客户综合营销方案汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇客户综合营销方案范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

篇（1）

一、定制营销的概念及发展

定制营销（Customization Markting）是指在大规模生产的基础上，将市场细分到极限程度――把每一位顾客视为一个潜在的细分市场，并根据每 一位顾客的特定要求，单独设计、生产产品并迅捷交货的营销方式。它的核心目标是以顾客愿意支付的价格并以能获得一定利润的成本高效率地进行产品定制。美国著名营销学者科特勒将定制营销誉为21世纪市场营销最新领域之一。在全新的网络环境下，兴起了一大批像Dell、Amazon、P&G等为客户提供完全定制服务的企业。在宝洁的网站能够生产一种定制的皮肤护理或头发护理产品以满足顾客的需要。 从营销实施的起点看，定制营销是“零起点”营销，而传统营销是“非零起点”营销，传统营销通常是利用较多的库存缩短供货时间，而定制营销的库存较少甚至为零，导致供货周期较长，时间优势不明显。而客户在通过定制化获得优质的个性化产品和服务的同时，更希望企业提供的产品和服务准时、快捷，以减少其购买决策的的不确定性，降低购买决策的风险。因此，构建基于时间竞争的定制营销系统对顾客满意度、顾客忠诚、顾客终身价值、顾客关系、顾客服务价值链的提升有十分重要的意义。

二、定制手机营销策略设计原则

新联通的选择根据上述国内外定制模式的具体情况来看，新联通在“3G”发展的不同时期可酌情选择不同的定制模式。各种销售模式都在这片红海中历经洗礼。从传统分销模式，到如国美、苏宁等大型家电卖场市场称霸；本文通过对现行手机市场营销因素竞争状况的分析，并结合新联通所处内外环境的具体情况，通过有效论证，指出新联通要在“3G”时期突破原有发展瓶颈，提升市场竞争力必须加快手机定制业务的发展。但是，随着后期“3G”市场竞争业务的加剧，参与市场竞争的各运营商必然都将开展各自的手机定制业务。如何体现差异性，避免同质竞争所导致的资源浪费，采取怎样市场营销了策略，突出各自手机定制业务的优越性。

客户需求导向原则以客户需求为导向是整合营销理论产生的基本出发点之一。因此整合营销策略设计上要加强客户服务导向，新联通在搭建整合营销组织体系时，发挥核心经营部门与参与市场沟通的机会，市场调研和整合方案的提出要以满足客户需求作为根本出发点而不是以完成销售任务为目的，检验整合方案的标准要以提高客户满意度，降低客户投诉率为考核要求。

沟通协调原则沟通协调是整合营销策略设计的重点，整合营销的结果之一就是体系内的信息共享，沟通协调顺畅。整合策略在一定程度上要实现体系内各要素功能的重新分配，在组织体系设计上要以项目制管理为权责分配的依据，除实现原有职能行政上下级的政令通达，同时又要确保，各职能部门间以整体工作和活动为出发点，加强横向练习和沟通。要保证组织在实施整合战略过程中容易在某权责分配上加剧组织成员间的矛盾，带来紧张气氛、严重的对立冲突。在整合的过程中以及整合后的组织中更要重视沟通协调，实施中要增加透明度，做好成员的沟通、协调工作，加强相互间的了解，尽量减少整合带来的环境震荡。

系统高效原则整合营销方案的提出是涉及资源综合利用，发挥各资源优势，进行取长补短的一项复系统工程，在整合中需要用系统的观点和方法思考，把企业看成为顾客提供需求、服务的整体，而不仅仅是各个要素的简单组合叠加。另外，整合方案的落实还必须注重执行效率，高效的整合原则反映着一种强烈的紧迫感，其效果远远超过缓慢、渐进、低效的整合策略。

快速反应原则从通信市场环境来接看，无论从技术工具、竞争手段、市场营销行为上都无时不再发生变化和调整，并且，随着业务内容的丰富，客户需求也不断体现出差异化和多样化。整合营销策略要实现对市场的快速反应，就必须适应在新环境下随着市场的变化，需要迅速捕捉到各种有用信息，并确保在第一时间内将这些信息及时的传递到体系内进行加工整理。同时要求，各种营销政策在落地后的市场反映要能及时反馈并为下一步及时有效地调整提供依据。

三、定制营销模式的竞争优势

篇（2）

【公司简介】奥美世纪是WPP旗下奥美集团的子公司，提供全方位的新媒体策划和购买以及直效媒介规划服务。

【主要业务】数字广告和行销、数字电视、电子邮件行销、搜索行销、数字媒体的新形式（如博客和视频博客）等。

狄杰斯（Digitas）

【公司简介】狄杰斯企业管理咨询有限公司隶属于阳狮集团，是中国专长于设计、开发和实施网络营销解决方案全案的专业数字营销公司。

【主要业务】将媒体、营销、技术、创意、想象与分析融为一体，为客户提供全方位服务，同时拥有和运营着独立医药营销品牌――Digitas Health，以及专业全球数字制作公司――Prodigious Worldwide。

知世・安索帕(wwwins Isobar)

【公司简介】知世・安索帕隶属于安吉斯媒体集团，是华人市场颇具领导地位的数字营销顾问公司，擅长整合无限创意与专业技术，为客户提供最佳的商业解决方案。

【主要业务】全方位整合营销服务，包括提供创意和营销策略、广告投放、社会化媒体、SEO/SEM营销等。

Tribal DDB

【公司简介】Tribal DDB是DDB中国的一员，隶属于宏盟集团（Omnicom Group Inc.），是数字化的营销专家，为客户提供满足消费者需求的整合营销策略及创新的品牌互动经验。

【主要业务】全方位的数字营销服务。

电众数码（&c. Inc.）

【公司简介】电众数码着眼于数字时代最领先的营销模式，整合市场资源、创意资源、媒体资源，为互动领域提供综合服务。

【主要业务】网络行销策略；网络媒介策略与计划；网络媒介购买、投放、监测、评估、优化；SEM；网络公关；网络广告与营销网站的创意构思、视觉设计互动技术开发、制作。

昌荣互动

【公司简介】昌荣互动隶属于中国本土最具实力的整合传播集团之一昌荣传播集团，拥有国内领先的互联网投放及管理技术，以及强大的媒体购买能力，是专业的互联网整合传播服务公司。

【主要业务】互联网广告、创意、策划、公关、舆情管理、口碑营销、网站构建与优化、新媒体创建与管理。

广告商

华扬联众（Hylink Ad）

【公司简介】自2003年起成功转型为提供互联网及数字媒体领域全方位服务的广告公司，并致力于提供跨媒体领域的整合营销服务。

【主要业务】提供策略、创意、媒介整合等服务。

腾信创新

【公司简介】腾信创新综合运用数字媒体的多种解决方案，向客户提供各种创新的数字沟通和数字行销服务。

【主要业务】广告、媒体计划与采购、策略支持、网络公关、创意响应、SEM、SEO、腾信富媒体、腾信无线营销平台、游戏植入广告平台等。

新意互动（CIG）

【公司简介】新意互动一直致力于专业的网络整合营销传播服务，是专业的整合数字营销解决方案提供商。

【主要业务】网络广告投放与创意、网站建设与维护、网络整合公关、网络互动活动、无线营销及其他数字营销等。

葛瑞广告

【公司简介】葛瑞广告是隶属于WPP集团的葛瑞集团旗下的子公司，全球最大的广告商之一，专注于品牌管理和广告业务。

【主要业务】提供集品牌策划、创意、媒体、整合行销和互动推广于一体的服务。

三星鹏泰

【公司简介】三星鹏泰提供整合Digital Marketing的管理咨询服务。

【主要业务】基于中国商务环境的市场调查、市场战略、网站建设策略与运营方案、各类互动营销活动、网络信息管理系统以及客户管理系统的全方位整合管理咨询服务。

欧安派（O.M.P）

【公司简介】上海欧安派广告传播有限公司是一家提供互动行销顾问服务的专业机构，为客户提供专业的互联网整合营销方案。

【主要业务】网络整合行销、网络口碑公关策划执行、网络媒体计划与购买、网络创意设计开发、多媒体效果设计等。

广告网络

好耶

【公司简介】好耶广告网络是一家集网络广告技术服务、线上营销服务和效果营销服务为一体的专业网络互动营销服务公司。

【主要业务】涵盖了广告投放、监管、创意、定向和效果评测等。

随视传媒

【公司简介】随视传媒作为百度TV独家运营伙伴，是中国最大的互联网视频广告分发平台，也是中国第一大互联网广告智能传播服务商。

【主要业务】以数字营销为主营业务，拥有国内领先的智能化数字媒体投资管理平台AdMan与DIGIEQ，为每一位广告主提供最高ROI(投资回报率)和可衡量的传播效果分析。

易传媒

【公司简介】易传媒（AdChina）是中国的一家整合数字平台，致力于为品牌主和公司提供整合数字营销解决方案。

【主要业务】品牌推广、口碑营销和在线销售等一系列产品和服务。

聚胜万合（MediaV）

【公司简介】聚胜万合（MediaV）是一家专业从事精准营销及数字营销的专业广告技术和服务机构，通过数据分析，实现对目标消费群体的精细分类和定向广告效果的动态优化。

【主要业务】广告资源管理、广告投放控制、广告效果分析和监测、数据处理及动态优化、网页监测及网络访问行为分析、目标受众精细分类等。

传漾科技

【公司简介】传漾科技以广告技术和数据洞察为驱动，致力于成为中国互联网营销的商业智能引擎。

【主要业务】广告投放、效果监测、电子商务、广告销售、技术研发及各项增值服务。

悠易互通

【公司简介】悠易互通是中国领先的受众网络数字营销公司。致力于以互联网广告定向技术及优化系统，深入分析中国网民的兴趣与属性；通过数字媒体整合传播渠道，为客户的品牌数字营销提供全方位的解决方案。

【主要业务】受众洞察、精准定向及优化、整合媒介购买、精准用户关系管理、分析报告。

互动通

【公司简介】hdtMEDIA是hdt*互动通旗下全新一代数字媒体营销服务品牌，覆盖中国四大门户网站、搜索引擎和超过千家的垂直网站，以及数字领域所有媒体平台。

【主要业务】 全面综合媒体资源、广告形式、投放技术，为客户量身定制媒介整合策略。

无线营销服务机构

亿动广告传媒（Madhouse）

【公司简介】亿动广告传媒是中国最大、最智能的移动广告网络，以领先的无线营销解决方案，通过整合广告主和无线互联网络资源，充分实现无线媒体的巨大能量。

【主要业务】无线广告精准投放、无线广告效果监测、无线互联网广告技术支持、一站式无线广告营销和管理服务等。

篇（3）

整合营销是招商行业竞争重点

“谁获得客户，谁就获得市场”。这一亘古不变的理论一直延用至今。当前消费者获得品牌与产品的渠道已经悄然从电视、报纸等传统媒体逐渐向互联网转移。而网民获取信息的渠道也越发多样化了。网络营销也从初期单一的广告营销模式逐渐细分为新闻营销、社区博客营销、搜索引擎营销、数据库营销、病毒营销、事件营销等多个新兴领域。但是传统电视媒体和平面媒体仍然是一个非常重要的广告载体，尤其是在诚信度和感染力方面优于其他传播形式。所以，提供跨媒体高效整合的营销服务方案，整合电视广播、报纸杂志、网络营销等推广方式将成为当前招商加盟行业培育竞争优势的重点。因此如何整合各种有效的营销模式，达到对目标受众的精准投放也成为企业越来越关注的问题。

此外，网页搜索目前占据着中国网民覆盖量的主导地位。但是社区、微博等行业的增速也不容小看。这些后起之秀相比搜索引擎的优势在于企业品牌口碑的塑造。在当前的社会化媒体时代，每一个网民都有可能成为企业品牌宣传的一个渠道。品牌推广结合口碑塑造的推广方式，才是网络招商行业获得客户的有效途径。

领悟整合营销的精髓

篇（4）

物业管理，是一项结合中心、小区公共设施维修、保洁、绿化、保安等服务项目为一体的综合性工作。在现代经济社会不断发展变化的形势下，人们的生活水平不断提高导致物业服务需求增强、房屋及设施设备的维护管理专业性程度要求也更加严格。现如今，物业管理已经不仅仅被小区等房产类行业所需要，更实被各大行业公司以及其下属的职工家属楼区所需要，这也让其成为了一家企业中不可或缺的部分。在一家公司中，其物业管理工作的质量高低也在一定程度上的影响着该公司的发展形式，做好物业管理工作就是维护好了公司的各项基本设施与公用环境，维护了公司的良好形象。同时，一家公司的物业管理工作也起着稳定职工工作的作用，做好公司下属家属楼的物业管理，在为职工带去生活便利的同时，也可以让职工感受到公司给予职工的关怀与温暖，从而加强自身的工作热情。综上所述，物业管理不仅仅是我XX公司的后盾支撑，也是一项可以从多方面整合，以促进公司营销的重要管理活动之一。

篇（5）

一、美国学者舒尔茨早期对整合营销传播的定义是：“整合营销传播是一个业务战略过程，它是指制定、优化、执行并评价协调的、可测度的、有说服力的品牌传播计划，这些活动的受众包括消费者、顾客、潜在顾客、内部和外部受众及其他目标。论文百事通”强调整合营销是“以消费者为核心重组企业行为和市场行为，综合协调地使用各种形式的传播方式，以统一的目标和统一的传播形象，传递一致的产品信息，实现与消费者的双向沟通，迅速树立产品品牌在消费者心目中的地位，建立产品品牌与消费者长期密切的关系，更有效地达到广告传播和产品行销的目的。”这一定义与其他定义的不同在于，它将重点放在企业的商业运做过程上，强调整合营销对品牌传播与塑造的作用，认为应该深入分析消费者的感知状态及品牌传播情况，通过各种手段的整合达到最好地在消费者心中树立品牌形象的目的。最重要的是它隐含地提供了一种可以评价所有广告投资活动的机制，因为它强调消费者及顾客对组织的当前及潜在的价值。

在舒尔茨的整合营销传播观念中，认为整合营销传播包含了复杂的层次：首先是基础的传播技术和工具的整合，其次是重新界定传播的范围，其实就是要创造新的营销传播概念，品牌形象。再次，要利用信息技术，发展出消费者数据库。最高层次，则是将企业的营销传播行为和企业的财务运作、资本要求结合在一起。这种系统的操作模型，由于涉及到组织改造、信息技术应用等等，往往被人批判，认为花费巨大，只能有大公司才能执行。

根据最近中国企业在事件营销活动的表现及舒尔茨的整合营销传播理论，作者对现有的活动营销过程中的整合营销层次分为如下四种类型：

一单向被动的较为简单的整合营销层次

在这一整合营销传播层次中企业关注的是如何利用已经出现的或可以预知的事件来进行整合营销传播，企业通过与相关媒体合作，发表介绍和宣传企业的产品或服务的文章或广告，或者企业利用社会上有价值、影响面广的新闻，不失时机地将其与自己的品牌联系在一起，来达到借力发力的传播效果。例如在“神六”发射活动过程中，蒙牛5秒146万继续赞助“神六”的央视直播。而家电厂商也是蜂拥而至。刚刚经历了重组、停产等种种危机的科龙也试图借助“神六”恢复品牌形象和名誉，不惜重金拿下顶级赞助商的名号，同时旗下冰箱、空调、冷柜、洗衣机等五大类产品成为“中国航天专用产品”。

与此同时，那些挤破脑袋没有成为赞助商的企业也通过其他方式搭乘“神六”这趟顺风车，例如海尔、康佳等都采取了曲线介入“神六”营销的方式。2005年9月，在“康佳捐赠中国航天中心暨联手‘科技共建单位’签约仪式”上，康佳捐赠了包括液晶、等离子彩电在内的价值近百万元的科技产品系列。这些捐赠产品将被中国航天员用于未来的日常学习训练工作中，并结成“科技创新共建单位”。

单向被动的基于传播技术和工具的整合层次现在已经为众多的企业所掌握，所以在实践的过程中很容易出现一窝蜂的现象，使信息的传播效果大打折扣，更重要的是它是一种单向被动的较为简单的传播方式，消费者与顾客之间无法形成互动，因而无法对于传播的效果进行量化评量，企业处于一个较为不利的地位。

二主动的基于多种传播技术和工具的互动整合营销层次

主动的基于多种传播技术和工具的互动整合营销传播是指企业利用创造出的事件营销机会，与信息的接受者（潜在的消费者）之间事先沟通上的互动营销层次。互动式营销现在可以进入到人们生活的各个方面，并且能够适应人们在各个方面的不同的需求。比如说从消费者上班的路上到夜晚回家，互动营销的技术都可以适应不同的环境，通过短信平台和网络平台来使互动式营销来影响消费者。

例如在杜邦LYCRA于北京、上海两地举行的“莱卡风尚之城”（LYCRACITYOFSTYLE）大型品牌推广活动中，开展了短信即时抽奖活动，该项目包括了专用抽奖程序、索尼原版音乐“贴身情人”铃声下载和短信互动系统服务。杜邦LYCRA主办的这次活动，首次采用了最为时尚的媒体——短信互动系统，来开展对LYCRA及45个服装著名品牌的市场促销活动。在数千家专卖店，有几万人参与的短信即时抽奖活动，成为国内涉及面广、规模较大的的市场推广盛会。而可口可乐公司今年则在上海与美国暴雪娱乐公司及美国第九城市计算机技术咨询（上海）有限公司联合主办“要爽由自己，冰火暴风城”的《魔兽世界》嘉年华活动，借助网络游戏《魔兽世界》目前在中国极具人气的势头，通过“ICOKE”网站发放门票，将网络与营销相结合，在短短的一个月的时间里，创造出了1500万的人流量，因为在网络游戏《魔兽世界》里，虚构了一个庞大的商业虚拟世界，里面有发达的商业体系，玩家可以扮成不同角色通过购买可口可乐产品而获得能量，这样可口可乐已经不仅仅是一种饮料，而是一种与潮流同行的流行元素，这极大地扩大了可口可乐在青少年中的影响力。

由此可见，从整体上来看，表面上实施互动营销的一个过程，与广告商来设计一个消费品广告是差不多的。就是能够找到一个方式，能够以一个吸引人的方式，利用媒体的方式来向消费者传达一个信息。但实质上它却是主动的基于多种传播技术和工具的互动整合营销层次。

三数据库式的互动整合营销层次

如果活动营销确实参与人数众多，影响重大，但是随着活动的结束，消费者也随之消失了，显然其效用是短期的。数据库式的互动整合营销层次则更进入了一步。数据库营销，就是利用企业经营过程中收集、形成的各种顾客资料，经分析整理后作为制定营销策略的依据，并作为保持现有顾客资源的重要手段。数据库营销需要一个强大的营销数据库来支持。营销数据库其本质就是提供了一个关于市场行情和顾客信息的数据库，存储现有顾客和潜在顾客的基本资料，营销人员可以有的放矢的开展营销活动，并通过分析顾客的交易记录，采取相应营销措施加强现有顾客的品牌忠诚度和发现潜在顾客。著名的80：20法则显示，公司的80%的利润来自20%的老顾客，企业与新顾客的交易费用是与老顾客交易的5倍，培养顾客的忠诚度是营销中的最大挑战。互联网上，顾客希望得到更多个性化的服务，因此可以根据顾客数据库中的爱好记录，发送其感兴趣的公司产品目录，进行一系列的定制服务。

例如近几年在数据库营销方面最典型的案例是广州《赢周刊》。其成功的关键是组建活动俱乐部，如“60年代俱乐部”、“赢家俱乐部”、“华南MBA俱乐部”，积累了大量的互动消费者宝贵数据。后来，利用这些数据提高了订阅率，建立了良好的品牌形象。尤其难能可贵的是获得了广告主的认可。最后在实施数据库营销方面，《赢周刊》与南国奥林匹克花园合作，利用该数据库提前实现该楼盘理想销售业绩，这一创举已成为行业内的一段佳话。

因此，需要从顾客的实际利益出发，合理地利用顾客的主动性来丰富和扩大顾客数据库，并加以商业策划与运用，企业方能取得不错的经营业绩。

四系统方案式的多产业合作多赢整合营销层次

整合营销讲究以由外而内战略观点为基础，与利害关系者(Stakeholders＆InterestGroups)进行有效沟通。其中利害关系者，理论上包含两层含义，直接利害关系者包括消费者，企业自己的员工、投资者、竞争对手等，间接利害关系者包括社区、大众媒体、政府、各种社会团体等。这些利害关系者，决定着企业销售的成败。企业通过与直接消费者、保险公司、商等利害关系者的沟通，组成一个“快乐的商业链”，由于这个商业链本身就是一个良性的物流和财务的回环，所以才能顺利地完成产品的销售任务。新晨

篇（6）

关键词：银行网点；综合性经营；管理建议

Abstract：Branch　management　is　a　great　concern　of　both　domestic　and　foreign　commercial　banks，but　the　related　research　is　limited　at　present.　This　paper　starts　with　present　situation　of　bank　branch　management，and　refers　to　foreign　competitive　mode，and　considers　bank　outlets　integrated　operational　objectives.　This　paper　puts　forward　for　the　first　time　to　carry　out　comprehensive　management　suggestions.

Key　Words：bank　outlet，integrated　management，suggestion

中图分类号：F830

文献标识码：B

文章编号：1674-2265（2012）12-0074-04

近十多年来，　国内银行在营业网点建设方面始终不断探索、不断进步。随着金融市场的竞争加剧，各家银行为了在艰难的市场环境中取得发展，在零售网点布局和经营中采取了各种经营策略，以节省成本取得最大化的销售和盈利。在网点数量和成本有限的情况下，如何最大程度地提高网点效能，是目前各家商业银行管理者都十分关注的问题。我国商业银行在网点转型中，也着力开展了改善网点布局、改善业务流程、加快向自助渠道迁移、改善绩效管理等方面的工作。但相对整个金融市场环境、客户群体、业务种类、经营策略等方面的变化来说，营业网点的发展变化仍显得相对滞后。本文重点针对网点综合经营管理——综合性网点、综合柜员制、综合营销队伍“三综合”方面进行分析，并对如何加强银行网点转型，推进网点综合性经营管理提出相关建议。

一、银行网点综合性经营现状

目前，我国商业银行网点存在的一个普遍问题是经济结构单一、规模效率低下。多年来，各商业银行在追求经济发展的过程中，只讲求经营网点数量的增长和规模的扩张，而忽视对其结构进行改善和经营质量的提高。网点经营结构单一，绝大部分网点单对公或者单对私，或者分区经营，对公部分专营对公，对私部分专营对私。所有经营网点或者只能服务于企事业单位，或者只能面向储户；即使规模较大的营业机构，在提供各类金融产品服务时，也是自成一体，无法在一个窗口、一个柜台提供全方位服务。经营网点内部经济结构的单一性，使得商业银行本来就稀缺的资源无法优化配置，更得不到高效应用，无法产生规模效率。这种传统单一的经营理念，会导致商业银行网点不重视对金融产品和服务的开展推广。主要表现在：

（一）单功能对私网点占比较大，迫切需要提高渠道效能

对我国国有商业银行网点进行考察，发现建设银行对外营业机构单功能对私网点占比33%（4541个）；农业银行仅储蓄所就占比2%（371个），工商银行仅储蓄所占比5%（865个），中国银行全部定于综合性网点，但也是分开对公对私专区。考察发现银行营业机构功能单一，对公对私界限分明，为客户提供综合亟待强化。

（二）营业网点人员、功能区域需求矛盾突出，迫切需要实现资源共享

营业网点人员安排和岗位设置受条线分割限制，柜面业务前后台分离，电子渠道分流后部分网点柜员闲置与客户排队并存，迫切需要推行综合柜员制；对公中高端客户服务场所需求强烈，迫切需要复用已设立的对私中高端客户服务场所，进一步实现网点资源整合共享。

（三）公私联动营销不足，迫切需要加强综合营销提升市场竞争能力

零售网点一代、二代转型，实现全行零售网点统一的岗位设置和服务规范，提高了个人客户营销服务能力，但随着市场竞争日趋激烈、客户需求多元变化，迫切需要组建网点综合营销团队，公私联动实现营销资源运用最大化，推动对公、对私业务快速发展。

二、外国银行网点经营管理情况

国外的商业银行发展程度高于我国，一些先进银行的银行网点建设值得我们学习和借鉴。应分析外国商业银行网点经营建设的特点，再结合我国商业银行的特色取其精华，取长补短，加快网点经营架构建设转型升级。

（一）物理性网点再次成为渠道建设的重点

上世纪　80　年代以来，随着西方信息技术的发展和电子网络的普及，网上经济交易活动日益频繁，国外商业银行加快了网络银行的建设步伐，纷纷裁减物理性网点，将银行活动和顾客服务大量转移到　ATM、电话银行、网上银行等自助模式。但实践证明，渠道的迁移带来了银行运营成本的下降，却没有带来相应的盈利增长。顾客大量采用自助渠道后，与银行关系日渐疏远，顾客接触机会的减少导致了顾客贡献率降低、满意度下降、忠诚度降低、新开户量减少、产品销售成功率低等不利现象。在美国的一份在线调查中，72%的受访者表示主要通过网点渠道购买产品，而人工电话服务、网上银行和语音电话服务的使用比例分别是63%、53%和42%。此外，78%的受访者表示未来仍将通过网点购买产品。

（二）新型网点在功能和布局上发生了根本性转变

1.　业务模式重塑。由传统的“出纳网点”转变为产品销售中心和利润中心。首先是将多数交易性业务导向自助机具，将后台操作集中到后台处理中心，降低运营成本，减少员工数量，使网点可以专门交叉销售有利润的产品和附加服务。其次是网点员工由柜员转变为顾问型销售员。冠以客户顾问、客户服务官、业务经理、个人银行家、个人金融顾问或金融规划经理等头衔的顾问销售员工，一般在网点员工总数中占到2/3以上。银行的销售员工在提供咨询的过程中实现产品或服务的销售。

2.　改善内部分区设置。对网点内的每个功能区域精心划分布置，使网点的销售功能最大化已成为标准的行业做法。再造网点的经典布置是三个分区：自助区、柜员区、顾问或销售人员区。此外，一般还有客户等候区和产品展示区。通过这种分区设置既使各种自助渠道得到充分利用，减轻柜员压力，也使网点的产品与服务销售最大化。

3.　改造营业环境和条件。成功的银行网点要有经过深思熟虑设计的环境，使客户在其中感到舒适，使员工能够高效率地操作。过去，网点的形象设计最注重的是安全性和坚固性，而现在，网点的形象设计更注重开放透明、便于沟通但又兼顾客户的私密，并能够吸引更多客户进入。网点设计一切从顾客的角度出发，达到互动的服务效果和更好的交易体验。

4.　管理方式扁平化。银行网点的业务经营自不断扩大，　银行总行与各网点形成中心—辐射式组织管理结构。总行是经营决策中心、信贷审批中心、产品创新中心、技术支持中心和后勤服务中心，　而营业网点是销售中心。

三、银行网点综合性经营目标

针对目前我国商业银行网点经营建设的现状和存在的问题，我们知道银行网点经营转型的重要性和紧迫性。为了深化营业网点转型，一个科学可行的方式就是实施银行网点综合化建设，进行银行网点综合性经营管理，进一步提高银行营销服务能力和客户体验，优化营业网点业务与服务流程，不断提升整体竞争力。综合性网点是指既能够为对私客户也能够为对公客户提供支付结算服务的多功能网点。包括如下几方面：

（一）推进单功能网点向综合性、多功能网点转变

推进单功能对私网点开办对公业务；推进私人银行等机构受理对公业务；新设网点综合化，结合市场和客户需求开办对公业务，在柜台设置、人员配置、业务培训等方面，统筹安排，实现对公业务受理服务最大化覆盖。

（二）推进营业网点柜员向综合柜员制转变

实施对公柜员综合受理业务；实施对私柜员综合受理业务；实施网点后台人员综合化。

（三）推进营业网点综合营销队伍建设

整合营销资源，提高市场扩展能力，打破部门、条线界限，最大程度地促进各业务条线人员、产品、渠道和市场等资源实行联动营销。突出专业专注，为中高端客户提供个性化、综合化的金融解决方案，提高客户对银行的依赖度和忠诚度，从根本上改变客户基础薄弱的问题，提升银行的核心竞争力。组建综合营销团队，整合网点的营销岗位，培养复合型营销人才，提高综合营销能力。

四、银行网点综合性经营管理的建议

基于银行网点综合性经营管理的目标，为推进综合性网点、综合柜员制、综合营销队伍“三综合”建设，拟提出以下建议。

（一）整合功能区域，提高网点资源利用效率

综合性网点必须结合对公客户业务办理特点，灵活安排对公柜台办理对私业务，即在对公业务空闲或不影响对公客户服务质量的前提下，对公柜台可以办理个人存取款、转账等业务量占比较大、单笔耗时较短的对私业务。专业、专注为对公大客户提供优质高效服务。原则上对公存款日均余额不低于20亿元，对公贷款余额不低于10亿元的一、二级分行所在城市行、专业支行以及为特定客户提供服务且一级分行认可的综合性网点，可设立一个重客服务中心，为大型央企、全国性和总行级战略客户等高端对公客户提供个性化、综合性一揽子金融服务。中心内可不单设对私柜台，但能够为该类客户提供个人业务服务。原则上对公存款日均余额在3亿元以上，对公贷款余额在2.5亿元以上的综合型网点可设立对公金融中心，为对公存款日均余额50万以上及大中型有贷中高端客户提供对公、对私、投资理财等各项金融产品与服务。客服务中心须优先复用已设立的私人银行和财富中心；金融中心须优先复用理财中心，实现网点资源有效利用。

（二）推行综合柜员制，支持网点综合化运营

其一，结合对公、对私业务量情况，合理安排对公柜员办理对私业务，打破对公、对私柜员业务分工限制，缓解对私客户排队严重状况。其二，结合单一对私网点对公客户需求，选取1至2个柜台安排对私柜员办理对公业务。对已部分实施综合柜员制的网点继续推进对私柜员综合受理，促进网点对公业务快速发展。其三，整合、复用网点对公、对私授权和后台业务人员，结合对公、对私后台业务处理量，合理安排网点后台业务人员数量，促进网点人员转向营销服务岗，实现网点人力资源有效利用。

（三）加强综合营销队伍建设，提高市场综合拓展能力

1.　组建综合营销团队。综合营销团队是在综合性网点内组建的，负责对公、对私所有客户和产品营销的常态化、任务型团队。团队成员包括网点负责人、营销主管、网点客户经理、网点产品经理以及其他兼职营销人员，或者上级行、海外分行专家。团队成员不分对公或对私条线，开展综合营销。网点负责人是综合营销团队的主要责任人，对高端客户须出面营销，对紧急事项应第一时间做出响应。

2.　统一工作流程，明确营销重点。综合营销团队根据营销对象，围绕“确定对象——制定计划——实施营销——售后服务——考核评价——总结表彰”等“六步法”，制定营销工作流程。柜面内营销侧重于挖掘客户潜在需求，开展公私联动营销；柜面外营销侧重于开拓市场，在专注营销目标的同时，结合客户需求，精准营销；“三大一高”客户须利用经论证后的、成熟的金融服务解决方案，开展综合营销。

3.　兼顾专业、专注，　强化营销针对性。综合营销团队应立足于网点客户资源，开展对公、个人理财、结算和小微企业、小额无贷户、企业关联人等所有客户市场营销。须根据所在网点的规模和客户结构有所侧重，特别是对公重点客户集中的网点，要配备专门的客户经理专业专注营销对公产品，同时联动营销个人产品。

4.　有针对性开展员工职业生涯培训，增强员工归属感。加强网点人员综合能力培训，围绕网点综合服务转型，新转岗的综合柜员、综合营销人员岗前培训面须达到100%；资金结算、公司、个人存款与投资、电子银行、小企业等业务条线须针对营业网点不同岗位员工，开展产品知识分级培训，每三年至少轮训一次，每名员工累计参加培训时间每年不少于10天。对营销服务岗位员工，须重点加强服务理念、沟通能力、营销技巧等技能培训。关心网点人员职业生涯，积极推进人本文化建设，关注营业网点员工成长，建立适应营业网点综合化转型职等序列，通过职业生涯规划、培训、激励、人文关怀等手段，增强员工归属感和自豪感。

参考文献：

[1]陈胡青.我国商业银行网点公司业务服务浅析[J].当代经济，2012，（4）.

[2]周艳华.试论商业银行网点建设中存在的问题及优化措施[J].金融经济，2012，（10）.

[3]申正波.网点转型存在的问题与对策分析[J].时代金融，2012，（8）.

[4]贾明琪，李成青.新银行监管模式下的商业银行经营转型思考[J].西南金融，2011，（12）.

[5]陈华.基于新网点主义的商业银行网点转型思考[J].金融理论与实践，2012，（2）.

[6]郭春胜.着力培育营业网点负责人的经营管理能力—农业银行下沉管理重心的关键举措[J].现代金融，2012，（1）.

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公司总部位于上海,并在美国硅谷拥有研发机构――Freecomm实验室,将国际最新技术与国内应用紧密结合。目前,斐讯通信已在北京、重庆、成都、昆明、南京、济南、杭州、武汉、长沙、太原等地建立分支机构。

作为国内新兴的数据通信产品供应商,上海斐讯数据通信技术有限公司自2008年11月成立以来,凭借优良的产品、良好的营销和服务渠道,锐意进取,取得了飞速发展。斐讯通信位于总部上海的研发中心、生产品控物流中心一期投入使用,将斐讯美国硅谷分支机构 Freecomm 实验室的最新科研成果源源不断地引入国内。

2009年,是斐讯品牌在数据通信领域迅速崛起、崭露头角的一年。2009年2月,斐讯通信在北京召开会,FreeSwitch 8000系列高性能多业务交换机正式对外。2009年3月,斐讯FreeRouter路由器问世。2009年5月,斐讯推出SOHO级网络解决方案。2009年6月,FreeFirewall防火墙和FreeView网管产品推出。

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近年来，为持续提升客户体验，该行针对不同客户推进了网点服务流程标准化和差别化建设，规范了网点对普通客户的标准服务流程以及对VIP客户的差别化服务流程，初期收到了明显成效。但随着业务发展压力的不断加大，由于网点人员不足、考核不到位等问题，导致网点越来越重视短期业绩，而注重客户体验的标准化或差别化服务流程在网点层面已很难彻底落地，先进的流程退化、虚化的现象较为严重。

（二）产品同质化严重，创新能力亟待提升

当前，客户对银行的两大金融需求是资金结算和资产保值增值。在资金结算方面，该行虽然网络较为发达，但相对中小商业银行甚至部分国有银行结算手续费偏高，不具有竞争优势。在投资理财产品方面，从当前中高端客户需求较为强烈的银行理财产品看，不论在产品发售规模、档期安排和产品收益率还是受众客户群等方面，该行均不具有明显优势。

（三）岗位间联动不足，激励机制亟待优化

该行网点普遍实行以“买单制”为核心的内部考核激励机制，这种考核机制在有效激发员工销售热情的同时，对客户“过度营销”、“竭泽而渔”、“重复营销”的现象也时有发生。同时，由于没有考虑网点不同岗位之间工作性质和资源禀赋的差异，而是一味地实行“全员买单”，导致岗位间有效协作不畅、联动不足。加之，以产品为中心的“买单制”，严重背离了“以客户为中心”经营理念，极易导致客户流失。

（四）营销理念落后，客户营销服务模式有待转变

当前，该行对客户营销上一是重增量客户、轻存量客户，重开源、轻节流，直接导致存量客户的大幅流失；二是网点人员在营销过程中主要为单一产品营销，缺乏综合营销意识。而且营销人员多为单打独斗，缺乏条线内部以及与对公部门之间的联动；三是产品营销靠经验，或者靠客户关系，缺乏对客户需求的深入挖掘和分析，营销效率欠佳，客户体验差；四是营销渠道方面，主要还停留在传统的报纸、电台等渠道，未能跟上互联网金融或移动金融的发展步伐

二、个人客户关系维护策略

（一）加大网点资源投放，提升客户服务能力

一是坚持人力资源向营业网点倾斜。要坚持大网点、小分行的理念，尽量压缩管理行人员总量，将有限的人力资源向网点倾斜。柜面的人员结构要在保证交易核算处理的情况下，积极向营销服务岗位分流，继续加大客户经理队伍建设力度。二是加大前后台业务分离力度。将与客户营销服务不直接相关的工作，最大限度转移至上级行处理，有效释放网点营销服务资源。三是加大自助设备和电子银行设备在网点的投放，加大对客户的宣传和指导，培育客户使用自助设备和电子银行的习惯，提升客户服务能力。

（二）优化网点服务流程，有效改善客户体验

全面梳理网点各项业务，进一步优化柜面业务流程，优化网点劳动组合，分岗位建立并推行适应业务发展的标准化柜面操作流程和产品销售流程，实现网点交易业务便捷化，营销服务标准化，实现对VIP客户服务的个性化。同时，跟进考核配套机制，按照每个岗位“干什么、考核什么”的原则，建立各岗位序列的考核激励机制，引导岗位员工落实客户服务流程。着力打造流程化银行，切实提高客户体验。

（三）加大创新力度，适应市场发展需要

一是紧盯同业发展动态，研究跟进客户需求，针对不同层级客户研发针对性的产品，最大程度满足客户需求。二是要将营业网点打造成产品销售平台。按照“大零售”的理念，推出面向个人客户和小微企业的综合产品业务，为不同客户群体推出定制化产品套餐服务，提升综合竞争能力。

（四）优化考核激励机制，充分调动员工的营销积极性

结合业务发展实际，充分考虑网点资源禀赋的差异，调整“买单”在网点绩效工资分配中的比重。在对支行网点分类基础上，推行以关键业绩、关键任务和买单激励相结合的考核激励机制，引导岗位间实施团队协作，提升整体营销能力，同时引导全行树立长期发展的理念，促进业务的健康持续发展。

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（一）银行客户经理队伍的整体素质不高

客户经理的职责要求其不仅要熟悉银行业务，还要在企业经营、资本营运等方面把握较高的操作技巧，可在产品组合、企业重组和金融顾问等业务领域为客户服务。但由于我国商业银行的客户经理多是由过去的信贷、对公存款和储蓄存款业务人员简单转换而来，他们的业务知识结构单一，只了解各自领域的产品，综合业务技能较低，营销能力不强，难以与客户建立起良好的关系，不能胜任客户经理所必须承担的工作任务。

（二）客户经理对产品的熟悉程度偏低

为拼抢市场份额，商业银行加大创新力度，不断推出新产品、复杂产品，但大部分客户经理对此缺乏研究。

（三）客户经理市场营销方式单一

一是不注重客户经理优质服务的内涵，不以优质服务、综合服务取胜，而是简单地利用人脉关系开展竞争，给业务的稳定发展带来潜在的风险。二是缺少市场营销与产品创新的互动机制，客户经理全方位服务功能、信息传递功能等根本无从谈起。

（四）客户经理模式缺乏整体联动功能

一是由于客户经理的设置还沿用对口设置的原则，业务管理部门条块分割、各自为战，各个部门只推销自己的产品，经常出现多个条线的客户经理去营销同一客户，很难形成营销合力，不利于提高服务效率。二是一个客户要面对银行的多个业务部门，导致交易成本的提高及信息不对称，不利于提高客户满意度。

（五）考核机制欠科学

我国商业银行对客户经理的考核主要是考核指标业绩，且在年度内考核标准经常变动，缺少如对客户经理日常工作情况、风险控制评价、团队协作精神、客户评价等方面的定性考核，不能有效调动客户经理的积极性。

二、创新银行营销新模式

（一）营销团队的组成架构

营销团队由客户经理、对公产品经理、个人产品经理各一名共同组成，由客户经理任团队负责人。客户经理负责联系客户，牵头制定营销方案并组织营销；产品经理熟练掌握本条线的产品特点和业务流程，参与制定营销方案及组合产品营销。

（二）团队型综合营销模式的特点

1.　发挥专长，优势互补。客户经理拥有广泛的人脉资源和良好的沟通技巧，善于发现和挖掘客户需求：产品经理属于专业技术人员，精通个人产品或对公产品的特点等，能准确解答客户疑问，精准响应客户需求，达到优势互补的效果。

2.　响应需求，综合服务。随着我国企业的多元化、国际化以及公民理财投资的愿望日趋增强，企业和公民个人对银行服务的需求更加多样化、复杂化，过去单一的客户经理营销已不能满足客户的金融服务需求，而团队型综合营销既可为客户提供单一产品，也可为客户制定综合化、差异化的金融服务方案，有效满足其需求。

3.　传递信息，研发新品。目前客户经理受业务素质所限，对客户提出的新需求不敏感或非本条线的需求不能及时传递给相应的产品部门，影响了服务质量。团队营销时，团队内部信息共享，能够积极响应客户需求，筛选出有价值的信息，及时传递给研发部门，设计开发新产品。

4.　留住人才，稳定客户。客户经理一般掌握着丰富的客户资源，股份制银行、外资银行纷纷到现有商业银行挖抢客户经理人才，客户经理在“跳槽”的同时也带走了一批客户资源，造成银行人才和客户的“双流失”。在团队型综合营销模式下，是由团队为客户服务，个人的影响力下降，而且客户对综合服务的依赖性高，有利于留住人才、留住客户。

三、建立与新模式相适应的运作机制

（一）建立人员选聘退出机制

商业银行应建立内部营销人才流动市场，通过竞聘上岗、单位推荐等形式选聘团队成员，把综合素质高、有较好公关能力和特殊社会关系的员工选作客户经理，把精通产品特点和流程或某项业绩突出的员工选作产品经理；通过业绩淘汰退出不合格成员，建立人员的选聘退出机制，保持团队高素质。

（二）强化教育培训机制

商业银行只有实施系统、连续、差异化的培训，才能确保一支由高素质的营销团队。一是开展职业道德、法规培训，培养其良好道德素质和合规经营意识。二是开展金融理论、银行产品和业务知识培训，培养业务功底。三是开展差异化培训，针对客户经理进行营销技巧、商务礼仪、心理学分析、产品特点等培训，培养其对客户的沟通能力和挖掘需求能力。四是针对产品经理进行产品全面知识和需求分析能力培训，培养其精细服务和金融创新能力。

（三）构建差异化营销机制

不同的客户有不同的金融服务需求，商业银行必须根据客户需求开展差异化营销。银行要根据客户的类别、企业性质、经营规模等划分公司客户的层次；根据客户的年龄、受教育程度、风险偏好等划分客户的层次。针对不同的客户或客户的个性化需求，向其营销合适的产品或提供差异化的服务。

（四）健全激励约束机制

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[中图分类号]F274 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2014）39-0180-02

自古以来就有“作贾行商”的说法，虽然表达的都是经商之意，但却存在着经营理念的差异，代表了两种营销模式，做贾是开店等客的意思，行商是主动出击营销客户，在旧时俗称“走贩”，现在更多指基于策划和包装的产品推介和品牌推广，以及营销人员在营业场所之外与客户的交流和互动，以此扩大产品影响力和市场占有率。

伴随着个人金融业务经营的不断转型，以网点为主阵营的营销模式已经无法满足大零售批量化、集群式的发展要求。为保持零售业务市场领先地位，工商银行浙江台州开发区支行领导班子转变思路，认为网点并不是市场竞争的主战场，而是根据地，依托网点阵地，充分利用设备，延伸业务辐射区域，变被动等待的坐商为主动出击的行商，开创了以新市场、新客户为目标，以新产品、新渠道为手段，以“上门营销”为特征的大零售业务营销管理模式。通过近半年时间的探索，重点面向机关、事业单位、集团性企业、军队、大型商品交易市场，着力加大交叉营销力度，为客户离行办理综合账户开户、借记卡启用、电子银行注册、个人理财等，有效打破了时空限制，拓展了营销手段和途径，逐渐形成了特色鲜明的行商文化。

1 明确发展航线，协力践行

第一把火：搭建平台。该行进一步调整前、中、后台的职能分工，由管理职能为主向管理和营销职能并重转变，成立了支行行长担任外出营销工作领导小组组长，由各部门网点负责人、中层管理人员、专业骨干、客户经理以及一线员工组成的立体交叉联动外出营销服务团队，以每周两次的频率开展外出营销服务活动，推进对市场优质客户资源的“网罗”力度。

第二把火：精准营销。个金搭台、网点唱戏。为了有的放矢开展外出营销，个人金融业务部将支行工资企业的个人全产品渗透情况以报表的形式展现，全面分析零售直销目标企业工资发展状况、客户金融资产分布情况以及金融资产渗透情况等基础信息，准确定位企业规模较大、员工收入较高、产品渗透潜力较大的目标客户，捕捉到流失的市场机遇，为团队有针对性地外出营销提供了翔实的数据支持。

2 实施内外联动，同心同向

第一步法：综合营销。为实现以客户为中心的综合化营销，支行决定改变原有公司客户经理和个人客户经理各成体系的模式，对客户经理进行整合，根据实际情况，组建了三组外出营销小组，每个营销小组由一名对公客户经理和两名个人客户组成，营销小组内实现客户资源共享，小组长负责提出综合营销指导意见，具体对小微企业贷款客户在配置公司相关产品的基础上，通过E式营销系统对企业的股东、高管、员工进行个人类产品的营销和配置；个人经营性贷款客户在配置个人相关产品的基础上，对其经营实体营销配置对公结算账户、企业网银以及工资等公司类产品。每周由小组长遴选走访企业、制订走访计划，组员客户经理梳理营销产品，共同开展走访营销工作，实现对公、个人业务的协调发展。

第二步法：考核导向。为充分发挥营销小组外出营销的积极性，支行针对全部金融资产设置了考核体系，对营销小组新拓展客户的价值贡献进行综合考核。对新增经营性贷款户和贷款额、对公账户、企业网银、工工资单位数和金额、信用卡、商友卡、个人网银、手机银行等指标都制定了相应的积分，并紧密贴合考核结果，物质性和非物质性相结合进行奖励，调动客户经理积极性。

3 提高客户黏性，破浪前行

第一，全口径配置。具体来说，是为企业贷款客户配置对公产品的基础上，通过E式营销系统对企业的股东、高管、员工进行个人类产品的营销和配置，如理财金卡、信用卡、电话银行、网上银行、手机银行、保险等常规产品的全覆盖式捆绑营销。个人经营性贷款客户在配置个人相关产品的基础上，对其经营实体营销配置对公结算账户、工资、企业电子银行、常年财务顾问业务、投融资顾问业务、安心账户托管业务、财险业务、企业年金咨询业务、现金管理、流动资金贷款、国内国际贸易综合营销等公司类产品。

第二，拳头式产品。工银瑞信货币基金收益高且存取灵活，相比之下更具流动性和安全性，十分迎合市场的需求。该行灵活把握，在全辖范围内主动出击挖转他行高净值客户、他行工资客户、第三方存款打新客户、尚未进入或占有率较低的专业市场客户、尚未设立网点的集镇等客户市场，促进外行资金归集。各网点专门成立小分队，携带3G终端，带上宣传折页，在网点负责人的带领下外出营销，通过员工现场演示、客户现场体验等方式，教会客户自主购买工银瑞信货币基金，特别是对使用余额宝的客户宣传工银瑞信货币基金的优势，同时，有意识地捆绑销售商友卡、网上银行、手机银行、信用卡等产品。

第三，细分式转变。集群式营销是外出营销工作主要拓展目的，该行外出营销工作从公司白领、工厂职工、社区居民、经营商户、学校师生等多个角度入手全面评估客户构成，深入了解核心客户需求，锁定客户群体，并以此为基础整合营销资源，准确定位重点市场，推广“项目制”营销模式，即采取“一户一策、方案营销”的整体拓展策略，策划设计一揽子金融服务方案，实行全方位、一体化综合营销与服务的创新模式。如在某通信龙头企业开展营销项目时，为该集团高管客户量身定制专属服务方案，配置一站式贴心的服务团队、独有的个人授信、专属的理财产品等，得到了该集团高层的高度关注与认可。通过该项目的有效实施，该集团集中办理工资、个人网上银行及手机银行，并做好首用辅导，指导通过网上银行、手机银行给家里、朋友体验转账汇款1元钱，确保了“开一户、动一户”，实现了个人电子银行量质并举发展。

第四，互动化交流。为了分一杯羹，互联网金融翻着花样推陈出新，令人目不暇接，一时间，甚至代替了部分传统银行网点的功能。其实，在办理复杂业务、获得金融资讯服务等领域，客户对个性化、差异化服务的需求较高，银行与客户之间需要深度互动和交流。外出营销能让银行工作人员在锁定目标客户群体的基础上，综合主动聆听、口头咨询、实地调查和关系培育等多种形式与客户互动、交流、协调，提升客户需求透明度，得到客户认可，从而进一步激发挖掘其他潜在需求，以及相关联客户的潜在需求，形成全方位的经营管理模式，是一个难得的营销机遇。

4 展望金融未来，顺势而为

第一，有效延伸服务半径。传统的营业网点经营模式逐渐出现网点数量、布局及服务接待能力与区域市场变化及迅速扩张的业务规模不相适应的问题，而外出直销模式在一定程度上具有延伸服务半径、弥补服务不足的能力。支行接下来将网点变成营销辐射中心，延伸网点的销售区域，不断细化对周边区域资源情况的“地毯式”摸排，围绕核心客户和重要市场，以点带面，链式营销、E式营销，批量拓展，将客户营销做深、做透、做精。