银行人力资源部工作汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇银行人力资源部工作范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

篇（1）

一、工行人力资源管理现状分析与存在问题

截至2008年末，工商银行已在境外15个国家和地区设有21家营业性机构，分支机构134家，与122个国家和地区的1358家境外银行建立了行关系，境外网络已具规模。海外职工数量较跨国并购前增加近四倍，工作性质由原来的代办性，临时性工作向正规化，长久性工作转变。在海员员工中，外派员工在工行海外机构所占比例由大规模并购前的67%下降至现在的不到10%，但是绝对数量增加530多人。而海外本土员工已经占据主体地位，除高层管理部门外，基层和中层人员九成以上为当地本土员工。

到1990后，人力资源管理进入一个迅猛发展期，而本世纪的最初十年更是人力资源发展与国际接轨的黄金期。但是直到现在计划经济管理时代的残余影响依旧存在。

二、工行转型方向，模式预期和可能存在的问题

（一）转型的整体模式

转型的模式选择应该按照渐进式的操作，以国外先进经验学习带动工行整体管理水平的提高，整体管理水平的提高进而为工行的转型提供一个转型的强力支持，使工行更好的适应国际业务的运作。

渐进式的模式是工行当下状态所决定。第一截止2008年，工行已有职工38万余人。随表象成立时间较短，成立于1984年，但是之前工行业务归并于人民银行之中。所以可以说是历史久，规模大，人员多，制度繁。工行的改革转型不可能一蹴而就，必须由外及内的逐步推动管理的转型；众多的部门与部门间千丝万缕的关系，也让工行的转型必须整体渐进式的转型，配套发展，单一渠道或者部门的改革，速度可能较快但是会造成部门之间的业务脱节。第二工行的国际业务处于起步期，主要业务依旧停留于国内，国际业务比重低。不能具备已知的明确转型道路，必须伴随着国际业务的开展，有预见的慢慢改革。而较快的改革可能会导致失误后较多的损失。而转型中过于求快，会使国内业务为转型过多埋单，在国内市场融入国际市场的今天，国内市场也具有相当的竞争压力，顾此失彼得不偿失。

要以人力资源部门为转型的主要执行部门，建立人力资源部门主导的转型模式，以人力战略职能的建立为导向来引导整体人力资源管理的转型。工行目前的人事管理制度，缺乏战略职能，更多是作为一个服务支持部门。要实现人力资源管理转型，首先要将人事管理过渡到人力资源管理上。转化管理思想和管理理念。将人力资源部门定位在一个战略部门而不是一个服务支持部门。确立起人本思想。这就要求，工行的人力资源部门在安排常规的人事工作外更要伴随着经营的环境变化，业务的拓展速度制定变化银行的发展目标与规划，承担相应的战略职能。比如制定人力资源规划，协助银行内部组织和流程的重组架构。还有就是人力资源部门要善于通过对组织的人力资源的供给和需求预测给予银行市场的有效信息。这样的人力资源管理部门才能主导起人力资源管理的转型，制定出完善的科学的转型方向方法。

（二）转型后预期管理体系和模式

1.转型预期的人力管理体系

转型后预期的人力资源管理体系是期望建立起职位能上能下，员工能出能进，收入能高能低，培养与使用结合的人力资源管理体系和有效的激励约束体系。

在这样的体系下，招聘工作能更好的体现岗位素质要求，更加科学合理的选拨合适的人才承担合适的任务，做到人尽其才。培养制度更加完善，能内部培养使用自有人才，节省招聘成本，为工行长远发展提供极具厚度的人才战略队伍。并且为高层管理提供梯队支持。薪酬体系将会具备兼顾公平的基础上体现薪酬科学的激励性，将工行打造成具备人才吸引的银行，并且可以很好的留住可用人才。晋职空间渠道广泛，为员工提供不同岗位不同职级上的晋职可能，使员工能更好的激发自己潜能，积极参加培训，努力提高自身业务素质。

在这样的人力资源体系下，人力资源的战略职能可以得到更好的体现，为工行的长远发展和策略选择提供可靠的信息。

2.转型预期的人力管理体系

人力资源转型后，人力资源部门的战略职能会提到体现。人力资源部门被重视程度不断加深。在架构上将会采取副总负责制，即总行，分行，支行的人力资源部门中，分别由一专门副行长负责人力资源管理事项，这样把人力资源管理工作就提升到一个较高的战略位置，能更好的与管理层瞬时交流。随着国际化的发展，人力资源部门要划分为中外两部门，分别对总行人力部门负责。中间将会建立一个中外交流机制，互相交流彼此经验，使彼此都得以提升。

此外，人力资源管理将不会再单单对于同级管理层负责。将会建立起纵向的管理单项渠道。而在横向中，人力部门将会建立起更直接的关系与其他业务部门。灵活的变化相关人力资源政策。是企业也同样灵活的应对市场变化。

（三）转型后可能存在的问题

首先工行的运行体制受国内影响大，人力资源管理体制也是沿袭了计划经济时代的诸多特色，已经在原有员工和管理者中形成固定模式和经验习惯。一旦转型，体系能否为员工适应并且得到支持理解是个未知。运行的新模式本来就带有风险的未知，一旦遇挫能否顺利继续转型之路未可知。

其次工行部门分类较多，管理分类也是分享繁杂。人力资源管理作为其中的一项，转型后能否得到其他管理层面的相应支持也是新体系能否顺利运行的保证。而一旦其他运行体系出现和人力资源管理的矛盾，最为新生事物很可能遭到否定。

最后转型后，人力资源管理将被提升至一个战略层面的高度，必须保证有相应的约束管理体制来牵制人力资源部门的运作，避免出现错误性干扰信息被高层管理者采纳，而相关的部门牵制关系的建立仍旧是一个问题要耗费一定的成本。

小结：作为迈向国际化轨道的工商银行，规模急剧扩张，由一个国家走向整个世界。对银行内人力资源管理的战略性要求更加紧迫，作为战略性需要，公司人力资源高层承担的责任会更加巨大，全球化的进程要求公司高层人力资源管理则要具备适应全球化业务竞争，全球化文化认同的能力。国别，文化，人种等等一些差异观念将会越来越淡，更多的是适应不同文化，经济环境的兼容并包的人力基础观念。（作者单位：海南师范大学经济与管理学院）

参考文献：

[1]钟俊.葛志强.国有商业银行股份制改造与管理[M].北京：中国工商出版社，2005

篇（2）

人力资源部的年终总结1转眼间自己已经担任银行人力资源部员工将近三年的时间了，这段时间既有取得工作成就的喜悦也有对自身不足产生的遗憾，但归根结底终究还是需要自己对待人力资源部的工作更加用心一些才会得到银行领导的认可，尽管完成了今年的人力资源工作却也需要总结一番才能使自身能力得到提升。

完成了银行新晋职员的面试与入职培训工作，由于今年来银行面试的应聘者基本都属于高学历人员导致工作经历变得尤为重要，因此在进行面试的时候自己会优先选择拥有销售与管理工作经验的应聘者，其中人才市场以及校园招聘是自己用以筛选新员工的主要方式，纵使有着丰富的工作履历也会被安排到入职培训环节从而熟悉业务流程，其目的还是让新入职的员工熟悉更多的业务信息以及增强对银行的认同感，除此之外还邀请业务能力突出的银行老员工和管理人员进行讲课，虽然每批员工坚持下来的人数不多却也有着较高的综合素质，完全能够适应银行的工作环境并创造出不错的效益。

处理好银行的考勤工作并对员工打卡的记录进行整理，尽管银行的工作时间比较宽松却也需要对考勤进行严格的管理，所以今年自己除了银行招聘以外主要负责和同事进行考勤方面的工作，由于之前已经积累了丰富的工作经验导致考勤的过程还是十分顺利的，除了少数新员工有时会忘记打卡以外基本不会出现什么大问题，而且通过考勤记录可以得知今年没有员工请假或者旷工的状况，通过我们人力资源部的监督使得员工养成了出勤填写单据的良好习惯。

参与到银行员工资料与往年的文件整理工作，并针对银行今年开展的活动做好了相应的策划方案，其中银行员工的资料主要有人力资源部进行保管的缘故需要及时进行整理，每当有银行员工入职、转正、离职和获奖等记录的时候都要对资料进行修改，除此之外则是协助其他有着文案工作的部门共同处理往年的文件，由于这类工作并没有细致的规定导致仅仅只是完成了小部分而已，当银行推出新业务或者优惠活动的之后自己也负责进行了方案策划，主要是通过宣传办理业务的优惠吸引更多的客户来到银行进行咨询。

对我来说完成银行的工作也是人力资源部的员工共同努力的结果，因此我会好好发扬过去银行工作中的优势并争取创造更多的效益，尤其是自己已经逐渐成为人力资源部的老员工以后便更加要注重新人的培养工作。

人力资源部的年终总结2光阴如梭，一年的工作转瞬即将过去，新的一年意味着新的起点、新的机遇、新的挑战。回顾_年，人力资源工作在公司领导的关心指导下，顺利地完成了各项工作任务。现将_年的人力资源工作总结如下：

一、人力资源规划与管理

人力资源规划是企业根据其战略目标、发展战略及外部具体环境的情况，以科学规范的方法，进行人力资源需求和供给的分析预测，编制相应的吸引、留住、使用、激励的方案，为组织的发展提供其所需要的员工，以完成组织发展目标的过程。目前公司正处于在建项目收尾、新项目开发的阶段，也是大家苦练内功、狠抓管理的时候，为了打造一支精干、高效、高素质的团队，我们采取了竞争上岗、优胜劣汰的方式来提高团队整体战斗力。

二、招聘与配置

目前我们主要是通过现场招聘和网络招聘两种渠道收集人员信息、发掘人才、建立人力资源库。在现场招聘会中，可以与应聘者进行面对面的、简短的交流，初步筛选下一轮面试人员。现场招聘的方式不仅可以节约企业初次筛选简历的时间，而且相比其他方式，它所需的费用较少。但是现场招聘也存在一定的局限性，首先是地域性，现场招聘一般只能吸引到所在城市及周边地区的应聘者，并且现场招聘会的人员素质普遍不高，比较适合招聘普工及普通办公室职员。网络招聘越来越受企业和求职者的青睐，其方便快捷、成本较低、无区域限制、覆盖面较广、信息量较大等优点，现已成为我公司招聘的重要途径。

但在激烈的社会竞争，以及越来越多的企业和求职者涌向网络的同时，缺点也渐渐凸显出来。每个求职者为了找到一份好工作，都会尽量把自己包装得完美一些，这样难免就有夸张的'成份包含在其中，有时候从网上简历上看各个方面都非常优秀，而一经面试才发现漏洞百出，给招聘者造成了一定的困难。

20_年共引进新员工8人，自动辞职4人，试用期不合格1人。其中驾驶员一职流动性较大，其他岗位人员较稳定。

三、培训、绩效方面

1、培训。

20_年的培训着重针对专业技术人员的技能培训，如预结算部、财务部均参加了相关专业技能的培训。

2、绩效。

为了充分调动员工的积极性，开展公平的工作竞争，促进工作，提高效率，行政人事部新出台了《绩效考核管理办法》，于9月份，重新修订了《员工手册》及各岗位绩效考核《评定表》，印刷成册，并发放给每一位员工。让大家更好地了解和掌握公司新的规章制度，切实提高执行力，熟悉本岗位工作职责。新的绩效考核办法暂定于新项目启动后开始实行。

四、薪酬福利

薪酬、福利、社会保险、劳动关系等工作是人力资源的一项日常性工作。为了建立科学有效的管理机制，充分发挥和调动员工的工作积极性和主人翁意识，提高团队协作能力，打造以企业为家的企业文化，不断提高企业整体管理水平和经济效益，不断提高员工收入和福利。9月份调整了员工工资、制定了新的薪酬管理规定及工资级别6档24级，并参加了社会统筹保险，逐步实现，制度留人、感情留人、待遇留人。认真完成了以下工作任务：

1、准确、及时的拟制每月工资表;

2、每月在规定的时间内为员工上报社会统筹保险相关手续，共为31名员工办理了养老、医疗、失业、工伤、生育五险的新增、转移、续接等手续;

3、每月按时填写《劳动统计台帐》，每季度按时填写《劳动情况》及年末填写《劳动工资统计年报》交财务部上报;

4、按规定拟制相关福利发放表，如过节费、降温费、年终奖等。

五、劳动关系方面

1、认真做好员工档案管理工作，建立员工人事、劳资档案，并及时更新;

2、做好公司员工入职、转正、晋升、调薪、调动、离职等相关手续的办理;

3、做好公司员工《劳动合同》的签订、续签、变更、解除、终止等相关手续的办理。

在20_年的工作中，我们取得了一定的成绩，但仍然存在许多不足的地方需改进，如：

1、在新员工招聘选拔方面，还需加强学习相关面试技巧，以提高面试效率，降低用人风险。

2、应当加大人力资源储备库建设力度，使其内容更充实、数据更准确、措施更得当、管理更科学。

做好人力资源管理与储备工作是企业的一项重要工作任务，后续我们应多渠道、多方面发掘人才，既要有专业型、综合型人才储备，还要有管理型、营销型人才储备。进一步健全和充实人力资源储备库，使其成为企业管理的“后备军”，并对所储备的数据与资料进行及时更新和有效调整。根据企业人力需求，及时将合适的人才补入合适的岗位，为企业发展贡献力量。

3、开拓创新能力不够强。

在以后的工作当中，争取在完成好本职工作的同时，不断调整工作思路、改进工作方法，将眼光放得长远一些，将思维放的再开阔一些，积极进取、开阔创新。

新的一年里，我将严格根据公司领导的方针指示，在做好日常工作的基础上，紧跟公司发展步伐，努力学习专业知识来完善职业技能、提高职业素养。我们将积极贯彻“共识、共存、共赢、共享”的企业理念，加强主动学习、创新观念方法。我坚信，在公司领导和全体员工的共同努力下，我们的明天一定会更好。

人力资源部的年终总结3一年，看起来时间是很长，但是回顾起来，却发现过的真快，这一年的人力资源部工作也是快要结束了，就我个人的工作来说，我主要是负责银行招聘的这一块的工作，来到我们部门工作虽然是已经是有两年了，但是我觉得我要学的还是有很多，同时也是明白我的工作经验和能力和一些老同事相比，还是有很大的欠缺，也是要在以后继续的去努力，去进步的，现在就过去的一年工作做下总结。

一、学习方面

这一年来，我也是积极的参加部门以及银行组织的相关培训，在培训中我认真听讲，做好了笔记，培训后也是反思自己的工作，然后把培训中学到了用到工作当中去。人力资源方面的书籍我也是在晚上去看，让自己学到更多，虽然学习的时间不多，但我也是抓紧，同时在学了之后也是要运用到工作中，在工作中找到自己不足的地方，然后针对性的去学习，去改进，我还很年轻，我懂的如果现在不学，那么以后可能更是没有那个精力去学了。

二、工作方面

我负责的主要是招聘方面，每天我都会到招聘网站上去更新我要招聘的信息，去搜寻合适的简历，然后联系他们到我们银行来面试，回顾这一年的招聘工作，我积极的去做好，配合各个部门做好招聘工作，一些急招的，我也是会优先的处理，同时在招聘当中找到更加合适我们银行工作的人员，在面试的时候，我也是尽可能的了解应聘者的信息和他的状态，为部门负责人提供参考，把好面试的第一关。一年下来，我也为公司招聘了一些优秀的人才，不过也是发现自己有时候也招聘了一些不太合适的人才，这些虽然不是特别的多，但是也是体现了我的工作没有做的特别好，在面试上没有把关严格，或者对于应聘者的了解不够，才让其进入银行工作了，如果我多一些了解，或者招聘的经验和能力更多一些，我想我更能找到更加合适的人才。

回顾自己工作中出现的问题，我也是要继续的努力改进，让自己把工作做得更加的好，在来年里要继续的学习，继续的下功夫，工作只有做得更好，那么我的能力也是能得到更大的提升，不能止步不前。对于来年的招聘，我也是要把流失率做好，尽量把招聘到的人才留在银行，而不是招聘了又走了，那样就是做了白费的功夫了。我也相信我来年的工作一定会做得更加好的。

人力资源部的年终总结4转眼间20_年就要过去了，新的一年就要开始了。回顾逝去的20_年，我有很多值得我回忆的地方。不说感情是我有了新的归宿，就说事业上我也是得意异常。过去的一年是我激动的一年，但是我并没有感到十分的自满，我觉得我还是有很多地方要改正。

20_年，在联社党委及理事会、主任室、监事会的坚强领导下，紧紧围绕农村信用社改革和发展的主题，紧紧围绕为基层、为经营服务的主线，切实履行部门工作职能，合理整合和配置人力资源，着力提高员工综合素质，不断强化企业管理力量和管理效能，在人员不足的状况下，统筹兼顾，合理安排，较好地完成了部门工作任务。

一、坚持以建立和完善各项管理制度为抓手，促进部门管理的规范化、程序化、制度化。随着农村信用社改革进程的不断深化，尤其是法人治理结构的逐步完善和员工工资分配制度的改革，现有的相关管理规章的滞后性已显现出来，对此，我们根据省联社的工作要求，联系农村信用社法人治理结构的运行机制，在充分征询基层各层次人员以及银监部门意见的基础上，对本部门的一系列管理制度进行建立和完善，资料涉及员工假期、劳动用工、收入分配、学历职称等，使本部门现行管理制度更具科学性、时效性和针对性。

二、坚持把提高员工综合素质作为部门工作的重中之重，不断增强农村信用社核心竞争力。提高全辖干部员工综合素质是适应农村信用社改革和发展形势、实现可持续发展的首要措施。今年，我们始终把此项工作作为战略性举措抓在手中。一是举办本科函授班，分别与南京农业大学、上海理工大学建立办学关系，组织集中“专升本”复习，重点提高辖内管理人员和业务骨干的文化素质，提升中坚力量的文化层次，参考人数达__人，目前已被录取__人。

二是继续抓好南京审计学院大专后续教育工作，鼓励取得大专学历证书的同志，参加后续课程的学习，目前已有__人透过了全部课程的考试，预计至20_年元月，所有参加学习的__名同志可全部取得大专文凭。三是紧密联系农村信用社业务经营工作的实际，注重提高一线人员基础性业务知识和基本操作技能，在拟订较为完善的年度培训计划的基础上，与各相关部门密切协作先后举办了“信贷法律知识”、“农村信用社贷款五级分类”、“微机综合上线业务”、“现金管理及出纳业务”等一系列业务培训班，为了提高培训质量，先后两次邀请南京审计学院专业教授来联社讲授，重点培训了联社领导班子成员、全辖中层管理人员及全体信贷人员，取得了较好收效。全年举办各类培训班_起__期，参训人数

达___次。四是用心鼓励干部员工在岗自学，参加各类专业技术考试，全辖年轻员工参加各类自学尉然成风，全年新取得各等级学历人员__人，新取得各级技术职称__人。

人力资源部的年终总结52019年，人力资源部在_年绩效考核工作的基础上，着手进行公司绩效评价体系的完善，并持之以恒地贯彻和运行。

一、具体实施方案

1、完成对《公司绩效考核制度》和配套方案的修订与撰写，提交公司总经理办公会(或部门经理会议)审议通过;

2、自_年春节后，按修订完善后的绩效考核制度全面实施绩效考核;

3、主要工作内容：结合_年度绩效考核工作中存在不足，对现行《绩效考核规则》和《绩效考核具体要求》、相关使用表单进行修改，建议将考核形式、考核项目、考核办法、考核结果反馈与改进情况跟踪、考核结果与薪酬体系的等多方面进行大幅度修改，保证绩效考核工作的良性运行;

建议将目标管理与绩效考核分离，平行进行。

目标管理的检查作为修正目标的经常性工作，其结果仅作为绩效考核的参考项目之一;将充分考虑推行全员绩效考核，_年仅对部门经理进行的绩效考核严格来说是不成功的，_年人力资源部在对绩效评价体系完善后，将对全体职员进行绩效考核。

4、推行过程是一个贯穿全年的持续工作。

人力资源部完成此项工作目标的标准就是保证建立科学、合理、公平、有效的绩效评价体系。

二、实施目标注意事项

1、绩效考核工作牵涉到各部门各职员的切身利益，因此人力资源部在保证绩效考核与薪酬体系的基础上，要做好绩效考核根本意义的宣传和释疑。

从正面引导员工用积极的心态对待绩效考核，以期达到通过绩效考核改善工作、校正目标的目的。

2、绩效评价体系作为人力资源开发的新生事物，在操作过程中难免会出现一些意想不到的困难和问题，人力资源部在操作过程中将注重听取各方面各层次人员的意见和建议，及时调整和改进工作方法。

3、绩效考核工作本身就是一个沟通的工作，也是一个持续改善的过程。

人力资源部在操作过程中会注意纵向与横向的沟通，确保绩效考核工作的顺利进行。

三、目标责任人

第一责任人：人力资源部经理

协同责任人：人力资源部经理助理

四、实施目标需支持与配合的事项和部门

1、修订后的各项绩效考核制度、方案、表单等文本需经公司各部门和董事会共同审议。

2、公司需成立绩效考核推行委员会对绩效考核工作的推行、实施负责。

建议公司至少应有一名高层领导参加，人力资源部作为具体承办部门将承担方案起草、方法制定、协调组织与记录核查、汇总统计并与薪酬的职责。

员工培训与开发

一、目标概述

篇（3）

人力资源部的年终总结1春逝秋飞，转瞬冬来到。不知不觉间，2019年过去了，2019年来了。在_科技一年的工作中，我很高兴认识了各位同事，也获得了很多经验教训，感谢x总给了我成长的空间、勇气和信心及对我的培养教育。在这一年的时间里，通过自身的努力，在工作上取得了一定的成果，但也存在了诸多不足。现将一年来的工作情况作如下总结：

一、2019年的工作回顾

1、人事行政部作为后勤服务和办公协调的核心部门

，在理顺各部门关系，提高管理效率，保证上传下达等方面具有枢纽作用，注重与各部门的协作配合。

2、草拟各种制度、流程、通知等文字工作，认真做好公司有关文件的收发、分递和督办工作;

及时传达贯彻公司有关会议、文件、批示的精神;公司的重要文件资料等归档管理工作。

3、在原制订的各项规章制度基础上进一步补充和完善，以及根据企业现状，制定新的规章制度以适应企业发展的需要。

4、按照公司制度，组织落实公司办公设施、办公用品等的调配和实物管理工作。

5、根据人事相关规定规范劳动合同管理，做好劳动合同的签订、解除及劳动合同档案管理等工作。

缴纳社会保险、办理居住证等。

6、人力资源是人事行政部工作中一项最重要工作，是企业利润价值创造的源泉和发展的基础，做好人力资源管理工作已是各个企业管理工作中的重中之重;

在20_年，公司制造部员工由20_年6月末的33人下降到了25人，因此，员工的招聘、稳定和激励已成为人力资源工作的重点。在20_年，人事行政管理工作紧随着公司地发展，结合人力资源管理专业知识，积极进行内部工作的建立、健全和完善。主要从人员招聘配置、培训开发、工作报酬、绩效考核、考勤管理、劳动关系管理、制度建设等方面开展进行。

二、工作中存在的主要问题

回顾人事行政部过去的工作，虽在工作开展上有一定的创新，也取得了一些成绩，但同样存在一些问题和不足。主要表现在：自己的管理水平和专业性离公司的高效要求还有一定距离;对部门人员的管理不够细致具体。以后在努力提高自身管理水平的同时更多注重对下属的培养和管理上的进一步加强。

三、2019年工作计划

充满希望的2019年到来了，也带来了新的挑战。在新的一年里，我决心不断学习，认真提高工作水平，为公司的经济跨越式发展充分贡献自己的力量，努力做到：

1、加强学习，拓宽知识面。

努力学习专业知识和相关法律法规常识。加强对行业发展的了解，加强对周围环境和同行业的了解、学习。为领导的决策提供一定的依据和参考。

2、本着实事求是的原则，做到上情下达、下情上报。

及时了解员工思想动态，正确引导，加强沟通，了解各人的工作进度和问题及时反馈给行政总监和总经理。

3、注重部门工作作风建设，加强管理，团结一致，勤奋工作，形成良好的部门工作氛围。

4、在工作中坚持以“用心服务”为宗旨，强化后勤人员素质，提高办事的实效性，不断加强主动服务意识，赋予办公室工作新内涵，持续改进人事行政部对其他部门的支持能力和服务水平。

5、全面提高执行力度，狠抓决策落实。

保证公司各项决策全面、有效地落实。

6、推行、完善、制订公司内部各项规章制度，维护公司利益，积极为公司创造更高价值。

新的一年，意味着新的起点、新的机遇、新的挑战。2019年，我要认真总结经验，戒骄戒躁，努力工作，力争取得更大的工作成绩。以崭新的工作风貌、更高昂的工作热情和更敬业的工作态度投入到办公室的各项工作中。从小事抓起，从服务抓起，进一步强化内务管理和后勤服务，为整体推进公司的发展提供基础，为公司年度整体工作目标的实现发挥人事行政部应有的作用。

人力资源部的年终总结2时光如白驹过隙，转眼间我来酒店上班已经有7个多月了，回顾这段时间工作中的点点滴滴，我也在不断的学习着，成长着。之前从未从事过酒店相关的`工作，刚开始工作，总觉得自己学到的知识不够用，在我们人力资源部领导的正确指导下，和同事的共同努力下，我们努力学习，积极工作，同心协力，完成上级和公司领导交给的各项工作任务。虽然我们部门成立时间不长，但在本年度工作中，通过考勤管理、入离职管理、员工信息档案备案等工作中，都有突出表现。

根据酒店各部门的工作安排，20_年，我们部门从员工招聘到劳动关系等，做了很多基础工作。使人力资源部的工作进一步走向成熟。但同时，仍有很多工作没有开展或者很不完善，为此，在20_年开始之际，重新审视完成的工作，总结经验和不足，以便于今后更好地开展工作。以下，我将本年度的工作做一个总结：

一、招聘工作

20_年，随着酒店工程项目的逐步完成，我们酒店的人员招聘工作也是重中之重。各部门岗位需求较多，人才需求量较大并且相对需求相对紧迫，因此，我们部门在人员招聘工作方面投入了较多的时间和精力。

从6月份开始，我们通过网络招聘、现场招聘、华商报周末版招聘及内部员工介绍等多种渠道进行招聘。20_年6月30日，酒店在职人数为71人，直至20_年12月1日酒店总人数增至187人，累计入职人员116人，转岗至集团其他部们人员3人，离职人员49人。

在此期间共收取应聘简历、电话、信息不计其数，依照酒店人员编制，我们的任务依旧艰巨，通过网络，酒店LED滚动宣传，依旧在不断的为20_年招聘工作做前期铺垫。

二、制度建设及员工手册

俗话说：“无规矩不成方圆。”酒店的各项规章制度是必不可少的，而最适合我们酒店的制度才是最优的选择。以这个为基准，根据酒店的实际情况，我们制定并完善了各项规章制度。比如员工餐厅。比如保安宿舍。

随着规章制度的落实，我们酒店的员工手册也逐步提上日程。通过个部门的积极配合，提出了不少意见和建议，员工手册也一步步完善起来了。

三、薪酬福利管理

这是激励员工努力工作最有效的方法之一。酒店现在处于开荒期，各项工作都比较辛苦，我们不仅从精神上给予安慰，还会尽量在物质上满足大家。迄今为止，我们共组织过两场生日聚会，一场表彰大会，让员工更能感觉到酒店带给他们家的温暖。现阶段，我们还在策划优秀员工的选拔，以此达到激励员工努力工作奋力拼搏的目的。

四、培训与开发

对于刚入职的员工来说，要尽快适应并胜任工作，除了自己努力学习，还需要公司提供帮助。对于在岗的员工来说，为了适应市场形势的变化带来的公司战略的调整，需要不断调整和提高自己的技能。基于这两个方面，组织有效培训，以最大限度开发员工的潜能变得非常必要。

通过一年的工作，随着对酒店状况的深入了解和自身的成长，根据酒店工程逐步竣工，通过对本年度各项工作完成情况以及出现的问题的分析和总结，我们人力资源部将在20_年度有计划、有侧重地开展各项工作，现将主要工作分解如下：

一、招聘与配置

我们酒店餐饮业占的比重较大，因此，基层服务员的招聘工作也是大头。服务行业属劳动密集型产业，具有人员流动率较高、且外来务工人员较多。人员储备的捉襟见肘会成为制约酒店发展的一大问题。这也促使招聘工作是我们部门最主要工作之一，20_年度招聘工作计划就以下几个方面进行开展。

1、计划采取的招聘方式：

①加大专业院校联络，与我们所联系的院校建立实习就业一体的用人关系。我们尽可能的去联系一些校园实习生，主要安排在餐厅服务员，这样，可以大大缓解酒店旺季用工压力。

②通过招聘广告、社会关系加大酒店宣传力度，引进酒店管理人才。

③ 鼓励内部员工介绍。

④联系附近居委会，推荐下岗职工及年龄在45周岁左右身体健康的无业人员。

其中校园招聘以距离公司较近优先为原则，不限省市地区进行校园宣讲及专场招聘会，积极参加6、7月份各院校举办的应届生见面会等;现场招聘主要以西安市内人才市场为重点;网络招聘主要为公司投放招聘网站，酒店微博，并收集各网站应聘信息;宣传与推荐视具体需求和情况而定。

2、各部门应在20_年目标制定时将酒店人力资源规划上报，以便人力资源部合理安排招聘工作。

3、需要酒店在招聘上作出合理的费用投资。

二、薪酬福利管理

1.将逐步落实员工各项社保的缴纳。

2.策划并举行每个季度优秀员工评选的表彰大会及员工生日会。

三、员工关系管理

1、将员工劳动关系及人员信息档案规范管理。

合理分类各种员工信息，统一管理。人事档案要查缺补漏，认真梳理。应聘登记表、照片、身份证复印件等全部要在案。

2、员工沟通将是今后工作的重点，建立员工沟通制度，定期进行员工访谈，包括试用期沟通、转正沟通、离职沟通等。

有效改善和提升员工关系管理水平，同时提高员工合理化建议的积极性，为酒店领导决策提供参考依据。

3.为员工提供培训和职位晋升的机会，预留职位，为员工提供进一步发展的成长空间，满足员工自我发展的需要。

人力资源管理工作任重而道远。以上是我个人对20_年工作的总结和对20_年工作的展望，相信在新一年的工作中我能够更好的发挥自身的优势和潜能，将人事管理工作提高到一个新的台阶。

人力资源部的年终总结3今年是公司的年，在各部门紧密团结、努力下，基本完成总公司的各项管理工作，为年全年工作划上了一个完美的句号。现就年人力资源工作总结及年计划拟定如下：

一、据公司战略需求调整与整合组织架构

为适应集团发展目标，随着公司改革落实，对集团组织架构调整与整合，核心内容调整包括：

a)、省内生产基地：

b)、外省生产基地：各自独立运营及管理。

c)、总公司职能部门：

二、规范岗位职责，形成岗位描述表

在组织架构调整后，人力资源部牵头，要求各部门重新依据管理体系的要求对部门、分厂、事业部的企管岗位人员进行职能描述、岗位职责、岗位任职资格在内的岗位描述表。使员工能够清晰的了解岗位工作标准，便并部门人员工作岗位职责丰富化和扩大化。

三、通过岗位分析，定岗定编定员工作，进行人员简精。

根据公司提出开源节流的精神，以精干、高效的原则，各单位据情况进行合并、人员简精等进行定岗定员，具体情况如下：

a)、与交管部合并。

b)、对各部门岗位分析，结合工作情况，实行人员简精，人数为人。

四、人员招聘

1、规范招聘流程：建立招聘管理体制，制定并实施《招聘管理规定》，实施常规岗位笔试测试。

2、建立公司全方位招聘渠道：

①、开通网络招聘渠道，满足不同层次人才需求。网站有5家：

全国性网站

区划性网站

专业性网站

②、签订1家专业猎头公司，拓展中高端人才渠道。

③、加大行业内人才挖掘并定向挖人、同事介绍、人才市场现场招聘等。

④、员工主要通过：周边地区现场设点、设置推荐奖励介绍、协议派遣茧工、中介招聘、张贴公告、学校合作等渠道进行招聘。

3、招聘人数：

①、企管人员：新招企管人数为人(包括晋升)。

人力资源部的年终总结42019按照省分行人事处和市分行党委的部署，在推进人事制度改革、完善竞争激励机制、提高员工队伍素质等方面开展了一些工作，经过一年来的努力，较好地完成了目标任务。主要做了以下工作：

一、认真选拔，继续深化干部任用制度

为深化干部人事制度改革，增进干部队伍活力，进一步拓宽选人用人渠道，促进干部合理流动、多岗锻炼，努力建设高素质的干部队伍。

全面落实了会计主管委派制。一是通过组织竞聘、民主推荐及考察，每个支行向市分行各推荐了2名会计主管，市分行从中确定了16名，并将其上收市分行管理，委派到各支行开展工作。二是3月份，市分行面向市直网点公开招聘了17名市直网点会计主管，在此基础上对所在市直网点会计主管都按要求进行了委派。委派会计主管上收到市分行管理，编制挂靠市分行计划财会部。

二、不断完善，切实做好劳资工作

劳动工资管理是一项复杂细致的工作，涉及每位员工的切身利益。为规范和完善我行劳动工资管理，充分发挥工资的杠杆作用，我部积极探索激励和约束相结合的机制，从而调动全体员工的工作积极性。

1、继续完善工资分配方案。

鉴于省分行_年度工资分配指导意见尚未下达，我行在一季度制定了“效益优先、保障基本”的分配政策，基本工资为员工档案工资的80%发放到人，不参与考核。

2、调整了离退休人员养老金和内退人员生活费。

一是调整了退休人员基本养老金。参加调整的人员为_年年底前已办理退休手续的人员，共有507人。参加这次调资高的每人每月增加95元，低的每人每月增加20元，平均每人每月增加54元。二调整了内退人员生活费。1月份，对我行450名内退人员调整生活费，每人每月增加38元，最低增加28元，全行共增加11697元。5月份，再次调整426名内退人员生活费，同时取消企业年金。每人每月增加150元，最低增加90元，全行共增加58580元。通过两次调整，内退人员每月共增加70277元生活费，人均月增加165元。

3、批了全行奖励晋升、职务晋升工资。

向省分行报批了全行_-_年度29名优秀科级干部和员工的奖励晋升工资，_年度9名新提拔职务的科级干部的职务晋升工资，并补发兑现了18290元工资。

三、合理规化，机构改革有序进行

为促使我行经营机构有序高效运转，提升我行的市场竞争力，加快业务发展。2019按照上级行的要求，结合我行实际，对现有机构继续加大了改革力度。

1、极稳妥撤并了5个低效网点。

上半年，在上级行还未下达撤并网点计划的情况下，根据我行实际情况，我部自主要求，撤销了_县支行2个、_县支行2个、_支行1个低效网点。

2、增设市分行内设机构。

根据上级行的有关要求和我行业务发展的实际需要，经研究，我行拟设立国际业务部、城区网点管理部、法律事务部和银行卡部，目前，国际业务部、城区网点管理部、法律事务部已得到省分行的批复。

人力资源部的年终总结5尽管工作忙碌无比，但是时间却不会看我们的情面。当日历撕下最后一页的时候，我们的今年的工作也算是终于告一段落了。在年末的这段时间，我们人力资源部的每个人都忙碌不堪。其实在银行中所有的同事们都是如此，年末的到来，导致银行一下子就边的热闹非凡。而作为银行人力资源部员工的我们，就必须对整个银行员工们的信息和资料进行彻底的核对和整理。

终于解决了高高的资料，自己这一年的工作也结束了。面对这一年的情况，在大概的梳理了一遍过后，其实自己还是比较满意的。现在，对这一年的工作情况我总结如下：

一、工作情况

我在x月x日的时候加入公司，作为实习生，我前面一段时间一直都在从事着实习的简单工作，但是从自己毕业后，我选择留下，成为一名正式的员工。并且在不断的学习和了解下，精进自己的工作能力，提高自己的工作经验。

在工作中，我认真负责。我基本的工作是对员工的信息进行整理收集，以及一些简单的传递工作。其中最基本的是对每月银行员工的考勤表整理。因为这是关系到大家的重要信息，所以在记录前，我总是认真的核对好几遍，才敢保存。而在其他的工作中，虽然并不会什么信息都小心成这样，但是我也都非常认真的整理好信息，并做好通知信息的公布任务。

除此，我还参加过几次招聘工作。其实说是招聘更多的其实是对自己的锻炼。最终的招聘结果也不是由我来判别。在尝试过几次后，我也开始熟悉这样的情况。但是最主要的，还是要了解我们银行所需要的是怎样的人才。其次，就是要有看穿应聘者的能力的眼力，这些都需要我好好的累计。

二、个人情况

在工作内外，自己也遭遇了很多的事情。工作中，因为自己的经验不足，常常给大家带来麻烦。虽然大家都很热情，但是却不能总是麻烦大家。为此，我好好的学习了工作的基本内容，努力的提升了自己。

而在工作外，自己在一开始遇上的麻烦是“房子”，找到一个安定的住所难住了我，在努力了好几天后，还是在同事的帮助下找到了适合的地方。之后靠着自己慢慢的摸索，我才熟悉了如何在独自的生活中照顾好自己。

在这一年里，我最重要的，就是在银行里有不少的好同事、好朋友，他们不仅在工作中教导我，鼓励我，在生活中也一直在帮助我，谢谢大家!

篇（4）

关键词:人力资源 外包

人力资源管理外包分析

金融机构进行人力资源外包,节约经费是最重要的原因。“利润最大化,成本最小化”是现代企业运作的一条金科玉律。对企业来讲,从专营业主那里获取人力资源方面的信息和高质量的服务,远比企业自身拥有庞大繁杂的人事管理队伍更能节约成本。此外,金融业在产品市场上的竞争焦点已由传统的价格竞争、功能竞争和品质竞争等转向了应变能力竞争、客户价值竞争和技术创新竞争,人力资源管理外包可以让企业集中精力面对眼前和未来的竞争。

通过人力资源外包,人力资源部可以重新界定自己的角色。以保险行业为例,大多数人力资源部门由于忙于日常的招聘、培训、薪酬、岗位、法定福利等基础事务性工作,几乎没有过多的精力从战略管理和人力资源长远发展的角度,对人才的挖潜和培育进行思考、规划和推进。在风险可控的前提下,如果能够将一些事务性工作外包出去,必将对优化管理模式、改善服务品质产生积极的推动作用。变革推进器,人力资源部门要设法让组织成员愿意接受改变,让企业的文化能持续去推动变革的进展。策略伙伴,既然外包出去的是作业性、行政性的工作,留下的工作都是具有独特价值,如企业人力资源短期和长期规划、员工职业发展管理、企业文化建设等。人力资源部专注于为关键人才创建发展平台,充分了解他们的需求,挖掘他们的潜力,培育他们的忠诚度。

目前,我国人力资源管理外包项目主要有:代办手续。代办员工的录用、调档、退档、社保开户变更、年检等手续,以及外来人员综合保险和住房公积金;代办人才引进、居住证、就业证、商业签证手续;户口挂靠及档案委托管理相关的人事手续。受用人单位委托招聘岗位所需人才。如把寻找求职者信息、招聘广告、招聘面试、预筛选、测试、求职者背景审查以及推荐人调查、雇员租赁等外包出去。员工培训。如技能训练、基层管理人员培训、安全培训、团队建设训练、计算机培训等。薪酬与福利。国家法定的福利如养老保险、失业保险、医疗保险、住房公积金等事务性工作,还有负责员工工资的计算与发放以及薪酬设计等。岗位设计。劳务合同与工伤事故管理。负责劳动合同或劳务合同的审查和签订;劳动合同履行过程中的日常管理;协助客户处理工伤、死亡事故;负责解除与终止劳动或劳务合同。其它。人事政策与人事法规咨询、调解劳动争议;员工满意度调查、薪资调查等。

人力资源外包的趋势

随着人力资源管理职能发生的重大转变,人力资源外包出现了两种趋势:一是卓越人才绩效管理模式,二是战略性人力资源管理。

卓越人才绩效管理。卓越人才管理使传统的员工生命周期由招聘、培训、绩效管理、人才保留向人才生命周期的定义、发现、培养、部署转变。新的人才生命周期机制:根据总体业务战略制定独特的人才战略,并对这种人才战略进行产业化改造。通过定向采购、招聘、员工规划进行人才的定义及部署。通过各种学习及协作方案培养高度专业化的员工人才。评估并管理人员绩效,将报酬和激励与业绩挂钩。通过创新和持续改进在人员绩效中找到新的价值源。总之,卓越人才绩效管理核心是“定义、发现、培养、部署”。

如图1:企业根据环境、自身能力等因素确定业务战略,之后根据业务战略确定人才战略,人才战略需要人才生命周期管理来实现,人才战略的成败表现在人才自身的绩效上,所有人才的绩效就构成了相应的业务成效。在这个逻辑链条中,有三条反馈机制:员工个人的创新机制,创新改善绩效,也改善人才战略的制定、执行本身;报告和分析等监测机制,人才战略对绩效是有预期的,预期绩效与现实绩效进行比较,发现差距,找到原因,就可以完善人才战略的执行能力;业务和员工的匹配机制,主要是通过能力架构设计来实现的,即核心竞争力反映企业的能力,企业能力是由人才能力组成的,再从市场上招聘或者直接培养相应能力的人才。

战略性人力资源管理,它将主要精力放在推动企业战略目标的实现上,并确保并购的成功:参与战略规划,设计高效的招聘选拔系统以满足公司对高质量人才的需求;建立既具有现实意义,又具有前瞻性的培训和发展体系,为实现企业整体战略目标增强人力资本基础;开发绩效考核体系,确保员工行为符合组织发展目标要求;优化薪酬制度,最大程度上激励员工的积极性,进而推动企业战略目标的实现。制定并购决策。参与组织再造和流程再造,要求员工具备独立完成多项任务的素质,企业的人力资源体系提供综合技能人才;要求人力资源部门从事务性工作中解脱出来,进行高附加值的人力资源管理工作。

如表1所示,由于并购所接触到的全新的人物和企业文化,人力资源部必须在并购过程中的每个细节投入全部精力进行研究,确保并购的成功。而那些常规性、事物性的人力资源管理则可以外包给那些熟练的公司。在外包双方经过一定时间的磨合之后,这些常规事物性的工作完全可以被完成好。

对我国人力资源外包的思考

目前,招聘外包和培训外包得到了我国商业银行的广泛认可与普遍实行,但是其他外包方式,如薪酬管理外包、福利管理外包、绩效管理外包等,在商业银行外包战略实施中遇到了一定的阻碍。

目前,银行把一些职能诸如薪酬管理、人力资源信息系统等外包出去是不妥的。金融企业的人力资源长短期规划、员工职业生涯设计、企业文化建设等也不适合外包。主要原因在于:中介机构、猎头公司在我国大量涌现,但准入条件、行业规范、评价标准、监督体系和风险应对机制均不很完善,市场不够成熟。外包商可能将来与银行分享合作中的知识产权,甚至向竞争对手泄露经营管理方面的机密。所以,行业协会或监管部门必须尽快对外包行业企业进行规范,对客户信息和金融机构的商业秘密保护做出专门规定,加强日常监督,给予必要的引导和帮助。

我国的人力资源外包与国外相比有一定差距,要注意实施人力资源外包的两个前提。一是人力资源管理的一些工作在操作上具有基础性、重复性、通用性的特点,这使人力资源外包成为可能;二是人力资源专业服务机构的发展,为人力资源外包提供必要的外部条件。盲目发展人力资源外包,会带来巨大的风险。

我国金融后台人力资源外包主要是那些新成立的金融机构,如证券公司、基金、保险公司。对于行业大公司来说,一般只是将繁琐的事务性工作外包,以降低人力资源管理成本。中小金融机构随着业务的不断扩展,出于规模经济效益和增强可控性的需要,在外包质量不是很理想的情况下,金融机构完全有可能自营人力资源外包。

为规范我国金融后台人力资源外包工作,需要加强以下工作:借鉴国外经验,制定人力资源外包的标准,以提高外包质量,降低行业风险;培育外包市场,细化整个产业链的分工,提高效率收益;从法治、行政、经济等角度建立行业基础设施,降低交易成本,推动行业发展。领头人力资源公司形成一定的人力资源外包品牌,就成为市场的推动者,推动市场壮大和成熟。

篇（5）

曾庆生

拥有美国华盛顿大学机械工程和工业工程的双学士学位，在人力资源管理方面拥有30余年的丰富实践经验。在派驻交行之前，担任汇丰银行（香港及亚太区）的高级人力资源经理，负责薪酬、福利政策的制定工作。

1、在汇丰，人力资源部门本身的职能定位是什么？汇丰的人力资源管理如何帮助实现汇丰的战略目标和体现汇丰的企业文化？

在过去的一、二十年，汇丰人力资源部门的角色定位已经从过去的行政事务部门逐步转变为业务部门的合作伙伴（Business Partner）。所谓合作伙伴，就是给业务部门提供咨询服务和战略协作。

汇丰亚太区人力资源部门的组织架构：人力资源部的总经理领导一组人力资源高级经理，包括薪酬福利高级经理、培训高级经理、商业信贷人力资源高级经理、个人银行人力资源高级经理等。每个业务条线（如个人银行）的人力资源高级经理既要向人力资源部的总经理汇报，也要向该业务条线总部的总经理汇报。对于每个地区（如新加坡）的人力资源经理来说，既要向地区总裁汇报，也要向人力资源总部的总经理和各业务条线的亚太区人力资源高级经理汇报。

汇丰集团2004-2008年的战略计划是“增长管理”（Managing for Growth）。为了实现这个增长目标，汇丰设计了8大重要战略任务。其中，人力资源的目标是“吸纳、培养和激励我们的员工。奖励优秀、拒绝平庸”。

汇丰认为，这是一项极为重要的任务，汇丰必须在提高人力资源投资方面取得显著进步，使整个集团实现“重表现”的企业价值观，这对实现长期成功至关重要。

汇丰认为，人才管理是汇丰核心竞争力中的核心。对于优秀的管理培训生的招聘将仍然是汇丰特点的人才管理发展的关键。国际经理项目将仍然是汇丰管理的核心要素之一，对汇丰的国际协调至关重要。汇丰的人才队伍是多样化的，我们需要保证我们所有的同事都有机会在汇丰完全发挥自己的潜力，而且他们在努力的过程中受到充分鼓励。业务目标将在每个层面与每个人的责任和评价联系起来，员工的薪酬与表现的联系将更为直接，我们将避免“平均化”：出色的表现应该得到充分奖励；相反，差强人意的表现应该被清楚地反映在奖金分配和工资安排上；持续的糟糕表现甚至会被辞退。

2、对于人力资源的划分和配置，汇丰是如何进行的？各类型人才的职位设计、晋升机制和内部流动是怎样的？

汇丰在香港的业务有2000多个职位。我们没有将职位做技术型、管理型或操作型这样的划分，而是通过职位描述和评估将职位的价值进行量化，然后划分成不同的职级。

一直以来，汇丰所沿用的员工职业发展建立在职级的基础上。行政管理层（Executive）分为从EXE/A至EXE/M的12个职级；员工主管（Staff Officer）分为从SO1至SO3的3个职级；普通员工（General Staff）分为从GS/A至GS/M的7个职级。所有的职位都有他们的职级，以提供晋升的框架。在2005年4月1日，汇丰开始实施新的职业等级制度。将原来的22个职级以8个职级层替代，但晋升的框架基本上没有改变。

每个职位必须有职位描述。职位描述主要由以下要素组成：工作目标、授权、主要职责、任职资格和资历要求等。职位评估小组由若干部门高级经理（负责人）和职位评估专家组成，由专家主持评估会议。工作小组负责对职位进行评估，决定职位价值。评估的方式采用Hay咨询公司的方法，有以下三个方面：

首先是职位资历要求。根据每个职位对工作知识（包括专业技术知识、专业技能和资历、学历、工作经验，由A至H分成八级）、管理领域要求（对人员或部门实施管理的要求，由Ⅰ至Ⅶ分成七级）和人际关系（即有效处理客户关系、激励员工的技巧和能力，影响和说服员工达到工作目标的能力和技巧，由1至3分成三级）的不同要求，形成一个评分。多维度的评分体系避免了对某单一要素的不当考量，可以使各种类型的职位得到客观、公正的评价。

第二是职位对解决问题的能力要求，即能辨别问题、分析问题症结所在并解决问题，达到工作目标的能力要求。对该能力的度量维度是二维的，即思想的自由度（职位所面对问题的规范性）和思想挑战（所面对问题的复杂性），形成一个权重值。

第三是职位的管理权限，即职位者履行职责的自由度，以及对自己的行为和后果所担负的责任。管理权限的量化分解为履行职责的自由度（即对银行管理层交付的工作任务，无须请示上级，即可自行履行职责的自由度，分为八级）、影响程度（即在职权范围内，职位者的决策对银行整体业绩的贡献度有直接或非直接的影响，分为四级）和重要性（因为职位者所处单位的规模大小，产生的影响度和重要性不一样，分为六级）三个衡量维度。

综合以上这三方面的评分，最终形成这个职位的评分。分数越高，职业等（层）级越高，薪酬也越高。

原则上，员工可以通过两种方式获得晋升：填补更为高级的现有或新的职位空缺;在工作上明显地肩负更多的责任，而在职位再评估后自身职级提升。

通常，员工一直从事相同的工作将不能够获得晋升，除非他们被列入“素质发展计划”中。

“素质发展计划”只适用于普通雇员而非管理人员。例如，在汇丰的私人金融业务部门，其素质发展计划基于以下六个标准：

①不断的学习

②取悦客户

③责任感

④不断的完善与提高

⑤团队合作精神

⑥沟通。

上述事例中，普通员工要想晋升，每一级的晋升必须满足上述所有6个条件。另外，候选人还必须达到以下要求：

①绩效等级至少达到2-，或者在本级别最近两年中连续获得3+；

②资格\学历达到了部门的标准（如英语水平测试达到了1级或2级等）。

晋升表格需要由经理来完成。

对于中高级行政人员，其发展适用于“个人发展评估”。这是帮助识别中高级行政人员的强项和个人持续发展项目，并评估行政人员发展潜力等级的一个非周年考核制度。

个人发展评估的步骤分自我评估、上级主管评估、小组评估（小组评估成员由员工的上级主管、高层主管及一位负责指导讨论的人力资源经理组成）和反馈及制定个人发展计划（直属经理将向相关员工提供小组评估的反馈意见，由行政人员自己提出个人发展计划，与上级主管及人力资源经理商讨）。

另外，通过人才管理计划（见第五个问题）中的评估工作坊，参与的中高级行政人员亦获得有关其本人每一个能力要素被评定的水平，得到反馈及订出个人发展计划。

3、汇丰的薪酬制度是怎样的？

2005年，汇丰的薪酬制度发生了重要变化，目的是使雇员的薪酬更贴近市场水平，以及让银行可以吸纳、培养和激励最优秀的雇员。汇丰实行了职级分层制，原来22个不同职级被划分成了8个职级层，每个职级层内的职位有各自的工资幅度。这样的少级宽幅薪酬体制，必须要有完善的、规范的市场薪酬信息作支撑。

在过去的工资结构的设计中，22个不同的职级（行政管理层、员工主管层、普通员工层）对应不同的工资等级。汇丰工资结构的一个重要特点是工资政策指导线。理论上工资政策指导线是指每一工资等级中位值的连线，起薪点和顶点的系数是80%-120%的中位值。从理论上而言，一名完全胜任工作的雇员，其薪酬水平应位于工资等级的中位值。指导线的位置与市场薪酬水平相适应，其位置按公司的薪酬政策决定。工资幅度一般为每一工资等级中位值的80%-120%，其原因是允许员工薪酬在工资幅度内变动，新招募/新晋升的员工有调薪的弹性以及参照市场不同职位的薪酬水平，在工资等级幅度内有调整的弹性。

在新的职级分层制架构中，每个职位的工资幅度都跟着市场薪酬水平进行调节，由此产生的调节比较细微。所以，新的职级层更确切地说只是银行职级的一种划分，而不再是工资等级的划分。

在开发一种新的薪酬结构时，应注意首先必须与公司的人力资源政策相适应；第二，要达到内部公平性和外部竞争性；第三，工资结构的设计要根据职级数目、工资的政策指导线和幅度的原则；第四，要考虑对成本和员工士气的影响等。

在工资水平方面，由部门根据其工资预算、员工的个人工作表现、内部职位工资水平、外部职位以及市场对某一专业职位的薪酬价位等因素制定。如需要，可调节市场津贴，以达到具竞争性的水平。

4、汇丰的绩效考核机制是怎样的？采用怎样的考核方法？绩效考核如何与薪酬挂钩？

对于行政级人员，汇丰的绩效考核主要采用了平衡记分卡的方法。它提供了一种把商业战略转化为实际行动的工具，以平衡近期与远期目标、硬性与软性度量以及前瞻型和滞后型指标。

在使用平衡记分卡时，管理层需要回答这些问题：（插图）

我们的愿景和战略目标是什么；

战略目标的推动因素是什么；

我们怎样度量这些因素；

我们怎样通过组织传达这些因素；

我们怎样将这些因素和员工的日常行动结合起来；

平衡记分卡在愿景和战略与推动因素之间建立了以下的联系：

其中，客户是指怎样扩大市场份额占有率，同时对内对外都能够提供一贯出色及有回报的服务。内部商业系统和程序是指怎样改善生产力、品质以及服务速度。学习和成长是指将来怎样维持业绩表现，以及如何为个人及团队的学习和发展创造环境。财务是指需要达到的财务成效从而提高股东的价值。

各部门根据每个职位的特点，决定以上四项因素的权重，并围绕每项因素制定出员工日常活动中与其相关的绩效量度指标和成就指标。绩效量度指标的产生是由最高的领导层开始由上而下，全盘联系于银行的愿景和战略目标与商业部门未来年度的运营计划。这是每一部门和个人的未来目标。成就指标是用于量度每一个绩效量度指标的达标标准。它是一个行动，由个人和他的上级主管对于下一年度的达标标准达成一致。

对于普通员工和员工主管的绩效评估，汇丰采用了一个比较简化的考核机制。评估人按照一般工作表现准则和有关业务或操作上可衡量的工作表现指标（如适用）进行评估。一般工作表现准则分为工作知识、策划及组织、解决问题等从A至L的12项准则，每项准则又细分为若干项内容，评估人按1至5的评级评估员工的工作表现。员工的工作表现评估之后，还有整体评估和对员工事业发展的建议。

员工的基本工资增加要与个人考核表现挂钩，由部门根据董事会所批准的来年工资预算，以及内部及外界职位的平衡和比较，作出工资调整。

员工个人奖金（业绩表现奖励计划）由以下四个因素决定：个人底薪、业务部门的绩效和预算、个人工作表现的考核及个人职位等级。通过奖励计划，实践凭表现定奖赏的原则。

5、能否介绍汇丰银行的“人才管理计划”？

汇丰的“人才管理计划”是针对中高级行政人员的人才管理。汇丰银行亦用其来挑选管理培训生，同时运用于具潜能的行政人员的职业发展。

由考核业绩、个人发展评估（见问题2）、专业技能、评估工作坊（注：见下段）、个人意愿等评出的“发展潜力”属于等级①级的“高才能人员”会被纳入国家、条线或亚太区的人才库。而身处高职位（行政级别第三职级层）的高才能人员由亚太区总管理处推荐也将被选为汇丰集团人才库成员。所有在人才库的成员，其职业发展和提升经专责监控。

评估工作坊是1-3日的工作坊，通常由六个参与者以及三个高层评估人员组成。评估工作坊采用一种仿真式的个案，运用各种题目来模仿商业及办公室情境，以评估参与者的表现。评估工作坊本身是一个评估程序。

以下六个能力要素将被评估：

1、推动业务的远见和转化策略为行动的能力

2、业务发展的判断力

3、领导才能

4、客户驱动力

5、与内部及外界的配合

6、个人的推动力投入性和自我发展能力。

篇（6）

商业银行发展中，人力资源是商业银行发展中最富有活力的决定性资源。作为四大国有商业银行之一，Z银行在近年来全面深化了股份制改革，而人力资源管理改革是改革的重点。在2003年，Z行结合实际情况和本土经验，设计了人力资源改革及实施方案，全面推进传统人事管理工作向现代人力资源管理工作转型。Z银行通过平稳推进改革，打破了“官本位”体系和“终身制”，通过竞争择优上岗，同时完善了劳动合同，并建立了市场化的薪酬制度与全面的激励机制。

Z银行四川D市分行存在问题及影响因素

在现代组织中，人力资源管理具有三个方面的作用，即行政管理、事务管理和战略管理。目前Z银行已推行了全面的人力资源管理改革，但是在其下游机构中，人力资源管理仍具有明显行政管理和事务管理特征。虽然在机构上游已经建立起较为完善的人力资源管理系统，但随着总部、一级分行、二级分行、支行等层级下来，Z银行各个机构网点的地理环境、城市水平、员工平均能力、工作氛围等等因素都在发生改变，因此随着等级一层一层下来，其人力资源管理在实践执行上存在着很多问题。针对执行力度弱的问题，下文主要从人和制度两个方面来分析。

1.地方分支机构的员工素质

笔者通过整理D市分行2011年度所有新入员工的档案，发现他们的学历大多为D市地区中专、大专或成都地区非211本科学生，地方分行机构员工的能力素质与Z银行上游机构的员工相比呈现出弱势。

上游机构的员工多为优秀本科生、硕士生，公司极其重视上游机构优秀人才的选拔、培训。在Z银行的官网上挂有2012年度校园招聘的公告，但招聘机构仅含有总行本部、总行直属单位、境内34家分行等机构，并不包括二级分行、支行等地方机构。D市分行仅通过D市人才网等途径员工招聘公告，影响力度较小。同时，招聘员工的能力素质水平受到城市整体水平的影响，D市市内仅有一所二本大学及数所专科学校，而来自这些学校的毕业生占了Z银行D市分行新进员工的较高比例。

2.地方分支机构的制度问题

地方上分支机构受多方面因素局限，在实施人力资源管理的过程中难以围绕其整体发展战略来制定人力资源管理战略，缺乏管理实践和行为的系统性，反而存在着随机性、盲目性和短期性特征。D市分行在制度上还存在着下列问题。

（1）没有从战略高度对人力资源进行规划

在地方分行机构中，人力资源部门还存在着一定的附属性特点，按照上级领导指示进行一些工作，没有形成一个系统的体系和自己的核心理念，因而所从事的所谓人力资源管理工作也带有一定的被动性和盲目性。没有规划的人力资源管理往往会导致以下后果：一方面，招聘进来的人才大多不能理解银行的战略要求，不能保质保量地完成各自的工作，没有执行力；另一方面，由于没有与战略结合的良好的招聘和培训系统，不能适时招聘进合适的员工。

在笔者实习期间，一名营业部门员工因为自身原因要辞职，然而自从她正式提出辞职报告后一个月过了两周还未被通知离职，原因是人力资源部门还没有招聘到新员工来替代她的工作。从这个实例，我们可以看出Z银行地方分支机构在录用招聘上缺乏战略性，没有提前进行相关规划。

（2）人才录用、培养制度问题

虽然Z银行已经打破了“终身制”，通过竞争择优上岗。但是其地方分支机构在人员录用上还存在随意性，这在很大程度上降低了管理效率，提高了人力成本，不利于人力资源的合理使用和员工职业生涯发展。

同时，地方分支机构在新员工的培训过程中，缺乏对员工岗位配置的合理规划和相应制度，较少考虑员工个人对岗位配置的意愿和个人职业规划意愿，从而导致了员工的流失。在笔者实习期间，人力资源部门职员透漏，在招聘员工的时候，有时候面试基本上算是走过场走形式，并不会针对应聘者提出专业的问题。此外在实习期间有一名业务发展部门员工已经考上了公务员而向Z银行提出了辞职。由此也可以看出，D市分行在新员工招聘、培训两项人力资源管理实践中未形成有机整合与统一，造成了员工流失。

篇（7）

设计五项制度

为远航定锚

在项目实施之前，为保障项目的顺利实施和人才培养效果的达成，宁波银行人力资源部首先针对远航项目设计了五项保障措施，主要包括制定继任人培养的制度流程、实行项目经理制、引进外部合作机构、建立导师制、确定培养方案等内容。

宁波银行人力资源部制定了包括远航项目在内的继任人培养制度流程，如“宁波银行继任人培养管理办法”“宁波银行远航项目实施操作手册”“宁波银行远航项目管理手册”等，明确规定了远航学员的选拔标准、培养实施流程、项目各参与方的职责分工等内容。

宁波银行人力资源部采用项目经理制，对远航项目实施全流程管理。项目启动前，人力资源部为远航项目配备了专职项目经理，其主要职责包括：做好远航项目的整体规划设计工作，推动实施远航项目各项培养活动，加强与外部合作机构的沟通协调，强化远航项目日常班级管理，组织远航项目结业典礼与学员出库工作。

为保障远航项目的规范化运作，宁波银行大学通过公开招标引进了两家外部合作机构，与人力资源部组成远航项目组，并由外部合作机构具体负责远航项目的标准化、流程化运作，引导项目的开展和实施。

人力资源部建立了内部导师辅导制，邀请总行一级部门的主要负责人担任远航项目培训班小组的内部导师，协调内部资源，全程指导培养项目各培养活动的开展。

在远航项目流程图的基础上，公司还设计了培养项目，形成远航项目实施方案(见图表2)。

为保障培养项目全流程管理，公司为每位学员设计了专门的学习档案，按照培训阶段分类，从培训过程表现及学习成果两个方面给予权重评分，在项目开展过程中如实记录每位学员的学习表现情况，从中选拔优秀学员，为知才出库提供基本参考依据。

制定好远航项目的流程及运作方案，宁波银行则从识才人库、库中育才与知才出库三个方面开始了该项目的整体实施。识才和育才

为远航助力

在远航项目中，识才是指公司依照管理职务、从业经验、年龄、学历等条件，遵循“各单位推荐一统一笔试一总行行长面试”的筛选流程，确认参加远航项目的学员名单。

育才方面，宁波银行则是从素质测评、面授学习、经理人反馈、行业调研等几个方面，有针对性地对远航项目的参训人员进行能力优化。

测评：明确培养需求

远航项目实施前期和后期，公司对参训人员组织两次测评，系统地评估远航学员管理素质，整合培养需求，从而有针对性地设计培养方案的内容。

选取测评纬度

结合宁波银行管理人员能力素质模型和远航学员对应的管理层级，项目测评重点分别从自我管理、任务管理以及人际团队管理三个方面的14项测评维度进行评估(见图表3)。

运用测评工具

测评时，公司将从高层访谈、学员上下级测评和本人自评三个方面，采用在线反馈评估、管理层访谈与无领导小组讨论三种方法，考察参训人员培养素质――知识、经验和能力。

生成测评报告

公司汇总分析测评数据，形成团队测评报告、个人测评报告及员工个人发展建议，并根据测评报告得出“远航”学员亟待培养和提升的七项核心技能：团队建设与激励、创新变革、经营管理、创新思维、风险意识与控制、人际影响力和全局视野。

面授：分段提升能力

远航项目根据管理素质测评报告和学员的培训需求，开设了针对七项核心能力提升的七门领导力课程，分阶段逐步实施。

结合成人学习的特点，项目在集中面授时综合运用问题讨论、学员演练、小组研讨、多媒体演示等多种培训方式，通过案例讨论和分享、情景模拟演练、讲师与学员间的互动交流，提高学员的参与度。整个过程将采用“讲知识一授系统一传思想一给体验”的培训流程，帮助学员在讨论和演练中学习、掌握知识与技能。

在集中面授的班级管理方面，远航项目建立起班级公约、小组职责、课堂表现评分规则、课后行动计划评分规则等一整套课程管理制度，组织学员投票，评选优秀方案、优秀学员、优秀小组，引导学员自发制定标准、相互监督，极大地提高了学员的积极性，塑造了学员自发自律管理的良好氛围，保证课程的学习效果。

反馈：提升管理能力

远航项目开展了经理人反馈会议，旨在通过下属反馈，帮助远航学员自我认知、自我发现和自我定位，以转变管理风格、提升团队管理能力。反馈会议遵循“集中面授－行动计划－辅导实践－反馈辅导”的流程(见图表4)。

在反馈会议进行时，为了提升活动的培养效果，项目还设计了“教练式辅导技术课后行动计划”“下属辅导谈话记录”“经理人反馈会议流程”“经理人反馈会议下属反馈”等标准模板，由学员如实记录辅导反馈活动，并按照时间节点提交。项目组跟进学员的学习进度，并对学员的课后作业进行点评和反馈。

调研：团队合作分享

行业调研是远航学员以小组为单位，从自身工作实践出发，收集信息、聚焦问题、群策群力寻求解决方案的培养活动，远航项目共开展了十个行业调研学习活动(见图表5)。

行业调研阶段首先明确了选题方向，再根据学员的管理素质测评报告、学员所属业务、管理职能等维度，将学员划分至不同小组，明确小组成员分工，并由小组成员推选小组长以推进行业调研的开展。每个项目组定期通过现场辅导会、视频会议、在线讨论、集中面授等方式，分享调研活动中的经验与心得、协商解决问题。每个行业调研小组都由总部一级业务部门的主要负责人担任他们的内部导师，全程参与指导行业调研活动。调研完成以后，宁波银行总行行长室成员和小组导师参加远航项目结业典礼，现场点评各小组行业调研成果并提问，帮助学员更为深入的思考、反思行业调研活动。知才出库

远航项目落地

远航项目在出库阶段举行了远航项目结业典礼活动，宁波银行高层领导、内部导师、人力资源部领导及外部合作机构应邀出席。项目经理首先汇报远航项目整体实施情况与成果，远航学员以小组为单位汇报行业调研结果，宁波银行高层领导、外部机构负责人作为评委，听取各小组的汇报并现场点评。

篇（8）

我于2011年4月15日至2011年5月18日在中国银行分行人力资源部跟岗实习，在赵老师的悉心指导下，从事薪酬管理方面的辅工作。实习期间，认真负责、忠于职守，虚心学习业务知识，努力提高业务技能，圆满完成了交办的各项任务。通过实习，丰富了知识，提高了能力，开阔了视野，做出了成绩，为以后正式走上工作岗位打下了良好基础。

人力资源部位于四楼电梯口，位置优越，来往方便。室内环境舒适优雅，办公设备简洁大方，人员配置科学合理，工作氛围轻松愉悦。主任统筹全局，人员岗位管理、绩效考核与培训、薪酬福利管理各司其职、密切配合。赵老师经验丰富、业务娴熟，主管薪酬管理工作，在他的精心指导下，我尽心尽力，边学边干，先后参与并完成了文件资料的归档整理、员工收入明白卡的制作、员工薪酬确认函的制作等工作，并与其他老师和同事一起，参与了省行对分行全辖员工的“金融产品知识与营销技巧培训”的筹备与组织工作，虽然工作辛苦，任务繁重，时常加班加点，但是过得很充实，心情很愉快。实习期间，我系统学习了员工薪酬的组成、确定、计算、汇总与录入等业务流程，熟练掌握了文件归档的操作方法，大致了解了员工绩效考核方面的基本知识，深刻体会了中行员工高度的敬业精神和良好的团队精神，收获很多，受益匪浅。同时，我也认识到自己还有许多不足之处：营销意识不强，沟通能力有待提高，今后定会大力改进。

金融是现代经济的核心，银行在金融体系中处于主导地位。当前，我国银行业已经全面对外开放，行业竞争日益激烈。一流的银行要考一流的绩效来打造，一流的绩效要考一流员工的一流服务来创造。现代商业银行的持续健康稳定发展需要知识全面、业务精湛、服务周到、勇于创新的一流人才。我很早就立志从事银行工作，希望能够成为一名优秀的银行员工，贡献社会，实现自我。在学好大学课程的同时，我广泛涉猎，购书自学，先后参加并通过了中国银行业从业人员资格认证考试和理财规划师(三级)考试，功夫不负有心人，如今梦想成真，身归中行，且能获得一个月的实习机会，感到万分荣幸，所以格外珍惜。 “工欲善其事，必先利其器。”一切成绩的取得都需要从最基本的做起。需要学习的还很多，需要改进的地方还很多，虽然实习结束了，学习却不会中止，离七月份的培训还有一个多月，来日方长，我会加倍努力的。

中行“追求卓越”的核心价值观以及“诚信、绩效、责任、创新、和谐”的企业文化深深吸引着我，热情奔放、充满活力的中行员工的优秀行为时刻鼓舞着我，激励着我不断反思自己、完善自己、超越自己。在以后的工作中，我一定会加强学习，提高技能，团结同事，服务大众，为中行的基业长青奉献自己的青春和智慧。

篇（9）

我于年4月15日至年5月18日在中国银行分行人力资源部跟岗实习，在赵老师的悉心指导下，从事薪酬管理方面的辅工作。实习期间，认真负责、忠于职守，虚心学习业务知识，努力提高业务技能，圆满完成了交办的各项任务。通过实习，丰富了知识，提高了能力，开阔了视野，做出了成绩，为以后正式走上工作岗位打下了良好基础。

人力资源部位于四楼电梯口，位置优越，来往方便。室内环境舒适优雅，办公设备简洁大方，人员配置科学合理，工作氛围轻松愉悦。主任统筹全局，人员岗位管理、绩效考核与培训、薪酬福利管理各司其职、密切配合。赵老师经验丰富、业务娴熟，主管薪酬管理工作，在他的精心指导下，我尽心尽力，边学边干，先后参与并完成了文件资料的归档整理、员工收入明白卡的制作、员工薪酬确认函的制作等工作，并与其他老师和同事一起，参与了省行对分行全辖员工的“金融产品知识与营销技巧培训”的筹备与组织工作，虽然工作辛苦，任务繁重，时常加班加点，但是过得很充实，心情很愉快。实习期间，我系统学习了员工薪酬的组成、确定、计算、汇总与录入等业务流程，熟练掌握了文件归档的操作方法，大致了解了员工绩效考核方面的基本知识，深刻体会了中行员工高度的敬业精神和良好的团队精神，收获很多，受益匪浅。同时，我也认识到自己还有许多不足之处：营销意识不强，沟通能力有待提高，今后定会大力改进。

金融是现代经济的核心，银行在金融体系中处于主导地位。当前，我国银行业已经全面对外开放，行业竞争日益激烈。一流的银行要考一流的绩效来打造，一流的绩效要考一流员工的一流服务来创造。现代商业银行的持续健康稳定发展需要知识全面、业务精湛、服务周到、勇于创新的一流人才。我很早就立志从事银行工作，希望能够成为一名优秀的银行员工，贡献社会，实现自我。在学好大学课程的同时，我广泛涉猎，购书自学，先后参加并通过了中国银行业从业人员资格认证考试和理财规划师（三级）考试，功夫不负有心人，如今梦想成真，身归中行，且能获得一个月的实习机会，感到万分荣幸，所以格外珍惜。“工欲善其事，必先利其器。”一切成绩的取得都需要从最基本的做起。需要学习的还很多，需要改进的地方还很多，虽然实习结束了，学习却不会中止，离七月份的培训还有一个多月，来日方长，我会加倍努力的。

中行“追求卓越”的核心价值观以及“诚信、绩效、责任、创新、和谐”的企业文化深深吸引着我，热情奔放、充满活力的中行员工的优秀行为时刻鼓舞着我，激励着我不断反思自己、完善自己、超越自己。在以后的工作中，我一定会加强学习，提高技能，团结同事，服务大众，为中行的基业长青奉献自己的青春和智慧。

篇（10）

［中图分类号］F274 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2010）52-0051-01

1 我国商业银行人力资源的现状、问题分析

1.1 人力资源管理理论研究滞后,多数商业银行仍处于人事管理阶段

20世纪90年代以来,人力资源开发与管理在美国等一些经济发达国家产生并迅速形成热潮,传统的劳动人事部门逐渐被人力资源部门所代替,其管理手段、管理方法和管理模式上也有明显的变化。我国商业银行虽然在推进人力资源管理方面进行了一些尝试,但由于受到内外部环境的制约,尚未形成适合我国本土的人力资源管理制度。在内部人事管理上仍没有摆脱传统人事管理理念的束缚,仍存在“重工作完成,轻关心员工；重监督控制,轻沟通协作；重个人关系,轻工作能力”等现象。这一现状难以使“人尽其才、事得其人、人事相宜”,难以最大限度地实现商业银行的经营目标。

1.2 商业银行面临优秀人才流失压力,且员工趋向“老龄化”,后备力量明显不足

外资银行进入中国金融市场往往采取管理人员“本土化”的措施,凭借其多样的激励机制,丰厚的福利待遇及完善的培训学习和晋升机制,招募了国内诸多金融人才,使我国商业银行已经很匮乏的中高级技术人才和管理人才大批流失。加之我国商业银行没有形成科学、系统的员工录入、任用、选拔等一系列人力资源战略管理机制,使得一些银行形成员工年龄断层,员工平均年龄增加,趋向老龄化,后备力量明显不足,这又加大了商业银行人力资源管理的难度。

1.3 绩效考核手段单一,无法对员工的工作绩效作出正确的评价

目前,绝大多数商业银行的绩效考评制度都是一张只有粗略性的几个问题或选项的表单,这些设计上的不完善造成绩效考评制度常流于形式,缺乏信度和效率；在考核中存在明显的晕轮效应；一些商业银行往往以业绩为考核重点,导致一些员工只因业绩好而受到较高评价,忽视了其他能力的考核。

2 解决商业银行人力资源管理“瓶颈”的策略选择

2.1 优化人力资源配置

2.1.1 明确岗位职责,科学实施员工上岗配置

编制岗位说明书,明确岗位的责、权、利,员工在充分了解岗位各方面的前提下,根据自身的实际情况作出选择,真正实现人尽其才,才尽其用,调动员工的工作积极性,同时科学的岗位说明书也为人事分析、招聘、人员配置、绩效考评、报酬支付、进修培训等方面提供参考依据,为科学实施人力资源管理战略奠定基础。

2.1.2 建立并完善人才竞争机制

应逐步推行全员竞争上岗的做法,拓宽用人渠道。广泛吸纳优秀人才,实现人力资源的合理配置。实际操作中,可在银行内部试行。通过公开报名、资格审查、选拔考试、群众评议、组织考察等程序进行,此过程应遵循公开、平等、竞争、择优的原则。对于符合条件的员工,根据其个人条件,将其分配到合适的岗位上去,做到人尽其才,充分调动员工的积极性。

2.1.3 健全人才流动机制