供应链管理模式汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇供应链管理模式范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

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随着我国经济的不断进步，消费者选择的多层次以及消费者需求的多样性发展，企业未来只能选择供应链管理模式，这是一个优胜劣汰的过程，选择抓住机会逆流而上，或是选择被市场淘汰。目前供应链管理模式下的采购管理已经在企业中得到运用。采购管理在供应链管理中占据重要地位文章在通过对采购管理的定义以及传统采购管理与供应链管理模式下的采购管理的对比中提出了传统采购管理的不足，以及正在被供应链管理模式下的采购管理所一步步取代中，物竞天择，适者生存，本文认为供应链模式下的采购管理很有必要。

一、分析传统采购的不足

传统采购以申请为依据，以填充库存为目的，这从很大一定程度上导致采购的实际结果和企业本身的需求目标发生偏离，造成不必要的浪费，增加企业成本。传统采购一般是通过在多个供应商之间进行询价、比价、和商务谈判来完成采购任务。因此，本企业通常会保留企业自己的一些相关的信息，以求在采购过程中占据主导地位；并且由于我们是在多个供应商之间选择，供应商之间存在着竞争关系使他们也会保留一些信息希望以此来战胜对手。传统采购一般都是一锤子买卖，这次合作之后下次就会继续寻找新的合作伙伴。不能建立长久的合作关系，换言之，这意味着公司需要花费长期的时间去寻找短期的合作，无形中浪费了企业的时间和成本，还使采购过程更加注重价格，而轻视甚至忽视产品的质量，增加采购成本和后期工作量。

二、分析现代采购的优势

现代采购模式也就是供应链管理模式下的采购是指供应链内部企业之间的采购。我公司的采购需求可以直接在向供应链内部的供应商发订单，供应链内部供应商通过订单向我公司发货。这与传统的采购相比不会刻意的为了填充库存而进行采购，大大避免了库存的浪费；而且由于是供应链上的企业，一定是本企业的长期合作目标，彼此之间的利益也就是共存的，所以从很大成分上可以保证采购的价格是互利的，产品的质量也是最优的。虽然采购的概念和形式没有变化，但是采购的本质已经发生了很大的变化。从一个利益相悖，对抗竞争的情形变成了互利共赢的合作形式。

三、供应链模式和采购的关系

供应链是指商品到达消费者手中之前各个相关企业的连接或者企业业务之间的连接。包括供应商，制造商，分销商和零售商组成的一个功能网络结构。因此供应链就是企业为了满足消费者随着时代的进步以及社会的飞速发展而产生的多样化多层次的需求，在顾客和供应商之间形成的一种衔接，从而使企业能满足顾客的需求。采购是一个商业性质的有机体，而供应链模式下的采购是供应系统上第一部分也是最重要的组成部分，是企业提高质量、节约成本的关键，也是减少企业多余工作量的关键，只有减少企业不必要的浪费，包括时间，金钱，精力，才能使企业充满活力与激情去面对社会大环境所带来的压力与挑战。

四、供应链管理模式下的采购的要求

采购管理是供应链管理的第一个环节也是最重要的环节之一，它是架在供应链企业之间的桥梁，没有这座桥梁，制造商就没有原材料，分销商就没有产品，供应商也失去了存在的意义。在供应链管理模式下，采购工作的管理也要细致入微，才能更好的配合企业其他部门完成任务。

（1）合理的数量：采购部门要及时与生产部门进行沟通，保证生产部们能够按时高效率的完成生产任务，同时尽量避免采购数过多造成库存积压提高成本。

（2）准确的时间：采购部门与供应商要约定准确时间，避免浪费时间成本。

（3）便捷的地点：交通便利的交易地点是保证采购过程顺利进行的基础。

（4）安全的来源：采购部门的员工一定要保证供应商的来源以及供应商的材料安全，以免造成不必要的损失。

五、如何在供应链管理模式下实施采购管理

（一）采购工作以订单为准则按需采购

传统采购模式中，采购部门更多的是为了完成工作而工作，不考虑企业是否需求以及需求多少，盲目的认为库房是满的工作就很出色。采购部门与企业的生产部门基本上是零沟通，采购部门不能很好的了解企业生产部门的需求而盲目的填满库存势必会造成企业成本不必要的浪费。根据订单进行采购可以使采购过程变的目标明确，按照生产部门的需求订单采购，供应商按照企业采购部门进行配货，这样不仅可以减少不必要的浪费，同时保证了工作效率。

（二）加强与供应商的联系

传统采购管理部门与供应商的合作只是单次的合作关系，一次交易之后就没有了后续的合作。对产品的质量不能及时监控，很多企业只能采购后进行把关，这导致了生产效率的低下，很大程度会降低企业的运行，不利于企业的良性发展。加强与供应商的联系，加强双方的互动关系，可以使双方更明白彼此的需求，同时为双方更好的服务。这是一个互惠互利的过程，强强联合，势必更强。

（三）从单次交易变成长期战略合作关系

传统采购模式中供应商与企业之间是单纯的买卖关系，不能达成利益共识，甚至有时候双方的利益是相悖的。供应链模式下，双方建立战略合作伙伴关系，共享经营成绩，而不是对立的利益关系，有助于提高供应商与企业之间的互动，提高供应商的代入感，使供应商有意识的降低双方成本，严格控制产品质量等问题。供应商与企业的长期战略关系可以有效提高供应链的效率，提高企业的竞争力。

（四）采购管理的信息化

供应链信息的准确流畅是供应链的基础，加强采购的信息化管理，可以提高采购的工作效率，同时也会提高企业的快速响应能力，也就使企业具备了与同行业其他企业的竞争能力。

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二、采购管理的概述

企业内部的传统采购主要功能是以尽可能低的价格来获取企业所需物料，这就限定了采购部的日常工作不具有战略性。近年来社会专业化分工的发展，采购管理在企业者眼里也越发突出，采购不再是传统意义上的采购，逐渐带有了利润的色彩，可以为企业直接提供利益。目前对采购管理的概述为：（1）将库存投资以及风险损失降到最低；（2）不间断为企业提供所需物料或供应，保持企业的正常运作；（3）时刻保持和尽可能提高产品质量安全；（4）发展新的具有竞争力的供应商；（5）降低所需物资和服务的总成本投入；（6）尽可能降低管理支出；（7）提升企业整体的竞争水平。

三、供应链管理模式下的采购特点

供应链管理模式下，现代企业的采购管理模式具有以下转变特点：

1.转变为订单采购

相比传统采购模式，供应链管理模式下的采购不再单单是为库存而采购，逐渐转变为订单采购。在订单的驱动方式下，采购更加满足客户需求，通过订单来驱动供应商属于准时化的订单驱动模式，降低库存成本，提高物流周转率。一般来说，订单采购是具有降低交易城成本，运作同步化、实现供应链的精细化管理等特点。

2.将供应商发展成战略合作伙伴的转变

供应链管理模式下的采购模式可以将供应与需求的简单关系发展到战略合作伙伴的关系，可以解决一些全局性问题：①首先还是解决了库存问题，通过双方达成的合作关系，将双方数据共享，将采购决策变得透明化，避免了合作信息的失真情况发生，更能保证双方信用问题；②双方合作是避免不了有风险的存在，但是双方达成战略合作关系便可由降低风险的发生，例如信用风险、担保风险等；③最重要的还是降低采购企业的采购成本，通过战略合作的关系，双方都是可以获得更多的利益，从合作的方式中降低运行成本；④双方战略合作的关系可以对问题的解决提供便利通道，避开了繁琐的程序，双方可以直接协定采购供应的长期合作方案。

四、供应链管理模式下的采购管理策略

1.采购管理的竞争策略

竞争作为市场经济的本质特点，采购企业与供应商在竞争角度是明显的对抗关系，一般在这种对抗下形成的结果为三种情况：①双方实力均衡；②采购方做出让步；③供应商做出让步，针对以上的情况都有不同策略来解决。一般情况下，如果是供应商占优势的话，采购企业便可采用多角化策略，以积极的防御措施对抗，扩大对市场的研究，尽可能多的寻找到其他渠道供应商或者代替材料；如果是采购企业占绝对优势的话，采购企业便可采用压榨策略，以激进的方式对抗，尽可能压低采购价格，但是不能够做得太绝，以免破坏供应链条；当双方处于平衡状态之时，采购企业需要采用均衡中庸的策略办法，对的商品价格进行协商，当然在这时要保持存货，以免急需商品而失去与供应商谈判的筹码。

2.阶层采购

企业各管理层采取的策略综合被称之为企业采购管理策略，在采购过程中企业各阶层采购任务是不一样的。企业的管理层是采购企业最高阶层，从管理层面来说，采购者的议价能力决定了竞争策略，促进了企业在市场竞争中地位的不断提升。再来就是事业部阶层，其主要任务就是全面、系统的分析各渠道供应商的价值，并对存货和各部门之间进行协调管理。再下来就是企业采购管理中最低的部门阶层，其主要职责是管理采购资源，对费用严格把关，并将采购活动列入企业战略目标当中，制定出合理的计划以及措施。

3.全面采购的策略

研究者认为，企业的采购从系统方法入手是最有实效性的，可分解全面采购的策略，从单一的可实现的策略入手：发展新的供应商，专业化采购、代购，长期合约的签订，垂直整合等。综合以上的策略，可以提炼出以下几点：①满足制定的长远策略，此策略的最大影响因素是议价和供需，所以为确保策略的有效性，企业必须加大力度收集资料；②采购企业可以全面掌握供应商的专业技能和议价手段；③环境因素的变化对企业利益的影响很大，所谓的环境因素是指政府出台的政策、市场经济的发展，在采购中一定要辨清风向和市场格局，采用最为合理的策略。

五、加强供应链管理模式下的采购管理

1.库存的管理

在企业生产经营中库存的管理是重要组成部分。传统采购模式下，采购就是补充库存，以保障企业生产经营正常运转，长此以往如果市场突然变化，将导致库存积压和资金占用，显然不利于企业经营。企业的库存管理在供应链的管理模式下必须与企业发展相衔接，能够灵活适应市场的变化，借助与供应商“无缝”的合作关系及通过专业的方法将物料所需和产品所需编制成详尽的计划报表，在保证企业正常运行的情况下尽可能降低库存。

2.双赢的采购模式

在双方合作关系之间建立起平衡的竞争承诺就是双赢模式，这种模式降低了企业采购的成本，取得具有市场竞争力的稳定价格，不断提升企业产品质量以及将库存降到最低。另外，双赢模式能够最先获取新的产品设计并适应市场变化，不仅实现了供应商稳定自身市场的要求，还满足了采购企业的需求，并帮助企业运营思路的改善，降低采购成本获取最大利润。

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一、引言

采购环节最为企业发展的过程当中十分重要的一部分，一直以来都是受到企业管理层的关注。但是一直以来，人们受到传统思想的制约，一直都是认为，采购工作其实就是以最低的价格为企业购进原材料和所需的服务，为企业正常运行提供支持。但是随着市场经济的发展，如果依然还是将采购管理关注的重点放在价格上面，对于完全的去适应市场经济的发展将会非常不利，而是应该以对采购的总体成本作为出发点，从商品的质量、交货的时间、库存的管理以及资金的合理分配进行管理。在这样的大环境下，供应链的管理的概念也就逐渐出现在市场上。实际上，“供应链”就是将原材料经过零部件供应商购买材料，交由生产厂商进行生产，转卖给批发商，批发商再转卖给供应商，最终交给客户投入使用这样一个过程。但是供应链管理则是把这一过程当中的每一个点都作为管理的对象进行统一的管理。这样进行管理周期比较短，效率也比较高，竞争强，对抗风险的能力比较强，对于降低企业的成本以及提高企业工作效率十分有利，所以越来越多的被各个企业应用。

二、传统采购模式与供应链管理模式的区别

1.管理方式不同

传统的采购模式是企业根据库存的需要，供应商之间进行招标竞价的方式，最后选择报价比较低的供应商进行产品供应。通过这种方式对库存进行管理，比较容易造成信息失效或者是信息失真，与此同时还会引起供应商之间进行竞争。供应链管理则是把供应链上面的每一个点都看作是整体进行处理，关注每一个相互之间的关系，对供应链实施管理也就是对整个过程进行管理，依照订单来进行供应。

2.管理效率不同

原始的采购模式，采购方为了能够获得更好的利益，会对很多的信息进行保留，不公开，为了能够在谈判时争取主动地位，所以在议价的过程当中会损耗大量的人力物力。但是库存管理也只是能够对企业现在的情况进行评估，不能够依照市场情况进行判断，一旦市场的需求发生了变化，就会对造成影响。供应链管理则是采用订单式的管理模式，去除了传统的买卖双方之间进行询价、议价、定价的繁琐的过程，这样节省了成本。与此同时，采购工作人员的主要任务也是逐渐从单纯的采购工作向和供应商与制造商之间进行沟通的过程，这样能够保障双方及时对信息进行反应，提高工作效率。

3.需求双方角色不同

传统的采购模式，供需双方之间经常都是根据双方需要临时建立关系，双方之间没有经过了解，在采购过程当中也比较容易出现这样或者那样的问题，这种合作将会为企业创造问题。但是供应链管理时对企业的生产管理作了整体的规划，设定供应商和企业之间的长期的合作的关系，这样做能够使供求双方在出现问题时及时应对，积极解决。

三、新环境下采购管理的优化

1.优化采购流程

采购流程作为采购管理的重要组成部分，对采购流程进行合理的管理直接关系到企业采购成本的高低以及企业所创造的绩效。之前的比较传统的采购模式不能够及时的去适应当代的供应链管理模式，因此必须要进行重新的优化设计，特别是在对和客户之间的沟通和交流上进行适应，与经常发生变化的外部环境之间相适应。采购流程的高效运行需要对传统的采购流程进行重组，将原始的采购流程的信息化程度进行改良。对采购流程进行重组需要统一内部的采购流程以及标准，强化企业当中每一个工作部门之间的沟通与合作，并且还有保证企业和外部客户，企业和供应商之间进行良好的沟通交流，保障所获取到的采购信息是一致的，使在整个供应链上能够对信息进行高效准确的传递，优化采购运行机制。除了这些之外，还应该对信息进行改革应用相关的科学技术手段对信息进行高质量以及高效率的传递，实现对市场客户之间的需求进行快速的回应。

2.优化采购成本

对于供应链的管理模式，把能否进行交易用价格的高低来进行衡量使不合适的，对于现在市场竞争越来越激烈，一个企业如果想要在竞争当中获得优势，必须要从总的供应链出发进行考虑，尽量的降低成本。把采购的成本尽量提高，提高到做高端战略高度，保障与供应链企业之间能为能够给实现资源信息的共享，将具备优势的资源进行整合之后，进行战略合作，最终目的是为了能够实现采购成本的最优水平，进而促进企业创造更高的经济效益。

3.对采购部门实行绩效考核

原始的采购部门都是根据生产部门所递交的采购方案进行采购，完成相应的采购任务，对他们实行绩效考核将侧重点放在了考勤的考核上面，而不是对所创造出的实际的绩效进行考核。在供应链的管理模式之下，采购部门有了一定的主动权，在对所需材料进行选择以及采购方案的实施上，都可以根据企业的发展提出自己的想法。所以实行绩效考核的内容更多了，考核内容由原始的考勤向为企业所做出的贡献转变。实际上，进行考核的最终目的是为了能够让采购部门在这个过程当中对自己所了解到的信息进行及时的反馈，为企业发展提出有意义的建议。

4.形成供应商评价机制

在供应链管理模式当中，供应商是处于一个稳定的状态下的，假设供应商出现了问题，将会对企业的发展造成影响。所以，供应商的好坏对于企业的发展影响很大，建立一个完善的评价机制是十分有必要的。对供应商进行评估，不再是单单用价格来选择，质量才是重要的指标。不仅仅包括产品的质量，还有管理以及技术的质量。还有就是在这个体制当中还应该有一些对于企业的激励机制，以保证供应商能够更加高效的为企业进行服务。

四、结束语

在供应链管理模式下做好采购的管理相关工作是现在企业必须要去面对的挑战，企业需要正确的去面对挑战。不断提高自身水平，实现企业的长期稳定发展。

参考文献

[1]段然.基于供应链的采购管理内部控制研究[D].云南大学，2015.

[2]张璨.基于供应链的汽车零部件采购管理研究[D].东北林业大学，2015.

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1.供应链管理及供应链管理模式下的采购成本

1.1 供应链与供应链管理

当前，学界并未在供应链的内涵上达成一致，不同的学者从各自的视角出发有不同的认识。在哈里森看来，供应链是一个功能网链，它负责执行原材料釆购、中间产品与成品制成、向客户销售成品等功能。供应链是一个协调、组织、推动企业各项功能的过程。伴随物流管理的发展，人们对供应链的看法不断深化，更广意义上的链状结构逐渐受到重视，即包括核心企业，供应商管理以及客户管理在内的链状结构。因此，当前受到普遍认可的看法是：供应链是一个系统性的功能网链结构模式，它以核心企业为中心，借助对物流、资金流和信息流的管理实现对原材料采购、产品生产和产品销售的控制。

与供应链的概念相对应，供应链管理包含多个方面，即采购管理、生产管理、销售管理等，借助对各个管理职能的统筹协调，企业实现自身的发展目标，包括缩减成本、缩短生产周期，提高效益，信息共享，增强反应能力，增强市场竞争力。供应链管理强调规划、组织和调控对与之相关的物流、资金流、信息流、增值流，甚至与业务伙伴之间的关系也包栝在内，因而作为一种新型管理理念，供应链管理具有突出的集成性。将企业原本的生产业务外包出去，使外部资源发挥其最大功能，实现与这些企业的平等合作，这是该管理模式的基本思路，可简要概括为“横向一体化”。

1.2 采购与采购成本

采购有广义和狭义之分：广义上指的是一个企业获得服务或货物的过程，包括资金流与物流的相互结合转换、企业间的信息交换等基本要素；狭义上单指企业购买货物和脤务的行为本身。一般来说，在采购过程里发生的各项费用就是采购成本，也可称为总购置成本，购买成本、运输成本、验收成本、安装费用、维护费用等是其主要构成方面。可见，采购成本并不等于购买货物和服务的费用，它们只是其重要的组成部分，企业要实现降低采购成本目标，就应当从不同方面采取措施加强对采购成本的多层面控制。

1.3 采购在供应链中的地位

由于信息化程度日益提高、企业经济联系普遍加强，供应链管理在越来越多的企业中得到应用，在此背景下，采购在企业管理与发展中的意义日益突出。采购不仅是企业内部生产经营的开始，是企业发展的动力，而且是企业供应链中最重要的环节。采购问題已经关乎企业竞争，应上升到企业经营发展的战略层面。

1.4 供应链管理环境下采购的特点

与传统采购相比而言，供应链管理模式下的采购昇有以下突出特征。

首先，供应链管理模式下的采购为订单采购，而传统采购下为库存采购。传统的主动性不足，容易使生产滞后，制约销售利润的增长。供应链管理模式下的采购更具有主动性，借助于对生产部门制造订单状况的掌握决定采购订单。

其次，供应链模式下的采购重视外部资源管理，而传统采购仅是采购管理。传统采购忽视了与供应商之间的沟通合作，仅片面地以企业内部管理为目标。供应链管理要求集成化管理，而外部资源管理是其重要环节，其实施有利于促进生产的零库存化和精细化。

最后，供应链管理模式下的采购属于战略协作伙伴关系，传统采购属于一般买卖关系。在传统采购中，买卖关系是企业与供应商的唯一关系，二者间没有包括信息沟通在内的其他联系。

2.供应链管理模式下加强企业采购成本控制的措施

2.1 树立科学的采购成本控制观念

在供应链管理模式下，科学的成本控制意识是实现采购成本控制的重要条件。一方面，企业高层管理者要对采购成本控制予以高度重视，意识到企业采购成本控制的空间与可能性，在关注产量和效益的基础上加强对成本与核算的关注。另一方面，要使采购人员树立科学的成本控制意识，使各相关部门与人员对成本控制计划有足够重视。总之，只有具备了足够的采购成本控制意识才能使各项措施得到有效贾彻和落实。

2.2 提高供应商管理水平

加强供应商管理对于材料采购和设备采购中的意义尤其不容小觑。在供应链管理模式下的采购过程中，科学化、规范化的管理理念是采购人员的必备素质，具体而言其采购工作应当符合几项要求。第一，为保证供应商的各个方面符合企业合作要求，采购人员要通过互联网详细了解和审査供应商的各类资质与资格，且关注供应商在行业内的信誉及知名度，对其发展前景有所掌握。第二，要结合实际发展状况，加强考核机制的建设，保证其公平性与合理性，考核和评价各项要求，借助于大数据分析，对不同的供应商进行评价和比较，分出优劣从而选取合作前最佳的供应商。第三，要致力于维持长久而良好的合作关系，有效管理与企业发展密切相关的各类供应商，降低所采购设备材料的质量风险。第四，要加强动态管理机制的建立健全，保证其科学性与合理性，在实际合作中适时终止与不符合要求供应商之间的合作。另一方面，要保持对供应商的尊重，构建一个和谐的、有潜力的合作空间，以减少摩擦、实现共贏。

2.3 科学衡量采购价格

由于财物风险大都体现于材料设备的价格上，因此为规避企业财务风险，在对材料和设备的采购价格进行衡量的过程中，要尤其提高对财物风险关注。与此同时，在集中采购过程中，企业采购人员要对采购活动进行综合把握，详细了解材料设备的具体供应状况，包括其历史采购价格、价格波动状况等问题，在此基础上根据项目整体预算和各季度项目资金分项预算对材料设备采购进行中的价格变化趋势进行有效预测。在供应商价格的公开招投标过程中，要做好物资的原材料价格和项目资金的预算工作。

2.4 推进标准化体系建设

在供应链管理模式下，采购成本控制与采购效率的提高离不开采购物资标准化管理的实施。企业要不断加强对标准化采购的尝试，以各个采购成本控制要素为基点，制定科学的标准体系，努力实现企业采购活动的标准化、流程化和规范化。

2.5 打造采购管理服务平台

企业应以自身采购工作的实际为出发点和落脚点，以脤务于财务管理、资产管理为目标，加强信息化建设，积极建立物资采购管理服务平台，努力实现物资釆购管理的网络化。

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    1 供应链及供应链管理的内涵

    1、1 供应链内涵

    一个完整的供应链始于原材料的供应商,止于最终用户(见图1)。供应链的目的是要使整个供应链产生的价值和利润最大化。在大多数商业供应链中,供应链的价值与供应链营利紧密相关,供应链营利越高,供应链也就越成功。

    1、2 供应链管理的内涵

    供应链管理(Supply Chain Management,SCM)理论是物流管理与系统论等其他相关学科相互融合的基础上发展起来的一种研究领域,它是确保顾客满意的一个主要环节,即保证在正确的时间把正确的产品/服务送到正确的地方。SCM帮助管理人员有效分配资源,最大限度提高效率和减少工作周期,从而增强竞争实力,提高供应链中各成员的效率和效益。

    2 供应链管理模式

    一个完整的供应链管理应该包括以下几个方面:生产计划与控制、库存控制、采购与物流管理、供应链管理信息技术支撑体系、供应链合作伙伴的选择、业务外包与扩展企业、供应链的构建、供应链企业组织结构与业务流程重构。而笔者将这几个方面归纳为以下三个要素:

    2、1 货物的实际流动

    货物在物流管道中的实际流动是供应链活动中最明显的一个方面。在分析供应链时,要分析从原材料或零配件供应的起点开始,通过生产制造环节和分销配送环节,直到最终用户手中的货物流动。

    2、2 供应链信息化

    电子商务是一种未来企业提高国际竞争力和拓展市场的有效方式,它也为传统的供应链管理理论与方法带来了新的挑战。而电子商务供应链管理则是供应链管理与电子商务相结合的必然产物。其核心是高效率地管理企业的信息,帮助企业创建一条畅通于客户、企业内部和供应商之间的信息流。

    2、3 控制供应链的组织和管理结构

    现代供应链管理模式的精要,是对管理供应链建立一种整合的方法,从而使供应链内部的供应商、制造商、分销商、零售商和服务提供商以互利互惠、互信互补的原则,一同去面对市场竞争。

    3 中外控制供应链管理组织结构现状对比与分析

    3、1 国外关于控制供应链的组织和管理结构的解决

    国外关于控制供应链的组织和管理结构的解决方法有很多,可以说,国外的企业发展,很注重企业环境的发展,以下笔者列举两种有代表性的供应链结构的解决思想。

    (1)归核化战略:美国在与日本很多企业都实施归核化战略——企业集中资源,培育其核心能力,大力发展核心主业,把主业做大、做强、做精,并在全球范围谋求物流外包或与全球的外部企业缔结战略联盟,以整个供应链的整体优势参与国内、国际竞争。

    (2)绿色供应链管理:在整条供应链中,虽然一些位于关键环节的企业,对于环境管理制定并实施严格的内部标准,但他们的上游供应商和下游分销商却并不一定遵守同样的标准,这就使得供应链环境管理的整体性和系统性遭到了破坏,根本无法达到关键环节企业的环保目的,并造成了一定程度的资源浪费。为了解决这个问题,便产生了绿色供应链管理。

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关键词：

供应链管理模式；库存控制；方法；效果

传统的库存思想认为库存是维系生产与销售的必要措施，是一种必要的成本。供应链管理提出了全新的库存观念，最大特点就是通过整合供应链各个环节资源实现集成式管理，从而提高整个供应链的效率。仓储是集团型企业的重要物流资源，因此应该推行供应链管理模式下的库存控制。本文以集团型企业A钻探公司为例，研究集团型企业在供应链管理模式的库存控制方法以及实施效果，对于同类型企业具有借鉴意义。

中国石油A钻探工程分公司（简称A钻探公司），为中国石油天然气集团公司的直属专业化石油工程技术服务公司。公司业务范围涉及地质勘探、钻井、测井、录井、井下作业等石油工程技术服务的各个环节，国内业务分布在23个省市自治区，国际业务遍及18个国家[1]。随着石油钻井行业转型升级步伐的不断加快，石油企业承担的物资保障工作量愈加繁重，现有硬件条件、外部环境和日益增加的物资需求之间的矛盾更加突出。如何提高仓储管理水平和效率，满足物资需求、保障生产，是石油企业工作中关注的重点。A钻探公司引入供应链管理模式后，在保障生产的前提下，面对各种不利因素和实际困难，保持了很高的仓储管理经济指标，所采用供应链管理模式下的钻井企业库存控制方法加快物资周转、降低了库存，提高了经济效益，持续提升了仓储管理水平。

1A钻探公司物资仓储管理的现状

A钻探公司物资仓储管理的现状可以概括为以集中采购为核心，专业化归口管理为手段的统一管理。这是从以物资短缺、大储备保生产为标志的计划管理，分散采购、分散管理，各企业仓储管理自成体系过渡而来的。伴随着A钻探公司的重组改制，物资仓储管理也逐步纳入统一规范管理的轨道。A钻探公司物资采购管理部组建后，成立了物资管理处，全面负责A钻探公司物资仓储管理业务。以建立和完善A钻探公司物资仓储各项规章制度，规范仓储管理及操作行为，提升仓储工作地位为目标，三年内相继出台了一系列物资仓储管理方面的规章制度，针对仓储业务各工作环节编制修订了多项A钻探公司企业标准，对仓储管理工作提出了统一规范的标准和要求。

2A钻探公司引入供应链管理模式的原因

A钻探公司供应链管理模式的引入是基于以下原因：为了提高整个供应链的效率。随着石油钻井行业对仓储管理提出了更高的要求，作为物资管理专业的单位，A钻探公司急需加强仓储管理整体水平。面对库容小、库房设施简陋等不利因素，如不探索新的仓储管理方法，那么满足日益增长的物资供应需求将成为一句空话。为A钻探公司今后的发展、生存着想，也必须大力加强仓储管理，巩固基本功，确保仓储方面专业、高效的服务质量。因此，在这种情况下，采用先进的仓储管理理论来指导整体工作就成为必然趋势。而供应链管理理论作为企业物流方面的先进管理理论，经过国内外企业的大量应用，证明在仓储管理面临的新环境下，是指导工作切实可行、有效、先进的理论。在战略合作意识、诚信共赢思想、科学管理手段，引领企业管理活动的今天，可以说企业物流管理，已经全面进入到了供应链管理的时代。而库存控制是供应链管理绩效评价的重要指标。在上述环境下，采用供应链管理的理论，指导库存控制方面整体工作，是毫无争议的一种选择。

3A钻探公司供应链管理模式下的库存控制方法

A钻探公司管理人员通过集体调研和商讨，确定了供应链管理模式下库存控制方法的基本思路是：以计划为中心，全面了解掌握钻井生产动态，强化物资保障供应，细化管理流程，促进执行力建设，积极推行代储代销，降低营运成本；抓好供应商管理，推行战略供应商合作，保持器材物资供应的连续性和有效性；加强质量管理工作，把好验收入库关口，杜绝假冒或劣质产品进入生产环节；建立供应商评估机制，在质量、价格、交货期、服务等方面进行评估，优胜劣汰，动态考核，从源头抓起，保证采购质量，降低采购风险；做好生产所需物资信息的收集，积极和各级管理部门进行沟通，在规范各项工作同时，理顺工作流程，优化程序，切实提高管理水平和工作效率。A钻探公司在供应链管理模式下，摒弃传统的实物库存控制思想，将一体化、集成化、全过程的管理方法，应用在库存控制方面的工作，从寻源、计划、订单、仓储、考核等各方面开展库存控制，而不是单纯的在仓储管理工作中进行控制，方法如图1。

3.1采购寻源采购寻源是供应链管理理念下库存控制的第一步。主要是与供应商建立合作伙伴关系，积极推行联合库存控制。传统的物资管理观念中没有超越企业的边界，把供应商看成讨价还价的利益博弈对手，供应链管理环境下突破以往框架，重新定位与供应商的关系，并与供应商结成利益一致的合作伙伴[2]。虚拟供应链使各企业摆脱供应链上的从属地位，供应商感到平等和安全的情况下，在库存控制过程中，供应商往往起到很大的作用，具体到代储代销的执行，需要供应商的大力支持。目前，除燃料油外，其他绝大部分类别物资均按照代储代销模式进行管理，未使用前由库房代保管为顾客资产（属供应商），使用后予以结算。库房在确保必要的账务库存后，剩余实物建立顾客资产不进账。据了解，石油企业代储代销涉及的物资会有数千种之多，但钻探公司代储代销涉及的物资则不太多。

3.2制定计划制定计划主要是基于对用户需求的深刻理解。是以计划为中心，促进物资组织预见性和准确率，加快周转，减少积压。及时了解掌握钻井生产物资需求，强化生产组织供应，围绕油料、化工、钻机设备配件等物资组织重点、难点，加大用料分析和计划管理，实行以月度计划为主，补充计划和临时计划为辅的计划上报模式。同时，根据总公司井型、钻井工艺技术变化等信息，及早考虑相应物资保障，提高计划的准确性和预见性，努力做到“多批次，少批量”，达到“供的上，保的住，不积压”的目标，以加快物资周转。加强沟通协调，坚持每周与设备维修供货厂家等进行业务对接，核实计划、供料情况；积极到钻井队等用料单位进行回访，了解所供物资的使用情况及用料单位的意见和建议，及时与总公司技术部门、设备管理部门联系，反馈相关信息。针对成品油供应、技术提速中的钻头改型，化工料品种、用量等变化情况，与技术、采供部门沟通，加快审批程序，为钻井生产持续提速提供物资保障。

3.3管理订单管理订单是供应链管理理念下库存控制中很重要的方法，具体而言就是对采购订单的管理，精确掌控供应商送货情况。采购订单管理是根据企业市场的用料计划和实际能力以及相关的因素，所制定的切实可行的采购订单计划，并下达至订单部门执行[3]。对供应商送货情况的精确掌控是从企业层面对其供应商的正确选择，A钻探公司的产品供应部负责对供应商送货情况进行评估，并对供应商送货流程进行合理监测，最大程度地防止供应商出现延迟交货、供应商送货不足、供应商不送货导致订单作废等违约现象的发生。并对订货日、交货期限、订单有效期限、作废订单等做出相应的约定，以便最大程度地防止送货不足等现象的发生。

3.4仓储管理仓储管理这一步的目的是抓好标准化库房管理，夯实基础，从而摒弃传统的实物库存控制。把物资供应、仓储作业作为研究对象，围绕物资的接运、验收、保管保养、库存控制、发放、配送等管理环节，建立各环节的标准化管理流程、规范和标准，实施可控制、可量化、可考核的标准化管理，开展标准化库房建设。各服务部按照标准，对库区进行清理、整顿，对库房物资进行归类定置摆放，对新到物资确保不出现发串、发乱现象。公司针对一般材料控制标准，下达各库房库存控制指标，定期考核，确保“合理库存保生产，期末库存有下降”。组织各库点每月进行一次盘库检查，做好盘库记录和盘库分析，合理调整库存结构，降低资金占用，提高库房利用率。

3.5进行过程考核进行过程考核是供应链管理理念下库存控制的最后一步。通过对库存控制过程的考核来指导后续工作，摒弃单纯的只运用奖励和惩罚两种手段的考核方式，将考核作为一种管理手段，坚决杜绝为了考核而考核的弊端。促使职工改进工作方法，发挥主观能动性，积极创新。该企业针对员工工作前瞻性不够、工作流程不熟悉等情况，要求各岗位人员要在明确岗位职责和工作流程的基础上，列出一周、一月及日常工作流程，通过列表等方式，明确工作内容，变事后控制为事前预防。保证管理层对安排的工作不遗漏，并抓好各项基础资料的完善和规范，使工作有可追溯性。自行设计改造了“传输带伸缩支撑架”、“吨袋简易吊索具”、“料台铁板安全改造”、“传输带导向板”、“木板衬垫堆码方法”、“钢丝绳盘吊钩”、“装卸使用铁板”，解决了物资装卸及堆码的瓶颈问题。其中实施传输机接力、各种装卸机具配合装卸，改变了传输机只能装车不能卸车的弊端，采用双环4钩代替吊带吊装吨袋化工，使每车15吨袋装卸由30分钟降低到16分钟，装卸速度大幅提高；大力推广托盘使用，使化工料存放由每平方米1.33吨增加到2.04吨，整体库内存放量增加三分之一，提高了装卸效率，降低了劳动强度。该企业抓好仓库和井队材料员的管理，解决好末端管理。针对仓储管理中存在的问题，完善细化管理措施，不定期巡井检查，帮助、指导、监督井队材料员搞好井队仓库的管理；督促井队材料员及时收集反馈井队材料使用状况和需求信息，严格按照总公司物资管理制度和钻井队现场管理规定入库验收、管理和发放物资，保证到井物资验收签字手续齐全，材料消耗明细清楚，单井核销及时真实，账务数据准确，防止材料隐性流失，确保井队材料消耗真实可靠。

4引入供应链管理模式后的库存控制效果分析

表1是A钻探公司引入供应链管理模式后，其仓储管理指标的变化。从表1中可以看出，引入供应链管理模式后，该企业的库存控制工作取得了很好的效果。具体而言，A钻探公司引入供应链管理模式后，库存控制的效果表现在仓储管理效率逐年提高和开创了库存控制管理新模式。

4.1仓储管理效率逐年提高在引入供应链管理模式后，该企业的仓储管理效率逐年提高。近几年随着钻井队的增加和水平井增加，物资采购量和发出量逐年增长，但库存周转次数逐年增加，周转天数逐年减少，说明在物资保障量增加的同时，物资周转加快，资金利用率提高，管理水平逐步提高。

4.2开创了库存控制管理新模式A钻探公司在引入供应链管理模式后，开创了库存控制管理的新模式。库存控制方面产生的创新理论和技术，具有很强的操作性、可推广性和可复制性，可以很容易地推广到其它物资管理领域，将有力地促进企业的发展，提高其整体经济效益。特别是对于与A钻探公司类似的集团型企业来说，更具有重要的借鉴意义，对促进管理水平的提高，提供了一种新的模式。

参考文献：

[1]中国石油石化企业大全编委会.中国石油石化企业大全[M].北京：中国石化出版社，2009:60.

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20世纪90年代以来，越来越多的企业、公司将供应链管理的概念纳入它们的战略议程中，国际上一些著名的大企业，如惠普公司、IBM公司、戴尔计算机公司等，在供应链管理实践中都取得了瞩目的成绩。在全球范围而言，香港的利丰集团无疑是其中的佼佼者。美国哈佛商学院就对利丰的供应链管理实践做了多个商业案例分析，《哈佛商业评论》称利丰的供应链管理为“香港风格的供应链管理”，具有“快捷、全球化和创业精神”。利丰贸易有限公司总裁乐裕民表示：在这个世界中，各采购国之间将没有边界，而利丰拥有在一个“平的世界”中管理供应链的独特模式。“在美国任何一家商城里，都会有30%~40%的商家是利丰的客户。消费者们基本不会注意到我们公司，但在各类服装以及家庭用品背后，却是我们在提供服务。”“供应链的演变与发展造就了现在的利丰模式。”正是依靠这种有效的“供应链管理”，利丰能够比竞争对手更快、更准确、更灵活，同时更低成本地为客户提品，并将来自供应链上的收益最大化。以笔者的观察，利丰的供应链管理模式，至少具有以下一些基本特点。

积极拓展全球性的采购经销网络，对产品供应链进行优化管理，并实现供应链各节点上的企业的紧密合作，以争取“零售价里的软三元”

在竞争日趋激烈的国际市场环境下，利丰管理层极为重视“零售价里的软三元”（The Soft $3）：即一件商品在美国的零售价是4美元，其生产成本仅为1美元，要再减已经非常困难，但另外3美元则是供应链各个环节的价值，包括产品设计、原材料采购、物流运输、批发零售、信息和管理等，在这方面企业有很多机会节省获利。传统的市场智慧，是研究如何把这价值4美元的产品卖得更多，卖价更高。但最好的办法是向供应链上的3美元增值入手。只要售价不变，来自供应链上的收益，就可直接增加经济溢利，这就是冯氏兄弟（利丰集团掌门人）的经济哲学。因此，利丰积极拓展全球性的采购经销网络，通过不断改善供应链管理赚取这“软三元”。

1992年上市后，利丰贸易除积极在世界各地开设办事处外，同时相继展开一连串的横向收购，包括收购英之杰采购服务、太古贸易和金巴莉、Colby、Janco，等等。经过多年努力，利丰贸易的采购网络已扩展到在全球40个国家和地区设有超过80家办事处。一个庞大的、运作有效的全球性采购网络，有利于利丰各产品小组为特定的客户制定最优化的产品供应链，以最低成本向顾客提供最快捷的优质服务。

为了能在全球范围内为客户制定最优化的供应链，利丰非常重视供应链各节点上企业的紧密合作。利丰通过其庞大的全球采购网络，与各种不同类型的生产商保持长期的密切合作，建立了互信关系，利丰能为其网络中的生产商带来一定数量、价格合理的订单，生产商也愿意在预订产能、快速生产和各种生产细节上与利丰配合，并提供最高的生产弹性，以便利丰能为客户度身订造最优化的供应链。利丰供应链管理的思想，就是强调各企业核心能力要素的优化组合。由于企业的资源有限，企业要在各种行业和领域都获得竞争优势十分困难，因此它必须集中资源在某个所专长的领域，即核心业务上，这样才能在供应链上取得一个位置。企业具有在核心业务上出色的竞争能力是伙伴们愿意合作的前提。供应链管理强调的是企业根据自己的核心业务能力，在供应链上扮演一个专门的、不可替代的角色，只有这样，其他企业才无法轻易取而代之。同时，企业应将非核心业务，以外包的模式交给其他更专业的企业，使整条供应链发挥更大的效果。如果企业缺乏或者不理解自己的核心业务，或把资源分散到没有优势的业务上面，将难以在供应链上明确定位，亦会缺乏资源来不断强化其相关的核心竞争力，其在供应链上的位置便容易被其他企业取代。企业的核心业务由多项核心竞争力支持，这些核心竞争力需要企业不断维护和强化，以保持与竞争对手的距离。跨国界生产体现了各个企业依其核心竞争力进行分工的情况：将供应链分拆，让每个企业集中于其专长的某一个或几个环节或生产工序，通过有效率的运输，使生产活动得以在世界各个角落进行配置，联结成为一条有竞争力的供应链。

建立从采购、经销到零售的一条完整供应链的组织管理架构，重视并不断强化各企业的核心业务和核心竞争力

20世纪80年代中期，利丰的供应链管理从采购贸易扩大到零售环节，90年代收购英之杰在亚太区的市场推广及相关业务后，进一步扩大到经销领域，从而形成从采购、经销到零售的整条供应链管理。在整条供应链管理中，利丰集团的三个重要组成部分―利丰有限公司、利和经销集团以及包括利亚零售在内的利丰零售，分别处于产品供应链的上游、中游和下游，并以其具竞争优势的核心业务为客户提供服务，而把非核心业务外包。

处于供应链上游段落的上市公司―利丰贸易，主要业务是从中国内地和其他亚洲发展中国家或地区采购货品（主要是成衣和各种硬产品，如玩具），销售给欧美的经销商和零售商客户。长期以来，利丰贸易一直专注其核心业务―贸易采购，包括接单、选择生产商和供货商、根据顾客（消费者/客户）需求设计和开发产品、制定生产计划、采购原材料、监控生产和保证质量等，而把非核心业务的生产、实际运输都外包给有能力的工厂和货运（见图1）。作为供应链上游段落和组织专家，利丰贸易凭借其核心竞争力（主要是客户服务、采购网络和管理能力），与各种不同类型的生产商和供货商建立紧密合作关系，形成一条高度专业化、具经济效益的供应链，为客户提供最具成本竞争力的产品和服务。

处于供应链中游段落的利和经销，主要专注于经销和批发业务，包括市场推广、品牌、品类管理、物流服务、销售渠道的拓展和管理等。与利丰贸易外国客户采购不同，利和经销作为一个区域性的经销商，是品牌厂家与零售商的中间桥梁，主要负责推广生产商或品牌持有商（供货商）的产品，包括食品、家居用品及医疗药品等，其销售市场主要是亚太地区，客户遍及区域内的大型综合超市、超级市场、便利店、小市场、家庭式商店、医院、诊所、药房、传统药店及牙科诊所等。在这段供应链里，利和经销的角色有三个不同的层次：销售、完整的市场服务（包括销售、进出口、处理订单、存货管理）、整段供应链的管理（从生产、采购到销售一条龙），可根据供货商的需求提供不同层次的服务（见图2）。

为了更好地提供这些服务，利和经销一直致力于其销售网络的拓展，为产品打开销售渠道。

处于供应链下游段落的利丰零售，旗下拥有利亚零售和利邦两家上市公司，主要经营三个连锁店集团――OK连锁便利店、利邦连锁服装店和玩具“反”斗城，其核心业务是紧贴消费市场，针对目标顾客的需要提品和服务，建立零售店的品牌形象，改善对顾客的销售服务，优化工作流程、实物流程、资金流程和信息流程，从而最大限度地减少库存，提高效率。在这段供应链里，零售店以顾客为中心，针对顾客的需要提品和服务；同时，与供货商紧密合作，在各个流程相互配合，以提高双方的工作效率和工作绩效，并降低成本，为整条供应链创造效益（见图3）。例如，OK便利店与供货商伙伴合作，通过网络将信息系统互相连通，共享信息，使供货商可以准确把握一线的销售情况，为生产和配送作出部署，提高补货速度，加快货品流转。

建立以客户为中心、以市场需求为原动力的拉动式（牵引式）供应链运作模式，为客户提供“一站式”的增值服务

目前，国际上有两种不同的供应链运作方式：一种称为“推动式”(push)，一种称为“拉动式”(pull)。“推动式”的供应链运作方式以制造商为核心，制造商向供货商购买原材料生产产品，产品生产出来后从分销商逐级推向用户。在这种运作模式中，分销商和零售商都处于被动接受的地位，各个企业之间集成度较低，通常采取提高安全库存量的方法来应付市场需求的变动。而“拉动式”的供应链运作方式，其原动力产生于最终用户，由用户的需求拉动上游的生产行为，进而拉动整条供应链。在这种运作模式中，供应链的集成度高，信息交换迅速，缓冲库存量低，能够实现对市场的快速反应。

利丰的供应链管理属于拉动式的供应链运作模式，以客户为中心，以市场需求为原动力。利丰的客户主要是欧美市场的零售商，这些客户非常了解欧美消费市场的需求，知道如何销售产品和服务顾客，但他们也知道自行管理生产事宜并不合算，于是委托利丰，要求利丰帮助他们选择生产商和供货商，设计整个生产计划及流程，代为监督质量和生产时间，处理各种各样的琐碎事项，直至产品装运出口。利丰的供应链管理强调了真正的客户导向，它将客户分为大客户和中小客户，大客户由一个部门专门负责，提供一对一的贴身服务；小客户也由专门的人员全程服务，满足客户多样化个性化需求。利丰根据顾客的需求，从采购服务逐步发展起一系列的增值服务，并扮演简单商、增值商、贸易供货商、虚拟生产商等多种角色（见图3）。

（1）简单商。作为简单采购商，利丰会根据客户的需求为客户选择合适的供货商，为客户提供设计、执行各项采购计划，但具体的合约则由客户和供货商直接签署，利丰从中收取佣金。

（2）增值商。作为增值商和贸易供货商，利丰除仍为客户执行采购和生产计划外，还会为客户提供一系列附加值服务，这些服务包括： 从事各项市场调查来了解消费者的需求，为客户提供主要市场潮流信息； 研究与开发原材料（布料、花边和其他服装配件等），为客户搜集最新的原材料信息； 根据市场最新的潮流趋势，设计和开发符合市场需求的产品； 根据客户对于原材料的需求和不同地区的供应能力进行配对，与客户共同选择最佳的采购国家与地区，执行无疆界的生产，实现产品全球化的增值； 监控采购、航运和配置原材料与配件到各个工厂； 在生产过程中提供技术援助，确保产品的质量和各个生产环节都能遵循客户的生产要求； 务求做到快速反应的生产，不单监控主要生产原料的供应，而且策略性地管理库存和适时适量地补充库存； 计划组装运输和航运送货服务； 将信息技术应用到产品开发及寻找新的供货商的环节中，并为境外买家客户度身设计网页。

（3）直接的贸易供货商和虚拟生产商。作为贸易供货商，利丰会与客户直接签约，为客户提供最终的产品，使客户无需自己与供货商打交道。在这一模式下，利丰收取的不是佣金而是产品的利润。贸易供货商的典型就是利丰旗下的金巴莉和莱特贸易公司所推行的虚拟生产模式。

拉动式系统要求快速的响应，否则消费者需求得不到实时的满足，或者消费者需求发生改变，生产的产品就变成过时的库存。因此，拉动式系统需要利用信息系统的高效率机制快速传递需求信息，并将信息快速反馈到生产和配送，只有这样，才能实现以顾客为中心的供应。安达信咨询公司曾这样描述根据客户所需的服务特性来划分客户群：“企业传统上根据客户所在的产业、产品和流通渠道，把客户分成不同的客户群，对同一客户群内的客户提供同样的一种服务水平。有效的供应链管理则根据客户的服务需求进行分类，并为每一群体提供度身定做的服务。”

利用流程管理和信息系统去优化供应链的运作

供应链管理本身就是一个流程管理，包括工作流程（商流）、实物流程、资金流程和信息流程的管理，是工作流程、实物流程、资金流程和信息流程的综合，并将这四个方面综合考虑，进行优化。其中，工作流程是主体，但需要实物、资金、信息等流程的密切配合。流程管理的水平，关系到能否最大限度地为客户提供最具价格竞争力的产品和最优质服务的问题，关系到公司能否最大限度地赚取“软三元”的问题。因此，利丰的供应链管理，极为重视流程管理的设计、执行、检讨和不断改善。以利丰零售旗下的OK便利店为例，1998年，面对香港零售市场竞争日趋激烈的严峻环境，该集团重整供应链管理模式。在行政总裁杨立彬的带领下，OK便利店进行了大规模改革，以顾客需求为出发点，根据目标顾客需求重新设计店铺形象，确定销售商品组合，并为顾客提供优质服务。在物流配送系统管理方面，公司投资2 000万港元建立综合供应链网络，形成快捷、低成本的供货商直接配送系统和仓库配送系统。在信息流程管理方面，OK便利店先后建立综合信息系统、电子数据交换系统（EDI）、仓库管理系统（WMS）和电子销售点管理系统（e－POS），为公司提供准确、及时的信息，以改善销售计划。通过改善流程管理和信息系统去优化供应链的运作，OK便利点的营运开支占销售百分比，从1998年的26%下降到2000年的21%，最终实现扭亏为盈。

实物流程包括整个运输过程、仓库管理、包装分配等处理交付接收的流程，其优化目标就是运用现代信息系统缩短供应的前置时间，减少库存和积压产品，增强货物运输的准时性和准确性，提高成本的竞争力。为实现实物流程的优化，利和经销多年来一直致力于第三方物流的发展，建设了支持业务的软硬件，包括先进的物流中心网络（如2001年开始运作的新加坡自动化物流中心）、信息系统和管理知识，并向客户提供包括包装、上卷标、组合销售包等多种增值服务，形成了其在亚太区物流运输的核心竞争力。

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一、动态短期的人才规划

动态短期人才规划是人才供应链的重要基础，是人才供给策略对外部环境要求和企业战略发展要求的反映，换句话说需要具备的组织能力能快速相应变化。应对外界商业环境的快速变化是“短期”所关注的重点，过往长期、无效的预测被摒弃，这样的人才规划更具灵活性。就拿建筑企业项目的复杂性、多样性来说对人才的需求非常适合动态短期的规划，为了有效解决这个问题企业业务部门应当对自身工程建设用人特点和用人规律进行有效把握，通过对相应人员情况的提前掌握及储备实现在工程建设初期的人员有效调配， 此时的人才预测应该以业务部门为主导。我们必须意识到，对于人才需求的长线预测，永远不可能有完美。业务部门的参与不仅可以避免人才规划成为纸上谈兵还可以把不匹配降到更低。

二、灵活标准的人才盘点

为了满足战略发展要求，企业应从自身实际出发采取有效措施，最大化利用已有的人才资源，所以这个过程最关键的因素之一就是盘点现有人才数量、结构、能力，并根据盘点结果进行人才培养。但是在实践中由于对能力评估的难度，人才盘点一直是困扰大多数企业的问题，尤其是目前许多建筑企业管理还谈不上精细化，对人力资源的重视程度远不如对生产经营的重视程度。而要做这些工作，一是要有相应的企业文化和氛围；二是还应当引入标准化、灵活的工具，确保人才配置管理活动能够获得真实、可靠的依据，而这是人才盘点中的核心和难题。在人才盘点中我们必须意识到追求每个个体所有能力的达标已经变得越来越不现实，因此“以团队为单位的能力达标”将更加符合供应链的管理思想：低成本、及时匹配业务发展的要求。而笔者认为建筑业企业尤其适用：以项目团队为基础的人才盘点、能力培养、能力达标这样的模式。通过梳理，找出支撑业务需要的人才差距，对团队人才组合进行调整和合理配置，同时考虑人才补给的渠道，包括哪些可以内部培养、哪些需要外部补给。并通过人才的合理流动（如开展轮岗）和职业生涯与人才培养体系进行有效衔接，做好人才库储备、梯队建设以及继任计划。依据人才库建设培训体系和创新人才培养模式，提升人才培养的投资回报率。

三、ROI最大化的人才培养

企业人才管理的重要长期策略之一就是ROI最大化的人才培养，它能够通过提升人才能力带动组织业绩和效能的发展。供应链管理思想的人才培养模式非常关注投入回报率，也就是组织的效能和业绩的进步能够将企业的培养投入反映出来。对建筑业企业来说，由于资质和门槛的需求，许多企业在人才培养上的投入也逐年递增，但是培养效果能否真正体现在工作成果上成为无可考证的难题。在实际工作中我们可以考虑先采取以下措施：第一，涉及到岗位的基本知识和技能比如说岗位证书必须学了再做，而一些难以预测的素质及能力培养可以采取“在做中学”――轮岗、行动学习等培养方式，这些方式由于其更加贴近于真实的工作任务，且学习成果更有利于推动真实情境下的绩效提升而备受推崇。第二，对于专业技能则是在人才进入某类岗位之后，进行JIT（Just-In-Time）的培养，帮助其更好适应某一专业类别的工作，匹配新岗位的要求，这种培养方式更加符合供应链特征的培养方式，并更加能够对新岗位上的绩效提升产生正面推动效应。第三，小批量、多批次的培养，不仅可以提升企业培养周转率，同时也可以提高培养对象的自身积极性。第四，有预测性的培养通用技能。由于企业需要建立内部流动的机制，则其人才培养模式相应发生转型，从过去培养某一领域的专才，转变为培养适合更广泛工作类型的通才。第五，建立培养管理机制，如将能力提升培养结果和晋升相挂钩，比如建筑业各岗位可建立岗位认证机制，提升培养有效性。

四、无时差的人才补给

无时差的人才补给虽是一种短期的人才供给策略，但它是任何一家企业在发展过长当中必然会面临的问题，尤其对于流动性较大的建筑业企业来说更是比较突出而亟待解决的问题。为了保证企业发展对人才的需求，我们可考虑建立企业内外部人才供应市场，采用内外部结合的方式，并且将零时差作为关注重点，也就能对业务生产人才的需求在合适数量、合适技能的条件下实现即时补给。

总之，人才供应链管理是我国企业提升人力资源管理水平的重要途径，对于企业的发展创新都具有非常重要的意义。企业在日常管理活动中应当充分重视人才供应链管理，进而为企业发展提供人才保证。

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Abstract: the construction of information system specification, the introduction of scientific management mode, to choose with their own actual supply chain model, norms, improve the supply mechanism of supervision, strengthen the supervision of procurement, continuous innovation, improve the new mode of supply chain management.

Keywords: supply chain management, procurement management plan procurement mode

中图分类号： F253.2 文献标识码： A 文章编号：

供应链管理是指企业为保障物资供应而对采购、仓储等活动进行管理，包括需求及库存、计划、组织、协调和控制等活动，其职能是供应、管理、服务和经营，目标是以最低的成本最优的服务为企业生产经营提供保障和服务。

一：传统的供应链模式。在传统的供应管理模式中，具有许多不足之处：

1：供需双方为各自利益盲目拉低交易价格而批量采购，造成高库存甚至积压，导致信息流、物流扭曲与失真，致使产、供、销的有机协调链难以形成，必定增加交易成本和不必要的交易风险。同时较低的交易价格很难保证交易产品的质量，经常出现不合格产品的情况，给企业带来损失。

2：企业缺乏稳定的供应商。供需之间为了各自的利益，竞争多、合作少。当物资短缺时，很难找到令人满意的供应商，价格过高影响企业生产；而当供大于求时，许多供应商蜂拥而至，供需之间的合作关系非常不稳定。对供应商的选择夹杂着很多感情因素，很容易导致采购业务不能按照保质、保量、按时、价格合理等原则来完成。

3：库存结构不合理，库存管理不到位，致使成本增加，造成资源浪费。

4：信息系统的不健全与技术手段的落后，不能对供应链的不确定变化和用户需求进行有效的跟踪。

为了促进企业的快速发展，提升企业竞争力，必须克服传统管理模式中的各种不足，树立科学的现代观念，建立符合企业自身实际供应链的模式已是当务之急。

二：提升采购计划管理和库存管理

1：采购计划管理。企业根据需用物资的自然属性、使用用途等标准进行科学分类，根据不同类别物资和对企业的重要程度、采购难易度和可靠程度，将其划分为不同管理类别。认真分析各种影响因素，探索物资需用、积压、缺料的规律性，提高查定库存量标准的正确性、合理性，科学合理的编制出物资采购计划。企业采购的标的物不同，采购计划的重点和特征也有所不同，一般生产企业通常是按照原材料、设备、设备零部件、辅材料和日常耗材等不同物资采用不同的编制程序编制采购计划，采用不同的采购方式，降低各种物资的保险储备量，加速资金周转，增加经济效益。

2：零库存管理。零库存管理是指在生产领域与流通领域按照JIT采购模式组织物资供应，是整个过程库存量最小化的总称，体现了企业的综合管理实力，是库存管理的理想状态，其旨在实现库存的最小化，绝非指储存量为零，实行零库存管理策略就是采用JIT采购模式帮助企业在激烈的市场竞争中提升竞争力并保持竞争优势，使企业的利润最大化。零库存管理要求企业在生产链上能够顺利进行，否则其带给企业的风险不容忽视。

3：供应商管理库存，采购方提供仓库，以便于满足使用单位的及时要货请求。采购方向供应商提供未来一段时间的采购需求情况，供应商据此进行持续补充，而且双方在采购数量、最高库存量、最低库存量、存储期限和费用分摊等方面达成一致。供应商以保障采购方的采购要求为前提，设定缓冲库存量和补给策略，这种由供应商管理库存的方法需要双方具有很高的信任度，能够相互开放、共享彼此的资源和信息，由供应商来管理采购商的库存，不仅与供应商建立了完善的信息共享和沟通系统，便于供应商及时了解采购方的订货需求和库存情况，适时补充库存；而且制订了详细周密的协议来界定和巩固双方的责任和义务。

三：提升对供应商管理水平。

1:供应商的选择。应用层次分析法，通过供应商关系管理系统来评价供应商。首先选择评价供应商的指标，对这些指标两两进行比较确定指标权值，然后对各指标供应商之间进行比较得出该指标下供应商所得的权值，最后供应商的权值与对应的指标权值乘积之和作为该供应商的综合权值，得出最优供应商。

2：供应商的动态管理。建立系统的供应商绩效考核评价体系，对供应商的质量指标、供应指标、经济指标及支持、合作与服务指标等定期进行综合评定，优胜劣汰。

3：实现供应商与企业的紧密集成。从供应寻源，到采购协同，到供应优化，提供一套科学高效的全面供应商关系管理的思路，让供应商同本公司无缝集成。

四：推行适合企业实际的采购模式。根据不同资质、不同类型的材料，选择灵活、合理的采购模式，是降低采购成本的有效途径。

1：公开招标.对于大宗原材料、设备等宜采用招标采购方式，在充分了解所需物资市场信息和供应渠道的基础上，尽可能多的引进投标方，实行公开招标，通过供应商的相互比价，采用优质优价和批量折扣相结合的采购策略，达到采购价格最低质量最好的目的。公开招标带来的不仅是价格的直接收益，实实在在降低企业的采购成本，还杜绝了人情关、面子关。

2：按照性价比进行比价采购。材料采购提高性能价格比是通过对生产设备用料具体工矿条件、使用要求的分析，以采购材料的高质量、高性能为目标，对采购材料的性能、质量、价格等进行量化。对于辅助材料和备品备件等物资的采购，以编制的采购计划为标的，按照性能价格比结合需用的实际进行采购。

3：合同采购。对持常行材料，选择信誉佳配合能力好的供应商，订立长期合同，不仅能保证供货质量，预定交货期，而且能得到付款和及价格方面的关照。

4：推行准时采购（JIT）模式。JIT采购也叫准时采购法，是一种先进的采购模式，是一种管理哲理。它的基本思想是:在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。它不但能够最好地满足用户需要，而且可以极大的消除库存、最大限度的消除浪费，从而极大的降低企业的采购成本和经营成本，提高采购工作效率，保证物资供应和需求同步化运作，提高企业的竞争力，同时JIT采购提高了企业柔性和市场响应能力，增加了和供应商的信息联系和相互之间的合作，建立了新的合作模式。

5：标准化采购（经济批量采购EOQ）。实施经济批量采购首先确定订货点和经济订货批量，经济订货批量的决策原则就是根据总费用最省来确定经济订货批量，通过标准化采购达到降低成本的目的。

6:创新采购方式，借鸡生蛋。在流动资金相对紧张时，对于原材料等占用资金较大的物资，充分利用企业的良好信誉和形象，与战略合作供应商长期合作的基础上，在保证生产的同时均衡稳定的供货，在库存数量上实行定量控制，确保保险储备量，而在资金使用上实行定期控制，即每月底统一结算挂帐，月初付款。由于库存占用的是供应商资金， 库存数量始终保持在最低水平，使用供方资金维持生产，实现真正意义的‘零库存’管理。

7：加快物资采购的信息化（ERP）建设。积极尝试应用电子商务和ERP先进管理系统，实现物流、信息流、资金流的统一。在企业内部从优化采购流程入手，从采购组织、采购计划、采购订单、采购控制（质量、价格、供应、服务、商务、检验、合同等）、采购库存、采购物流、采购信息、采购行为、采购绩效等方面进行规范，搭建集录入、操作、查询、监控等功能为一体的采购管理信息网络平台，使采购各环节有机协调和配合起来，通过直观迅捷的网络平台，使采购做到程序化、透明化、规范化、高效化管理，大大降低采购风险。

五：完善各项供应链管理制度

1：建立健全供应链管理的各种规章制度，着力强化制度约束，建立采购业务标准流程和规范、采购审计、授权有限和信息公享制度，严格按采购控制程序操作，使采购工作制度化、规范化，以保证对采购过程的有效监督。

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［中图分类号］F274 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2010）49-0110-02

库存是供应链乃至整个物流领域的重要环节,也是企业竞争策略的重要组成部分,应用供应链管理的理念与方法来控制库存与降低库存,就是从整个供应链管理的广度与深度来优化库存管理。传统的库存管理往往是就库存来论库存的优化,静态地观察问题,最佳效果也只能是局部优化。这种思路存在着许多弊端。现代库存管理置身于供应链环境下,必须从整个供应链整体出发优化库存,探索库存管理的战略管理模式。促进企业物流效率和经济效益的提高。

1 供应商管理库存的重要性

供应商管理库存就是供货方代替用户(需求方)管理库存,库存的管理和补货职能转由供应方负责。供应商管理库存从本质上讲,是用户和供应商之间的合作策略。它是让双方都以最低的作业成本来确保交付服务和可靠的供货。通常双方在达成共识的目标框架下签订“产品及服务协议”,供应商根据用户提供滚动的预测计划,根据实际的或由用户提供的当前库存数量,由供应商来管理库存。这样的合作协议框架,将由双方在紧密合作中执行,并且根据实施的情况及时修正,从而形成一个持续改进的运营环境。

供应商管理库存是一种库存管理方案,供应商需要掌握客户的库存品的详细资料和库存量,并且对客户的生产和销售计划、生产和销售情况有深刻的了解,从而供应商可以把上述信息与自身的生产计划进行有效整合、周密策划、精心安排,从而高效、低成本、快速地为客户的供应链的正常运作提供全方位的库存管理服务。在供应商管理库存体系下,供应商不仅满足了客户在常规情况下的库存管理要求,而且基于供应商对客户作业情况和销售情况的深刻了解,甚至包括对客户的情况的了解,供应商对客户所可能遇到的各种市场变化情况也都有适当的预案,从而在出现紧急情况时也能妥善应付,而且成本增加也不大。

因此,供应商管理库存可以降低库存量、改善库存周转,进而保持库存水平的优化。在供应商管理库存体系下,供应商与用户分享重要的计划和库存信息,双方都可以改善需求预测、补货计划、分销管理和装运计划等。使供应商管理库存由传统的被动根据订单作业和补货,转变成主动以实际的或预测的客户需求作补货,得以减少客户、供应商的成品及半成品和在途库存。

2 供应商管理库存的实施

2.1 建立顾客情报信息系统

供应商要有效地管理销售库存就必须能够获得顾客的有关信息。通过建立顾客的信息库,供应商能够掌握要求变化的有关情况,把由分销商进行的需求预测与分析功能集成到供应商的系统中来。

2.2 建立物流网络管理系统

供应商要很好地管理库存就必须建立起完善的物流网络管理系统,保证自己的产品需求信息和物流通畅。许多企业目前采用MRPII或ERP。这些软件系统都集成了物流管理的功能,通过对该功能的扩展,就可以建立完善的物流网络管理系统。

2.3 建立供应商与用户的合作框架协议

供应商和用户一起通过协商,确定订单处理的业务流程及库存控制的有关参数,如补充订货点,最低库存水平等。

2.4 组织机构的改革

供应商管理库存策略改变了供应商的组织模式。引入供应商管理库存策略后,在订货部门产生了一个新的职能,也就是负责控制用户的库存,实现库存补给和高服务水平。因此,为适应这一业务功能和流程的变化,在组织结构上也必须做相应的改变。

总之,供应商管理库存可以提供更好的客户服务,增强长期合作关系,增加企业的竞争力,提供更精确的预测,降低营运成本,改善计划生产进度,降低库存量与库存维持成本,有效地配送等。供应商管理库存方法既可以应用于供应链,也可以应用于销售链。当供应商管理库存方法应用于供应商与批发商之间时,供应商以批发商的出货资料作为补货的参考。供应商管理库存可以整合制造和配送过程,参与预测与货物配送整合进入商品供应环节,交易伙伴可以共同决策如何适时、适量地将商品送达客户手中。

3 零库存管理模式

3.1 零库存管理方式

企业的库存体系建立对保障生产和经营的正常有序进行有着显著的作用,但同时也存在着相当的缺陷。零库存管理的观念与思想被提出来。这是一种特殊的库存管理概念,其含义是使某种或某些货物不以库存形式存在,即库存数量为零。零库存是对某个具体企业而言的,是在有充分社会储备保障前提下的一种特殊库存管理形式。

3.2 采购环节零库存方式在采购环节实现零库存的优点

能够将原材料库存减少到最低甚至为零,减少原材料库存占用资金,并优化应付账款；能够降低库存管理成本(包括仓库费用、人员费用、呆滞库存等)。在采购环节实现零库存的难点和成本有：①企业为实现采购环节零库存,须少数几家供应商结成固定关系,甚至是单一供应关系,相对于多元采购会有供应商评价和考核困难,甚至会有以外断档的风险；②小批量供应、运输或配送频率高,会造成较高的物流成本；③要实现采购环节零库存,必须和供应商有良好的即时信息交流,需要有较大的信息化投入；④由于企业计划、市场变化和产品更新等因素,会造成供应商产品积压和报废,影响长久合作的关系。

3.3 零库存管理的主要运作形式

第一,委托保管方式。委托保管方式是指接受企业的委托,由受托方代存代替货物,从而使企业不再保有库存,实现零库存。受托方可以利用其专业的优势,实现较高水平和较低费用的库存管理。委托企业不再设置仓库,减去了仓库及库存管理的大量事务,可以集中计量于生产经营。

第二,协作分包式。协作分包式主要是制造企业的一种产业结构形式。这种结构形式可以以若干分包企业的准时供应,使主企业的供应库存为零,同时主企业的集中销售库存使若干分包劳务及销售企业的销售库存为零。例如,分包零部件制造的企业,可采取各种生产形式和库存调节形式,以保证按企业的生产速率、按指定时间送货到企业,使企业不再设一级库存,达到零库存。

第三,准时制方式。准时制方式是指依靠有效的衔接和计划达到工位之间、供应与生产之间的协调,从而实现零库存。看板方式是准时方式中一种简单有效的方式,是日本丰田公司首先采用的,即在企业的各工序之间,或在企业之间,或在生产企业与供应者之间,采用固定格式的卡片为凭证,由下一环节基本上按一定的日程表向上一环节订货,并由上一环节按期(如按天或小时)准时给下一环节送货,各环节之间做到准时同步,实现零库存。

4 联合库存管理模式

联合库存是一种供应链集成化运作的决策模式,它把用户的库存决策权给供应商,由供应商代替分销商或批发商行使库存决策的权力。联合库存管理则是一种风险分担的库存管理模式。

联合库存管理模式与传统库存管理模式相比具有的优点：①为实现供应链的同步化运作提供了条件和保证；②减少了供应链需求扭曲现象,降低了库存的不确定性,提高了供应链的稳定性；③库存作为供需双方的信息交流和协调纽带,可以暴露供应链管理中的缺陷,为改进供应链管理水平提供依据；④为实现零库存管理、准时采购以及精细供应链管理创造了条件；⑤进一步体现了供应链管理的资源共享和风险分担的原则。

建立供应协调机制：①建立共同合作目标。要建立联合库存管理模式,首先供需双方必须本着互惠互利的原则,建立共同的合作目标。为此,要理解供需双方在市场目标中的共同之处和冲突点,通过协商形成共同的目标,如用户满意度、利润的共同增长和风险的减少等。②建立联合库存的协调控制方法。联合库存管理中心担负着协调供需双方利益的角色,起协调控制器的作用。因此需要对库存优化的方法进行明确确定。这些内容包括库存如何在多个需求商之间调节与分配、库存的最大量和最低库存水平、安全库存的确定、需求的预测等。③建立一种信息沟通的渠道或系统。信息共享是供应链管理的特色之一。为了提高整个供应链的需求信息的一致性和稳定性,减少由于多重预测导致的需求信息扭曲,应增加供应链各方对需求信息获得的及时性和透明性。为此应建立一种信息沟通的渠道或系统,以保证需求信息在供应链中的畅通和准确性。要充分利用因特网的优势,在供需双方之间建立一个畅通的信息沟通桥梁和联系纽带。④建立利益的分配、激励机制。要有效运行基于协调中心的库存管理,必须建立一种公平的利益分配制度,并对参与协调库存管理中心的各个企业(供应商、制造商、分销商或批发商)进行有效的激励,防止机会主义行为,增加协作性和协调性。

库存是供应链乃至整个物流领域的重要环节,也是企业竞争策略的重要组成部分,不同的企业应采取不同的库存管理战略和方法。成功的供应链管理下的库存管理,在于能够选择正确的库存管理战略和方法,从整个供应链整体出发优化库存,探索库存管理的战略管理方法和模式。促进企业物流效率和经济效益的提高。供应链背景下的库存管理模式主要有供应商库存管理模式、零库存管理模式和联合库存管理模式。采用何种管理模式应根据企业的具体情况做出选择。

参考文献：