银行行长履职报告汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇银行行长履职报告范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

篇（1）

1.1 基层商业银行信贷从业人员自身素质亟待提高。目前商业银行高素质的信贷从业人员大部分集中在上级行，而基层商业银行信贷人员的素质有待提高。伴随着业务的不断拓展，提高基层商业银行信贷人员的整体素质素显得尤其迫切；二是少数基层商业银行信贷人员法律意识淡薄、职业道德欠缺，风险防范意识差；三是商业银行不能及时对基层信贷人员进行专业知识培训，或是没有经过严格的培训就让基层信贷人员从事信贷业务工作，这势必容易造成信贷风险。

1.2 信贷管理意识存在偏差，信贷管理制度执行不到位。随着金融改革的进一步深入，商业银行同业竞争的压力越来越大，同业竞争也变得日趋激烈，于是千方百计争揽大客户就成了商业银行的普遍现象，误以为所有的大客户就是优质客户，殊不知这样做的后果会给日后的信贷管理埋下隐患。与此同时，在信贷管理实际工作中，有的商业银行还存在信贷管理制度执行不到位的现象。一是对商业性贷款中的借款人、保证人的资信状况、担保能力缺乏可行性的调查评估，过分依赖关系和熟人，对贷前调查不够重视或对调查报告内容没有认真核实。二是信贷人员贷后检查不及时、不全面，大部分信贷员重库存核查，轻企业资金应用分析；重本企业经营情况的调查，轻关联企业的经营调查，监督管理难以到位。

1.3 贷款贷后跟踪管理滞后，信贷档案管理不规范。商业银行普遍热衷于贷款投放，而忽视贷后管理这一重要环节，贷后管理处于一种盲目和随意状态。与此同时，在信贷档案管理上，信贷档案的有效性、序时性、规范性、全面性未得到具体体现，档案资料不够完整；信贷档案分类和管理责任不够明确，存在档案长时间抽走无人过问的现象。

2 针对商业银行信贷管理中出现的问题，商业银行在信贷管理上应采取相应对策

2.1 明确目标客户，提高信贷的精细化管理水平。信贷风险的发生，多是由于贷前调查把关不严，对借款人生产经营状况没有进行深入细致的分析，从而给信贷资产的安全埋下了隐患。要想搞好信贷管理，必须严格目标客户筛选，严把信贷准入关。一是每年商业银行要严格按照国家的产业政策，对辖内客户群体进行细分，排出支持、适度支持、限制、退出名单，并以此为尺度，严格掌握各类融资的进与退。二是严格规范客户经理的贷前调查分析，要求客户经理提供完善的贷前调查分析报告，报告中要涵盖客户的基本情况、财务分析、市场前景与贷款用途、生产经营、投资决策、历史信用记录、融资情况、流动性等情况，同时对主要负责人的信用情况等方面也要有充分而详细的分析，形成具有客观价值的分析判断结论，为贷款审查审批和决策提供可靠依据。三是严格执行信贷管理的各项规章制度。强化以贷款“三查”为基础的信贷管理制度的落实，严格执行信贷管理操作流程，加大对大额贷款管理的现场检查、评价和问责，并与高管人员履职评价挂钩。坚决杜绝先贷后批、超比例发放、超授权发放等违规现象的发生。坚持制度面前人人平等，不管你是基层信贷员、部门审核人员还是审贷委员会人员，只要是违规发放贷款，就要毫不犹豫地落实处罚措施。

贷款投放固然有其重要性，但这并不是说贷后管理就变得可有可无。商业银行对待贷款投放正确的态度应是既重贷款投放又要加强贷后管理。为进一步实现信贷营销与风险防范的和谐统一，商业银行要成立由行长任组长、分管行长、风险主管任副组长、客户经理、风险经理和有关部室人员为成员的信贷审议小组，对每笔贷款调查环节中发现的问题进行集体审议，积极寻求风险规避措施，对存在信贷风险又不能够达到风险可控的一律否决，不再上报上级行审查审批。

篇（2）

战略转型：不仅仅是顺应潮流

进入新世纪以来，我国商业银行面临着前所未有的复杂、多变的市场环境和监管环境。入世过渡期即将结束，各类银行将与外资行在本土正面交锋；此外，随着我国改革开放的步伐加快，金融体制改革的日益深化，商业银行正面临“脱媒化”的挑战，传统的经营理念、经营模式受到冲击。若要在变化莫测的新形势下生存和发展，各商业银行只能以思变寻求突破，以变革、转型寻求可持续发展。

作为一名国际公众持股银行的行长，张建国经常思考交通银行的发展战略，并曾就商业银行战略问题与国外的同行经常进行探讨与交流。张建国非常清醒地看到，从国内银行业的现状以及交行自身的情况出发，当务之急是要完成战略转型。

在张建国眼中，交行的战略转型应该包含三个层次。

第一层次是在经营理念和服务观念上。总体来说，中资银行的服务水平还是较低的，以市场为导向、以客户为中心的观念在某些方面还只停留在口头上，商业银行在实践中还需要不断推进。张建国非常赞同追求市值最大化和高市值这一国际先进银行的经营理念，并在交通银行的战略转型中付诸实践。市值最大化是银行财务表现、品牌和服务的综合体现，既要求做大，更要求做强。具体到指标上，就是要围绕ROA和ROE的可持续增长，用经济资本约束和推动业务发展的理念来实现价值创造最大化，用正确的经营风险理念来处理加快发展和控制风险的关系，既重量又重质，不断提升交行的市值。

第二层次是融入全球的金融体系。张建国对交行的战略伙伴――汇丰集团的历史沿革了如指掌。20年前，汇丰集团还只是一家区域性银行，其资本、规模和市场影响力都很一般。如今汇丰集团被公认为世界顶级的商业银行之一，原因主要在于汇丰银行通过并购，发展壮大了实力、取得了优势。张建国预言，从现在到未来的10年间，中国会进入类似全球上世纪八九十年代的发展期。这个时期有两个特点：一是金融企业通过不断并购，壮大规模，发挥规模效应；二是呈现出“deregulation”（市场化、自由化或者放松管制）趋势。2005年以来，我国监管层和有关部门，在市场准入、监管创新等方面为适应新的形势，在政策上已经有了很多变化。商业银行必须具备国际视野，才能在未来的竞争中占有先机。

第三层次就是银行内部的创新。2005年以来，国内各行业在制度、政策和产品上创新不断。银行如果不在机制上有所创新，一定会在经营上败下阵来。尤其是2006年12月31日对外资银行开放大限的日益临近，银行自身的创新成为严肃和紧迫的课题。

张建国始终认为，我国商业银行应在充分剖析自身条件和同业竞争状况的基础上，确立较长时期（如十年）的主导战略。国内商业银行要学习国际商业银行战略调整和变革的经验，掌握国际银行业战略变革的趋势，确定并实施顺应国际发展趋势、符合自身特征的战略变革。交通银行的战略转型将围绕国际一流公众持股银行这一战略目标来开展。不仅仅是为了顺应发展潮流而行，更是为了远景目标而主动出击。

零售业务：业务转型重中之重

业务转型是银行实施战略转型的必经之路，向零售业务转型是交通银行业务转型的重要内容。

提及零售业务，张建国侃侃而谈：“从国际银行业的历史进程来看，发展零售业务是顺天应时……”。他认为，随着资本市场的发展，公司客户逐步将融资的渠道和投资的重点转向资本市场，以大型公司业务为主的批发银行普遍面临生存危机，推动着商业银行资产业务的经营重心由批发型公司信贷领域逐步向零售型消费信贷和信用卡领域过渡。

商业银行零售业务的发展与社会财富和个人财富的迅速增长是分不开的。2005年，我国城乡居民储蓄存款已超过14万亿元，人均储蓄额已超过1万元。随着个人财富的增长、中产阶层的崛起及其金融意识的提高，居民消费结构趋向以住房、交通、通讯、教育为主，而零售银行业务涉及到居民的生活、消费、投资等方方面面，与证券、保险、基金等多个金融市场有着非常强的交叉性和互补性。因此，张建国与他的同事们深刻地认识到，在商业银行的战略转型与发展过程中，零售银行业务的重要性将会与日俱增，零售银行业务将成为最具活力和最具发展潜力的领域之一。而为了加快向零售银行的战略转型，张建国认为交行应该从架构、渠道、系统、产品、营销、队伍、服务、风险等八个方面入手。

张建国向记者详细介绍了交行在上述八个方面已经完成或者正在进行的具体的工作。在组织架构建设方面，交行顺应零售业务板块专业化、垂直化、扁平化管理的要求，将原先的私人金融业务部改组成个人金融规划部、个人金融销售服务部、个人金融产品管理部和个人金融风险管理部等四个独立的运作部门。新的组织架构强化了规划管理、产品管理和销售服务，是从部门银行到流程银行的大胆尝试。

目前，交行也正在加快建设新型零售网点，加大零售支行、网上银行、手机银行以及电话银行等零售业务渠道的建设力度，并积极完善和推广客户分析系统，以进一步加强对不同价值层次客户的差异化营销和精细化管理。比如，运用客户分析系统整合全行VIP客户资源，提高了对VIP客户的服务水平，使交行资金量在10万元以上的客户数量增加了38.5％。

在零售业务产品建设方面，交行将重点放在零售产品的整合与创新上，旨在增加产品的附加值，同时，将加快发展消费信贷、个人理财、银行卡和零售类中间业务，形成有交通银行特色的零售品牌系列。

此外，在零售业务营销体系、零售队伍建设以及零售业务风险控制等方面，交通银行正在加紧变革，以便为客户提供更多的增值服务，提高客户的满意度和贡献度。

张建国特别强调，在向零售银行转型的过程中，作为交行战略合作伙伴的汇丰银行提供了强有力的支持，他们协助交通银行制定零售银行战略，发展零售银行业务，并派出一名经验丰富的高级管理人员来交行担任副行长，直接负责交行零售银行战略的实施。

张建国信心十足地向记者描绘着交通银行成功迈出转型第一步后的美好愿景：“我们将充分利用我国银行业发展的黄金时期，充分借鉴国际一流商业银行的经验，举全行之力推进我行向一流零售银行的转型。”

综合经营、国际化：市场战略布局新篇

目前，国家“十一五规划”已明确提出要“稳步推进金融业综合经营试点”，金融业的综合经营趋势已十分明朗，张建国对此充满信心：“中国金融综合化经营时代即将来临，我国商业银行未来一段时期必将呈现国际化、标准化、市场化、综合化的趋势，并将像上世纪90年代的欧美银行业一样兴起新一轮的战略变革。”为此，他认为交行需要在市场战略布局方面进行调整。

在综合经营方面，交行原来就有优势，海通证券、太平洋保险都曾是交行的家庭成员；2005年，交行与施罗德资产管理公司合资建立交银施罗德基金公司；获得了企业年金业务的经营权；正在探索涉足证券业的各种途径；向保监会递交了开设新保险公司的申请和可行性报告，希望在CEPA框架下设立新保险公司……这一系列项目的成功开展，更加坚定了张建国带领交通银行走综合经营之道的信心和决心。

张建国具有十分丰富的境内外商业银行经营管理经验，曾经担任工商银行总行国际业务部总经理、交通银行副行长。在工商银行工作期间，张建国成功组织推动设立了香港分行、东京分行、法兰克福分行、卢森堡分行，以及纽约、伦敦、悉尼三个代表处。在担任交通银行副行长期间，张建国积极组织推进“国际业务占优”的战略，促进海外机构经营管理水平的提高。经过精心筹备，2005年8月交通银行首尔分行开业。同时，交通银行正加紧海外经营的重要“桥头堡”――香港分行的建设。

张建国坦言，交通银行曾经拥有的几个优势并未得到很好的发展，如本外币一起经营，海内外共同发展。如今在金融全球化的背景下，在中资银行和企业集团越来越多融入国际市场的趋势下，应当推进跨国经营战略，才能实现国际一流商业银行的目标。

激励约束机制：战略转型的动力源

现代企业的竞争归根到底是人才的竞争。科学、高效的激励约束机制是商业银行竞争制胜的法宝之一。目前我国商业银行的内部激励约束机制在选聘、考核、激励、约束等各方面仍相对滞后，吸引人才、稳定骨干、激励员工、鞭策落后的作用仍不够突出。

张建国介绍说，为进一步适应银行战略转型的要求，交行将激励约束机制改革作为切入点，树立人本理念，实施人才战略，落实“人才是第一资源”的观念，目标是建立与国际接轨、符合交行实际、具有竞争力的激励约束体系。

对于高层人员的激励方面，目前，经过股东大会批准，交行已经通过了股票增值权方案，将对董事、监事及高级管理人员的激励与银行市值的稳步增长紧密挂钩，以促使交行的长效发展和股东长期利益的提升。

2005年，交行以人力资源管理改革、考核体系优化、企业文化建设和管理制度规范入手，建立了符合市场经济规律的、适应公司发展战略要求的、责任风险收益相统一的内部激励约束机制。例如启动人力资源管理改革项目。以职位管理、薪酬制度、绩效考核体系改革为切入点，突出“以岗定级，体现差异”、“以级定薪，拉开差距”、“以绩定奖，突出贡献”和“以才定迁，双向增值”的特征，建立了干部能上能下、人员能进能出、收入能高能低、培育与使用相结合的人力资源管理体制。张建国认为，实现短期激励与长期激励的有机平衡，能更好地吸引人才和激励员工，充分调动其积极性，发挥其创造力，为实施战略转型和提升银行价值提供智力支持。

分行是商业银行的重要基层经营单元，也是银行绩效考核的难点之一。经过多年的探索，交行目前是将经济利润和经济资本回报率等指标作为对分行考核的重要内容。张建国介绍说，考核体系的完善，既是一种约束和督促，又是一种引导和激励，其目的是为了让分行的经营活动与长期的银行价值和股东回报更加一致。

篇（3）

人是最大的资源，也是最大的风险当前，切实加强和改进对银行机构高管人员的监管.对于防范操作风险和案件发生，提高国内银行业的竞争力，具有十分重要的意义，也是提高银行业监管有效性的现实要求。

一、抓住关键，正视银行机构高管人员对银行业发展的作用

    以人为本，多管人少管事，鼓励金融创新，确保各种行为的诚实守信是当前国际金融监管总的趋势一作为银行机构的经营管理者和决策者，其高管人员的道德、素质和能力的优劣，直接影响着银行机构风险防范和经营发展的效果，关系到银行机构的生存

    (一)加强对高管人员的监管是贯彻现代银行监管理念的要求。

    银行监管当局对每一家银行机构的监管，无论是合规性监管，还是风险性监管，实际上是对人的监管。对人的监管分为两种途径，一是对全部人员的监管，即对操作规程、规章制度及执行状况的监管，一种是直接对高管人员监管，并通过高素质的高管人员对其内部人员实现管理，以达到规避风险、获得良好效益之目的。显然，加强对高管人员的监管是监管当局降低监管成本，提高监管效能的合理选择。银监会成立以后，确立了“管法人、管风险、管内控、提高透明度”的监管新理念，把管法人作为银行监管的重要内容，其目的就是在健全科学的法人治理构架后，通过一级法人加强对下属机构的内部控制和风险管理;通过对高管人员任职资格和任职行为的管理，防范人为风险，以管好法人来促进银行业的健康发展。 

(二)加强对高管人员的监管是现代法人治理规则的要求。

    公司治理结构风险是目前国有商业银行的制度性风险所在目前国有商业银行在总行层面上建立起了公司治理框架，但这种框架更多的是形式上的架构，在内容上和实质精神上还没有达到要求，而且现代公司治理的理念和精神在其经营性分支机构仍未得到有效渗透与贯彻，影响了公司治理的有效性。按照现代公司治理规则，股份公司的董事长应当是产权方的代表，是最大股东派出的董事，银行行长应当是由董事会选举、决定或聘任的。在现行银行体制下，总行级高管人员的产生，是由组织部门考查任免的，分支行级高管人员是由其上级考核任免、地方组织部门备案的，均有行政级别。行政任免高管人员往往又要受到各种关系的制约和左右，用人往往成为平衡关系、巩固权力的杠杆和珐码。这种高管人员的产生环境和方法与现代化股份制公司的治理规则及国际惯例有着一定的差距。需要进一步引起关注的是城乡信用社高管人员的监管问题，由于城乡信用社等非银行金融机构系独立法人，在经营与管理上较国有银行或股份制银行有着更大的自主性，因而高级管理人员对机构经营所起的作用和产生的影响更是远远大于银行分支机构。城乡信用社虽说都建立了“三会一层”，但其职责划分并不完全清晰，而且高管人员也是组织考核与任免。这种体制上的缺陷使得公司治理结构很不健全，也为银行业高管人员出现道德风险埋下了伏笔。在这种情况下，加强高管人员的市场准人和日常行为监管，使之能够正确履行职责显得尤为迫切。

    (三)加强对高管人员的监管是弥补当前银行管理体制缺陷的要求。

    目前，国有商业银行的分支机构设置方式使得分支行的行长享有在辖区支配人、财、物等资源的权力。虽然总行一级有公司治理结构，管理上不断加强集中控制，但是国有商业银行机构设置战线长、机构多、队伍庞大、各地情况不一，在分支行行长的权力控制过于集中和缺乏有效治理的现实情况下，一些分支行在执行上级规定、按章办事等方面，仍有空子可钻，内部控制在执行时就容易变成内部人控制，影响了总行风险控制的效力。这种缺乏有效约束的权力为其违规操作、滋生案件留下了可怕的漏洞。如中行哈尔滨市河松街支行案，就是与分支机构权力过大有关。与此同时，如果主要负责人带头违反法律制度，基层员工就会上行下效，从而导致内控机制全线崩溃，“破窗效应”无限放大。特别是目前银行机构内部人员监督与举报机制不畅等问题的存在，使得有些高管人员的问题长期得不到暴露和解决。因此必须加强对高管人员经营决策等履职行为的监管，从关键环节上堵塞制度性缺陷带来的管理漏洞。

    (四)加强对高管人员的监管是防范操作风险和案件专项治理的要求。

    近些年，国内外由于金融机构高管人员因素而引发的金融风险屡见不鲜。2004年银监会系统共依法取消244名各类金融机构高级管理人员的任职资格，并建议各类银行机构处分违规人员4294人。而2005年以来，又接连暴露出“中行河松街支行案”、“北京‘森豪公寓’按揭涉嫌骗贷案”等一系列银行大案。分析案件频发的原因，一个重要因素就是高管人员不能依法按章履职、内部控制不力而导致内部人作案。因为在市场经济中，无论什么样的业务，什么样的经营策略和规章制度，最终是靠人来做的，受到考验的首先是人。具体到每一个银行员工，都是社会中的一员，他所处的社会环境无时无刻不在影响着他的思想变化。一旦银行从业人员甚至高管人员的人生观、价值观被金钱所控制，个人利益的驱动就会使他们敢于违规操作、火中取栗，最终把手伸向国家的口袋。因此，从内部管理层面上讲，银行业务的稳健操作需要高素质的管理人才，只有经营管理水平高、执行政策能力强的高管人员才能不断严密内控制度，把制度落实到位，并以制度规范全员行为，这也是防范风险的关键。由于政策法规素质、经营管理理念、管理能力和管理方法的差异，不同的高管人员在同一个机构的经营管理成效也会不同。一个没有管理能力和管理合力的高管人员群体，必然导致有制度难落实、内控不力等问题，为内部违规操作、内部人作案提供风险隐患。因此，加强对高管人员品德素质的考核和履职能力的监管是防范操作风险、减少案件发生的重要途径。

    (五)加强对高管人员的监管是提高监管权威和监管有效性的需要。

    当前，国有银行和城乡信用社虽然进行了多年的改革，但

 二、把握现状，重视银行机构高级管理人员监管工作存在的问题

    近年来，银行监管部门加强了对银行机构高级管理人员任职资格管理和经营业绩考核工作，在一定程度上提高了监管的权威和效率。但仍存在一些不容忽视的问题:

(一)对高管人员实施监管的有关政策法规没有随改革进展及时跟进。   

银监部门分设后，出台了《银行业监督管理法》，修改了《商业银行法》部分条款，但在高管人员监管上还没有一个系统的管理办法。目前对银行机构高管人员监管的法律法规，主要还是沿用《金融机构高级管理人员任职资格管理办法》以及《金融违法处罚办法》等相关法规，银监会仅以文件形式对《金融机构高级管理人员任职资格管理办法》的部分内容作出适用性修改，但由于执法主体与文件规定不一致，权威性上受到质疑。特别是在涉及行政处罚方面，沿用人民银行原来颁布的文件规定，不能“名正言顺”，具体操作中仍有难度。

      (二)现行法规体系对高管人员任职期间行为监管的规定不够完善。

    对银行机构高管人员的监管应该是一个连续的、完整的动态过程，包括其对市场准人、任职行为以及市场退出等的监管。目前的法规体系主要体现了对高管人员任职资格审核、取消等方面的监管，而对高管人员日常经营行为的监管规定少，且弹性大，难操作，形成了监管部门对高管人员任职资格审查的多，对任职期间经营行为监管的少;对银行机构经营行为监管的多，对高管人员监管的少;对银行机构违规行为处罚机构的多，处理高管人员的少。同时，由于目前监管者与被监管高管人员的日常交流不多，缺乏日常动态的行为监管，难以控制高管人员道德风险和经营风险，导致部分高管人员为了追求业绩在任期内存在短期行为，或不尽职、疏于管理而导致金融风险不断积聚等。监管部门一般在发现违规问题时，才约见其高管人员进行谈话，后续监管缺少连续性。一旦发生道德风险，监管部门只能“救火”，损失也难以挽回。由于直接触及高管人员任职行为的监管力度不大，对履职情况没能进行有效的跟踪监控，使得银行监管有效陛大打折扣。

    (三)现行法规对高管人员道德风险防范的可操作性差:

    有效预防高管人员职务犯罪、道德风险也是当前监管工作中的薄弱环节。高管人员的任职资格审查，监管部门往往依据银行机构的组织考察材料进行判定，即使进行现场考察，也难以在短期内作出全面准确地评价，其结果难以保证经资格审查合格的高管人员在品行、能力等素质上的合格。同时，对银行机构提供的组织材料的真实性，目前缺乏有效的问责，也为高管人员市场准人的审核留下了缺口。

    (四)档案管理的落后使得资源共享困难。

    高管人员的档案是一种相当重要的资源，它载明了高管人员的所有信息，尤其是监管部门关注的不良行为记录。在当前高管人员变动频繁、异地交流力度不断加大的情况下，由于档案不随人走，也未实行计算机信息化管理，因此难以全面连续地记录高管人员的各项信息，这不仅加大了高管人员异地任职的监管成本，而且也使监管的有效性、连续性受到影响。

    三、以人为本，构建对银行机构高管人员监管的长效机制

    加强对高管人员的资格管理和日常监督，是规避决策风险和道德风险的有效途径，是防范操作风险、案件发生的关键所在，必须构建对银行机构高管人员监管的长效机制，才能确保对高管人员监管的常抓不懈。

    (一)完善法规体系，实现人本监管。

    依照现代银行监管理念要求，大力实施人本监管策略，把对高管人员的监管纳人法制化和科学化的轨道，有效地约束法人的行为。针对目前管理现状，建议尽快出台有关银行机构高管人员任职资格管理办法和任职期间行为监管管理办法，从法律上加大对高管违法案件的惩处力度，对出现风险和案件的银行机构，既要有人及时问责，又要深人追查事件责任人，迫使高管人员不仅仅是对任命他的组织负责，而且要对其任职的单位负责，对社会公众负责。

    (二)抓住关键环节，加强行为监管

    为加强对高管人员连续、系统、规范、完整的全方位动态监管，建议试行高管人员从业资格证制度，在监管环节上抓住市场准人关，在其履职时“查好岗”，对其行为“问好责”一是实行市场准人资格证书制度。要求出具拟任人申报材料的银行机构，准确评价拟任人的品德、学识、能力以及任职硬条件，对材料失真的申报机构负责人和直接责任人，实行严格的问责制;实施任职资格审查的监管机构，要在严格审查任职申报材料的基础上，实行任职资格现场考试制度、实地考核制度和准人前公示制度，将品德差、能力弱的拟任人拒之门外，对符合资格的高管人员颁发《银行业金融机构高管人员从业资格证书》，从源头上选准“当家人”。二是实行对履职行为的四项监管制度。

    (1)年度经营业绩考核制度，从建立科学的经营指标考核体系人手，对高管人员的经营行为进行系统的量化，通过实施现场检查并结合非现场监管情况，考核其实际工作能力，对不符合监管要求的高管人员给予一定程度的处罚，克服治标不治本的短期经营行为。

    (2)定期或不定期约见谈话制度，就现场检查和非现场监管中发现的问题及时向高管人员咨询、诫勉、警告和提出限期整改意见等，掌握高管人员的经营管理思路和思想动态，把金融风险消除在萌芽环节。

    (3)建立群众举报制度，把高管人员置于社会监督之下，密切关注高管人员是否存在违规操作、经商办企业、从事第二职业、赌博、不正常交友等问题和现象，促进其自我约束，力求消除各种案发隐患。

    (4)离任审查监管制度，在高管人员离任前，对其上级部门出具的离任审计报告进行审查，对问题仍未查清的机构，向其上级部门提出原高管人员不允许离任的监管意见，并督促进一步查纠落实。对发现高管人员履职或个人行为有严重问题的，按照规定及时提出处理意见。这样，通过多环节的日常监督，把高管人员履职行为序时记入《银行业金融机构高管人员从业资格证书》和任职资格管理档案，约束和激励其自觉主动地守法合规经营，规避风险，以促进银行机构稳健运行。三是严格问责制度，增强监管效果。对银行机构的违法违规行为，按规定对机构进行处理的同时，要加大对责任人特别是高管人员问责力度，充分体现以人为本的监管原则，切实防范道德风险。对不能有效履行职责、对银行业发展造成破坏的高管人员要坚决取消任职资格，并收回高管人员从业资格证书，逐步实现对高管人员行为监管的系统化、制度化、规范化。

    (三)完善法人治理结构，强化机制约束。

篇（4）

各位董事：

为进一步加强对******银行股份有限公司集团内附属机构的并表管理，明确并表管理职责，本行根据《公司法》、《商业银行法》、《村镇银行管理暂行规定》、《中国银保监会农村中小金融机构行政许可事项实施办法》、《商业银行并表管理与监管指引》、《中国银监会办公厅关于加强村镇银行公司治理的指导意见》等有关法律法规及监管规定，制定了《******银行并表管理办法》。

请予以审议

******银行并表管理办法

第一章总则

第一条为加强对******银行股份有限公司集团内附属机构的并表管理，明确各部门并表管理职责，维护本行稳健运行，根据《公司法》、《商业银行法》、《村镇银行管理暂行规定》、《中国银保监会农村中小金融机构行政许可事项实施办法》、《商业银行并表管理与监管指引》、《中国银监会办公厅关于加强村镇银行公司治理的指导意见》等有关法律法规及监管规定制定本办法。

第二条本行按照《商业银行并表管理与监管指引》、《中国银监会关于进一步促进村镇银行健康发展的指导意见（银监发[2014]46号）》确立的原则确定并表管理的机构范围：

（一）会计并表范围按照我国现行企业会计准则确定；

（二）资本并表范围按照资本监管等相关监管规定确定；

（三）风险并表范围在会计并表的基础上，将符合《商业银行并表管理与监管指引》第八条规定的被投资机构纳入并表管理范围。

（四）作为主发起行切实承担大股东职责，建立健全并表管理体系，加强对作为主发起行发起设立的村镇银行资本和风险的并表管理。

第三条本行董事会承担集团并表管理的最终责任，负责制定集团并表管理政策（或办法），监督其在本行及各附属机构的实施；负责制定集团风险偏好、风险容忍度、风险管理和内部控制政策；负责监督并确保高级管理层有效履行并表管理职责；负责审批和监督有关并表管理的重大事项，并监督其实施；负责审议集团并表管理状况及主要附属机构的公司治理和经营情况。

第四条本行监事会是并表管理的内部监督机构，负责对本行并表管理机制建设情况和运行有效性进行监督；负责监督、评价董事会、高级管理层履行并表管理相关职责情况；负责督促董事会对集团及各附属机构公司治理和经营管理情况进行监督，并督促整改。

第五条本行高级管理层负责执行董事会批准的各项并表管理政策，制定银行集团并表管理相关的风险管理、授信、审计、资本管理等制度，建立和完善并表管理组织架构、全面风险管理架构和内部风险隔离体系，确保并表管理的各项职责得到有效落实，并对本行集团并表管理体系的全面性和有效性进行监测评估。

第六条本行董事会授权董事会办公室牵头负责本行集团并表管理的总体统筹和协调；本行计划财务部根据相关法律法规、监管规定、现行企业会计准则及本办法确定会计并表管理的机构范围，并履行具体财务并表管理职责，督促附属机构建立独立的财务管理体系，每年定期对并表机构进行财务效益评估；各职能部室根据并表管理总体要求和职责分工，履行资本、科技、内控和风险管理等具体并表管理职责，确保各项制度和措施纳入附属机构日常经营管理。

第七条本行董事会办公室每年定期向董事会报告集团并表管理状况及主要附属机构的公司治理和经营情况。各职能部室根据并表管理总体要求和职责分工定期向董事会办公室报告并表管理状况，内容包括但不限于：履行并表管理职责情况，相关制度和措施纳入附属机构日常经营管理情况，集团财务、资本、内控、内部交易、各类风险管理情况和其他并表管理情况等。

第二章公司治理及股权管理

第八条本行确保附属机构公司治理的独立性。附属机构在集团统一的政策制度框架下，通过各自的公司治理体系独立进行经营决策。本行不得滥用股东权利或以其他不正当方式对附属机构施加影响，迫使附属机构偏离正常的公司治理和决策机制。

第九条本行董事会办公室负责附属机构公司治理及股权管理事务，主要职责包括但不限于：

（一）制定及实施附属机构公司治理及股权管理政策；

（二）督促附属机构（村镇银行）按照监管规定建立健全股权管理制度；

（三）督促附属机构（村镇银行）规范股权转让、质押行为，按照相关管理要求定期/不定期报送股东名册、股权质押信息以及股权转让变更流水等

第十条附属机构董事会、监事会和高级管理层的权利和责任应当以书面形式清晰界定。附属机构应合理确定董事会、监事会的人数和结构。涉及附属机构董事、监事、高管人员变动的议案在经其股东大会或董事会审议前应与本行进行预沟通。附属机构应向本行董事会办公室报送董事、监事、高管人员信息，并在董事、监事、高管人员发生变动后一个月内向本行董事会办公室报告。

第十一条附属机构（村镇银行）董事长不得在村镇银行和主发起行以外的其它任何机构兼职。村镇银行行长不得在其他任何机构兼职。

第十二条附属机构（村镇银行）董事会应根据支农支小的市场定位，制定村镇银行发展战略、风险管理策略和资本管理规划，保证村镇银行建立并实施完善的内部控制体系，加强对关联交易的审查和管理，控制关联交易风险，确保村镇银行依法合规审慎经营。应督促高级管理层及时制定覆盖所有业务的风险管理制度和流程，有效防控村镇银行风险。

第十三条附属机构（村镇银行）监事会应加强对董事会和高级管理层及其成员的履职尽责情况、财务活动、内部控制、风险管理等的监督检查。

第十四条附属机构（村镇银行）高级管理层应在董事会授权范围内组织开展村镇银行经营管理活动，建立完善的内部组织架构，创新支农服务产品和方式、提升风险防控水平、健全员工绩效考核体系、真实反映经营成果。

第三章全面风险管理

第十五条本行在集团内建立与集团组织架构、业务规模和复杂程度相适应的全面风险管理体系，制定明确的管理架构、政策、工具、流程和报告路线，有效识别、计量、监测和控制各类风险，防范风险传染，并确保集团的发展战略、经营目标、业务管理、产品研发、绩效考核和激励机制等各方面政策均能够体现风险管理的导向和要求。

第十六条本行风险管理部作为全面风险管理的牵头部门，负责银行集团全面风险管理体系的制定和实施。主要职责包括但不限于：

（一）负责牵头建立涵盖所有附属机构、各业务单元的全面风险管理体系，包括流动性风险管理体系、市场风险管理体系、操作风险管理体系、信息科技风险管理体系、声誉风险管理体系、集团集中度风险管理体系等。

（二）要求各附属机构、业务单元在银行集团整体风险偏好和风险管理政策框架下，制定自身的风险管理政策，促进银行集团风险管理的一致性和有效性。

建议：要求各附属机构制定自身的风险管理政策，促进银行集团风险管理的一致性和有效性。

（三）负责牵头研究、拟订和重检集团风险偏好、风险容忍度、风险管理政策。

第十七条本行授信审批部作为集团同业机构授信牵头管理部门，负责拟订集团层面的同业机构授信管理政策并提交董事会审议，负责集团集中度风险管理。

第四章资本管理

第十八条本行资产负债管理部负责集团并表资本管理，主要职责包括：

（一）制定集团并表资本管理制度，并将符合条件的附属机构纳入并表资本管理范围。

（二）按照相关监管规定制定集团资本规划。

（三）制定集团年度资本充足率管理计划。

（四）建立集团内部资本充足评估程序，定期监测评估银行集团及各附属机构的战略目标、面临的主要风险和外部环境对资本水平的影响，评估实际持有的资本是否足以抵御主要风险，研究如何确保资本能够充分覆盖主要风险。

（五）定期进行资本管理情况评估，评估内容包括但不限于以下内容：集团及附属机构资本管理制度建设及执行情况、资本规划的合理性、集团与附属机构间交叉持股及互持资本工具情况、集团及附属机构是否具有持续补充资本能力、附属机构资本管理情况和资本占用效率、附属机构对集团资本稳健性的影响等。

第十九条本行资本规划应当坚持资本约束优先、合理性和审慎性等原则，包括资本充足率目标水平和阶段性目标、资产扩张计划、资产结构调整方案、盈利能力规划、压力测试结果和资本补充方案等内容。资本规划应当至少设定内部资本充足率三年目标。

第二十条本行在计算集团资本充足率时，应当按照相关规定，合理处理集团内部互持资本及集团对外资本投资，避免资本的双重或多重计算。应当特别关注附属机构的资产负债结构、对外投资和对外担保等情况，并及时评估其对集团资本充足性的影响。

第二十一条本行按照相关监管要求将附属机构的少数股东资本计入集团监管资本时，应当重点关注少数股东资本持有者的稳健性和少数股东资本对集团的支持程度。

第二十二条本行应当将资本约束转化为确保银行集团稳健经营的发展战略和政策，对各类附属机构和业务单元进行合理的资本布局和结构调整，强化各类附属机构和业务单元对资本占用的自我约束，优化银行集团表内外风险资产结构，提升资本使用效率和回报水平。

第五章内部交易管理

第二十三条本行对集团的内部交易进行并表管理。内部交易是指本行与附属机构之间表内授信及表外类授信（贷款、同业、贴现、担保等）、交叉持股、金融市场交易和衍生交易、理财安排、资产转让、管理和服务安排（包括信息系统、后台清算、银行集团内部外包等）、再保险安排、服务收费以及交易等

第二十四条本行董事会是集团内部交易管理的最高决策机构，负责制定和修订集团内部交易管理制度，审批重大内部交易并定期审查集团内部交易状况及相关报告。董事会关联交易控制委员会负责监督集团内部交易管理制度的实施，在董事会授权下行使重大内部交易的部分审批职权，同时监测、控制集团内部交易状况。董事会关联交易控制委员会授本行董事会办公室负责牵头集团内部交易日常管理的统筹和协调,总行各条线牵头管理部门根据内部交易管理需要行使相应管理职责。本行各附属机构应当参照监管规定建立健全本机构内部交易管理制度。

第六章重大事项报告

第二十五条本行附属机构在发生业务经营重大事项、重大风险、金融案件及其他重大突发事件以及被监管机构采取的重大监管行动和监管措施时，应及时向本行董事会办公室报告。重大事项清单参照本办法附件《******银行附属机构重大事项报告清单》。

第七章审计监督

第二十六条本行审计部负责集团并表管理的审计监督工作，主要职责包括：

（一）研究、重检集团内部控制政策，指导各附属机构分别建立与其规模、性质和业务范围相适应的内部审计机制；

（二）定期对集团并表管理的有效性进行审计，并向董事会和监事会报告，重大审计结果应当同时报送银行业监督管理机构。审计评估内容包括但不限于：

1.集团并表管理有关组织架构、规章制度等机制建设情况；

2.集团并表管理组织架构中各项职责落实情况；

3.集团内部协同、资源共享及对附属机构的合理支持情况；

4.附属机构公司治理及经营管理的独立自主情况；

5.附属机构风险管理与集团政策的一致性情况；

6.附属机构对银行集团重大政策制度的执行情况；

7.集团与附属机构之间内部交易的合规性情况；

8.集团内部防火墙体系建设及风险隔离的有效性情况；

9.附属机构内部控制制度建设及执行情况。

第八章信息披露

第二十七条本行定期向银行业监督管理机构报送并向公众披露银行集团并表资本充足率及相关信息。

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中图分类号：F270 文献标识码：A

作为全球第二大经济体，我国的国际地位及影响力大幅提升，中国因素受到很多国家的欢迎，这为我们“走出去”提供了难得的历史机遇。如果我们在合规经营方面行为不当，影响的不仅仅是一个企业的品牌或声誉，而是中国企业、中国品牌及整个国家的形象和声誉。而一个国家的国际形象好坏，在国际商务活动中的声誉如何，直接影响到国际社会对本国的接纳程度，关系到本国的国际竞争力和国家的核心利益。因此，我们要将合规经营上升到国家层面、政治层面去考虑，上升到能否实现强国梦的战略高度去考虑。

一、中国基建企业面临的国际合规环境

目前，中国基建企业面临的境外经营合规风险越来越大。主要原因是全球反腐力度在加强，具体体现在国际组织和一些国家政府机构正在加大反对商业贿赂的力度。美国、英国等许多国家都先后出台了各自的反腐败法，联合国及其他国际机构纷纷签署反腐败公约，并加大联合执法的力度。

从1996年开始，世界银行正式实施反腐败战略，这主要源自于时任世界银行行长的詹姆斯 ・ 沃尔芬森在年会上发表的《腐败的毒瘤》这一具有里程碑意义的讲话。世界银行反腐败战略实施后，在世行贷款项目中被世行确定为有腐败欺诈行为的承包商、制造商和咨询者将被列入黑名单，在世行贷款项目中永远或一段时间内不能中标。2010年4月，非洲开发银行、亚洲开发银行、欧洲复兴开发银行、世界银行集团、美洲开发银行共同签署的联合执行制裁决议，形成集体执法行动。

在美国和国际组织推动反商业腐败的同时，很多国家先后出台了各自的反商业腐败法。在各国政府反海外腐败的法规中，美国的《反海外腐败法》力度最大，威慑力最强。跨国公司在中国的分支机构也被严格监控，在美国公开的资料上，就有将近20家跨国公司在中国因违反美国的《反海外腐败法》而被惩罚过。即便有些违规看起来并不算“严重”。

因商业贿赂被美国法律追究的跨国公司往往被处以重金罚款，当事人甚至受到刑事处罚。与此同时，公司声誉严重受损。以德国西门子公司为例，由于在一些发展中国家通过行贿获取订单，而被美国和德国行政当局处罚16亿美元，以公司监事会主席（相当于我国企业董事长）为首的20余名高级管理人员被解除职务，有的还被追究法律责任。

强化合规经营，反对商业贿赂正在成为一种潮流。为减少合规风险，很多跨国公司都在强化合规经营，遏制商业贿赂。不少公司设立专门的合规专员，完善合规管理制度，加强培训，预防、检查公司运行流程中的违规现象，积极处理违规事件。

目前，中国政府已经加入了《联合国反腐败公约》《亚太地区反腐败行动计划》《国际商务交易中打击勒索和贿赂行为准则》。作为成员国的中国企业，必然要顺应全球合规治理加强的大趋势，履行公约所规定的义务，积极预防和应对商业贿赂，树立和维护国家形象。

二、中国企业建立境外合规风险管理体系的意义

（一）维护国家形象的需要

跨国企业虽然具有国际性，并且遵循基本的商业逻辑行事，但在以国家为主体的当代世界中，让人产生的第一印象还是其国家形象。如果中国企业在“走出去”的时候能够塑造一个遵规、亲和、友善、负责的中国形象，就会减少许多冲突和困境。因此，建立合规体系并使其有效运行，是使企业所有商业活动始终保持合法合规的基本保障。

（二）文化融入的需要

在国际市场上，我国基建企业在技术方面的差距并不大，但在管理和文化层面还有很大差距。因此，建设先进的企业文化，转变思想观念、改变思维方式，成为我们参与国际竞争的关键因素。

在合规经营、反对腐败成为主流价值观的大背景下，我们首先要创新的就是合规文化。要把文化理念转变为行为，需要通过建立系统的制度，将合规要求融入具体的工作流程及岗位中，持之以恒地严格执行。将表面的合规管理逐渐变成习惯，形成一种严谨的行为方式。通过合规制度的建立与执行，合规文化的培育，将管理文化由任意型、粗放型向信誉型、集约型转变。

中国文化比较强调变通、灵活，有时候这是优点，有时候就容易出问题。企业要想真正融入国际大家庭、实现做强做优，就必须对我们的行为方式和道德文化进行认真反思和总结，学会遵守国际游戏规则，才有可能自立于世界大企业之林。

（三）市场竞争的需要

随着中国企业的发展壮大，一部分中国企业已处于发展变革的重要阶段。在这个阶段中，一是面临更多、更复杂的合规风险，二是在合规要求更严格的环境下参与市场竞争是未来的发展趋势，这就决定我们只有走合规经营之路，才能防范合规风险，才能在世界范围内和发达国家跨国公司竞争。

（四）防范政治风险的需要

在和平时期，国家之间的竞争主要体现在经济领域的竞争，而经济领域的竞争则突出表现在大企业之间的竞争。

在世界格局中占主导地位的美国和西方国家，用冷战思维遏制中国的崛起。在国际市场上，作为后起之秀的中国企业，一举一动都备受关注，一旦出现失误就会被无限放大，削弱我们的市场竞争力，遏制我们的发展壮大。

西方国家冷战思维的特点之一就是寻找中国企业与西方企业的差异，并在中国企业的软肋上大做文章，突出中国企业的弊端，从“软实力”上削弱我们的竞争力，破坏国际形象，从而阻挠我们走向国际市场。

三、基建企业合规管理体系建设的主要内容

根据某大型基建企业在境外合规管理方面的探索与实践，总结出企业境外合规管理体系建设的主要内容。

合规管理体系的构建，以组织体系和制度体系的建立为保障，以员工行为合规为基点，强化七大高风险领域的管控，建立三大机制，设置五道防线，并通过合规风险的动态识别、定期沟通、及时应对，有效防范合规风险的发生。

（一）构建合规风险管理制度体系和组织体系

建立完善的合规风险管理制度体系和明确的组织体系是开展合规管理工作的重要前提和基础。企业要在深入调研的基础上，参照美国反腐败法等法律规定及世界银行等有关国际组织的合规要求，借鉴国际最佳合规管理实践，对自身合规管理现状、海外业务特点及市场环境进行细致分析，找出现有合规管理工作与有关要求的差距，构建权责分明的合规风险管理组织机构和合规风险管理制度体系，为企业合规风险管控提供保障。

（二）以员工行为合规为基点，打造合规经营基石

员工行为合规是合规风险管理的前提和基础，企业应立足员工行为合规这个基点，积极推动全员、全过程的合规风险管理工作。

为保证企业合规要求得到全面落实，要加强对员工的培训和考核，一是对员工进行合规制度，尤其是员工行为准则的培训，确保员工知晓企业对员工合规行为准则的具体要求；二是要求企业及所属单位有关领导和高风险员工签署合规声明，承诺遵守相关法律法规和其他要求；三是对员工进行合规操守考核，将考核结果按适当权重纳入个人或部门的年度绩效考核中。如果出现员工违规行为，将视严重程度按劳动合同管理办法等规章制度规定，进行警告、记过、降职、撤职、解除劳动合同等处分。

（三）强化高风险领域管控，有针对性地开展合规管理工作

企业应通过深入调研与全面对标，在识别、评价管理及业务流程中的内部风险及相关外部风险的基础上，确定第三方聘用、采购、投标、合同、业务招待、捐赠与赞助、业务付款等高风险领域，并从防范合规风险的角度，参照最佳实践，对合规管理要求、合规管理职责、运行机制及流程进行梳理、补充和完善。

一是应强化第三方聘用合规。通过第三方协助企业开展市场开发工作，是我国基建企业进入新的市场领域或业务领域通常采用的一种方式。

二是强化业务采购合规。在采购招标前，合规官应对招标项目立项审批流程进行复核、审阅，对项目外包的必要性进行独立审查；编制招标文件期间，合规官应对潜在投标人及审批过程进行复核、审阅，对其合规性进行独立审查；评标期间，合规官应对评标小组的评审过程进行复核、审阅，对招标过程有无违反招标程序进行监督检查。

三是强化业务投标合规。合规官要审查投标工作人员是否与招标人或其他竞标方有利害关系；受理投标过程中对投标合规性的质疑与举报。要对项目投标是否有第三方合作伙伴参与、项目是否与政府或国际组织有关、招标人的诚信背景等内容进行合规资格审查，对投标项目的合规风险进行评估、分级，并制定相应的风险管控策略。

四是强化业务合同合规。企业应设立合同管理机构，配置工作人员。在现有法律审查的基础上，对拟签订合同增设合规性审查程序，以对法律风险以外的其他合规风险进行预防与控制。合规官要对合同约定的业务内容是否与实际情况一致进行合规性审查。根据审核结果，合规官判断合同中的潜在合规风险，提出防范措施及修改意见，并告知合同承办人。

五是强化业务招待合规。业务招待必须符合相关法律法规和其他要求。业务招待主要遵循以下基本原则：礼品与款待不得成为获得不正当利益的途径；礼品与款待不得是现金或现金等价物；礼品与款待的场合、对象、频率、价值、接受者的职位和社会地位不得造成不道德、不诚实或不恰当的印象；礼品与款待的费用必须合理，且用于合法的业务目的；业务所在国法律和习俗允许等。如果礼品与款待不符合上述原则，如在3个月内出现两次以上向同一接受方提供超出象征性价值的礼品，礼品是现金或现金等价物，款待与正常业务活动的开展没有直接关系，或有任何娱乐成分等高风险事项，应依据审批权限事先经过合规官审核并获得有关人员的批准。

（四）建立三大机制，助推合规管理工作持续开展

合规风险管理的三大机制是支撑合规风险管理体系正常运行、保证合规风险管理工作得以有效持续开展的重要基础。

1.建立合规风险分级管理机制。对合规风险进行分级管理，规定各级合规审批权限，所有审批事项须经至少两个及以上的人员进行审核和审批。

2.建立合规监督机制。合规官对第三方聘用、采购、投标、捐赠与赞助、业务付款等高风险事项进行合规审查；组织合规官对合规交叉（如跨地区、跨单位）进行审查；受理违反或疑似违反企业合规制度和流程、法律法规和其他要求的内外部投诉和举报，对违规事件组织监察等有关部门进行调查。

3.建立合规工作传达与沟通机制。定期将合规工作计划传达至所属单位及各个部门，并部署相关合规管理工作。每年初，合规部门应协同企业文化、人力资源等有关部门制订合规工作宣贯计划，及时有效地向员工和业务合作伙伴传达合规工作计划、合规制度和流程等内容。

（五）设置合规风险五道防线，做好事前预防

1.明确员工合规要求，建立防范合规风险的第一道防线

企业在签订劳动合同时，要求员工签署合规声明，明确员工合规要求；招聘中高级管理人员等高风险岗位员工时，要开展合规背景调查，从源头上规避合规风险。通过合规教育培训，进一步增强员工合规风险认识。建立员工合规操守考核制，将考核结果纳入年度绩效考核，强化员工合规意识及合规义务的履行。

2.开展管理部门合规审批，建立防范合规风险的第二道防线

在规范业务合规经营行为时，除了合规部门、合规官对业务事项进行审批外，企业应要求管理部门针对特定事项发表意见，审核、审批业务事项。涉及金额较大或风险较大的，上级企业的管理部门还要进行审核、审批，加大防范合规风险的力度，为防范合规风险构建一道新的防线。

3.设置合规官，建立防范合规风险的第三道防线

企业应将合规官作为合规管理的关键要素之一。在日常工作中，合规官对第三方聘用、采购招标、投标、合同管理、业务招待、业务付款等审批事项中的高风险环节进行合规审查并严格把关。合规官还要受理违反合规管理的内外部投诉和举报，对违规事件组织调查等。

4.构建合规交叉审查，建立防范合规风险的第四道防线

企业应每年抽调合规官对所属单位、海外公司、办事处进行合规交叉（如跨地区、跨单位）审查。在审查过程中，合规官不仅要对合规管理流程的执行情况进行审查，也要对合规官的培训和履职情况进行审查。合规审查工作完成后，应出具书面的合规审查报告，送首席合规官审阅签字。

5.设立海外合规举报、投诉渠道，建立防范合规风险的第五道防线

企业应设立反商业贿赂的举报、投诉电话，建立违规违纪及调查取证制度，发挥内部员工、外部相关利益者和纪检监察部门在业务合规排查中的作用。