绩效考评季度总结汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇绩效考评季度总结范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

篇（1）

Abstract： Performance management is a strategic tool to help companies achieve their overall goals， while guiding the behavior of employees in line with business requirements. With the rise of the knowledge economy in the face of competition from domestic and international markets in the face of rapidly changing information and technology innovation， faced complex market demand， competition between enterprises， only reasonable and effective performance management system was will improve the market competitiveness of enterprises， the success of development.

Keywords： performance management； promotion； Enterprise Development

1.效管理体系及目标设定

企业的绩效管理制度模式要想在竞争中占有优势，就必需要适应企业环境的改变，才能发挥最大的功效。在绩效管理制度的设计上，必须满足以下要求：在系统上，能体现出机构绩效（即该分、子公司责任人的绩效）和岗位绩效的有机结合；在内容上，体现与企业战略目标的紧密结合；在工具运用上，根据岗位性质不同，分别采用关键绩效指标、行为规范的形式进行有针对性的绩效管理；在方法上，强调全程沟通，建立全程性的绩效管理；在结果上，强调与设定的绩效目标相比，而不是进行岗位间的横向比较，更加注重对企业未来发展的规划。

企业绩效目标的设定通过对公司战略目标的层层分解，落实到各分、子公司/部门和岗位，从而把岗位目标与公司整体发展战略联系起来。各分、子公司责任人对机构的整体绩效负责。股份部门主管及以上，基层科室主管及以上的岗位关键绩效指标考核，由分、子公司责任人与他们签订绩效合同。其余岗位均采用行为规范考核方式。

2.绩效目标设定的步骤

对于企业来说，每年的绩效目标设定是根据上级主管部门对股份公司董事长的任期考核要求，来确定公司年度经营目标。由股份公司领导层召开办公会议讨论如何落实年度经营目标，明确制定公司年度经营目标，并落实到分管副总、机构负责人及各相关负责部门。依据公司的年度经营目标，股份各部门及各分、子公司制定自己的年度工作计划，并将目标层层分解到科室、班组。

股份公司各部门及分、子公司分解的年度工作计划，经过总经理办公会审议批准，由股份公司经理与各部门、各分、子公司签订绩效合同。绩效合同必须明确以下内容：一是年度工作重点、相关部门间的配合指标；二是本次绩效考核期内负责人的主要考核指标（指标权重、目标值、评分标准）；三是责任人签订绩效合同的时间进度安排。

3.绩效合同签订的双方隶属关系

按照“统一部署，分级管理”的原则，各岗位直属上级是该岗位考核人。股份公司董事会是股份公司高层管理人员的直接考核机构，股份公司董事长及总经理是各分、子公司负责人的考核人（一般由分管副总经理代为履行考核人职责），最终考评意见经董事长及总经理决定考核结果的总体平衡。股份公司各职能科室负责人的考核由其分管副总经理担任考核人，最终考评意见经董事长及总经理决定考核结果的总体平衡。分、子公司职能科室，其绩效目标的设定由其分管领导与其签订绩效合同。

4.绩效过程控制与分析

绩效监控体系由机构绩效监控和管理岗位绩效监控、普通岗位绩效监控组成，考核双方按照绩效目标定期检查阶段性工作计划和实际有无偏差，并分析偏差原因、及时制定改善方案，从而保证目标最终实现。

总经理工作部和计划运营部是机构绩效监控的组织机构，负责起草、汇总公司的月度、季度、年度经营业绩分析报告，报公司领导审阅；负责与各专业部室平衡各专业的改善建议，确保公司整体经营目标的实现；协助公司领导安排机构绩效监控流程中的行政事务。财务部、生产技术部、安全监察部等各专业部门对基层的经营业绩进行过程监督并定期提交专业分析报告；寻求公司发展中的创新、成长类目标。

管理岗位绩效监控主要针对股份公司各部门负责人，分、子公司各科室负责人。结合责任人的绩效合同、月度工作表现，每月分管领导与责任人进行沟通，对责任人上月绩效表现进行总结。

普通岗位绩效监控是对普通岗位行为规范进行监控。对于专业管理、技术岗位、生产运行岗位，行为规范是衡量岗位任职者工作绩效好坏的一种标准。

5.绩效考评及结果应用

绩效考评的目的在于客观评价员工的工作业绩及综合表现，帮助员工提升自身工作水平和能力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司发展战略目标。同时促进上下级之间的沟通和各部门之间的相互协作，增进团队合作精神，驱动员工积极创造价值，形成良性循环。

股份公司高层管理岗位的绩效考评由董事长、总经理考核。能力考核由同级、下级、上级综合评价得出考核成绩；每半年度进行业绩测评，年度进行一次综合考评。考评内容主要依据每年一签的绩效合同为主体内容，同时兼顾合同以外的其他工作内容。在一年的考核期中，每季度由上级领导对被考核人季度工作业绩进行沟通，在半年度时，由总经理对被考核者通过书面形式从德、能、技、勤四个方面进行评价，然后由董事长进行最终平衡。绩效考评内容与被考核者年薪考核部分直接相关。

股份公司各部门责任人的绩效考评由直接上级领导考核；能力考核由同级、下级、上级综合评价得出考核成绩。每季度进行一次绩效测评，每年进行一次年度综合考评。考评内容主要依据每年一签的绩效合同为主体内容，同时兼顾平时上级安排的其他工作内容。年度绩效考评结果作为职务升降、工资等级升降、年度董事会嘉奖发放、培训等工作的依据。

股份公司各部门科员岗位的绩效考评主要依据岗位行为标准为依据，由直接上级领导考核。考评内容与被考核者绩效薪酬直接相关。

分、子公司经理的绩效考评由股份公司分管副总担任。股份公司分管副总每月听取下属基层分、子公司经理经营业绩汇报；每季度由分管副总进行一次绩效考评，每年进行一次年度综合考评。考核指标主要是股份公司年度经营计划、绩效合同，及董事长、总经理、主管领导安排的工作内容。绩效考评结果与被考核者绩效薪酬直接相关。

6.绩效管理体系维护

篇（2）

一、实行财政绩效管理的基本做法

充分学习和借鉴了市政府对政府和组成部门绩效评估的基本做法，局的绩效管理工作。成熟一项、推开一项，逐步完善、不断提高，初步构建了广覆盖、多维度的绩效考评体系。其主要做法有：

全程跟进督办。局制定了督办规定，一是紧紧围绕财政中心工作。建立了督办制度，强化了督办工作，进一步提高了行政效能。每年年初，都根据市委、市政府、市纪委的工作部署、市财政局的工作计划以及人大代表议案、建议、政协委员提案等，认真编制工作任务分解表，区分主办、协办，明确工作目标和阶段性任务，提出工作要求，规定工作时限，落实责任人，构建了完善的责任体系，每一项任务都有责任领导、责任处室、具体承办人员，保证工作任务落到实处。年中上级有新的任务部署，都对任务分解表随时进行补充和调整。每月、每季都对督办工作开展跟踪检查，每半年对督办工作的办理情况进行认真回顾分析，及时发现问题并提出解决的办法和对策。今年我还认真总结往年效能建设的经验教训，出台相关规定，强化问责力度，同时还在办公平台上开发督办软件，实现督办工作的电子化，强化对督办工作的实时监控、及时提醒和催办。

充分调动各种积极因素。根据市委办公厅、市政府办公厅印发的市市直机关工作人员绩效考评和奖励试行办法》结合我局实际，二是抓好机关工作人员绩效考评。制定了市财政局机关工作人员绩效考评暂行办法》办法》规范了考评内容和方法，明确了绩效考评奖励金的发放办法，提出了考评的具体要求。考评程序上，始终坚持按平时效能检查、每月个人自评、每季群众互评、领导点评、局效能办审核、局效能和行风建设领导小组审定、优秀人员公示、发放奖励金的程序进行；确定优秀人员的方法上，不搞“轮流坐庄”不搞个人说了算、不搞“一刀切”考评结果的运用上，把每月、每季的绩效考评成绩直接与公务员年度考核挂钩，只有在季度绩效考评中获两次以上优秀，公务员年度考核才能评为优秀等次。对每一位工作人员，除了重点考核其工作任务完成情况外，还加强对其平时出勤情况、执行效能基本制度情况进行检查，建立检查台账，与发放绩效奖挂起钩来。今年，根据统一规范津、补贴的实际情况，又下发了市财政局关于规范绩效考评奖发放工作的通知》对发放的对象、标准、发放形式及程序进行重新界定，严格规定并明确了不予发放或暂缓发放绩效考评奖的情形，充分调动局机关工作人员的积极性。

强化中层干部责任意识。初，三是抓好处室、单位的绩效考评。先后制定出台了市财政局内部处室绩效考评管理暂行办法》和《市财政局局属事业单位绩效考评管理暂行办法》制定这两个《办法》都借鉴和参考了市政府对政府和组成部门绩效评估及对市直机关工作人员绩效考评办法，明确了绩效考评的依据和评价指标的设置办法，规范了考评的组织与实施，提出了考评结果的运用。处室及事业单位于年初依据本单位职责、市委市政府重大决策部署、财政预算报告、财政工作报告、局内部会议纪要等相关文件、局机关督办工作、内部制度规定和基础管理要求制定考评指标及分值；考评指标及分值可在第三季度调整一次，且调整幅度不得超过总计划的30%经局效能办初审后报分管局领导同意，局效能办汇总后向局长办公会作出报告。各处室、事业单位对照工作任务和考核办法，于1月10日前将上一年度自评报告送局效能办，再由效能办集中报送分管局领导；由分管局领导及局效能办根据实际对各单项工作做出评价；与此同时，由局效能办牵头组织的相关处室参加的考核组深入各处室、单位对每一项考核指标进行现场察验打分。考评结果作为处室及事业单位评选先进集体、处室及事业单位领导评选先进个人的重要条件，从而，强化处室领导和事业单位负责人的责任意识。

提高财政综合管理水平。年底，四是抓好对区财政综合管理考核。为了进一步推进各区财政管理改革，促进财政工作科学化、规范化、法制化，制定出台了市对区财政综合管理考核暂行办法》办法》从地方财政的可持续发展、财政重大改革进程、财政管理规范化、法律法规和市财政相关文件的遵守情况等方面分29个考核指标，明确评分方法，通过区财政局自评、市财政局复核确定考核结果，并将考核结果在全市财政系统进行通报，推动财政各项工作落实。从开始对区财政综合管理进行考核，经过的考核实践，针对考核中发现的问题，又对考核指标设置、考核方法进行修改和完善，使考核更具针对性和可操作性。今年初，组织了对区财政综合管理情况进行考核，考核发现：同安区财政局在综合管理中成效明显。市财政局党组研究决定：同安区召开全市区级财政管理工作现场会，总结推广同安区财政综合管理考核工作好的做法。6月11日，全市区级财政管理工作现场会在同安区财政局召开，会议听取了同安区财政局

各区财政局也分别就各自财政改革和管理的经验做法作了书面交流介绍。通过实施市对区财政综合管理考核，行政事业单位集中核算、国企集团内部控制、镇街财务远程监控、村居会计镇街“四项覆盖”财政财务监管体系建设情况和思明区财政局强化镇街财政管理、深化行政资源社会资源市场化改革以及活跃机关文化建设情况的汇报。各区财政局大胆开拓、勇于创新，深化财政改革、规范财政管理方面取得了积极成效，提高了区级财政管理水平，实现了市区联动、同步发展。

提高财政资金使用效益。市政府办公厅转发了由我局制定的市市级财政专项支出预算绩效考评试行办法》局在试行办法》基础上，五是抓好财政专项支出绩效考评。又制定出台了市市级财政专项支出预算绩效考评实施细则》并开始实施市级财政专项支出预算绩效考评；试行办法》和《细则》规定对200万以上的专项项目都必须纳入绩效考评范围，从预算编制开始，凡按规定应纳入绩效考评范围的专项项目，如果没有进行事前绩效审核的预算内不予安排资金，凡经事前绩效审核的项目，都应进行事后绩效检查。几年来，通过不断完善绩效考评指标体系，健全工作机制，试行专家评审制度，逐步扩大考评范围，明确将19类专项资金列入考评范围，通过考评节约了财政资金，提高了财政资金的使用效率。

科学评价财政工作实效。局自参加政府组成部门绩效评估以来，六是抓好政府组成部门绩效评估。每年都有新的进步，特别是市政府部门绩效评估，局综合成绩评定为优秀，并在48个参加绩效评估的政府部门中位列第一。去年，认真学习《市人民政府办公厅关于印发政府及其部门绩效管理工作方案及其配套制度的通知》精神、认真总结分析过去绩效评估工作经验教训的基础上，认真制定今年绩效管理工作方案，并根据“三定”方案确定的财政部门职责，以市委、市政府分解任务和我局年度工作计划为重点，设置了能够体现财政部门职能、反映我局当年工作绩效的15项关键业绩评估指标，再根据这15项指标共计设置了58项二级指标。各项指标都做到有工作数量、工作质量、工作进度、预期效果、具体措施和要求；坚持每月有对照检查、每季度有自查自评、每半年有绩效分析，每年有绩效管理工作总结，通过积极参加政府组成部门绩效评估，科学评价财政工作实效。

二、抓好财政绩效管理的几点体会

除了有市委市政府的正确领导、市效能办的直接指导、其他部门的大力支持外，局的绩效管理工作之所以能够取得一些成绩。就自身工作而言，主要还有如下几点体会：

1领导重视是抓好绩效管理的前提。

始终都将其摆上党组重要议事日程，局党组对开展绩效管理工作十分重视。经常集体听取职能部门有关绩效管理工作汇报，及时明确阶段工作重点、提出具体要求。局领导根据各自工作分工，注重将绩效管理工作与财政业务工作捆在一起抓，特别是对自己所分工的业务处室及局属事业单位的绩效管理能够严格要求；黄强局长每逢集会，都要强调绩效管理工作，对倾向性问题还经常亲自部署、亲自抓落实。各处室和事业单位领导也把做好本单位的绩效管理当作是自己义不容辞的重要职责，自觉按照局里的统一要求抓好各项工作落实。几年来，始终都把绩效管理看作是财政工作的永恒主题，也是财政工作贯彻落实科学发展观的客观需要，坚持主要领导亲自抓、分管领导具体抓、副职领导配合抓、中层领导抓落实的领导机制和工作机制，具体由：局效能和行风建设领导小组负责绩效管理的统一领导，局效能和行风建设领导小组办公室具体负责绩效管理的组织与实施，预算处为主负责对区财政综合管理考核和财政专项支出绩效考评工作，人事教育处为主负责对局机关工作人员绩效考评和对内部处室（事业单位）绩效考评工作，监察室牵头负责对政府组成部门绩效评估、效能督查和责任追究工作，办公室负责所有绩效管理的保障协调工作。

2制度建设是抓好绩效管理的基础。

还结合财政实际，除了认真落实首问负责制、否定报备制、同岗替代制、服务承诺制等效能建设规章制度外。抓紧抓好制度建设。一是建立并落实每日考勤制度。办公自动化平台上安装自行研制开发的考勤软件，每个机关工作人员每天上、下班时，通过对考勤软件的点击实施考勤，根据需要可以自动生成全局机关干部的考勤记录或统计个人考勤结果及去向显示。二是建立并落实效能督查制度。为强化财政干部的忧患意识和宗旨意识，保证政令畅通，维护财政纪律，改善行政管理，提高行政效能，出台了市财政局关于深化效能监察工作的意见》明确监察事项、分工及工作方法，提出诫勉教育的六种情形和效能告诫的九种情形，加大效能问责力度。三是建立并落实绩效管理联络员制度。规定每个处室、事业单位都要指定一名负责综合工作的财政干部为绩效管理联络员，专人负责本单位绩效管理工作，使绩效管理工作从上到下层层有人抓、有人管。四是建立并落实责任追究制度。专门制定了市财政局机关工作人员行政过错责任追究实施暂行办法》区分不同岗位、不同程度的行政过错追究范围、方式及程序，实施责任追究制度以来，每年都有机关工作人员因为轻微触犯效能建设有关规定而受到责任追究。五是建立并落实责任分解制度。对每项绩效管理里面的每项工作指标，都进行责任分解，将责任直接分解到处室、事业单位具体的工作人员，确保工作落到实处。

3狠抓落实是抓好绩效管理的关键。

关键是要抓好落实。充分发挥局效能办的职能作用，有了好的规章制度。坚持落实每日网上巡查，检查有无违反考勤制度的人员和超过办理时限的事项，发现问题及时进行通报批评。每周有2次以上到各个办公室进行实地检查，检查人员在岗、服务公示内容等情况，发现问题责令改正，并在单位、个人绩效考评中扣分。凡是上级机关和局领导交办的每项工作都纳入行政督办、效能督查范围，实时跟踪、动态监察；对重点工作，还组织开展事前、事中、事后的效能监察，只要有违反效能建设规定，都必须予以效能问责。

三、下一步抓好绩效管理的初步打算

但离上级的要求、群众的希望差距还比较大，尽管我局的绩效管理工作尽管取得了一些成绩。与其他单位相比差距也还比较大。始终保持清醒头脑，盯紧工作中还存在差距和不足，认真总结经验教训，以学习实践科学发展观为契机，扎扎实实抓好绩效管理工作。

1进一步健全和完善绩效管理体系。

为进一步深化预算改革，局将在现有绩效管理体系的基础上。促进预算管理工作的科学化、规范化、制度化，提升预算单位依法理财水平，根据《中华人民共和国预算法》中华人民共和国预算法实施条例》以及《市市级预算管理暂行办法》等有关规定，局研究制定了市市级行政事业单位预算管理综合考评暂行办法》这个《办法》刚刚研究通过，明确了预算管理综合考评内容、指标设置、考评组织实施、考评结果及应用，准备于年1月1日起正式实施，对市级行政事业单位预算管理进行综合考评丰富了局财政绩效管理体系。同时，还将对其它绩效管理工作中出现的问题进行修改和完善，进一步做好我局的绩效管理工作。

2认真做好规范财政权力运行工作。

篇（3）

面对当前的形势，如何在较短的时间里形成强劲的企业生存和发展的当务之急。作为安徽高速公路集团公司旗下的并带有沉重包袱的高速房地产业公司，这两年我们通过完善绩效评价体系，实施全方位综合考评，在有效提升人力资源方面做了一些尝试和探索。

一、绩效考评体系的特点

1、体系结构的建立

遵循“科学性、规范性、公正性、真实性”的原则，根据考评对象的不同，绩效考评体系分为部门业绩评价体系和员工绩效评价体系两部分。其中部门业绩评价体系的考评对象是针对公司所有职能部门和生产经营单位，员工绩效评价体系的考评对象则是针对与公司签订劳动合同的所有员工。

2、部门业绩的全面评价

采用年度目标考核、阶段性目标考核、测评打分、互评打分、领导打分以及缺陷评定共六种考核方式对部门业绩进行全面评价。职能部门业绩评价以年度主要工作目标为牵引，着重管理过程的全方位考评；生产经营单位业绩评价突出收入、回款、质量、服务、资源收益和安全生产等关键性内容。

3、员工绩效的综合考评

根据经理层、职能部门主管、生产单位以及机关服务岗位这四个层面，分别明确了不同的考核项目和考核内容。考核内容包括KPI指标以及员工个人的能力和行为测评。员工绩效成绩综合了年度主要业绩考核结果和个人能力，真正体现了员工个人绩效的综合考评。

4、工作缺陷的实时评定

出台《缺陷评定实施办法》，对各职能部门和生产经营单位全年中发生的工作缺陷进行实施监督、动态评定，作为扣减分数项及时纳入年终绩效考核，初步解决了部门和个人年度绩效目标无法覆盖以及定性目标无法定量考评的难题。

5、明确年度工作目标

职能部门的年度工作目标以公司制定的年度工作目标为依据，这包括：通过公司职代会制定并公布的年度工作目标，集团公司下达的各项年度主要考核指标，以及根据公司的发展要求和愿景要求各职能部门必须完成的主要工作目标。生产经营单位的年度工作目标由各职能部门下达，重点突出合同收入、工程回款、质量控制、客户服务、资源收益、安全生产等关键性内容的考核指标。

6、明确阶段性工作目标

阶段性工作目标是公司各职能部门根据本部门管理职责和年度工作目标制定的全年中每个季度的阶段性工作安排。阶段性工作目标考核针对各职能部门每季度实施一次。各部门内部必须将本部门阶段性工作目标分解下达，具体工作落实到主管，以强化业务主管的管理职能。

二、绩效考评实施的经验体会

1、加强两个统一

――加强员工思想认识的统一。通过年度职代会、沟通见面会、生产经营分析会以及日常管理知识讲座等多种形式让员工明白企业的市场环境和竞争环境，让员工明白只有“机制创新、管理创新和技术创新”才是企业生存与发展的关键。“干部能上能下、收入能多能少、员工能进能出”的现代企业用人机制得到员工的认识和理解，员工的思想认识得到统一是绩效考评实施工作的前提和保证。

――加强员工学习理解的统一。建立绩效评价体系，制定考核实施办法的前提具有可操作性，要得到员工的认知和理解。考核办法和绩效指标必须于年初出台，明确绩效考评的内容和实施细则，对于办法中不适宜的部分及时提出补充和修改意见。定期组织部门对已出台的各种绩效考评办法进行学习，在与员工进行面对面的沟通和答疑中，对办法进行及时的补充和修订。由于员工的个人目标和组织目标明确，使得考评内容得到认知和理解，可以大大提高员工工作的主动性和能动性。

2、完善三个机制

――激励机制。绩效考评的根本目的是奖励先进、激励后进，最终提升企业团队的整体实力。没有好的激励政策作后盾，绩效考证评的力度将大打折扣。要坚持把绩效考评成绩与部门年度额定奖金以及员工个人奖金收入、职务晋升、竞争上岗直接挂钩。在企业中积极设计并宣传员工职业生涯发展通道，让每个员工都能体会到一视同仁、机会均等、竞争上岗的环境氛围，为员工绩效考评的实施创造良好的基础。

――约束机制。提高约束机制的刚性和硬度。对于部门绩效考核成绩末尾或发生重要指标严重缺陷的单位，其主要负责人当年给予处分、降职甚至免职。职能部门管理人员和生产单位员工每年按一定的比例实施末位淘汰，员工绩效考评成绩是实施末位淘汰的重要依据。由于用人约束机制的刚性和硬度得到员工认识并理解，员工绩效考评的执行力度大大加强。

――监督机制。人力资源部是公司绩效评价体系的总体策划、组织的归档考核部门。各职能部门以公司六大运作体系为核心，在本部门职能范围内出台具体的考核指标、考核标准和考核方式，并将公司年度工作目标具体分解到每个生产经营单位。职能部门是生产经营单位的监督考核单位，公司总经理及分管领导是职能部门的监督考核单位，公司年度绩效目标层层分解，层层考核。

3、坚持四个结合

――定量指标与定性指标相结合。考核指标分为定量指标和定性指标。对合同收入、财务回款、工程质量、客户服务、资源收益、安全生产等关键性指标具体量化，实施定量考核。对于部门阶段性工作目标，如缺陷评定、生产经营分析总结、学习考核以及不定期的测评、互评以及领导打分等实施定性考核。由于考核指标采用定性与定量相结合，大大减少了考核的片面性，满足了科学性、适宜性以及可操作性的考评原则。

――定期考核与不定期考核相结合。定期考评包括季度阶段性工作目标考评和年度工作目标考评。不定期考评包括部门缺陷评定、生产经营分析考评、安排的学习活动考评以及不定期测评、互评以及领导打分等。定期考评指标的设立能够有效地牵引部门和员工的工作方向，侧重工作重点，解决主要矛盾。不定期考评是对目标指标考核的补充和完善，能随公司工作重点和实际情况动态刷新。定期考评与不定期考评的有效结合，为员工绩效综合考评创造了条件。

――考评与帮助指导相结合。帮助和提高是公司实施绩效考评的目的之一。各种考评办法出台之前，应积极组织各部门、各单位进行民主讨论，就各项考核指标的设立以及衡量、评价标准达成共识。考核结果要及时公布，对各部门、各单位的考核弱项进行归纳总结后及时予以公布，并对考核部门提出改进意见。员工个人绩效考评成绩及时与员工本人见面，积极沟通，帮助员工积极找出差距，有针对性地进行改进和提高，并最终实现员工自我启发和个人能力的提升。

――个人目标与企业目标相结合。企业目标要在部门目标中体现，部门目标要在员工目标中体现，员工个人目标的设定必须与部门和企业目标相结合。个人目标与企业目标的有机结合，让员工个人价值实现与企业目标实现达成统一，可以更有力地推动员工的能力发展和潜能开发，促进企业最终形成一支高效率的工作团队。

结语

篇（4）

（一）明确考评内容，量化考评标准。将系统内全部工商所（队）列为考评对象，依据工商所职责，确定考评内容为登记注册，综合巡查监管，监管信息录入，执法办案，消保维权，规范化建设，服务发展和各项临时性工作等。为便于操作，将以上内容量化为百分绩效考评标准，使工商所人员明确该干什么、怎么干、要达到什么样的工作标准。

（二）实行“五个结合”，体现五项效应。

*、实行季考评与随机考评相结合，体现动态管理。一是实行季考评。每季度末最后一周，由工商所（队）依据考评标准、本季度承担的巡查办案、专项整治等工作任务，对本季各项工作指标完成情况进行详细总结，填写绩效评估表，上报县局目标办。评估报告要尽量细化、量化，用数字反映工作进展情况，并做到实事求是，客观准确。负责考评人员依据本方案确定的考评标准，客观公正地进行评估，每次评估结果要在全局范围进行公示，并存档备年底综合评定和上级检查。二是对临时性工作实行随机考评。各项临时阶段性工作结束后，由县（区）局有关牵头单位负责，对工商所（队）工作完成情况和工作成效及时进行检查验收，评估打分。负责考评单位用*市局统一印制的“目标考核三联单”记载考评情况，并将考评结果及时报县（区）局目标办。考评成绩计入季度工作得分。

*、实行书面审核与实地核查相结合，体现考评实效性。考评以书面审核评估为主，同时根据考核标准要求，采取到辖区检查、查阅案卷、查看巡查记录和监管信息录入等多种考评办法。需要到辖区实地核实的工作，由县（区）局目标办负责抽调人员深入实地进行核查验证，对辖区监管情况进行准确的核查剖析，拿出评估意见，并能够从中发现问题，有针对性地提出指导意见，达到以评估促进基层所工作提高的目的。

*、实行县局考评与市局抽查相结合，体现目标管理体系化。各县（市）区局负责对所属工商所（队）进行绩效考评，市局目标办每半年抽查一次，建立起上下联动的目标管理体系。

*、实行加减分和“一票否决”相结合，体现考评弹性约束机制。一是将鼓励工作创新、争先创优列为加分因素。对成效明显的创新做法，支持服务地方经济发展贡献突出，有全局性指导示范作用的工作和获得各级荣誉表彰的，给予加分。二是将受到各级部门通报批评列为减分因素。三是将违法违纪和受到问责处分等九种情形列为绩效考核“一票否决”内容。以上年终由所属局考核领导小组统一认定，由县（区）局目标办一次性计算得分。

*、实行考评结果和评先选优奖惩相结合，体现目标激励作用。年终按工商所（队）工作业绩优劣兑现奖惩。对年度考评成绩排在前*名的工商所（队）评为县（区）局先进单位，予以通报表彰，并适当给予物质奖励。年度考评结果低于*分的，由所属局党组对该所（队）长进行诫勉谈话。工商所（队）年度考评成绩为所（队）长个人年度考评成绩。受到表彰的工商所（队），其所（队）长优先评为年度优秀公务员，优先提拔使用；被诫勉谈话的的工商所（队）长，不能评为年度优秀公务员，两年内不能提职。考评成绩连续两年低于*分的，所（队）长调离现岗位。

二、全面推行工商所等级管理员考评制度

（一）明确岗位职责，做好“五定”工作。按照国家总局新“三定”方案的规定，首先做好工商所定职责、定岗位、定任务、定目标、定人员工作，以职责定岗位，以岗位、任务、目标需要定人，为全面实施等级化考评管理做好前提准备。

（二）量化考评标准，实施等级管理。依据每个管理人员的岗位职责，将综合巡查监管、执法办案等工作按百分量化到人头，实施绩效考评，年终按管理人员业绩优劣划分为a、b、c、d四个等次，实行等级管理员制度。

（三）明确考评要求，实施分级考评。

*、实行月考评制度。每月考评一次，全年考评十二次。每月*日前由个人对上月工作进行总结，依据岗位职责分工和本人所承担的工作任务客观准地确填写绩效评估表，做到细化、量化，用数字反映工作进展情况。负责考评人员依据考评标准，客观公正地进行评估打分。每次评估结果在所内进行公示，并存档备年底综合评定和上级检查。

*、实行逐级考评制度。一般管理人员由工商所（队）班子负责考评；副所（队）长由所（队）长负责考评，分管人员的平均成绩为副所（队）长的考评成绩；所（队）长由所属局目标考评领导小组依据《*市工商系统工商所工作绩效考核方案》统一进行考评，工商所（队）考评成绩即为所（队）长个人考评成绩。

具体考评办法，采取书面评估、实地核查、随机考评等相结合的办法。

（四）将等级管理员考评结果与年度公务员考核奖惩挂钩。

篇（5）

中图分类号：F272.92 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2015）25-0006-03

伴随着知识产业经济的到来，激烈的竞争让国内的中小企业越来越认识到企业发展的第一资源是人力资源，它是实现企业目标的重要保证，是保持并提高市场占有度的重要途径及来源[1]。在中小企业人力资源的使用和发掘中，绩效考评占据着主导地位。高效的绩效考评以以人为本的管理思想贯彻始终，借由全体员工参加企业管理来发掘人才并合理使用人才，挖掘其最大潜力，以此实现企业和员工的共赢。

一、企业绩效考评理论综述

（一）绩效考评的基本内容

对工作要求执行情况和完成情况的考察在绩效考评中占有重大比重，本文也是据此展开，其中，工作要求主要由关键岗位责任和工作任务构成。因此，财务人员的岗位责任和工作完成绩效考评便是工作要求考评的本质。财务部门涵盖了整个企业的制度行使和分析汇总相关运行情况的数据材料，它的重要职责是：信息供给，决策参加，所以它供给何种信息？怎么样提供？什么时候提供？这就是考核的指标。在运行过程中的成效如何？有没有部门有不同的意见？这些就是财务部门的职责。

（二）绩效考评的方法

1.图尺度表打分法。使用图尺度表进行填充然后据此打分核算，是使用最为普遍也是相对而言比较简单便捷的绩效考评方法之一。

2.交叉排序法。交叉排序其实就是分别在所有群体中选择出最优秀的或最差劲的对象，这样对其进行绩效考评就会相对容易许多。找出最好的与最差的之后，再从中挑选比较好的和比较差的，以此类推，直到所有对象都被排列出来为止，所以，这样的排列结果也就可以作为绩效考评的结果了。

3.对比法。对比法实际就是把所有涵盖对象根据某种要素原则进行两两对照并且排列顺序，这样做就可以让所有对象都能得到充分对照。

4.分布法。分布法的操作方法是预先设定绩效考评的分布比例，接下来对群里中所有对象就行考评，最后只需将考评结果填写到分布结构中去就算大功告成。

5.Key考评法。这种方法是由上级主管记录其所有属下在工作中的优秀行为和恶劣行为，并在最后的绩效考评中予以告知，根据这些相关记录对其进行考评得出考评结果。这种方法是一种有意突出对象关键行为、结果地位的绩效考评方法。

（三）绩效考评的原则

绩效考评共有八种基本原则需要相关执行者遵循：公正性原则、责任性原则、单向原则、结果透明化原则、陟罚臧否原则、客观性原则、双向沟通原则以及非中庸原则。

二、绩效考评对中小企业的意义

（一）绩效考评能够帮助企业达成目标

绩效考评其实就是把远期的目标通过一系列科学的方法划分成一个个短期的目标，即每个月，每个季度，每年相对应的指标，并促使其员工达标的过程。公司每个月，每个季度，每年都会提前做好计划，列出当月、当季、当年公司应该完成的目标，并以此作为公司的行动指导方针来统筹全局，敦促员工努力达标。绩效考评实际上是一种过程管理，即过程比结果更为重要，而非仅仅针对结果的考评，它是公司能够实现目标的重要保证。

（二）绩效考评是企业分配利益的依据

在实际生活中，不考虑利益最大化的绩效考评根本不存在。固定工资，顾名思义，就是定额酬劳，一般按月发放，与员工的销售业绩无关。而绩效工资是以对员工有效的绩效考评为基础，把工资和绩效考核结果两者相联系，按绩取酬是它的本质。

（三）绩效考评能够激发员工的工作积极性

利用绩效考核，与员工的自身情况及其在公司的表现相挂钩，使得员工的工作积极性得到充分激发，有助于促进公司的全方位发展。绩效考评只希望通过对结果的分析来促进员工更好地认识自身的优势和不足，在帮助员工自我发展的同时来实现企业的整体发展。但是，在现实生活中，绩效考评往往只在表面上做文章，考评结果成了员工分配薪酬的唯一依据，这是不对的。

（四）绩效考评与企业未来的发展密切相关

通过绩效考评，公司可以发现当前状况与现实目标所存在的差距和弱势方面，并对员工的现实工作进行全方位的考核评价，这样有利于抓住机遇，了解未来公司的发展方向，开拓创新，与时俱进[2]，它是保持公司持续发展和员工个人不断进步的重要途径和手段之一。

三、中小企业在绩效考评上所犯的错误

（一）绩效考评体系不健全

现实中，公司绩效考评体系指标过少，且带有虚拟及主观因素，比如说员工执行力，如何评价一个员工执行力的好坏？具体怎么解释？什么样的执行力应该增加考评分数，什么样的执行力又该减少得分？这就是目前绩效考评遇到的拦路虎，一度让公司的考评部门不知所措[3]。同时，对公司财务部门的绩效考评，是所有绩效考评的重头戏，前者做不好，后者更是寸步难行。而绩效考评系统不健全主要体现在绩效考核的信息缺乏反馈；绩效考核与预算管理脱节等方面[4]。大部分中小企业在进行绩效考评时都会犯一个错误，就是绩效考评系统不健全，对其内部员工不能够起到很好的监督和考核的作用。总之，公司对财务管理部门的绩效考评，往往通过列出一系列诸如工作业绩、工作时效、工作能力和工作氛围的标准，然后根据标准对员工进行考核评价，最后提出相关建议来纠正员工的错误，进而提升公司整体的工作效率。

（二）绩效考评目标不明确

在中小型企业的绩效考评系统之中，财务管理部门绩效考评中最主要的构成部分之一就包括明确绩效考评目标。但是公司实行起来却存在各种问题。比如说，公司目前只制定了一些经营目标，没有具体明确的战略发展目标，因此公司就无法将战略目标细化到每个部门甚至员工相关的绩效目标。除此之外，各部门制定的目标只适用于本部门，带有很强的主观片面性，不能与企业的总目标相契合，更无法达到其互相支撑的效果。而且，公司的规范机制不够成熟，没有规定绩效考评的目标是什么，从而导致员工对于自己工作的考评标准知之甚少，考核时也无相关尺度衡量。

（三）绩效考评指标选择不全面

从中小企业的绩效考评上来看，难以理清定量指标和定性指标的具体权重，从而导致公司在分解指标和核心工作上出现较大错漏[5]。使用过少的定量指标，过分依赖空洞的定性指标，导致绩效考评指标的重心完全转移到内部员工的身体素质方面。比如公司对于员工工作任务的完成评价，分为出色完成、较好完成、一般完成和未完成四类，某位员工获得了较好完成的评价，如何算出色完成，如何是较好完成，怎样又算一般完成和未完成，公司方面均未给出具体的定量标准，仅凭上级主管人员的主观臆断，未免有失偏颇。

（四）员工对绩效考评的必要性缺乏认识

首先，大部分员工是以一种自我保护的态度去对待绩效考评，在互相评价的环节为了不损害同行义气基本都打了满分，完全丧失了原本的比较感，而在对公司上层管理者的考评上，那些工作普通平稳干部的平均分则明显高于员工考评。之所以无法将绩效考评和企业管理相融合，其中最主要原因在于其员工对考评缺少必要性的认识，最后为管理层供给的仅是空洞枯燥的绩效考评分析表，如同鸡肋，索然无味。伴随知识经济的到来，现代企业越来越重视员工的绩效考评，它对加强制度管理，激励员工工作方面起到了至关重要的作用。但是，由于员工对于绩效考评缺少必要性的认识，大大阻滞了企业全方位发展。

（五）绩效考评缺少必要的公正性

中小企业每年都会进行绩效考评，但是实际上绩效考评缺乏比较规范的流程，在某种程度上只不过是一种形式主义罢了，归根结底是因为公司的绩效考评缺少必要的公正性。除此之外，对于绩效考评指标的要求基本来自公司管理者单方面的个人偏好，员工缺乏必须的参与度，这使得指标难以站住脚跟，导致员工自身对于绩效考评失去兴趣，加上绩效考评结束后产生的结果出于某些因素考虑不予公布，员工对此一无所知。

四、完善中小企业绩效考评的对策

（一）健全绩效考评体系

首先，公司要制定内部岗级，主要依据年度内部评级的考核结果进行。这样做既避免了平均主义，又激发了员工的工作热情。其次，年末对公司全体员工进行必要的综合评价，每位员工必须认真写好年度总结及公司未来展望，全方位地反省自身，了解自身优势与不足，提出对公司未来发展的建议，通过绩效考评获得优秀的人员应给予奖励，相反则应给予适当处罚。

（二）明确绩效考评目标

明确绩效考评目标可以激发员工的工作热情，让员工深刻认识到绩效考评工作对于财务管理工作的重大意义及内涵，进而促进财务部门目标的达成。通过绩效考评引领员工去工作，让他们了解公司对于财务部门的希冀是什么；同时这也是为了保证实现公司财务管理目标而对员工行为进行必要的监督。所以，这种监督模式有利于促进员工绩效达标，得到上级主管部门的认可并获得适当奖励。反之，则可以通过纠正他们当前存在的问题，去提高员工绩效。

（三）设立完备的考评指标

1.指标维度，即考核指标的类别。按照中小企业的目前状况，一般来说可以将考核评价指标划为一类指标和二类指标，一类指标包含德行、智慧、业绩和劳动四类，而二类指标一般由布置任务、阶段考评和未来计划等构成[6]。公司可以对一类指标按照某种标准进行细化，细分成多个指标，以此来更加深入地摸清员工的具体素质情况。

2.指标权重，即所有单一指标在总的绩效考评系统中所占的比例。二类指标比较特殊，一般不予独设权重，只根据得分情况判断。一类指标中，为了凸显绩效考评的意义及公司目标要求，会把其中的德行、智慧、业绩和劳动根据30%、25%、20%和25%设置权重，最后，二类指标按照某种标准进行细化，细分成多个指标。

3.指标等级，即考核评价指标的得分情况及评价等次。一般而言，评价等次和评价准确度成正比例增加，与难度也成正比例增加。所谓“鱼与熊掌不可得兼”，要想同时兼顾二者，建议把评价等级分为4个为优。

（四）营造健康的企业考核文化

就目前公司的背景情况而言，为了创立高效的考评系统，让员工深入理解考评概念及内涵、打消负面因素影响必不可少。第一，建立绩效考评系统是为了促进目标的实现，不是为了苛责员工，其目的是提高公司整体绩效，更加高效便捷地解决当前问题，达成上下级的紧密合作关系。第二，相对于考评结果，绩效考评实际上更加关心管理者对考评执行情况的监督是否得当，以降低错漏情况的发生。第三，交流时间是公司绩效考评中不可或缺的重要一环，虽然耗时较多，但是却能未雨绸缪，把不必要的损失降到最低。

（五）强化考评过程的监控

1.设定监督检查程序。对公司设定的上述牵制程序进行系统、完备地检查，包括账实核对，各种资产负债明细账核对以及记账凭证的审核和财务报表报告的复审等等。

2.设定合理的责任分工程序。公司应指派不同员工分别负责公司的各项财务活动，切不可让每项活动由一个人负责。

3.保证考评的可信度。财务管理部门应努力建设监控体系，对业务反馈进行严格把关，缩短考评结果反映给每个员工的传递时间。根据绩效考评的结果来对每个员工的薪酬进行合理的调整，让员工切实感受到自身利益与公司绩效考评密不可分。只有这样，员工的工作积极性才能得到激发，才会更乐于参与公司的绩效考评并提出自己的宝贵建议。

参考文献：

[1] 吴丽亭.中小企业绩效管理初探[J].机械工业信息与网络，2010，（4）.

[2] 于晶.试论企业绩效管理中存在的问题及对策[J].水利科技与经济，2010，（9）.

[3] 曹煦.中小企业绩效管理之研究[J].中国商界：下半月，2011，（1）.

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我局的绩效管理工作，充分学习和借鉴了市政府对政府和组成部门绩效评估的基本做法，成熟一项、推开一项，逐步完善、不断提高，初步构建了广覆盖、多维度的绩效考评体系。其主要做法有：

一是紧紧围绕财政中心工作，全程跟进督办。我局制定了督办规定，建立了督办制度，强化了督办工作，进一步提高了行政效能。每年年初，我们都根据市委、市政府、市纪委的工作部署、市财政局的工作计划以及人大代表议案、建议、政协委员提案等，认真编制工作任务分解表，区分主办、协办，明确工作目标和阶段性任务，提出工作要求，规定工作时限，落实责任人，构建了完善的责任体系，每一项任务都有责任领导、责任处室、具体承办人员，保证工作任务落到实处。年中上级有新的任务部署，我们都对任务分解表随时进行补充和调整。每月、每季都对督办工作开展跟踪检查，每半年对督办工作的办理情况进行认真回顾分析，及时发现问题并提出解决的办法和对策。今年我们还认真总结往年效能建设的经验教训，出台相关规定，强化问责力度，同时还在办公平台上开发督办软件，实现督办工作的电子化，强化对督办工作的实时监控、及时提醒和催办。

二是抓好机关工作人员绩效考评，充分调动各种积极因素。，我们根据市委办公厅、市政府办公厅印发的《市市直机关工作人员绩效考评和奖励试行办法》，结合我局实际，制定了《市财政局机关工作人员绩效考评暂行办法》，《办法》规范了考评内容和方法，明确了绩效考评奖励金的发放办法，提出了考评的具体要求。在考评程序上，我们始终坚持按平时效能检查、每月个人自评、每季群众互评、领导点评、局效能办审核、局效能和行风建设领导小组审定、优秀人员公示、发放奖励金的程序进行；在确定优秀人员的方法上，不搞“轮流坐庄”、不搞个人说了算、不搞“一刀切”；在考评结果的运用上，把每月、每季的绩效考评成绩直接与公务员年度考核挂钩，只有在季度绩效考评中获两次以上优秀，公务员年度考核才能评为优秀等次。对每一位工作人员，除了重点考核其工作任务完成情况外，我们还加强对其平时出勤情况、执行效能基本制度情况进行检查，建立检查台账，与发放绩效奖挂起钩来。今年，我们根据统一规范津、补贴的实际情况，又下发了《市财政局关于规范绩效考评奖发放工作的通知》，对发放的对象、标准、发放形式及程序进行重新界定，严格规定并明确了不予发放或暂缓发放绩效考评奖的情形，充分调动局机关工作人员的积极性。

三是抓好处室、单位的绩效考评，强化中层干部责任意识。初，我们先后制定出台了《市财政局内部处室绩效考评管理暂行办法》和《市财政局局属事业单位绩效考评管理暂行办法》，制定这两个《办法》都借鉴和参考了市政府对政府和组成部门绩效评估及对市直机关工作人员绩效考评办法，明确了绩效考评的依据和评价指标的设置办法，规范了考评的组织与实施，提出了考评结果的运用。处室及事业单位于年初依据本单位职责、市委市政府重大决策部署、财政预算报告、财政工作报告、局内部会议纪要等相关文件、局机关督办工作、内部制度规定和基础管理要求制定考评指标及分值；考评指标及分值可在第三季度调整一次，且调整幅度不得超过总计划的30%，经局效能办初审后报分管局领导同意，局效能办汇总后向局长办公会作出报告。各处室、事业单位对照工作任务和考核办法，于1月10日前将上一年度自评报告送局效能办，再由效能办集中报送分管局领导；由分管局领导及局效能办根据实际对各单项工作做出评价；与此同时，由局效能办牵头组织的、相关处室参加的考核组深入各处室、单位对每一项考核指标进行现场察验打分。考评结果作为处室及事业单位评选先进集体、处室及事业单位领导评选先进个人的重要条件，从而，强化处室领导和事业单位负责人的责任意识。

四是抓好对区财政综合管理考核，提高财政综合管理水平。年底，我们为了进一步推进各区财政管理改革，促进财政工作科学化、规范化、法制化，制定出台了《市对区财政综合管理考核暂行办法》，《办法》从地方财政的可持续发展、财政重大改革进程、财政管理规范化、法律法规和市财政相关文件的遵守情况等方面分29个考核指标，明确评分方法，通过区财政局自评、市财政局复核确定考核结果，并将考核结果在全市财政系统进行通报，推动财政各项工作落实。从开始对区财政综合管理进行考核，经过的考核实践，针对考核中发现的问题，我们又对考核指标设置、考核方法进行修改和完善，使考核更具针对性和可操作性。今年初，我们组织了对区财政综合管理情况进行考核，考核发现：同安区财政局在综合管理中成效明显。市财政局党组研究决定：在同安区召开全市区级财政管理工作现场会，总结推广同安区财政综合管理考核工作好的做法。6月11日，全市区级财政管理工作现场会在同安区财政局召开，会议听取了同安区财政局行政事业单位集中核算、国企集团内部控制、镇街财务远程监控、村居会计镇街“四项覆盖”的财政财务监管体系建设情况和思明区财政局强化镇街财政管理、深化行政资源社会资源市场化改革以及活跃机关文化建设情况的汇报，各区财政局也分别就各自财政改革和管理的经验做法作了书面交流介绍。通过实施市对区财政综合管理考核，各区财政局大胆开拓、勇于创新，在深化财政改革、规范财政管理方面取得了积极成效，提高了区级财政管理水平，实现了市区联动、同步发展。

五是抓好财政专项支出绩效考评，提高财政资金使用效益。，市政府办公厅转发了由我局制定的《市市级财政专项支出预算绩效考评试行办法》；，我局在《试行办法》的基础上，又制定出台了《市市级财政专项支出预算绩效考评实施细则》，并开始实施市级财政专项支出预算绩效考评；《试行办法》和《细则》规定对200万以上的专项项目都必须纳入绩效考评范围，从预算编制开始，凡按规定应纳入绩效考评范围的专项项目，如果没有进行事前绩效审核的，预算内不予安排资金，凡经事前绩效审核的项目，都应进行事后绩效检查。几年来，通过不断完善绩效考评指标体系，健全工作机制，试行专家评审制度，逐步扩大考评范围，明确将19类专项资金列入考评范围，通过考评节约了财政资金，提高了财政资金的使用效率。

六是抓好政府组成部门绩效评估，科学评价财政工作实效。我局自参加政府组成部门绩效评估以来，每年都有新的进步，特别是的市政府部门绩效评估，我局综合成绩评定为优秀，并在48个参加绩效评估的政府部门中位列第一。去年，我们在认真学习《市人民政府办公厅关于印发政府及其部门绩效管理工作方案及其配套制度的通知》精神、认真总结分析过去绩效评估工作经验教训的基础上，认真制定今年绩效管理工作方案，并根据“三定”方案确定的财政部门职责，以市委、市政府分解任务和我局年度工作计划为重点，设置了能够体现财政部门职能、反映我局当年工作绩效的15项关键业绩评估指标，再根据这15项指标共计设置了58项二级指标。各项指标都做到：有工作数量、工作质量、工作进度、预期效果、具体措施和要求；坚持每月有对照检查、每季度有自查自评、每半年有绩效分析，每年有绩效管理工作总结，通过积极参加政府组成部门绩效评估，科学评价财政工作实效。

二、抓好财政绩效管理的几点体会

我局的绩效管理工作之所以能够取得一些成绩，除了有市委市政府的正确领导、市效能办的直接指导、其他部门的大力支持外，就自身工作而言，主要还有如下几点体会：

1、领导重视是抓好绩效管理的前提。

局党组对开展绩效管理工作十分重视，始终都将其摆上党组重要议事日程，经常集体听取职能部门有关绩效管理工作汇报，及时明确阶段工作重点、提出具体要求。局领导根据各自工作分工，注重将绩效管理工作与财政业务工作捆在一起抓，特别是对自己所分工的业务处室及局属事业单位的绩效管理能够严格要求；黄强局长每逢集会，都要强调绩效管理工作，对倾向性问题还经常亲自部署、亲自抓落实。各处室和事业单位领导也把做好本单位的绩效管理当作是自己义不容辞的重要职责，自觉按照局里的统一要求抓好各项工作落实。几年来，我们始终都把绩效管理看作是财政工作的永恒主题，也是财政工作贯彻落实科学发展观的客观需要，坚持主要领导亲自抓、分管领导具体抓、副职领导配合抓、中层领导抓落实的领导机制和工作机制，具体由：局效能和行风建设领导小组负责绩效管理的统一领导，局效能和行风建设领导小组办公室具体负责绩效管理的组织与实施，预算处为主负责对区财政综合管理考核和财政专项支出绩效考评工作，人事教育处为主负责对局机关工作人员绩效考评和对内部处室（事业单位）绩效考评工作，监察室牵头负责对政府组成部门绩效评估、效能督查和责任追究工作，办公室负责所有绩效管理的保障协调工作。

2、制度建设是抓好绩效管理的基础。

我们除了认真落实首问负责制、否定报备制、同岗替代制、服务承诺制等效能建设规章制度外，还结合财政实际，抓紧抓好制度建设。一是建立并落实每日考勤制度。在办公自动化平台上安装自行研制开发的考勤软件，每个机关工作人员每天上、下班时，通过对考勤软件的点击实施考勤，根据需要可以自动生成全局机关干部的考勤记录或统计个人考勤结果及去向显示。二是建立并落实效能督查制度。为强化财政干部的忧患意识和宗旨意识，保证政令畅通，维护财政纪律，改善行政管理，提高行政效能，我们出台了《市财政局关于深化效能监察工作的意见》，明确监察事项、分工及工作方法，提出诫勉教育的六种情形和效能告诫的九种情形，加大效能问责力度。三是建立并落实绩效管理联络员制度。我们规定每个处室、事业单位都要指定一名负责综合工作的财政干部为绩效管理联络员，专人负责本单位绩效管理工作，使绩效管理工作从上到下层层有人抓、有人管。四是建立并落实责任追究制度。我们在专门制定了《市财政局机关工作人员行政过错责任追究实施暂行办法》，区分不同岗位、不同程度的行政过错追究范围、方式及程序，实施责任追究制度以来，每年都有机关工作人员因为轻微触犯效能建设有关规定而受到责任追究。五是建立并落实责任分解制度。我们对每项绩效管理里面的每项工作指标，都进行责任分解，将责任直接分解到处室、事业单位具体的工作人员，确保工作落到实处。

3、狠抓落实是抓好绩效管理的关键。

有了好的规章制度，关键是要抓好落实。我们充分发挥局效能办的职能作用，坚持落实每日网上巡查，检查有无违反考勤制度的人员和超过办理时限的事项，发现问题及时进行通报批评。每周有2次以上到各个办公室进行实地检查，检查人员在岗、服务公示内容等情况，发现问题责令改正，并在单位、个人绩效考评中扣分。凡是上级机关和局领导交办的每项工作都纳入行政督办、效能督查范围，实时跟踪、动态监察；对重点工作，还组织开展事前、事中、事后的效能监察，只要有违反效能建设规定，都必须予以效能问责。

三、下一步抓好绩效管理的初步打算

尽管我局的绩效管理工作尽管取得了一些成绩，但离上级的要求、群众的希望差距还比较大，与其他单位相比差距也还比较大。我们始终保持清醒头脑，盯紧工作中还存在的差距和不足，认真总结经验教训，以学习实践科学发展观为契机，扎扎实实抓好绩效管理工作。

1、进一步健全和完善绩效管理体系。

我局将在现有绩效管理体系的基础上，为进一步深化预算改革，促进预算管理工作的科学化、规范化、制度化，提升预算单位依法理财水平，根据《中华人民共和国预算法》、《中华人民共和国预算法实施条例》以及《市市级预算管理暂行办法》等有关规定，我局研究制定了《市市级行政事业单位预算管理综合考评暂行办法》，这个《办法》刚刚研究通过，明确了预算管理综合考评内容、指标设置、考评组织实施、考评结果及应用，准备于2010年1月1日起正式实施，对市级行政事业单位预算管理进行综合考评丰富了我局财政绩效管理体系。同时，我们还将对其它绩效管理工作中出现的问题进行修改和完善，进一步做好我局的绩效管理工作。

2、认真做好规范财政权力运行工作。

要从清理和规范财政行政审批权、自由裁量权和监督检查权入手，规范财政干部的理财行为和行政行为，促进财政干部严格依法理财和依法办事。要认真落实《市财政局开展规范行政权力运行试点工作方案》，围绕深化财政管理体制改革、规范行政权力运行机制的目标，进一步理顺行政权力结构，加快建立结构合理、配置科学、程序严密、制约有效的权力运行机制，有效防止权力滥用。巩固规范行政处罚自由裁量权工作成果，进一步规范财政行政处罚行为。

3、完善网上审批及电子监察，不断提高工作效率。

篇（7）

一、考核目的：

1．将员工工作业绩与薪酬激励相结合，保护、激发员工工作热情；

2．为岗位动态管理和员工职业发展提供客观依据；

二、考核范围及考核方式：

范围：除中心领导以外的全体员工；

方式：月度考核与年度考核相结合

三、考核机构及职责

1、考评小组：

中心成立绩效考评小组，负责绩效考核办法的制定，考核工作领导和监督，重大考核事项的裁定。

2、综合管理部在绩效考评上承担以下责任：

1)根据市公司下达的年度效绩考核指标，结合中心实际，拟定各部门年度绩效目标的初步意见；

2)收集、汇总各类考评相关的资料，及时核发绩效工资；

3)关注中心绩效考核工作态势，及时修正考核办法的缺陷及执行偏差；

4)建立和维护员工考评档案，并将考评结果运用到人力资源管理的各个环节中。

3、各部门负责人在绩效考评上承担以下责任：

1)对中心下达到部门的年度绩效指标承担责任；

2)拟定本部门年/月工作计划，分解工作任务、细化工作质量标准及时限要求，并及时对责任人进行绩效评价，提出考核、奖励意见；

3)跟踪考核效果，强化过程管控，确保部门年度目标的实现。

4、员工在绩效考评中应当承担以下责任：

1)履行岗位职责，执行分解到个人的工作任务，对工作质量标准、完成时限承担责任；

2)加强配合协作，支持部门及中心年度目标的实现。

四、绩效工资基数与系数

1.绩效工资基数

1）．部门负责人绩效工资基数根据市公司相关规定执行。

2）.员工绩效工资基数由中心根据经营业绩情况和工资总额使用计划确定，并按年实行动态调整。

2.绩效工资系数

1）．部门负责人绩效工资系数由中心根据市公司相关规定执行。

2）．员工绩效工资系数

在不突破工资总额及劳务费使用计划的前提下，中心根据员工的岗位职责、工作业绩、工作量等因素，按照0.5—4.9的标准确定员工绩效工资系数。绩效工资系数确定时，中心按照公正、客观，合理拉开差距的原则，向关键岗位和有突出贡献的员工进行适当倾斜。

3．绩效工资系数的调整

绩效工资系数的调整以年度为周期。员工的绩效工资系数应依据其年度绩效考核结果，并结合员工的能力素质等综合因素实行动态调整：

五、考评方式及内容

绩效考核实行月度考核和年度考核相结合，月度考核由中心各部门负责组织实施，考核结果汇总综合管理部，提交绩效考评小组审核确定；年度考核由绩效考评小组组织实施。

（一）月度考核的实施

1．月度考核以自然月为周期进行，采用分级负责的方式进行，中心领导对部门负责人实施考核；中心领导和部门负责人正职对部门负责人副职实施考核；部门负责人对所属部门人员实施考核。考核内容包括中心、部门确定的当月任务的完成工作质量、完成时限、员工岗位职责履行、员工个人学习、考勤等方面的综合情况，其结果影响当月绩效工资额度。月度考评是中心绩效考核的主要方式，是年度考核的基础。

2．每月5日前各级考核实施者应结合当月工作情况，在与被考核人沟通的基础上，确定员工当月考核内容，并填写《商务领航运营中心员工月度工作考核表》，作为当月考核的依据。

3．在月度工作完成后，各级考核实施者按照考核表中对应的内容和权重，本着准确、客观、及时、公正的原则对被考核人进行考核打分，并在次月5日前将考核汇总结果交综合管理部。

4．月度考核结果要在本部门的考核中合理拉开差距。

5、考评结果运用：

员工实发月度绩效工资＝绩效工资基数×个人绩效系数*月度考核得分/100

6、季度中连续三月绩效考核在95分以上的员工，下季度绩效工资按应发数的1.1倍发放；季度中连续三月绩效考核在80分以上的员工，下季度绩效工资按应发数的0.9倍发放

（二）年度考核的实施

年度考核以自然年为周期，评价部门和员工全年的部门职责、岗位职责履行情况和绩效情况。

1.考评内容：

1）部门年度绩效：中心结合市公司年度工作要求、部门职责、部门年工作计划、重大差错等因素，以绩效协议方式向各部门分解下达KPI指标，部门对其履行情况承担考核责任。

2）个人年度绩效：根据部门年度绩效及个人全年业绩情况综合确定。

2.考评方式：

1）部门年度绩效由中心考评小组评定；

2）部门负责人年度绩效：部门负责人于每年2月1日前就上年工作情况进行集中述职，中心领导、部门负责人、员工按60、20、20的对应权重进行评分。

部门负责人年度绩效得分=部门年度绩效得分*70 民主评议得分*30

3）员工年度绩效：员工于每年1月20日前在部门负责人主持下集中述职、集中评议；部门负责人、员工按60、40的对应权重进行评分。

员工年度绩效得分=部门年度绩效得分*20 月度考核平均得分*60 民主评议得分*20

(三)发生以下情形，由中心直接考核。

1、奖励：对工作突出、成绩显著的以下事件，经绩效考评小组讨论认可的，中心予以一次性绩效工资奖励：

1）受集团公司通报奖励的，每件次加50分。

2）受上级单位书面表扬的，每件次加10－20分。

3）受同级单位书面表扬的，每件次加5－10分。

4）经中心办公会确定的其它加分。

2、扣罚：发生下列情况，经绩效考评小组讨论认可，对责任部门、责任人实行扣分：

1）严重违反国家法律法规和企业

规章制度的；2）发生安全责任事故、火灾事故、治安案件和刑事案件的；

3）造成企业名誉、信誉受到损害的；

4）造成企业赔偿、损失的；

5）因人为原因造成质量差错，影响中心指标的；

6）有违法乱纪行为，受到罚款、拘留或强制戒毒等处罚或处理的；

7）旷工一天以上的；

8）一个月内病假（住院）三天以上，事假一天以上的；

9）凡外出或在本局参加各类业务技术培训学习的人员，经培训未取得合格证（结业证）或考试不及格的；

10）市公司及中心有关文件明确规定的其它扣分事项。

（四）考评结果及运用：

1.考评等级的确定及绩效工资对应

年度考核结果分为五个等级，员工年度绩效得分95分及以上为“优秀”，其中又被评为市公司级先进工作者的为“杰出”；85－94分为“称职”；60－84分为“基本称职”；60分以下“不称职”。

考评等级为“杰出”的，核发全年绩效总额，并调增绩效系数0.2；考评等级为“优秀”的，核发全年绩效总额，并调增绩效系数0.1；考评等级为“称职”的，核发全年绩效总额，维持绩效系数不变；考评等级为“基本称职”的，核发全年绩效总额的90，并调减绩效系数0.1；考评等级为“不称职”的，核发全年绩效总额的50，停发下年绩效工资，并按市公司相应规定执行；

2．对年度考核结果为杰出和优秀者，优先提供发展性培训；对年度考核结果为“称职”的员工,实施有针对性的培训；对年度考核结果为“基本称职”者，侧重改变工作态度、培训基本技能和操作规程等；对年度考核结果为“不称职”的员工，则应待岗,并进行转岗培训。

3．年度考核结果为杰出和连续两年为“优秀”的员工可纳入核心人才库管理，拥有晋升资格。

4．考核等级连续两年为“基本称职”的员工，其下年度岗位工资降低一等；连续三年为“基本称职”的员工，给予3-6个月的试岗期，试岗期内岗位绩效系数下调，试岗期考核仍未达到“称职”的，实行待岗。

5.年度考核等级为“不称职”的员工停发岗位工资和绩效工资，改发待岗工资，由培训中心进行转岗培训，转岗培训后仍不能胜任工作的员工，依法解除劳动合同。

六、其他

1、新员工试用期间发放试用期工资，免发绩效工资，期满后绩效系数按对应岗位及其履职情况确定。

2、未取得上岗证资格的员工，绩效工资减半发放。

3、受行政处分的员工按市公司相关管理办法执行。

篇（8）

绩效考评是一项非常重要的人力资源管理活动，它不仅能激励员工的劳动积极性，而且为人力资源管理的其它环节提供确切的基础信息，然而就目前的管理实践而言，绩效考评现存问题很多，不但没有发挥应有的作用反而引起诸多矛盾，所以如何完善和创新绩效考评尽快解决存在的问题和劳资矛盾是一件非常棘手重要课题。

一、企业人力资源绩效考评存在的问题

1.绩效考评中被考评对象问题。绩效考评中被考评者对绩效考评体系的认识不足，认为这只是人力资源一个部门的事，缺乏企业整体的概念。同时，各个部门对绩效考评不够重视，彼此意识不到位，被考评员工对绩效考评的原因及目的等没有明确的了解，对于绩效考评制度的建立，指标的选取等等没有很好的关注，也不关心，只是一味被动的接受。

2.绩效考评中考评者问题。企业人力资源部门组织考评的考评者素质高低不一，良莠不齐。没有进行相应的考评培训，不具备相应的考评资质，考评者的态度就容易不客观，而在考评中考评者就容易受主观个人意愿影响，评价随意，难以做到公平公正的考评每一位被考评者。比如，在考察业绩时，一些员工就会因为某些自己特别突出的专长，而掩盖了其他的缺点和不足，从而使考评者放松了考评要求，使得考评出现偏差，影响考评结果。

3.绩效考评系统本身的问题。考评指标设计不当。绩效考评具有一定的行为导向功能.要想引导员工正确的行为趋向.就必须根据企业目标确定与之相符的考评指标.而且考评指标体系内容要切合实际、全面而具体但目前大多企业制定的考评指标过于笼统.考评标准模糊，不能做到量化考评。目前，大多数企业在制订考评标准时，多采用描述性语言.这样考评者在评分时同样难以把握，难免会有不公正的现象发生。另外.有的企业对所有员工通用一张考评表，通用一个考评标准几年一贯制这显然是不合适的.不但不会激发员工的劳动积极性反而会挫伤他们的积极性适得其反。

4.考评实施中存在的问题。无针对考评者的培训，尽管绩效考评是一项非常重要的工作。最终不可避免地导致一定的考评误差，影响考评结果的效度和信度，降低员工的公平感，加大出工不出力的现象曼延。时下，考评主体单一是大多数企业对员工的考评存在的通病。而且，考评结果也缺乏来自其他方面的信息监督验证。这些在考评活动中都不同程度地得到体现，甚至出现损害同级利益讨好上级的现象。

5.绩效考评中沟通问题。通常企业在进行绩效考评的时候，沟通形式化，只是简单停留在要求被考评员工签字认同，很少进行面对面得沟通。如果是当面沟通也是说服被考评员工接受考评结果，安抚员工不满情绪的一种有效途径

6.考评结果反馈与处理中存在的问题。无投诉系统出现误差忽视调整与校正在考评实践中，考评误差不可避免常常会出现一个表现良好的员工可能得分却低于另一个表现稍差的员工。但是目前大多数企业既无员工投诉系统也忽视考评结果的检测与校正，致使考评制度难以严格执行，考评误差越来越严重。很多工作表现良好的员工甚感不公平，却无处申诉，不仅严重挫伤他们的工作积极性而且影响甚远。

7.重视员工个人绩效考评，忽视企业整体绩效管理。绩效管理的主旨是企业战略和经营目标的达成，其手段是通过员工个人目标的实现从而带动企业整体目标的达成。然而，在管理的现实中，管理者们往往是本末倒置。他们多关注于员工个人绩效的管理，轻视、甚至忽视企业整体绩效的管理。其实，企业整体绩效管理才是管理者应该关注的重点，员工的绩效管理是工具和过程。高绩效的企业往往设有绩效管理委员会，由企业高层亲自领导，其成员包括企划、财务、人力资源等部门负责人，他们的任务是确保企业的战略和经营目标能层层分解到员工个人，使员工的工人目标与企业目标协调一致。

8.强调被考评者，而考评者却凌驾考评之上。考评应该是“全员性”的，然而，很多企业在考评中往往眼睛向下死盯基本员工，而忽视了对手握考评权力的考评者的考评。难怪有的员工常常抱怨说：“当官的就是权大嘴大，有嘴说别人，无嘴说自己！”应该说，对考评者的考评往往要比对那些被考评者更加更加重要，只有自身做好了才有理由说服员工。

9.把绩效考评指标过于复杂化，联系不上实际工作。当前有些企业把绩效考评的目标和用途复杂化。绩效考评是企业人力资源管理的手段，不是最终目地。企业的目地是通过科学有效的管理追求利润最大化，更好的服务国家经济建设。把复杂的考评指标通过对员工考评的形式进行绩效打分，然后把绩效分数机械地同薪酬，特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩。只是，绩效考评的目标是多重的，考核的结果更要广泛地运用在员工招聘、培训和发展、晋升等人力资源管理系统中，不能只体现在员工奖金上。企业通过绩效考评，发现员工的知识和技能同企业为实现战略目标所需要的知识和技能之间的差距，从而制定出相应的培训和发展计划。

二、如何加强企业绩效考评管理提出相应措施

1.培养企业正确对待绩效考评的意识绩效考评需要企业领导者、考核者、被考核者等所有企业人员的理解和支持。所以就要要求企业领导也要了解绩效考评的基本知识和基本流程。起码要对于绩效考评的目的及意义要有深刻的认识。其次，对于绩效考评者，首先要自身对绩效考评的目的，意义，考评体系，考评标准等等要有深入的了解和把握，才能对其他员工进行考评，才能充分发挥绩效考评的意义和价值。最后，对于被考评者，绩效考评关乎自身的切实利益，进一步提高工作绩效，达到与企业双赢的目地。

2.建立科学合理的绩效考评系统。设置科学的绩效考评指标体系。在设置科学的绩效考评指标体系时应该做到：（1）与企业的目标相一致。指标的设计体现了企业的导向.因此，绩效考评指标必须符台企业的目标。（2）要切合实际。指标应该具有相关性，与员工所在岗位职责相关。（3）考评指标应全面而具体考评指标的体系应该涵盖所有与岗位职责相关的内容，而且要明确具体。

3.对考评者和被考评者进行培训。为了防止或减少绩效考评中的误差，使考评者能够客观公平准确地进行绩效考评，在考评前必须对考评人员进行专门的培训，首先对考评人员进行有关考评政策、原则和纪律的教育，提高他们的考评水平其次要对考评人员进行有关考评标准、考评程序和考评方法的训练。员工既是被考评者也是考评者，必须通过培训告知员工这种绩效考评过程的宗旨和意义。

4.注重绩效考评反馈，建立绩效面谈制度。绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效。通过反馈，使被考评者知道自己在过去的工作中取得何种进步，尚有哪些方面存在不足，有待在今后的工作中加以改进和提高。为了有效进行考评结果的反馈，应建立与员工面谈的制度。绩效面谈为主管与下属讨论工作业绩，挖掘其潜能，拓展新的发展空间，提供了良好的机会。

5.建立员工申诉制度。体现企业推行民主参与制，绩效考评制仍然可能因为考虑不周而出现不公平的问题的另一方面，即使建立了考评监督制度考评者仍然可能因偏见和感情效应而再现不公平的评分。因此为了确保考评制度的逐步完善确保考评制度在实施中的严格执行，推行员工申诉制度就显得十分重要。

绩效考评是企业管理必不可少的管理手段，但是也困难重重。所以要定期总结收集各种反馈意见，不断改进设计出符合企业需要的较好的考评体系和操作规范，最终与企业发展融为一体。

参考文献：

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人力资源的开发与管理需要一定的标准去规范自身的行为和组织内群体及个人的行为,并按此标准对组织、群体和个人的绩效作出评估,以达到反馈和控制的目的。绩效评估是人力资源开发与管理必不可少的一个重要组成部分,只有组织对个人绩效作出公正的鉴定和评估,才能确定人力资源开发与管理的基础,才能充分调动人的积极性,从而达到人力资源的有效开发和管理。绩效评估本来是各级主管行使管理职责的重要工具,但在许多企业这项工作的开展却不尽如人意,在绩效考评的实际操作中,难令考评者、员工满意[1]。

整个绩效评价过程应是员工的一次积极的经历,但在实施中,却常常并不如此。消极的情绪往往是由评价意见和部门主管在评价中实施的方式所引起的。较为理想的情况是,员工应带着对部门主管、公司工作和他们自己都较为积极的情绪退出会谈。如果员工的自我形象受到了歪曲,则提高业绩的前景将很渺茫。过去的行为已不能改变,但未来的业绩则能改变。以下以安徽省金路桥有限公司为例,对科技型企业的绩效考评进行阐析。

一、绩效考评制度的设计

1.安徽省金路桥有限公司现状

安徽省金路桥有限公司主(辅)营业务为:公路、桥梁工程的勘测、设计、咨询、监理;公路交通路网的规划与可行性研究;岩土工程、地质勘探以及材料土工试验;公路、桥梁工程质量检测、施工与监理;招投标;工程交易有形市场服务;计算机软件开发、网络设计等。

由于公司具有一定的技术实力,加上市场尚未完全开放等原因,公司的营销状况比较好,公司经济效益和员工的工作及生活质量处于当地中上游水平。

2.现有绩效考评方式

该公司属于科技型企业,其基本情况如表1所示,其中高学历者(大学本科以上)所占比例较大。该公司的营销额主要来自于设计与施工项目[2]。

由于历史的原因,该公司尚未建立完善有效的绩效考评制度,现有的绩效考评大致仅体现在评奖金、评先进上,而奖金和荣誉称号的评价与员工绩效并无必然的联系。

3.原绩效考评方式存在的缺陷

该公司原绩效考评方法存在以下明显缺陷:

(1)考评标准模糊

由于主管们缺少对员工过去业绩和行为事例的记录,因此对员工的绩效评分非常主观,导致员工对评价结果的不认同。考评成了走形式,不仅没有发挥应有的激励作用,还影响了人际关系。

(2)没有反馈信息

主管没能在评估中就员工的优点和缺点给予明确的反馈信息,没能传达出公司的期望。笔者认为,一个完整的绩效评估报告,除了回顾和评价员工过去的绩效表现之外,更重要的是能够通过绩效评估来了解员工的能力状况,以便有针对性地帮助员工发展。

(3)绩效评估没有为员工晋升、调配、加薪、培训等提供决策依据

现有的绩效考评在多数情况下只是作为一个发奖金的激励手段。而且,有时公司领导是先想好了奖金数额,再反过来调整绩效评估中各档的比例,这样就失去了绩效评估的意义。

(4)没有处理员工异议的程序

由于没有完整的绩效考评制度,奖金分配或先进评选多数是公司领导及部分中层干部开会决定,因此也就没有接受并处理员工异议的程序了。久而久之,员工必然对绩效考评持无所谓态度,更谈不上提高绩效了。

4.绩效考评制度的设计[3,4]

(1)绩效考评中应遵循的原则

“公平、公开、公正”是指考评的标准、程序、结果对全体参加考评的员工是一致的,这是绩效考评中应遵循的最基本原则。同时,在考评中应尽力避免出现由于对考评指标理解、光环效应、趋中效应等原因造成的误差,并实行个人绩效考核与团队绩效考核相结合的原则。

(2)完善绩效考评制度的前提条件

为避免原绩效考评方式的缺陷,设计中的绩效考评制度以员工职务说明书作为考评的基本标准。因此,将绩效考评逐步完善的前提条件是进行科学的分析,设计一整套员工职务说明书。

设计中的绩效考评制度,是将员工工作内容与成果的阶段总结、工作态度与效率等因素相结合对员工工作绩效予以考评。在特殊情况下将打破常规,对员

工工作进行个案考评。在实践中逐渐摸索出科学的考评办法,使每一个员工的工作成果能够通过考评体现出来。

.绩效考评制度的基本内容设计中的绩效考评制度包括以下几方面的内容:

(1)总则

绩效考评制度的总则明确了绩效考评的意义、目的、基本方法和企业提高员工绩效的导向等方面的问题。

(2)绩效考评的对象、期间、目标

该部分绩效考评的主要内容是使企业绩效考评的时间、区间、工作目标和考评人、被考评人以制度形式明确下来。

(3)考评内容

将企业对员工绩效的评价制度化,使每一个员工都知道企业对自己工作成果是如何评价的。设计中的绩效考评制度包括个人绩效考评和团队绩效考评,其中个人绩效考评以工作业绩、工作行为和工作态度等因素作为主要考评内容。工作业绩以岗位说明书所要求的岗位职责为依据;工作行为和工作态度以企业文化对员工的要求为依据。团队绩效考评以部门职责和公司的企业文化为依据。

(4)绩效考评事务性规定

明确绩效考评的职责范围,对不同职级的员工采取不同的考评人来考评的方法。表2列出绩效考评的职责范围。

(5)绩效考评程序

表3是对绩效考评程序的说明。

(6)培训需求的统计

针对考评表中的培训建议,进行培训需求统计,以便制定和执行下一步的培训计划。员工建议(意见)汇总反映:考绩表中员工疑问与申诉部分,人力资源部应加以统计、分析。对个别意见、建议,人力资源部应在征询有关单位或主管后给予口头或书面回应。对多数员工的意见、看法应经统计后,汇总呈总经理参考,并找机会在某些场合提出解决。

(7)附表

设计中的绩效考评制度包括三份附表,即绩效考评表、绩效考评汇总表和员工绩效改进计划表。

二、对设计中的绩效考评制度的评价

1.关于员工绩效考评表

员工绩效考评表实际上就是一张目标设定和评估表。这张表体现的主要是监督职能。作为一种常用且有效的绩效评估工具,目标管理能够指导和监控员工的行为,从而把时间和精力最大限度地投入到重要的组织目标上。目标越具体,越具有挑战性,反馈越及时,奖励越明确,员工的表现就越好。

员工绩效考评表列出了员工的年度工作项目、每项工作所占的权重、完成该项工作所需要的资源和前提条件、完成时间、关键保证措施。在年初,根据SMART原则(即明确的、可衡量的、可达到的、与总目标相关的以及有时间限制的)设计个人目标,在考核期内,主管对下属的目标完成情况进行打分。年底通过加权平均,计算出总的得分,然后归入相应的总评档次(分为五档:优秀、良好、可接受、需改进、不可接受)。业绩评估结果与调薪比例相挂钩。

在绩效考评表中列出对员工能力和态度评价,不仅列出了公司所要求的核心价值观(所有职位均需具备的核心能力),还列出了具体职位所要求的能力和态度。而且,公司对这些能力和态度给出了明确的定义,并列举出了具体的能力行为指标作为评估标准和例子。员工对照自己和职位要求,先进行自我评价。同时,还需要上级、同级同事、服务客户、被评估人的下属提供相应的评价。公司将这些评价结果汇总分析,最后给员工一个关于优点和缺点的评价报告。此评价结果只与晋升、换岗、培训挂钩,不与薪酬和奖励挂钩[5]。2.关于员工绩效改进计划表

员工绩效改进计划表可以看成是一种员工的行为纲要。它体现的主要是引导职能。由于具有可操作性的行为指标,它便于主管观察员工的行为并做出评价,也便于在企业文化建设过程中在内部寻找适合的行为案例。由于不和员工的薪酬奖励等物质利益挂钩,有助于员工在评估时保持实事求是的平和心态,便于员工客观地认识自己的不足,从而通过培训学习或换岗的形式加以改进。

员工绩效改进计划表列出了为改善工作绩效,员工所应采取的措施和建议,以及未来的一些行动计划,包括员工的近期发展目标、工作兴趣和职业发展设想。此表和员工绩效考评表结合使用,为制定新一年的培训计划、换岗计划和绩效评估方案提供了依据[6]。

新的体系把日常绩效管理列为保证年度目标达成的重要管理和控制步骤。在目标执行过程中,主管与下属经常就目标执行情况进行沟通反馈并主动对下属的工作给予支持或辅导。根据目标执行过程中环境的变化,在保证公司总体目标实现的情况下,主管与下属可以对工作目标进行调整。普通员工的工作目标每半年回顾一次,销售人员每季度甚至每月回顾一次。

3.员工投诉处理程序

及时处理员工在绩效考评中的投诉有时可以收到意想不到的效果,它至少可以使绩效考评保持较大的有效激励力。

4.预期效果

设计中的绩效考评制度,其新颖之处就在于它将目标管理(managementbyobjectives,MBO)和行为评价(behaviorappraisal)有效地结合起来,较好地实现了绩效评估的上述两种职能。

绩效评估之所以能够帮助公司获取竞争优势,是通过两种途径来体现的。一是监督员工的行为以确保实现组织目标(监督职能),二是引导员工的行为趋向于组织的目标(引导职能)。所以,绩效考核最重要的任务是将这两种职能有效地协调起来,在给员工压力的同时,又使员工感到满意,并从绩效评估中得到收获。

尽管这套体系尚未付诸实施,但可以预见到它的不足之处。一是过于复杂和繁琐,在设计过程中以及实际执行过程中所耗费的管理成本较高;二是对考评人员的素质要求较高。比如,对目标设定的科学合理性难以把握;三是在目标管理过程

中,员工易倾向于短期目标而忽视长远目标,或者是喜欢做容易看到有形结果的事;四是由于有较多的人参与到评估中,会延长评估的时间,增大员工的压力感[7]。

三、总结

任何绩效评估政策都不是十全十美的。没有最好的绩效评价工具,只有最适合本企业的绩效考评工具。简单实用或复杂科学,严厉或宽松,非正式的考核方式或系统性的考核方式,不同规模、不同文化、不同阶段的部门要选用不同的方式。

有效的绩效评估,依靠两个方面的因素:一是评价制度要合理。这就要求评估标准清晰,尽量少用含混不清的词;要保证重要的评价指标没有遗漏;评价标准与工作绩效紧密相关。二是评价人要有评估技巧,并能保持绩效面谈的准确性。后者甚至比前者更重要。所以,对评估人进行评估技巧方面的培训,本身就是一个非常重要的绩效管理过程。

绩效评估的效果能否充分发挥,取决于相关的跟进措施。主要体现在:平时的目标跟进和绩效辅导是否及时?评估后能否给予相应的奖惩或改进监督?能否不顾情面地明确指出下属的不足?是否建立了员工投诉渠道?评估结果能否有效地运用到培训中去?如果这些措施不完备,绩效评估效果就会无法保证。

企业在导入绩效管理系统的过程中,往往会因为各种原因导致员工的不满意度增加,出现投诉是必然的,有效的员工投诉处理能使绩效考核顺利推行。

最后,考核的数据并不代表一切,它可能只是某些潜在管理问题的表面迹象。关键在于公司的管理层如何综合分析考核的结果,并将之作为一个技术管理过程的切入点,这才是绩效管理最有价值的积极方面。

[参考文献]

[1]宝利嘉文库.如何设计人力政策和制度[M].北京:中国经济出版社,2001.

[2]郑小明,吴志明.工作分析实务手册[M].北京:机械工业出版社,2002.

[3](美)雅各布·明塞尔.人力资本研究[M].张凤林译.北京:中国经济出版社,2001.

[4]崔保华.人力资源整合[M].合肥:安徽人民出版社,2002.

篇（10）

一、绩效管理与薪酬管理的内容

绩效管理和薪酬管理的目的是把企业的效益和员工的报酬二者有机结合起来，通过提高员工的绩效水平来提高企业和团队的绩效，为企业的经营管理和人力资源的开发提供必要的依据，实现员工和企业的近期与远期战略目标。

企业的绩效管理是企业所有管理活动的核心，是管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与企业的目标保持一致的手段和过程。绩效管理工作通常包括绩效指标和目标的设定与沟通、绩效跟踪和监控、绩效评价、绩效反馈和结果的应用等，绩效管理对企业实现发展战略目标具有举足轻重的作用。

薪酬管理是指企业根据员工所提供的服务来决定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程，在这个过程中，企业必须对薪酬水平、薪酬结构、薪酬政策做出决策。

二、绩效管理和薪酬管理容易出现的问题

目前在绩效管理中存在的问题主要有四个方面的问题：一是绩效考核体系、考核指标设置方面存在的问题；二是绩效考核过程容易出现的问题；三是绩效评价存在的问题；四是绩效反馈和结果的应用。薪酬管理容易出现的问题，体现在两个方面：一是薪酬制度的设计上，只注重公平性而缺乏激励性；二是薪酬制度与绩效考核的结合上，很多企业薪酬制度设计很完善，但与绩效考核结合上存在缺陷，致使考核结果无法在薪酬激励中表现出来。

三、绩效管理和薪酬管理的有机结合

为全面具体阐述绩效和薪酬管理的有效结合，现以举例的形式进行表述，与大家分享：

（一）A企业的基本情况

A企业是一个集房地产开发、农业种植以及酒店服务等为一体的多元化企业，公司董事会根据国家政策导向、并对企业内外部环境的调研制定了企业中长期发展规划，根据企业的中长期发展规划确定近期（一般为三年）或年度经营发展目标，为确保企业总目标的实现，在企业内部划分不同的责任中心，根据各责任中心的经营范围和目标任务制定各责任中心的年度绩效目标。由于公司规模较大，董事会抓管理时主要抓“领头羊”的管理，所以公司的绩效管理主要针对中层及以上管理人员制定的。为此，董事会工作管理制度中明确了《管理人员的合格标准》。

（二）A企业的绩效管理内容

1.绩效体系的设置与沟通

为确保企业年度经营目标的实现，公司董事会与各责任中心负责人签订绩效合同。绩效指标的设定通过绩效合同的形式反映，分为两块：一是以定性为主的岗位责任目标合同和以定量为主的经济效益目标合同。岗位责任目标主要对管理人员的“德、能、勤”方面进行规定约束，包括职业道德、个人品行，履行岗位责任能力以及工作态度等定性指标，岗位责任指标是硬性指标，由公司统一制定，各责任中心的岗位责任指标是一致的；经济效益目标是对“绩”的约定，主要为经济效益指标，经济效益指标由董事会根据企业总目标分解下发致各责任中心，并给予一定时间的反馈沟通，最后由董事会确定。

2.绩效实施过程的监控和绩效评价

年度经营目标制定好以后，就要实实在在抓落实、抓执行，为保证绩效目标的全面完成，A企业制定了相应的绩效考评制度。绩效考评分季度考评、半年考评和年终考评。考评制度不只是简单走形式，设置考评程序时，在保证考评客观、公正、公开、透明的原则下，既要设置定性指标的考评，又要设置定量指标的考评，既要考虑团体的考评，又要考虑个体的考评。为此，A企业分别设置了岗位责任工作和经济效益工作的考评办法。对岗位责任工作的考评是对个体的考评，按照岗位责任绩效合同约定的内容及《管理人员的合格标准》进行，考评实行100分制，以无记名考评形式进行，分上半年和下半年两次考评。考评流程：先由被考评人对本责任中心的岗位绩效工作和效益绩效工作完成情况进行介绍（自评）；然后由监事会和员工代表以无记名形式进行考评。最后的考评分是综合了监事会检查结果和员工的认可程度，达到了公平、公正、客观的效果；对经济效益的考评是对团队的考评，按照效益绩效合同约定的各项经济指标和各责任中心全年效益绩效目标任务完成情况进行考评。考评流程：先由被考评人对本责任中心的效益绩效目标任务的完成情况进行自评，然后监事会根据其上报的工作完成情况和财务决算报告以及内部审计结果进行考评。

3.绩效反馈和结果的应用

岗位责任工作和效益工作的初步考评情况先反馈给各责任中心，由各责任中心召开会议对自己的工作进行总结反思并提出改进意见，董事会召开专题会议听取各责任中心的考评反馈信息，并在下一年度列入绩效工作之中。

（三）A企业的薪酬体系

A企业的薪酬体系包括薪酬标准、薪酬结构和薪酬的考评政策。薪酬标准根据企业的效益情况和当地行业以及参考国民经济发展总水平情况制定。在确定薪酬标准时在坚持公平的原则下考虑个体的不同，存在“同岗不同薪，低岗高薪”的情况。公司统一实行年薪制。薪酬结构与绩效工作挂钩，分为基本工资，季度岗位责任工资和年度效益绩效工资三块。岗位责任绩效工作与岗位责任工资挂钩，年度效益绩效工资与经营效益目标挂钩。岗位责任工资和效益工资根据考评结果确定发放，每月只发放基本工资。

（四）A企业的绩效考评和薪酬制度的有效结合

基本工资根据当地月实际消费水平制定，主要根据员工考勤情况进行发放。

岗位责任工资和效益绩效工资根据考评结果发放，考评后完成绩效指标95分（含95分）以上的，视同优异，可全额兑现岗位责任工资和效益工资，考评80-95分（含80分）为合格，兑现部分的绩效工资；考评在80分以下的，视为不合格，原则上公司不予聘用或降职聘用，且不兑现岗位责任工资和效益工资。

参考文献