医疗质量考核方案汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇医疗质量考核方案范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

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梁平县位于重庆市东北，距主城180公里，总人口92万，其中农村居民73万。在“乡村卫生服务一体化管理”和卫XI项目等工作开展之前，基层医疗卫生机构大多数医疗设备陈旧、就医环境差、人员素质低、管理水平不佳，整体服务能力不高，在结合卫XI项目，利用一系列改进措施，推行强有力的绩效管理后，取得了较大的成效，大大提高了基层医疗卫生机构服务水平。

一、梁平县基层医疗卫生机构服务状况和问题

在开展“乡村卫生服务一体化管理”工作和推行卫XI项目之前，梁平县基层医疗卫生机构服务质量监管基本上处于放任状态，面貌陈旧，设备老化落后，医务人员缺乏且素质偏低，就医环境非常不理想。在服务方面，基本上以医疗服务为主，忽视基本公共卫生服务，导致卫生服务水平偏低，医疗纠纷事故频发；在管理方面，大部分以经验为主，绩效考核只将经济收入作为唯一指标；在收入方面，主要从基本医疗服务项目中获取，并依赖于高达百分之六十至七十的药品利润，“以药养医”阻碍医院生存发展。以上种种软硬件方面的落后导致梁平县基层医疗卫生机构绩效管理中存在诸多问题：

（一）基层医疗卫生机构绩效管理大环境不理想

由于我国整体基层医疗事业发展的限制，机构的绩效管理所处的大环境并不理想，比如存在体制机制不完善、地理条件欠佳、政府对医疗机构补偿不能完全到位及历史欠账等问题，导致部分医疗机构在人员、绩效工资水平等方面的管理力不从心。

（二）基层医疗卫生机构管理人员素质偏低

大多数机构管理者素质整体偏低，包括能力不足、观念陈旧、工作方法欠缺，存在分工不妥，管理流程不科学，制定绩效计划及绩效管理关键指标、工作目标设定不合实际的问题；存在日常和定期绩效指导是空话的问题；存在绩效考核一定程度上还是经济考核翻版的问题。

（三）综合满意度低下

对于医疗卫生机构服务水平，存在多方不满意的现象，首先是群众不满意。因为医疗卫生机构服务质量偏低，比如乡镇卫生院门诊两联及以上抗菌药物使用率超过39%，门诊激素使用率超过21%。并且医务人员只片面地追求经济利润，提高药品和医疗服务价格，群众看病成本较高；其次是一些医务人员不满意。医务人员的收入差距较大，多则月薪上万，少的只有几百元；最后政府不满意。医疗机构在管理上以经验为主，绩效考核指标单一，卫生服务质量偏低，医疗纠纷事故频发，患者就医成本高，影响社会稳定。政府民调群众满意度排名靠后。

二、改进做法

针对上述情况，在重庆市卫XI项目办的指导下，结合“乡村卫生服务一体化管理” 历年工作，梁平县于2009年开展卫XI项目工作，以实行基层医疗卫生机构绩效考核为主要目的，对全县所有基层医疗卫生机构实施了绩效考核和质量评价，先后经历了卫生服务质量评价、以卫生服务质量评价为核心的绩效考核、以绩效改进为核心的农村卫生服务绩效管理三个阶段，具体做法如下：

（一）卫生服务质量评价阶段（2009-2010年）

通过以卫生服务质量评价为抓手，县卫生局出台了《梁平县乡镇、村医疗机构卫生服务质量评价工作方案》，制定了乡镇医院基本医疗和基本公共卫生服务质量指标分别为22个、14个，村卫生室的指标分别为9个、5个，并在云龙、回龙、仁贤、福禄等四个乡镇试点。

卫生局对试点乡镇卫生院每半年进行一次外部评价，试点乡镇卫生院对辖区村卫生室每季度评价一次，试点乡镇卫生院及村卫生室每月自评一次。

（二）以卫生服务质量评价为核心的绩效考核阶段（2010-2012年）

将乡镇医院基本医疗和基本公共卫生服务质量指标分别调整为17个、18个，村卫生室的指标分别调整为8个、9个。

卫生服务质量评价工作从试点乡镇向全县乡村医疗机构铺开，同时推进以卫生服务质量评价为核心的绩效考核工作，服务质量成为工作的重中之重，评价考核周期及方式同第一阶段，评价结果与职工绩效挂钩。

各乡镇卫生院制定了本单位的《绩效考核方案》，其中明确乡镇医务人员人均绩效总额17543元/年，其中奖励性绩效为40%。

（三）以绩效改进为核心的绩效管理阶段（2012-2013年）

本阶段主要是以“绩效改进”为核心，以“三好一满意”医院建设为契机，把服务质量和服务数量并重，并将劳动纪律、医德医风以及各界满意度纳入医院管理和职工绩效考核，促进医院持续改进，又好又快发展。主要做法如下：

1、成立绩效管理组织体系

首先成立医院绩效管理领导小组。一般是院长任组长，副院长及其他院领导任副组长，院办公室等职能科主要负责人为成员，职责是负责绩效管理方案制定及绩效管理的组织、协调、宣传、解释、督导工作；其次成立绩效考核小组。一般是分管行后、医疗、公卫的副院长任组长，相应科室负责人为成员，职责是具体负责绩效考核工作；最后成立绩效考核监督小组。工会主席任组长，妇委会、共青团主要负责人及职工代表为成员，职责是负责绩效考核过程和结果的监督及职工申诉的调查与处理工作。

2、制定绩效管理方案

《绩效管理方案》遵循“公开、公平、公正”、“效率优先兼顾公平”以及向一线倾斜的原则，明确各部门及各级各类人员考核办法、绩效分配办法。

3、确定各项管理指标

首先确定绩效管理关键指标；其次调整卫生服务质量指标；最后设立其他考核指标。

4、明确绩效管理程序、路径

首先制定绩效管理方案前，为绩效管理方案制定及落实做好人、财、物的准备；做好相关政策法规的宣教及绩效管理、评价技能的培训；做好管理指标基础数据及职工建议的收集整理等。其次绩效管理方案（含考核指标、绩效分配办法）初稿后，广泛征询职工意见、建议，反复修改方案，争取绝大多数职工支持。第三贯彻执行绩效管理方案。绩效考核时公平、公正，通过查阅资料、现场检查、民意测验等方式综合考核，考核结果公开，对职工的申诉认真调查处理，做好绩效沟通。

三、经验总结

梁平县通过在基层医疗卫生机构绩效管理中的种种改进，大大提高了医疗卫生服务水平。通过卫生服务质量评价阶段，初步建立起了一套目标明确、程序清楚、评价公开的基层卫生服务质量评价体系，使得评价有据可依，摒弃了以往主观上用“好”和“差”来评价的经验管理模式；通过以卫生服务质量评价为核心的绩效考核阶段，完善了基层卫生服务质量评价体系，并初步建立了以卫生服务质量评价为核心的绩效评价体系，使得基层医疗卫生机构管理更加科学化和规范化，大大提高了机构服务水平；通过最后一个阶段，初步建立起了以绩效改进为核心的基层医疗卫生服务绩效管理体系，使得乡村医疗机构管理更上一层，诊治病人增多，业务收入增加，医务人员收入增加，医疗服务质量上升，医疗纠纷事故减少，良好地实现了“三个基本满意”。

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加强医德医风和医疗法律法规、规章制度教育，使广大职工进一步树立全心全意为病人服务的思想，坚持“以病人为中心”的服务理念，不断提高医疗服务水平。创新服务流程，优化诊疗环境。充实门诊医师，合理安排工作时间，坚持准时开诊，保证病人及时就诊。建立医疗费用公开透明制度，住院病人实行一日一清单制度，病人可以随时查询药品价格、住院费用等详细情况，深受病人的好评。

加强医患沟通，完善沟通内容，改进沟通方式，注重沟通效果，结合开展医院管理年活动，切实加强医院基础管理，建立健全医疗安全管理组织，落实各项核心医疗工作制度和安全措施，保证医疗仪器设备合法、合理、安全使用，避免发生医疗差错和事故。严格技术准入制度，规范医疗执业行为。认真贯彻《药品管理法》、《医疗器械监督管理条例》，加强药品、医疗器械采购、储存、使用的监督管理。

2、切实提高医疗服务质量

医疗质量安全事关群众的健康安危，是医疗服务的生命线，是医院管理的核心内容和永恒主题。医疗安全百日专项检查活动首先要提高医疗质量，提升服务水平。加强医疗质量管理，狠抓规章制度的落实，时刻坚持“以病人为中心”，以质量为核心，以质量安全为主题，认真落实各项规章制度、岗位职责，严格执行诊疗技术常规，把各项制度落实到各个环节之中。成立谢桥卫生院医疗质量管理小组, 加强医疗文书质量管理，严格执行《病历书写基本规范（试行）》，对病案质量实施全程监控和管理。制定谢桥卫生院专业技术人员考核方案， 以落实奖惩机制，确保奖惩到位， 对医疗服务质量考核成绩优异的科室或个人给予表扬和物质奖励；对医疗服务质量考核结果不达标的科室或个人除给予经济处罚和全院通报批评外，并将处罚结果记入个人技术档案，与个人晋升、年终考核等挂钩。强化“三基三严”训练，不定期举行各级各类人员三基考核，将医务人员的临床理论知识水平和实际操作技能进行综合评定，并将考核结果与个人考核挂钩，确保医疗技术人员自身技术素质的不断完善和更新，全面提高医务人员业务素质。

3．依法妥善处置医患纠纷

依据有关法律法规，把医患纠纷处置纳入法制化、规范化轨道，维护医患双方的合法权益。根据《医疗事故处理条例》成立了谢桥卫生院医疗纠纷协调处理小组，依法妥善处理好医患纠纷。坚持预防在先、发现在早、处置在小的原则，建立健全医患纠纷预防处置机制，周密落实相关防控措施，努力化解各类医患纠纷，防止因医患纠纷引发和恶性事件。

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一、公立医院绩效工资考核分配改革的背景

随着医疗卫生体制改革的不断深入，医院竞争越来越激烈，公立医院要立足市场，就要通过绩效工资考核的方式来调动职工积极性，提高医疗服务质量和效率，优化资源配置，减轻患者负担，通过激励机制，充分发挥公共卫生机构的公益性，合理分配公共卫生服务资源，使患者享受优质医疗服务，从而解决“看病贵、看病难”的社会问题，所以人力资源在医疗市场竞争中的地位举足轻重。但由于历史原因，相当一部分公立医院的绩效工资考核存在平均主义大锅饭的现象，绩效工资没有向临床一线医护人员倾斜，医护人员创造的价值和承担的风险没有在绩效工资中充分体现，行政后勤按人头分配绩效工资现象严重，绩效工资没有与工作量和贡献率挂钩，在职工之间差距没有拉开，影响工作积极性，造成部分医护人员工作中有慵懒现象，这会削弱公立医院的竞争力，影响医院的生存，因此绩效工资考核分配方案改革的必要性迫在眉睫。

二、公立医院绩效工资分配考核方案的内容

1.绩效考核的方式和方法

绩效工资考核方案改革应该以保证绝大数职工绩效工资增长，适当拉开差距为目标，向临床一线和技术含量高的岗位倾斜。绩效工资考核以量化考核的形式进行，由相关行政职能科室实施考核和评价，得出各项分值，并汇总为考核百分数。绩效工资分配以院科两级分配的形式进行，科内二次分配由科室制定，各科室制定二次分配细则并报医院批准后实行。绩效工资是在考核工作量、工作质量和实际贡献等综合因素的基础上，按考核分数对收支结余进行分配。考核项目设行政管理指标、医疗护理服务质量指标（包括技术风险系数和医疗护理质量）、工作量指标（包括临床和公共卫生）和经济运行指标，其中医疗护理质量指标占60%、经济运行指标占6.7%、工作量指标占20%、行政管理指标占13.3%（不同类型的科室，指标类型的权重可能不同），实行百分制考核。核算科室绩效工资=核算科室当月结余×分配比例×考核分数×全院调节系数；核算科室当月结余=核算科室当月收入-核算科室当月成本；全院调节系数=全院可发绩效工资总额÷全院绩效工资计算值总额；全院可发绩效工资总额由院务委员会根据医院当月的结余情况讨论确定，一般控制在医疗收入的20%范围内。

2.科室收入核算的内容

科室核算收入为医疗收入，包括直接收入和间接收入两部分。对临床科室（开单科室），直接收入（如挂号收入、诊金收入、本科操作的手术收入和治疗收入、本科操作检查收入）按100%全额计入科室收入，间接收入（如化验收入、注射收入、其他科操作治疗收入、其他科操作检查收入）按30%比例计入科室收入。对辅助科室（操作科室），按操作收入70%比例计入科室收入。

3.科室成本核算的内容

核算成本指直接成本和间接成本，直接成本包括：（1）人员费用、仪器设备折旧费、水费、电费、洗涤费；（2）医用耗材、低值易耗品、办公用品、用于治疗的药品和试剂支出，以上项目按各仓库提供的出库单计入科室成本；（3）差旅费、培训费、会议费、设备维修费、车辆运行费，以上项目凭发票计入科室成本；（4）医疗事故及差错、病人欠费，根据医院规定适当进入成本。间接成本包括电话费、清洁费、保安费、电梯消防保养费，按科室人数分摊费用计入科室成本。

三、公立医院实行绩效工资考核改革的影响

1.临床科室医护人员增收节支

实行绩效工资考核方案改革后，临床一线科室医护人员积极性提高，都想方设法提高科室收入，如出去进修培训，把新医疗技术带回医院，开设特色诊疗项目；因为考核方案中有控制人均费用和药品比例指标，医生开处方多使用国家基药和省增补药品目录中的药品，少用非基药品，合理用药，杜绝“大处方”，降低药品比例，切实减轻病人负担；作为科室“管家”的护士长动员科室人员节约支出，如办公用纸正反两面使用、签字笔更换用换笔芯代替换整支笔的方法，除人力成本和因医疗业务增加而相应增长的药品费、卫生材料费外，日常支出减少，科室人均核算成本率下降（科室人均核算成本率=科室人均核算成本÷科室人均核算收入）。

2.树立整体医疗观念，实施人性化医疗服务

公立医院的服务质量跟民营医院相比有待提高，落实人性化医疗流程，提高医院的服务水平一直以来都是公立医院需要完善的管理内容，实行新绩效工资考核后，医护人员积极性和自主意识进一步提高，从市场化角度看待医院的长远发展，院领导和科主任提出建立医疗服务规范化、标准化的措施和理念，例如取消先挂号后看病的流程，配置一卡通自助机，病人可以利用自助机缴费，简化手续、缩短看病时间；提供预约挂号服务，方便患者；开展“优质护理”，尤其是在住院部树立护理人员以病人为中心的人性化护理服务，实现心理、生理的治疗模式的需要，使病人的疾病不仅能获得满意的诊治，而且能使其获得心理上的舒适、安慰、愉悦等多元化的需求。

3.科室发展不均衡的差距进一步扩大

绩效考核以科室为核算单位，以科室收支结余为核算基础，实行绩效考核改革后科室之间的医疗收入差距扩大。一些有专科特色的科室，因传统优势如专家多、医生经验丰富、治疗设备先进、药物齐全，门诊量一直平稳发展；一些新成立的科室因适应市场需求，且科室人员年轻有活力，肯拼搏、创造力强，业务量持续增长；一些缺乏高端医疗技术人员的科室，因为没有好的科室带头人和医疗设备比较落后，发展一直滞后。因为绩效工资是和结余挂钩的，支出在人为因素控制相对固定的情形下，收入是决定绩效工资高低的重要因素，收入高的科室绩效工资高，收入少的科室绩效工资低，最高和最低科室之间绩效工资相差上千元，这打击了落后科室发展的积极性。

4.绩效工资分配的激励作用与医院的战略目标不匹配

绩效工资考核以量化考核的形式进行，一个重要指标就是工作量考核，根据工作量考核得出的绩效工资体系，缺点在于造成各项收入的增加主要依赖工作数量的提高，而不是工作质量的提高，没有体现医生的劳务价值和技术价值。医务人员在追求工作量的过程中，容易重视短期效益，这不利于技术水平提高，不利于医院长期发展，与医院的战略目标不想匹配。

四、公立医院绩效工资考核方案改进对策

1.增加绩效工资考核核算指标

以收入-支出=结余为核算基础，扩大医德医风、服务态度考核范围；增加病人满意度测评，作为病人对科室医务人员服务质量的评价，可以分为服务态度满意和医疗技术满意，分三个等级：满意、基本满意、不满意，在病人出院时对医护人员的评价录入信息系统，把考核结果作为医护人员的考核数据；提高高难度发展技术指标的考核比重，重视科研成果，对有科研项目的科室额外加分，鼓励科室开展科研项目。通过以上指标的设定使医院的经济效益和社会效益得到兼顾。

2.帮助发展落后的科室，适度给予扶持政策

为了帮助落后的科室，院部应该高薪引进经验丰富的人才作为科室带头人，带入新的治疗技术和理念，使原有的医务人员学识有所提高；还应该购入必要的医疗设备，以便开展新项目使用。计算科室成本时，可以暂时不包括新购设备折旧费、人力成本可以剔除一些项目，等科室业务收入有明细增长时才把剔除项目计入成本。院部也要鼓励科室原来的医生外出进修培训，培训费一半由院部负担，一半由科室负担。

3.鼓励创新，建立创新价值倍数

创新是医院发展的动力，没有创新就没有发展。公立医院要把创新作为医院的长期发展战略，鼓励医护人员创新，引进和开展新技术，对发明新诊疗方法的工作人员，根据创新程度，在绩效工资创新部分给予倍数相乘，以资鼓励创新，促使医院整体医疗水平提高，从而提升综合实力。

4.协调科室之间的关系，绩效考核做到公平、公正

实行绩效考核，在临床科室、医技部门、行政后勤管理科室之间必然会产生矛盾，正确协调不同科室之间的关系，遵循公平、公正原则是医院有效实施绩效工资考核的基础，医院应该根据医护人员的工作业绩来确定绩效工资，从而调动医护人员积极性，加强医护人员队伍建设，促进公立医院发展。

5.建立绩效工资考核方案反馈机制

绩效工资改革应该争取全体医务人员和行政后勤人员参加，过去绩效考核常被误认为是院领导和中层干部的事情，实际上，绩效考核应该是一个全员参加的事情，任何人都会影响绩效考核的过程和结果。绩效管理也是一个需要员工不断反馈意见的过程，建立透明反馈机制，是公立医院绩效工资考核长远发展的需求，在反馈过程中发现问题并解决问题，不断吸收总结意见、完善绩效工资考核方案，加强方案的可操控性。

五、结语

公立医院建立绩效工资考核制度是深化医院改革的需求，同时也是激发医护人员工作积极性，提高医疗技术水平和优质护理质量，促进医院发展的手段，成熟的绩效工资考核方案能够使医院工作人员的自我价值得到认同，使每个人的行为融入医院建设中，形成融洽向上的医院文化，使医院的综合实力得到提高，这对医院的发展有着重要的战略意义。

参考文献：

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以科学发展观为指导，坚持把追求社会效益，维护群众利益，构建和谐医患关系放在第一位。积极创新医院规范管理模式，解决社会反响强烈的突出问题，不断满足人民日益增长的医疗服务需求，促进全县卫生事业又好又快发展。

二、成立县卫生局医院规范管理领导小组

组长：（县卫生局局长）

副组长：（县卫生局副局长）

（县卫生局副局长、县合管办主任）

（县卫生局副局长）

成员：（县卫生局人教股股长）

（县卫生局医政股股长）

（县卫生局财统股负责人）

红（县卫生局卫生监督所所长）

（县卫生局卫生监督所副所长）

（县合管办副主任）

（县卫生局医政股工作人员）

（县卫生局医政股工作人员）

（县卫生局卫生监督所医疗卫生科科长）

领导组下设办公室在医政股，由同志兼任办公室主任，负责办公室日常工作。

三、目标任务

（一）提高医疗质量，保障医疗安全，保证和巩固基础医疗和护理质量，提高医疗服务的安全性和有效性。

（二）改进服务流程，改善就诊环境，方便病人就医。

（三）提高服务意识，改善服务态度，增进医患沟通，转变服务作风，注重诚信服务，构建和谐的医患关系。

（四）加强财务管理、依法规范经济活动，控制医疗成本，降低医疗费用。

（五）严格医药费用管理，杜绝不合理收费

（六）大力弘扬白求恩精神，树立良好医德医风，发扬救死扶伤、治病救人的优良传统。

四、实施范围

医院规范管理实施范围为全县各级各类医疗机构，重点是县直医院、乡镇卫生院、民营综合医院。村卫生室由卫生院参照本方案制定切实可行的管理制度。

五、实施步骤

（一）准备布署阶段（3月）

县、乡各级各类医疗机构召开会议，对单位职工宣传医院规范管理年工作的重要性和必要性，培训医院规范管理内容。各单位根据本方案建立健全具体的实施细则，要做到分工明确、责任到人。

（二）组织实施阶段（4月-11月）

各医疗机构按照本方案要求，针对医院管理工作中存在的突出问题，认真自查整改。县卫生局检查与考核组对照相关检查标准，对医院规范管理年工作开展情况进行多次检查或考核。

（三）总结阶段（12月）

认真总结医院规范管理年的经验及成效，交流提高医疗质量的有效措施，表彰、奖励和宣传先进典型。同时，积极探索医院规范管理长效机制，不断提高医疗服务质量。

六、检查与考核办法

（一）制定医疗执业行为规范违约处理标准

医疗机构应按照《执业医师法》、《传染病防治法》、《护士条例》、《医疗废物管理条例》、《处方管理办法》、《病历书写基本规范》等卫生法律、法规、规章、技术规范，以及收费和药品价格标准等，规范医疗执业行为。对违法违规达到处罚标准的应依法处理，对违法违规尚未达到处罚标准的结合实际制定“医疗执业行为规范违约处理标准”，县卫生局卫生监督所按照此标准不定期进行检查，并对相关违规行为收取违约金。违约金为县卫生局对医疗机构收取，医疗机构缴纳的违约金、罚没款、医疗事故赔偿金等原则上不得使用单位的资金，医疗机构应将违约金分摊到个人，分担比例可参照以下执行：

直接责任人承担60%，科室负责人承担15%，分管领导承担15%，院长承担10%。

限期未缴纳违约金的，加收10%的滞纳金，并按照以下规定依次执行：

1.扣除单位经费；

2.在新农合回补资金中扣除；

3.情节严重的，依法停业整顿。

收取的违约金专款专用，按规定上缴财政，并由政府全额返还，作为对县乡医疗机构规范管理的奖金。奖金不足部分由县卫生局统筹解决

（二）制定医院规范管理年考核标准，明确奖励办法

为明确医疗机构规范管理 的具体工作任务，按照医疗机构规范管理的相关规定，结合县乡医疗机构工作实际及工作重点，制定了“医院规范管理年考核标准”（以下简称“考核标准”），由医院规范管理年领导组组织进行量化考核评分。考核评分按照以下规定执行：

1.作为县乡公立医疗机构绩效工资管理依据。考评分70分为合格，每少1分扣单位总绩效工资的5%（其中：对院长、副院长黄牌警告或免职留用，全额扣除绩效工资），以此类推，扣完为止。

2.对私立医院考核评分规定：考评分70分为合格，每少1分扣3000元，以此类推，65分以下停止新农合报账，60分以下停业整顿。

3.作为县乡公立医疗机构及民营综合医院评比奖励的依据。评比规则如下：

（1）一等奖一名，奖金2万元，考核分至少90分有评比资格。

（2）二等奖二名，奖金1万元，考核分至少85分有评比资格。

（3）三等奖三名，奖金0.6万元，考核分至少80分有评比资格。

奖项按照评分依次评比，奖金可分到人，院长占40%，其余由院长决定分配。

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党的十六届六中全会提出了构建和谐社会的明确要求，构建和谐医疗环境，成为医院管理的必然趋势。而作为和职工收入息息相关的绩效工资分配，则成为每次医疗改革所关注的问题，它直接关系到医务人员的根本利益和医院的内部和谐。

一：医院绩效管理产生及发展

绩效管理包括绩效计划、绩效管理和实施、绩效考评、绩效反馈、绩效改进5个环节。绩效考评是绩效管理系统中的中心环节，考评为绩效的反馈和应用提供了前提和依据。我国医院的绩效管理工作是随着国家经济体制改革、医疗卫生改革及医院管理实践的发展应运而生的，并随着医院改革的深入被重视和应用。医院绩效管理是一个完整的系统，是由医院领导、员工全员参与的管理过程。有效的绩效管理和绩效分配制度能调动员工的积极性和工作热情，促使科室节约成本，节约医疗资源，提高医疗服务水平，从而更好地服务社会。

二：实施绩效考核后的成效

1、员工目标和医院总体目标相统一 医院在国家医改政策的指导下，制定本院的绩效工资考核分配方案，根据考核办法定期（按月、按季、按年）对各科室、员工进行考核计奖，员工要根据分配方案规范约束自己的医疗行为，尽职尽责为患者提供服务。每一岗位的工作人员，尤其是科室领导，所负责的工作应对医院的目标、策略和发展有所贡献，员工在医院总体目标实现过程中也体现了个人价值，获得社会认可，同时收入水平也得以提高。。

2、收入的分配更趋公平、合理 以工作量为计奖依据，以医疗质量、医疗安全、服务质量、医德医风为考核指标，打破了以往干多干少一个样，干好干坏一个样，人人吃大锅饭，平均主义的分配机制。让能干和肯干的人得到更多实惠，依据客观性、可比性、重要性、可操作性原则科学核定工作量指标：门诊科室以门诊诊疗人次、挂号人次、收治病人数等考核计奖；住院科室按出院病人、会诊人次、CD型病历、平均住院日等考核计奖；医技科室按检查（治疗）人次考核计奖。随着信息化程度的提高，有条件的医院通过院内系统，实现网络管理，科主任、医生，财务核算人员可通过各自的权限查看工作量信息。科主任通过工作量信息可了解科室当月指标完成情况，医生工作情况，做到有的放矢，积极督促。医生也通过查看自己工作量情况，跟往月做纵向比较，发现工作中的不足，积极整改。

3、实现“量”的考核和“质”的考核相结合 实现综合性的绩效考核 以上所述工作量计奖主要是定量考核，而工作量是有内涵的，它必须达到规定的“质”的要求。2005年，国家卫生部在全国范围内开展了以“质量、安全、服务、费用”为主题的“质量管理年”活动，对医院的奖金分配提出了明确要求：以基本工作量为基础，通过服务效率、服务质量和经济效率指标，科学合理地考核科室工作绩效并核算科室绩效奖金。职工个人的绩效工资严禁与业务收入直接挂钩。通过几年的改进，对医疗质量，医疗安全，护理质量，医保执行，病人投诉，违规开药等方面的考核越来越细化，由考核部门制订相应的指标体系定期进行考核奖扣，逐步规范着医疗行为，不断提高医疗服务质量，为患者服务。

4、强化成本控制，节约了医疗资源 医疗成本按成本习性可分为固定成本和变动成本，变动成本是随着业务量的增减成正比例变动，而固定成本则是在一定时期和一定业务量范围内，不受业务量变动影响的。科室要降低成本，首先要精简人员，减少房屋使用面积，节约管理费用，降低材料消耗；其次是通过提高工作效率，增加工作量，从而降低单位固定成本。成本控制和科室绩效挂钩，改变了以往争人员、争用房、争设备的局面，科室开始关注成本开支情况，注重节约，并定期进行帐目核对，发现问题，及时改进。这样，本身经济效益提高了，也节约了社会医疗资源。

5、提高了中层领导干部的管理意识和管理水平 科主任往往是某个学科的带头人，或是某专科领军人物，而绩效管理又是全新的管理领域，每个月都要对所属员工进行绩效考核，考核的公平与否，关系到职工的个人利益和工作评价，这无疑对管理者提出了新的考验。医院中层通过定期培训、学习，以及在管理实践中不断摸索总结，使得管理意识和管理水平都得以提高，从而获得员工的认可，提升科室的凝聚力。

三：绩效考核引发内部不和谐问题及处理建议

在医院实施绩效考核过程中，不可避免地会触动一部分人的利益，也就必然会遭到一些利益既得者的反对，相应会滋生一些内部矛盾。提出以下几方面，并谈谈个人建议。

1、科室间收入差异引起的不和谐 一小部分科室绩效奖金长期偏低，甚至科室人均绩效奖金过分低于全院平均水平，引起员工不满情绪严重，从而影响了工作的积极性和进取心。。处理建议：（1）首先管理层要审视制度的合理性。定期对科室绩效考核情况进行总结和回顾，对存在的问题进行分析和讨论，及时对制度中的不足进行修订和完善。（2）其次要具体问题具体分析。发现造成奖金偏低的原因：如果是由于科室管理不善，员工工作拖沓，工作效率低下等原因所致，就要从科室的管理入手，帮助科室制定一套切实有效的管理办法，从员工评价和报酬上体现工作的数量和质量，奖优罚劣，以最低的成本消耗实现最大的收益，挖掘科室潜力，提高员工工作的主动性；如果是由于医疗价格调整因素，科室承担一些公益性的诊疗项目，收不抵支并且占比较大；或是由于引用一些新技术、新项目、新设备试行阶段；或是由于科室改造、装修阶段，对这些科室应区分情况,采用适当调整保底奖标准、或在一定时间间隔内核发院平均奖、或延长折旧计提期，以减少折旧费等措施缓解科室奖金过低的局面，在医院财力可承受范围内，帮助科室度过难关，营造一个和谐的内部工作环境。

2：科室内员工收入差异引起的不和谐 绩效奖金核发实行院、科两级分配根据不同岗位、劳动量、出勤情况由科室实行二次分配。在二次分配中，医护之间的矛盾尤为突出。有些科室在绩效奖金分配中过分倾向于医生，强调医生工作的重要性和风险性，体现在收入上医护收入差距过大，比如，有的科室在二次分配中把所有归属医生的单项绩效部分（挂号、会诊、收病人、开单收入等）先分给医生，然后再在医护其他人员之间进行分配，显然护士的收入就会低；或者，一些奖金比较高的科室规定护士只按医院平均奖核发，这样一来该科护士收入也低于医生。护士的工作积极性受到打击，工作的价值也没得以体现。处理意见：（1）科室二级分配方案应本着公开、公平、公正的原则，经科室人员讨论通过后形成制度执行，对执行中出现的问题及时组织讨论进行修订。（2）另外，院部要对科室的二级分配进行考评和指导，对科主任要进行指导和考核，保证分配的公正性和透明度，同时对科主任在分配中碰到的困难和问题，院部有责任予以帮助解决。（3）理顺沟通渠道，做好信息反馈。通过对考核后效果的反馈,科室领导可以了解职工的思想动态，以级对考核方案的认可度；院领导通过信息反馈可以了解职工的工作状态,也可以了解和监督管理干部对其主管工作的把握情况。根据反馈意见及时修改《绩效考核方案》和考核标准。

3：一线科室和职能后勤科室收入分配引起的不和谐 一线科室指临床医技科室，主要承担治病救人的社会职责，绩效按工作量、成本节约、综合考核来计发，

而职能后勤科室主要为一线科室的正常运转提供人力、物资、财力等方面的后勤保障，一般按临床科室平均奖的一定比例来核发奖金的。由于工作内容和性质的不同，双方在绩效分配上也存在意见分歧，表现在：临床科室认为，他们工作在第一线，承担的风险大，工作强度也大，并且为医院带来效益，应该在绩效收入上更多体现他们劳动的重要性。而职能部门认为应在兼顾公平的的基础上有所倾斜，更重要的是他们的工作能得到了解、认可和予以重视，而不是被认为是可有可无的存在。建议：（1）绩效方案的制定向一线科室、向风险大的科室、向手术科室倾斜，根据卫生部的文件，医院在方案的制定上也都体现了这一点，只是执行中要根据具体情况及时调整，以适应医院不断发展的需要。（2）创建信息平台，架起沟通桥梁。。让临床医护人员了解职能科室的职责划分和岗位设置，最好将科室职责印制为手册，分发到各临床科室，以便一线人员有事能找对相关科室或人员，提高办事效率。(3)建立必要的评价考核机制，奖优罚劣，提高职能部门人员的服务意识和服务质量，更好地为一线员工服务。

四：总论

篇（6）

社区卫生服务机构是一种集合了预防、医疗、公共卫生服务以及保健为一体的公益性卫生服务机构[1]。随着人们的健康观念有了很大程度的提升，对社区卫生服务的要求也在随之提高，为了能够满足当前社会对社区服务中心日益增加的各种要求，加强社区卫生服务中心管理迫在眉睫，我社区为了促进社区卫生服务中心发展和提高服务质量，通过实行绩效考核来加强精细化管理，取得了较为显著的成效，有关情况报道如下。

1对象与方法

1.1研究对象我社区卫生服务中心共有职工18人。将我社区现有的18名职工分为两组，分别将其设定为对照组和实验组，每组各有职工9名，由自行选取1名作为小组长，负责整体运转，并严格执行组长问责制。另根据社区中心结合居住集中情况、居民人口数量、居民生活水平以及距离中心的远近距离，同样将居民划分为对照组与实验组，并分别由相应的社区小组负责社区服务。

1.2方法

1.2.1绩效考核方案设计两组绩效考核方案都是相同的，并且准备了三套同时进行。

1.2.1.1日常医疗方案考核项目相对来说较为固定，而三大项目又可细化为28个小项目。①该方案中主要对工作量、日常工作以及利润这三大部分进行考核；②在考核的过程中积极实施量化积分管理，考核分值同样不固定，结合当月经济效益对其进行核算，量化指标又可分为：日常工作考核：夜班、出勤、负责人、开会；工作量考核：心电图、门诊病人、化验、处方、针灸理疗以及B超等10项；利润考核：手术、换药费、床费、出诊费、药物纯收入、治疗费等14项；③奖金分配比例：15%为日常工作考核，20%为工作量考核，65%为利润考核。

1.2.1.2社区考核方案考核项目结合了不同的工作和内容对其进行了相应的调整，在对考核项目进行设定时，同时考虑了日常考核与阶段性考核、区级考核与中心考核、社会效益与业务考核等相结合的原则，同时根据电子档案维护、居民建档量、居民满意度、知晓率、随访量、电话随访人次以及慢性病管理率等各项考核指标，每次在对绩效进行分配时，项目之间都保持固定比例不变，其中更加侧重居民满意度和服务质量的考核，考核实行量化比例系数积分管理。

1.2.1.3组内考核方案组长的管理津贴均是从小组奖金总额中抽取5%，另95%则根据职工的工龄、职称、岗位类别给予相应比例的分配。

1.2.2绩效工资的组成①实验组：不再按照常规工资分配制度来执行，而是将工资划分为绩效工资和岗位工资，其比例为7:3。其中70%绩效工资则主要包括社区服务以及日常医疗部分，其比例为6:4。绩效工资组成9人的日常医疗提成、一部分工资、社区卫生服务奖励部分；②对照组：原工资部分始终保持不变，绩效工资部分则主要包含了社区服务部门和日常医疗部门。绩效工资组成为社区卫生服务奖励部分和日常医疗提成。

1.2.3绩效分配方案优化对照组与实验组的绩效分配方案相同。

1.2.3.1日常医疗部分根据每月考核结果定期发放一次。试验组发放对象对中心每一个人，季度奖在发放时，则根据个人以及全组的总数比例系数据4:6比例补齐；对照组发放对为中心每个人。

1.2.3.2社区考核部分同样为每月进行一次考核，根据考核结果每个季度发放一次。发放对象可分为中心小组，小组结合组内考核方案对其再次进行分配，主要分配原则，在二次分配的过程中，若发生矛盾那么该组季度奖金则不予以方法，将其扣回放入到下季度整个中心奖金总数中来进行分配。

2结果

根据表1统计结果来看，实验组的总知晓率、总满意度、其他方式年随访人次、年入户随访人次、年其他随访量以及年入户随访量均出现了较为显著的提升。

表1两组患者各项指标对比

组别 总知晓率（%） 总满意度（%） 年入户随访人次 其他方式年随访人次 年入户随访量 年其他随访量

对照组 90.2 89.5 879 907 6936 7024

实验组 96.7 97.2 1003 1047 9315 9288

3讨论

根据本次研究结果来看，通过对比可以看到具有较为明显的差异，为此，在社区卫生服务机构管理中通过实施精细化管理，同时结合较为严格的绩效考核，可使职工的主动性得到充分的带动。在我社区的绩效考核中，实验组突破了传统的工资分配制度，在这样的制度环境下，职工若服务质量较差或者数量较差，那么其工资也会与表现较佳的员工出现明显差异，这使得每位员工都感受到了危机感，同时，本次研究执行的绩效考核制度，强调小组合作，这使得小组成员之间的团队协作能力被重视，故其执行效果更加理想。此外，在绩效考核制度的影响下，小组成员之间通过沟通充分运用节假日和休息时间，对入户时间进行合理安排，加深了与居民之间的沟通交流，同时也提高了对居民保健、预防、康复以及养生等方面的知识的掌握程度，这在无形中提升了居民的知晓率和满意度。

要真正实现社区卫生服务机构的良性发展，促使国民健康水平得到提升，并帮助从业人员的服务积极性得到提升[2]。在新医改形式下，我们应当采取有效的措施加强社区服务中心的管理能力，通过绩效考核来带动员工全面落实精细化管理，使服务质量和服务意识都能够满足当前社区卫生服务中心发展的需要。

篇（7）

组长：

副组长：

成员：

工作组负责制定医疗服务质量检查工作方案，并组织实施检查工作。下设八个专业组，负责进行专项检查，分别是质量管理组、病案管理组、处方管理组、血液管理组、临床专业一组、临床专业二组、护理一组和护理二组等，每个专业组成员从各检查医院抽调质控、院感、病案、药剂、临床和护理等专业专家组成。

二、检查安排

时间

第一组

第二组

7月29日上午

市人民医院

中大五院

7月29日下午

省中医院*医院

市妇幼保健院

7月30日上午

市第二人民医院

遵医五院

7月30日下午

香洲区人民医院

侨立中医院

检查时间：

三、检查内容及项目

按照《*市医疗服务质量检查表》和《护理工作检查评分表》，具体内容如下：

1.质量管理组：查各单位上半年开展“医院管理年”活动情况。重点是管理年上半年工作措施、取得的成效，医院医疗质量管理情况，包括院科两级质控、医疗安全控制、核心制度落实等。

2.病案管理组：贯彻落实《病历书写基本规范（试行）》、《医疗机构病历管理规定》、《医疗事故处理条例》等有关规定情况，抽查内、外、妇、儿科归档病历各5份，另抽查上半年两专科危重病历10份，按照国家新的病历质控标准打分，统计甲级病历率和丙级病历数。

3.处方管理组：查单位贯彻落实《处方管理办法》、《医疗机构品、第一类管理规定》的情况，抽查门诊处方100份并统计处方合格率和平均每门诊处方费用，查合理用药情况，抽查精麻药品处方50份及精麻药品管理情况。检查兴奋剂管理情况。

4.血液管理组：查血库，抽查输血病历，考核医生的临床输血知识等。

5.临床专业一组：查手术与非手术科室质量管理与持续改进情况。

6.临床专业二组：查门、急诊和ICU质量管理与持续改进情况，考核医护人员急救技能和应急反应、以及传染病防治（手足口病、登革热等）知识掌握情况。

7.护理一组：查落实护理质量考核标准、考核办法和持续改进方案的情况，护理安全管理。

8.护理二组：查手术室、ICU护理质量管理与持续改进。

四、检查方法

实行分组交叉检查，共分两个组，第一组组长由李异明担任，第二组组长由周丕明担任。

采取实地查阅资料和现场考核相结合的方式。不安排医院汇报，不进行现场反馈，检查结果在8月份全市医疗质量管理检查通报会上通报，并以文件形式下发至相关单位。

五、相关要求

1.各受检单位要做好工作安排，配合检查内容准备好2008年1—6月份的质控信息报表、病历、处方等。

2.各受检单位要如实反映情况，不搞形式，不走过场。

篇（8）

[Abstract]How to speed up the implementation and explore the "on deepening the reform of medical care system in opinion (draft)" :Change the medical and health institutions operation mechanism, establish a service quality as the core, take the post responsibility and on the basis of performance evaluation and incentive system. The hospital managers face is one of the most important work, changshu third people's hospital at some beneficial exploration and practice, the public specialized subject hospital to be able to promote the long-term health of the development.

[Key words] Hospital; Performance salary; Reform

引言

常熟市第三人民医院是一所二级甲等公立精神病专科医院，担负着全市103万市民及35万流动人口的精神病普查及防治工作。目前常年住院病人380人，年门诊病人12万，拥有职工210人。国家发改委《关于深化医药卫生体制改革的意见(征求意见稿)》指出：转变基层医疗卫生机构运行机制，加强和完善内部管理，建立以服务质量为核心、以岗位责任与绩效为基础的考核和激励制度，形成保障公平效率的长效机制。作为基层精神病专科医院，如何深化改革、建立现代薪酬激励制度，形成既讲求效率又保障公平的机制，是摆在基层医院管理者面前的一项重大任务。常熟市第三人民医院作为本市卫生系统分配制度改革试点单位之一，经过两年来的实践和探索，积累了一些经验，取得了一些成绩。在这里抛砖引玉，希望同行不吝赐教。

一、精神病专科医院分配制度

改革面临的问题与一些综合性医院存在的“经济利益至上”分配体系相反，目前大部分精神病专科医院的分配处于平均主义“大锅饭”状态，其弊端是以公平的面目出现，忽视工作质量和技术质量。不讲效率、缺少竞争性、没有激励作用、不能发挥分配机制的导向作用。这种貌似公平实质却是不公平，极大地挫伤了员工的积极性和创造性。因此，如何调动和激发广大医务工作者的积极性和创造性，既要打破平均主义“大锅饭”的陋习，又要避免走向“经济利益至上”的道路，这便是我们当前深化公立精神病专科医院分配制度改革需要解决的突出问题。

二、确立指导思想、明确改革目标分配制度

改革的目的绝不是简单的“分蛋糕”，而是通过“分蛋糕”，使得医院今后的“蛋糕”做得更大。因此要有明确的指导思想和近、远期目标。

1. 指导思想

坚持按劳分配与按质分配相结合，鼓励生产要素参与分配;坚持效率优先、兼顾公平，打破平均主义，适当拉开收入差距。坚持分类管理，建立灵活多样的分配体系。采用科学、客观、公正的评价指标，杜绝绩效工资分配直接与医疗业务收入相挂钩。

2. 改革目标

2.1 近期目标

充分释放人们对物质追求的正常欲望，激励人们为了争取获得更多的奖金而努力创造更多的社会效益和集体经济利益，还原于“奖金”的真实作用。实现医院增效、职工增收的目标。

2.2 远期目标

通过激发职工活力来推动医院经营管理的变革与创新，寻求一种符合社会公益准则、遵循市场经济规律、满足医院经营需求的经济管理模式，促进医院长期健康发展。使医院发展战略和规划得以实施。

三、统一思想认识、合理选择方案

我院绩效工资改革前的分配模式存在着诸多问题。其突出问题就是平均主义，即基本工资固定不变、奖金基本平均分配，干好干坏差别不大。精神病医院对财政拨款的依赖性大又不存在吸引病人、争取市场的压力和动力，工作量与业务收入不匹配甚至呈负相关状态，这是造成平均主义现象突出的根本所在。要打破平均主义、解决公平与效率之间的矛盾，首先要转变员工的思想观念。为此，医院在各个层面反复召开座谈会，广泛听取职工意见。向职工详细解释改革的目的、意义，经过全院反复的讨论，最终获得了大多数职工的理解和支持，使改革方案在医院职代会上高票通过。如何设计符合专科医院自身特点的绩效工资改革方案是改革中的一大难点。分配改革是一个利益调整过程，就是要打破不适应现代医院发展的分配体制，建立一种以工作绩效考评为核心，按贡献、按能力分配的“正向激励”机制，从而不断改善和提高员工在分配上的不公平感和满意度，提高工作效率，凝聚人才，为医院可持续发展提供动力支持。基于这一思路，医院从众多备选方案中选择了以平衡记分卡为原理设计的多维度考核方案。全称：《常熟市第三人民医院绩效工资改革四维度考核方案》。

四、四维度考核方案的设计要点

1.分配制度改革与人事制度改革密切结合、同步推进

充分调动员工的积极性和创造力，创建紧密协作的团队，有利于提高工作效率。按照医院现实状况，对各科室进行定编、定岗、定员。由原来的身份管理转变为岗位管理，什么岗位拿什么钱，核定同类科室医、护、工的不同考核基数。临床科室通过公开竞聘，实施科主任、护士长领导下的主诊医师、责任护士负责制。

2.效率优先、兼顾公平，适度拉开差距(起步阶段高低在一倍左右)

分配向临床一线倾斜;向技术、管理岗位倾斜。绩效工资分配与科室业务收入完全脱钩。

3.启动步骤

先粗后细、由浅入深，先易后难、分步实施。自2008年第四季度开始先在病区试行，2009年全院全面启动。

4.合理划分核算单元，实施成本核算精细化，提高统计信息质量

把各核算单元的可控成本作为考核的重要指标。实施院、科二级分配，打破科内平均主义。

5.总额控制、适度调控

在时间上分月度、半年度、年度;在形式上按绩效奖、安全文明等单项奖考核发放。若遇事业单位工资政策变化，则将现行实施方案过渡调整为事业单位绩效工资改革后的奖金考核方案。

6.四维度设计

即财务、病员、内部管理、员工学习与成长。

6.1 财务维度

设计若干效率和结构指标，如标准工作量、病床周转率和使用率、设备利用率和完好率、成本费用率、药品比例、医保、农保及三无、救助、协议病人费用定额等。目标是提高效率和效益。

6.2 服务满意维度

病人信任度(服务满意率、病人或家属知情率)，零缺陷服务(无投诉、无医疗纠纷)。职工满意度(职工对行政、后勤服务临床认可度)。结合每月病人家属及职工满意度测评实施。目标是创造病人信任度及职工忠诚度。

6.3 内部管理维度

医疗质量(基础质量、环节质量、门急诊病历质量、住院病历质量)。护理质量(基础护理、病区管理、整体护理、护理文件)。科室行政管理(政策执行、学习制度、医德医风、劳动纪律、爱国卫生、团队协作、综合治理、医患矛盾)。目标是质量保证。

6.4 学习与成长维度

继续教育、人才培养、科研论文(医院、社区讲座、上级或院内三基考试、教学差错、教学事故)。实施院内学分制办法。目标是提升全员素质。赋予上述四个维度中每个指标及各分解指标一定的分值，实施百分制考核。

7.提前判断方案执行的重点和难点，重点在于指标的选择、难点在于考核的执行

把握分配方案关键环节的设计：即要便于操作和考核，针对医院岗位设置的特点分类设计分配方案。

8.加强考核队伍建设，严肃考核纪律，每月考核一次

切忌讲情面、走过场。

五、考核方案顺利推进、分配改革初见成效

由于考核方案针对性强，目标明确，符合专科医院发展特点，试行两年来成效显著，初步达到了医院增效、职工增收的预期目标。使我们深刻体会到：只要勇于探索、善于实践，小改革也能取得大成效，小医院也能做出大文章。

1. 改革方案的推进，促进了医院的文化建设

职工的平均主义观念被打破，医院为员工创造了机会均等、公平竞争的条件，把员工注意力从结果均等转移到机会均等上来。

2.科室关注医院发展，重视各项考核指标

在客观条件受限的情况下，克服困难，抽调人员组建新病区，多收治病员70余人，使住院难的矛盾得以缓解。在一定程度上加快了政府投入巨资新建医院的进程。

3.员工的成本意识大为加强

医院增效、职工增收已成为一种共识。通过核算单元分装水电表，一年就节约水电费5.2万元，下降率为8.6%，目前水费继续呈下降趋势。这是在工作人员和业务量双增的情况下取得的，数额不大但意义深远。

4.全院工作量、人均工作效率大幅提升

与改革前相比：门诊人次年均递增25%;住院病人有所增加、实际占用床日年均递增7%;业务收入年均递增16%;成本比例下降，医院经费自给率由原来的73%提高到目前的79%。

5.职工从改革中看到希望，也从改革中得到了实惠

职工奖金收入有了较快增长，平均增幅超过了15%。从而激发了更大的工作热情，反过来促进了医院的发展。

6.服务态度改善，医护质量有了明显提高

重视继续教育和人才培养，院内、院外月月有讲座。新技术、新项目得到应用，科研项目也已启动。由于各项考核指标紧扣主管部门签订的综合目标责任书，年终考核成绩连年优秀。

7.处理好医院经济总量增长与个人收入增长的关系

医院提倡职工利益和医院发展双赢，反对通过增加病人费用负担来获利，明确了向管理要效益、向效率要效益、向工作量要效益的方向。

8.调整收入结构，降低药品比例，提高设备利用率

把药品比例、病人门诊及住院费用、病人住院天数作为重要的考核指标，从而把这些指标控制在合理的范围内。

六、绩效工资改革中存在的问题及体会

1.精神病专科医院同时承担着“防”和“治”两项工作职能

目前的考核方案偏重于“治”，亦即医院内部建设。弱化了“防”的环节，如何使游离于医院外部的走村串户防治普查工作纳入医院统一的考核体系是接下来要解决的问题。另外，医院行政、后勤部门也是考核的盲区，如何量化其工作并完善考评指标，有待进一步研究。

2.分配制度改革是通过一系列指标考评来完成的

指标设计至关重要，指标设计好坏会直接影响到改革的进程。同时考评指标的评定是由人来完成的，如何体现考核的严肃公正性，就必须既有严格的考核程序又有高素质的考核队伍。

3.医院的绩效分配一般是院科二级核算

核算到科不成问题，但科到人则往往是走过场，形成了新的大锅饭。因此，科主任必须由院部来考核，科主任要把主要精力放在科室管理上，避免在分配上无权时要权，放权时不会用权。要在科内形成新的竞争机制，“按功论赏”。

4.分配制度改革要从基础工作做起

一是成本核算要精细化，并成为奖金核算工作的支撑。二是要提高信息质量。医院信息管理系统(HIS)提供的信息要准确无误，提高核算质量。并逐步向临床诊疗信息系统发展，最终目标是建成以病人信息为中心的完整网络系统。

5.分配制度改革要有明确一致的原则作指导，并有统一的、可以依照的规范作依据

考核方案要有一定的透明性，要让职工自觉参与进来，要区分不同工作类别，建立不同的分配体系，逐步消除员工的不平衡感。

6.要正确处理好效率与公平的关系，要让职工认识到公平只是相对的，效率才是绝对的

要研究投入与产出的比例关系，只有高效能、低消耗才能获得高收益。

结语

篇（9）

中图分类号：F244 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2015）005-0000-01

绩效工资是指的医院根据职工在岗的技术含量、劳动强度、责任大小以及所需要承担的风险程度确认登记后，通过医院所运行发展的合理的预期进行从良控制、结构调整后，通过职工劳动的业绩为主要依据来核算的报酬，是一项将绩效管理与人力资源管理所结合的一类薪酬体系。在医院内采用科学且符合医院发展的绩效工资核算分配方案，能够有效提高医院职工的工作积极性以及工作能力。绩效工资改革一直是医院改革的一项重点。本文则主要对新形势下医院绩效工资核算分配方案进行了讨论。

一、在医院实行绩效工资核算分配的必要性有可行性

（一）在医院实行绩效工资核算分配的必要性

在新形势下实施会计制度改革，为医院的绩效工资核算分配方案提供了保障。但是我国的医疗事业还在发展阶段，医院内的收入分配机制还未完善，还存在很多的漏洞。因此配合新形势的改革，对于医院的发展都起到了较大的阻碍。因此必须要在原有的工资分配机制的基础上实行绩效工资核算分配方案。

（二）在医院实行绩效工资核算分配的可行性

在新形势下对医院的内部管理也有新的要求。近几年来医疗事故发生的几率越来越大，原因除了医务人员在治疗方案上的选择错误外，还与医务人员的工作责任心不强有关。因此在医院内部如果有明确的岗位责任分配制度，就能有效避免这类的情况的出现。在医院里实施绩效工资核算分配方案，是以明确岗位职责为基础的。所以实施绩效工资核算分配方案是可行的，能够有效推动医院内部的管理水平，促进医院的发展，强化医务人员的岗位责任意识。

医院属于事业单位，本身具有公益性是不以盈利为目的，是为了广大群众的健康所设的。但是对于医务人员的工资方面，财政拨款江绍，主要依靠医院的经营，这就违背了公益性的理念，变成了盈利单位。因此会导致医院的民众度降低，声誉下降。因此需要实施绩效工资核算分配方案，对医院不同部门实行工资的配比，改变现有的提成制度，让医院职员的工作得到回报，这才能提高医院的服务质量。

二、 新形势下实行医院绩效工资核算的分配方案

（一）医务人员的绩效工资核算分配方案

在医院中医生是医院的顶梁柱，医院的专业水平直接对医院的正常运行的水平。而对于医生来说影响工作的主要因素有社会地位、专业能力以、工作稳定性以及专业技术知识等。因此医院在实行绩效工资核算分配方案时需要先对成本进行控制，与医院的收入呈正比。在进行绩效工资核算分配时要充分考虑到医务人员的工作量、所承担的责任以及风险指数，这些作为绩效分配的重要指标。对于医务人员的工作评价主要是包括了患者病情的严重程度，在治疗中所承担的风险，诊断病情的难易程度还包括了医疗技术的水平作为实行绩效工资核算分配方案的参照对象。对医务人员进行绩效核算时需要与患者的评价、为患者服务的质量以及医疗的水平结合，不能仅仅与医院的经济利益联系在一起。而对于医务人员来说，工作的核心是患者的评价、医疗服务的水平以及节约医院的医疗成本等方面，同时这也将作为绩效工资核算分配方案的中应该参考的重要条件。具体方案如下：

临床科室的医务人员安通工作量和收支的结余进行考核：临床科室的绩效工资=（工作量考核+收支结余×目标KPI考核）±日常质量缺陷管理考核。

医技科室的医务人员因为工作量复杂，在工作中所用到技术和采取的劳动强度无法进行测量所以均根据收入转化成有效工作额，支出按收入的增长额控制支出作为考核的内容：医技科室绩效工资=（本月有效工作额-成本控制额）×分配率±日常质量缺陷管理考核。

（二）医院管理人员的绩效工资核算分配方案

对于医院的管理人员绩效分配是受到了机会、环境以及能力等相关因素的影响。在对医院管理人员进行绩效评价时需要采取定性指标和量化指标相结合的衡量标准。将管理人员的管理能力和自身的专业素质作为定性衡量的标准，同时对于不同的管理部门的人员要对其工作的内容进行分析与评价，从多方面展开研究。如果有管理人员升职或者有经济奖惩的情况，要与绩效工资的核算进行有机的结核，这才能有利于绩效工资核算分配方案的实施。

（三）医院其他方面的绩效工资核算分配方案

对于新录用的在见习期的应届毕业生，在见习的时间内是不能与现有职工享受同等的绩效工资待遇，但可以由医院按一定的固定值发放，在见习期满成为正式的合同制员工后开始享有与工作岗位相应的绩效工资。对于医院因为医疗需要抽调其他科室的医务人员，绩效工资要根据所在科室的绩效工资补贴给个人。休假期间由所在的科室决定是否享有绩效工资。

三、结束语

在新形势下实施绩效工资核算分配方案对于医院的分配公平起到了重要的现实意义。工作量绩效工资向个人倾斜，体现效率优先，提高了医院职工的工作积极性，促进曾工作能力的提升。对于医院的经营管理起到了重要的作用。因此医院应该完善绩效工资核算分配方案，大力推动医院的绩效改革工作。

参考文献：

篇（10）

中图分类号：C93　文献标识码：A　文章编号：1672－3309(2012)01－101－02

随着事业单位改革步伐的不断加快，绩效考核这个与每个事业单位息息相关的题，就愈发凸显出它的必要性和重要性。既可以充分调动职工的积极性和工作热情，为单位的经济效益添砖加瓦，同时又能发挥其公益性质特征的绩效考核方案，才是事业单位最优、最佳的选择。

一、现有事业单位绩效考核办法存在弊端

现有事业单位的绩效考核方案，大多以经济效益为基础。以经济指标为核心，这样做虽然可以充分调动职工的积极性，但同时也会产生相当的负面影响。为了片面追求经济利益，而忽视了事业单位本身的公益职能，尤其是对于医院类的事业单位。医院面向的是全社会，服务的是全社会大众，承担的是救死扶伤的医务职能。医院如果仅仅依靠经济指标作为激励，就会和其本身的社会职能相背离，造成极其不良的社会影响和后果。同时，随着市场经济的不断发展。医院作为事业单位，也不可避免地要融入其中，承担起它应当承担的角色。在这样的大环境下，不管是对事业单位还是对每个职工，生存和发展已经是无可回避的严峻题。

如何既可以承担起医院的社会职能，又可以保证医院自身的生存和持续发展。并维持好两者之间的平衡，最终使其可以相辅相成。步入良性循环。这就要求事业单位改变固有的管理理念和手段，建立新的管理重心和模式。也就是要求医院建立和实施一套科学、全面并具有实用性的绩效考核方案。由于企事业单位之间财务制度和所采用的会计准则不同，因此，事业单位想要真正做到企业化管理，难度较大。但是，是否可以借鉴企业的绩效考核方案，来应对事业单位所面对的绩效题，值得我们思考和探讨。笔者认为，平衡计分法不仅仅适用于以营利为目的的企业，也同样适用于非营利性的事业单位。

二、平衡计分法

平衡计分法是20世纪90年代初由哈佛商学院的罗比特，卡普兰和美国复兴全球战略集团创始人戴维?诺顿创立的一种全新的组织绩效管理办法。该方案以财务因素为核心，同时引入客户、内部业务流程、学习与增长等因素，实行财务指标与非财务指标的相互补充。从而达到一定程度上的平衡。这种评价方法是以财务因素作为整个体系的出发点和归宿，企业仍然把利润最大化作为出发点。但同时也以满足客户的需要为前提条件。如产品价格、质量、功能、品牌、服务等需求。然后从客户需要的角度出发来优化企业内部业务流程，如运营流程、客户管理流程、售后服务流程、创新流程、行政管理流程等。而内部业务流程的优化又取决于学习和成长方面，也就是人力资源、信息资源和组织资源能否创造出良好的内部业务流程。反过来说，一个企业如果拥有了优良的人力资源、信息资源和组织资源，就会有极大可能形成优化的内部业务流程，从而满足客户的不同需求，既而同时提高企业经济效益和社会效益。实现利润最大化的目标。形成双赢局面。不难看出，平衡计分卡把财务、客户、内部业务流程、学习与增长这4个方面连接、形成了一个相对完美的“闭路循环”。

三、平衡计分法在事业单位绩效考核中的应用

平衡计分法实现了企业短期目标与长期目标的衔接，增进了企业长期的发展能力，基本构成了比较全面的企业业绩评价系统。它的一个突出特点就是系统地引入一系列非财务因素，并且根据具体的要素要求，设计并引入相应的具体指标。作为事业单位，同样面临着生存和持续发展的题。追求经济效益的同时，也要提高自身的社会效益。这就决定了事业单位的绩效考核不可能单纯的依据财务经济指标，相应的也要引入一些辅助指标。

(一)财务指标

平衡计分法在财务角度中包含企业的财务目标。评价这些目标是否达到的指标通常包括：利润、销售增长率、净资产收益率、资产负债率、应收账款周转率、流动比率及速动比率等指标。而作为事业单位，以医院为例，相应的评价指标通常包括：结余、资产负债率、自给率、业务收入增长率、成本费用降低率、药品费用比、检查检验费用比、卫材消耗占用比、科室成本与医疗收入比、病房使用率及周转率等指标。

作为医院来说，财务指标在整个系统中仍占有相当重要的比重。经济是一切的基础，不管是基础设施建设。还是人才的培养和引进，医院的发展是需要有一个强有力的经济基础做支撑的。同时。其医疗服务范围。也必须符合政策、法规的要求。

如何在遵守国家法律、法规、政策的基础上，增加医院的经济效益，成为当前医院所面对的最根本题。其实。经济效益的增长，无外乎两个方面：增收和节支。增收，只能在患源方面下功夫。作为医疗机构。不能随意提高医疗服务价格，要想让患者认可你的服务，医疗质量和护理质量就起着决定性作用。这也就是所谓的客户满意度。而节支。同样要求医院采取强有力的措施。进行严格的考核，在保证医疗质量的同时最大限度地降低医疗成本。比如，在现有的医疗服务中。对感染管理的要求越来越高，相应的一次性耗材的使用率也在不断提高。医院既要降低医疗成本，同时又必须注意感染方面的要求，尽可能保证医疗安全和医疗质量。所以更加要求医院加强这方面的管理，提升自身的竞争能力。

(二)客户满意度

每个企业都是以目标客户和目标市场为导向，密切关注满足客户的需求。而作为客户，一般关注的是产品质量、性能、价格、服务以及品牌等要素。企业要根据这些要素确立明确的目标，然后将这些目标细化为具体指标。例如：市场所占份额、老客户挽留率、新客户获得率、客户满意度、客户投诉率等。

作为医院来说，在医疗收费无法依据医疗成本执行的情况下，医院的医疗技术、医疗设施、医疗环境、管理质量、名医名院等社会效应，对医院的生存和发展起着非常重要的作用。所谓的客户满意度。指的就应该是医德医风、医疗质量、护理质量、医院感染管理、医疗安全管理以及医院文化等方面。尤其是现在的医院都在实行“三好一满意”活动，(这里的“一满意”指的就是患者满意)，为的就是最大限度地提升医疗服务质量。进而提升医院形象。相关的细化指标可以应用：诊疗规范执行率、治愈及好转率、手术切口感染率、病历书写合格率、疑难病例讨论率、病人满意率、病人投诉例数、各项检查准确率、医技报告发送及时率、药品配方差错率、医疗纠纷发生率、急救药品完好率等指标。完善的管理、精湛的技术、优良的服务，必能赢得良好的口碑。而客户的满意，就意味着下一位客户的到来，以及其相应所带来的经济效益的提高。

(三)内部业务流程

内部业务流程方面需要关注的重点就是企业与客户目标密切相关的运营过程。其指标包括：短期业务的改

善、长期的产品发展和服务，体现全程管理和服务理念。

作为医院来说，内部业务流程也是工作中非常重要的一环。不论是挂号、住院的就医流程，还是手术中的术式流程、病人投诉的反馈流程以及患者定期回访流程，各个方面的工作都应该有相应的业务工作流程。这样才有可能使各方面的工作有机衔接起来。不会出现服务断档，从而提高医院管理质量和服务质量。

(四)学习与增长

学习与增长的目标是财务、客户以及内部业务流程3方面的动力和基础，具体指标包括：员工的能力、信息系统的能力以及激励的效果等。它体现的是全员参与和管理的理念。每个企业的成长与发展都和员工能力素质的提高息息相关，这是不言而喻的。不论从哪个角度来说。企业只有通过不断地学习和创新，才有可能实现长远的生存和持续发展。

作为医院来说，学习更是工作中非常重要的一环。对于医务工作者来说，不学习就无法掌握日新月异的医疗技术发展；对于管理者来说，不学习就无法掌握更科学、更行之有效的管理办法；对于财务人员来说，不断地学习新知识，掌握新的财务政策，更是工作中的必需。居安思危，只有通过不断地学习，才能有所进步。才能跟上社会改革的步伐，才能不被这瞬息变化的市场所淘汰。该指标可以是激励和加分指标，医院可以给予员工各种培训和学习的机会；鼓励各种医疗和学术上的研究等。人员素质的提高，必然可以带动整个医院形象的提高。所谓“内强素质、外塑形象”，就是如此。