企业培训工作思路汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇企业培训工作思路范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

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二、加强铁路房建企业职工教育培训工作的几点建议

通过对目前铁路房建企业职工队伍现状的分析，铁路房建企业要想在竞争激烈的市场中占有一席之地，要想健康持续发展，就必须立足自身，立足现状，进一步规范职教管理，进一步丰富培训途径，进一步完善评估机制。在现阶段及今后一段时间内，铁路房建企业应在以下四个方面做好工作：

1．夯实基础，进一步实现职教管理规范化

1．1完善职教基础管理。长期以来，铁路房建企业没有单独的职教科，职教人员隶属人劳科管理，大多数单位只有1名职教人员，职教人员每天疲于应对繁重的职教工作任务，职教基础管理工作几近空白。但随着铁路房建企业改制和企业走向市场，职教基础管理越来越重要。因此，铁路房建企业应按照科学规范、注重实效的原则，重新修订和规范单位及车间职教基础管理台账及报表，完善培训需求调查机制和培训质量跟踪反馈机制。通过职教基础管理工作的全面加强，推动教育培训工作的有效开展。

1．2加强兼职教师队伍建设。铁路房建单位企业职工教育工作中的师资力量主要来源于两部分：一部分是技师或高级技师，另一部分是技术人员。因技术人员严重匮乏，且大多数技术人员在关键或重要岗位上。鉴于上述情况，建立一支专职教师队伍不现实。因此，铁路房建企业应按照素质优良、兼职为主、相对稳定、动态管理的原则，选聘各工种（专业）兼职教师，建立工种（专业）兼职教师师资库，明确兼职教师职责和待遇。同时成立兼职教师考核领导小组，每年对兼职教师进行定量考核，并按照考核成绩进行奖惩，激发兼职教师钻研业务技能、提高自身素质的内在动力。另外，还要建立兼职教师聘用和动态管理长效机制，逐步建设一支实践经验丰富、理论素养较高、教学能力较强的兼职师资队伍。

1．3建立齐抓共管的协调运作机制。随着中国铁路的快速发展和保障性住房的强力推进，铁路房建单位承建的高层项目越来越多。因此，职工教育工作需要跟上时展的步伐，职工的知识结构需要得到及时更新，新工艺、新技术需要及时掌握。这些仅仅依靠职教部门是无法完成的，需要铁路房建企业党政工团齐抓共管，需要各业务部门的配合，使业务部门及车间在职教工作中的主导地位得到充分发挥，共同促进职工素质的全面提升。

2．结合实际，进一步实现培训途径多样化

2．1转变培训方法。铁路房建企业职工的特点是职工年龄普遍偏大，文化程度普遍偏低。因此，在培训方式中，应结合成年人“记忆力相对较差、理解能力相对较强”的特点，多用实例，多创造机会使职工将自己所了解和掌握的知识和技能表现出来，以供其他职工借鉴。要充分利用现代化的培训工具，采用视听材料，以增加感性认识，适当采用“吊胃口”的方式和其他技巧，提高职工的学习兴趣，增强职工的学习信心。在培训材料的编排上，尽可能考虑到趣味性，深入浅出，易记易懂。书面材料应力求形式多样化，多用图表，简明扼要。同时还要正确理解和把握培训的内涵，要把职教培训和日常生产实际紧密结合起来。

2．2优化竞赛方式。铁路房建企业主要有木工、瓦工、电工、管道工及油漆工五大工种。按照工种组织技能竞赛，竞赛费用过大。据统计，组织一个30人木工竞赛，材料费用约需3万元。为节省费用，铁路房建企业应积极推行工程（施工项目）竞赛。如：近年来，铁路房建单位屋面大修施工居多，可用一定面积的屋面大修施工为竞赛项目，组织班组或团队竞赛。竞赛项目应结合生产施工任务，按照“重现场、重实作、重实效”的原则遴选，项目竞赛不但能提升职工个人的业务技能，激发职工学习的积极性、主动性，提升职工间的协作能力和团队意识，而且还能节约成本，营造学技能、重质量的良好氛围，达到提高施工质量、检验作业标准的目的。

2．3建立网络在线学习平台。随着网络、多媒体、信息技术的日益普及，网络在线学习成为职工培训学习的一个有效载体。网络在线学习可以使每一位职工都有学习的机会，职工可以按所学专业和从事业务或工种的不同选择自己所需的课程，并可以根据自己的时间进行有效的学习，实现真正意义上的个性化学习和全员培训。同时，网络在线学习还可节省差旅、住宿、教师、教室、资料等费用，做到不脱产学习，不影响工作。

3．各有侧重，进一步实现培训需求差异化

3．1打造高素质管理人才。对各级管理干部，特别是中层干部，要通过专家专题讲座等方式，着重进行现代管理学、法律等相关知识的培训，适应改制后市场运作的需求。同时适度开展有针对性的送外培训，围绕管理学、公司法、资本运作等专题，优先安排关键岗位和业务能力强、有发展潜力的干部参加学习培训。通过培训，打造一支理念新、善管理、能经营的高素质管理队伍。

3．2塑造实用型技术人才。按照“理论学习+现场实践”的培训模式，安排工程技术人员到高层建筑施工现场进行现场实践学习。按照“学习培训+季度考核”的方式，组织财会人员进行新税法、会计准则、会计法等知识的学习，每季度对财会人员进行考核。同时积极鼓励专业技术人员参加各类执业资格考试，引导技术人员树立提高自我、崇尚学习的理念。通过培训，塑造一批实用型专业技术人才，为铁路房建企业的健康发展提供有力的支3．3培养素质高的技能人才。一是加强业务骨干培训。选送班组长参加班组长高级研修班，培养一批懂管理、精业务的工班带头人。二是深化高技能人才培养。选送技师或高级工参加高技能培训和研修，积极做好以师带徒工作，培养一批适应新技术需要的高技能人才。三是加大学历教育力度。鼓励干部职工通过脱产、函授、自学、业余学习等途径参加学历教育，建立激励机制，调动职工参加学历教育的积极性，进一步提高职工的整体文化水平。

篇（2）

目前，企业培训存在很多问题，归纳起来主要有以下几类：

认识程度短视，重视程度有限。通过中国人力资源协会和北方通鉴市场调查公司所做的调查得知，目前国内生机盎然的经济环境下，竟然还有28%的企业高层认为“培训没有必要”，“培训是给别人作嫁衣”(18%)。“招来的人就应当合乎要求，不必再培训”(10%)。这说明国内相当多一部分企业根本没有充分重视企业的员工培训，虽然走出企业参加行业协会呼吁提高员工素质等等，其实内心根本没有洞悉培训的真实涵义。

因为认识程度不深，对培训的战略意义自然一知半解，所以重视程度肯定有限了。很多企业对培训的评价是赶形式、走过场，多以应付为主。由于缺乏明显的效果，长此以往培训就被渐渐视为无用。加上培训部门缺乏控制培训过程的权力和对培训的营销能力，使培训在企业和员工心目中处于可有可无的状态。企业中还流行“培训浪费论”的说法，认为培训是一项昂贵且得不偿失的活动，尤其是民营企业认为企业的目的就是利润，花钱搞培训完全没有必要，认为现在高校每年毕业生很多，人才市场供过于求，用人完全可以到市场招聘，投资方没必要浪费;即使搞培训也不愿意多掏腰包，尽可能地削减培训费用。

期待包治百病，盲目进补猛药。看看调查的数据，认为培训目的是“解决工作中的问题”占62%，认为主要作用是“提高业绩”占60%，期待“提高管理技能”占52%，而目的为“职业发展”仅占39%.从这些数据看来，企业领导对于培训真的是期待多多，希望能通过培训药到病除，甚至包治百病。所以在选择课程上盲目的存在跟风，“跟潮流，易感动，常改变，”进而走入培训后“迷糊糊、热热闹，没提高”的恶性循环。

重形式轻实际，信口号喜忽悠。很多企业培训过后，通常都是人资部发一张调查表，然后在写份感想开个会总结一下罢了。只要学员认可度高一般都认为是比较成功的培训，哪怕整个课程员工只是做了几个游戏听了几个故事而已。

培需严重脱节，内容华而不实。在企业培训中效果差的另一个主要原因是课程的设置不是很科学。一些讲师靠一个实战动作打遍天下，事先也没有和企业充分的沟通，谈的大多是时间的安排和费用问题，导致很多课程的设置不是很适合企业的实际，削足适履的讲义最后会导致没有解决企业的任何问题，毛病依旧在，优点不用求。企业也往往是高中低层一起受用一个讲座，到头来角度不一，见解不一，效果确是一定不好。量身定做和为需而培更显得更加显得奢侈和不太现实。因为内部培训计划不明确，对员工需求把握不准，加上和讲师沟通有限，在选择老师上也喜欢其成名的课程等等导致培训内容华而不实，和企业所急需严重脱节，当然培训效果也极差了。

二、树立培训是一种长远投资的理念

人才是企业的第一资源，人才需要培训。培训是企业发展不可忽视的“人本投资”，是提高企业“造血功能”的根本途径。

首先，培训是针对人力资源开发、立足于企业长远发展的投资，高质量的培训是一种回报率很高的投资。据美国教育机构统计，企业对培训投入1美元，产出达3美元。因此，许多公司都把"学习"作为公司的重要发展策略之一，重视岗位培训，鼓励员工持续学习，让员工接受新观念、创造新思维，并将其自然地应用到工作中加以实践。培训成为企业发展的新动力。

其次，培训是一种双赢投资。即培训不仅通过员工自觉性、积极性、创造性的提高而使企业产出的效率和价值增加，而且增强了员工本人的素质和能力。因此，必须同时调动企业和员工双方面对培训工作的积极性，才能使培训取得双赢的效果。

最后，培训是一种长期投资。任何一个时期内的培训工作不可能包罗万象，只能根据组织的发展需要和需求的紧急程度，有目标、有次序地组织安排培训，一次培训不可能把员工的所有问题全部解决。同时，培训是一个循序渐进的过程，培训的效果要随着培训工作的深入推进和培训对象结合工作进行的实践而逐渐显现。

培训和其他投资一样存在风险。培训投资的风险主要来源于培训方向与企业发展战略产生偏离；培训缺乏有效的规划，资源分配不合理，重要的培训需求得不到优先满足，关键的人才得不到优先培训；培训内容缺乏针对性、实效性；培训成果不能有效转化成生产率。

三、树立培训是产品和服务的理念

企业培训是提高经营者管理水平和员工素质，为企业提供新的工作思路、知识、信息，增长员工才干和创新精神的无形产品。要牢固树立培训是产品和服务的理念，应用市场规律来指导和规范企业培训工作。

高度重视市场需求对培训工作的导向作用。培训要注重对人力资源开发需求的全方位搜集和利用，建立培训需求的有效形成机制，根据需求的轻重缓急来合理安排培训资源，根据需求特点和具体状况来设计培训课程，并随需求的变化及时调整培训方向和内容，同时为培训评估建立标准。

篇（3）

Abstract: the enterprise staff training as enterprise human resources development of one of the key contents, are regarded as "economic efficiency and to the management" basic work, also as enterprise and employee grow together ties. From staff personal perspective, the enterprise training can improve self vocational ability, give full play to and use its human resources potential, more closely to achieve its own value, improve job satisfaction, strengthen the organization of enterprise belonging and sense of responsibility, change the idea of employees; From enterprises, enterprise training can improve employees' ability and quality, in order to better service to the development of the enterprise, and effective training can reduce accidents and reduce cost, improve work efficiency and economic benefit, and strengthen the market competition ability of the enterprise, the strengthened enterprise system integrity, strengthen the cohesiveness of the enterprise culture, the development of enterprise intelligence source, help enterprise system progress.

Keywords: state-owned enterprises, training, and countermeasures

中图分类号：C975文献标识码：A 文章编号：

一、我国企业培训中存在一些问题，具体可以归纳为一下几个方面：

（一）缺乏正确的培训理念

企业从高层到基层，都对企业培训的认识不太重视。而且缺乏科学、细致的需求分析，使得培训工作带有很大的盲目性和随意性，仅当管理上出现了较大的问题、经营业绩不好时，临时安排安排培训工作，仅仅满足短期需求和眼前利益。对培训需求和培训人员的确定不作实际调研，只凭经验或模仿他人或以前的计划制定，甚至对培训需求的界定只根据上司的一句话。总之，企业没有将自身发展目标和员工的生涯设计相结合来仔细设计和主动加强对员工的培训。培训前不进行细致深入的需求分析，对课程及设施不进行合理的设计，以至于培训需求不明确，培训变成了一种形式化的行为。

（二）培训资金严重不足

美国企业每年在培训上的花费约300亿美元，约占雇员平均工资收的的5%。目前，已有1200多家美国跨国公司包麦当劳、肯德基在内，都开办了管理学院，摩托罗拉则建有自己的大学，每年在培训上的投资高达1.2亿美元。而且各公司的董事会不惜花费大量时间投入人力资源管理。

而我国企业职工培训投入较发达国家相差甚远。据国家统计局对部分国企抽样调查，只有5%的国有企业在加强对员工的培训投入；20%左右的国有企业的教育培训费人均仅10-30元；30%的企业只是象征性地拨一点培训费，年人均在10元以下；其他的国有企业多属亏损企业，已停止了对培训的投资。而且其中尚有能力进行培训的企业，绝大多数已放弃或准备放弃对员工的岗后和中长期的培训。

（三）培训与企业战略及经营结合不紧

培训企业员工的目的是增长知识、提高技能，增强企业核心能力，进而为企业构建核心竞争力打好人才基础。由于没有基于战略体系的培训体系乃至人力资源管理体系，使培训效果无法尽如人意。导致培训高层人员少，其中关于核心能力培养的人则更少；培训有关操作层的业务少，真正如提高销售市场的占有率、细分市场、成本核算等专项技术类的培训更少；真正指向企业战略的培训项目不多。

（四）培训体系缺乏针对性

我国企业培训一直出现统一的培训路线。就是说把有的员工不分各方面档次的混在一起培训。这样就造成了培训上的很大困难。水平较高的员工接受程度快，浪费了时间在原点。有许多员工总是认为干了多年，个人的知识、经验完全能够满足工作需要，对待培训只是一种被动接收。水平较低的员工，接受培训比较困难，在吸收上也比较差。这样严重出现了两个极端，在培训上造成了很多困扰。培训的效率低，达不到就要去参加培训的效果。

（五）培训缺少技术方法的支持

培训缺少技术方法的支持，也可以说技术水平还是很落后。不少企业培训部门工作人员缺乏从事培训工作所需的知识与技能，致使企业培训难以取得预期的效果。在现代企业人力资源管理活动中，培训是一项较为复杂的系统工程。现代培训系统模型由培训需求分析、培训工作计划与实施和培训效果评估三个部分所组成，包括确定受训者、制定培训目标、设计培训内容、区分培训种类、选择培训方式、评估培训效果等。当前，部分企业培训部门工作人员还没有完全掌握这些培训理论和操作技巧，缺乏从事现代企业培训工作的能力，工作中仍沿用传统的工作思路和工作方法，培训效率低，效益不彰，严重挫伤了企业办培训的积极性。

二、我国企业职工培训的建议及对策

针对以上问题，经过认真分析、思考，我认为今后职工培训工作营在一下几方面加强：

篇（4）

一是“应急式”培训，在每一年的工作过程中，是在碰到问题的时候才想到培训，培训内容的设定缺少前瞻性，缺少切实可行的宏观调控机制，所培训内容缺少连续性。

二是“单一式”培训，从事油气勘探工作的技术人员，其培训内容的设置往往只是勘探专业，而从事油气田数据整理专业的技术人员，其培训内容的设置往往是停留在软件的应用与开发、如何提高数据整理的效率上，缺乏油气勘探、开发的基础理论及现场数据来源的了解，其结果是技术人员对其所从事工作以外的知识了解甚少，不同专业的技术人员协同工作时，相互沟通较为困难。

我们处在一个技术革新快，信息“大爆炸”的社会，在不断追赶先进技术的同时，也要注重员工综合能力的提高。培训作为重要但不紧急的工作，其工作思路及内容的设置决定着培训的效果和企业人力资源的合理开发。培训应体现“以人为本”的工作理念。在油田科研单位的员工培训工作中，首先应根据科研工作的实际情况结合公司发展的阶段性目标制定阶段性工作计划，并制定切实可行的年度工作方案，每年在广泛调研员工培训需求的基础上，制定全体员工的年度工作计划，对于较新的、前沿性的技术应采取以认知、了解为主；对于在业内已应用成熟的技术，在企业内进行推广；对于基础性的技术适当考虑；在企业内，对需要协同工作的不同专业技术人员，针对员工所从事专业以外的专业知识进行普及、了解性培训；随着物质生活质量的不断提高，员工在技术工作以外的学习需求也逐渐表现出来，为此在培训内容的设定时，要适当考虑社会科学、人文理论等内容。

吉林油田勘探开发研究院（以下称研究院）主要承担寻找油气资源，编制勘探开发方案等科研生产设计任务的石油地质综合研究单位，是吉林油田公司勘探开发决策的参谋部和知识创新中心、人才培养中心及技术支持中心。多年来，研究院一直秉承“以人为本”的培训理念，在培训内容的设置上坚持“从员工中来，到员工中去”。以2010年的培训工作来说，在内容的设置上，包含了前沿知识、新技术、新方法、成熟技术、成熟技能、基本情况、基本技术、基本技能、基础理论、人文理论、养生保健等内容，同时，研究院设定了五年的宏观培训工作计划，每一年对各项培训内容均有所侧重。实践证明，研究院的培训是成功的，每一名员工在培训项目实施过程中各取所需，提高了员工参与培训的积极性，进而促进了整体工作水平的提升。

二、关于培训方式

对于一个培训项目，其内容设定好之后，采取什么样的方式来执行培训，关系着参培员工吸收培训内容的多少，关系着培训项目的成功与否。培训同其他工作一样，需要创新，需要不断地解放思想、开拓思路，我们要把一切能够提高员工素质的活动都纳入到培训工作中来，把一切能够提高培训效果的方式都利用起来，充分调动员工及培训管理人员的积极性。

对于培训方式的选择，应该针对培训内容来区别对待，对于抽象的理论知识的培训内容，应采取集中授课的方式；对于软件操作的培训内容，应采取集中授课与上机辅导相结合的方式开展。

对于研究院来说，培训需要解决的问题是―要将所培训的内容尽快应用到科研生产中，看到培训所带来的效益。笔者从具体的工作中总结出以下培训方式，在培训工作中取得了较好的培训效果。

第一，外协项目培训人才。研究院在每年的工作当中都会将某些项目外包给一些私人小公司、大学或科研机构，这些机构或许在整体科研实力上不如油田科研单位，但是，这些机构在科研工作过程中的某一些做法，乃至软件的应用、工作思路上是有他的独到之处。外协项目培训人才就是在外包项目的同时，与其签订培训协议，派出油田科研单位的技术人员与共同工作，监督其科研工作的同时，吸收其可取之处，唯我所用。

第二，技术交流。研究院在全年的工作过程当中，分布着大大小小的各种汇报，而其内容包含着科研生产的各个环节，并且其工作思路、具体做法都是油田多年来的工作经验及创新的结果，我们完全可以将技术交流纳入到培训工作中。

第三，野外考察。研究院专业技术人员所研究的对象是整个地下岩石圈，它们是看不到也摸不到的，为了使科研人员能够对所研究对象有更直观的认识，需要开展野外地质考察，让科研人员走出办公室，去亲近他们所研究的对象，让科研人员实地观看地质露头，在已有的地质知识的基础上，加深其感性认识，这方面的培训往往能收到意想不到的效果。

第四，网上教室。我们处在一个工作节奏快、信息传播快的时代，最为典型的信息传输工具就是网络。研究院在内部网络建设上是较为完善的，在单位内部网络建立了一个培训专栏，架设一个没有围墙的学校，通过全方位、多渠道地收集素材，科学地组织材料，全面介绍国内外油气科研生产的思路、工作方法与成功的实例，让科研人员自行决定学习时间，不断提高员工素质。

第五，聘请专家到项目组。每年，研究院在项目运行的过程中，会碰到大大小小的各种问题和困难，有时，进行了相应专业知识或技能的培训后，效果并不明显，甚至没有解决问题，这时，也许聘请专家到项目组的方式就能解决问题。聘请专家到项目组是指聘请相关技术的专家级人员到企业的项目组中现场指导，大到科研项目的工作思路、关键参数，小到具体软件的选择、图件的要求等等，让专家对具体科研项目来一次全面“诊断”，让科研人员与专家进行近距离交流，针对性解决某些课题的“瓶颈”困难。

第六，外送培训。通常来说，外送培训是指下级单位派出人员参加上级单位及总公司组织的培训班，或是参加总公司各专业协会及国内外高校组织的培训班。参加这种培训对于提高员工对相关专业的认知水平、开拓视野非常有帮助。

短期外派。油田总公司及各高校在每年制定培训计划时，其针对的是各油田二级单位，把握其宏观的、普遍的需求，而实际情况是，这个培训计划不能满足所有专业技术人员的需求。在工作过程中，我们可以主动与掌握先进的知识的单位进行沟通，派出需要培训的专业技术人员，培养本企业需求的人才。

灵活外派。在油田开展某一项新的业务时，缺少的往往不只是专业知识，还有具体的工作经验，这些内容不是开展几个内部培训班或参加几个外部培训班能够解决的问题，这时，可以转变培训思路，联系那些具备这方面业务且技术成熟的企业单位，派出本单位的技术骨干到该企业单位学习，让参培人员深入到具体的项目组，与那里的技术人员共同工作，以一个项目周期为培训周期，全面学习新业务的各项技术及工作经验。

交叉培训。油气田勘探开发中后期，科研人员所面对的资源品质不断变差，地质条件更为复杂，这就对专业技术人员的综合研究能力提出了较高的要求。油田企业在相关理论研究方面相对薄弱，为此，可将培训学员送到各油田高校，利用高校较为雄厚的资源来培训学员，例如：学员原所学专业为物探的，可培训地质等相关专业；学员原所学专业为地质专业的，可培训测井等相关专业。这种培训也可称之为“交叉培训”。

随着社会的发展、科技的不断进步，我们从事的工作所涉及的内容也越来越多，没有一种培训方式是万能的，取而代之的将是各种培训方式的综合运用，这是一项无止境的工作，需要从事培训工作的管理人员不断开拓思路与创新。

三、关于培训效果

技术培训在很大程度上是为了提高专业技术人员处理相关专业问题的能力，提高学员处理综合问题的能力，举一反三。培训效果应用的好坏决定着人力资源开发的好坏。员工培训的效果可用于以下几个方面：

第一，为后续培训提供参考依据。企业可根据培训的结果调整或改变培训的内容、方法、时间及培训师等，以提高培训的效果。

第二，作为绩效考核的一个指标。培训是提高员工综合素质的一条重要途径。把培训效果作为员工绩效考核的一个指标有助于提高他们参与培训的积极性，从而提高培训效率。

第三，作为提拔任用的部分依据。参训人员培训的结果从某种程度上来说都反映了他们对待培训的态度及他们的学习能力及未来的发展潜力，把培训的结果作为企业内部提拔任用的部分依据有助于培养企业浓厚的学习氛围，从而提高企业的培训效率。

以上每一步都影响到企业培训的效果，企业要想提高培训的效果就必须对上述问题进行综合的、系统的考虑，认真实施这些措施。

四、对专业技术人员培训的建议

第一，提高思想认识，全员参与。培训工作不足之处表现为：为了完成任务而做，培训材料的质量不到位、学员培训期间中途离开、培训总结不到位。这些问题归其根源为培训意识不到位。

培训作为企业人力资源开发的重要手段，其内容设置、方式的设定及师资的甄选固然重要，但，培训的思想认识也是一个不可忽视的作用项。

第二，提高兼职教师待遇，促进企业培训良性发展。不仅体现在授课教师的酬金上，还应与职称评聘及每年的业绩考核相挂钩，提高兼职教师的荣誉感。

第三，加强培训效果评估。培训前评估，培训中评估，培训后评估。

第四，以奖促学。

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关键词：企业教练；辅导培训；学员成长；企业效益

Abstract: This paper do the conclusions and recommendations on the concept of business coaching, business coaching options, counseling-based training and business improvement in efficiency, corporate coach training techniques, as well as corporate training organizers how to do a good job of counseling training, it play a certain reference to various types of try to carry out the counseling training corporate training organizers.Key words: business coach; counseling training; student growth; enterprise efficiency

教练式辅导是最近一段时间企业内训中比较热点的培训方法。许多企业都开始尝试采用辅导式培训来提升领导力和工作绩效。作为一名企业的培训工作者，我在参与了一段时间的本企业教练式辅导培训后，对企业培训工作者如何配合教练做好辅导式培训工作，以落实培训效果的角度做一些总结和思考。

企业教练的概念

为了在辅导式培训过程中有的放矢，让我们先对“教练”的概念有个基本的了解。这个概念含义多种多样，大致可概括为以下几种：

“企业教练是体育教练技术、技巧、方式、原理和文化在企业管理中的应用，是一套能够激发企业员工最佳表现、增加效益、达成目标的有效管理技术（1）。”

“教练是一门通过完善心智模式来发挥潜能、提升效率的管理技术。教练通过一系列有方向性、有策略性的过程，洞察被教练者的心智模式，向内挖掘潜能、向外发现可能性，令被教练者有效达到目的（2）。”

“企业教练是陈述和分析人们如何使用一项技能和或帮助人们提高或改善其工作绩效的一个过程（3）。”

“教练是一名教师、一位辅导者、一位圣贤，最重要的是他或她是那个帮助学生最大限度地发挥潜能的人（4）。”

综上所述，对“教练”的理解，有的将其作为一种管理方式、有的将其视作一类人群、有的将其视作一种技术、有的将其视作一个过程……我作为一名企业培训工作者来说，更愿意将“教练”视为一门艺术。因为一名好的教练需要在辅导学员的过程中不断接受学员的挑战，至少要不断地处理好来自于学员的三个方面的博弈。

教练与学员的博弈

教练与学员的博弈，似乎将辅导式培训中的教练与学员作为了一场棋局的两边，两方势必要对局并且拼出个胜负……实际上，我观察到的企业教练的目的是与学员达成共识、共创高绩效，但在教练辅导的过程中，却处处充满了博弈的味道。

成本与收益的博弈

企业培训的难点往往就在于成本与收益比当中。这一难题在培训的各个项目中均会有所体现。每当培训之后，上级主管问起培训产生的影响和收益如何的时候，企业培训工作者经常会十分头疼，因为培训的作用是隐性而循序的，加之培训的效能往往产生于企业经营效益当中，这样就让企业培训工作者难以量化培训的收益。

作为教练式辅导培训同样也面临这一问题，更为挠头的是，教练式辅导往往成本更高，这就更需要企业培训工作者与教练密切沟通，找好培训收益的切入点，以便在辅导的前中后三个阶段做好成本与收益的比较工作，凸显出辅导式培训收益高、影响大的优势。通过培训实践的总结，我建议企业培训工作者在培训收益方面做如下功课，以便后期做好培训成本核算工作：

一是从培训促进学员之间感情培养角度讲。

企业组织结构中，不论是事业部制、集团制还是矩阵式，都不可避免地存在着员工彼此陌生、沟通不顺畅的现象。促进沟通的好办法就是利用培训。辅导式培训因为小班教学、培训周期较长、学员互动频繁等特点，特别适合于促进不同部门、不同分支机构、不同组织之间的相互了解，为学员培养感情、不同部门协调配合搭起桥梁。

二是从培训学员个体的成长角度讲。

辅导式培训可分为技能类和管理类。

对于技能类培训，量化学员的成长相对较为容易。培训前，测试一下学员对某种技能的掌握情况，培训后再测试一下，有提升就说明培训有效。作为企业培训工作者，需要的只是明确培训是要让学员掌握哪些技能，设计一个测试量表就可以了。

管理类培训相对较为复杂，因为无论是沟通水平的提升、果断力的提升还是团队管理能力的提升等等，量化测算都是较为困难的。上述这些技能都是隐性的、较为务虚的，对我们的教练和企业培训工作者是一个挑战。但也并非没有办法，以我的经验，隐性能力的提升也必须明晰化，这需要企业培训工作者和辅导教练之间的充分沟通、辅导教练的辅导水平、以及大量的时间和精力的投入等要素。

培训开始前，可安排教练与参与辅导培训的学员以及学员的主管分别做一次沟通，目的一方面是了解学员哪些能力是亟待提升的，另一方面是比较学员自我审视与主管的评价是否一致。沟通后，企业培训工作者做好记录整理，与教练一道，研究每个学员的管理能力提升点，重点突破，并为每名学员度身设计能力提升档案（培训记录档案）。培训过程中，教练和企业培训工作者共同参与，记录下每位学员在重点提升的能力上有哪些进步，具体到某个语句、某个动作、某项作业等等，以作为辅导培训的阶段性成果。最后，辅导结束，教练和企业培训工作者针对每位学员的不同特点，做一次访谈或驻点记录，经过培训前后的对比，总结出学员的成长历程，最终分别给学员及其主管做展示。能力提升档案（培训记录档案）是学员成长的印记，更是培训成果的有力证明。

封闭与开放的博弈

这里的封闭与开放，讲的是培训学员的心态。辅导式培训的组织不可能做到每位学员与教练都是一对一的，绝大部分的情况都是几位学员和教练同时做辅导。其实，学员极大的挑战往往来自于发现自己的不足、接受它、改进它。这个过程对于学员来说是一个煎熬的过程。

学员往往不能正视自己的不足，教练所要做的首先是分析学员的问题，并采用各种方式让学员知晓，其中一种比较有效的方式就是通过学员间的讨论。讨论就意味着学员要把自己的故事、自己的案例、自己的困惑分享给别人，再通过其他学员的讨论和分析，发现和解决问题。而往往这种讨论的结果是需要学员从性格上、心理上、管理等方式上的转变。这种剖析往往是学员很不愿意面对的。因为在他或她的内心深处，在坦然面对自己的时候，他或她清楚自己的硬伤，只是他或她并不愿意面对，把它隐藏起来，不为别人所知。既然学员连把这些硬伤展示给别人看的勇气都没有，就更不用提及改变自己的勇气了。

让学员的心态从封闭到开放是辅导式培训成功的一个关键点，同时让学员暴露自己的硬伤是一个非常艺术的过程，这需要教练营造一个平等而互信的环境。学员要养成教练和其他学员只是朋友，帮自己成长进步，不可能取笑甚至歧视自己的意识。这是改变的一个最重要的环节。只有学员勇于暴露才可能勇于接受现实和创造未来。因此，企业培训工作者在这种时刻要尽量低调，如果企业培训工作者在场，作为学员某些“硬伤”的知情人之一，要充当学员保护者的角色。在这个环节上，培训人员也要关注学员的心态及环境的变化，如果教练没能有效的控制局面，就需要培训人员在培训过程中以及培训结束后和教练做充分的沟通，以便及时修正。

时间的博弈

时间成本比费用成本要高的多，参加辅导式培训的学员，大部分都是团队管理者。对于团队管理者而言，他或她的时间不仅是自己的，还是团队的。而教练看上去在辅导时只是使用了自己的时间。也就是说，看上去学员用在辅导上的时间成本要远远大于教练所付出的时间成本。从学员自身角度，必须有足够大的收获才能让培训在时间博弈中胜出。我的思考是可以通过以下几个方法来让学员有所收获。

一是了解自己。学员都了解自己是个什么样的人，但是往往是支离破碎的。建议教练和企业培训工作者用非常系统的人格测试方法来全面梳理和总结每位学员的性格特点、行为特征，这种测试的权威性和全面性毋庸置疑。一旦学员对于自身的了解加深并认同了，学员对教练和辅导式培训的接受程度会显著提升。

二是让他人了解自己。了解自己以后，学员都会有意愿与其他学员分享。如果在沟通中，了解别人的特点，会让学员之间理解处事方式不同的根源在哪里，有利于建立一种和谐的工作氛围，有助于有效沟通的进行，工作效率会因此而提升。如果学员之间因为培训创造的互动从同事关系上升为朋友关系，更是学员在培训中的另一大收获。

三是提升工作效率。辅导式培训，不能是务虚的培训，不能仅仅停留在学员性格分析这种简单的层面上，因为从根本上讲，学员培训付出的时间是需要在提升工作效率上去弥补的。这就需要辅导式培训务实起来。教练和企业培训工作者需要找到让工作效率提升的好办法。有经验的教练会有许多好的工具推荐给学员，或者在培训现场指导学员使用。企业培训工作者需要做的是敦促学员使用工具、收集和整理学员的工具使用成果。

每个学员，只要他或她认真的运用这些工具，就会发现工具很有益处，经常使用确实能够有效提升工作效率。这样学员付出的培训时间就没有白白耗费，全新的工作方式可能引燃全新的工作热情。

企业辅导式培训起步阶段的建议

（一）辅导式培训参与人数的建议

辅导式培训历时长、模块多，需要学员、教练和企业培训工作者大量的时间和精力去完成。为了保证培训的成果最大化，这就需要企业培训工作者精心组织培训，建议采用试点的方式，不宜全面铺开。

（二）参与学员的选择建议

因辅导式培训时间长、班级规模小、学员互动频繁，这些要素就需要学员具备较强的语言表达能力和较高的学习意愿。如果学员本身对于自我改变和增进学习就有抵触心理，最好还是暂时不要为其安排此类培训；或者在辅导式培训试点中，尝试安排个别培训意愿不高的人员，以求借助其他学员的带动和影响，来提升他们的学习热情。

（三）取得高层管理者支持的建议

辅导式培训如在企业内部刚刚起步，势必会有高层管理者对辅导式培训不了解。辅导式培训要做好，一是把试点班的成绩拿出来。成绩就是学员技能掌握情况的量化指标和学员管理能力的提升情况，简单说来就是上面提到的能力提升档案（培训记录档案）。二是展示学员性格特征。如果高层管理者感兴趣，还可以把参训学员的最显著的性格特点展示给他们，让他们对自己的下属有一个更为充分的了解。三是借助行动学习法的经验，将培训中探讨的与某一个企业战略相关的工作思路、实施方法或者改进措施展示给高层管理者，使他们明晰学员不仅在培训，更重要的是在帮助高层管理者解决实际工作中的难题。

最后，作为企业培训工作者，协助做好辅导式培训是需要动脑筋、花精力的事情。培训的成果往往不仅取决于培训的过程，更取决于企业培训工作者对于企业战略的把握及对于企业高层管理者对于培训工作的期望当中。这就需要企业培训工作者巧妙地将企业发展与培训工作结合起来，认真研究切入点、精心总结培训成果，以便交给企业一份满意的培训答卷。

参考文献

1《企业教练法》【美】托马斯.G.克兰著，中国标准出版社2007年版

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然而随着全球经济一体化进程的加快，越来越多的跨国企业涌入中国，国内企业与国际企业之间的竞争日趋加剧，相比较而言，在培训工作方面，国内企业与西方先进企业之间的差距明显。绝大多数国内企业从高层到基层，都对企业培训工作不太重视，而且缺乏科学、细致的需求分析，使得培训工作带有很大的盲目性和随意性，仅当管理上出现了较大的问题、经营业绩不好时，临时安排安排培训工作，仅仅满足短期需求和眼前利益。对培训需求和培训人员的确定不作实际调研，只凭经验或模仿他人或以前的计划制定，甚至对培训需求的界定只根据上司的一句话。总之，企业没有将自身发展目标和员工的生涯设计相结合来仔细设计和主动加强对员工的培训。培训前不进行细致深入的需求分析，对课程及设施不进行合理的设计，以至于培训需求不明确，培训变成了一种形式化的行为。

美国企业每年在培训上的花费约300亿美元，约占雇员平均工资收入的5%。目前，已有1200多家美国跨国公司包麦当劳、肯德基在内，都开办了管理学院，摩托罗拉则建有自己的大学，每年在培训上的投资高达1.2亿美元。而且各公司的董事会不惜花费大量时间投入人力资源管理。而我国企业职工培训投入较发达国家相差甚远。据国家统计局对部分国企抽样调查，只有5%的国有企业在加强对员工的培训投入；20%左右的国有企业的教育培训费人均仅10-30元；30%的企业只是象征性地拨一点培训费，年人均在10元以下；其他的国有企业多属亏损企业，已停止了对培训的投资。而且其中尚有能力进行培训的企业，绝大多数已放弃或准备放弃对员工的岗后和中长期的培训，由此可见，培训费用的不足是制约国内企业培训工作开展的重要因素之一。

培训企业员工的目的是增长知识、提高技能，增强企业核心能力，进而为企业构建核心竞争力打好人才基础。由于没有基于战略体系的培训体系乃至人力资源管理体系，使培训效果无法尽如人意。培训高层人员少，其中关于核心能力培养的人则更少；培训有关操作层的业务少，真正如提高销售市场的占有率、细分市场、成本核算等专项技术类的培训更少；真正指向企业战略的培训项目不多。

培训体系缺乏针对性。我国企业培训一直沿袭统一的培训路线。就是说把员工不分各方面档次的混在一起培训。这样就造成了培训上的很大困难。水平较高的员工接受程度快，浪费了时间在原点。有许多员工总是认为干了多年，个人的知识、经验完全能够满足工作需要，对待培训只是一种被动接收。水平较低的员工，接受培训比较困难，在吸收上也比较差。这样出现了两个极端，在培训上造成了很多困扰。培训的效率低，达不到参加培训的效果。

培训缺少技术方法的支持，也可以说技术水平还是很落后。不少企业培训部门工作人员缺乏从事培训工作所需的知识与技能，致使企业培训难以取得预期的效果。在现代企业人力资源管理活动中，培训是一项较为复杂的系统工程。现代培训系统模型由培训需求分析、培训工作计划与实施和培训效果评估三个部分所组成，包括确定受训者、制定培训目标、设计培训内容、区分培训种类、选择培训方式、评估培训效果等。当前，部分企业培训部门工作人员还没有完全掌握这些培训理论和操作技巧，缺乏从事现代企业培训工作的能力，工作中仍沿用传统的工作思路和工作方法，培训效率低，效益不彰，严重挫伤了企业办培训的积极性。

新形势下，培训在西方国家的经济和企业中的地位愈来愈重要，这一工作已成为一种新的专业和职业。具有150多年辉煌历史的西门子公司是实行全员化培训的典范。西门子公司素以高质量的产品、完善的售后服务和创新的口碑著称于世。在这些辉煌成绩的背后是西门子独具有特色的人才培训体系。西门子对员工进行培训的根本目标，是使他们能够从容应付来自各方面挑战。为此，西门子为不同的员工设计了有针对性的培训，从内容上看主要分为三种：新员工培训、大学精英培训、员工在职培训。西门子的人才培训计划从新员工培训、大学精英培训到员工再培训，涵盖了业务技能、交流能力和管理能力的培育，为公司新员工具有较高的业务能力、为大量的生产、技术和管理人才储备，为员工知识、技能、管理能力的不断更新和提高提供了保证。因此西门子长年保持着公司员工的高素质，这是西门子强竞争力的来源之一。

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关键词： 电力企业；培训体系；影响因素；对策建议

Key words： electric power enterprises；training system；influencing factors；countermeasures and suggestions

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）19-0138-03

0 引言

培训是一种行为，该行为是将知识、技能、标准、信息和信念进行传递，以及管理训诫。通常情况下，基本的专业知识和层次很低的技能通过普通的教育就能实现，但是对于具备一定规模的企业来说，只有通过多次的技能培训，才能使员工跟上企业不断的发展的步伐。因此，为了提高劳动生产率，满足个人职业需求，进而为组织服务，组织通过各种途径，对组织内部成员进行教育投资。

《国家中长期人才发展规划纲要（2010-2020年）》提出“服务发展、人才优先、以用为本、创新机制、高端引领、整体开发”的人才发展指导方针，作为人才培养“十二五”规划和人力资源“十二五”规划的指导，为企业的培训管理确立了工作思路。

1 相关文献及研究背景

舒尔茨通过研究分析发现，不能从自然资源、实物资本和劳动力的角度解释生产力提高的全部原因，人的知识和能力才是社会进步的决定因素，而人的知识和能力只有通过组织培训才能得到丰富和提高。

知识经济时代，是以信息和知识的大量生产和传播为主要特征。据统计：现在每天约有10亿信息单元的信息量产生，通过网络、媒体不停地传播，并以每年18-20%的递增率发展。然而，与巨大的信息和知识量相比，学习者将会发现自己的“知识贫乏”，已有的知识正变得支离破碎，学习的速度太慢，要学的知识太多，这是由于个人学习的有限性和滞后性与知识增长的无限性和快速性产生极大反差造成的。培训是学习知识的重要途径，现代培训只有在观念、方法、内容等方面进行变革，才能适应时展的需要。

当前，企业在培训方面存在不足：一是缺少战略，创新不足。中国管理培训缺乏一个完整的战略，整个的管理培训只是出于应付；二是流于形式，短期效应。培训现场学员反应热烈、情绪高涨，培训结束后学员头脑中依然是空白，实际工作根本没有改变；三是培训缺乏管理，目的不明确。很多企业对培训的认识不到位，缺乏认识的盲区。

基于以上问题，企业需要建立一体化培训协同机制、闭环式的培训运行机制和统筹规划、资源共享的支撑机制在内的完整管理体系，通过运行体系，可以加强培训需求管理，建立培训与有关部门的协同机制，推动培训工作向“咨询式，服务式”转变。确立各部门广泛参与的“大培训”运行机制，对培训的各环节进行流程再造与优化，同时完善培训工作与企业发展规划、绩效考核、员工发展及薪酬福利等管理工作的协同。

2 现代电力企业培训集约化体系建设

2.1 培训集约化管理体系建设目标 培训集约化管理体系设计旨在达到如下目标：

①构建协同一体化的“大培训”体系：设计时要注重外部与内部的协同，即外部与财务、项目、物资、设备等业务协同，内部与人员使用、考核、待遇、发展协同。

②规范化、标准化培训运营和管理：按照IS010015培训国际标准要求和指导，规范培训需求、培训计划、培训实施、培训评估的PDCA闭环管理，实现培训的标准化运营，并对培训的档案、设备、项目和师资信息进行规范化的有效管理。

③构建学习型组织：通过实施培训集约化体系提升培训管理能力和水平，将公司打造成为具备学习理念先进性、学习主体自觉性、学习内容科学性、学习方法创新性、学习目的实践性和学习机制长效性的学习型组织。

2.2 培训集约化管理体系设计框架 培训集约化管理体系的建设基于如下框架：

①一体化的培训协同机制——将培训与组织及业务需求挂钩，与员工个人职业发展需求结合，构建一体化的培训协同机制。

②标准化的培训运营体系——培训需求、计划、实施、评估四环节的动态循环、闭环管理形成标准化的培训运营体系。

2.3 培训集约化管理运行体系 电网公司培训集约化体系以公司培训战略为导向，以培训组织体系设计为基础，以加强培训需求侧分析管理和培训项目内容体系开发为重点，标准化培训需求、计划、实施及评估闭环运行流程，建立培训集约化管理体系。

现代电力企业培训集约化管理体系包括两个层面：

①培训战略、培训组织及考核对标体系：包括培训战略、培训组织体系设计和培训考核对标。

②协同一体化的运行体系：包括多渠道的培训需求分析；标准化的培训需求、培训计划、培训实施、培训评估的运行过程；覆盖各专业队伍和各直属单位的培训课程体系。

3 现代电力企业培训体系建设影响因素及对策

3.1 培训管理战略 根据国网公司人才培养“十二五”规划，结合公司人力资源“十二五”规划，明确工作思路，推行闭环管理，加强全员学习，使企业员工满足公司不断发展的需要，为企业的发展愿景奠定基础。

3.2 培训组织体系 按照“业务归口管理、专业协同负责和单位分层负责”的原则，由人力资源部组织，相关部门配合，将教育培训与生产经营同步开展，实现企业和员工的共同进步。培训组织体系如图2所示。

公司教育培训委员会作为培训的决策者，对公司的培训教育工作进行总体规划和组织领导。

所谓业务归口管理是指从业务出发，由人力资源部对培训工作进行业务垂直专业管理，进而便于监督和管理。

专业协同负责指专业部门作为本专业的负责部门，在取得培训需求和进行培训方面，分析班组到本部业务专业的链条需求，不断增加需求分析的广度和深度。在开办培训时，业务部门负责培训班的过程管理，而人力资源培训条线作为支持。完成所有专业需求的采集后，最后形成公司统一的培训计划。

3.3 培训考核对标 通过对企业组织的培训情况，以及员工参与培训的效果进行考核，完成企业培训效果的考评。以指标的方式对本部各职能部门及直属单位、培训中心进行考核，而以学分的形式对员工进行考核。

3.4 培训运营体系 构建协同一体化的培训运营体系，以培训项目为运行主体，多渠道的进行培训需求分析，对培训需求、计划、实施和评估实现闭环管理。

3.4.1 培训需求分析 培训需求分析是在规划与设计培训活动前，由培训活动组织方通过采用各种方法与技术，对培训对象进行培训目标、知识结构、技能等方面的鉴别，以确定是否发生培训行为，以及如何发生培训的过程。对于培训组织方而言，根据培训需求分析确定培训目标，进而设计培训规划。

3.4.2 培训需求管理 所谓培训需求滚动管理，是指对培训计划之外新产生的培训需求的管理过程。因为培训计划涵盖了一个时间过程，通常是一年，但由于业务发展和技术发展，可能会在这段时间内产生新的需求。培训需求滚动管理包括以下三方面工作：

①既定培训需求实施情况监控：通过多种方式比如培训实施进度检查、培训课程总结等判断和预测既定培训需求在当前的满足情况，若培训需求未能达到满足，则将收集到的造成培训需求未能满足的原因上报相关领导。便于领导对培训工作的变化准确掌握，同时也为未来培训改善活动提供一定的依据。

②新培训需求信息监控：培训需求人员从其它部门收集新出现的培训需求并主动分析其它部门的新培训需求，通过对收集到的培训需求进行监控，对现存的培训需求进行查缺补漏，及时收集新产生的培训需求，对培训计划进行及时更新，使培训工作的准确性更高、覆盖面更全。

3.4.3 培训计划管理 在明确培训需求以后，接下来需要根据培训需求制定年度培训计划和预算。东北电网公司的培训计划扩展为综合培训计划，综合培训计划包含如下两个方面的内容：

①已有培训项目的培训计划：即对于已经存在的培训项目的培训计划，每年的培训计划中，此类的培训应占绝大部分。针对此类培训，根据培训需要，结合现有的培训课程体系，分析出所需培训的人员范围和数量、明确培训的授课方式、培训日期、每年期数和是否需要进行课程更新。

②新培训项目、教材的开发计划：指现有的培训项目不能满足部门或员工的工作需要，因此亟待开发出新的培训项目或者课程、教材来满足新增的需求。随着智能电网和特高压建设，预计此类的培训计划比重将会日趋加大，其重要性也不言而喻。针对培训项目或教材的开发计划，需根据培训需求、培训目的设计需要开发的课程和课程所需的资料来源，再选择合适的开发人员，明确开发的时间，制定出所需要受训人员的范围和受训人员的技能水平要求，最后统计出培训所需的预算，当课程开发完成后，将课程纳入现有课程计划表中。

3.4.4 培训实施管理 培训实施管理的内容一是将教务管理相关信息以及培训实施过程中的各类问题及时录入系统，由系统进行信息的反馈和分析，二是加强培训实施过程的有效监控，进一步完善培训实施执行反馈及纠偏机制，并及时反馈至培训部门和各业务单位，形成培训实施执行的闭环管理，实现培训过程的标准化管理。

3.4.5 培训评估管理 对培训活动的效果进行评估，其作用是用于对目标的完成情况和课程效果进行判断，为持续评估以及未来的培训活动进行改进提供依据。各层级的评估内容、评估方式、评估时间和实施条件如表1。

4 结语

本文基于现代电力企业的一体化培训体系，通过构建企业一体化培训平台，可以有效提升企业的培训管理水平，快速提升企业员工能力，从而实现企业与员工的共同发展；通过该体系的设计和运行，帮助企业构建协同一体化的“大培训”体系，规范化、标准化培训运营和管理，打造学习型文化组织，提高企业培训管理水平。

参考文献：

[1]高文举.培训管理[M].广州：广东经济出版社，2012：32-43.

篇（8）

二、积极探索与区域经济融合发展相匹配的培训体系

在北京市大兴区人力资源和社会保障局、北京经济技术开发区人力资源和社会保障局、开发区人才服务中心的牵头协调下，继续教育学院努力探索培训体系的改革与创新。将初、中、高级职业技能培训体系贯穿于农村劳动力和转岗再就业劳动力职业生涯的全过程，逐步形成了“一免、双促、三提升”的职业培训体系。“一免”即将免费的就业培训贯穿于农村劳动力转移就业的全过程；“双促”即通过初级职业技能培训，促进农村富余劳动力尽快实现转移就业，再通过中高级职业资格培训，促进已转移就业的农村劳动力尽快进入高技能岗位，提高转移就业的质量；“三提升”即通过以上措施，提升农村劳动力转移就业后的生活品质，提升企业在职员工的职业资格等级和职业素养，提升新区劳动力资源结构的优化水平。

三、在新的培训体系下，改革创新工作方法

在新的工作思路、工作机制和培训体系下，过去固有的培训管理模式显现出明显的不适与不足。首先，过去主要是给在校生提供取证培训鉴定，基本上是“等、靠、要”的管理模式，而现在需要工作人员到企业、乡镇、政府部门中去，加大了工作压力和辛劳度；其次，过去的培训项目相对固定，基本是按学校专业设置来确定，而现在的培训内容丰富多样，每个企业提出的培训需求各不相同，需要组织者和培训师资按需设计培训课程，加大了工作难度和工作量；最后，随着培训班次和培训人数的增加，在统筹调配教学资源和信息化管理方面也提出了新的要求。为了适应职业培训的新形势、新任务和新要求，继续教育学院积极探索培训管理模式的改革创新，逐渐形成“培训开发规范化、培训办班流程化、培训管理项目化、培训课程模块化、培训师资团队化”的新管理模式，并制定了有利于开展培训工作开展的管理机制。

第一，对于培训任务实行目标管理，将学校的年度培训开发指标（规模、收入）层层分解到各二级学院的具体部门、具体岗位，年终根据指标完成情况给予奖惩；

第二，将培训开发办班工作规范化、流程化，据此规范收费人员和收费程序，从而保证培训管理的良好秩序；

第三，将培训企业、乡镇、对口政府部门的联络协调工作一一落实到具体工作人员，真正做到“事事有人管、人人有事干”；

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中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：

前言

科技进步和电网发展的新变化，使得电力企业面临许多新的问题，这对电力企业的管理人员和生产人员在素质、能力、专业等方面都提出了更新和更高的要求，必须有充分的人力资源作保障。但是，电力企业存在人才结构不合理、高技能人才匮乏、重学历轻能力等现状。本文结合当前电力行业及基层工作实际，就如何加强基层职工教育培训进行探讨

1、基层职工教育培训中存在的主要问题

电力企业基层工作，不仅要保证安全生产，而且要抓好职工素质教育和技术培训，任务重，压力大，头绪多。在多年的实践中，我们总结了一些成功的职教经验，但随着电力行业跨越式发展步伐的日益加快和产业结构不断优化升级，使基层职教工作中一些不适应的问题日益凸现，归纳起来，主要有以下三个方面。

1.1 生产任务十分繁重，工学矛盾日益突出

基层是一个企业完成生产经营任务的最小单元，基层职工是企业各项管理制度和手段的具体执行者。基层单位如何在圆满完成生产任务的同时，又对职工适时开展严格、认真的培训，这个矛盾始终困扰各级管理者：只抓生产，不问培训，不能适应形势发展的需要。而发展培训，又使大量的现场工作无人去做，管理干部的精力又被转移，工作与学者双管齐下，使任务愈显繁重不堪，不少所谓在实践中学习，将知识用于实践的道理浅显明了，但具体操作起来很难。如检修专业中某些工种职工，日常工作从表面上看似乎很是清闲，但临时性的抢修任务又非常频繁，难于将其组织起来进行系统的培训和业务演练，职工整天忙于现场工作应急，而疏于业务知识的学习，疏于技能操作演练，从而导致业务素质提升缓慢，影响工作效率。大量的时间疲于应付工作，使职工陷于这样的恶性循环，领导有意见，职工有怨言，职工教育培训难于落实，队伍整体素质难于得到有效提高。

1.2 职工队伍参差不齐，职工素质提升缓慢

基层职工特别是农电工，文化水平高低不一，业务技能参差不齐，这给基层培训工作带来一定的难度。一视同仁，因水平不一，难于取得应有的效果；实行区别对待，重点人重点辅导，凭基层现有的培训力量十分有限，也不现实，这使得基层部分单位不得不在培训工作中自动降低标准。而且随着企业规模迅速膨胀，基层工作业务量急剧增加，而新招收人员和业务骨干向业务管理层和一线倾斜，导致专职从事职工教育培训的人员严重不足，又常常疲于应付一些常规性的培训，无法承担对新知识、新业务的培训，基层培训工作始终在低水平循环。这种内容陈旧、重复，方法单一的重复培训，久而久之，就会使增训的组织和参加人员出现教学两厌的情绪。

2、基层职工教育培训的有效途径

“十年树木，百年树人”，教育培训工作前期投资大、运转周期长，其成效难以在短时间内准确衡量，但笔者认为，只要上下联动，共同努力，因地制宜，扬长避短，充分调动各方面的积极性，创新思维方式，开拓新的方法，就一定会显现职工教育培训的优越性，更好地推动企业的持续、快速、稳定发展。

2.1、充分利用局域网的优势，利用现代培训技术手段开展培训工作

从现代培训技术的特点分析，积极采用多媒体技术、远程教学技术等现代化教学手段开展培训工作可以起到事半功倍的效果。首先多媒体技术可以提高学员的学习积极性和兴趣，增大培训的信息量; 其次利用远程员工培训系统还可以改善教学和学习的条件，使员工可以自由安排学习时间和学习内容，有利于个别化训练和提高; 还有利用DTS 等先进培训工具，模拟现场情境，具有直观、生动、形象的效果，极大的提高学员学习的积极性; 此外采用远程培训的方式，极大节省培训费用，达到优化培训资源共享的目的。目前，电力企业内部局域网络已经延伸到各个乡镇供电所，基本可以覆盖到每位员工，远程教育培训系统已经在总公司建立，且资源非常优质和丰富。完全可以满足基层供电企业专业技术性强、下属单位分布广、员工分散不易组织集中等客观因素。远程培训教育系统还能够很好地为电力企业员工提供学习、培训、考试、作业、交流、调查、统计评估等多功能服务，能够实现对电力知识进行自学、培训、练习、网上考试、调查、交流和资料查询等功能。因此远程教育是基层供电企业教育培训的发展趋势，将在基层供电企业的教育培训中将发挥着越来越重要的作用。

2.2 努力构建培训新机制，强化培训管理和方式创新

教育培训实现知识理论型向岗位技能型转变。教育培训内容应有针对性、实用性应特别强，注重实际突出技能训练，市场需要什么样的人才，就针对人才培训什么内容。培训管理思路要不断创新。以现代培训理论为指导，紧紧围绕公司发展方向和培训需求，创新培训工作思路，实行培训项目负责制，培训效果考核制，培训管理模式不断丰富和完善，使培训管理水平真正得到提高。由注重外部人授课转向注重内部人员的授课。企业培训的课程设计和传授由局外人员完成的话。常常不能收到预期的效果，原因在于局外人员对企业内部状况没有很深很细的了解，因此他们所设计的课程内容往往和员工所从事的实际工作无紧密的联系。这种情况在基层供电企业培训工作中同样也存在。由于工作与学习的矛盾突出，因此更应注重充分利用企业内部的人才优势，让本企业的高级技能人员充当培训人员的角色，开展企业培训工作。作为企业内部的培训者，由于对自己的企业情况、员工层次、水平和素质都了如指掌。因此他们知道自己的员工需要什么，从而在最短的时间内可以达到最佳效果。

2.3 采取积极措施，促使企业员工对培训工作产生内在动力

（1）切合工作实际，科学制定培训计划。教育培训是一项系统工程，需要整体配合，科学规划，分步实施。实施过程中，针对基层员工的实际，从工作需要出发科学制定培训计划，确定不同的培训目标，开发不同的培训模块，划分培训层次，设计针对性强的培训课程，使每项培训都能与工作关联紧密，把基层职工培训落到实处，解决实际问题。在制定计划时充分考虑到培训时间与生产任务的矛盾冲突，尽量将培训时间安排在生产任务较轻的季节，做到内容精练，时间紧凑。培训可采取多渠道、多层次多形式进行，针对不同层次的员工（新员工、青年员工、老员工），采取不同方式有的放矢开展培训，保证所有人员都有机会得到适时有效的相应培训。

（2）建立严格的奖惩机制，将教育培训与职业晋升有机地结合起来。建立严格的奖惩机制，加强激励机制的奖惩力度，实行责权利严格考核，提高职工的竞争意识，增强职工参与培训的自觉性，确保教育培训工作的有效性。同时加强基层职工职业生涯管理，将教育培训与职业晋升有机地结合起来，让职工自主选择，自主安排自己的学习时间、学习形式和学习内容，充分调动职工主动参加培训的积极性。

结语

基层供电企业的教育培训工作在创新中不断的探索，应逐步建立“全员参与、系统培训、终身教育”模式，形成了“全员、全程、全方位”的员工教育培训新格局。在争当知识型员工，创建学习型组织，构建和谐企业中，基层供电企业的教育培训工作任重道远，需要关注教育培训工作中每一个细节，把握重点环节，不断实现管理、方法、手段上的创新，教育培训工作才会充满生机和活力，才会不断开创新局面。

篇（10）

中图分类号:F272文献标识码:A

文章编号:1009-2374 (2010)27-0139-03

结合日常工作实际,石油企业人力资源管理人员深深地认识到:岗位、能力、业绩是人力资源管理的主线之一,是付薪的依据,是激励的基础,而培训正是能力管理的重要举措,是员工素质管理的重要内容。现就石油企业培训工作谈谈几点认识:

1培训工作随环境而变化

培训是人力资源管理的重要组成部分,与企业发展对人力资源的需求息息相关。回顾石油企业的培训工作,我们都能总结出经验,也能归纳出存在的问题和教训。展望未来,分析培训工作面临的形势和任务,我们认为应首先关注人力资源管理环境的变化,这对我们今后调整培训工作的思路至关重要。

1.1国家法律环境的变化

随着劳动法律法规的日益健全、政府部门监管力度越来越大和员工依法维权意识的不断增强,企业用工环境也在发生着重大变化,对企业人力资源管理提出了更高的要求。依法规范用工管理,主动防范企业运营风险,将成为一项长期任务,也涉及到企业管理的方方面面。控制用工数量、提高员工素质、规范用工管理必将成为今后一个时期内人力资源工作重点。企业劳资人事工作者也必须根据法律环境的变化,调整我们的培训工作思路。

1.2集团公司政策环境的变化

在集团公司人事工作会上,明确了今后一个时期石油企业人力资源工作的重点是“三控一规范”,并陆续出台了一系列政策性文件,加大了对成员企业的管控措施和力度,这必将对各石油企业的人力资源工作产生重大的推动作用。作为企业劳资人事工作者,我们应当充分理解和认识这一决策的重大意义。石油企业人事工作的思路和重点必须随着集团公司政策环境的变化适时调整,跟上集团公司改革发展的步伐。

1.3企业快速发展对培训工作提出了更高的要求

根据集团公司发展战略和对各石油企业的定位,无论是集团公司还是各个企业,都面临着一些矛盾和问题,这些矛盾和问题只有通过发展来解决。提高核心竞争力是促进企业发展的关键,将成为各企业的重要课题,而核心竞争力的关键又要靠领军人物和员工队伍综合素质的不断提高作保障。这对石油企业人事工作提出了更高的要求,将促使企业人力资源管理实现从数量管理向素质管理为重心的转移,通过提高员工素质、优化配置人力资源、提高劳动生产率,实现控制用工总量和人工成本的目标。

1.4市场经济体制不断完善,人才竞争日趋激烈

随着市场经济体制的不断完善,市场在资源配置中的基础性作用越来越明显,企业蓬勃向上,人才会短缺;企业效益滑坡,人才会流失。企业的通用人才可以与社会劳动力市场接轨,而企业的专有人才必须通过自己培训、培养,这是我们面临的现实问题,是难点,也是关键点,认识到这一点,对企业今后的人力资源开发工作肯定会有积极的作用。

1.5集团公司持续重组对培训工作既是挑战也是机遇

集团公司专业化重组后,原石油企业的培训资源隶属关系发生了变化,特别是新组建的工程技术服务公司,如西部钻探公司等单位,原有的培训基地、培训设备和师资力量多数都划归油田公司,专业化公司的培训实施环境发生了重大变化,如何利用原有培训资源,如何构建新的培训体系,是我们不能回避的话题,员工培训工作会遇到诸多新的课题需要我们研究和应对。

2培训工作管理体制的完善

流动分散、点多面广,是石油企业特别是工程技术服务企业的基本特点,构建和不断完善分级、分类、分层管理的培训管理体系,是确保培训工作制度化、规范化、科学化的关键。我们认为,中国石油的培训管理应按“集团公司、企业、企业二级单位、基层单位”四个层次设置。

集团公司层面:主要承担高级管理人员的培训;企业中层管理骨干的专业培训;组织高层次技术交流;组织中高级管理、技术骨干的国际业务培训等。

企业层面:负责中层管理人员的培训;企业二级单位管理骨干人员专业知识培训;技术人员的技术交流和新技术的培训;技师及有特殊技能需求岗位的操作技能培训;根据业务需求组织国际化人才技术业务、项目管理和语言培训;特殊资质取证培训等。

企业二级单位:主要负责操作工人的技术交流和操作技能培训;基层单位领导管理技能培训;技术人员技术交流及知识更新培训;基层单位领导及关键岗位人员的HSE知识和技能培训等。

基层生产单位:主要负责全员HSE知识和技能培训等。

在建立职责清晰、规范运作的分级、分类、分层管理模式的同时,我们还必须重视培训管理制度建设,使培训对象选择、培训计划编制、培训协议管理、培训责任追究、培训项目评估等工作规范有序开展。

在培训组织实施过程中,要坚持“人事部门主管、业务部门配合、培训部门实施”三位一体运作机制,要明确人事部门、承办单位、选人用人单位、受训人的职责,充分调动各方的积极性。

3培训工作组织机构的建立

集团公司新一轮重组完成后,部分企业原有培训资源和培训对象分离,隶属不同的企业,特别是工程技术服务企业,原依托的培训资源仍留在油田企业,随着时间的推移,原有培训资源补充、更新与培训需求之间的矛盾会日益突出,培训专业将被提上日程,石油集团公司尽早考虑,系统规划,区域统一。

3.1培训实施机构的建设

为满足石油企业培训工作特点的要求,建议培训机构按三级设置:

集团公司按专业或地域设置若干高级管理、技术人员培训中心,如各地区性培训等,业务上由集团公司直接管理,经费来源由集团公司按事业单位纳入预算管理,全额拨付;考核时不设创收类指标。

下属大的石油企业设立独立的培训中心,突出地域特点和专业化特色,如钻井培训中心等,业务上接受企业人事或培训管理部门的领导,按内部费用单位管理和考核,经费来源纳入企业预算、全额拨付。

规模较大、专业性强、远离企业培训中心的企业二级单位可以建立培训中心或单独的培训管理机构,列机关或机关附属单位编制序列。

3.2培训设备、场地的配备和更新改造

在各级培训中心,凡是需要设备、软件等资产的,不需保持经常更新,特别是技能培训,力争与企业生产实际紧密结合。

3.3培训师资队伍的建设

在培训机构中,除适当配备少量基础类、管理类专职教师外,从事技术、技能类教学工作的不配专职教师。下决心在石油企业建立起一支具有管理、专业技术和操作技能、技术业务知识,并经过培训技能训练的兼职培训师队伍,实现教学与工作实际的有机结合,确保培训工作的实效性。

4培训工作过程的控制

培训过程管理,是确保培训质量的关键,是培训工作中十分重要的环节,需要不断完善、持续改进,为进一步改进培训工作,需要从以下几方面下功夫:

4.1培训需求调查

培训需求调查是培训工作的基础性环节,也是目前的弱点,是今后改进的重点。经过分析,建议培训需求按下列程序进行:培训对象提出培训需求;主管进行审查和沟通交流;企业人事部门审核,重点关注企业的发展方向对人力资源工作的需求、现有人力资源状况,同时要特别关注新兴业务的发展方向。

4.2培训计划编制

编制培训计划必须以培训需求调查为基础,要摆脱“想当然”、“凭印象”的习惯做法。培训计划必须精细、全面,要关注到每一个环节。培训计划一般应有培训项目主管单位和培训实施单位共同编制,同时应当征求主管业务部门、技术负责人的意见,力争实现培训需求和培训资源的有机衔接。

4.3培训设计

培训方法有很多,选择哪一种,对培训质量、培训成本都至关重要。从目前看,集中办班培训是主要方法,但不一定是最佳的方法。我们可以放宽视野、拓宽思路,吸纳先进企业的培训方法,例如:举办专题讲座;到社会专业培训机构培训;由培训者选择培训机构,进行个性化培训等。同时,集团公司应根据石油企业分布范围广、集中培训成本高的实际情况,下决心建立功能齐全、覆盖全部石油企业的“石油企业远程教育培训系统”,通过课件的不断积累和更新,提高培训工作的针对性、节约培训成本。

4.4培训效果评估

培训是福利、是投资,不仅仅是成本,这个观念将逐步被管理者普遍接受。企业投入了大量的培训费用,培训效果如何,给企业带来了什么,必将引起企业各级管理者重视,必将列入培训管理者的议事日程,“人力资本会计”的理念和手段将被企业逐渐应用。培训效果评估应当从两个环节考虑:一方面是当期或近期评估,例如:培训结业考试、培训师资评价、培训机构评价、培训过程管理评价等;第二方面是远期评价,研究制定培训效果评价指标体系,对接受培训者进行分类跟踪管理,通过统计调查、对比分析等方式方法,对培训效果进行系统评估。

5培训工作与激励机制

培训、考核与使用、待遇相结合,是我们多年来倡导的,这种机制的建立,是确保培训工作持续改进的动力和源泉。这种机制,并不能简单地理解为“培训了就要考核,合格了就要使用,用了就要给待遇”。它是一种机制,是一个系统工程,这个机制的效果,可能不宜简单的用“量”来衡量。在人力资源管理过程中,我们必须把人岗匹配、能力评价、业绩考核与培训工作有机结合,努力为每一位优秀员工量身订做培训和人力资源开发计划,通过职业生涯规划管理,用员工的发展促进企业的发展,促使人才强企战略的落地。

6培训工作基础管理

在日常管理工作中,我们经常会提到基础工作、基础管理,培训工作也不例外。在组织实施培训工作中,我们也必须十分重视培训基础工作,确保培训工作规范有序开展,不断提高培训工作质量和管理水平。

6.1建立培训标准体系

在不断完善岗位评价、岗位说明书管理和能力素质分析等岗位管理基础工作的基础上,将石油企业主要岗位、按通用、特殊两类,分别由集团公司、企业组织力量制定《培训标准》,对从事本岗位必须接受的培训内容、培训课时等做出明确规定。

6.2培训教材开发

每个员工的每一次培训都使用企业自编教材,是不可能、也是不应该的。但石油企业也应当结合自身生产、经营和技术特点,编写带有“油”味儿的教材,也是非常必要的。例如80年代的“石油工人培训考核手册”、现行的石油工人培训教材等都发挥了较好的作用。但我们认为,目前的覆盖面不够,有的企业已经自行编制了具有石油特色的管理类、技术类、语言类等丛书,可以进行总结完善并在石油系统推广。另外,可以扩展到石油企业管理丛书和适用于新录人员入厂教育的学习手册。

6.3利用信息管理系统,实现培训档案电子化