成本管理制度论文汇总十篇
时间：2023-02-28 15:28:51
序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇成本管理制度论文范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。
篇（1）
一是国家实行建设工程质量监督制度，即针对工程建设中关系到公共利益的质量问题要求政府组织实施监督，国家实行建设工程监督既有政府进行一般产品质量监督的共性，又有针对建筑工程项目监督的特殊性；二是政府的监督具有强制性，任何单位和部门，任何工程都不能妨碍其执法行为，针对违反水利工程质量法规的行为，政府有权检查并进行处理；三是政府要成为质量监督机构，政府作为依法监督行政和直接的技术责任主体，要始终处于水利工程项目质量监督领导者的地位；四是政府及其委托的监督机构要用科学的方法，将工程产品质量、建筑市场和现场均列入监督清单，实施全方位的监督，实现由单一实物质量监督向建设参与各方质量行为监督的拓展，加强对水利工程项目质量监控力度；五是进行水利工程项目质量监督制度改革要保证其不断完善，促使工程质量不断优化，水利工程项目质量监督改革要稳中求进，监督体系思想不乱，监督机制有条不紊的运行，监督力度不断加强，稳步提高工程质量。
2我国水利工程项目质量监督管理存在的问题
2.1监督管理机构不健全。质量监督管理过程复杂，涉及内容非常多，实际工作量较大，然而目前我国水利工程质量监督机构分水利部总站和流域机构分站以及各省中心站、地区、市质量监督站三级管理，管理体系基本形成，但是缺少专人负责行业管理，监督管理机构功能不完善，不利于其承担起监督质量管理的责任，不利于水利工程项目质量监督管理工作的开展。2.2监督管理的经费不足。目前我国很多水利工程项目质量监督管理的经费严重不足，这样就减少了检测开支以及必要的差旅费开支，不利于开展工程质量监督工作，阻碍了水利工程项目质量监督管理工作的正常运行。2.3监督管理责任划分不明确。虽然在《水利工程质量监督管理规定》中按照分级负责的原则，依旧投资性质划分了职责范围，明确了各级质量监督管理机构的职责，但是由于水利工程建设自身存在的流域性、区域性、地域性的特点，在具体执行中引发了诸多问题，比如说，由于水利工程建设周期长，涉及的相关部门比较多，容易出现权责不明的现象，当水利工程项目出现质量问题时，各部门相互推诿，不利于问题的解决，水利工程项目质量监督管理方面没有良好的长远规划，不利于水利工程项目总体质量的提高。2.4质量监督机构性质存在模糊性。目前质量监督机构由质量监督机构与其他机构合署办公的“松散形式”组织，且职员基本是兼职，也有“专职形式”的质量监督机构。前者因职能规划不清晰，职员不能深入了解，后者需要考虑经费的问题，否则就难以持续和发展，难以体现质量监督机构的权威性。2.5水利建设项目质量监督管理的作用和地位未得到足够。重视首先，由于缺乏对工程质量监督的认识，将质量监督机构和被监督单位之间的关系理解为雇佣关系或者是合同关系，不重视水利建设项目质量监督的作用和地位；其次，部分人不理解质量监督的概念，将质量监督与质量检测混淆。
3提高我国水利工程项目质量监督管理质量的建议
篇（2）
二、成本核算管理的发展情况变化
（2012年新医院财务制度前成本核算管理简称“旧”，2012年后简称“新”）
1.核算对象范围的发展
旧：核算对象简单分为院部成本和科室成本。医院成本核算仅限于院级成本及临床、医疗技术等科室级成本。新：随着成本核算的精细化发展需求，根据核算对象的不同，成本核算分为科室成本核算、医疗服务项目成本核算、病种成本核算、床日和诊次成本核算。在以上述核算对象为基础进行成本核算的同时，开展医疗全成本核算，将财政、科教项目补助支出所形成的固定资产折旧（非支出类）等纳入成本核算范围，而在旧制度前财政、科教等专项补助支出并未纳入。医疗服务项目成本核算是以各科室开展的医疗服务项目为对象，归集和分配各项支出，计算出各项目单位成本的过程。核算办法是将临床服务类、医疗技术类和医疗辅助类科室的医疗成本向其提供的医疗服务项目进行归集和分摊，分摊参数可采用各项目收入比、工作量等。病种成本核算是以病种为核算对象，按一定流程和方法归集相关费用计算病种成本的过程。核算办法是将为治疗某一病种所耗费的医疗项目成本、药品成本及单独收费材料成本进行叠加。诊次和床日成本核算是以诊次、床日为核算对象，将科室成本进一步分摊到门急诊人次、住院床日中，计算出诊次成本、床日成本。
2.科级对象类别划分的发展
旧：临床服务类、医疗技术类和行政后勤管理类成本。新：除上述类别，新制度增加了医疗辅助类科室、药品供应类科室成本。临床服务类科室指直接为病人提供医疗服务，并能体现最终医疗结果、完整反映医疗成本的科室；医疗技术类科室指为临床服务类科室及病人提供医疗技术服务的科室；医疗辅助类科室是服务于临床服务类和医疗技术类科室，为其提供动力、生产、加工等辅助服务的科室；行政后勤类科室指除临床服务、医疗技术和医疗辅助科室之外的从事院内外行政后勤业务工作的科室。
3.科室成本的归集形式的发展变化
旧：直接成本一般是指科室直接发生的成本费用，如人力成本、药品成本、材料成本、公务成本等，间接成本包括能耗类公摊成本和管理成本、医技成本等转移成本；新：直接成本除科室直接发生的成本费用外，能耗类如水、电、气等日常运行费用也作为直接成本，间接成本包括非本科室发生的分摊成本等。成本核算部门按照规定标准、格式及报送程序要求，各成本统计科室及时报送核算部门，将支出直接或分配归属到耗用科室，形成各类科室的成本。成本按照计入方法分为直接成本和间接成本。直接成本是指科室为开展医疗服务活动而发生的能够直接计入或采用一定方法计算后直接计入的各种支出。间接成本是指为开展医疗服务活动而发生的不能直接计入、需要按照一定原则和标准分配计入的各项支出。
4.科室成本的分摊模式的发展
旧：原科室成本分摊采用二级分摊模式，管理科室向医技分摊，医技再向临床科室分摊，最后形成科室及院级全成本。新：新医院会计制度的管理费用不向临床医疗进行分摊，但在成本核算制度中，管理科室成本、医辅成本、医技成本等各类科室成本本着相关性、成本效益关系及重要性等原则，按照分项逐级分步结转的方法进行分摊，最终将所有成本转移到临床服务类科室，也称“四级分摊法”。先将行政后勤类科室的管理费用向临床服务类、医疗技术类和医疗辅助类科室分摊，再将医疗辅助类科室成本向临床服务类和医疗技术类科室分摊，最后将医疗技术类科室成本向临床服务类科室分摊，分摊后形成门诊、住院临床服务类科室的成本。
5.间接成本分摊方法的变化
旧：原有管理科室成本分摊一般是以人数作为分摊标准，医技科室以其临床在医技科室的执行收入作为基数。如某临床科室分摊医技科室超声科成本=该临床科室超声科收入/全院临床科室发生的超声科总收入*超声科成本新：新成本管理分摊方法更具体化、更多样化。管理科室向医辅类科室、医技科室、临床服务类科室分摊参数可采用人员比例、内部服务量、工作量等。如回访办公室、病案室成本，可按“出院病人数”分摊到临床科室；医疗辅助类科室成本向临床服务类和医疗技术类科室分摊，分摊参数也可采用人员比例、内部服务量、工作量等，如住院结账部门成本，可根据出院病人数或床日数分摊、如中央空调成本可根据房屋占用面积分摊；医疗技术类科室成本向临床服务类科室分摊，分摊参数可采用工作量、业务收入、收入、占用资产、面积等，分摊后形成门诊、住院临床服务类科室的成本。
6.成本核算系统与财务管理系统的相关性情况
旧：原有成本核算管理软件是以财务管理系统数据产生后月末一次导入成本系统。新：新成本核算系统解决财务系统的信息孤岛问题，通过建立成本核算明细收支项目与会计科目的对照关系，实现会计核算与成本核算并轨作业（由成本核算系统生成记账凭证底稿供会计核算调用），确保成本核算与会计核算数据的一致性，实现授权范围内数据资源的充分共享，并能有效地与HIS（医院管理信息系统）对接，能够对成本数据进行实时监管分析。
7.意义与作用的升级发展
旧：原来医院成本核算为“核算”而核算，院级和科级成本只涉及人力成本、药品、卫生材料成本等直接成本，管理费用只进行简单分摊，其成本无法真实反映各核算单元的资源消耗和利用效率。新：⑴利用项目成本、病种成本进行结构等趋势分析、保本分析，在项目成本核算的基础上按规范的临床路径和实际路径归集单病种成本，进行单病种的收支余分析，为单病种收费提供依据，找到开源节流的着力点，进而为医院整体发展、决策提供有力的参考数据。⑵利用成本核算的成果建立优化医院的绩效考核方案和流程，实现绩效核算的流程化和程序化。⑶以医院全成本核算基础数据为起点，通过经营分析系统向医院管理者和相关管理人员提供实时的经营分析查询和分析。⑷成本核算与医院预算管理、内控管理相结合，促进医院财务管理从事后核算向事前预测和预算，事中监督和控制，事后分析与考核的全面科学管理的转变。
篇（3）
医院成本主要由院级成本、科级成本、单病种成本和单项成本组成，因此医院在成本核算过程中应以核算科室成本为基础，逐步开展项目成本、病种成本、医疗全成本和医院全成本核算。科室成本的核算过程主要是指将科室作为核算的对象对医院业务活动所产生的各种费用进行划分和归类。科室成本核算作为医院成本核算的基础，其关键环节是将医院的行政后勤、医辅、医技和临床合理划分为四类核算部分。为了保证医院成本核算能够在每个核算部分中得以落实，必须将整个医院的成本控制目标通过有效分解到每一个部分中，从而对每个成本核算部分的经济责任加以明确和落实。科室成本又分为直接成本和间接成本，其中直接成本主要是科室本身产生的各种费用支出，并且将产生的费用支出直接计入或者通过应用内部服务价格等方法计算后计入到科室成本之中的成本；而间接成本主要是指临床和医技科室必须分摊的其他科室费用而产生的成本，间接成本在计入科室成本之前必须按照“收益和负担”原则及相应标准对其进行合理分配。医疗项目成本核算是在科室成本核算基础上产生的，它所核算的对象是各个医疗服务收费项目（收费卫生材料和药品成本除外）。与科室成本雷同，医疗项目成本费用也由两部分组成，分别是直接计入医疗项目成本的直接费用和按一定标准分摊之后计入医疗项目成本的间接费用。为了使医疗项目成本核算更加科学，医院一般都会使用作业成本法对直接费用进行集中归类，使用成本动因方法对间接费用进行合理分配，实现对资源消耗过程的追踪。病种成本核算过程主要是针对已经出院的病人在住院期间为了治疗某病种而形成的医疗项目成本、药物成本和单独收费材料成本的综合过程。如果在核算过程中对病人住院期间可能接受的治疗流程进行充分考虑，那么这种成本核算就是以临床路径为基础的病种成本核算，在病种临床路径明确之后，便可以对病种标准成本进行简单而合理的计算。其计算过程包括三个步骤：首先，通过对项目成本进行核算来确定各病种成本项目的加权平均，从而得到病种成本核算的基数；其次，参照临床路径来修正病种成本核算的基数；最后，依据DRGs分组标准来修正成本核算数据，最终得出病种成本核算的精确数据。
（二）基于成本效益分析，实施成本可行性论证
医院要想有效降低成本，必须找出各种成本核算产生不同结果的原因。一般来说，医院可以通过参照科室实际情况，运用趋势分析、结构分析和量本利分析等成本分析方法对产生差异的原因进行确定。这就需要医院通过建立和完善年度成本分析报告会制度，对整个医院的成本核算进行总结，对科室成本方案进行分析，对下一年度医院和各科室降低成本、提高效率提出指导性建议。除此之外，医院还应从投入成本的角度出发，以最低成本和最高效益作为分配原则，在分配过程中进行不断论证，在投入和产出的全过程中分析成本的必要性和科学性；在对成本投入进行预测时，应该将量本利分析方法和预测技术进行有效结合，以此明确成本投入的业务量和在投入与产出过程中必须控制的目标业务量和目标业务收入。在医院资产中，医疗设备的价值是其重要组成部分，甚至占了医院总产值的50%，而医疗设备产生的各种经济收益占医院总收入的50%以上。因此，为了避免医疗设备的成本浪费，医院必须对大型医疗设备购置进行科学论证。要想提高医疗设备购置的投资效率，医院必须对设备购置进行规范管理并做到以下几点。
1．在购置设备之前，申请科室应该对需要购置的设备进行充分考察，确定设备在质量上和技术上的可行性和先进性及这些设备在全国的分布情况等。
2．对科室之间的信息传递和交流机制加以完善，这样便可确保在设备购置的论证过程中参与设备购置的小组能够充分收集各方面的信息，从而进行准确的决策。
3．为了提高评价的准确性，在评价过程中需要根据实际情况运用保本分析法、投资回收法、利润现值和投资额比较法。除此之外，在必要的情况下还可以采用净现值法对成本投资进行评价，只有对资金流量的时间价值进行充分考虑，才能合理反映项目投资的价值。
4．设备使用一段时间后可以对设备的运行情况进行综合评价，评价的结果可以为以后医疗设备的购置提供相应的参考。成本效益分析作为医院大型医疗设备购置的重要依据，也是在实践基础上对引进项目的实际效果和预期目标的科学验证。因此，在医疗设备购置中采用这种分析方法不仅可以提高设备的使用效率，也可以在一定程度上提高投资的回报率。
（三）依托HRP信息整合平台，实现成本管控的精细化
随着信息网络技术的快速发展和广泛应用，医院成本核算也应该跟随时代的进步实现核算的网络化，通过利用计算机技术和网络终端实现成本核算数据的自动收集、存储分析和共享。现阶段，我国多数医院的信息系统都是以医疗环节为核心的前台业务系统，通过这一信息系统的监理，科室可以获取相应的开单收入和执行收入的信息（行政后勤科室除外），但是系统与系统之间是相互独立的，在系统内部无法分享其他信息系统的业务数据，并且各模块之间的业务关联是通过定期纸质报表或相关系统中导出的电子数据传递来实现的，在实际运用中会给财务统一管理带来一定的困难。为了解决这一难题和弊端，医院必须对成本核算单元、信息系统、会计核算系统的数据接口进行合理划分。如今，为了更加科学地管理人财物、医教研和护药技，医院应该借鉴现代管理理念和程序，对已经存在的信息资源进行整合，构建医院各系统之间信息共享的医院资源计划系统，即HRP系统。该系统平台应该以经济管理为主线，其中主要包括以下平台：用以管理财务的全面预算管理平台；用以成本核算体系的财务管理平台；用以物流供应的物资管理平台；用以成本核算部分的资产管理平台；用以成本预算、核算、监管和决策的分析平台等。通过这些系统管理平台的构建，医院可以实现财务业务的一体化管理，并且通过这些系统管理平台之间信息系统的连接和统一成本核算平台的构建，医院也可以实现成本管控的数字化。
篇（4）
1 概述
在面对复杂多变的经济环境以及日益激烈的市场竞争时，房地产业正从过去本地开发、粗放式经营等模式向资源集中化、产业规模化、专业集约化、异地扩张化转变。房地产企业的管控手段也发生着相应的深刻变化：集团化运作、人才队伍职业经理化和专业化，管理信息化等。因此为适应企业盈利空间变化及持续发展的需求，规范化、标准化、制度化的成本管理体系是房地产企业的必然选择。
2 推行房地产企业成本管理制度标准化建设的意义
2.1 定义和内涵
根据2015年6月的国家标准《标准化工作指南》（GB/T 20000.1-2014）中对“标准”（Standard）及“标准化”（Standardization）的定义，结合房地产企业成本管理的实际需求，房地产企业成本管理制度标准化即是通过制定和完善企业开发、运营全过程的各项成本管理制度，形成规范化、标准化和程式化的制度文件和操作流程体系，包括投资融资管理制度、成本计划管理制度、招投标管理制度、合同管理制度、工程变更管理制度、供应商管理制度、甲供材料及甲控项目成本管理制度、成本档案管理制度、预算结算管理制度等。
2.2 意义与目的
对房地产企业成本管理制度推行“标准化”，就是实施基于成本管理和控制的、适合企业实际情况、运营能力和市场需求的、可以进行重复运用的、独特的、相对固化的成本管理制度体系，是房地产企业管理制度的重要组成部分，其目的是为了明确成本管理目标、优化成本管理流程、降低成本管理费用，提高成本管理效益，促进企业健康、持续发展。
2.3 构建的原则
（1）适度合理。房地产企业在进行成本管理制度体系的构建过程中，受到企业经营规模、管理水平、决策能力等现实情况和因素的限制，不同的企业对体系的定义、适用范围和程度具有个体差异，不可能一成不变，也不应该“大干快上”，需要遵循适度合理的原则，结合企业的实际情况和战略发展规划，详细规划，分步实施，及时反馈和改进。（2）全面整合。房地产企业进行成本管理，就是要对成本形成的全过程、影响成本变化的全费用要素、参与成本管理的全部员工等进行全面的管理和控制。成本管理制度体系作为企业管理制度的重要组成部分，需要完善自身各层级、各方面和各阶段的系统整合，还需要和其他的管理制度体系（如生产、销售、财务、人力资源等）相协调，实现企业整个管理制度体系的组织整合和优化，以实现企业管理系统的协调统一，提升企业的管理水平。（3）统一规范。房地产企业成本管理制度需要成本管理标准的支撑。制度规章通常没有严格的格式要求，而管理标准是对管理流程、业务架构的“格式化”。即要遵循统一的管理体系和机制，形成内容标准、流程规范、职责明确的管理要素固化“标准”。（4）权责利相结合。房地产企业的成本管理要真正落到实处，就必须严格按照各个成本责任主体的职责，贯彻落实权、责、利相结合的原则。即全体员工应享有与工作权限相关的成本开支权利，同时负有相应范围内的成本管理责任，分享对应的成本管理成果为企业实现利润的得益。通过规范不同岗位成本管理的工作职责和权限，才能做到责有所归、权有所属、利有所享，避免人员、部门推诿的情况，提高管理执行能力。
3 房地产成本管理制度标准化系统工作程序
房地产成本管理制度体系标准化是一项系统工程，需要制定相应的工作程序，逐步开展。
3.1 设计策划阶段
为建立符合企业实际情况的成本管理制度标准化体系，首先要明确企业开展成本管理标准化的范围，以及最终要达到的成本管理目标。房地产企业管理层和成本管理人员要全面完整地了解管理制度、标准化的定义和内涵；分析评估企业成本管理现状，找出存在的主要问题和漏洞；预估制度化、标准化可能给企业带来的作用和影响，决策是否需要进行制度化、标准化的成本管理；一旦决定实施，就要明确系统构建的标准和推进的方向。对于初次进行成本管理标准化应用的房地产企业，可以优先对生产成本管理，如对工程招投标、合同管理、供应商管理、成本档案管理等制度进行标准化应用，再对营销管理、费用管理等制进行标准化，完善企业全面预算管理制度化标准体系。
3.2 部门试点阶段
部门试点是一个科学的PDCA（计划-执行-检查-行动）循环管理改进程序。在制度体系设计策划完成后，选取那些在企业成本管理流程中占有重要地位、成本管理问题较为突出的部门，如工程部、成本合约部、设计部等，进行制度标准模版的应用和工作流程的试点运行。通过试点实际情况，综合分析评价制度标准体系设计是否满足成本管理需求、工作流程是否运行顺畅、执行效果是否达到预期管理目标。
3.3 优化改进阶段
经过试点部门对制度标准体系的实施、修正和完善，初设标准体系已可基本适应企业成本管理需求。下一阶段可在企业范围内全面开展制度的推行和实施，同时保持对新出现问题和偏差的及时评估、反馈和优化。根据阶段性研究和运用，通过信息化系统的应用，实现成本管理系统业务流程的动态联动。
3.4 制度标准固化
标准固化阶段是对房地产企业成本管理制度实施情况的评估和总结，是要形成统一的制度体系，制定统一的操作模式和管理流程，编制统一的标准文件，并进行模式和制度固定。
4 房地产成本管理制度标准化的实施要点
4.1 强化企业全员的成本管理意识
房地产企业成本管理制度标准化的实施效果是由制度体系的实施者――全体员工对标准化的认识所决定的。房地产企业成本管理制度标准化实施落实的关键在于成本计划拥有广泛的群众基础和集体认同，需要员工的有效执行，这就需要企业加强标准化制度的宣传，提高全体员工参与成本管理的积极性和主动性，提高全体员工的成本管理素质和专业技能，促进成本管理制度落实。
4.2 平稳推进新旧制度体系的融合和过渡
房地产企业成本管理制度标准化不是对原有成本管理制度体系的推倒重来，也不是一味对标杆房地产企业成本管理制度体系的生搬硬套，而是在公司现有的制度体系的基础上进行优化完善和改进整合。首先，要对国家、地方法律规范和通用制度标准的整理，积极完成制度标准的编制工作，努力将企业制度标准与国家先进成本管理制度标准接轨。其次，做好成本管理制度标准的实施宣贯与新旧制度的过渡。在体系建立和完善的过程中，充分考虑企业各个层级、各个部门和外部相关单位的横向、纵向关系，根据房地产企业成本管理的目标要求和实际情况，建立和完善企业成本管理制度标准化体系。
4.3 完善管理制度配套机制
房地产企业成本管理制度标准化的顺利实施还需要相关配套机制的配合。房地产成本管理制度标准化体系既要符合国家省市法律法规，围绕企业的战略管理目标，适应企业生产、经营、发展过程中的实际情况和各项需要，并根据市场和企业的发展变化及时调整，不断优化改进，形成科学合理发展的成本管理制度标准化体系。一是要在匹配企业管控模式的基础上采用相适应的成本管理组织层级和架构；二是要基于企业成本管理水平和目标规划不同层级的成本管理职责，明确责任体系，形成成本管理制度和细则；三是根据组织边界、业务分工，设计优化成本控制流程和操作程序，提高成本管理的应用性；四是完善成本管理责任制及监督考核奖惩机制。
5 结束语
房地产成本管理制度标准化最终目标是通过标准化流程和管理模式来提升企业管理水平，生产标准化的产品和精细化的服务，实现企业的复制、扩张和发展。这一标准体系的建立和制定是艰巨复杂的系统工程，但这只是基础，关键在执行标准，落实到实际工作中去，真正转化为成果。
参考文献
篇（5）
简单地说，利润是收入和成本的差额，所以企业在追求收入的增加的同时，也要注重对成本进行控制，这样才能取得客观地利润。企业如果欲取得良好的经济效益，就要不断在生产经营中寻找降低成本的途径，这是市场经济中任何企业取得生存发展空间的基础。
一、我国的企业工业成本控制存在的缺陷
（一）我国的企业缺少成本控制的观念
很多企业没有意识到成本控制对企业来说具有多大的重要性，他们把成本控制作为一件可有可无的事情，成本控制的意识和观念在企业中几乎不存在，这种思想观念上的忽视直接反映在企业的管理制度和内部控制制度的建立上，成本控制制度一直被企业边缘化，这势必会影响企业的长期发展。
（二）成本控制观念的淡薄导致了成本控制制度设计的不完善
成本控制本身并不是受到企业和员工所喜爱的一件事，它需要企业进行制度的规定和强制来保证成本控制的实施，但是根据笔者的调查，目前我国无论是大型企业还是中小型企业都存在不同程度的成本控制管理制度匮乏和缺失，有的企业根本没有成本控制制度，而有些企业虽然设计了形式完美的成本控制制度，但是执行的时候却将之变成一纸空文，这种情况下员工自然没有动力进行成本控制，企业上下工作松散、资源浪费，成本管理遭受到严重的威胁。
（三）成本控制制不能和企业实际的成本管理需求相契合
有一些企业虽然设计了成本控制制度，但是成本控制管理制度却不能和企业实际的成本管理需求相契合。成本控制是一个贯穿企业生产经营始终的过程， 但是很多企业没有意识到这一点，这种情况下的成本控制制度就偏离了成本管理的实际需要。比如说，有的企业注重其产品生产过程的成本控制却忽视在营销过程中的成本控制，有的企业注重产后的成本控制却忽视了事前控制的重要性，这都是成本控制以偏概全、忽略重点、效率偏低的表现。
二、加强工业成本控制的对策研究
针对我国企业成本控制存在的缺陷，企业应该从问题的根本出发，探索有效成本控制的途径和对策，为提高企业的经济效益而不断探索。
（一）企业应该使成本控制的理念在企业中得到树立
在企业管理的方方面面都要树立成本控制的观念，将成本控制作为企业管理的一项重中之重，不管是财务管理还是企业管理，成本控制都是最根本的和最终的目的。企业应该给全体的员工灌输成本管理的重要性观念，让成本控制成为从管理层到一线职工之间共同的追求和奋斗的方向，把成本控制各企业各个部门和每一个员工的工作绩效联系起来，让员工有动力、有积极性地区参加到成本控制活动中，为成本控制的实施创造良好的条件。
（二）成本控制管理制度应该完善起来
企业应该促使企业内部管理实现科学化，给成本控制的各个环节和各个方面都建立起相应的规章制度。成本控制制度建立起来之后仍然需要人的贯彻和执行，企业应该秉承人本原则，让员工为了控制成本而不断开拓和努力。成本是在工业企业进行各项业务活动的过程中形成的，各项业务本身以及业务之间的衔接都会对成本的大小产生重要的影响，所以成本控制管理制度应该事无巨细，落实到全部的业务领域之中，涵盖所有影响企业成本高低的业务内容。与此同时，成本控制管理制度还应该和企业经营的主要业务相契合，对业务活动的成本控制具有推动作用。成本控制管理制度中还应该将成本控制和领导层和员工的绩效考核联系起来，这样领导层和员工才能倾尽全力执行成本控制管理制度。
（三）预算是成本控制最重要的辅助手段
全面的预算管理可以让成本控制获得长远的发展空间。从产品的筹划阶段一直到产品的生产、销售和售后服务阶段都要进行预算管理，预算可以给企业的生产经营一个大致的参考和标准，在企业的生产经营过程中如果出现了实际成本和预算数据的差异，我们应该具体问题具体分析，找到实际和预计之间差异产生的原因，并提出相应的整改措施。预算按照时间长度可以分为年度预算、季度预算和月度预算，通过逐步的控制实现对成本的控制，达到成本控制的最终目标。预算管理和成本管理之间应该做到相互呼应和辅助。
（四）企业在这种财务管理工作的同时也要注重成本会计工作的力度
作为衡量成本控制工作的一种最重要的手段，成本会计工作应该得到企业的重视。成本会计的理论知识在时代的变迁和经济的不断发展过程中会发生很多变化， 企业应该最新成本会计理论知识的研究，将成本电算化工作贯彻到底，加快成本信息的反馈机制，使得企业的业务能力得到增强。为了适应现代成本会计的发展，必须完善成本会计的组织，建立和健全成本会计规章制度，实行全方位、全过程、全员管理成本，提高全员成本意识和素质。
总之，成本控制应该在整个工业企业内部自上而下得到贯彻和实施，树立成本控制理念，建立完善的成本控制管理制度，做好全面预算管理工作，以成本会计工作区完善成本控制工作。
参考文献：
[1]杨向阳.工业企业降低成本的意义和途径[J].水利电力机械.2003
篇（6）
前言
地质勘查工作是一个投资风险比较大、投资回报率极低的生产行业，也可以说，地质勘查施工项目的投入与产出是毫无规律可言的。因此，在开展地质勘查施工项目的过程中，如何对地勘项目的生产成本进行科学管理和有效控制是一件关系地勘单位生存与发展的重要工作。只有注重加强地勘单位的科学化管理水平，运用现代化经济管理手段优化项目管理成本、建立成本控制体系，才能提升在同行业内的市场竞争力。
一、地质勘查施工项目成本管理与控制的准则分析
地质勘查施工项目的成本管理与控制的目的，就是要降低地勘单位的作业成本、增加收益结余，以此参与激烈的市场竞争、寻求生存发展。为达到这一目的，在对地质勘查施工项目进行成本管理与控制工作的过程中，首先需要遵循一定准则。如果不遵循相关准则，那么地质勘查工作的开展将会失去平衡，更无盈余可言。
（一）成本最低化原则
成本最低化原则是首先需要遵循的准则。什么是成本最低化原则呢？就是在对地质勘查施工项目的成本进行控制的过程中，需要采取一切合法的、符合规定的措施去降低地质勘查工程的成本,这就是所谓的成本最低化原则。地质勘查施工项目工作的开展是一项投资比较高的项目，在进行成本管理与控制工作的过程中，必须要对总体的成本进行有效的控制与管理，因此，制定了地质勘查施工项目成本控制与管理的最低化原则，目的就是尽可能的降低这项工作开展所需要的成本，并且对整体工作的收益进行调控。
（二）全面控制成本原则
全面控制成本原则也是在对地质勘查施工项目进行成本控制与管理的过程中需要遵循的准则之一。全面控制成本原则包含有两方面的内容：一方面是指对施工过程的全面控制与管理。从地质勘查施工项目的前期预算到施工过程中的种种特殊情况，以及对地质勘查施工项目的后期总结都需要进行全面的成本控制与管理；另一方面是指对人的全面管理。在对地质勘查施工项目进行成本控制与管理的过程中，上到地勘单位的高层管理人员，下到执行任务的工程技术员工，都需要参入全面的成本控制与管理。
（三）动态控制原则
动态控制原则也是开展地质勘查施工项目成本管理与控制的主要原则之一。在对这项工作的成本进行管理与控制的过程中，由于地质勘查施工项目存在的不确定因素过多，以及施工条件比较恶劣，使得地质勘查施工项目的成本在施工过程中会产生相应的动态变化。所谓的动态控制原则指的就是对地质勘查施工项目施工过程中的动态变化进行合理控制，使地质勘查施工项目成本控制在允许的范围内波动，从而使得地质勘查施工项目的整体成本并不会发生较大的变化。
二、地质勘查施工项目成本管理与控制的问题分析
由于地质勘查行业过去长期处于计划经济体制下，形成了以完成生产任务为主要目的的生产导向观，市场竞争意识不强、缺乏成本管理观念，在地质勘查施工项目成本管理过程中存在诸多问题。
（一）过去计划经济体制诟病，地勘单位市场意识不强
一直以来,地质勘查单位都是全额或差额拨款的事业单位性质，其生产经营活动的经费来源主要依靠财政统一安排和划拨，市场化程度较低，竞争意识不强。虽然近年来，地质勘查单位逐步完成了事业单位分类改革，积极谋求市场发展，但多年在计划经济体制下地勘单位已经形成了惯性思维,经营管理模式更注重以生产为导向，以按期完成生产任务为主要目标，较少考虑生产经营成本和剩余价值的多少。
（二）管理层知识结构单一，成本管理与控制的意识较低
对地质勘查施工项目的成本进行有效的管理与控制，可以很大程度的降低地勘单位的投资风险，并且有助于经营管理过程中的法律风险规避。地质勘查施工单位的成本管理与控制要从管理层做起，从成本管理的角度出发，建立一套成本管理的激励和约束机制。但是，在实际生产经营过程中，地勘单位的高层管理人员大多数是从生产一线的工程技术人员成长起来的，而非经济管理专业出身，对财务知识的了解较少，因此，管理层对项目成本支出的控制意识较低，使得这项工作的开展存在很大漏洞与问题。
（三）责任不清工作脱节，成本管理与控制的执行力偏低
一般地勘单位只是简单地把项目成本管理工作交给单位的财务部门去负责，更多地关注于项目完成后的“事后核算”，而忽略了“事前计划”和“事中控制”。虽然在项目实施过程中都配有预算员、核算员，但关于成本管理与控制工作没有明确的责任划分和绩效考核，导致责任不清，工作推诿，财务、企管、计划等部门工作脱节，使得项目成本管理与控制工作只是一个话题，没有得到足够重视，成本管理与控制的执行力度偏低。
（四）管理制度不完善,缺乏健全的成本管理与控制体系
管理制度不完善,缺乏健全的成本管理与控制体系，也是开展地质勘查施工项目成本管理与控制工作的主要问题之一。由于过去计划经济体制等历史原因，大多数地勘单位多年来形成了以生产为导向的经营管理模式，在实际生产过程中，很多经营管理制度形同虚设，不重视成本管理理论研究，成本管理与控制的尺度因人而定，项目管理工作太过随意，缺乏健全的成本管理与控制体系。然而完善的管理制度是开展成本管理与控制工作的有效保障。如果在开展地质勘查施工项目成本管理与控制的工作中，缺乏完善的管理制度，就如同人缺少了大脑，工作将无法正常运转与开展。
三、更好的开展成本管理与控制工作的几点建议
（一）加大宣传倡导，强化全员成本意识
加强地质勘查项目成本管理与控制工作的最终目的，是为地勘单位创造更多的剩余价值，提升市场竞争力。然而，地勘单位注重质量管理、提升成本意识，不是个别管理人员或某个项目部的行为，这项工作需要全员参与。要从单位长远发展的战略高度，大力倡导成本管理观念，通过开展业务培训、完善管理制度、制定绩效考核目标等，在地勘单位营造一个良好的内部发展环境。将成本意识融入到地勘企业的内在文化建设中，逐渐成为全体职工的自觉意识，形成全员参与的共识。
（二）完善管理制度，建立成本管理与控制体系
地勘单位建立完善的管理制度，可以为地勘项目实施过程中的成本管理与控制工作的顺利开展提供相关依据，确保各个环节有效运转。然而，制定一套完善的地质勘查施工项目的成本管理与控制体系是一件非常困难的事情，因为地质勘查施工项目在开展的过程中，由于受自然环境等施工条件的影响，会导致出现许多不可预测的因素，这会在很大程度上考验管理制度的可行性。具体可以从以下几方面入手：一是需要对地质勘查施工项目的全过程拥有一个详细、全面地了解，为各环节制度的制定提供一定的基础信息；二是需要对以往地质勘查施工项目中有关成本管理与控制工作的开展情况进行认真梳理、分析和总结，找出存在问题的根源；三是了解地质勘查施工项目成本管理与控制的工作规划，制度的制定需要与地勘单位的长远规划相匹配；最后，就是制定并完善相关管理制度，建成成本管理与控制体系。特别注意的是，管理制度在执行过程中，应该根据实际情况进行必要的调整、补充、修改与完善，从而使得管理制度更好地服务于地质勘查施工项目成本管理与控制工作的开展。
（三）严格过程控制，注重质量管理
如前所述，由于地质勘查项目施工过程中存在的不确定因素较多，使得施工项目的成本在实际发生过程中会产生相应的动态变化，开展地质勘查施工项目成本管理与控制工作要遵循动态控制原则，严格过程控制，把握每一个环节的施工质量。完成一项地质勘查施工项目，所涉及的生产工种和部门众多，这需要各部门、各专业技术人员的协调配合，测量、物探、化探、槽探、钻探、地质、化验分析等，每个环节的生产数据都会影响整个项目的施工质量。因此，在地勘项目施工过程中，要对照项目成本管理与控制体系的各项管理制度和考核标准，进行动态监测，发现问题及时纠正，把地质勘查施工项目成本控制在允许的范围内波动，使得地质勘查施工项目的整体成本并不会发生较大的变化。
（四）强化责任落实，建立监督检查机制
只有加强项目成本管理与控制工作的执行力度，才能确保此项工作取得实效，具体可以从以下两方面提升项目成本管理与控制工作的执行力度。一方面，需要建立专门的项目成本管理与控制工作的组织机构，层层落实生产管理责任，将成本管理与控制工作具体化、目标化、责任化。每一环节都落实到具体责任人，将成本控制与绩效考核挂钩，不仅可以调动职工的工作热情，还能大大提升项目成本管理与控制工作的执行力度。另一方面，需要建立相应的监督检查机构，对项目成本管理与控制工作的开展效果进行全面的、详细的审核，找出工作开展过程中的优势与不足，发现问题及时改进，全面加强成本管理与控制工作的执行力度，保障地质勘查项目的顺利完成。结语地质勘查施工项目成本管理与控制，对于整个地质勘查施工项目的开展都起着至关重要的作用。可以说它在某种程度上影响着地质勘查施工项目的最终成果与收益。因此，地勘单位对地质勘查施工项目的成本进行管理与控制是一项非常重要的工作。虽然现阶段各地勘单位对于开展项目成本管理与控制工作的认识程度还不是很高，在开展过程中还存在着诸多问题，但随着地勘经济管理理念的逐渐成熟，这项工作的开展将会更加的顺利，取得更高的成效。
参考文献：
[1]陈耿.浅谈地质勘查项目的成本管理[J].广东科技.2012(03)
[2]程富强.地质勘查项目施工成本管理研究[D].中国地质大学（北京）硕士学位论文，2009
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一、现阶段国有企业施工项目成本管理存在的主要问题
1.项目成本意识薄弱。推行项目经理负责制,可以促使项目经理及管理人员提高成本管理意识,并采取有效措施,不断降低项目成本,提高企业整体经济效益。但是,项目经理与相关管理者成本管理意识不强。在项目经理部,往往表面上看起来分工明确、职责清晰、各司其职,但是缺乏全员的成本管理思想。如技术人员只负责技术和工程质量,为保证工程质量,采用了可行但不经济的技术措施;工程组织人员只负责施工生产和工程进度,为赶工期而盲目增加施工人员和设备等,这些必然会造成成本增加。项目经理成本意识比较淡薄,不少施工项目开工前没有编制项目成本计划,即使编制了,也常常没有重视施工组织设计中的降低成本措施。项目经理关心利润,但是对成本开支的情况较少过问。有的缺乏健全的规章制度,管理基础工作不落实,如领料无限量,用工无定量,费用开支无标准等,导致成本管理失控,以致出现亏损时找不出问题的关键,更无法“对症下药”,致使企业效益下滑。 成本管理和控制体制不健全。企业在实施工程项目管理中普遍存在项目经理的“责、权、利”不落实,工程项目各部门、各岗位没有具体、明确的成本管理责任,难于考核其优劣,没有真正将项目成本与项目管理人员的经济利益挂钩,没有形成完善的责权利相结合的成本管理体制的情况。没有执行授权批准制度或授权不明确,使权利过于集中,而缺乏监督。由于受体制的制约,在项目经理的聘用方面,没有建立竞争上岗,末位淘汰的用人机制,而是采用按照领导意志,指派项目经理的做法。也没有对项目经理的权利进行有效的制约和监督,出现了项目经理权利过大,无人进行监督的现象,给项目管理带来了风险。因此,项目管理人员往往是满足于产值、进度、质量、安全等方面指标的完成,对直接关系到成本费用高低的人工、材料、机械使用等方面的节约控制关心较少。即使上级部门强令其开展成本管理,项目经理及工地管理人员也是被动消极的,流于表面形式的比较多。
3.缺乏对项目实施全过程的成本控制。项目成本管理应当不仅仅包含成本核算,作为事后控制主要内容的成本核算只对实际发生的成本进行记录、归类和计算,反映实际执行的结果,并作为对下一循环成本控制的依据。由于建筑工程的生产过程具有一次性的特点,成本的管理重心应当移向事前的预控和事中的过程控制。当前,许多施工企业对项目的成本管理缺乏事前控制和施工过程中的管理,仅仅在项目结束或进行到相当阶段时才对已发生的成本进行核算,显然已经为时过晚,成本控制的效果可想而知。
4.项目成本会计核算存在的问题。一是各施工项目成本中心对成本和利润的核算存在一些问题;二是成本核算所需的一些基础工作较为薄弱;三是分部分项分包成本核算存在的问题:有些施工项目成本中心对一些分部分项分包工程不及时办理决算,而款项的往来都是通过预收或预付来完成,致使有些工程不能真实反映其利润。
二、如何做好国有企业施工项目成本管理
1.明确施工项目成本内容。施工项目成本是建筑企业的主要产品成本,一般以项目为单位工程作为成本核算对象。施工项目成本是使施工项目达到质量优、效率高、工期短、消耗低、安全好、效益高等目标经济效果的综合反映,它是全面地反映建筑企业施工经营管理工作的一个综合性指标。施工项目成本是指建筑企业以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所耗费的生产资料转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值的货币形式,也就是某一施工项目在施工中所发生的全部施工费用的总和。具体包括所消耗的主要材料、结构件、其他材料;周转材料的摊销费;施工机械的台班费或租赁费;支付给施工工人的工资、奖金以及项目经理部(或分公司)等一级组织在管理工程施工中所发生的全部费用支出。应该指出的是,施工项目成本不包括劳动者为社会创造的价值,也不包括不构成施工项目价值的一切非生产性支出,如材料的盘亏和毁损、滞纳金、罚款、违约金、赔偿金以及流动资金的借款利息等。
2.处理好公司与项目部之间的定位关系。企业整体与项目经理部的功能是不同的。项目经理部应该是成本中心,而企业则应该是利润中心(在一个项目上一个企业只能有一个利润中心)。企业是以提高利润为目的,项目则应以降低成本为主。当项目部同企业利益主体发生矛盾时,应以企业为重。规范项目管理是施工企业提升整体管理水平、完成由粗放经营向精细化管理转变的关键环节,对培育企业核心竞争力、取得良好经济效益至关重要。
3.明确成本控制目标。主要是搞好成本预测、做好成本计划和确定成本控制目标。成本预测是成本计划的基础,为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此,成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益,具有重要的作用。加强成本控制,首先要抓成本预测。成本预测的内容主要是使用科学的方法,结合对主要建筑材料市场广泛深入的了解,根据各项目的地域条件、施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。
4.实现成本控制目标的几个途径。一是全面更新项目部管理人员的成本观念(全员参与、全过程控制);二是充分利用社会资源,降低项目分包成本;三是选择经济合理的施工方法和施工措施;四是严格材料采购程序,控制材料消耗(阳光采购);五是节约现场费用;六是确定适宜的质量成本;七是加强合同的执行管理,控制计划外支出。
5.二次经营的几种做法。(1)寻求优化或变更设计的可能。其实图纸会审并不单纯是寻找图纸上存在的设计问题,对施工企业而言,我们认为更重要的是,在图纸会审时,从方便施工、利于加快工程进度、能确保质量、同时又能降低资源消耗、增加工程收入几方面着手,积极提出修改意见。对一些明显亏本的子目,在不影响质量的前提下,提出合理的替代措施,争取建设单位和设计单位的认可。因此,图纸会审也是增加收入减少损失的一个重要途径。(2)及时办理签证。由于工程工艺等的变更,导致合同承包范围、工程包干单价随之发生变化,而许多业主在变更时,不是在口头上就是会议上要求变更,往往很少发出书面通知,项目部应主动将其间发生的工程变更从自身角度出发,写出核定单,办好相关签字手续,并纳入当月工程款计收。对由于建设单位原因,造成工程延误及损失,项目部应书面报建设单位确认,作为工程竣工工期核验依据,把双方可能引起争议的空间压减到最低。在实际操作中不能只顾埋头苦干,而缺乏书面签字确认意识,克服“服从甲方,不办签证”、“分包违约,没有追偿”、“只有口头报告,没有可追溯资料”等的弊端。(3)加强索赔管理。提高索赔意识加强索赔管理是获得经济效益的主要途径之一,特别是国外直接投资的项目,是利润或取得关键。收集施工中保存的各种与合同有关资料,如施工日记、来往信函、气象资料、会议纪要、备忘录、工程声像资料等,为索赔提供详尽的证明材料。利用建设单位变更设计图纸,增减工作量等时机,在补充合同中争取主动,必要时,可进行索赔。索赔的关键是时效的把握。
6.加强应收账款的管理。工程竣工以后,要及时进行结算,以明确债权债务关系。项目部要落实专人,与建设单位加强联系,紧盯不放,力争尽快收回资金。对一些不能在短期内偿清债务的甲方,通过协商签定还款计划,明确还款时间,制定违约责任,以增强对债务单位的约束力。对一些收回资金可能性较小的应收账款,可采取让利清收等办法,以减轻成本损失。
7.应用项目成本控制软件,提高项目成本过程控制能力。学习使用项目成本控制软件操作,认识项目成本全员参与、全过程控制的内涵。项目成本控制软件对项目管理的程序化、规范化要求很高,对每个使用者的素质要求很高,对项目部的办公配置要求较高,项目部绝大部分工作都有所涵盖,比如:计划管理、合同管理、预算管理、材料管理、机械管理、分包管理、成本会计等,需要输入计算机的信息量很大。在工作链上每个人员都必须按程序规范操作,及时将数据输入系统中,后工序人员对前工序人员的工作进行检查、确认,确认完成后,根据确认数据将相应的费用载入,并最后归集由项目经理审核通过,财务人员根据供应商或分包商提供的支付单据,与系统内的资料进行对比,各项手续齐全后打出支付单,进行支付。比如:钢筋采购,首先由工程处提出计划——项目部预算人员对计划进行确认——项目部材料采购人员编制钢筋采购计划——项目经理批准——采购招标,确定供应单位——项目经理批准——签订购销合同——钢筋进场,库管员与工程处共同验收,完成入库、出库手续(输入系统内)——材料采购人员审核规格、数量,载入采购单价——项目经理审核——财务人员编制支付单——项目经理审核签字——财务支付。
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0.引言
水电企业的加速发展，水电施工企业工程的竞争也越来越大，目前，我国的水电施工企业工程受到了很大的关注，特别在于工程项目的成本管理方面，我们要想降低我们的施工成本，那么我们就应该有一个好的成本管理，才能够获得更大的利益，下面我们就对水电施工企业的成本管理问题做出简单阐述说明。
1.水利施工企业成本管理现状及问题
1.1工程管理方面存在的误区
任何工程的成本管理都不是指望个人的，而是要每个人都可以做好这方面的工作，只是我们管理的核心目标是在施工的生产以及组织生产的过程，我们只有把这两个重点工作做好，那我们的成本管理才会有效果，换句话来说，成本的管理就是在质量得到保证的前提下能够降低我们的成本，现在我们国家的现状就是单纯的将我们的管理任务交给了财务或者工程组织等管理部门，表面分工明确，任务清楚，但成本管理的职权遭到减弱，失去了一定的权威性，就此而言，我们的财务管理人员需要做好我们的成本资金的预算工作，如果他们的工作受到其他因素的影响，那我们根本就不可能做好这些工作。
1.2施工企业财务成本和实际成本信息不匹配
成本的管理需要有一定的参考标准，水电施工的结构，规模等施工环境的不同会让我们在成本管理的时候无法进行正常的对比工作，所以我们在施工之前的实地考察工作非常的重要，目前为止，许多的水利施工企业在工程的成本预算上非常的简单化，并没有根据实际的施工环境来制定正确的目标成本，另外，有的时候没有将施工的工期以及没有考虑自然环境对施工的影响。还有就是企业的项目部，他们只知道一味按比例进行运算，还是不会把实际情况结合起来，这就忽视了成本项目利润之间的差距，这些种种的因素都缺乏真正意义上的可行性，只知道在纸面的工作，无法用到实际中来。
除了上面两点以外，水电施工成本管理还体现在制度建设的不够完善，财务预算工作缓慢，无法有一个科学性的预算方案，同时，我们在对权，责之间的结合也还不够到位，直接影响到工作人员的积极性，影响到了正常施工计划。
2.完善水利施工企业成本管理的主要措施
2.1加强制度的建设和成本管理的监控力度
我们要想在成本管理取得突破，那我们必须要实现费用监管的科学性权威性，并从他们的关键点下手解决。
2.1.1进行全面的预算管理
首先，我们要有一个科学的管理制度，合理的管理费用以及明确的投入标准，从而保证我们预算的真实性与可靠性，然后，要讲我们的管理费用覆盖到工程的直接成本和中间的一些额外开支，打造成一个部门管理的工作模式，形成企业总部直接与成本管理相接壤，最后，我们要落实好明确的奖罚力度，奖优惩劣，让各个部门都直接的参与到基层建设，从而将我们的成本管理理念落实到实处。
2.1.2健全施工现场的资产管理制度
由于我们的水电施工的工程是由若干个小的水利工程点组成，所以就会出现施工线路长的现象，以及材料费用高，成本控制难度大等问题，因此，我们应该有一个规范的材料购买制度，对于新购买的材料保管要仔细，购买时质量检查要严格，对于荒废掉的我们尽快做好报废工作。
2.1.3重点发挥内部的审查工作
由于水电施工的工程量较大，所以存在着投资资金大，施工技术不完善等问题，在这里我们要好好地处理好权与钱的交易关系，做到我们的成本支出和我们的内部计算相统一，在采购环节也要注意劳务人工的费用，我们在这方面也需要专业认真的人去做好审计工作。
2.2精细管理以及重点审核费用明细支出
我们的水电施工主要包括管理费用、经营费用、筹资费用以及人工费、材料费、机械租赁使用费等，其中工程的成本和税金是我们管理的主要内容，所以，我们在支出方面必须严格管理，做的越仔细越好，然后以这些工作为基础重点去管理好成本款的支付过程，我们对那些审计人员要有足够的权力，让他们能够做到精细的管理，限制成本的浪费。换句话说就是把管理费用和企业的效益直接挂钩，让工作人员的报酬也随着变化，这样来带动工作人员的积极性，另外，我们还需要建立一个完善的奖惩制度，然后又科学性的将制度实行起来，这样就能确保工作的顺利进行，从而控制好施工过程的成本问题。接下来就是税金问题，我们要做到合理的避税，避免出现重复缴税的情况。
2.3提升管理队伍素质以及保障成本管理效能
成本的管理是我们建筑企业的重点，所以，我们在水电施工之前就需要财务部门的积极加入，要把施工之间的成本管理作为最重要的任务来完成，认认真真地做好成本的管理工作，我们在对成本的管理过程中，我们首先要以国家法律为基础，以我们的水电施工量为主要因素，综合实际的自身情况，做好每种材料的单价分析，实现对成本管理的有效限制以及对工程产生费用的合理限制，通过这些限制来支持我们的成本管理问题，其次，我们要加强管理队伍的素质教育，强化管理队伍的道德建设，让每一个监管人员都能把监管的作用实现最大化。最后，我们还需要组织财务人员进行学习以及一些相关方面的技能培训，然后把这些人中优秀的人才安排到水电施工过程中的成本管理工作中，使得我们最后出来的成本管理制度以及管理办法更加的有权威，有科学性。
2.4保证好职工的薪酬和彼此之间的关系
职工的薪酬是水电施工成本的一个重要支出，他直接影响到我们工期的进展以及以后的可持续发展，所以我们在这方面的建设时要主要这方面的成本管理，做到合理规划，能够让我们的职工人员得到自己能够得到的薪酬，这样就保证了我们施工效益，而且还不影响到我们的企业利润。在公平性方面，我们要注意薪金之间的差异给职工带来的影响，我们要有一最低的薪金保障标准，给每一个职工提供一个公平的平台去努力，争取获得更大的经济效益，这样我们和职工之间的关系就处理好了，不但减少了施工成本，还增加了职工的经济效益。
3.结束语
水电企业的效益离不开成本的投入，成本投入越少且质量越好，那我们的效益就越好，经过本篇的论文以后，我们认识到了水电施工企业项目的成本管理存在的一些问题及一些问题的解决办法，在以后这方面的建设中，我们可以参考本篇论文提及到的一些问题及解决办法，这篇论文的内容会帮助我们处理好施工的成本管理问题，让我们获得更大的效益。
参考文献
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自从国家推行新的住房改革计划以来，我国的房价走势一路高歌猛进。特别是自06年起至今，几乎所有一二线城市房价已经成倍增长。房地产业过热，掀起了全民的炒房运动。给经济的运行带来了较大的影响。目前房价的走势已经远远超出了普通公民的承受能力，越来越多的房子被拥有更多社会资源的人所占用，这就造成了社会上房产资源分配的严重不均衡。少数人占据了大多数的资源。并且目前这供需之间的矛盾已经成为民生领域的一个重大问题。所以当前政府明确表态要将房地产调控进行到底，抑制房价的过快增长。随着最新限购令的出台，以及银行贷款环节的压力，大多数房产商已经经受不住压力，开始缓慢降价。面对即将到来的降价潮，房地产企业如何通过控制财务成本，最大限度的减少不必要的开支度过房地产严冬已经成为当前房地产企业需要重点考虑的问题。
二、房地产财物成本管理模式
（一）房地产财物成本管理概念探究
在整个建设生产过程中，对整个流程的成本以及各项费用管理的具体措施，并在实际情况中借鉴前人的经验以实现财物成本管理的科学化与规范化，即计划、制定决策、考察、评估、控制等一系列过程，优化各项成本管理途径，以取得最佳利润的目标，这要求企业在开展建设的过程中，应当将涉及成本的各个方面进行综合考虑，以基于事前状况做好应对后期突发状况的相应预防措施，以保证减少失误的同时，获取最大化利润。房地产企业整体发展水平在一定程度上受其自身财物成本管理能力限制，因此，全面分析现阶段企业的财物成本管理模式，找到自身的问题锁在，并从实际情况出发，制定有效的解决措施，以为后期的发展做好准备。
（二）目前我国房地产财物成本管理模式
运用落后管理理念，财物管理与成本管理系统并不相容。一方面，在计算成本过程中，多数房地产企业仍沿用老套方法，即过度依赖由财物部门制定的各类决算报告，这导致企业不能预先或准时进行财物成本管理核算，例如，已经处于施工阶段的财物出现问题，由于事先并未对其做好预测，仅依靠企业解决突发状况的能力对其进行弥补所起的作用微乎其微，因而造成不必要的人力、物力的大量浪费，加大了生产过程中的可变成本，从这个角度来看，传统的财物成本管理方式对实际生产中各类项目产生的“追加成本”不能及时预算，因而不利于整个企业的长期发展。另一方面，近年来，房地产以迅雷不及掩耳之势迅猛发展，远远超过了与之相适应的财物成本管理体系，导致企业财物发展规模与财物成本管理体系存在尖锐的矛盾，影响企业的盈利。即使部分企业已经引进了新型财物成本管理制度，但由于从领导到员工整体理念并未进行革新，因而在贯彻新型财物成本管理制度过程中，仍以“老式方式”履行“新式问题”，不仅无法提高企业的财物成本管理能力，而且在一定程度上削弱了企业的核心竞争力。
三、新时期提升房地产财物成本管理模式的对策
（一）宣传系统化管理理念
在优化企业财物成本管理模式时，企业应统筹自身所涉及的各类相关产业，做到全面、客观、系统化分析企业现阶段使用的财物成本管理系统，保证宏观管理与微观管理（宏观管理包括企业整体所要管理的方面，而微观管理指的是企业财物成本管理的具体内容、采用的相应方式以及不同层次的管理对象等）的全面性，根据不同成本控制内容的变化制定兼具灵活性、科学性与规范性的财物成本管理体系，同时，财物部门应当做到与时俱进，以市场经济为变化的大背景，时刻关注财物成本中的增加与扩展成本，保证其实施的有效性，并注意影响财物成本变化的主要因素：科技成本、人力成本、产权成本等，以其变化为基点，时刻评估财物成本管理的实际效果，使其发挥最佳价值。
（二）合理控制市场管理成本
房地产收益较高的背后承载着较大的风险，因此，做好相应的市场财物管理的工作是企业财物管理部门的重中之重，但据相关数据显示，以往企业在此方面投入的成本过高，由于管理方式欠缺、市场财物变动信息获取与利用的不及时导致效果甚微，对此，为优化企业财物成本管理质量，企业应综合自身的资金状况与所要实现的财物成本管理目标，合理控制用于物资采购、人力、器械、技术等方面的成本，从实际建设生产出发，调动企业全部员工的积极性，合理调整其工资标准与福利水平，尽量为其提供较为安全的施工环境，从而使其价值得以最大化发挥，以为企业获取较大的利润。另外，做好市场财物成本管理的关键是分清主次，即准确把握影响企业利润的因素-风险成本管理，要求企业加大风险成本投资，聘请专业人员对市场信息进行分析，从而为企业整体财物成本管理提供有价值的信息，以减少不必要的损失。
（三）发挥销售成本最大化价值
房地产企业的销售过程是指将建好的楼房销售给顾客这一环节，在这期间，宣传费用则占据了了销售成本的主要地位，在宣传过程中，要求企业做好综合评估，依据员工的工作能力、各个销售点的人流量等合理分配宣传人员与销售资金，并制定科学的宣传计划，定期进行信息反馈，及时纠正宣传计划的不足等，以减少“虚报假账”、“贪污”等不良行为发生的机率，坚持“用合理的宣传成本获取最大的宣传效果与销售业绩”的工作原理，降低企业销售成本。
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现代企业成本管理的内容不仅仅是孤立地降低成本，而应该是包括财务成本管理、生产成本管理和组织成本管理在内的一种全面的成本管理。
1我国企业成本管理中存在的主要问题
我国企业的成本管理几乎还只限于对产品生产过程进行计划、核算和分析，而没有拓展到技术领域和流通领域，缺乏对产品生产价值链的成本核算与分析。
1.1企业成本管理重心偏移，未能真正考虑需要企业是成本管理的主体。成本管理是企业经营管理的一个重要组成部分。企业内部经营管理的需要是实现成本管理的动力，但是有些企业并未充分意识到这一点，成本管理侧重于宏观需要，忽略成本管理对企业经营管理的重要作用，成本管理仅限于国家颁布的财务法规中有关成本条例的遵守和执行上。
1.2企业成本管理缺乏市场观念[1]成本是一个企业生产经营效率的综合体现，是企业内部投入和产出的对比关系。低成本意味着以较少的资源投入提供更多的产品和服务，从而意味着高效率，但未必就是高效益。
1.3过分依赖现有的成本会计系统，成本信息的严重扭曲，不能满足企业实行全面成本管理的需要在现代化的制造环境下，直接人工成本比例大大下降，制造费用所占比例大幅度上升，继续使用传统的成本计算方法会产生不合理现象。如在产品成本中所占比重越来越小的直接人工成本去分配占有比重越来越大的制造费用；分配越来越多与工时不相关的作业费用；忽略不同批量产品实际耗费的差异。使用传统成本核算法将导致产品成本信息的严重扭曲，使企业错误地选择产品经营方向。
2我国企业成本管理中存在主要问题的成因
2.1不健全的市场经济秩序和不公平的市场竞争，削弱了企业加强成本管理的外在压力和内在积极性在大部分企业进入市场经济轨道，成为竞争性企业的同时，还存在具有计划经济性质的垄断性企业(如邮电、银行、电力)。这些垄断性企业不依靠降低成本仅依靠垄断就能获得高效益。
2.2宏观成本管理体制不完善，监测不力，影响了企业建立健全内部成本管理机制的主动性在变国家对企业直接管理为间接管理的过程中，宏观成本监测、控制职能明显弱化。在财务会计制度上，规定把企业成本报表作为内部报表处理，不需向外公布，使国家对企业微观成本管理行为的调控失去了信息来源。
2.3市场观念不强，缺乏成本竞争意识，适应环境变化的能力较差企业在生产效率水平、工作质量水平、企业素质水平特别是经营决策水平等方面，明显缺乏成本竞争意识，不适应成本竞争的需要。
3我国企业强化成本管理的主要工作
3.1确立现代成本管理新观念
1）更新成本管理主体观念，建立企业为主体的成本管理观念。现代企业制度下，企业成为市场经济的主体，在价值规律的引导下自主经营。因此企业的成本管理转向为实现企业目标服务，成本管理主体由国家转向企业，实现成本管理企业主体化。
2）实现成本管理对象的广义化。随着市场经济的发展，非物质产品日趋商品化，成本管理的内涵已由物质产品成本扩展到了非物质产品成本。如信息成本、产权成本、开发成本、环境成本、劳务成本、服务成本等新的成本概念。
3）树立成本管理的效益观念、突出成本考核、加大成本考核力度[2]。现代企业制度下，企业自负盈亏，自我发展，经济效益决定企业自身的前途命运，因此进行成本管理必须以增加企业盈利为目标。确定企业产品成本是降低还是提高，应以是否增加企业利润进行决策。如果提高成本能给企业带来更多的利润，就不一定非要降低成本。所以企业成本管理人员必须确立成本效益观念。
3.2采用现代企业成本管理方法，强化企业成本管理
1）强化企业各级人员的成本管理意识，提高全员的成本管理素质。将专业管理和群众管理有机结合起来，调动全体员工的主动性和积极性，使成本管理成为一项全体员工的工作。成本管理专业人员应熟练掌握现代成本管理的理论与方法，熟悉企业生产经营组织和生产工艺特点，做到对产品成本的来龙去脉了如指掌，对成本管理中存在的问题心中有数，从而使成本管理工作真正落到实处。
2）建立健全各项成本管理制度，强化管理与考核。企业应建立健全各种成本费用管理制度以便为成本计算和成本考核、分析提供准确可靠的依据，这是强化成本管理的重要前提[2]。要加强和充分发挥企业内部财务部门、审计部门在成本管理中的监督管理作用。成本管理应与当前行之有效的全面预算管理、内部控制制度、招议标制度等有机结合起来，进行严格的管理和考核，从而调动起各级人员从事成本管理工作的自觉性和积极性。
3）采取更为科学有效的管理方法和手段。企业应该学习和应用在市场经济体制下的成本管理理论与方法，尤其是要学习那些科学的定量管理方法。在成本管理中，必须加快电算化步伐提高电算化应用水平，加速培养电算化人才，从而实现成本管理手段现代化。
综上所述，加强在企业内部确立成本管理的中心地位至关重要；降低成本必须依靠科学管理和技术进步；以人为本是改进我国企业成本管理的关键。只有把现代的成本控制和管理手段有效地运用于实践当中，使会计和管理科学适应环境的经济化调整，配合经济发展的步伐，有节奏地对现有的成本管理体系实施改革，才能促进经济发展水平的提高。
