部门绩效考核报告汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇部门绩效考核报告范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

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【中图分类号】R197.322【文献标识码】A【文章编号】1044-5511（2011）10-0252-01

【Abstract】disease prevention and control of performance appraisal is a reference to a scientific evaluation methods and indicators, reflecting the comprehensive disease prevention and control organization to perform functions, improve service capabilities, improve performance and achieve the objectives of the situation, the Ministry of Health is implementing health system important measure of the spirit of reform is to promote disease prevention and control system an important tool of science for sustainable development.

【Key words】disease; prevention and control; performance appraisal

绩效考核最早起源于英国的文官制度。现在世界范围内的多数企业开始引入绩效考核，或称为业绩考评或“考绩”。2008年，卫生部为积极推进疾病预防控制绩效考核工作，以统一数据收集、统一指标计算、统一绩效测量、统一考核流程，特制定了《卫生部关于印发和》（卫疾控发[2008]68号）用以指导全国疾病预防控制组织的绩效考核，适用于对创建国家卫生城镇、健康城市（城区）、促进基本公共卫生服务逐步均等化和人人享有初级卫生保健及省市县三级疾控机构工作考核，对促进疾病控制工作科学可持续发展有十分重要的意义。基层疾控中心如何做好该项工作，作者浅谈以下实践经验供工作交流。

1绩效考核准备阶段

1.1制定方案和落实组织：

绩效考核将是一项长期的持续的疾病控制测评工作。要做好当地政府、卫生行政、财政、人事等部门的沟通和协调，保证人员编制、经费、项目配套、监测检验设施设备等落实到位，这是做好该项工作的外部大环境；基层疾控中心应制定详细考核实施方案以形成长效机制，明确责任领导和工作权限以加强领导和督促，落实指标负责人、培养指标明白人，确定资料保管人等，以保证关键环节运行有效，这都是做好该项工作的组织保证。

1.2全员培训和指标分解：

县级疾控机构绩效考核指标包括疾病预防控制、公共卫生事件应急处置、信息管理、健康危害因素监测评价与控制、实验室检验、健康教育与健康促进、技术指导与应用研究、综合指标等8个类别35个项目101个指标。结合指标要求和岗位工作实际分条块进行全员培训，以中心质量管理职能统一协调各科室指标分解，整合指标共用资源，形成统一而方便的资料链接途径，形成基础资料共享习惯，确定资料保密原则。既做到指标分工明确，又保证资料逻辑正确（指标在纵向、横向和时序上的逻辑关系）。客观准确、高效利用、协调配合，有机统一的指标分解是做好该项工作的关键。

2绩效考核阶段

2.1资料收集和验证核实：

系统规范的按照绩效考核指标的界定与解释、指标依据和计算方法，收集方法和责任部门，资料整理要素和共享内容进行统一的资料收集和数据准备，是绩效考核过程中最繁杂艰巨和最本质的工作，是保证工作绩效得到客观公正评价的基础，是进行定性和定量测评的重要依据。疾控中心绩效考核负责部门或质量管理部门必须对收集的资料信息和数据，通过实物检查、资料核对、原始记录、现场观察、基层调查、走访座谈、问询调查以及其他特殊资料进行严格仔细的验证核实，以确保资料的全面性、真实性、可靠性。

2.2综合分析和数据录入：

坚持公正循证原则，以事实为基础对资料的体系进行完整性和一致性分析，对资料质量进行对比和逻辑分析，对资料形成进行时间空间、过程和结果分析，对符合要求的指标进行准确“标化”处理。在数据录入时，各指标负责人应同时到场对各自的数据资料进行进一步核实检查，保证引用数据准确统一，链接途径简便易查，避免繁杂和浪费，力求精炼准确，最好在同一时段内将所有数据录入完成并在系统内进行逻辑检验，以便及时发现问题、查找原因和及时弥补。

3绩效考核报告阶段

3.1综合评判和形成自评报告：

篇（2）

一、广播电视事业单位绩效考核的现存问题

伴随着整个社会经济水平和文明程度的快速提升，对广播电视事业单位绩效考核水平也提出了更高、更多的要求。但是，从当前的广播电视事业绩效考核的工作进展情况来看，仍然存在诸多问题和不足之处，亟待在今后的工作中得到尽快解决。具体的说，主要包括以下几个方面问题：

（一）尚未实行绩效考核机制现阶段，仍有一些广播电视事业单位仍在实行传统管理模式，无论是各部门内部管理还是人力资源管理都没有实行绩效考核。在这种情况下，在单位内部呈现出一种“有钱大家一起花，没钱大家都不花”的局面。而这些钱是谁赚的，应该怎么花，花多少却鲜少有人问津。有些“爱面子”的领导认为频道、频率开设得越多越好，而对于栏目、节目的质量却缺少后续管理，导致市场口碑每况愈下。

（二）绩效考核制度形同虚设存在这一类问题的广播电视事业单位当中，看似颁布了很多项管理制度，但在具体实施阶段，却暴露出一系列问题。例如各项制度与本单位的实际情况不符，或者在绩效考核体系当中存在很多漏洞和空白之处，由此导致在执行环节遇到较大的阻力，各项制度条款发挥不出应有的指导性作用。这一问题的存在，轻者导致绩效考核的最终成效达不到预期效果，重则会给广大员工的工作积极性和主动性造成不利的影响，甚至对单位内部的管理制度产生怨言。

（三）绩效考核政策不够合理目前，虽然很多广播电视事业单位都实施了绩效考核政策，但在政策的科学合理性方面却存在较大的问题，具体包括以下几个方面：首先，考核层次不够清晰。例如经营业绩和平均收听率都是针对全频率而言的，或者说针对部门内部进行整体考核。而职工岗位职务和职称系数却是针对职工个人考核而言的。但是，目前的现状是部门和个人考核交织在一起，导致整个管理局面混乱无序；其次，考核指标过于单一，在全面性和系统性方面有所欠缺。有一些广播电视事业单位在制订考核指标时，只关注考核经营创收和收听率这两项指标。这两项指标虽然重要，却无法全面并且真实客观的反映出广播频率的社会属性和经济属性。在这种情况下，该绩效考核结果显然也不具全面性、参考性与系统性；再者，很多广播电视事业单位的岗位职务或者职称系数都纳入到个人考核方案当中，这种方式并不符合“奖勤罚懒”的激励原则。之所以这样说，一方面因为岗位职务或职称系数本身包含在基本工资和岗位工资体系当中，另一方面作为分配标准，那些高职称或有职务的员工可以轻而易举的拿到高额绩效奖金，根本没有必要全身心的投入到本职工作当中，这也是很多员工在工作中表现出萎靡不振，缺少工作积极性、自我约束性与自我提升意识的重要原因；最后，有些广播电视事业单位在制订绩效考核的权重标准时缺乏一定的科学合理性。比如有些单位认为经营创收和平均收听率这两项指标同等重要，所以将两项权重设置成各占50%。但事实上，绩效考核当中的权重体现的是某一岗位的贡献率或者重要程度。因此，即使是同一指标在不同岗位上的重要程度也不尽相同，所赋予的权重比例自然也有所不同。

二、广播电视事业单价绩效考核政策的优化原则

总的来说，在针对广播电视事业单位绩效考核政策进行优化调整时，主要包括以下五项原则：第一，层次性原则。总台对于频道、频率的考核是基于整体考核，而频道、频率对于员工的考核是一种个体考核。这就意味着总台对于频道、频率的考核和频道、频率对于员工的考核，不能采用同样的考核办法与考核标准，而是要体现出各自的差异特点，做到层次分明；第二，全面性原则。绩效考核是总台对所有频道、频率及相关员工进行考核，所以要建立一个综合性指标，并且确保这一指标可以全面反映出频道、频率的经营业绩和员工的贡献率，避免走进片面化的误区当中；第三，对等性原则。每一项绩效考核指标之间都要具有较强的互补性，而且每一项绩效考核指标都要有所侧重，即着重考核业务部门某一方面工作的业绩情况；同时，在制订绩效考核指标时，还要充分保证财务指标与非财务指标、绝对指标与相对指标以及定量指标与定性指标之间都具备均衡性及互补性，不能以牺牲某一个指标作为代价来换取其他指标；第四，可操作性原则。不论是绩效考核方法还是考核指标都要与本单位的实际情况相契合，确保在执行过程中的可操作性，并且提高考核过程中的公开性、公平性与公正性；同时，在制订绩效考核指标时，要确保各项指标易于被员工所理解。只有这样，才能充分调动起全体员工参与到绩效考核当中的积极性，真正激发出员的主观能动性与工作积极性；对于考核人员来说，简单易懂的绩效考核指标更有助于考核工作的顺利执行。第五，沟通性原则。在实施绩效考核的过程中，要想确保考核结果的真实可靠性，需要考核者与被考核者之间保持密切沟通。只这这样，考核者才能全方位掌握被考核者工作的状态和工作业绩，确保绩效考核作用的有效发挥。

三、广播电视事业单位绩效考核问题的解决策略是合理制订绩效考核标准

广播电视事业单位内部的业务部门包括有费用收支和仅发生费用支出这两种部门类别。其中，后者不涉及到具体的产品或者服务，虽然涉及到一些产品及相关服务，却难以对其工作质量和服务水平难以进行相应的量化。通常情况下，大多采用费用预算的方式对其进行绩效考核。在具体工作中，先采用该单位历史费用水平确定一个考核标准，或者通过分析支出的必要性来推测出这一考核标准。对于既有收入同时还会发生费用支出的部门而言，在构建其绩效考核体系时，主要包括以下几个方面工作：

（一）成立绩效考核小组该小组的主要任务是确立绩效考核标准，并且制定出一个极具可操作性的奖惩措施。同时，为确保绩效考核小组的权威性，应由本单位的高层管理者担任组长，组员由财务部门、人事部门以及其他相关部门的负责人共同构成。在制订绩效考核标准时，要做到具体详尽，具有激励作用，确保各业务部门通过努力即可达到。同时，对于那些没有达到考核标准的部门或者员工，要具有相应的惩处措施。只有这样，才能发挥出绩效考核“奖勤罚懒”的目的，促进单位内部全体人员工作积极性的整体提升。

（二）明晰单位内部成本构成由于成本费用是实施绩效考核的基本前提，所以广播电视事业单位要针对各项成本进行重新梳理，从而明确单位内部的成本构成，并且确保成本核算的完整性与可靠性。与一般企业相比较而言，广播电视事业单位的成本构成与它们既有相同的地方，也存在着一定差别。这种差别表现在：首先，广播电视事业单位发生的成本支出可以归集为人员经费、办公经费、业务费用、设备购置费、广告运营成本及税费这几大类别；其次，当广播电视事业单位明确了自身的成本构成以后，需要着重加强成本会计核算工作。具体的说，就是广播电视事业单位依据自身的实际需要在财务系统当中按照业务部门明确成本核算对象，再针对成本核算对象所发生的成本费用进行归集整理。其归集原则为：凡是那些可以直接承担对象的成本费用，在发生时可直接计入各成本核算对象；而对于那些不能分清直接承担对象的间接费用，则需对其进行归集，然后再根据成本费用的属性、成本核算对象的特性等因素选择一个最合适的分配标准，将其分配到各成本核算对象当中。在分配的过程中，要尽可能的做到公平公正，实现真正意义上的“受益多的多分摊，受益少的少分摊”。

（三）确立绩效考核相关指标广播电视事业单位绩效考核指标主要包括以下几个方面：首先，财务指标。这一指标主要从盈利能力及资产使用情况等方面进行考核。其中，与盈利能力相关的考核指标及其计算公式为：净利润总额=全部收入－全部支出；人均净利润=净利润总额/员工数量；收入净利率=净利润/收入总额；资产净利率=净利润/平均占用资产总额；收入增长率=收入增长额/基期收入；考核资产使用情况的指标包括：资产周转率=收入总额/资产总额；资产使用率=在用资产总额/资产总额；其次，非财务指标。其中，收听/视率以及市场份额这两项指标数据通常由专门的数据调查机构负责提供，无需本单位自行收集统计；观/听众满意度和观/听众忠诚度这两项指标可通过“满意度调查问卷调查表”或者“观/听众意见反馈表”等途径来搜集；宣传报道完成度可将全年实际完成的宣传报道数量与年初计划数放在一起进行比较，了解其完成情况。除此之外，从全年公益广告播放数量当中，也可以大体衡量出宣传报道的完成情况；最后，确保绩效考核指标的权重。当绩效考核指标一经确定以后，就要为各个指标分配相应的权重。之后，再采用专家打分法得出相应的考核结果。需要注意的是，所确定的指标权重具有一定的灵活机动性，具体的变化原则是随着单位实际经营情况的变化以及考核关注点的变化做出相应的调整。例如某一时期广播电视事业单位的经营状况较好，盈利水平呈现出大幅提升的态势。此时，需要将绩效考核的侧重点向非财务指标方向倾斜；如果该单位的经营情况呈现出下降趋势，则需要赋予财务指标更大的权重比例。

篇（3）

基层医疗卫生机构实行独立核算收支,按绩效补助

独立经营活动,自负盈亏,有完整的会计核算工作体系,有专职会计部门及会计人员,建立完整的账簿体系。但是,“新财务制度”规定:财政部门将对基层医疗卫生机构绩效考核结果作为财政补助预算安排和当年财政补助结算的重要依据,与公共卫生补助资金挂钩,与经常性收支差额挂钩及人员绩效工资挂钩。同时,对于基层医疗卫生机构的考核结果,其上级主管部门则作为年终评比考核、实行奖惩的重要依据,也作为干部年度考核、决定是否继续任用的重要参考,作为督促基层医疗卫生机构提高管理水平、改进工作作风、增强服务质量、改善医疗服务环境的重要手段。

强化基层医疗卫生机构绩效考核,提升工作水平

绩效考核分为外部考核和内部考核:外部考核主要指主管部门和地方政府对所属基层医疗卫生机构进行的考核,它主要实行“核定任务、核定收支、绩效考核补助、超支不补、结余按规定使用”的预算管理办法。基层医疗卫生机构应按照财政部门预算编制的要求,科学合理编制预算,提出预算建议数,经主管部门审核汇总报财政部门核定。内部考核主要指基层医疗卫生机构内部自行组织的绩效考核。基层医疗卫生机构根据财政部门下达的预算控制数编制预算,依法取得收入,努力控制支出;建立健全财务管理制度,准确进行经济核算,实施绩效考评,提高资金使用效益。加强国有资产管理,合理配置和有效利用国有资产,维护国有资产权益。

加强财务风险的管控,保障基层医疗卫生机构正常运转

“新财务制度”特别要求,严格禁止基层医疗卫生机构对外投资。同时,“新财务制度”还要求基层医疗卫生机构不得借入偿还期在一年以上(不含一年)的长期借款,不得发生融资行为。同时,要严格控制负债规模。并要求单位定期进行债务清理,编制债务账龄分析报告,及时清偿债务,防范和控制财务风险,以保障基层医疗卫生机构正常运转。

加强资产管理,保障资产安全与完整

1、基层医疗机构加强对坏账的管理,一般情况下采取个别认定法确认坏账,即对每项债务发生的时间、金额、原因、债务人的偿还能力及其生活状况等情况进行逐一梳理、分析,编制坏账核对表,选派专人登门或邮寄方式催收账款。2、存货均按实际成本核算。除低值易耗品按实际成本计价,摊销方法可以按一次摊销法,也可以按“五五摊销法”摊销。其余存货,包括卫生材料、药品、其他材料均按实际成本计价,实行“零差价率”方法,按实际成本结转发出存货成本。3、基建工程支出并入“大账”。为体现财务管理的全面性,基层医疗卫生机构在按国家有关规定单独核算的同时,按基建账(即按照《国有建设单位会计制度》单独核算基本建设投资的账套)相关数据并入会计“大账”,以保证基本建设财务信息的真实性和准确性。

篇（4）

一、绩效考核在奖金分配过程中的一般程序

企业的绩效考核管理部门和小组需要根据内部制定的相关绩效考核办法和对各部门规定的目标，来科学的对各部门员工进行考核。首先，企业各部门内部每个月都需要按照部门内部考核办法对员工绩效进行必要的考核。将各员工实际的绩效考核结果和奖金发放情况上报给部门管理者或考核者，审批通过后再由人力资源管理部门和财务部共同进行员工奖金的核发。另外对各部门进行季度绩效考核时，要以企业个各部门制定的目标、要求和标准为考核依据，并对各部门的完成情况进行考核。

然后，绩效考核部门需要对员工绩效考核的奖金发放比例进行明确。由绩效考核部门领导小组将员工考核情况向经理进行汇报后，经理对各部门的考核结果进行确定并将确定的员工考核结果进行内部公示。另外，绩效考核部门在通过科学的考核方法对员工进行考核确认且达成统一考核意见后，还需要出具一份初步的员工绩效考核报告。最后由企业各部门和人力资源部根据确定的初步考核结果，对员工的奖金和各部门的绩效考核、奖金发放进行必要的二次调整。各部门也可根据自己部门业务的实际情况制定出各自部门的绩效考核办法，从而实现绩效考核在企业人员奖金分配管理中的应用。

二、绩效考核在人员奖金分配管理应用中存在的问题

（一）绩效考核结果应用单一且不符实际

实际上企业对于绩效考核结果的应用普遍都十分单一，在分配方式的应用上大多都是一些简单绩效工资的应用。而一些企业进行绩效考核只是将其作为给员工核发工资的一个依据和基础，并没有全面发挥出绩效考核的真正作用。使绩效考核失去了存在的意义和价值，因为这样一来就使绩效考核与企业的人力资源培训和内部职能部门员工的晋升调岗脱离了，只是作为企业单方面的行为。另外，企业在设立内部绩效考核指标时要结合企业实际情况，要将各职能部门的职责和具体工作计划进行科学正确的明确和确定。不能够完全照搬其他企业绩效考核的模式，要注意根据企业自身的实际需要来进行设置，有效防止绩效考核结果可能会出现的不公平、公正现象。

（二）绩效考核关键体系不明确、反馈缺失

企业绩效考核的关键体系需要由多方面的关键因素构成，如指标绩效目标、企业绩效考核人、指标释义等。所以，企业在选择要进行考核的绩效指标时必须采用合理、正确、重要的绩效指标，并熟悉各绩效指标之间的相互关系。另外，一些企业自己设置的绩效考核制度不符合实际，严重脱离企业实际需求和经营情况。而企业绩效考核的反馈缺失问题也是导致绩效考核不能发挥出有效作用的主要原因。大部分的企业员工在接收到上级部门下发的绩效考核后很少有对结果产生异议和反馈的情况，主要就是由于员工本身并不了解绩效考核的整体环节、制度和过程。而这样一来就将本应与绩效考核严密联系的员工独立在外，成为了企业自己的“绩效考核”，使员工不能在合理、科学的绩效考核中成长和进步。

（三）绩效考核计划和层级设置不合理

绩效考核计划的制定也要与企业的实际需求和情况相结合，在制定绩效考核计划必须要优先考虑员工的感受。企业的各主管部门虽然具备合格的绩效考核能力，但是却忽略了对部门下属员工考核者的培训和辅导，导致其不具备快速反应和及时解决问题的能力。另外企业的绩效考核结果大多都并不是应用在内部整体的，只是适用于一部分的员工。也没有将绩效考核与员工的实发工资和应得奖金进行有效的联系，在制定绩效考核计划也没有将员工日后的职业发展和素质能力培训相结合。另外企业在设置绩效的系数层级时差距太大，导致各职能部门之间的员工产生心理落差和不满。主要就是由于企业在设置员工绩效考核系数时太少，各绩效考核系数之间的档次相差过大，造成最终员工的绩效工资产生巨大的差距。从而引起实际工作相近、贡献相近、表现相近的员工的不满，和部门间工作气氛的不融洽，进而导致企业员工的工作积极性和工作效率的下降。

三、绩效考核在奖金分配管理中的目的和意义

（一）绩效考核在奖金分配管理中的意义

绩效考核就是指企业通过对各职能部门员工的日常考核来对其的工作效益和工作表现进行科学评价的一种考核方法。然后根据绩效考核结果对表现不过关的员工进行一定的惩罚，而对于绩效考核优秀的员工则需要给其一些适当的物质奖励或者精神奖励，以此来激励整体员工的工作热情并团结起来共同努力提高企业的经营效益，同时也为后进的员工指出了日常发展和奋斗的明确指导方向。主要从以下几点体现出绩效考核在员工奖金分配管理中的意义：第一，企业需要保证各部门内表现优秀的员工都能得到与个人绩效相符的奖励、加薪、晋职等；第二，对企业内部整体职工的评价更加公平、公正，有效避免企业内部存在的主管偏见；第三，通过科学的绩效考核和评价，能够使公司及时掌握员工需要的专业素质培训和辅导；第四，也使企业员工能够正确了解公司对各职能部门员工的要求。

（二）绩效考核在奖金分配管理中的目的

企业通过系统的设定员工绩效考核目标并将其与各职能部门、各员工职位职责进行科学的分配，从而建立起以价值为主要导向的绩效考核评价体系。以便更好的反映出企业各部门主管及员工的实际业绩，并为企业的管理体系能够持续发展提供保障，帮助企业适应现今激烈的社会竞争。而且企业在发放员工奖金具体分配时，可以以制定的员工绩效考核结果作为可靠的依据。进而激励企业全体员工为实现当前目标和长久发展目标更加努力的奋斗，让员工产生自觉为公司服务、积极主动完成自己本职工作的进步思想，所以企业的绩效考核在员工奖金分配应用方面就需要长久、规范、积极的去推行。通过明确绩效考核来明确企业员工的物质及精神奖励，使员工有自己真正是企业一员的感觉。

企业员工奖金的分配和发放必须以每月的绩效考核结果为准，以此作为发放员工工资和分配奖金的依据。如考核管理者在制定员工奖金分配比例时设定的是100%完成目标，加薪的起点设置的是完成目标的70%或80%。但是如果按照这个绩效考核标准来执行的话，企业的员工都能很轻松的完成，这时就需要绩效考核者对企业现行的薪资结构重新进行调整。合理的绩效考核能够对企业全体员工的日常工作给予客观公正的评价，并明确指出了对各员工工作的绩效要求和标准。让员工了解自己应该在工作中做什么、怎么做、如何做，以绩效考核标准来对自己的工作查漏补缺。

四、结语

综上所述，企业的绩效考核在人员奖金分配管理中的应用是一个较为复杂的问题，需要管理人员时刻改进和完善。本文通过对程序、问题、意义及目的的探讨和解析，旨在研究如何保证绩效考核在员工奖金分配中的合理性、公平性，有效的解决员工之间的奖励分配相近，优秀的员工没有能够享受到应有绩效薪酬等问题。

参考文献

[1]武均.企业有效实施及绩效管理的途径[J].江苏商轮，2007，10.

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岗位编码：所在部门：秘书科

薪酬等级：岗位定员：2

岗位类别：管理工作时间：不定时工作制岗位任职者（代表）签名：

上级主管签名：拟定时间：

批准时间：岗位目的根据公司行政中心工作的需要，做好办理公文、筹办会务、处理日常事务及信息传递等工作，发挥服务和参谋助手作用岗位关系经理办主任秘书科科长秘书主要工作职责与绩效考核指标（请描述该岗位4-8项应负工作职责，并按其重要性进行排序，并在工作职责中提取绩效考核指标，绩效考核指标应尽可能客观、量化，数据易采集。）序号工作职责（描述）绩效考核指标1参与行政工作的调查研究和督办、落实，提出工作意见和建议及时完成2起草公司行政工作报告，决议决定和领导讲话及汇报等文稿达到要求3承办公司党政联席会，经理办公会及综合性行政会议会务工作及时通知，做好记录4承担信息的上传下达，记录公司重大事件，整理史（志）资料作息传递和记录准确、及时5承担与上级主管机关的联络沟通，请示汇报沟通联络畅通6参与公司重大活动的承办，参与公司对外接待工作。有礼、有节、有序7负责安排公司领导工作日程（月度和临时出差计划）安排周密合理8承担承办公司领导外出活动有关事宜，完成领导临时交办事宜完成，达到要求9承担公司机关led电子公告屏的编辑、制作、播放。正常播出范围联系的对象频率联系的内容内部机关各部门经常会议及活动安排，收集反馈信息，协调配合各二级单位经常外部省国资委、市委市政府办公室经常请示汇报、报送材料、沟通联络，信息上传下达中铝办公厅经常请示汇报、报送材料、沟通联络，信息上传下达工作环境工作场所：办公室

职业风险：　危害源种类：

危害频率：工作工具与使用设备电脑、电话、录音笔、led电子显示屏、投影仪等任职要求[本职位需要的最低任职资格(含学历、资历、技能、素质和经验等)]1、学历及知识背景：专科以上学历或具有中级以上职称，接受过企业管理，公文写作，计算机应用等方面的教育培训2、工作经验：从事办公室工作二年以上3、基本知识与技能：有较好的写作基础，具备较强的办事、办会能力；熟悉公文写作，能够独立起草一般性公文；具有较强的组织、协调能力，能独立处理科室业务；熟悉接待礼仪，能较好处理一般性接待工作；熟悉使用办公软件；熟悉文件资料归档的基本程序和方法。4、素质要求：严谨细致，责任心强，有较强的 保密意识；待人热情，有良好的服务意识；善于协调、沟通。5、其他要求：性别：年龄：其他：__公司岗位说明书岗位名称：秘书

岗位编码：所在部门：秘书科

薪酬等级：岗位定员：1

岗位类别：管理工作时间：不定时工作制岗位任职者（代表）签名：

上级主管签名：拟定时间：

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行政事业单位国有资产信息化管理工作通过建立符合资产管理需求的全方位、全过程、全寿命周期的管理系统,对行政事业单位的资产负债情况、机构人员情况、往来账项分析、固定资产和无形资产的配置、领用、调拨、报废以及国有资产绩效考核的全过程进行互联网在线管理,通过标准化、流程化的管理手段,有效推动国有资产的全寿命周期管理。

一、行政事业单位国有资产信息化管理的目标

行政事业单位国有资产信息化管理通过信息化系统平台实现,经过统一的互联网技术平台,用标准化的数据报表和业务操作流程,及时、准确、全面地反映国有资产的管理状态,从而降低了监督成本。国有资产信息化管理系统通过反映固定资产、无形资产的存量、变化等情况,提高资产的使用效率和投资收益;通过反映单位的资产负债情况,提高应收、预付账款等国有资产的回收效率;通过计算自评报表和审核报表,完成国有资产的绩效评价和盈利能力评估;通过与财务系统相结合,完善和细化国有资产的预决算编制工作。

二、行政事业单位国有资产信息化管理存在的问题

(一)国有资产信息化管理平台缺乏系统性,数据无法对接

国有资产管理的归口部门较多,相关部门各自为政,存在多套系统且没有提供相应的接口。例如:财政部开发的行政事业单位资产管理信息系统;国家机关事务管理局开发的中央行政事业单位国有资产管理平台;上级主管部门开发的财务决算软件中的资产投资决算系统等等。各主管部门对于国有资产的统计业务,均从自身管理的要求出发,进行国有资产信息的归集和登记,形成无法对接的系统数据,数据之间无法进行比对,加大了行政事业单位实施全过程在线管理资产的难度。

(二)国有资产信息化管理平台缺乏全局思维,信息共享性差

国有资产信息化管理平台缺乏“顶层设计”,各自形成的资产信息无法共享,造成报表数据重复性大。例如:通过行政事业单位资产管理信息系统报送的资产决算报表,中央行政事业单位国有资产管理平台报送的资产决算报表,财务决算系统报送的固定资产投资决算报表以及向上级主管部门报送的国有资产绩效考核、投资、处置等专项报告之间数据重复性较大,但无法信息共享,造成信息“孤岛”。

(三)国有资产信息化管理平台的数据源头追溯性差

虽然国有资产的有关管理部门均开发了国有资产管理信息化系统,但在实际应用中基础数据的追溯性差,数据来源不统一,口径不一致。有些报表数据通过手工填写,而不能从资产管理信息化系统或财务预决算系统中获取,容易人为操纵数据,造成账实不符。

(四)国有资产信息化管理平台功能模块开发不足

目前,行政事业单位国有资产管理信息化系统已经基本实现了固定资产和无形资产的卡片管理、存量统计和价值计算等功能,但仍缺少绩效考核、管理评价、保值增值等模块,没有建立全面、完善、有效的国有资产评价指标体系。因此,国有资产绩效考核、评价工作目前还处于手工计算阶段,仅限于年初或年末依据有关管理部门的要求手工填写报表上报,人为因素制约了考评结果,缺乏真实性和准确性。同时,容易造成资产重复购买、现有资产闲置等现象。

(五)国有资产信息化管理平台与财务预决算工作相脱节

现行的国有资产控制与财务预决算控制相脱节。行政事业单位资产管理部门通过“中央行政事业单位国有资产管理平台”报送固定资产配置计划和决算报表;财务部门通过“财务预算、决算系统”报送固定资产购置预算和国有资产决算报表,二者相互脱节,容易造成数据重复采集、账表不符。财务预决算系统无法通过国有资产信息化管理平台获取资产存量和购置计划等信息作为编制预算的基础,国有资产信息化管理平台也无法通过财务预决算系统获取资产负债情况、机构人员信息等作为编制决算的依据。

三、提高行政事业单位国有资产信息化管理水平的措施

(一)做好相关国有资产信息化管理系统的对接

将不同归口的国有资产信息化管理系统之间进行对接;国有资产信息化管理系统与财务预算、决算系统进行对接;国有资产信息化管理系统与基建项目、政府采购系统进行对接,实现系统间的基础数据共享,如图1。国有资产的预算、采购、核算、变动、决算、清查、评价等业务均能在同一系统中操作实现,确保数据源头的真实性,从而实现对资产变动信息的全过程管理。

(二)划分职责设定权限,静态管理变动态管理

国有资产信息化管理系统以用户级别和权限设定为基础,将不同部门设立为独立的用户组。根据资产的购买管理、实物管理、价值管理和使用部门等部门职责进行划分,将用户组及成员设定不同的管理权限。不同用户在自己的权限范围内,可以对资产的变动进行管理维护。这样既能保证系统数据的安全保密,又能实现数据的及时传递和信息共享。系统维护由管理员负责的静态管理方式,变为全员参与的动态管理模式。

(三)打破信息不对称,实现国有资产信息化管理的信息共享

充分利用互联网的优势,实现国有资产信息化管理的信息共享。在同一平台上,国有资产的相关信息可由不同的管理部门进行查询、处理和决策。首先,国有资产的有关管理部门通过获取资产信息,盘活闲置资产,实现大型仪器设备在院所间的调拨使用,提高使用效率其次,单位决策层通过对资产存量信息的了解,做出采购决策,避免盲目采购,滋生浪费。最后,单位资产管理员通过浏览单位资产信息和个人名下的资产,开展固定资产的微观管理工作。

(四)国有资产信息化管理平台与绩效考核工作相结合

继续深入研发国有资产信息化管理平台的“绩效考核评价”功能,进一步完善定量指标体系的建设,建立一套包括配置计划执行率、政府集中采购率、资产调剂利用率、设备利用率、人均资产占有率、占有价值、资产增长率和资产保值增值率等的考核指标体系。通过国有资产信息化管理平台的“绩效考核”模块实现对行政事业单位仪器设备综合效益、单位盈利能力、投资收益以及国有资产管理能力的评估,完善国有资产的考核评价和精细化管理,让所有的国有资产报表和考核报告能够追溯数据源头,保证真实性。

(五)国有资产信息化管理与财务预决算管理相结合

在财务预算管理中,资产配置的合理与公平取决于预算资金安排是否科学规范。国有资产信息化管理平台通过与预算管理紧密结合,以增量调节、控制存量为管理手段,从源头上管理资产配置的客观需要,有利于资产购置、使用、投资、处置等工作的预算管理,使国有资产信息化管理能够更加细化和规范。在财务决算管理中,国有资产信息化管理平台能够提供详尽、准确、完整的无形资产和固定资产的卡片数据,为财政决算编制提供一手资料,是编制财务决算的基础。行政事业单位通过国有资产信息化管理平台全局掌握单位国有资产的存量、增减变化等信息,例如类别、价值、数量、和来源等,有利于部门决算细化编制的要求,确保决算的真实性和准确性。同时,财务决算系统能够为国有资产信息化管理平台提供资产负债、人员机构和往来账款等情况,为国有资产决算提供了最准确的数据来源。

四、结语

目前,行政事业单位国有资产信息化管理工作已经取得了一定成效,部分信息化系统平台已经能够实现固定资产和无形资产的登记、领用、转移、调拨和报废等业务流程,在一定程度上实现了国有资产的在线监控。但不同管理部门之间的还存在着壁垒,需要将不同的国有资产信息化管理系统进行整合,实现系统对接和数据共享,保证数据源头的一致性。根据职责分配权限,打破信息不对称,提高资产使用效率、投资收益,做出合理采购决策。不断深入研发国有资产信息化管理平台的“绩效考核”模块,建立一套完整的能够自动测算的考核指标体系,准确做出国有资产评价。同时,将国有资产信息化管理平台和财务预算决算工作相结合,科学合理地编制国有资产预算和决算工作。通过国有资产信息化管理平台,建立一个自下而上的数据汇集通道和自上而下的考核评价体系。

作者:刘盛洁 单位:农业部食物与营养发展研究所

参考文献:

[1]王金平.初探国有资产管理平台推进固定资产信息化建设[J].财经界(学术版).2016(20)

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独立学院是新形势下我国高等教育资源配置方式的一种探索和创新，中层管理干部在独立学院有着特殊的地位，负担着学院各项事务性工作，如教学管理，科研管理，人事管理等，是学院高层领导干部决策的具体执行者，是确保各项工作顺利开展的核心人员，决定着学校管理水平和办学效益。目前独立学院多参照公办院校绩效考核办法对干部进行管理，然而独立学院的中层管理干部普遍年轻化，管理经验缺乏，流动性大，这使得绩效管理工作难度较大。参照公办院校的考核标准难以全面、客观、公正地评价独立学院中层管理干部的工作绩效。因此，客观评价中层管理干部的工作绩效的优劣对独立学院的发展显得尤为重要。

1.独立学院中层管理干部绩效考核的目的和意义

绩效考核，主要是根据工作需要，通过科学有效的手段，制定考核指标，对员工的工作行为和工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工的工作产生正面引导的过程和方法[1]。对独立学院中层管理干部的绩效考核要根据独立学院的战略发展目标，中长期发展规划，将战略目标具体分解到各个部门。学院人事部门应当以学院发展规划和办学定位为出发点，细化部门考核指标，促使学院健康可持续发展。通过科学的考核指标对中层管理干部进行较为客观公正的考核，真正发挥中层干部的领导作用，提升干部队伍的综合素质，为推动学院发展做出贡献。

2.独立学院中层管理干部绩效考核的现状分析

2.1独立学院中层管理干部绩效考核的特殊性

随着我国高等教育改革不断深化，独立学院正面临转型期的关键阶段，中层管理干部能否面对重大的挑战，建立科学合理的绩效考核体系迫在眉睫。独立学院中层管理干部群体普遍知识层次较高，自我认知意识强烈，他们希望工作业绩能够被认可，被尊重。独立学院中层管理干部考核指标体系往往参照公办院校，根据“德、能、勤、绩、廉”的指标体系进行考核。但是，由于办学经费紧张，独立学院又希望能够像企业单位那样考虑“绩效”的概念。因此，其绩效考核有一定的特殊性。

2.2管理部门忽视绩效考核过程，过分注重考核结果

独立学院高层管理者越来越重视绩效考核，普遍存在的问题是过分注重考核结果，忽视考核过程。多数独立学院每年都会专门下发考核文件，成立考核领导小组，撰写考核报告，制定考核指标，量化工作量，整个过程声势浩大。看似十分重视绩效考核，实际却是为了考核而考核，未能深层次理解绩效考核的内涵，没有最大化地发挥绩效考核的过程管理的作用。

2.3绩效考核方法较为单一，考核标准有待完善

目前，独立学院干部绩效考核方式单一，有一定的局限性。通常采用由干部述职，领导、下属、服务对象等按照一定的权重进行评价，这样的考核很难连续跟踪管理干部日常工作的实绩，容易出现以干部近期表现为考核依据的“近因效应”，以及由一时的印象作为考核标准的“晕轮效应”[2]。这种单一的考核方式无法客观准确的评价管理干部。因此，人事部门应当根据不同的工作岗位建立不同的考核指标，尽可能地将考核指标量化，这样才能较为客观地评价中层干部。

2.4绩效考核体系不能适应飞速发展的外部环境

绩效考核体系一旦建成，很少改动。然而，绩效考核理论与实践不断创新，国外的绩效考核理念逐步引入国内，即使部分独立学院建立了相对完善的绩效考核体系，也不代表从此一劳永逸，应当根据不断变化的外部环境，逐步修订、完善绩效考核体系。因此独立学院应当根据自身实际情况，不断思考、探索绩效考核体系。

2.5绩效考核指标缺乏量化考核

绩效考核的成功取决于明确的考核目标，可操作的考核指标。然而独立学院中层管理干部大多属于非技术岗位，很难对其工作业绩进行量化，多数只能从平时的工作能力，处理突发事件的能力，以及人们主观印象进行判断，在具体的考核过程中，管理干部不能像专业技术人员那样，可以在考核中加入数量化的考核指标，只能用优秀、合格、基本合格和不合格的模糊等级进行考核，而绝大多数人员的考核结果都是合格，没有真正体现管理干部的工作能力和管理素养上的差距，很难发挥绩效考核的激励作用。模糊的考核指标导致无法准确地体现管理干部的实际情况[3]。

3.独立学院中层管理干部绩效考核的问题分析

3.1绩效考核方法简单陈旧

大多数管理干部考核的方法参考360度考核法，以个人述职、领导评价、中干互评、民主测评等方式进行。在考核的过程中，多数以人事部门组织下级或服务对象进行测评，然后根据一定的权重计算被考核者的考核等级。而中干互评这一环节，由于很多部门联系不密切，工作上几乎没有往来，大部分中干在打分的时候会选择合格，这对绩效考核结果有严重的影响。

3.2绩效考核体系不够完善

考核的主要内容为“德、能、勤、绩、廉”，每一个范畴的指标很难量化，多以定性为准。比如对“能”的考核多为履行职责的能力，工作的能力等方面，虽然管理干部的岗位不同，但是他们考核的内容却基本相同，没有特别的针对性，因此，对不同职责范围的干部，包括正副职，被考核时只能是根据自己的主观印象，或者关系的好坏进行考核，这样的考核体系不够完善。

3.3未充分使用考核结果

大部分独立学院在考核结束后，将考核结果存档，并未认真、全面分析考核结果，不能有效提高和改善管理干部的个人能力和管理水平，也没有针对考核结果有针对性地对干部制定个人发展和培训计划。这样不能有效激发管理干部的潜能才智。

此外，很多独立学院只注重考核结果，不注重考核结果的反馈，只对考核结果进行公示，却很少有对干部进行问题的反馈，尤其是考核结果优秀的干部，并未对其不足之处加以指出，很多干部不能加强学习，以进一步提高个人综合素质和管理能力。

4.改进独立学院中层管理干部绩效考核体系的对策

4.1树立正确的考核理念

为建立科学、合理、有效的独立学院中层管理干部考核体系，应当树立正确的考核理念。

首先，在设置考核指标时，应当注重关键事件考核指标，不应追求面面俱到，应当尊重干部任职期间的客观条件，抓住问题的主要矛盾，选取有代表性的指标参数[4]。

其次，应当利用考核指标的导向性，充分利用考核指标激励中层干部，尽可能使其个体发展目标与学校的战略发展目标保持一致。

最后，在绩效考核指标体系的构建中应当遵循公平、公正、公开的理念，制定的考核指标应当公示，征求各级干部的意见，标准尺度掌握要统一，考核方法、内容及结果都应当公布，并及时做好考核结果的反馈工作。

4.2建立差异化的考核指标

针对中层干部的考核指标应当有别于普通员工的考核指标，应当建立有差异化的考核指标，应当根据岗位的差异性，建立能够突出岗位重点、难点工作的指标。在考核指标的建立过程中，应当围绕学院的战略发展目标，根据岗位职责，层层细化战略目标，根据目标制定符合实际情况的考核指标，这样既能使考核指标成为督促其完成任务的有效手段，又能使中层干部的工作围绕学院发展的战略目标开展。

4.3加强日常考核，完善考核制度

人事部门应当根据各部门的分解目标，加强管理干部的日常考核，年度考核及任期考核。加强日常考核，强化过程管理。通过日常考核，及时发现和纠正问题，为年度考核提供基础数据。坚持定量与定性相结合的考核方式，在建立考核指标时，应当对考核指标进行逐项分解，使其可以量化考核，健全考核制度。

4.4合理有效地运用绩效考核结果

绩效考核结果的反馈在绩效考核中是非常重要的一个环节。人事部门应当根据绩效考核的结果对中层管理干部进行面谈，帮助这些管理干部找到存在的问题，并及时找到解决方法。帮助问题较大的管理干部提升个人的管理水平，对表现优秀的管理干部进行重点培养，优先选派其参加各种学习和培训，使其成为学院发展的中流砥柱。

科学合理的运用考核结果，不仅能使其充分认识考核的目的，而且能够在整个管理干部队伍中形成积极向上的良好氛围。考核结果应当与干部评优评先、晋职升迁相结合，这样才能体现绩效考核的激励作用。

5.结语

独立学院应科学制定中层管理干部绩效考核体系，建立差异化的考核指标，合理利用绩效考核结果，建立能上能下、奖惩分明的干部任免机制，加强管理干部队伍建设，尽可能的确保管理干部能够人尽其才，为学院的发展贡献自己的力量。

参考文献：

[1]余明南，王东学.现代企业管理[M].大连：大连理工大学， 2002.

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关键词:

医院绩效；管理信息；HIS

一、我院绩效管理信息系统基本情况及存在的主要问题

我院在2012年正式采用绩效管理系统进行考核，该信息系统软件是基于C#开发工具和SQLServer数据库平台，数据源从医院HIS系统中获取。在实施绩效管理的近几年，2014年绩效总收入相比2011年增长65.41%，相比2013年也增长了8.84%，经济效益明显增强。但是，本人在绩效管理信息系统的维护与管理过程中，通过对系统每天的运行情况进行记录以及对日志进行分析与归纳，总结出当前绩效管理信息系统在维护与管理中存在的几个突出问题：

(一)前端获取信息错误

我院绩效系统数据是从HIS系统中通过接口获取，因此，HIS系统中数据的准确性与及时性直接影响到绩效系统中数据的真实性与有效性。前端数据传输问题主要有：固定资产归属科室不正确、固定资产转移科室后折旧错误以及服务器异常导致传输数据中断等。

(二)中端处理信息错误

信息系统的好坏取决于系统的流程管理与控制，清晰的系统程序流程，不仅能为系统管理员节约检查时间与成本，而且为用户操作提供更明确的指导。目前，我院绩效管理信息系统处于更新换代阶段，老绩效系统管理模式停留在半手工半自动化核算的层面，存在的问题主要有：一是程序依赖性强。绩效系统中数据来源于HIS或财务系统，使得本系统数据的准确性与及时性受其影响很大，而且本系统对外源数据无权做任何筛选或查证，即使发现传入的数据有误，本月也不能马上修改。第二，核算板块之间脱节。新增或修改科室模块往往不能及时更新，导致奖金核算板块无法获取相关工作量，奖金计算结果就会不准确。第三，核算存在大量的导入和导出操作，手工操作难免会出错或遗漏，频繁的操作也只会增加出错的概率。

(三)后端输出信息错误

绩效管理考核信息输出的方式主要有：信息查询和绩效考核报表。我院绩效管理系统收入模块缺乏灵活的信息查询功能、查询效率低，不能多维度查询收入；查询报表的正确依赖于绩效考核结果的准确性，而作为绩效考核结果的考核报表是否正确显示，主要取决于Grid++Report报表设计器是否正确编译。我院绩效报表也出现过数据部分无法显示、显示数据不正确或错行等问题。

二、解决措施

为解决我院绩效管理信息系统考核中存在的上述问题，我院正在升级绩效管理系统。而如何使绩效管理系统安全有效地运行？笔者认为，应借助信息化建设中的一句老话：“三分技术，七分管理”，即在技术做支撑的前提下，打造一个良好的系统管理体制。具体来说，可从以下两个方面着手：

(一)技术维护

新绩效系统从技术层面上，主要分为数据层、接口层、应用层和用户层。技术维护也是指从这些层面去维护：(1)数据层维护。数据层包括医院系统中发生的所有业务数据的集合，是绩效系统获取前端信息的源头。对前端系统的维护，主要在于与HIS、财务系统管理保持长期、稳定的联系，及时得到技术变更的一切信息，以此对下一层（接口层）做相应的更改。(2)接口维护。前端系统中的数据如何进入绩效系统，必须通过接口层来获取。接口层包括对基础数据和方案库的管理，通过接口的设置，获取与考核相关的信息。对接口的维护，应采用定期与不定期对接口进行测试、检查、监控。(3)应用程序维护。应用层维护主要是对基础指标编制一定的程序以计算出考核结果，其实质是对中端信息的处理，程序的设计应按照绩效考核流程和核算板块之间的关联，反复进行测算与试运行。尽量减少手工操作。(4)用户层维护。用户层主要是对考核结果进行展示，展示形式包括报表、表格和图形等。对用户层的维护应以良好的查询条件为基础，包括对用户查询权限的设置，我院应根据关键用户需求调查与分析，设置多维度查询，对不同科室、不同职位人员设置不同的查询权限。

篇（9）

    1 绩效考核存在问题分析

    (1)绩效管理与组织战略脱节。

    目前,GX提出了明确的战略目标,但战略目标未能通过绩效管理有效分解和传递。考核的内容和指标体现不出公司的战略导向,仍然只将考核重点放在收入指标上,在公司发展初期应该可以,但发展到一定规模后,必须综合考虑影响公司持续健康发展的关键业绩指标,而关键业绩指标必须与公司战略目标一致。GX公司在对战略目标进行分解,形成绩效管理目标是比较欠缺的。

    (2)绩效考核管理基础薄弱、考核方法过于简单。

    GX公司绩效考核管理的基础工作很薄弱,没有建立起完整、规范的绩效考核与管理制度;考核没有明确的、系统的配套制度作保障。

    (3)缺乏完整的绩效管理环节、没有形成完善的闭环机制。

    GX公司没有完整的绩效管理系统。一个完整的绩效管理系统应该包括绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈与面谈等四个环节。GX公司缺乏绩效计划、绩效反馈等环节;同时,GX公司的考核结果也仅仅与奖金分配挂钩,没有将考核的结果反馈到人力资源管理系统的其它职能中去,例如指导新员工招聘、员工晋升、员工培训等等。

    (4)绩效考核指标过少、不成体系。

    GX公司对很多非常重要的关键指标都没有放在重点考核中,比如回款率、客户维持率、故障处理及时率、投诉率、安全事故率等。量化的绩效指标主要是市场收入指标,大多是一些感性的、无量化的考核,比如工作完成情况、工作态度、工作能力等都是通过主观影响评定。对于科学确定绩效考核的指标以及如何使考核的指标具有可操作性,GX公司考虑得不很周到。

    2 基于BSC的关键业绩指标设计

    为了更好的实现企业的战略目标,必须认真分析公司的关键成功因素。在对关键成功因素进行分析时,我们可以利用平衡计分卡原理(BSC),从多方面考虑企业战略实现的关键成功因素,从企业战略目标的出发,通过对财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面关键要素的提炼,形成财务策略目标、客户策略目标、内部运营策略目标以及

    学习与成长策略目标,进一步将关键要素转换为财务、客户、内部业务、学习与成长四个方面的指标,通过指标之间相互驱动的因果关系,实现绩效考核、绩效改进、战略实施乃至战略修正的目的,即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注;另一方面通过员工管理、信息技术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度综合考虑,共同来驱动组织未来的各项绩效,实现企业长远战略目标。

    (1) 财务策略指标:为确保公司整体财务目标的实现,从公司财务指标层层分解,与本岗位相关联的财务衡量指标如:内部考核利润、成本、可控费用等。

    (2) 内部运营策略指标:依据本公司绩效目标,由该岗位的主要职责提取的,能够表明工作质量和效果,用于考核和管理被考核者业务工作完成情况而设定的可量化的或可行为化的考核指标,对公司的战略目标有增值作用。

    (3) 客户策略指标:通过对员工行为的考核,实现其对客户服务质量的改进。

    (4) 成长策略指标:员工在追求自我完善与发展的过程中,通过努力开展管理创新和技术创新,最终实现个人能力的提高。

    GX公司战略目标BSC中根据公司总体战略目标,将其分解为不同层面的目标,从财务和非财务等方面综合设置绩效指标,促使绩效考核符合公司发展战略目标。通过平衡计分卡,我们可以进行公司上下的战略沟通,查找和发现公司各种管理方面的不足,避免出现过于注重眼前利益的问题,以及业务水平和管理水平不均衡发展的现象。在本次绩效考核指标的设计中,综合运用了平衡计分卡和KPI分析法,构建公司及各部门和员工的绩效指标体系。

    具体程序是从公司的远景目标和发展战略出发,从平衡记分卡四个维度的找出公司级绩效指标,然后在此基础上从BSC的财务、客户、内部业务流程以及学习与成长四个方面建立各部门的KPI指标,并以此作为部门经理的KPI,最后是将部门KPI进一步细分,从而确定具体岗位的绩效指标与考核标准。

    3 公司绩效考核实施

    3.1 公司绩效考核评价

    绩效考核指标确定以后,我们就要按照考核周期、考核程序进行员工绩效情况进行考核评价,月度绩效评价一般只对业绩指标进行考评,主要用于月度绩效工资的发放标准;年度绩效考评除了业绩绩效指标外,还要对能力指标、态度指标进行考评,能力与态度考评一般通过给上级管理者或同事之间根据日常的感知进行模糊评分。

    我们根据各员工的综合得分进行年度等级评价,一般来说,根据绩效考评得出评价结果后,可以按照顺序确定评价等级。评价等级有多种表示方法,对于一般员工可以按照五等分法,根据员工的考评分值形成正态分布的形式,划分等级。

    3.2 考核周期

    考核周期设置不宜过长,也不宜过短。考核周期的选择因各企业性质、要求的不同,没有唯一的标准,可以为一个月、一季度、半年或一年,也可在一项特殊任务或项目完成之后进行。如果周期过长,一则可能给评价带来误差,二则考核不及时、过分滞后而失去考核的激励作用。如果考核周期太短的话,将大量增加考核的工作量,增加考核成本,影响正常的生产活动,反而给公司经营管理带来负面影响。

    因此,在设计GX公司绩效考核周期时,着重考虑了以下因素:

    首先根据工作任务的完成周期来确定绩效考核周期。

    其次根据员工的工作性质来确定考核周期。不同人员的工作性质不同,对其的考核周期应有所区别。

    第三,要考虑绩效考核的成本。

    综合考虑以上几个方面的因素,GX公司将考核周期定为对普通员工按月度、和年度考核。对中层管理人员实行月度、半年和年度。

    在月度考核时主要考核业绩指标,主要用于月度绩效奖金的发放;在半年及年度考核时,不仅考核业绩指标,同时对能力指标、态度指标进行综合考核,主要用于年终奖、工作调整、岗位晋升等的评判依据。

    3.3 考核程序

    (1)对各部门及负责人进行考核评分,综合行政部进行统计、汇总后形成考核报告,经公司考核领导小组审核;

    (2) 综合行政部将部门考核结果书面反馈到相关部门负责人;

    (3)部门负责人对下属进行评分并根据得分确定下属的综合评定等级,报综合行政部,综合行政部将所有综合评定结果上报考核领导小组审核;

    (4)审批后的考核结果反馈到各部门,由各部门负责人将最终考核结果反馈给相关被考核人,并对成绩工作,指出工作不足或存在的问题,提出改进的建议;

    (5)对考核结果有异议的部门或员工,可提出申诉;对无异议的部门或员工,综合行政部将考核表及有关考核资料整理归档,并依据考核情况改进考核方案,使考核体系更加完善,符合企业实际。

    3.4 绩效面谈反馈与申诉

    综合行政部将最终考核结果正式反馈给各部门经理,部门经理将考核结果向部门员进行面谈反馈,肯定成绩,指出存在的不足,提出改进建议,并与下属共同商讨进一步的改进计划和措施。

    如果下级对考核结果存在异议,上级需要正面解释,如果不能解决,员工可以进行申诉,以采取书面形式向综合行政部提交申诉书。

    参考文献

    [1]王菲主编.现代人力资源管理与开发[M].昆明:云南大学出版社,2000:200212.

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随着社会经济的快速发展，地方铁路运输企业要想获得长远发展的机会，就需要加强自身的内部管理控制，而全面预算管理的出现以及应用，为企业实现内部管理控制提供了必要的指导，极大地推动了现代企业的成熟与发展，并且全面预算管理在应用的过程当中，逐渐由从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能为一体的一种综合性战略管理工具，在地方铁路运输企业的内部控制过程当中起到了核心作用。

1全面预算管理的概念和优势

1.1概念

全面预算管理指的是在企业的运营过程当中，从企业的运营目标出发，通过对市场需求关系进行调查研究，进行科学合理的分析并作出预测，提高对销售预算的重视，并逐渐扩展到生产、成本以及资金收支等环节，最终形成以业务预算、财务预算以及专项预算为重要内容的全面预算管理体系[1]。企业的全面预算管理体系，利用全面预算，把企业的发展战略目标以及日常发展中的经营联系到一起，实现了对企业现有资源的优化配置，是有利于实现企业长远发展的重要管理机制。

1.2优势

全面预算管理作为当今企业发展管理过程中的现代管理方式，与其他类型的管理方式相比较而言，其具有权威性、适应性以及全面性等特点，企业在实施全面预算管理的过程中具有以下优势：其一，具有更好地计划能力。这主要体现在，企业利用全面预算管理的方式，运用量化的方式规定好企业发展阶段中的目标以及方向，并明确企业各个部门所担负的职责，制定科学有效的具体目标，使得企业员工都能够参与到企业发展过程中，使得企业的计划更加的完善；其二，具有更好地监控能力。由于全面预算管理这一方式贯穿于企业发展的始终，而作为事前控制，预算的编制能够对企业的运营进行有效的指导，明确好阶段性发展过程中的具体目标，作为事中控制，预算的执行能够为企业的管理层提供控制企业各部门的管理规范，作为事后控制，预算的考核能够利用对比的方式，对企业运营过程中所产生的实际效益与预算标准进行比较，通过之间的差距，分析查找差距出现的原因，为接下来的工作提供明确的方向；其三，有利于促进企业开源节流。全面预算管理的一项重要功能就是与考核、奖惩制度相结合，奖勤罚懒。考核的中心目标是企业的利润指标。这就要求编制预算时相关人员要对企业内外经营环境的变化做出理性的分析，保证企业的收入增长和成本节约计划切实可行。在预算执行过程中，为确保预算指标的全面完成，必须将各项预算指标层层分解，落实到每个责任中心，甚至使每个员工做到“人人肩上有指标，个个心中有压力”。直接与每位员工的切身利益相挂钩，从而使企业、每个责任中心以及工作人员都能够形成权责统一的意识，充分调动全体工作人员的主动性，使其积极融入到企业的管理过程当中，最终形成全面预算管理的全员参与，共同努力完成预算指标的局面，尽一切可能拓展创收渠道增加收入，降低成本支出，完成预算指标。

2地方铁路运输企业全面预算管理中存在的问题

2.1缺乏正确统一认识

全面预算管理的实施需要企业各个部门以及全体人员的参与，而要想全面预算管理方式得到切实有效的落实，这就要求企业的所有人员都必须要对全面预算管理方式形成正确统一的认识，即企业的管理层、各部门以及全体员工之间都必须要有着共同的努力目标，协调好各个部门之间的工作，为全面预算管理方式的实施奠定好坚实的基础。然而，在地方铁路运输企业实施全面预算管理的过程当中，各个部门之间存在着一系列不可调和的矛盾，影响着全面预算管理的实施，这些部门之间矛盾的存在都能够抑制企业全面预算管理的进行，这主要是企业各部门对全面预算管理缺乏正确统一认识的表现[2]。

2.2缺乏考核评价体系

考核评价作为全面预算管理体系当中的重要组成部分，如果企业在实施全面预算管理方式的过程中，缺乏考核评价体系，就会导致企业员工无法正确认识目标完成程度与奖惩之间的联系，从而导致全面预算管理方式的激励作用无法实现。就当前地方铁路运输企业来看，部分企业尽管在产品质量以及效益评价当中增加了预算管理，但是对员工的考核评价能力表现的却不是很明显，这主要是由于，一方面，考核评价缺乏合适的计算方法，在实际应用中需要用实际数据与预算数据进行对比，然而在实际操作过程中，却是用当年的实际数据与去年的实际数据进行了对比；另一方面，考核评价体系当中，预算管理所占比例较小，无法把激励作用体现出来，使得员工的工作积极性得不到发挥。

3全面预算的编制程序

全面预算的编制方法可以分为“权威式预算”、“参与式预算”、“混合式预算”等。鉴于大部分铁路运输企业业务比较单一、固定的经营特点，宜采用“上下结合、分级编制、逐级汇总、综合平衡、审议批准”的混合式动态交互的编制方法。下面以地方铁路运输企业的经营预算为例，具体论述其编制程序。第一步，“一上”。自下而上，由各发运站根据本年度发运完成情况、重点客户经营情况、市场发展趋势、国家产业政策及本企业的运输能力等进行详细的走访调研，初步确定本责任中心下一预算年度的运量及预算收入，并及时汇总到本公司预算编制部门。本公司车、机、工、电以及其他职能部门根据汇总运量及运输线路、运输设备、其他运输辅助设施完好情况等，预计下一预算年度材料消耗、修理费、电费、人工费及其他生产费用的支出，汇总到本公司预算编制部门。本公司预算编制部门依据各责任中心上报的部门预算，通盘考虑本企业发展战略与年度经营规划，综合平衡，汇总后编制完整的本公司经营预算草案，上报上级部门或公司预算委员会(以下简称上级部门)。第二步，“一下”。公司上级部门通过对当期预算完成情况、内外部环境的变化、公司战略或业务战略的制定或调整，综合平衡下级预算部门所报预算草案，确定下一预算年度的经营目标和预算政策并下达到各级预算执行部门。第三步，“二上”。各预算执行部门依据上级部门下达的下一年度经营目标各主要预算指标，以及预算政策在前述预算草案的基础上进行修订、完善，之后上报上级部门。第四步，“二下”。上级部门对再次上报的部门预算进行审查、汇总、平衡后，将下年度预算正式批复下达给各预算执行部门。综上所述，本文采取的是“二上二下”的“混合式”编制方法。在具体编制过程中要注意两点，一是科学设置预算指标体系，使其具有先进性、合理性、挑战性，宽严相济，既不能将指标定的太紧，经过努力也无法实现目标，挫伤员工的积极性。也不能将指标定的太宽松，使预算失去了控制意义。二是对具体指标的计算要采取多种方式灵活运用。如对运量、机车辅修、小修修理费、取送车费、人工成本等指标可以采取增量预算的编制方法。而对于线路养护材料消耗、电务设备维修费等指标宜采用零基预算的编制方法。

4全面预算管理的绩效考核

在地方铁路运输企业的运行过程当中，全面预算管理的使用已经成为了企业绩效考核的重要基础，也是对员工进行绩效考核的重要依据。

4.1制定预算考核管理办法

做好预算考核工作，首先要制定出科学合理的考核管理办法，激发员工的工作积极性、主动性和能动性。充分发挥预算管理对企业发展的引领作用。

4.2对比分析，确认各责任中心的预算指标执行结果

一个预算年度结束后，负责预算考核的部门充分收集与考核相关的内部、外部资料，对比实际完成结果与预算指标的差异，分析影响预算执行结果的有关因素的变动信息，对预算执行单位的实际完成情况做出科学合理的评判。

4.3编制预算执行情况的分析报告

依据实际完成结果与预算指标的对比差异，编制预算执行情况的分析报告，分析差异产生的原因，识别和评估企业的管理短板与风险，并根据企业的战略发展目标和自身存在的问题提出针对性的改进建议。

4.4组织考核、编写考核报告、考核结果

经过预算考核，预算考核部门就考核情况编写考核报告，肯定成绩，指出不足，查找原因，为企业下一步的绩效奖罚提供依据。

参考文献