员工生日福利方案汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇员工生日福利方案范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

篇（1）

1.体现内部公平

企业薪酬福利要体现出相对公平，即薪资待遇要和工作性质、工作结构对等，不是一刀切的公平，根据不同岗位工作的复杂情况和对公司的贡献大小，来合理设置公司员工的薪资福利。员工在衡量企业薪资福利是否合理时，不能只进行同事间薪资的衡量比较，还应该考虑到不同员工对公司的贡献大小，以及岗位职责和作业环境。

2.参考外部竞争性

评估企业的外部竞争性的高低，不只是简单的同行业薪酬福利数据的比对，要细化到相似岗位职能和相似外部环境上。外部环境尤其是当地劳动力市场的情况，是决定企业薪酬待遇的重要方面。比如有一些岗位，工作相对轻松，但由于符合条件的人才较少，企业要想招到合适的员工，也必须提高薪酬福利水平。在这一点上，外部竞争性有时和内部公平是矛盾的。

二、增强企业薪酬福利设计效果的策略

1.强化企业和员工的目标一致性

在大多数企业，员工工作的目的是为了获得薪酬，维持自己的生存，所以企业在制定薪酬福利时，要考虑员工的需求，把薪酬福利和他们的需求联系起来，满足他们的期望，这样才能挽留住人才，并且使得他们的个人发展目标和公司的发展目标达成一致，更好地为公司的发展服务。

2.加强和员工薪酬问题的沟通

现在大多数企业在薪酬问题上一直强调保密性，不允许员工私下讨论工资待遇等，以求稳定人心，增强员工对公司的粘性。这种策略有一定作用，但也有明显弊端，类似于防民之口甚于防川的道理。反而增加企业薪酬福利的透明度，让员工了解公司的相关制度，加强和员工在薪酬方面的沟通，员工及时获得公司薪酬福利的信息，会对公司更有信任感和安全感，也能帮助企业留住人才。

3.发挥福利政策的激励作用

一般国有企业和事业单位，都有普及众人的福利策略，对于广大中小私有企业，为了增强企业的竞争力，可以制定些独特性、针对性、实用性强的福利政策，使之与员工的业绩挂钩，起到激励的作用。比如，可以在员工生日时，推出员工生日福利，送上购物券或者红包贺卡等。针对不同员工的需求，在员工为公司做出贡献时，还可以对其提供食补、交通补贴、房补，或者带薪休假和公费旅游等福利。针对不同员工的需求选择相关福利形式，以此来留住人才。

三、企业薪酬福利设计案例分析

篇（2）

近期笔者在开展集团薪酬管理和工资内外收入情况调研的过程中，发现一些企业，对如何更好发挥福利的作用存在一定的困惑，企业经营者认为，企业的福利内容多、总量大、成本高，但是员工还是意见一大堆，称激励不够；员工认为企业的福利就是我的收入组成部分，从进企业以来一直如此，企业应该要不断增加福利。本文从实际工作体会出发，对企业福利政策设计过程中，明确其定位，发挥好其职能进行讨论。

一、企业福利政策面临的困惑

随着人力资源竞争激烈程度的提高，福利在整个报酬体系中的比重越来越大，激励作用越来越明显，表现形式越来越多样。但企业与员工对福利认识的差异却在扩大。

1、福利形式多样，但是职工的新鲜感已经淡漠

企业为了增加吸引力，设置了纷繁多样的福利，福利的内容和范围从员工本人延伸到家属，从企业内部扩展到家庭和社会，从吃、用等物品升华到健康安全等。可以说是无微不至。但是，现在的员工在评估企业时，往往把企业的福利政策看作是全部薪酬的组成部分，对福利新鲜感已经淡漠。实际上增加的部分被看作是应该的部分，福利被固化。

2、福利设置缺乏弹性，激励的效用逐渐淡化

企业在设置福利项目时一般都是根据形势的需要而设定，当时较好地发挥了激励作用。但是随着时间推移，形势发生变化，福利的内容和性质却一成不变，已经失去或部分失去原有的激励作用，成了员工固定收入的一部分，福利的激励机能已经丧失了。

3、攀比因素增加，福利的针对性和有效性程度降低

由于竞争的需要，企业之间为了吸引人才，不断增加或设计新的福利政策，以满足需要，有的企业不顾企业的差异性，一味地相互攀比设立了福利项目。缺少针对性，就是缺少激励性。企业良好的愿望或动机得不到应有的热情反应，使得企业的福利激励目的难以全部实现。

4、福利分配差异化逐渐扩大，公平调节职能削弱

由于福利被固化，有的企业在设计福利方案时，忽略了福利的广覆盖和公平的原则，福利的差异化逐渐扩大，改变了福利原有的特性。比如，企业通过福利渠道重奖做出特殊贡献的员工；按照职级大小拉开福利发放的标准。

二、要进一步明确福利的定位和职能

在大力倡导科学发展的今天，企业希望它的每一笔开支都能带来明显的经济效益，但是，面对日渐高涨的工资水平，进一步明确福利的定位和职能，建立一个科学合理、具有人性化的福利激励机制，是提高企业薪酬政策效用，充分调动职工积极性的有效补充，可以起到事半功倍的作用。

除了强制利外，企业的自身福利必须结合企业实际，以吸引和保持员工为目标，根据不同的内容确定不同的定位和职能。

1、福利在广覆盖和公平的基础上，充分发挥好激励的调节功能

福利因为其自身的特点，决定了福利的广覆盖和相对平均的要求。但是相对平均不是大锅饭更不是平均分配。应该根据福利的形式和内容多样性的特点，结合福利的不同内容，针对不同群体，发挥好福利的调节功能，使其切实起到激励的作用。例如补充医疗保险可以针对不同岗位的人群、不同年龄的人群或者不同性别人群设立不同标准、内容和规格的福利待遇，以满足各层次或人群的需求。同时，对不同人群的待遇水平作必要的调节，以达到吸引和保持员工的目标。

2、福利在以激励为目标的基础上，更要发挥好公平的补充功能

企业在分配的问题上应始终坚持效率和公平的统一。尤其是当工资报酬在效率方面发挥主要作用的情况下，可以充分发挥好福利的公平补充功能。如，企业老年职工由于自然规律的因素，难以采取过严或过高的考核要求来对待，他们的奖励报酬部分可能低于年轻的职工。但是我们可以通过提高补充医疗保险待遇、提高企业工龄工资、增加休假日期等措施，体现企业的关心和激励，也是有利于调动这部分职工的积极性。

三、制定好的福利政策应该注意的几个问题：

1、福利政策需要不断的更新和调整，赋予新的内容

企业福利必须根据实际情况的变化不断地进行更新和完善，始终保持其激励和调节的功能。例如，企业提供免费午餐，开始从无到有，职工相当满意。过了一段时期，职工开始关注伙食的质量改善，然后关注就餐的方式，从先前的吃饱、吃好到现在的注重营养配置及饮食结构等，如果不能满足职工需求的变化，免费午餐会这个福利就会成为负激励的因素。又如，每年一次的员工体检，员工关注的是所选检查项目是否合理、科学，检查的后续工作是否到位等等。人性化的操作，不断改进常规利的质量，让员工时刻感受到企业的关心和给予，使“恰到好处”的福利起到激励效果。

2、在福利的设置上应加强与员工的沟通，提高福利的最大功效

卓有成效的企业福利需要与员工的良好沟通来保证。无论企业处于何种发展阶段、选择何种福利制度、提供何种福利项目组合，都应重视一个共同的问题，即如何向员工有效传递相关的福利信息？应当采取恰当的传播渠道，如，召开不同层面的座谈会、交流会，了解员工的思想动态；建立一个合理化建议的通道，通过设立意见箱、专用电子邮箱等方法，鼓励员工多提意见和建议。让员工周知企业有什么福利，不同的福利对自己的要求是什么，明确自己应该朝什么方向去努力。这是企业应尽的义务，也是尊重员工知情权的需要。

3、有针对性采取“自助福利组合”分配方式，发挥其调节和补充功能

激励员工的基础在于把握员工的需要，现在许多企业都开始采纳“自助福利组合”分配方案，即菜单式福利方式。其优势在于它体现了激励的核心思想——有针对性的满足各层次、不同年龄段员工的各种需要，即根据员工的特点和具体需求，列出一些福利项目（如：退休保障、医疗保险、住房或房贴、有薪假期、进修培训费用、子女教育津贴等等），并把员工工作绩效的优劣、为企业服务年限的长短等因素考虑在内与福利挂钩，规定一定的福利总量，让员工自由选择，各取所需。这种方式区别于传统的整齐划一的福利计划，具有很强的灵活性，让员工参与自身福利的设计中来，改变了以往员工无权决定自己福利的状况。员工一旦在某种程度上拥有对自己福利形式的发言权，则工作满意度和对企业的忠诚度都会得到提升。

4、企业福利应该与企业绩效紧密挂钩，做到同舟共进

企业在国家法定的基本福利之外，可根据企业自身经济效益和支付能力来设定一些充满人文关怀的补充福利项目。比如，商业意外险、商业补充医疗保险、员工体检、生日福利、节日福利、劳保用品福利、旅游计划等等。随着市场环境的变化，企业的绩效一定会有起落，这时企业的福利一定要及时反映企业绩效的变化。企业绩效转好，应当适时增加一些新的福利项目；企业绩效下降了，也要相应地暂定性裁剪部分福利项目，通过员工福利的变化，使员工感知企业生存的变化，取得员工对企业的认同感，培养员工和企业生命息息相关的潜意识，把企业集体利益与员工个人利益紧紧捆绑起来，使员工与企业同呼吸、共命运。同时，企业的管理者要说到做到，言行一致，不能当企业绩效不好时取消福利，要求员工理解；而当企业绩效增长时，对员工的呼声却充耳不闻。

5、不断创新，赋予福利的多重涵义是企业人才竞争的秘密武器

篇（3）

摩天轮、旋转木马、手动足球机、爆米花机、电动小摩托车……很难想象这些游乐场的经典设施會出现存办公室里。如果你的创意、思维暂时“短路”，那么，就去玩一會儿。新奇、创意、愉快、自由，广州奥美办公室处处彰显出狂欢的嘉年华气质，置身于此，有趣的环境也會和你碰撞出无穷火花。Work hard，Dlay hard！在游乐园里点燃激情

现在的广州奥美办公室，临江而立，绿荫与石阶广场环绕，就像是爱丽丝跌入的奇幻世界：以游乐园的验票闸为大门入口，配以古典欧式金色雕花门框，再来一个旋转木马亭盖装饰的“吧台”——这就是奥美的前台！接着，你还會看到摩天轮、自动售货机、手控足球游戏台，从开放工作区转入江边一侧，还有旋转木马、、小型摩托车……摒弃枯燥重复的格子间调调，“活力、平等、开放、自由”成为这个两层Loft开放式办公空间里最耀眼的关键词。

这里的员工很肯定的是：“这绝不是个墨守成规的公司，在这里，人的价值才是最大最宝贵的，奥美會将你的个性最大化地发挥出来。这些嘉年华的硬件设计，更多地是想传达这样的概念：寓游乐于工作，其实创意就在身边，无处不在！”在开放式的办公区域，交流毫无障碍，好的创意甚至會在不经意的八卦聊天时产生！如果一群人需要脑力激荡时，可以选择江边旋转木马区、一楼小电影区或二楼小會议室，让火花四溅不受限；需要沉浸一段时间写方案？可以选择钻进小摩天轮自闭一下，或是将自己甩进二楼休闲室吧！那里安静又舒适，更是众多大创意与创想散发的最佳宝地。如果工作久了需要换换思维，二楼户外绿荫环绕的露台绝不可错过！

重要的是，无论你选择哪个角落哪个空间，无论你打算用哪种方式让自己的工作变得更愉快，在这里都不會有人用异样眼光看待或指责你。奥美人相信，在办公空间里，只要让你找到最舒服最安心的工作方式，提高工作效率一事自然不在话下。“你的工作区域不限于你的工作台，其实整个公司都是你的工作空间！”

奥美团队：开放、拼搏，且有温情

想在特色如此鲜明、空间如此开放的地方工作，要具备什么素质？“希望是具备六项特质的人吧（分别是好奇心、灵敏、热情、负责、胆识、合作），奥美把拥有这六项特质的人称为‘稀有动物’，有开放的心态、能保持好奇心和学习勇气的人，才會在行业里走得更远吧。”

广州奥美广告董事总经理Nick、客户副总监Erica及奥美公关资深顾问Candy均在集团奋斗多年，其中Nick在台湾奥美有过14年的广告生涯；而Candy走南闯北，在北京、广州两地打拼过；Erica则先在黑弧奥美与房地产厮杀一番后才正式进入现在的公司。问起三位在这样的空间里工作有何感受时，他们都觉得，family文化以及珍视和尊重个体不同特质的多元性和包容性，确实和创意十足的办公空间有异曲同工之妙：“这里很Open，大家都是兄弟姐妹，也有大家长，当你有困难时大家都會伸出援助之手：也没有很强烈的上下级关系，平等而开放，和团队之间更像哥哥姐姐带着弟弟妹妹的感觉。因为奥美一直比较提倡‘副关系’，就是除工作以外还會建立情感的纽带。比如每个人的生日，或者当团队一起完成了一个艰苦的项目，大家都會闹着一起开Party庆祝。”

“开放的空间成就开放的心。在我们公司，除财务部以外，所有人都在开放的空间办公，也就是说所有的老板都不會有独立的办公室，因为更重视人与人之间的平等、沟通及尊重。不论职位高低，你都可以自由地发表看法，开放的空间其实就是要为所有人的平等相处创造机會。”另外，你會发现这里不是那些不能大声说话、只听键盘响的办公室，因为走在二楼横跨中空的楼梯上时，你就能听见员工们在讨论《绅士的品格》里哪个场面最有趣，还能听到某位想起什么事找谁讨论一下于是直接喊了对方一声……开放的沟通，舒畅而自由，随意得甚至让人惊讶。

开放式办公室，以红色和黑色为主调，醋感十足，每个人的桌子都不太整齐，但装饰充满个味，贴满乱写乱画的设计点子，充满童趣的梦幻设计让人感到特别放松，也能更好激起创意灵感，不少好点子就是在旋转木马上诞生的。尽管开放，但奥美温暖的人情味始终流转其间。从进入奥美的第一天起，都會有一个老员工成为你的“学长”，带你熟悉整个公司的文化、流程，带你融入整个空间环境以及人群氛围。有时，学长路过你的座位时會跟你聊聊天，还會告诉你一些工作上的好方法！此外，广州奥美还有“福利委员會”！每年，委员會征求意见后将策划全年的员工福利方案，再向公司申请资金，在各式节日里为员工举办不同的内部活动。不管谁过生日，福利委员會都會给他举办一个生日會。

北京盛世长城

思维和空间一样自由

从蛋壳形状的趣怪桌子里钻出来一位前台小姐对你说“欢迎来到Saatchf&Saatchi（盛世长城国际广告）”，然后她带你从倾斜的喷绘墙下走过，两三架遥控直升机在你的头顶斜上方飞过，最后来到一间纯白色的环形下陷式房间，请你脱了鞋踩在柔软的地毯上，倚着靠垫讨论新方案，你會不會觉得“这家公司好特别”！

篇（4）

[中图分类号] F272.92 [文献标识码] A [文章编号] 1006-5024(2007)02-0085-03

[作者简介] 马向东，广东科贸职业学院管理系高级讲师，研究方向为人力资源管理、领导学。(广东 广州 510640)

用人谋略研究的内容主要是在用人领域的计谋和方略。用人谋略包括自用、识观、选荐、聚用、激励、借力、统御、留才和培教9个方面的内容。用人谋略这9个方面的内容是相辅相成、互相联系的有机整体。研究用人谋略从这9个方面入手，才能系统、准确、全面地理解和掌握用人谋略的内容及其精髓。留才谋略在深奥莫测、变化万千的用人领域，是用人谋略中最基础、最关键的内容，也是用人者是否运用好用人谋略的基本功，更是古今中外的用人者或杰出人物在用人领域中最得意之笔。古今中外许多“神机妙算”的用人者，以其出色的用人实践，为后人留下了精彩分呈的用人谋略。

用人要求用人者要留住人才。留住人才是用人的根本和基础。留人要留心，这是留人的关键。留心要知心，这是前提。留才谋略就是在用人活动中留住其所需的关键人才的计谋和方略，它主要包括以下三个方面的内容:

1.待遇留人。待遇留人是指通过不断地对人才提供较好的待遇、解除人才的后顾之忧，来吸引和稳定人才。待遇留人是留才的基本条件。

如“三金”留人。“三金”留人就是“金手铐”、“金台阶”和“金降落伞”留人。

“金手铐”指的是股权和期权激励。在一些西方国家，薪金只是报酬中的一小部分，而相当的股权和期权才是留才的“金手铐”。中国进入WTO后，面对激烈的人才竞争，仅凭工资是很难留住人才的，因为根据中国国情和现状，不可能支付很高的工资，这就需要有其他的福利方法，如“金手铐”。1952年，美国的菲泽尔公司为了避免公司主管的现金薪水被高额所得税“吃”掉，在雇员中推出了世界上第一个股票期权计划。1988年，微软公司总裁比尔・盖茨为了吸引一流的软体发展人才，决定让雇员拥有公司股票，因而故意把薪水压得比同类企业的竞争对手还低，使得雇员的主要经济来源并非来自薪水，而是来自股票的升值。于是，1989年加盟微软公司的软体发展员中至少有2200名在短短的两年内就变成了百万富翁。据统计，在《财富》排名前1000家的美国公司中，已有90%以上推行了股票期权制度。由于这种制度比较好地体现了激励与约束并重的特点，在西方被形容为职业经理人的“金手铐”。“金手铐”的好处是通过长期激励的股票期权这种形式，可以使企业的核心人才有看得见的物质利益，而且随着企业绩效的增长而“水涨船高”，其实是一种“双赢”的具体表现。“金手铐”实质上对少数核心人才的离职起到了限制作用。

“金台阶”指的是当企业不断发展并壮大，需要创业元老让位或退出，这时创业老总突然会发现自己能给元老或者说能让元老顺利退出的台阶非常有限。元老们也突然觉得一旦离开企业，自己将一无所有。为了让企业的元老们情愿退出，给他们留个体面的出路，这种精心的安置就是人们羡慕的金台阶。

“金降落伞”就是指按照合同规定，当公司被并购或恶意接管时，如果高级管理人员被动失去或主动离开现有职位，可以获得一笔离职金。一方面，“金降落伞”保证了离职的高级管理人员的福利；另一方面，在有些情况下，并购或接管有利于股东权益，“金降落伞”有助于减少并购或接管的阻力。“金降落伞”指当企业遇到破产或被兼并，有危机的时候，给予为企业做出重大贡献的CEO或三总师一类关键人才一笔足以养老的资金。这样可使人免去后顾之忧。金降落伞是给极少数人的，是在企业效益好的时候，通过董事会决策专门拨出一笔资金以供使用。有了这“三金”，企业的核心人才如果中途离职，无疑是半途而废，为此他们不得不三思而行。一般而言，大企业的这种制度保护的人才只有10-20人左右。这对于维护高层管理人才利益和保持高层管理人才的稳定具有非常重要的作用。

又如打造“安乐窝”留人。广东清远和河源市的部分企业，吸取了珠三角地区发展早期一些企业因漠视工人福利待遇导致遭员工背弃的教训，坚持以人为本，薪酬偏低从伙食、住宿、文娱等其他福利来弥补，努力改善员工生活条件，给打工者营造“安乐窝”，从而吸引和留住了人才。

他们做法有以下几点:其一是吃。三餐少收费或一律免费，收入全进或绝大部分进口袋。清远市高新技术开发区毅力工业城的员工餐厅。餐厅分3层，每层可容纳400-500人同时进餐。餐厅很宽敞，里面悬挂着几部大彩电，员工们一边吃饭一边看着新闻节目。工人每日三餐只需3.6元，正餐一荤一素，饭可任吃；职员标准略高一些，每天也只需6元。落户清新县的清远广硕鞋业有限公司，是一家台资大型企业，目前拥有员工1.8万人。公司总裁特别助理李文彬介绍，员工吃饭不用花很多钱，公司自办了两个农场，肉菜基本可自给，中餐免费，早餐和晚餐员工只花3块钱就够了。有3000多员工的河源美平工业园，对员工特别优待。员工一日三餐全免费，正餐有4菜1汤。工人们说，在美平工业园打工每月上足班连加班费大约有600元，看起来虽然不高，但吃住都免费，挣的钱全进口袋，还是挺合算的。

其二是住。设施一应俱全，月房租较便宜，甚至只要30元。工人住宿条件差，一直是农民工反映强烈的问题。但在清远、河源市看到的不少企业员工都住得不错。河源市高新技术开发区综合管理科科长王少锋介绍，为了降低企业投资成本，也为了区内生产和生活有序，高新技术开发区引进3家开发商在生活区集中兴建22万平方米的员工宿舍，可解决3万人居住。目前已建成13万平方米，可入住1.3万多人。员工宿舍楼实行公寓化管理，每间宿舍40平方米，住8-10人，室内配备电视、电话、网线及热水设备，每人月租约30元。河源市福新工业园有4幢免费集体宿舍，房间有固定电话、电视机、太阳能热水器等设施。为解决夫妻住房问题，园内还兴建了500套夫妻房，每间22平方米，月租金150元，被称为“夫妻工的快乐家园”。清远市广硕鞋业公司的集体宿舍每间30平方米左右，住6-8人，有独立卫生间和洗澡间，每人月租金加水电费45元。夫妻房每间40多平方米，月租金160元。清远市毅力工业园建了12幢员工宿舍，可住1万多人。集体宿舍每间30平方米，住8-10人，有电视机和洗澡间，住宿费及水电费每人每月52元；工作满3个月的职员可申请入住夫妻房，月租金不到100元。公司还设有探亲房，职工亲属可免费住1周。

其三是玩。工余活动丰富，还有文化培训等。清远、河源的不少企业都很重视员工的业余文化生活。企业普遍设有运动场、娱乐室、阅览室等设施，经常开展丰富多彩的文娱活动。河源市龙记集团公司每周都举办各种文体活动，每月还为当月过生日的员工举行别出心裁的生日晚会；晚上员工下班后，他们还用厂车接送员工到市区逛街。河源市精电公司有全天开放的阅览室和运动场，员工工作之余可以看书、打球；晚上，员工还可以在厂里免费看电影；节日里，厂里还会举办一些由员工自编自演的晚会。清远市广硕鞋业公司除了开展各种各样的文体活动外，还经常举办英语、电脑、美术等各种业余培训班，员工可按兴趣自愿免费参加。

再如灵活的工作时间和地点。现在的年轻人更加重视享受生活，他们再也不愿意象他们的父辈那样为了工作而牺牲一切了。经常听到这样的说法:“我很喜欢这份工作。但是，我认为照顾我才2个月的小宝宝更重要”。而网络企业的工作又大多是高强度的，所以许多人不能适应而离开了。因而，适应年轻人的需要，让他们灵活地选择工作时间和地点，就成为留住人才的法宝。在《财富》杂志所评出的1998年度美国100家最适宜工作的公司中，有59家公司提供了灵活安排工作时间的福利；有18家提供了工作分担的福利；有18家提供了通过互联网在家工作的福利；有25家提供了压缩工作日的福利，而到了1999年，上述数字分别提高到70、72、87、89家。

待遇留人谋略主要内容包括“三金”、“安乐窝”、灵活的工作时间和地点、没有许诺的终生雇佣、“员工就是顾客”、超弹性工作时间、关心员工健康、内部跳槽、一揽子个性化福利方案、“优先购股权”、建立职业年金计划、年薪沉淀制度等。

2.感情留人。感情留人就是通过情感交流和满足感情需要(社交、归属)来吸引和稳定人才。感情留人是具有中国特色的留人之道，中国知识分子历来有“士为知己者死”的传统观念，中国国有企业的用人者应在此方面多做文章。

如“好马也吃回头草”。在对待离职员工的态度上，不同公司的做法大相径庭：有的公司坚决不录用曾经离职的前员工，甚至专门在全球建立了这样的资料库系统，如果员工在其任何一个部门或分支机构任职后离开，就终身不可能再进入这家公司。有的公司则鼓励“好马也吃回头草”，只要有能力，有再次合作的意愿，就不计前嫌，“再次握手”。

笔者十分赞同“好马也吃回头草”的留人方略，原因有以下几个方面:一是再次握手，通过讲心里话，企业可以了解其跳槽的原因，进而管理者就可能采取更加有针对性的留人策略。二是跳槽者的情况本身是很复杂的，而大多数是因为同事龃龉、上下级关系难处、工作不顺心、职务不理想等原因，而今各方面的情况发生了很大变化，现在回来对企业和本人都有好处。三是即便是被辞退或解雇的人员，他们也决非等闲之辈，现在回到企业，由于他们对企业各方面情况较熟悉，不用再培训，降低了使用成本。四是在人才流动性加剧、职业选择更加个性化的趋势下，英雄不问出处，举贤尚不避亲，好马也吃回头草，未尝不可。

再如情感抚慰。日本企业人力资源管理一个显著的特点是注重人情味和感情投入，给予员工家庭式的情感抚慰。在《日本工业的秘密》一书中作者总结日本企业高经济效益的原因时指出，日本企业仿佛就是一个大家庭，是一个娱乐场所。日本企业所追求的正是这种境界。日本著名企业家岛川三部曾自豪地说：“我经营管理的最大本领就是把工作家庭化和娱乐化。”索尼公司董事长盛田昭夫也说：“一个日本公司最主要的使命，是培养它同雇员之间的关系，在公司创造一种家庭式情感，即经理人员和所有雇员同甘苦、共命运的情感。”日本企业内部管理制度非常严格，但日本企业家深谙刚柔相济的道理。他们在严格执行管理制度的同时，又最大限度地尊重员工、善待员工、关心体贴员工的生活。如记住员工的生日，关心他们的婚丧嫁娶，促进他们成长和人格完善。这种抚慰不仅针对员工本人，同时还惠及员工的家属，使家属也感受到企业这个大家庭的温暖。此外，日本大企业普遍实行内部福利制，让员工享受尽可能多的福利和服务，使其感受到企业家庭所给予的温情和照顾。在日本员工看来，企业不仅是靠劳动领取工资的场所，还是满足自己各种需要的温暖大家庭。企业和员工结成的不仅仅是利益共同体，还是情感共同体。

感情留人谋略主要内容包括情感管理、培养归属感、“好马也吃回头草”、情感抚慰、对员工无微不至的关怀、心契胜过纸约、周末野餐会、生日Party，“受命于危难之中”的信任等。

3.事业留人。事业留人就是以用人者的事业发展和满足人才不断成长和发展来吸引和稳定人才。这包含两层含义:一是靠用人者的事业发展来吸引和稳定人才；二是在用人者的事业发展中满足人才的个人成长和发展来吸引和稳定人才。事业留人是根本、是核心。作为留人的谋略，事业留人是最重要的、居于核心地位的，这是因为，只有用人者有了良好的事业发展前景，只有人才能够成长和发展，才能吸引和稳定人才，才能不断地提高和鼓舞人才的士气，才能使人才为用人者事业发展而竭尽全力奋斗。

如让员工做老板。同传统企业相比，网络企业的一个突出的特点是员工队伍年轻，知识层次高。这决定了他们创造欲望高，喜欢挑战权威和传统，而且创造能力也强。因此，他们最崇拜的是“做自己的老板”，而这也正是很多员工辞职的原因。适应这一点，“给他们做自己老板的机会”就成为网络企业网住人才的十分关键的一招。实现这一点的有效方式是团队工作。在团队工作的方式下，7、8个人围绕一个工作目标组成一个工作团队(最大的工作团队一般也不超过20、30人)。这个团队拥有广泛的权力，他们可以计划自己的工作，自己制定工作分配方案，自己选择新的成员，自己制定预算，自己购买原材料等。也正是因为他们有着广泛的自力，因而也就有着更大的责任心，更大的成就感，更小的离职意愿。

又如员工持股，构筑利益共同体，共创事业高峰。所谓的事业留人，归根结底，是希望员工将企业的发展视为自己的发展，将企业的前途当作自己的前途，与企业同甘共苦、荣辱与共。要做到这一点，最行之有效的方式就是将员工的事业以股份的方式与企业的命运捆绑在一起，让员工拥有所在企业一定数额的股份，这样，即使当企业处于逆境时，员工们也会为了共同的利益而拧成一股绳，共渡难关。企业鼓励员工持有公司股份，每一年都根据上一年的利润分给员工股份。在企业高层领导看来，企业是属于每个雇员的，每个员工对它都有所有权，员工不再是一个纯粹的打工者，而成为企业的所有者之一。员工股份制使员工将自己的利益与企业的利益联系在一起，在心理上体验做主人翁的感受，从而满足员工与企业共同成功的渴望。因此，员工持股，构筑利益共同体，共创事业高峰留人是重要的事业留人策略。

事业留人谋略主要包括让员工做老板、“特殊任务”、企业发展、协助员工规划和实现职业生涯、满足员工的成就感、员工持股，构筑利益共同体，共创事业高峰。

曾庆红同志在许多部门、各种场合都特别强调要运用事业留人、感情留人、待遇留人三留人原则留住人才。笔者认为，在今天信息知识经济时代，用人者如果想成功的用人，就要掌握、理解和运用好留才谋略，进而掌握、理解和运用好用人谋略，只有这样，才能奠定成功用人的基础，才能取得用人的良好业绩，在各方面竞争中立于不败之地并取得事业的最后胜利。

参考文献:

[1]陈桂玲.情感管理[M].北京:中国纺织出版社，2002.

[2]黄培伦.组织行为学[M].广州:华南理工大学出版社，2001.

[3]么子国.留住人才[M].北京:中国时代经济出版社，2001.

篇（5）

 

首先，本年度顺利签订了公司全员劳动合同。签订劳动合同是维护企业与员工双方权益的保障，往年因存在一定的客观原因，故未签订，今年为解决这一难题，从两方面入手加以落实。其一、对原工资进行分块，明确原基本工资中含体息日加班工资，并与财务沟通，在工资表中体现出休息日加班

工资这一项。其二、经与劳动部门多次协调，最终同意我司对部分岗位实行不定时工作制和综合工时计算工作制，使公司的用工进一步合法化。 

其次，进行劳动年审工作。劳动年审是否合格，直接关系到工商、保险、税务、人事立户、暂住证办理等工作。在目前公司有些方面还不健全和规范的情况下，经精心准备，从而使各公司通过了劳动年审，并且均达到优秀，为以上工作的顺利开展奠定了扎实的基础。

第三、做了大量工作防范劳动纠纷的发生及处理劳资纠纷。针对各公司在辞退员工时方式过于简单和不考虑后果，致使被辞退员工的不满，从而引发劳资纠纷的情况。我们部门多次进行培训、督导、协调各公司妥善处理。同时对已出现的劳资纠纷进行合理的处理，一方面维护了公司良好的形象，另一方面，改善了与员工的关系。

第四、针对公司员工大部分需进关的事实，我们进行了大量的工作，申请了460个特区暂住证办理指标，同时为322人办理了特区暂住证，为195人办理了宝安区暂住证。理顺了集团内部各种社保关系，在社保局先后申请成立了8个劳动保险单位编号，并为全体员工上缴保险。为五位员工办理了工伤理赔、为一位员工落实了住院医疗费用的报销事宜。

通过以上这些事情的合理落实与完善，提高了全体员工的满意度，增强了他们对公司的忠诚度。

首先，在工资方面：今年上半年，结合公司的实际情况，本着公平、公正、激励等原则，草拟了工资福利管理规程，规范了工资审核发放程序，做到工资审核严格把关，堵住了一些漏洞，杜绝了私自用人的不良现象。并建立了整个公司的工资台帐，做到工资审核发放心中有数。截止到十月份，整个公司今年的工资总额为1047万元，人均2209元/月，较去年有一定幅度的增长。同时，结合售楼员近两年的工资状况、今年的销售情况和公司员工工资水平相比较，对售楼员工资进行了分析并提出了合理的改进意见；在混凝土公司财务基础不扎实的情况下，结合该公司同行业工资方案及公司实际情况草拟了混凝土公司工资方案。 

其次，在考勤、福利方面：公司年初出台了《各种休假管理规定》，增加了相应的有薪假，针对这一规定，制定了各种休假上报制度，督促各公司做好休假记录，进行严格管理体制，为考核提供依据；同时今年增加了过节费、项目部提高了凉茶标准、为各食堂增加了凉茶、为员工送去生日慰问等福利；组织截止去年底入司员工的体检及注射乙肝疫苗工作，查出三人不合格，并作相应处理，使全体员工放心地在公司工作、生活。

为了使新入职员工能够尽快了解公司相关的制度、企业文化，尽快地融入公司这个大家庭，并增强他们的团队意识，从而有效地提高他们的积极性和创造性，今年共举行了十二次新入职员工的培训，培训员工400多人次。为了不影响施工现场工作，深入施工现场进行了三次培训。同时，为了提高广大中层及以上管理人员的管理水平，每个月组织两次中层及以上人员的培训工作，通过这项工作，使广大中层及以上人员的管理能力和水平有了较大程度的提高，这在一定程度上提高了公司的整体管理水平，起到了较好的效果。在直接组织员工相关培训工作的同时，也指导，督促各子公司的相应培训工作的开展，如建筑公司五大员的培训等。通过各种形式的培训工作，使员工有了很大的归属感，同时整体素质也有了大的提高。共2页,当前第1页1

（

针对公司涉及的行业和工种比较多的特点，我们在做好整个考核方案的基础上，抓住重点对整个公司中层管理人员进行360度全方位考核，对中层以下的员工考核交给各公司根据其具体情况具体实施，我们对其进行指导和督导，并对其考核结果进行监控。这样光中层管理人员的考核就要

进行一千六百多份资料的准备和统计，并进行分析，为公司领导提供相关的信息资料。经过考核，一方面，使被考核人找出差距，提高了工作；另一方面，为领导层的决策和中层管理人员的优化配置提供了相关的信息。同时，借用考核对不合适的员工进行调职，辞退处理，进一步完善人才的使用情况。 

本年度我们多次下到各公司了解情况，参与各基层员工的转正述职，掌握相关信息为领导用人决策提供资料。在混凝土公司组建不久，存在问题较多的情况下，我们下到该公司，通过与二十多人面谈，了解了公司存在的各种问题，及员工的思想动态，并为领导提供了详细的决策信息。针对物业公司保安保洁流动率较高的情况，我们分几次下到物业公司各管理处，通过与绝大部分保安保洁面谈，掌握了他们想法，他们的住宿、生活条件，并提出了合理的改善意见。同时由于材料员、仓管员把控着

整个公司建材方面的命脉，起着比较重要的作用，我们下到各工地及混凝土公司通过与他们本人面谈及与他们有工作联系的相关人员面谈，对他们的人品，工作能力、工作态度、工作业绩等方面做了了解和分析，为领导科学用人提供依据。

企业的文化分为精神文化、制度文化、和物质文化等方面，在制度文化建设方面，今年我们部门在公司领导的指导下，草拟了《工资福利管理规程》、《员工考勤规定》、《劳动合同管理规定》、《人事档案管理》、《员工制服管理办法》等制度，并对已实施的各项制度严格执行并督导各子公司依制度执行，在执行过程中遇到不合理和需要修改的地方，进行完善。同时，有一套行之有效的招人、进人程序和制度并依照制度严格执行，为公司把好了人员进出关。为公司相关制度的推行奠定了好的基础，为公司制度文化建设做出了我们应有的作用。

同时，在员工进入公司进行面试的过程中，就给他们介绍公司的相关情况，在新入职员工培训时，对企业的价值观、人才观、企业的理念进行宣传，让每位员工从入司起就对公司的精神文化这种深层的文化有一种认同，进入公司后不久就能较快的融入企业的文化当中来，这样增强了公司对员工的凝聚力。五、六月份，分四批组织入司满一年的员工旅游活动，九月份组织开展了知识大赛和文体大赛，十一月份组织集团总部员工珠海一日游，增加了员工的归属感，为企业文化建设作出了一定的贡献。 

篇（6）

一、高校收入分配制度的发展现状

（一）面临形势

21世纪，人才战略已经成为影响国家综合国力和发展潜力的关键因素。在国际化人才竞争的背景下，西方发达国家凭借其经济实力和科研环境的优势，已经占得优势。高等学校作为高层次人才的源泉和集聚地，必然不可能置身度外。同时，伴随着我国经济体制、政治体制领域的变革不断深化，产品市场、金融市场和劳动力市场的变化程度将不断加剧，这对高等学校的灵活性以及对市场变化做出反应的速度和能力提出了挑战。面对人才流动日益加速、面对来自国内公立／私立学校和渴求知识型人才的其他组织的人才竞争，高等学校进行工资制度变革的内在需求不断上升。如果高校不能建立一个与市场接轨的收入分配制度，教师知识的价值和劳动成果的差异得不到充分体现，高校将无法适应新形势的发展，无法吸引和留住优秀人才，很难真正参与到国际竞争中去。国务院关于《教育振兴行动计划》的出台既是对国际竞争的政策回应，同时也是对高校深化人事分配制度改革提出的更高要求。

（二）发展现状

高等学校的收入分配制度随着国家宏观分配政策的发展而发展，也经历了一个由简单到复杂逐步推进的过程。1979年改革开放以前，我国一直坚持按劳分配的原则。1979年至1992年党的十四大召开以前，在多种经济形式并存的经济制度下，我国的分配政策有所调整，坚持按劳分配，其他分配方式为补充。1992年至1996年期间，党的十四大确立了社会主义是市场经济体制，在分配政策上作了重大调整，坚持以按劳分配为主体，多种分配方式并存，效率优先，兼顾公平的分配政策。随着知识经济时代的到来，党的十五大提出了坚持以按劳分配为主体，多种分配方式并存，把按劳分配和按生产要素分配结合起来的分配政策。特别是党的十六大明确了我国现阶段以“确立劳动、资本、技术和管理等生产要素按贡献参与分配的原则，完善按劳分配为主体、多种分配方式并存的分配制度。坚持效率优先、兼顾公平”的分配理论，实现了国家宏观理论的突破。当前，高校就是要建立与社会主义市场经济相适应的、与工作业绩紧密联系、鼓励人才创新的分配制度和激励机制。

宏观分配政策的不断改革，为高校收入分配实践的不断发展提供了有力的政策支持。始于1999年的高校岗位津贴制度的实施，顺应了形势发展的需要，改变了传统的用人机制和评价激励机制，在本质上推动了一场合约制和岗位制的收入分配制度变革，促进了高校收入分配制度的发展。目前，我国高校已经基本形成了以国家工资、地方性津补贴、校内岗位津贴、福利性收入为基本结构的多元化收入分配格局。这种格局与我国高校人事分配制度改革的总体进程是一致的，但与实施科教兴国、人才强国，与国际接轨的宏观要求仍然存在很大差距。

二、高校收入分配制度创新的原则

（一）战略导向原则

战略导向原则是指将学校收入分配制度的构建与学校发展战略有机地结合起来，使学校的收入分配制度成为学校发展战略的重要杠杆。

（二）公平性原则

这是工资改革应坚持的最基本的原则。分为三个层次：外部公平，员工自己的工资水平与外部同类工作人员工资水平进行比较后的满意程度；内部公平，员工把自己的工资同组织内不同类别工作所获得工资比较后的感受；个人公平，员工把自己的工资与组织内同类工作的其他员工的工资进行比较后的感受程度；如果员工感受程度好，他们的工作积极性就会高，反之，就会产生不公平感，打击他们的积极性。

（三）竞争性原则

要求组织内部的工资水平对所需人才具有足够的吸引力，尤其与同行竞争对手相比应具有相对竞争优势。

（四）经济性报酬与非经济性报酬相结合的原则

就是要求组织在薪酬政策制定时，不能只注重经济激励，要针对高校教师的需求特点，辅以非经济性的激励因素。

三、高校分配制度的创新思路

（一）进一步放权搞活，发挥高校的主观能动性

随着高等教育体制改革的深入，高等学校在工资决定方面的自应该逐步增大。由于工资制度的制定、工资标准的调整、工资晋升等决策权限仍然集中在中央，平均主义或按照“品位分类”、“身份工资”的特征依然留存在现行工资制度中。为适应改革形势的发展变化，高等学校分配制度中的报酬要素也必须相应地随之调整，建立符合国家宏观政策和自身特点的工资制度。在政府宏观调控下，容许高校根据自身特点，自主制定科学、合理的内部收入分配制度，对不同类型、不同性质的岗位、不同特点的人才采取灵活多样的分配激励形式，将是今后一段时期内我国高校收入分配制度改革的重要指导思想。

发挥高校的主观能动性，也是转变薪酬观念、实现战略导向的要求。现代薪酬理论认为，员工为实现雇主的目标付出努力，作为交换和回报，雇主支付给员工一定的薪酬。组织的薪酬制度不是分配制度，而是一种回报、认可机制，即报酬制度。薪酬作为组织内部人力资源配置的一种信号，向员工传递着：在组织中什么是有价值的，组织鼓励什么样的工作行为、态度和能力，并且为员工支付报酬建立起政策和程序。高等学校作为雇佣关系中的雇佣方，应该是高等学校薪酬制度的主体。发挥学校的自主性，有利于在学校内营造能力导向、绩效导向、价值创造导向的组织文化，转变员工的基于资历和经验的传统思维习惯，构建以契约为基础的具有亲和力的员工关系，从而吸纳、维系和激励优秀员工，促进高等学校的持续发展和战略目标的实现。从高校发展的现实需求看，国家应放权高等学校自主制定各自的薪酬政策，整合国家财政拨款的制度内工资和来自创收的制度外收入，根据不同的报酬要素，制定支持其战略目标实现，并与其内外部环境、发展阶段、组织文化高度适应的薪酬制度。而政府则应重点关注、指导高等学校发展战略、人力资源战略、薪酬战略的制定以及改革的政策扶持，为高校改革发展营造良好的制度环境。

（二）薪酬设计以岗位绩效工资为基础，体现薪酬的能力导向和绩效导向原则

高校工资体现的主要是教师劳动贡献、技能、知识贡献的货币性、相对稳定的酬劳，强调岗位所需要的不同的知识、技能和经验，强调不同岗位上人才应该有与之对应的胜任特征（这种胜任特征一般都可以通过教师职务来衡量，易于确定工资水平），因此薪酬体系的设计和运行主要应关注对教师的能力评价、岗位评估和绩效考核等方面。因而基于结合教师知识积累、技能与经验发展情况的评价，以知识、能力、贡献为付酬因素的岗位绩效工资不仅适应了这种需求，同时也是对高校教师知识积累的承认与体现的基本措施。具体实践过程中，高校在坚持以岗位绩效工资为主的大前提下，对特殊人才注意突出薪酬制度的弹性化、个性化设计，使薪酬从过去平均主义的简单支付转变为与环境、组织的战略目标相适应、体现能力导向和绩效导向原则的合理支付，以达到吸纳、维系和激励优秀人才的目的。

对特殊人才弹性化、个性化的薪酬设计，可根据每个人的需求量身定做个性丰富的薪酬方案。同时，要注意薪酬激励的长期性，使教师在得到正常的薪资报酬的同时，增加年终报酬，充分发挥长期激励这副“金手铐”的作用。另外，个利也是薪酬制度的一个重要方面。由政府统一规定必须提供的如社会养老保险、失业保险、医疗保险等基本保险的激励作用不大，所以针对教师的特点，实施个利具有重要意义。个利主要包括两种：一是菜单福利；二是特殊福利。菜单福利是指由组织设计出一系列合适的福利项目，并平衡好所需费用，然后由教师根据自己的需要进行选择，这样会增大他们选择的余地和满意度，福利项目的激励作用也会增强。主要包括：非工作时间报酬（假日、带薪休假、探亲假等等）、津贴（交通津贴、服装津贴、住房津贴等等）、服务（体育娱乐设施、集体旅游、节日慰问等等）。特殊利是指组织中少数特殊群体单独享有的福利，这些特殊群体往往是对学校发展做出特殊贡献的“教师”。主要包括：提供宽敞住房，提供专车接送，发放特殊津贴，享受全家度假等等。特殊利通过差异化的方式使教师获得额外利益，为他们带来了心理上的自豪与满足。由于年龄、经历、工龄、个人和家庭情况等的千差万别，对同一种薪酬体系的反应和要求也会很不一样。因此，有针对性地设计一些“弹性”方案，尤其是在福利方面多一点弹性，激励效果将更好。

（三）薪酬水平以市场价格为参照，体现薪酬的竞争性和公平性原则

在市场经济条件下，人才的流向是遵照市场规律运行的。因此，以市场价格为参照确定薪酬水平，既使人力资本的给付价格反映人力资本的真实价值，又能确保高校薪酬水平的竞争力。长期以来，困扰人们的似乎仍然是那些传统的问题，如工资水平的确定脱离市场，缺乏竞争观念、各类人员的薪酬水平背离劳动力市场的价位，核心职位、关键职位上的优秀人才的薪酬水平远远低于市场薪酬水平，而一般职位的薪酬水平则远远高于市场薪酬水平等。外部市场薪酬水平差距在组织内部最小化导致的平均主义严重，加剧了高级人才的流失和一般员工在组织中的滞留，导致想要的人进不来、多余的人出不去的尴尬局面。

引入市场导向要体现薪酬外部竞争性和内部效率优先原则，应该把对薪酬制度外部竞争力的关注放到与关注薪酬制度内部一致性同等重要的位置。外部竞争性指的是要对教师支付较高的报酬，薪酬水平必须领先于市场平均工资水平，确保报酬具有市场竞争力。内部效率优先原则指的是要对高绩效教师支付比一般教师更高水平的工资，不能搞大锅饭。这样，既承认了教师人力资本的价值，又从制度上确保了对高绩效教师的补偿。在此制度下，劳资双方结成“利益共同体”，形成了稳定、和谐的劳动关系，大家共同努力，进行学校的教育、教学工作，以促进目标的实现。其优点是有利于打破平均主义，体现效率优先的原则。在薪酬制度设计中，应强化外部劳动力市场竞争要素，参照市场薪酬水平确定组织的薪酬政策水平，引入劳动力市场工资指导价位。拉开普通岗位与特殊贡献岗位人员的分配差距，拉开简单劳动岗位与技术含量较高劳动岗位人员的分配差距是确保激励骨干、稳定队伍，提高管理水平和增强办学活力的重要举措。引入劳动力市场价位后，学校的内部收入关系将发生巨大的变化，学校的付薪原则将更加具有目的性和显性化，高于市场价位的收入要降低，低于市场价位的要逐步提高，这对学校降低人工成本有着重要的意义。

（四）探索非经济性激励的手段与技巧，体现薪酬的经济性报酬与非经济性报酬相结合的原则

现代薪酬理论认为，薪酬不仅指提供给员工的可量化的货币性价值，也包括给员工提供的不可以货币量化的各种精神奖励等。通常，员工除了诸如薪水、福利等物质需求外，还有个人成就感、受重视、共享好的工作环境等精神方面的需求。单纯依靠加工资已不能满足员工的需求，也不能调动员工的工作积极性。因此，提高激励的有效性应根据不同时期，人们对物质和精神需要的不同，寻求经济激励和非经济激励的最佳组合。除了薪资和福利外，适合高校教师特点和需求的主要是事业、环境等。

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中图分类号：F24

文献标识码：A

doi：10.19311/ki.16723198.2016.25.038

1问题的提出及研究意义

1.1销售人员人力管理问题

虽然作为企业代言人的销售人员是企业的立命之本，但在很多公司销售人员地位不高，对其管理和激励不到位主要体现在：

（1）销售人员流动性较大。公司没有对他们的业绩做出一个客观的评价。

（2）销售人员学历和素质参差不齐。没有绩效考核或者绩效考核不全面不公正。

（3）对销售人员缺乏有效的激励措施或激励措施不完善，仅仅局限在销售提成上面。

（4）销售人员的绩效考核没能得到科学的落实而付诸形式。

结合国内外对销售型员工的研究，及笔者近五年在珠宝零售一线企业工作经验对销售人员的了解，概括销售人员的工作行为特征如下：

（1）重复性。销售人员的工作重复程度较高。

（2）自主性强。销售过程没有固定形式，销售管理团队只讲业绩不讲规范化的服务流程。

（3）忠诚度较低。由于销售工作的门槛低，有一定工作经验更换企业较方面，企业文化不够强，导致销售人员只注重薪资待遇而没有企业忠诚度的概念。

1.2销售人员薪酬绩效管理

1.2.1薪酬管理概念

薪酬是指员工获得的劳动补偿，是单位支付给员工的劳动报酬。薪酬管理是企业人力资源管理的重要工作，包括薪酬的设计和薪酬的管理，其中薪酬的设计对销售人员的激励最为重要和直接。

1.2.2薪酬体系设计的步骤

薪酬体系设计的步骤分为工作内容分析，岗位价值评估，岗位分层级设置，岗位标杆设置，岗位晋级标准设置，计算层级薪酬总和，计算年薪和月薪，月薪等级工资，固定工资和绩效工资的设定。销售岗位还要设置销售目标和完成目标的业绩提成以及团队提成等。

1.3我国珠宝零售企业绩效考核薪酬现状

我国珠宝零售行业目前正处于快速发展阶段，而对已珠宝零售终端的研究却非常少，在对一线销售员工绩效管理方面，将绩效管理混同于绩效考核，等同于人事考核，对绩效考核与其他管理环节的关联性关注不够，绩效考核内容的针对性不强，考核维度的设置不全面，未建立定量性的考核机制和反馈机制。珠宝首饰终端绩效考核主要是以简单的销售提成体现，店铺人员的薪酬主要由基本工资，奖金和业务提成三个部分组成，也就是简单的动态薪酬。而且珠宝零售终端从业者基本是大专或以下学历，受薪酬影响极易出现流动性，对企业管理来说是不利的。对企业来说，要根据实际情况选择有效的绩效考核模式并坚持付诸实践，在实践中不断完善绩效考核，薪酬激励，来达到规范员工行为，提升销售业绩，鼓舞员工士气，凝聚团队力量的局面。

2国内珠宝零售企业销售人员绩效考核与实践

2.1绩效考核不足

根据吴红雁等人的研究表明，我国零售企业的绩效考核体系主要有四方面的不足：考核标准不规范；考核目的不明确；考核客观性不够；缺乏反馈机制。胡利利等人研究表明，当前零售企业的绩效考核体系存在着诸多的不足：考核的目标过于单一；考核方法不够灵活；考核操作流程不严谨；指标体系不完善。

2.2绩效考核方法选择问题多

刘俊斌认为应在以人为本的基础上建立绩效考核体系，他还提出对关键指标即工作量展开计算的方法。这个方法对于较难量化的工作量得到较好的实施，弥补了依靠工作量来展开计算。另外还提出了目标管理办法，实行项目主管对下属进行绩效考核评价。包国宪等人表示应该采用动态和静态相结合的考核方式、阶段性考核和项目考核相结合、个体考核和团队考核相结合。

这些理论给我们珠宝零售终端销售人员的薪酬绩效提供了很多新的方法。比如销售人员工作量除了工作时间，销售业绩，还有接待顾客数量，处理客诉情况、店面实务处理等指标可以设置；在目标管理中，销售业绩的达成情况以及主管对下属的考核，结合反馈机制来执行；销售提成可以按照等级制来设置，以此来激励员工更好的完成任务；设置团队目标，增强团队的凝聚力和向心力；完成销售任务有额外的福利制度等等。

3D珠宝公司销售人员薪酬激励政策及改革探索

随着经济的发展和人们生活水平的提高，珠宝首饰越来越受到大众的关注。2013年我国珠宝年销售量破5000亿元，同比增长40.8%。我国珠宝行业经历了快速的发展，成为最具成长性的消费品类。2013年以来行业进入了一个转折点，国际金价急剧下跌，高库存，渠道饱和，消费者需求升级，珠宝企业进入了一个成熟发展期，需要对终端渠道进行更精细化的运营，因此对终端销售团队的管理就来得更加紧要。

本文选取北京、广州、澳门三大珠宝市场具有代表性的100家企业进行调查问卷，涉及的企业有：中国地质大学珠宝检测中心、周大福、周生生、周大生、潮宏基、老凤祥、百萃珠宝、华昌珠宝、梦金园、山东黄金、百泰、招金银楼、中国黄金、瑞麒、卓尔、徐德福、周六福、周大金、莱福珠宝、红楼梦珠宝、大上海钟表珠宝（澳门）、维维艾斯婚戒定制、深圳海曼尼、戴瑞珠宝、大成钻石、佐卡伊钻石、深圳佳盛珠宝。其中导购占204%，柜组长占82%，店长占347%，其他管理人员占3685；其中40%的员工认为目前的薪酬偏低，45%的认为正常，15%的认为高；员工对工作环境的满意度表现为10%很满意，40%满意，30%基本满意，20%不太满意；员工对晋升机会的满意度为25%满意，45%基本满意，30%不太满意；对于是否有在职培训15%的经常，35%的很少，30%的一般，20%的没有；对于公司提供的福利和保险的认识46.9%知道一点，44.9%清楚，不清楚的占8.2%；对于有无岗位等级工资制度85%的有，15%的没有；对于年薪范围30%的5万以下，50%的5到8万，10%的6到12万；10%的12万以上；薪酬与绩效挂钩20%以下的占35%，30%占20%，40%占5%，50%占20%；员工最希望获得奖励方式奖金占45%，休假占25%，晋升占155，其他占10%；选择本单位最主要考虑的因素发展空间占35%，工作稳定占30%，收入占10%，其他占20%，地位占5%；其他公司给出更高的薪酬水平，是否离职80%的可能会，15%的一定不会，5%的一定会。

公司销售人员流动性比较大，招聘效果一般。导致招聘工作繁重，招聘和培训管理成本提高，并且容易带动销售队伍的不稳定性。考核的维度设置不全面，影响绩效的主管因素有很多：有来自内部的也有来自外部的，内部的因素包括上下级之间和同级之间，有其他部门的联系与沟通，相互之间的配合默契度；外部的有来自其他公司的影响。

得出结论：从在职培训的频率来看，在职培训的重视度不够，特别是老员工的轮训；员工对于公司提供的福利和保险知道的不够，说明公司对于福利的告之不够清楚或者薪酬设计不够合理。员工特别看重的都是发展空间，其次是工作的稳定性，员工对企业的忠诚度都不够，流动性很大，对企业的管理很不利。对绩效考核的维度设置需要进一步深入，建立定量的考核机制，并建立考核反馈机制。

基于以上现象，本文特选取了福州一家大型的珠宝公司，作为研究对象，希望通过分析该公司的薪酬绩效制度，提出改进薪酬绩效意见，提供员工的工作积极性，降低流动率，并为行业类似公司提供参考依据。

D公司是一家拥有专业创意企划、技术研发、开发设计、生产加工、经营管理与批发销售专业人才近千人的珠宝大型集团公司。有两大生生产基地、四大运营中心、一家高档财富会所，销售网络遍布全国各地，产品以素金、镶嵌为主。公司年销售额黄金达98吨，343亿人民币。公司在职人员有3000余人，其中中高层管理人员30人，财务人员40人，行政人员200人，销售人员450人，工厂2000人。公司销售业务人员按区域划分为华北区、华南区、东北区、西北区、华中区。其中直营店数量为2家，加盟店数量1000多家。公司薪资状态如下：管理人员薪酬包括岗位工资、业绩工资、年终奖、福利、工龄补贴，加班费；普通销售员工薪酬包括岗位工资、提成、年终奖、福利、工龄补贴，加班费。其中岗位工资根据设定好的岗位工资标准发放。管理人员业绩工资由绩效考核得出。销售人员的提成按完成保底任务，基础提成，多出部分再提成，珠宝类按1%-3%。黄金每克1-3元。工龄补贴每年50-100元。福利方面有年假制度。加班费按国家标准执行。

针对一线销售人员发放50份调查问卷，我们可以看到35%的员工学历为大专；50%的员工认为薪酬水平与市场基本持平；40%的员工觉得职业培训较少；目前薪酬中奖金与业绩的挂钩程度为40%及以下；认为奖金与业绩的挂钩程度应在50%以上；50%的员工对于公司提供的福利和保险项目知道一点；55%的员工认为不同业绩贡献的员工薪酬水平的差距合理；40%的员工认为留在该企业最主要考虑的因素是发展空间；35%的员工对于其他公司开出更高的薪酬会考虑离职；30%的员工希望得到带薪进修；25%的员工希望改善住房和提高收入；15%的员工希望得到晋升。公司普通销售人员的底薪2500元，业务员4500，一般区域经理6000到8000。

通过调查分析，可以看出D企业在薪酬激励政策方面存在一些问题，如员工的激励不够导致归属感不强，培训不到位，业绩与奖金的挂钩比例，福利制度不够多元化等问题。富有成效的绩效考核有赖于企业建立适宜的绩效文化。以人为本，建立以民主和可参与的企业文化氛围，多听取员工的意见和建议，使员工更积极的参与企业的绩效管理。建立适合企业自身特色的考核体系，比如以品牌形象建立为目标的店和以批发业务的展厅，绩效考核体系肯定不能一模一样；建立合适的考核指标并建立考核反馈机制。

针对这些情况，可以在以下几方面做出改革：

（1）准确核算门店的盈亏数据，设定合理的销售目标和激励基数。比如店铺的盈亏平衡业绩是40万，那可以将45万作为集体奖励任务的基数，可以给予一定比例（如0.5%）的集体奖励。

（2）绩效考核指标的多元化和量化。

销售人员的关键业绩指标包括业绩考评及工作行为考评。业绩考评占80%，工作行为考评占5%。销售人员的关键业绩考评表及其评分标准见附表。

（3）提高奖金的激励效果。

公司以月发放提成奖金，但没有进一步发挥奖金的激励作用。没有和员工的进一步沟通，奖金发放的形式更多样化，使得奖金的激励效果更显著。例如设置销售明星排行榜，公布其奖金额数，让销售人员感受什么方法和策略是可以提高销售的。

（4）激励个人同时也要激励团队。

公司在设置提成方案时，除了给个人分配任务外，还要结合柜台班次、整个店铺以及区域的业绩达成情况，这种综合的业绩提成会使员工不但只看自己的业绩，还会提高整个团队的合作，打破销售人员为争单而发生争执，提高合作水平。

（5）奖金要与公司战略相关。

公司销售激励政策的执行直接影响到公司战略的执行。比如对公司主打系列产品的推介，通过激励政策可以达到提升主打产品销售业绩的目的。

（6）奖金要综合考虑绩效。

普通销售人员的奖金也要考虑绩效，不能光看销售业绩一个指标体系，也要考虑岗位职责和工作表现等，最好有三个指标来考核，这样对销售人员的考核才更全面，在行为约束上才更有效。

（7）福利制度多元化。

从激励理论可以看出，多元化的福利制度是提升员工归属感的方式。例如成立工会、举办员工生日会、员工婚丧嫁娶慰问制度、特殊奖项荣誉、住房补贴、培训学习等。

（8）提升员工培训的效率。

员工对自身发展的重视可以看出提升培训质量至关重要，通过培训提升员工色素质、服务技能和管理技能，提升企业文化的认同感和员工的归属感。

（9）划分不同的员工级别，针对性的给予不同的任务，激励员工积极晋升。

设置不同的晋升级别，初级、中级、高级、柜组长、店长助理、店长级别。可通过考试和每月的业绩来考核，一般每月都可以设置一次考核。

（10）建立考核反馈机制。

反馈可以让员工及时反省自己的工作，了解自己在公司、在同事间的形象。如果员工不能及时知道自己工作的表现和评价，考核也就失去了意义。由此可见反馈的重要性，通过反馈，员工可以获悉主管部门的评价和要求，从而根据标准不断提升和要求自己；主管部门也能有的放矢的对员工进行指导和激励。

参考文献

[1]周泳.浅析珠宝首饰公司的人力资源管理模式[J].宝石和宝石学杂志.2004，（6）.

[2]杨文军.W零售企业绩效管理体系研究[D].成都：西南交通大学，2012，（9）.

[3]赵瑞研.基于动态薪酬的企业绩效考核体系研究[D].昆明：昆明理工大学，2008，（9）.

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中图分类号 G715 文献标识码 A 文章编号 1008-3219（2016）23-0054-05

高职院校绩效薪酬制度改革是我国高校分配制度改革讨论的一个热点问题。因此，在国内外专家对高职院校薪酬制度改革研究基础上进行深入探索，结合当前实际，重新设计高职院校的薪酬管理制度，使之“对内保持公平性、对外保持竞争性”，成为高职院校人力资源部门的工作重点。本文试图分析我国高职院校薪酬体系的现状及存在问题，借助激励理论和全面薪酬理论，对高职院校薪酬管理制度进行再设计，探索科学、合理而有吸引力的薪酬体系，以不断满足高职院校教师物质和精神两方面需求，提高教师的工作积极性和主动性。

一、全面薪酬理论概述

薪酬管理是人力资源管理的一项重要研究课题，传统的薪酬制度主要着眼于物质薪酬部分，自20世纪70年代开始，国内外人力资源管理专家陆续提出了“自助薪酬”“整体薪酬”“新式薪酬”等薪酬管理理论。这些理论也开始由物质薪酬转向非物质薪酬，比如，工作满意度、员工参与度、晋升、培训等因素。1990年，约翰.E.特鲁普曼首先提出了全面薪酬的概念。他指出，企业应在员工充分参与的基础上，建立起每个员工不同的薪酬组合系统，并定期根据他们的兴趣爱好和需求的变化，做出相应调整。对于全面薪酬的概念，不同专家研究侧重点不一样，但是他们一致认为单一的货币性报酬只能维持人们的基本生活，满足基本的物质需求，而多样化的非经济性薪酬能满足人们较高层次的精神需要[1]。在众多专家研究基础上，笔者认为，薪酬是指员工向其所在单位组织提供劳动而获得各种形式的劳动报酬的总和，一般包括外部回报和内部回报。全面薪酬结构如图1所示。

二、高职院校实施全面薪酬的原因

（一）理论要求

马斯洛需求层次论。根据马斯洛需求层次理论，人的需要按照从低到高的顺序依次是生理需要、安全的需要、社交和爱情的需要、自尊与受人尊重的需要、自我实现的需要。人的这些需要不是同时满足的，不同阶段会产生不同需要，而且这种需要是从低到高的顺序依次满足，先满足低层次的物质需要，再产生自我实现的精神需求，要把握不同阶段的不同需求，起到激励效果。我国高职院校教师在社会群体中属于中上层知识分子群体，他们工作不只是为了生存，更多的需要精神满足感。

双因素理论。双因素理论是由美国心理学家弗雷德里克・赫茨伯格首先提出来的，他认为有两种因素会影响到员工的工作积极性：一种是激励因素，如工作责任感、民主参与度、领导赏识、发展前景等，这些因素的改善，能够激励员工的工作激情，从而提高工作效率。另一种是保健因素，如薪金、管理方式、地位、安全、工作环境、政策与行政管理、人际关系等，主要是为了消除员工的不满，但是不能提高员工的工作积极性，仅能起到维持员工工作现状的作用。

期望理论。期望理论是美国心理学家佛隆姆创立的。他认为某一工作对某人的激发力量取决于他所能得到的结果预期价值与他认为该结果实现的概率，前者称之为效价，后者称之为期望值。激励力=效价*期望概率。根据佛隆姆的期望理论，要想在工作中激励员工，必须注意：一方面，设置的某项薪酬一定要引起员工的兴趣，让他产生奋斗的欲望；另一方面，在进行薪酬设计时，某项薪酬实现的概率要足够吸引员工，让他们清楚只要自己付出努力，就有很大可能性达到目的。

（二）现实问题

目前高职院校薪酬体系设计存在诸多问题，比如，薪酬设计缺乏科学性、薪酬结构不合理、薪酬水平缺乏竞争性、薪酬设计缺乏公平性等。

1.薪酬设计缺乏科学性

高职院校薪酬设计应该是以学校发展为基础，综合考虑岗位特征、个人能力等因素并作为主要依据。但是，目前高职院校薪酬设计缺乏合理依据，随意性强，导致设计出的薪酬体系不尽合理，带来诸多问题。一是缺乏职位评价。所谓职位评价就是根据工作分析的结果，按照一定的标准，对工作的性质、强度、责任、复杂性及所需要的任职资格等因素的差异程度进行综合评价的过程，是进行薪酬设计的基本工作。目前很多高职院校没有“岗位分析、岗位评价”这些过程。二是高职院校薪酬设计缺乏高职特点。高职院校培养生产、建设、服务、管理一线的高端技术技能人才，需要教师成为“双师型”教师。“产教融合、校企合作、工学结合”是高职教育必然选择，这就需要高职教师在校企之间能起到桥梁作用。现有高职院校设计的绩效薪酬考核，考核要素往往选取教学和科研作为关键绩效指标，而排除了社会服务。教学主要是考核课时量，往往忽视教学质量。科研主要考核教师的数量及期刊级别，科研项目的数量及级别，而高职教师最应具备的“双师素质与能力”、技术研发能力、校内外实训基地建设能力与成效、社会服务能力与成效等并没有作为教师考核的关键绩效指标。三是薪酬设计缺乏教师民主参与。高职院校的薪酬体系大多是管理者为了方便管理而设计，基于以“工作任务为中心”而不是以“人的发展为中心”管理理念，对于管理者设计的薪酬体系，教师只能被动地接受，缺少必要的参与。缺乏教师参与的薪酬设计，难以得到教师的心理认同，挫伤了教师工作的积极性和主动性。

2.薪酬结构不合理

薪酬结构一方面包括学校内部不同职务或不同技能水平的薪酬排序形式及相互关系，反映不同职务或能力的重要性及其价值。另一方面，还指教师薪酬的主要组成部分，既包括直接薪酬也包括间接薪酬。高职院校薪酬结构不合理体现在：一是存在“吃大锅饭”现象 ，并且待遇水平并没有体现“按劳分配”，如目前高职院校薪酬主要依据“岗位+职称”来进行分配，对于一些工作任务重，但是岗位低、职称低的青年教师就显得不公平。二是高职院校办学时间不长，缺少管理文化的积淀，忽视福利在薪酬体系中的重要作用。有的学校甚至连法定的“五险一金”和“法定节假日”都不能满足，难以让教师产生安全感和稳定感。三是高职院校在薪酬设计上关注外部报酬而忽略内部报酬。

3.薪酬水平对外缺乏竞争性

高职院校薪酬水平是指相对于其他竞争对手的薪酬的高低程度。薪酬水平高低是它在劳动力市场上竞争能力的一个重要体现。薪酬水平对学校的人才吸引、保留和激励会产生巨大作用，最终会影响到学校的外部竞争力。高职院校经费投入不足，实施绩效工资之后，高职院校绩效工资标准低于普通本科院校。高职院校教师属于“知识工作者”，其高人力资本与学校的低收入构成了一对矛盾，如果不化解这一矛盾，必然影响高职师资队伍的稳定。除此之外，相对于本科高校，高职院校在为教师提供职业发展平台和文化建设方面落后，可能导致高职院校教师纷纷“逃离”。

4.薪酬设计缺乏公平性

当前，我国高职院校薪酬体系设计主要依据两种模式。第一种是资历工资模式。资历工作=工作年限+职称等，这种模式既没有考虑到工作岗位的需要，也没有考虑到教师本人的业绩。另一种是职务工资模式。职务工资=工作任务知识+技能+责任，比如，岗位津贴、职位津贴等。这一种工作模式只是根据岗位对教师的要求进行设计，没有考虑工作实际业绩，这就造成工作中“只重量，不重质”的现象。高职院校目前薪酬设计考虑职称、工作年限等主要要素，资历尚浅的青年教师处于不利地位。这就使很多奋斗在一线努力工作的青年教师没有得到应有的薪酬回报，直接挫伤青年教师的工作积极性和主动性。

三、构建高职院校全面薪酬体系的策略

全面薪酬包括两大部分：外在薪酬（经济性薪酬）和内在薪酬（非经济性薪酬）。在满足教师物质薪酬的同时，加强学校内在激励机制，才能满足教师的不同需求，增强教师对学校的归属感，激励他们工作及积极性，提高教学质量和办学效益。

（一）外在薪酬体系设计

1.货币薪酬的设计

货币薪酬指经济形式的薪酬，高职院校教师的货币薪酬主要包括岗位工资、绩效工资、岗位津贴等。

岗位工资是教师的基础工资，是在工作分析和工作评价基础上，依据岗位价值大小和对学校的贡献程度不同，找出各层次、各岗位之间的差异，进而设定的不同岗位的固定工资。相对于普通本科高校来说，高职教师基本工资低一层次，因此要提高教师的基本工资，必须与本地普通本科高校相持平，才会有竞争力。随着教师工作年限的不断增加，还应该设置“年功”工资，用以提高教师对学校的忠诚度。

绩效工资，目前高职院校岗位绩效工资主要依据的是绩效考核结果。要构建符合高职院校特点的绩效考核体系：教学工作量、教学质量（教学态度、教学规范、教学评价效果、指导学生创新创业、技能大赛获奖）、教学环境与资源建设（课程、教材、校内外实验实训基地建设）、进修与培训（学历学位提升、行业企业实践、教育教学能力提升）、教育教学改革完成情况（创新人才培养模式、改革教学方法和手段）、社会服务情况（应用型技术研发、工艺革新、员工培训）。针对不同的教师类别（公共基础课教师、专业基础课教师、专业课教师、实验实训课教师）、不同的教师职业生涯发展阶段（新进教师、双师素质教师、骨干教师、专业带头人、教学名师）、不同的教师职称（助教、讲师、副教授、教授），考核侧重点和权重有所差别。

岗位津贴主要是针对特定岗位而进行设置的薪酬补偿措施，在高职院校主要有教授、博士津贴，专业带头人津贴，骨干教师津贴和科研津贴等。在进行货币薪酬设计时必须进行薪酬调查，了解同等院校教师收入水平，对外保持一定的竞争性。

2.福利设计

广义的福利泛指在支付工资、奖金之外的所有待遇，包括社会保险等。狭义的福利是指企业根据劳动者的劳动在工资、奖金以及社会保险以外的其他待遇。福利是员工的间接报酬，一般包括健康保险、带薪休假或退休金等形式[2]。福利适用所有的教师而不需要纳税，相对于等量的现金支付，福利在某种意义上来说，对教师就具有更大价值。从学校管理角度来讲，福利体系设计合理，可以吸引留住优秀人才，提高教师对其的认同度。

福利作为薪酬体系的重要方面，在薪酬构成中应占据一定的份额，高职院校面临办学经费不足的问题，客观上要求学校必须对福利进行统筹规划，优先满足法定福利，在经费较充裕情况下再进行福利项目拓展。高职院校福利构成如表1所示。

表1 高职院校教师福利项目构成

法定福利 五险一金、传统和法定节假日补贴等

拓展利 单位补充养老保险、补充医疗保险、定期体检、各种培训、住房补贴、生日津贴、结婚慰问金、住院慰问金、免费工作餐、上下班车、职工宿舍、医务室、体育文化设施提供等

同时，为了能实现薪酬效能最大化，可以设计弹利模式。弹利模式就是从学校所提供的福利项目中选择教师所需要的一套福利方案的管理模式。这种福利计划与传统福利项目相比具有一定灵活性，使教师有更大自。在实际中，通常由学校提供一份列有各种福利项目的“菜单”，然后由教师依照自己的需求从中选择其需要的项目，组成自己需要的一套“福利”。例如，法定福利是每位教师的必选项。对于薪水收入、职称资历、职位高低、家庭环境不同的教师可实施弹利，针对每位教师的不同情况，设置福利组合，允许他们自由选择，但是教师只能享受福利清单上自身额度内的项目。

（二）内在薪酬体系设计

1.建立健全培训开发制度

教师培训是指根据学校的发展战略和岗位需要，为了使教师更好地适应工作环境，提升知识、技能、素质，改善教师工作绩效的训练活动。高职教师是人类科学知识、文化知识、技术知识的传播者，为了满足学生成长的需要，教师必须不断更新自身知识结构，促进自我成长、自我发展、实现自我突破。结合学校战略规划、职业岗位需求和个人需求层次进行需求分析，根据教师的不同需求确定培训内容、选择培训方法，以满足不同教师的不同需求，起到激励效果。

一是提供培训“菜单”。内容包括高职教育改革政策与制度，高职教育改革理念、方法与手段，教学技能，实践技能，高职教育科研，技术开发与应用，学历学位提升。二是提供培训载体。如外出学习（国内外），校本研修、在线学习、企业锻炼。三是建立公平、合理的培训机制。包括出国（境）培训要保证公平性和导向性，教学名师、教坛新秀、专业带头人、骨干教师优先选派出国培训学习。四是分类设计、系统推进。学校新进教师，由于他们刚入校对学校文化和制度不了解，不能尽快融入学校，并且新入职教师可能由于对工作岗位不熟悉而不能很好地胜任工作，此时就应该加强岗前培训，进行人文关怀，可以实施“师傅带徒弟”制度，让新教师尽快适应工作环境，认同高职院校文化及价值观；同时，高职院校教师必须具备行业企业工作经历，在新教师走上讲台之前，一定安排他们至少进行一年的企业实践，让他们熟悉企业组织生产方式及运行机制、企业文化、企业精神及价值观。学校的骨干教师，要培养其综合能力，让他们在课程开发、教学改革、企业技术培训和培训员工等方面发挥作用。教学名师，学校要提供平台，让他们在校企项目研发、重大教改项目方面发挥引领示范作用。总之，教师培训的出发点和落脚点是“学校的发展”与“教师发展”的有机统一。

2.实施民主管理

民主管理的实质就是授权。授权之所以产生激励作用，是因为授权强化了外在激励因素，使教师获得了“主人翁感”、“信任感”、“责任感”，这些心理感受激励着教师不断努力，因为决策是自己做出的，做出决策的人总是力求通过努力使决策得到落实，并获得所期待的结果[3]。教师是学校发展的核心要素，参与学校管理，能充分调动教师的积极性和创造性，增强教师的“主人翁”意识与归属感，使个人发展与学校发展一致，增强学校发展凝聚力。学校管理者要设置合理渠道、选择合适方式让教师参与学校决策的讨论和制定。与学校发展、教师发展相关政策的制定必须与教师协商解决。

3.营造良好的工作环境

对教师需求的调查发现，见图2，教师工作氛围对师资队伍建设尤为重要。因此，营造良好的工作环境是进行师资队伍建设的重要途径。工作环境包括物理环境和心理环境。物理环境：为教师提供备课、批改作业、教学研讨、生师交流场所，设施完备（电脑、宽带、图书资料、校企实时在线视频）、环境舒适。心理环境：和谐的人际关系，经常性的聚会、交流，沙龙形式的研讨，相互支持与帮助，知识、经验的分享，技术的切磋，畅所欲言的沟通氛围。

图2 高职院校教师需求分析

4.依据工作特征理论，促进教师成长

根据工作特征理论，教师在工作特性、工作意义、工作多样性、工作决定权和反馈都得到满足时，心理状态就会得到改善，就会以积极、主动的态度面对工作[4]。

把好教师“入口关”。现代心理学认为，做一份符合自己职业并且能够胜任的工作规划是人的一种需要。所以，把合适的人放在合适的岗位上，使其能岗匹配，是战略人力资源管理的要求[5]。因此，高职院校招聘教师时，要招聘那些热爱高职教育的人。

提高对工作意义的认识。高职教育为国家培养合格的技术技能人才，服务于国家经济发展方式转变和构建现代产业体系，服务于学生的可持续发展，培养适应社会需求的人格健全、身心和谐的人。

工作的多样性。丰富高职教师工作内容：教育教学、课程建设、实训基地建设、技术服务、员工培训；实施多重角色转换：教师―工程师，教师―培训师，教师―实验师；培养多重技能：理论教学能力、实践教学能力，工程实践能力、项目开发能力、创新创业能力。当人们完成工作任务需要更多技能时，会体现出强烈的工作兴奋感并对工作任务产生浓厚的兴趣[6]。

工作决定权。高职教师根据高职教育人才培养目标，自主选择教学内容、教学方法与手段。积极心理学研究显示，“人们受内在动机驱使从事某种活动时，会发挥更好的水平，有更出色的表现，也有更独特的创造性。当人们对于如何完成任务拥有自主选择权和自我指导的机会，并且得到任务完成得很好的反馈时，其内在动机会增强。”[7]

5.关注教师的心理健康

高职院校管理制度不完善、学生基础参差不齐，教师在工作过程中面临种种问题时往往会产生挫败感和自卑感，在长期得不到宣泄的情况下，容易引发心理疾病。高职院校教师工作内容多、任务重，教师常常身心疲惫。所以，关注教师的心理健康，对高职院校师资队伍建设具有重要意义。高职院校的管理者要时刻关注教师的心理状况，帮助教师分析高职学生的心理特点，对教师进行心理健康引导，开展心理健康讲座等，使他们树立良好心态，正确面对工作中不如意的人和事，必要的时候还可以对教师进行个体心理辅导，针对个体的具体问题，提供及时有效的帮助和支持。

参 考 文 献

[1]潘洪璇.基于全面薪酬理论的民办高校教师薪酬制度研究[D].济南：山东大学，2012.

[2]岳文赫.薪酬与福利[M].北京：北京邮电大学出版社，2012：151.

[3]强明隆.高校教师薪酬激励模型设计[J].中国人力资源开发，2011（7）：95-98.

篇（9）

21世纪，企业间的竞争实质上是人才的竞争，谁拥有并用好人才，谁就能在竞争中取得主动，赢得竞争优势。科学的人力资源管理将会成为企业制胜的法宝。但是，现在很多中小民营企业内部管理不规范，特别是在人力资源管理方面存在的问题比较严重，使得中小民营企业中在职员工的士气低落、工作绩效低下、骨干人才流失、核心技术外泄，这已成为制约中小民营企业继续发展壮大的主要瓶颈。上述情况的产生与企业人力资源管理活动过分依赖经济契约具有一定的关联性。心理契约是联系员工与企业之间的纽带，也是影响员工行为和态度的重要因素，本文旨在以心理契约理论为指导，分析中小民营企业人力资源管理存在的问题，并提出一些构建心理契约的对策。

一、心理契约的概念、特点

最早使用“心理契约”这一术语的是Argyris。他在1960年所著的《理解组织行为》一书中, 用“心理契约”来刻画下属与主管之间的一种关系；如果主管采取积极的领导方式，雇员就会产生乐观的表现；如果主管尊重雇员的非正式文化规范，雇员就有少的抱怨而维持高的生产率。此后，有不少学者对心理契约的内涵做了很多探讨。1997年，Herriot等人又将心理契约定位在个体和组织两个层次上，认为“心理契约”是雇佣关系中的双方即组织和个人，在雇佣关系中彼此对对方应提供的各种责任的知觉，这种知觉或来自对正式协议的感知，或隐藏于各种期望之中。从对心理契约的概念分析中可以看出：心理契约具有主观性、动态性、与组织期望之间存在一定的差异等特点。心理契约的主观性特点主要指心理契约的内容是个体对于相互责任的认知或主观感受，不同的个体可能有不同的见解和体验；动态性特点主要指心理契约处于不断变更和修订的状态中，而正式的雇佣合同一旦签订就比较稳定，很少变动；心理契约和期望的差异主要是指心理契约不仅具有期望的性质，还包括对责任和义务的承诺与互惠。期望没有得到实现会引起失望，而一旦心理契约被违背则会导致愤怒，后者是一种更加强烈的消极情感反应，会导致个体重新评价自己和组织的关系，并对组织承诺、绩效、工作满意度和员工离职率等有不利的影响。

二、中小民营企业人力资源管理中存在的问题

目前中小民营企业虽然以市场为导向，克服了国有企业人事制度方面的诸多弊端，经营灵活，具有较强的生命力，但是在人力资源管理方面中仍存在许多问题。

1.缺乏完善的激励机制

当前中小民营企业对人才的吸引力显然是很不够的，很重要的一个原因是中小民企的激励机制不完善。在激励人的手段上比较单一，企业在调动职工积极性的方式上过分依赖货币激励，忽视了良好的企业组织环境的培育，使得企业缺乏凝聚力，员工缺乏归属感。在不少中小民营企业中，由于管理基础比较薄弱，在制定福利方案和激励机制时，难以做到细致和具体，不能符合不同员工的需要。许多中小民营企业没有或很少有福利制度，并且都不太理想，没有令人满意的员工保障制度，没有激励员工拼搏事业的特殊激励机制。此外，对激励的理解十分简单，把激励等同于“奖励加惩罚”，不仅缺乏长期、有效的激励机制，激励手段也过于简单，且随意性较大。因此企业难以保留、激励优秀员工，很多人才宁愿到各大知名企业从基层做起，也不愿去中小民营企业。

2.企业不尊重人才，不信任人才，离职问题日益突出

中小民营企业员工对雇主的信任度减少，对企业的认同感和主人翁精神减弱。许多中小民营企业管理者认为市场上最不缺的就是人才。就是这样一种思维决定了中小民营企业里人才得不到重视。企业对员工难以充分地信任和尊重，导致员工的心理契约破坏。中小民营企业的信任是一种特殊的信任，是基于血缘亲缘关系而形成的。在一个缺少对员工信任的环境中，员工就时刻面临着“做贼与防贼”的处境，就会对契约关系重新界定并产生强烈的情绪反应。企业要形成真正良好的氛围，关键在于彼此的信任。没有信任就没有尊重，也就没有 相互关怀和支持。在一个缺失信任的企业中，员工就失去了心理契约的基础。不尊重员工，不信任人才、激励手段单一导致人员流动频繁。当前中小民营企业员工离职问题日益突出，有的企业员工流失率已高达20%以上，流失人员中有较大比例是企业里具有技术专长和管理经验的骨干员工。员工高比例流失，不仅带走了老客户，带走了商业、技术秘密，而且，增加了企业人力重置成本，也影响在职员工的稳定性和对企业的忠诚度。据有关机构对中小民营企业员工离职现象的调查分析得知，员工在一年内离职的主要原因是他们的期望未被满足，而在公司工作已两年的员工中，仍有一半以上的人表示公司违背了他们的心理契约。

3.人力资源组织机构问题

随着企业规模的扩展，中小民营企业人力资源的数量已形成规模，各种规章制度体系已逐步完善，但同时，许多中小民营企业往往管理层次太多、人员配备不当、职责分工不清、劳动定额不合理等等。在这些企业中，管理层次多，封闭性强，权力至上，扼杀了下级潜能的发挥。员工的心理需求被忽视，员工完全丧失了创业激情与热情，不关心企业的生存与发展，从而导致企业的凝聚力下降，企业管理费用直线上升。

4.家庭管理制的缺陷

中小民营企业一系列制度建设,尤其是以产权为核心的现代企业制度建设远远落在了 一些优秀国企、规范的股份制企业后面。很多中小民营企业家在深层次的意识上认为企业的资产和财富归个人所有，从而以家族或泛家族规则为基础身份来整合资源，协调人际关系和组织活动 。员工进入中小民营企业后，感觉像“局外人”，只有股东、老板的亲戚和朋友才是企业的“自己人”，员工认为企业没有给予自己发展和施展能力的空间，企业没有充分实现契约，因而就会产生一些不利于企业的行为现象，如工作积极性下降、消极怠工甚至愤然离职等，给企业造成经济损失。这种“家长意志”、“大权独揽”、“任人唯亲”的亲信式管理会严重制约中小民营企业的人力资源管理，造成真正的有才能的人没有发挥空间，得不到重用，在令这些人才“心寒”的同时，也影响其他在职员工的稳定性和对企业的忠诚度。此外，民营企业这种根据血缘关系或亲缘关系的远近形成的企业文化氛围，也破坏着员工的心理契约。

三、中小民营企业员工心理契约的构建与管理

调查发现，中小民营企业人才的流动意愿较强，过于频繁的人才流动，会造成人才流失和技术外泄，这已成为中小民营企业的一大难题。为了留住人才，提高企业的核心竞争力。企业应该重视心理契约的构建与管理。

1.提高招聘质量

对企业来讲，招聘是企业吸引人才、获取人才的渠道。招聘效果的好坏直接关系到人力资源的数量和质量，是整个人力资源管理活动的第一步；员工与组织的第一次正面接触，也是心理契约建立的最初环节。中小民营企业的管理者必须谨慎对待所要建立的心理契约的内容，这样才能保证招聘人员的承诺或暗示在员工进入企业以后得到切实履行。在进行招聘、选拔工作时，应当注意从企业的有利和不利的方面向招聘者做出介绍，把对员工的期望、职位的要求、工资、福利、晋升机会、组织的责任和义务等信息进行明确公示，使整个过程诚实、诚信、公开、透明，并允许求职者与现职职员交谈；如条件允许，让求职者实地参观企业，感受企业的氛围，这样使个体对企业的工作有个正确的认识，使员工形成正确的心理契约。此外，完善招聘程序，将组织的价值观体现在招聘程序及具体手段中，并辅之以向应聘者阐释企业核心价值观，在人员选择上要兼顾能力和价值观念，将应聘者的价值观念与企业文化是否相融作为录用决策的依据之一。通过认真观察和有效的人力资源素质测评，把那些流动意向强的员工拒之门外，选 择具备岗位能力要求的、符合企业价值观与文化的人员进入企业，避免以后因为违约给企业带来损失。

2.形成科学的激励机制

心理契约是组织与员工之间的一种隐性的、非正式的期望与承诺，如果这种期望与承诺在现实中得以实现，那么员工的工作积极性就高，组织的绩效就好。良好的心理契约是提高员工积极性和组织绩效的重要动力，而激励是组织通过设计适当的物质和精神奖酬，以一定的行为规范和措施来激发、引导员工的行为，促使组织目标顺利实现。但是人们的需求各有不同，要能较好地提高员工积极性，就要对员工的工作动机有所了解。具体地说，中小民营企业员工由于年龄的不同，其需要存在差异。对于初入中小民营企业的新员工，中小民营企业可在工作上给予及时、细致的指导，并关心员工的生活，比如在员工过生日时送贺卡、鲜花等礼品，在节日时，公司领导亲自上门去看望员工，使其倍感重视，加强其归属感。对于中青年员工，企业应注重工作内在的激励性，对他们委以重任，经常给员工提供培训、洗脑的机会，使他们获得该专业最前沿的知识，对中青年员工来说，培训甚至比金钱对他们激励作用更明显。而老年员工对金钱的关注远不如关心自己的身体健康，针对这种情况，不妨将全面体检或医疗福利作为奖励的一部分，以满足老年员工的特殊需求。此外，收入不同的人群也会存在需求差异，针对不同收入的员工应采取不同的激励手段。对于低工资员工，奖金的作用十分重要；对收入水平高的人群，特别是对知识分子和管理干部，晋升其职务、授予其职称，以及尊重其人格，鼓励其创新，放手让其工作，会收到更好的激励效果；对于从事笨重、危险、环境恶劣的体力劳动的员工，搞好劳动保护、改善其劳动条件，增加岗位津贴，都是有效的激励手段。因此，中小民营企业的管理者应该学会通过行之有效的激励机制，激发员工在企业中的归宿感 、成就感，注重按需激励、物质激励与精神激励相结合，来达到最大限度的激励效果。

3.加强与员工之间的沟通

中小民营企业的家族化管理方式，使得企业中的很多事均由“老板说了算”，缺乏科学、平等的交流和沟通，这是企业和员工产生心理契约违背的重要因素。心理契约的构建与维持，是组织与员工双方互动的过程，而非单方面努力的结果。另外，心理契约是一个动态的过程，需要不断根据双方期望的变化进行修订，因此，沟通更加必不可少。通过在日常工作中双向沟通，一方面管理者可以随时了解关注员工的期望和企业存在的问题，听取员工的改善意见；另一方面，员工也可以全面了解企业的期望和当前存在的问题。这对于建立满意的心理契约非常重要。组织根据双方的期望与存在的问题，及时有效地提供承诺方案，可使员工在受到尊重、增加自信心的同时，使组织的问题得以解决，有利于双方的相互理解，形成融洽的关系。只有这样，员工与企业之间才能达成默契，形成不可分割的整体，从而为实现企业的愿景和员工的个人发展前景而努力。

4.建立员工与组织之间的信任

心理契约所遵循的是社会交换的原则，契约双方的交换关系不像经济交换那样具有及时性，一方的付出可能要在未来才能得到另一方的回报，而且回报的方式也不确定，那么这就需要契约双方之间相互信任。中小民营企业应该在招聘、培训、考核、承诺等方面实事求是，对员工以诚相待，员工对公司的忠诚相当程度上来源于公司与员工间的以诚相待。如果员工与公司相互的诚实度越高，彼此间的忠诚度也就会越高，将更有利于企业的长远发展。

5.强化员工职业生涯管理

心理契约的构建，必须以科学的员工职业生涯管理为前提。组织生涯发展是组织生涯管理和个人生涯计划活动相结合所产生的结果，通过组织内的生涯发展系统达到人力资源供求和个人生涯需求的平衡，从而创造一个高效的工作环境。在企业中，员工追求的利益既是一种经济利益，从长远来说更是一种良好的职业发展。员工选择企业，往往是以追求良好的职业发展为目的，员工将企业看作发展自我才能的舞台，来实现人生的价值。因此，要维持良好的心理契约，就要求组织必须尊重员工的这种权利。中小民营企业应在了解员工的个人需求和职业发展意愿的基础上，协调员工制定个人的职业生涯，具体地说，中小民营企业应在日常培训中向员工宣传职业生涯设计的意义和作用，为员工提供便利条件，如提供职位信息，向员工指出组织内部发展途径；开展针对性的多层次、全方位培训，帮助员工获得和提高其职业生涯发展所需的工作知识和工作技能，组织为员工进行职业生涯的规划，让员工在企业中能够找到一条满意的职业发展道路，一方面增强员工的工作成就感、满意度以及对组织的忠诚度，防止组织内优秀人才的外流；另一方面也推动组织自身的发展、壮大，取得成功。

6.创建中小民营企业以人的能力为本的企业文化

中小民营企业坚持以人的能力为本的企业文化，设身处地替员工着想，尊重员工个性，加强沟通，避免双方对心理契约理解的不一致，使员工能够亲身体验到自身的期望在逐步实现，那么员工个人的努力就会得到强化，并会以更积极的态度投入企业。现代企业理论认为，员工把自己的工作自由与权利交给企业安排，是因为他们相信企业的即企业家能实现他们的预期，能提供与之工作绩效对称的发展。否则这种平衡是不能维持的。建设以人的能力为本的企业文化，实现人尽其能，人尽其用，高效开发员工的能力与潜力，无疑给达成与维持心理契约创设了良好的氛围、空间，可以增强员工努力工作的热情与信念，激发企业与员工共同信守“契约”的信心。在这种文化之下，企业领导与员工上下一致，使经营理念得以落实、公司使命得以实践，从而实现人与事的理想结合。以人的能力为本的精神实质在于倡导企业员工通过充分发挥其能力，为企业多做贡献，实现个人的社会价值。这就要求企业及其管理者为职工的能力发挥提供良好的制度保障、有效的机制、正确的政策和宽松的企业氛围，换言之，即要求建立一个以能力发展为价值导向的企业经济体制及运行机制，以促使每个员工把最大限度地正确发挥能力作为自己价值追求的主导目标。

四、结束语

总之，心理契约是企业与员工之间的心理纽带，是人力资源管理的基础，管理者必须正视它的存在和影响。管理心理契约的意义在于它能实现人力资源的自主能动开发，避免企业与员工个人之间由于拥有所谓的信息不对称所带来的工作效率的缺失。在新经济形势下，中小民营企业应当转变经营观念，运用科学的人力资源管理理论，与员工共建合理的心理契约，让无形的心理契约变成吸引、保留和激励人才的有力工具。

参考文献：

[1]Herriot, The content of the psychological contract, British Journal of Management,Vol.8(June.1997),No.2：P8

[2]Thomas & Anderson,“Change in new comers'psychological contracts during organizational Behavior”, Journal of Organizational Behavior,Vol.19(1998),Issne.sl：P12

[3]文新跃:论心理契约与企业人力资源管理[J]．企业活力－人力资源开发,2006年第1期：P72

[4]彭莉:企业的心理契约管理[J].甘肃农业,2006年第5期（总第238期）:P161

篇（10）

甲企业吴总在一次销售会议上宣布，由于公司业务迅速下滑，盈利水平严重下降，经公司相关领导研究，决定将所有销售人员的工资下调30%。这是已经决定的事情，希望大家顾全大局，不要有什么情绪。当天会议还是照常进行，也没有发生什么意外情况，吴总以为这件事情也就这么过去了。

第二天，刚进办公室，秘书小苗就送来了6个分公司（办事处）经理的集体辞职报告。吴总咆哮了起来，狠命的拍了下桌子，说道：企业的业绩好时“要人给人，要钱给钱。员工需要激励，我就给员工发奖金、买奖品。员工累了，我就让他们带薪休假、组织他们出去旅游，但怎么业绩还没上去？”这一帮狼心狗肺的东西，平时公司的口号喊的嗷嗷叫，要死心塌地跟着公司干，现在怎么能说翻脸就翻脸呢？这几年公司哪点亏待过他们啊？现在不是经营出现问题了嘛！怎么就没有一点忠诚度呢？要走都走吧！可转而一想，6个经理掌握的是公司销售的半壁江山啊，他们一走，公司的市场不等于是折损过半？事情还没有完，后面接二连三地有不同层级的销售人员提出辞职，吴总陷入了“辞职门”泥沼，苦不堪言……．。

这一幕可能在很多公司都出现过。老总们通常很失望也很气愤，作为支撑，他们已经尽了全力。而且他们也常常想，人力、财力几乎随叫随到，怎么还是出现这种局面。

乙企业的经营也出现了和甲企业同样的被动局面，公司营销高层决定也采取降薪策略，减少人力资源成本来应对出现的危机。公司包了一个依山傍水，景色宜人度假山庄，将200多名城市经理及以上级别的销售骨干召集起来，开研讨会。重点是讨论经济危机给当前行业和企业带来的威胁，公司如何平稳度过当前所处的危机。

会上，总经理与董事长分别做了开场发言，充分肯定了各级销售人员给公司创造的价值，将公司当前所面临的实际问题做出了深入阐述。态度诚恳，措辞感人，员工无不为之动容。接下来就分组讨论，过程轻松，氛围融洽，总经理不停地穿插于各个小组参与讨论。其间，几乎每个小组都将降薪作为首要话题讨论，有的提出降薪的比例，有的提出干部带头等建设性的意见。参会人员都纷纷表态，愿意与公司共同度过难关。

公司根据大家讨论的结果进行汇总，在降薪幅度上，分公司经理级别以上人员薪水降低35%，城市经理降低30%，基层主管与一线员工降薪25%。在会议结束晚宴上，董事长与总经理高度评价了了员工识大体，顾大局的思想觉悟。

[分析]

甲企业和乙企业目的都是为了降低人力成本，但是造成的结果却截然相反。在施行政策的过程中，两种不同的工作方法决定了两个不同的结果。工作方法也是企业管理风格的体现。甲企业的管理明显缺乏民主，是完全以企业意向为主导的强势管理，一味让员工觉得“薪金”激励机制好象是唯一，这种做法无异于“平时不烧香，急时抱佛脚”的做法，并且也未很好运用“非薪金激励”这种有效方式，结果，这种管理风格好象仅仅是“薪金激励”来实现的。乙企业则更多地体现出了充分发挥员工主人翁意识的人性化管理，公司高管在解决“薪金危机”时就无形中运用了“非薪金激励手段”结果使员工与企业达到“自愿和满意”效果。

在企业扩张速度快，利润回报率高，员工收入很可观的情况下，缺乏民主，没有透明度的铁腕管理，员工会买账，高收入平衡了不满情绪。长期的员工积怨是企业在高速发展过程中，给自己埋下的一颗定时炸弹，任何形式的企业危机都会成为引爆这颗炸弹的导火索。在个人感情处理与公司政策有矛盾时，员工始终是弱势方，也会主动采取合理的避让。但在一些员工敏感的问题处理上，往往会因为工作方法的不当，使得问题人为复杂化。

管理大师赫茨伯格指出，真正的激励因素包括成就、对成就的认可、工作本身、责任和晋升。即使算作是一项激励因素，薪水也只是位于这一组因素之后，在所有因素中仅列第六。赫茨伯格发现前面五项因素才是真正驱动员工获取成功的动力所在，这些才是领导者所应该追求的。同时，一项较权威调查表明：在是否实施“非薪金激励”这个关键问题上，40%的公司都加大了对非薪金激励项目的投入；在这些重视非薪金激励的公司里，65%的企业将之写进企业的战略，而97%的企业将之与企业的战略挂钩；多数企业都会提供丰富的、多样化的非薪金奖励以满足不同员工的不同喜好。

[方法]

在新一波企业的不景气中，裁员、减薪，员工士气的低迷自不在话下。这时，激励员工既无法采取高成本的方式，该怎么做才好？金钱只是众多激励员工的方式之一。当员工乐在工作、相信被公平对待时，对报酬多寡其实就没有这么在意了。

一、改善心智模式 升级员工敬业度

中国已经进入以知识为基础的经济阶段，人才是决定一家企业成功的关键因素。深入了解员工的心智模式。心智模式决定了一个人能不能做、愿不愿意做，以及做事的倾向性，包含的因素有：动机、思维、个性特征、自我形象、社会角色或价值观。而把合适的人安置在合适的岗位上，让每位员工充分发挥优势，为组织做出最大贡献。只有充分利用员工自愿做出的额外努力，才能在激烈竞争的社会中立于不败之地。尤其在中国，经济一直处于快速发展中，很多企业里的角色和岗位职责经常处于变化之中，存在很多的模糊地带，组织必须依赖员工的自主性，使其主动做出与组织文化、战略、目标一致的行为。为了培养升级敬业的员工，需要采取以下关键步骤：

首先，组织需广泛应用人力资源管理的工具，如继任计划、职业生涯规划、岗位设计、培训和辅导等措施，不能仅仅依赖于“金钱”激励。 根据研究，在中国大多数企业中，每三位员工中只有一位员工获得发展机会。对中国企业而言，仍有很大的空间使用培训和其他发展措施作为保留人才的工具。表扬、认可等非现金性激励措施对激发员工敬业是非常有效的，只要这些表扬、认可能够与组织的绩效目标、愿景和价值观紧密相关。

其次，组织需确保与员工清楚地沟通绩效和激励之间的关系。通过有关调查发现，企业中只有不到30%的员工能够清楚地看到自己的绩效表现与职业发展之间的关系。此外，对员工的绩效表现做适当区分，并给予奖励，对培养敬业员工有很大影响。

第三，企业还需要仔细核查当前的一些政策、制度和工作流程，有没有从本质上影响员工的敬业度。例如，很多企业中存在一些官僚性的工作程序、重复性地设置岗位，以及薪酬福利方面的不公平政策。

二、尊重信任重视“无形胜似有形”

任何人都需要尊重和信任。比尔盖茨读书时成绩不好，他母亲总是说，你不会比别人差!轻度弱智的阿甘在珍妮的鼓励下，挑战压力，认真坚持，取得成功。士为知己者死，信任本身可以为员工输入巨大的动力，让他们迸发出惊人的潜力。给钱只能消除不满，尊重、信任、重视才是高付出的诱因。对此企业可运用：

1、每天早上站着开会；对于员工而言，管理者每天站着开会时，会有比物质奖励更大的意义，感觉到大家是平等的，是被尊重和重视的。每天早上，主管人员在进入自己的办公室或办公隔间之前，花十五分钟的时间与员工面对面的开会。如此，让受挫的员工彼此有机会加油打气，一天的开始也变得有力量。

2、每个星期发一封电子邮件感谢你的员工；每个星期五花几分钟时间，写一封电子邮件给团队成员，标示出那个星期中他们完成了什么事。这么做不仅让员工感觉被重视，也可以强迫你专注于对的事情上。

3、经常在办公间走动，告诉员工他们很不错；在这样的时期，很多企业主管很容易伏案埋首，专注自身工作或陷入焦虑，而忘了员工。因此，企业主管应该经常与员工接触，感谢他们，告诉他们，他们为公司的付出对你很重要。

4、发挥员工的主动作用；企业在使用各种工作头衔时，要有创意一些，比如让员工主持短的会议；通过组织培训会议发挥员工的力量及技能，并让其中的一名员工领导这个培训；还可考虑让员工领导一个方案小组来改善内部程序。

三、愿景激发斗志 团队凝聚士气

领导力大师科特认为：“为了激励，他或她将尽力以高度可控制的激励方式来提高人们的积极性。他可以提供额外奖金或其他奖励。这种激励方式可以在短期内激发起高昂的斗志，但也仅此而已。它总是无法实现长期激励”。他还认为，领导激励常常以一揽子的形式进行，包括：(1)明晰的愿景；(2)让员工参与如何实施愿景的决策；(3)热情洋溢地支持员工为实现愿景所做的努力；(4)公开认可他们所取得的全部成就。员工需要激发高昂的斗志去克服困难，但是如果一个人只是单纯在管理之道而不是领导之道上接受培训，就不可能支持高昂的斗志。

所以，不定期的办公室聚会可以增强凝聚力，同时反过来也有助于增强团队精神和士气，而这样做最终会对工作环境产生影响，营造一个积极向上的工作氛围。

1、提交一个涉及团队的感悟，将员工提交的每一个感悟都挂在办公室显眼的位置，这样就可创造一个以团队为导向的氛围。买一些小奖杯在员工表现很好的时候发送，这样可以让员工获得鼓励，并持续为企业带来不同。

2、也可照一张全体员工的合影，把照片放大并悬挂在很显眼的位置；还可以在中秋节前夕的晚会、元旦前的野餐、重阳节的爬山、三八节前的出游、员工的生日聚餐，创造小小的奖品，经常发送。这些都可以成功地将员工聚到一起度过快乐的时光，这些美好的回忆会让员工感受到团队的温馨。

3、集合员工分享成功的故事，利用企业刊物传递成功案例。故事分享是很重要的激励方法，要求员工提供故事，把这样的故事写下来，刊登在企业内部刊物或用电子邮件传递，用好的方式奖励好的作品。让员工彼此分享成功的故事或顾客的反应，深入了解从中学到了什么、如何再次复制这样的成功。

四、有持续成长机会 肯定工作成绩

在企业当中，企业员工往往很看重是否拥有持续成长的机会。团队要有业绩，让大家有在市场竞争中获胜的体验，员工就会更振奋，有激情。个人要有业绩，支持员工个人不断取得新的业绩，他们就会越来越觉得自己有价值，谁不想有用、重要。当你对员工说：这件事如果让别人做，不可能做得这么好!这句话就等于给他涨一级工资，叫精神薪酬。柳传志曾说过：如果一个员工进入联想三年，没有什么进步，说明我不称职。企业必须让员工成长，人们为什么交学费也要上学校，而有的企业给工资都没人愿去，因为你不能让员工成长。给员工提供的培训既可以由经理人员讲授或是内部员工交流式培训。同时，利用外部培训作为团队内一两个人的竞赛奖励，可起到非常明显的激励效果。有许多训练课程费用并不高，一个月让员工有一个下午的时间外出进修，他们感到放松的同时，也可以学习到新技能与知识。

同时，当员工有了持续成长机会时，并完成了某项工作时，最需要得到的是上司对其工作的肯定。上司的认可就是对其工作成绩的最大肯定。但认可的时效性最为关键，如果用得太多，价值将会减少，如果只在某些特殊场合和少有的成就时使用，价值就会增加。另外，如果认可是来自于更高一层的主管或经理时，对员工的激励作用会上升几个等级。采用的方法可以诸如发一封邮件给员工，或打一个私人电话祝贺员工取得的成绩，或在公众面前跟他握手并表达对其赏识等。

五、平时汇集水珠 关键时映照“太阳”

对于很多企业而言，在企业无法提高薪金水平时，更应该加强管理中的“非薪金激励机制”。这就是我们常讲到的 “维系日常员工关系管理”，在平凡的日常工作中一旦积蓄了足够的“水珠”，那么关键时刻，危机到来时，这种“非薪金激励”就能够映照出“太阳”的光芒。

1、工作环境关注：在企业中，激励员工的因素中“工作环境条件”的重要性在员工看来，是排在重要位置的。员工非常在意他们在哪儿工作：工作场所有足够的空间吗？桌子的尺寸是否合适，椅子坐着舒适吗？员工拥有最大化成就所需的各种办公设备吗？墙上的画、植物和鲜亮颜色同样影响关员工。

2、相信关注的力量：企业管理者给予员工更多的关注与“指导”对员工意味着发展，而主管花费的仅仅是时间，但这传递给员工的信息却是你非常在乎他们。而且，对于员工来说，并不在乎上级能教给他多少工作技巧，而在乎你究竟有多关注他，而事实这种“关注力”是相当大的。