男装店营销计划汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇男装店营销计划范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

篇（1）

“我们现在有订单，但批量太小。”他说的是美国市场，那些能够“走量”的基本款式服装在美国都卖得不行，只拿到了高端产品的小批订单。

波司登刚刚进入美国。今年2月初，“Bosideng”男装品牌登陆纽约时装周。在此之前，位于纽约曼哈顿联合广场的波司登游击店开始营业。

“看起来，美国市场的难度较大，现在我们还没有一个具体的方案。”说起美国业务的进展，高德康的语速明显放缓。

这个来自中国的品牌目前在美国知名度还很小，原本希望靠设计和品质打入美国高档男装市场。

高德康曾对于Bosideng的品质十分有信心，他解释说，目前在美国销售的产品，都是从英国进口。

两年前，波司登在伦敦的旗舰店开业，成为第一家把专卖店开到英国伦敦的中国服装品牌。当时波司登特别邀请了欧洲的知名设计师，店内出售的男装在当地设计、生产，试图与Hugo Boss和Ted Baker等欧洲传统老牌展开竞争。

美国市场策略显然与此前不同，高德康说不会再采用专卖店的形式，“进入美国的大百货，与世界名牌、高端品牌放在一起，来提升品牌的知名度。”

但这些产品是由英国人为英国市场设计，相对严谨正统的英式风格，美国人口味更偏时尚休闲。

与此同时，波司登在英国的业务也进展缓慢。去年2月初，波司登英国公司CEO朱伟称，计划打入伦敦高端购物中心，加速欧洲的扩张，不过至今没有进一步的消息。

此前透露的收购计划，也都石沉大海。去年10月份，波司登正式宣布，以4000万人民币收购Green woods Menswear，后者拥有英国两个男装品牌，现在英国全国经营88家服装店。

现在高德康却改变了看法：“考察之后发现不能收购。”但他拒绝透露更多的细节。

波司登的财报中没有提及伦敦的销售数据，但高盛曾报告指出，波司登伦敦店的投资约为3亿元人民币，预计开店后3年内都无法盈利。

英国的专卖店原本就是波司登国际化的一个窗口，借助2008年伦敦奥运会，向来自世界各国的游客展示波司登品牌。也许，同时也可以带动国内市场的销售。但是，看来这两个目标都没有实现。

和中国大多数本土服装品牌一样，波司登2013年业绩大幅缩水。波司登2013年下半年年报显示，波司登男装业务销售额仅为0.96亿元，同比下滑34.3%，整个集团经营利润也同比下滑近两成。

采访结束后，高德康开始填写一份中国纺织服装行业的调查问卷。针对“2014年服装行业形势”这道选择题，他毫不犹豫地在“不乐观”上打了勾。

美国市场仍然是波司登的扩张重点。接下来，为了提升知名度，高德康准备在美国开展品牌营销，他已经为此聘请了业界资深人士和当地的公关公司。

据他介绍，前Hugo Boss高管Marty Staff将担任波司登的美国顾问，机构Project高管Nancy Berger将负责波司登社交媒体营销，公关公司AgentryPR将负责其在美国的营销和公关。

在美国专家们的建议下，波司登将放弃类似“首个闯入伦敦的中国服装品牌”等强调中国服装品牌国际化的文案，因为“这个故事在美国人眼里没有吸引力”。

篇（2）

据胡浩透露，截至2010年为止，红豆男装已开店1500余家，创下了男装行业快速发展的奇迹，“预计到2012年红豆男装将完成3000家门店的战略目标。”对此，胡浩信心满满。

商业模式转型：摒弃传统渠道 发力“连锁专卖”模式

谈及当初的转型，胡浩认为是时代的选择，同时也是企业进一步发展的必然。

在胡浩看来，任何的商业模式都应该辨证地来看，“商业模式并无绝对的优劣之分，所谓好的商业模式应该是与企业发展阶段及企业所具备的能力相匹配的模式。”

胡浩进一步解释，以前的中国市场处于供不应求的阶段，而批发模式操作灵活、反应迅速，在那个年代于是就成就了一批企业；然而从2000年开始，供过于求的时代来临，批发模式市场敏感度低、与经销商博弈激烈、渠道控制难度大、品牌美誉度低等缺点逐渐显现出来，这就要求企业迅速做出转型。并且结合红豆自身来看，胡浩认为，红豆男装的产品竞争力与企业竞争力在服装行业都属于领先地位，而消费者也更希望红豆朝着品牌之路发展，“于是最终我们决定转型。”

而之所以选择连锁专卖模式，在胡浩看来，一个很重要的原因就是连锁专卖具备极强的可复制性，“连锁专卖的真谛在于标准化、流程化、简单化，由此具备可复制性，而只有可复制的模式才会获得商业利益的最大化。”

路线确定，为确保商业模式转型的成功，红豆一方面大量走访客户，反复对公司转型进行宣传、培训；另一方面制定了非常严格的《区域加盟商管理办法》、《特许加盟商管理办法》等制度，并最终赢得了绝大多数客户的认同。在此基础上，红豆男装大胆革新，围绕连锁专卖模式，大刀阔斧地进行了叫响品牌、做好产品、提升队伍、打造模式、追求卓越等五大方面的工作。

最终，一系列的努力换来了红豆男装的飞速发展，截至2010年为止，红豆男装已开店1500余家，创下了男装行业快速发展的奇迹。

据胡浩介绍，目前全国各省，除江苏外，红豆男装都以发展区域加盟和城市加盟为重点，而在江苏区域则以直营店为主，重在打造盈利模式和树立样板，而其最终目标则是“成为连锁专卖的第一男装品牌。”

构筑强大终端支撑：建设信息化及高效物流配送系统

终端的强大无疑需要快速的市场反应能力和高效的物流配送系统做支撑。围绕这方面，红豆男装一方面大力加强公司ERP信息系统建设，另一方面成立了物流部，并在2009年12月底开始筹建34000平方米的物流分拣中心。2010年11月13日，投资过亿元的物流中心终于建成并启用。这对于转型以来运营发展主要依靠终端零售门店的红豆男装而言，显然意义非凡。

胡浩这样看待物流中心的建立，“它不仅提升了红豆男装整体的仓库出库能力，最重要的是在于提高了门店货品的快速反应能力，将大大支持和促进红豆男装的快速发展。”

而谈及对ERP信息系统的建设，胡浩认为，虽然在转型初期数据量还不是很大的情况下，ERP信息系统的作用可能还尚未完全显现，“但对于红豆男装目前1500家门店的规模来讲，ERP先进的信息收集、处理、分析能力就显得越来越不可或缺。”

据胡浩透露，目前红豆男装已经上线了分销与财务系统，而2011年还将计划完成对于供应链信息系统的再造。

谈及目标，胡浩很明确，在他看来，现代化的信息平台和先进的物流中心是连锁专卖品牌做大做强的必备条件，“当代商业竞争见招拆招，唯快招不破，我们就是要打造最具竞争力的快速反应能力。”

夯实产品根基：细分产品 引进国内外顶级服装设计人才

在胡浩看来，男装行业的核心竞争力在于产品竞争力，为此，红豆男装关注产品的四个维度：质量、成本、新品及服务，并从2008年8月开始，一改以前的单品运作，开始对产品进行比较细致的系列划分。目前转型后的红豆男装产品品类丰富，涵盖了西服、衬衫、夹克、裤子、毛衫、T恤等系列产品，而为了使品牌更具时尚感、亲和力和感召力，红豆男装还先后引进多名国内外顶级服装人才。目前，在红豆男装，设计总监由中国著名男装设计师赵玉峰担纲，韩国服装设计新锐廉鹤善为首席设计师，而曾任职多个世界顶级服装品牌、有“现代西服之父”之称的安东尼奥・蒙塔尔多先生则担任红豆男装的版型工艺师。顶级服装人才的加盟使红豆男装无论是从产品质量、款型、色彩，还是品牌理念、文化上都有了一个重大突破。

有了好的设计师，如何使其设计与市场更好的对接？这考验着企业的智慧。胡浩对此有着自己的理解，他这样解读设计研发与销售的关系，“设计研发与销售就像DNA的两根链条，相互促进，螺旋上升，两者不可分割。设计来源于市场，绝不是闭门造车；市场销售有赖于设计研发，尤其是在当下消费者追求个性化、时尚化的年代，这一点显得尤为重要。”

正是基于对以上两者关系的深刻认识，红豆男装在有效对接设计研发与市场方面狠下了一番功夫，不仅专门成立了新的产品中心，把计划科、设计室、制作室、采购供应部、面料科、辅料科、质检科和面辅料仓库等八个部门整合在一起，还要求所有设计师每月必须驻店三天，以及时了解时尚动态、市场信息。设计部与销售部每周召开碰头会，销售部门将市场一线的信息反馈给研发部门，而设计部则阐述研发思路，而且在样品评审时销售部门参与评审。同时，公司还加强了对于研发人员的绩效考核，将设计人员的收入与市场销售业绩直接挂钩。一系列有力的举措，使得红豆男装的设计研发与市场销售做到了真正有效对接，产品力大为增强。

强化品牌力：2011年定位为“品牌年”实施整合传播战略

时至今日，红豆男装虽说实施战略转型不过两年多的时间，但在转型之路上却迈出了实质性的步伐，取得了一系列的成绩。尤其是2010年，在品牌方面，红豆男装不仅在央视和地方卫视做了包括世界杯广告等宣传推广，还提升了终端形象，统一了促销管理，加大了对于形象店的开设；在营销方面，将2010年定位为“拓展年”，以会议营销方式快速拓展终端，包括3月份的服博会及北京招商会、5月份的千店千人大会、7月份6场重点区域营销峰会，9月份的新品会等都取得了不错的成绩；在管理方面，为更好地运作连锁专卖标准化项目，引进了国内顶尖咨询公司，并在4月份成立了品牌管理部，为终端门店提供全方位保姆式服务；在产品方面，则继续加大了对于研发设计人才的引进，组建起了一支属于自己的买手设计师队伍，此外，还启用了物流分拣中心，提高了对于门店货品的快速反应能力；团队建设方面，则着力建立了学分制人才培训体系，同时将卡内基训练等高端培训引入终端。

谈及2011年的发展，胡浩透露，红豆男装将2011年定位为“品牌年”，“公司将确定年度品牌推广主题，实施整合传播，提升品牌形象与影响力。与此同时，还要进一步加速拓展连锁专卖渠道，提高市场覆盖率；加速推行连锁经营标准化管理，加快信息化建设，全面提升终端盈利能力。”

篇（3）

目前男装产品消费市场正处于一个变化的过渡期，消费周期日益缩短。同时，随着国产自有品牌的崛起和繁荣，以及国外品牌的大量涌入，国内男装市场的竞争已从低层次的价格竞争上升到品牌综合实力的竞争。预计未来五年，中国男装市场的品牌格局分级会越来越清楚，并将形成一部分具有领导力的品牌。

阿仕顿男装连锁，初创于2003年，经过多年精心经营，以“聚焦区域、聚焦产品、聚焦客户、重点突破”的发展战略，践行从品牌运作、商品企划到生产、零售均由公司统一控制的一体化运作模式，迅速实现了连锁规模、品牌效益、直营管理门店快速稳健的标准化复制，短短几年迅猛发展至数百家，已经成为江苏服装产业自主品牌发力转型升级态势的一个生动缩影。

2005年，阿仕顿在全国同行业内率先推出“城市休闲”新概念，全力打造中国城市休闲男装第一品牌，获得了广泛推崇与厚爱。在品牌打造过程中，阿仕顿着重加强产品质量和服务水平，通过优质产品和满意服务，外加“极高的性价比”，成功叩开了消费者的心门，并且不断提升了品牌的知名度和美誉度。

据悉，阿仕顿男装，采用以“快”取胜的SPA模式，即自有品牌服装专业零售商。一方面在统一的商品企划下采取集团订单生产从而获得成本领先的优势，另一方面取消了制，通过信息化管理和直营管理的方式由总部直接配送到终端销售，没有任何中间环节，确保了商品价格的绝对优势。

通过品牌运作、商品企划到生产、零售均由公司统一控制的一体化运作模式，减少各种中间环节，阿仕顿真正实现了“时尚、超值、多款”的营销理念。

从传统的品牌，发展到以“快”取胜的SPA模式，阿仕顿正以行业变革者和先行者的角色，担当起行业转型的重任。

而加盟与自营渠道相结合是阿仕顿男装的营销特色。

传统的加盟模式会因为利益归属的关系，很多促销活动、形象建设等很难执行到位，市场很容易出现波动，市场价格体系也比较容易混乱，不利于品牌的整体发展。

而阿仕顿突破了传统的加盟模式，针对所有店铺制定了统一的运作规则：1、店铺形象，由阿仕顿总部按全国连锁标准整体策划，统一设计指导施工；2、运营管理，店铺的管理人员、营业人员由阿仕顿总部统一招聘、培训、录用和管理，并经常组织督导和培训人员进行跟踪管理；3、商品价格，实行全国统一零售价，若遇促销活动，所有店铺保持同一步调。

在管理方面，阿仕顿采取统一垂直化的管理，从店铺选址、装修建店、招聘培训、新店开业、店铺运营、营销企划、店铺督导、客户管理到财务控制等全方位管理与指导，所有的加盟店都由总部垂直化直营管理，投资人只需要定期了解经营情况，看一下经营报表，其余工作都由公司专业人员完成。

垂直化的管理极大地提升了直营管理标准复制化的能力，从而保证了所有店铺尽可能快速地融入到当地市场并稳健的发展起来。

对于目前取得的成功，阿仕顿董事长龚政认为，“人才是阿仕顿快速发展的最关键因素。”

据龚政介绍，阿仕顿的企业文化以军队、学校、家庭三位一体，以“荣誉、执行、梦想、成长、快乐、感恩”这十二个字来诠释。通过军事化的训练，培养员工的荣誉感和执行力；借助系统化的培训，满足员工的自我发展需求，帮助员工成长；以家庭般的温情，增强员工的归属感和责任感。建立在尊重之上的企业文化，才能发挥最大效力，把文化、机制、模式的优势充分展现出来。

“目前市场竞争日益激烈，特别是在服饰消费品领域，已由产品竞争转化为品牌竞争，因而，制定切实可行的品牌战略至关重要。”阿仕顿品牌中心负责人表示。

据了解，在品牌推广方面，阿仕顿不断优化品牌终端形象，并加强与媒体的软性合作，把阿仕顿企业的理念和先进的商业模式真正传达给消费者、加盟商、投资商。

篇（4）

周织的成功并非偶然，尤其是在市场竞争激烈，外部大环境恶劣的情况下，短短数年，被市场广泛接受，那到底是什么让周织走向辉煌迈向成功呢?周织自1991年建厂以来，就以质量第一、信誉第一、顾客至上为宗旨，20年的专业制衣经验造就了一大批技术精湛的生产工人，八条具有国际领先水准的生产线让周织的货品品质冠绝全国，重金打造的国内外设计团队和以陈良生为核心的营销中心使周织拥有非凡的品位和与时俱进的品牌经验理念，这一切都使得周织的成功变得水到渠成。

清晰品牌文化推动市场

都市男性充满双面性，在工作中劈荆斩棘对成功的追求永无止境，在生活中放慢脚步渴望拥有高品质的生活。周织男装针对现代都市男性在工作、生活、社交等不同环境，打造出以西装、衬衫、夹克、T恤、风衣、牛仔裤、皮鞋、领带、围巾、手袋等为组合的时尚全系列，使都市男性在任何场合都轻松成为众人目光的焦点，满足其对衣着完美的需求。

致力文化推动市场

周织营销中心总监陈良生谈到，一个品牌的成功是由多方面因数构成的，但优质的货品与深刻的品牌文化是不可或缺的，货品是基础，文化少了货品就如无根之萍，货品少了文化也难以实现其应有的价值，货品与文化必须相辅相成，品牌才能获得最后成功。陈良生来周织后，对品牌文化进行大力整合，通过与知名品牌营销公司合作，将周织打造成一个充满自信、渴望成功、勇于挑战、永不气馁，年龄以25-45岁为主要消费群体的现代都市男性形象。这个形象个性鲜明的凸显现代男性特有的时代特征，使得周织被广大都市男性所认可所接受。可以说，周织的成功与其品牌文化密不可分。

强化渠道终端

陈良生认为随着消费观念的进步，以往凭借铺天盖地的广告轰炸打开市场的策略已经不能有效地调动消费者的购买欲，产品销售最终还是要回到货品，回到终端服务上。对此周知高层提出决胜终端的口号，即对终端形象进行全新改造，对销售人员轮岗培训，对服务理念重点灌输。周织高层为提升终端服务，启动三项重要举措。

1.督导下店计划，即对全国各终端店铺进行逐一核查辅导，对终端销售人员进行轮岗培训，发现不足，就地整改。

2.由省代选取优秀销售代表至总部进行封闭式培训强化，以点带面，以老带新，有效提升周织的服务水平。

3.为了打造品牌终端时尚大气的形象，周织男装投入近千万元对全国数百个终端卖场进行改造升级，通过对终端的统一规划，对产品档次、结构工艺、色彩搭配的有效提升，将周织男装自信男人的文化诉求很好地表现出来，展现了现代都市男性惯有的自信、睿智、坦荡以及对成功永不退却的渴望。

周织以其优质的货品，深刻的文化内涵和良好的终端服务，一直备受市场的认同与青睐，并日渐成为中国男装市场上不可忽视的新生力量。

加盟条件：

1.加盟商必须具备多年的品牌运营经验；

2.加盟商需拥有位置、面积极佳的店面／专柜：商具备在当地的一级商场开设60平方米以上经营面积的商场边厅或地铺的实力。

3.加盟商的业绩要求：经营周织男装享受公司货架和广告以及部分货品调换支持的经销商，经营面积达到：

（1）60平方米以上的年进货额为批发价60万元以上，其中：春夏季25万元，秋季冬季35万元；

（2）80平方米以上的年进货额为批发价80万元以上，其中：春夏季35万元，秋冬季45万元；

（3）100平方米以上的年进货额为批发价100万元以上，其中：春夏季45万元，秋冬季55万元。

加盟要求：

1.免收品牌加盟费；

篇（5）

本刊记者为你揭开图比（TOOB）的成功之谜。

文化为媒中西互动经典男装登陆中国

拥有纯正意大利血统的TOOB男装，不但走在国际时装业的前端，更是国际时尚成功男士的首选品牌。其品牌影响力在国内迅猛传播，它的中国名字叫“图比”。

2005年，“TOOB”把扩张的目光投向了中国，并先后在古城西安成立了TOOB中国区总部，在羊城广州设立了产品生产研发基地，全面负责中国市场的开发和维护。由于策略得当、定位准确，公司业务发展迅速，市场占有率大大超出了市场的意料，并开创了销售加盟两旺的火爆市场局面。

熟悉图比（TOOB）服饰的消费者都知道图比（TOOB）有着悠久的历史和深厚的文化积淀。它的起源可以追溯到12世纪中期，随着当时航海技术的飞速进步，航海贸易和旅行的兴起，生活质量的提高，人们开始对着装的要求提出了全新的概念。科技的发展为满足人们的新需求提供了必要的条件，加上受当时海上航行的特殊条件及商务活动的影响，1886年创始人“皮尔・图比”以其敏锐的商业头脑，开始对这一有特殊需求的群体定制羊毛衫及大衣。并于同年，在意大利米兰成功开设第一家“TOOB”专卖店。因为做工精良、选料上乘、消费群体特殊，年轻的“TOOB”不久便随着航海业的发展和海员们的口碑相传而声名远扬。

经过一百多年的创新和发展，成熟的图比（TOOB）男装不再是只满足于本土的需要，精明的管理者经过多方调研，瞄准了全球最庞大的男装消费市场――中国。2006年图比（TOOB）在中国市场开办了“图比（TOOB）品牌服饰店”，率先以优惠价位，提供意大利图比（TOOB）品牌的西装、茄克、大衣、衬衫、T恤、羊毛衫、西裤、休闲裤、皮鞋、皮具、领带等商务休闲系列正品服饰。高端的服装品质、多数人都可以接受的价位，这种前所未有的经营方式立即引发了消费者的巨大购买欲望，引爆了抢购热潮。

瞄准中产阶级男士开发新品淡季做旺

在国内市场一炮打响的图比（TOOB）服饰，并没有满足于暂时的辉煌，而是组织得力干将在30多个大中城市进行了实地考察。总部高管结合相关权威资料和调查结果，综合分析显示：中国现有五亿男性，其中包括相当数量的休闲、职业、运动的时尚男士，且绝大多数都是社会的中坚力量、行业精英。他们更注重时尚与品位，关注服装潮流、注重服饰细节，对服装的要求甚至较之女性更为苛刻。他们要求服装有响亮的品牌以标榜地位，有时尚的设计以顺应潮流，有精致的做工以彰显品位，有简洁的线条以体现硬朗，更有优雅的款式以彰显气质……而最为重要的是，中等价位适应了很多人的购买能力。

但纵观国内商场、专卖店或是街头小店，男装款式大同小异，除了面料与颜色的细小差别，几乎找不到什么不同之处。知名品牌少之又少，除了做工与面料，在款式上也没有什么突破；在价位上相差却极为悬殊，名牌男装价格成千上万，街头小店仅售几十。名牌男装款式时尚，做工精细，却非普通人消费得起；小店男装款式落后，做工粗糙，毫无品位与时尚可言。于是，中国男装市场留出了大片的空白地带，占男装消费者绝大多数的购买力中等，却十分关注时尚与品位的中产阶级男士市场无人问津。这一消费群体看似普通，却掌握着男装市场近80%的购买力，如此庞大的消费潜力，一旦发掘，其无穷的能量与潜力必将再次引爆市场，改写中国男装的新格局。

不久，永不停步的图比（TOOB）又首次将沃尔玛“低价位、小库存、大批量产品”的成熟经营模式应用于服装业，倾力打造了易复制、好搭建、获高利的“图比（TOOB）折扣店”，使得各地经销商纷纷加盟。

盛夏时节，按照常理来讲，应该是男士服装产业的淡季。这个季节里，多数男士的服装已备齐，秋装尚未开始采购，且男装的春夏之分本就不十分明显，每到夏季国内整个男装市场都会呈现暂时的萧条。因此在国内市场，很多男装品牌在销售上只做春秋冬三季，夏季大都当作淡季，只是过渡一下，大多不是很重视。

为了改变这种长期形成的不利状况，图比（TOOB）的工作人员，开始了全新的策划和准备。

2006年，针对夏季男装市场，图比（TOOB）主推了T恤、衬衫、休闲裤等产品，大胆运用红、黄、绿、橙、紫、蓝等亮丽色彩，并增强产品的功能性，提高产品的服用性能，深受消费者欢迎。在推出新品的同时，加大了畅销产品的投放量，做到数量足、尺码全，确保不断货，保证了每个店的销售。

图比（TOOB）不断创新的经营理念彻底改变了传统的男装经营理念，把淡季当作旺季做，完全达到了一年四季都旺的目标。尤其是在东北市场，有几个城市都出现了产品脱销的可喜局面。

合作模式多样化加盟经销势头旺

意大利服装，始终走在世界流行趋势的前沿，在这个服装文化源远流长的国度，尽显男士风尚的的图比（TOOB）服装服饰，在风风雨雨中走过了120年的历史之后，图比（TOOB）服装以其张弛有度的个性化设计、精致的做工、与流行时尚元素相结合的独特风格，将男性魅力演绎的淋漓尽致。

2007年5月，位于西安民生购物中心北四楼由总部投资自营的意大利图比（TOOB）服装品牌名品服饰店隆重开张。记者在一次陪朋友买东西的时候看到了图比（TOOB）服装，当时记者就被图比（TOOB）名品男装的款式、做工、价格所深深吸引。2007年8月，记者终于有机会与图比（TOOB）服装总部的负责人见面，并对图比（TOOB）服装的成长史，经营状况等进行了认真细致的了解。

在图比（TOOB）服装负责人的带领下，记者对图比（TOOB）服饰店进行了参观。这里各式男装种类齐全应有尽有，大致分为西服系列、茄克系列、衬衣系列、T恤系列、毛衣系列、大衣系列、裤子系列、羽绒服系列、皮具系列、领带系列等。在记者眼中的图比（TOOB）服饰，每一款都可以称作是一个不朽的经典。

考虑到图比（TOOB）服饰在经营上确实很有特色，记者随即询问对于广大一心想创业的中小投资者，图比（TOOB）服饰有何新举措和好政策？负责人说：图比（TOOB）凭借吞并中国男装销售市场的雄心，本着“要销售先建终端、重扶持共创双赢”的经营理念，凭借自身雄厚实力及多年成功运营经验，推出了震撼天下的“零加盟费用整店输出”的计划，为众多中小投资者创造了前所未有的投资商机。而如今除了原有的品牌服饰加盟店外，总部还新推出了品牌服饰折扣店、合作大卖场、销售等模式以满足创业者的不同需求。

掘金方式：

品牌服饰折扣店

图比（TOOB）男装为中小投资者量身打造的小本创业项目，对想开加盟店的读者来说这是一个很保险的投资方式。采用整店输出的方式，加盟商自动取得图比（TOOB）品牌服饰区域经营权。加盟图比（TOOB）男装，免收保证金、无须管理费、全程退换货（按公司规定自由退换货）。

一件市场价400元的衬衣，图比（TOOB）供货给加盟商只需要120元，仅仅为正常品牌价格的3折。图比（TOOB）男装总部承诺：明码标价，按照2.5折长期供货给加盟商，确保加盟商得到实实在在的高回报。图比（TOOB）从开店选址、卖场装修、科学订货、促销活动、管理运营、货物退换等方面提供全程支持。让您无忧创富！

合作大卖场

专为有场地资源但又缺少资金的人所制定的创业方式。如果您能在到当地联系繁华地带的商业用场地（如商场、超市等场所），就可以和图比（TOOB）总部联系合作事宜，操作方式很灵活。可以是公司挑选一批服装，并派人到您联系好的地方进行促销活动，人流量大的话，通常一天下来能卖到三四万。除去必要的开支，利润也很可观的。也可以由你本人全权负责，直接从总部拿货，卖多少算多少，卖不完的服装可退货，几乎没有风险。

销售

专为已有店铺的人群设计的营销形式。这种方式可以说没有风险，只要你有自己的商铺，图比（TOOB）男装将以最低的价位为你提供目前市面上最流行的服装款式，并会安排专业人员进行营销指导，确保让你已经萧条的生意变得火热起来。

采访临近结束时，图比（TOOB）招商主管说，如果广大读者有更好的合作方案请跟图比（TOOB）总部取得联系。“宝剑赠壮士，货卖于识家”，希望有眼光的创业者来一同开拓图比（TOOB）男装的鸿图大业！

特别提示：为了保证读者货款安全，我刊与图比（TOOB）男装总部达成协议，读者可把款项直接汇到杂志社，待读者收到货物之后并满意，本刊才会把货款转交图比（TOOB）。请广大读者放心。欢迎广大读者实地考察！

篇（6）

“GOLDEN品牌上世纪60年代创立于西班牙，2010年引进中国大陆，中国总部位于宁波，今天GOLDEN品牌存续欧洲经典，续写时尚华彩，传承弗拉门戈和西班牙的经典艺术，交融地中海之风与东方的服饰色彩！”说起GOLDEN男装，宁波戈森服饰有限公司董事长兼总经理、GOLDEN品牌中国大陆地区首席执行官叶克军自豪地说。

订货现场红火的背后，是GOLDEN时尚商务男装从“引进来”到“走出去”的完美成长历程。2009年，宁波戈森服饰有限公司将其引入中国，从此，这个来源于西班牙的经典男装在中国男装品牌之都宁波落地生根。“我们将市场对象也进行了细分，主要以30～40岁的精英男士为顾客群。”叶克军介绍说，GOLDEN男装将以宁波为中心辐射全国，“如今4年过去了，我们在全国各地的加盟经销商已经近百家，当初的目标正在一步步实现。”

“我们每个设计师都必须要有自己的创意，但这样的创意不是信马由缰，而是受到欧洲总部的把控。”余王勇是本次潮流趋势秀的设计师，他这样介绍他的团队，“身处潮流尖端，掌握着第一手流行资源。除了设计，我们最主要的工作就是飞赴世界各地看各种时装秀，吸取精华触发灵感，虽然我们一年只开两场秀，但其实我们每个门甚至每半个月都要拿出不同的设计。”

直营+连锁 全力支持市场一线

篇（7）

“在英国没有多少人知道波司登。”Ash Gangotra对《第一财经周刊》说，他最初对波司登的设想有些吃惊。

不过，很快他发现这是个“鼓舞人心”的想法。在受邀前往中国，和波司登董事会成员沟通，参观生产设备，实地了解服装品质后，Ash Gangotra认为，这家在中国内地有着近万家门店规模的香港上市公司“拥有足够的实力、专业性和知识积累”，他和Nick Holland要做的是“改变人们特别是西方人对中国品牌的观念”。

2009年，Ash Gangotra和Nick Holland曾经与原绿洲乐队的主唱Liam Gallagher合作，帮助他创立了独立时装品牌Pretty Green，并使其在推出一年多后就被评为英国最佳男装品牌。

今年7月26日，他们设计的男装在波司登第一家海外旗舰店伦敦店正式亮相。这一天是伦敦奥运会开幕的前一天，这是一个精心挑选的时机，伦敦成了世界瞩目的焦点。

位于南莫尔顿28号的伦敦店，正处于这座城市最繁华的区域。它正对着伦敦最热闹的商业街牛津街，同时又是一线品牌云集的邦德街入口地—距离邦德街地铁口仅为20米。当天下午4点，从伦敦北部出发的奥运火炬传递队伍经过了门前，一路沸腾地朝大本钟方向远去。

“借助奥运，能够让来自世界各地的游客发现波司登这个新品牌。”波司登英国公司负责人朱伟说。波司登确实成了一个新品牌，对熟悉这个名字的中国游客来说尤其如此。

在这家零售面积约为400平方米的旗舰店里，传统的中式屏风，明代风格的案几，维多利亚风格的沙发、穿衣镜，出自当代英国艺术家的木雕、折纸作品点缀在不同的背景区域中，营造出一种中西合璧的购物环境。

所有的服装—带有京剧脸谱图案的T恤、英伦范的窄式衬衫、修身裁剪的高档西服、款式别致的羽绒服—都不同于国内任何一家波司登门店的货品。

这些服装的设计均来自Ash Gangotra和Nick Holland；面料则来自意大利或者法国；至于生产，除了羽绒服和休闲夹克是中国制造外，其余服装在意大利、土耳其、罗马尼亚等欧洲国家制造。

服装都是限量生产，每件最多50件。衬衫的价格从85到100英镑，不同材质的羽绒服价格为125到400英镑，每套成衣价格约为500到900英镑。

经过伦敦店的中国游客显得非常疑惑，而欧美顾客对这家有着中国元素的品牌则饶有兴趣。一位来看奥运会的美国游客没有听说过“波司登”，但他却为一件售价900英镑的休闲皮夹克埋单了，理由是“款式和做工很好”。

朱伟对顾客的反应并不感到奇怪，“伦敦店的品质和价位，决定了目标客户是25岁至40岁的中产阶级人士。当波司登作为一个高端品牌出现时，国外的顾客接受起来更容易些，相对于对波司登有着根深蒂固的印象的中国顾客，他们对波司登知之甚少。”

这正是波司登选择在伦敦推出高端男装的一个重要原因。“相对于中国消费者来说，英国消费者比较成熟，他们更关注产品本身，比如面料、设计、款式，而不是只看品牌。”波司登集团一位董事说。他认为，由于市场成熟度不同，比起在国内推出高端男装系列，波司登在伦敦开店是更好的选择。

波司登集团董事长高德康并不希望他所创立的公司只是一家羽绒服生产商，在内部，他被评价为一个“认定事情会坚持”的老板。

他所认定的事情包括波司登将成为一家综合服装品牌运营商，男装业务从2005年开始展开，品牌除了波司登还包括瑞琦、摩高、威德罗，2011年收购了女装品牌杰西。

“未来五年，希望可以实现30%到40%的产品都是非羽绒服。”波司登国际并购投资总经理沈光健说。从2011财年年报来看，波司登公司中非羽绒服的收入占比是16.1%。

国际化是高德康一直以来都抱有的另一个理想，在公司，他常常提到海尔和华为，希望波司登能成为像它们一样的国际知名品牌。伦敦店，被高德康视为波司登国际化进程中的重要一步。

波司登的国际化战略最初从2004年向美国、俄罗斯等市场销售羽绒服开始。2007年，波司登旗下的男装、羽绒服产品进入了英国连锁品牌Greenwoods旗下80多家门店网络，并在林肯郡等地开出了专卖店。然而，经过一番评估，波司登认为，由于Greenwoods的顾客群年龄偏大、双方的定位有差异，合作并没有提升波司登的品牌形象。

“内部认为，要真正做好国际化并提升品牌形象，最好就是做一件轰动的事情。”沈光健说，最轰动的事情，就是在最国际化的城市的最佳地段，用最好的产品，开一间高品质的门店。它将充分展示波司登的产品定位、品牌形象和营销策略。

为此，沈光健对意大利米兰、法国巴黎、美国纽约等进行了考察，最后决定在英国伦敦开出第一家海外旗舰店。

选择伦敦的原因是：在男装方面，全世界公认做得最好的是英国；伦敦是全球的时尚中心之一；在英国已经有好的合作团队；2012年，奥运会在伦敦召开。

Ash Gangotra也认同“做一件轰动的事情”的想法，“伦敦是全球时尚的中心，同时也是展示一个品牌究竟是什么的最佳平台。”

然而，波司登并不打算为新推出的高端男装另立一个全新的品牌，而是依然使用了波司登。

“这是一个原则问题。”沈光健解释说，波司登如果另外做个品牌，短期业绩也许很好，但是，高德康更希望的是让消费者知道波司登是一家综合的服装集团，不仅可以把羽绒服做好，也可以把男装做好。

为了做成一件“轰动的事情”，2010年5月，沈光健和朱伟先后到达伦敦寻找合适的店铺。

在伦敦西区，邦德街和毗邻的摄政街、南莫顿街以及垂直的牛津街一起组成了伦敦最繁华的商业中心。他们希望在这里找到一家位置不错、面积约为200平方米的店铺。

“不是店铺太小、就是位置不好。”沈光健说。他和朱伟在这个区域看了不少出租物业，始终没有合适的。

除了亲自物色外，他们也委托了几家房产中介帮忙。7月，一家中小型房产中介MFA带来了一个好消息，有房东有意出售南莫尔顿街上的一栋物业。“做伦敦地产，可能一辈子都碰不到一桩这样的买卖。”沈光健还记得MFA的人这样告诉他，对方说，能在这条街上达成一个购买而不是租赁的协议非常难得，房东是一家英国开发商，可能是出于现金周转的需要出售物业。

这栋待出售的物业，远远超出了沈光健的预期。它的位置在一个三叉路口，一家在伦敦颇有人气的酒吧“Hog in the Pound”已经在这里经营了20多年，人们习惯购物时走到酒吧歇会脚，或者干脆把等人的地点约在这儿。

南莫尔顿街以设计师品牌著名，比如“Browns Focus”是一家曾发掘过诸如Dior前创意总监John Galliano、McQueen等设计师的概念店。

除了定位适合伦敦店，它还附带着一项已经通过评审的改造方案。2007年，英国房东买下这栋楼后，酒吧作为老租户依然照常经营。房东计划几年后对这栋楼改造一番，于是聘请了DSDHA建筑事务所设计了一项改造方案。按照新方案，原有的三层小楼将被改造成一栋六层高的建筑。

“这非常难。”沈光健说，由于建筑位于伦敦梅菲尔历史保护区，因此任何微小的改造方案都要经过相关部门的审批，并获得所有邻居的支持。“更别说拆掉旧楼，建一栋更高的新楼了。”

沈光健意识到这是一个非常难得的机遇。他迅速向高德康做了汇报。“他专门飞到伦敦，看了之后非常满意。”沈光健说，双方迅速达成了初步购买协议。

2010年12月底，波司登召开董事会，会上要对是否购买伦敦物业做出最终决议。在董事会召开前一周，波司登又专门请独立董事王耀前往伦敦考察。王耀是中国商业联合会副会长，对服装零售行业有着多年的研究经验。他从客流量、品牌定位、交通状况三个角度进行分析后，对物业购买给出了肯定意见。

要取得轰动效应，伦敦店的开业时机也很重要。因此，董事会上，争议最多的不是项目本身，而是项目能否如期在奥运会前完成。

按照初步协议，波司登在2011年5月签订购房合同，7月收房并开始装修，到2012年赶在奥运会期间正式开业，只有一年时间。

反对者认为，要在一年时间里完成拆建，需要协调英国市政等部门，从英国人办事的效率来说是不太可能的。对波司登来说，如果不能准时开业，很大程度上失去了利用奥运宣传品牌的作用—这也就意味着它将不是一个适合的选址。为此，朱伟立下了“一定完成奥运前开业”的军令状。

董事会通过了购买决议，除了2100万英镑用于收购物业外，加上拆建、装修等费用总投资为3500万英镑，约为3.5亿元人民币。伦敦店项目确立之后，波司登英国公司和欧洲总部也随之成立了。

伦敦项目小组的领导层是高德康、首席财务官麦润权及沈光健，朱伟担任小组经营层负责人，直接向领导层汇报。“这也是波司登集团中唯一一个高德康直接过问的项目。”沈光健说，按照公司架构，这种项目一般会由副总裁负责。

虽然伦敦项目由高德康直接过问，但他同时也采取充分放权的策略，他告诉朱伟，“英国市场和中国市场完全不同，要按照当地情况做事。”

在调任英国项目之前，朱伟从2004年开始一直担任波司登美国公司负责人，负责拓展波司登海外渠道等。除了朱伟之外，波司登并没有从国内调任其他员工，其余人选都在英国市场招募。

比如英国公司销售总监Jason Denmark是最早加入伦敦项目的核心成员之一，他来自Greengoods，有超过20年服装零售的经验。加盟后，他配合朱伟招募、组建了整个团队。

2011年5月，正式签订购房合同后，朱伟开始为即将推出的波司登伦敦系列物色合适的设计师。

波司登伦敦系列定位于高端男装，客户群被定义为“懂得潮流，但不特别追赶潮流”的中产阶级人士，从价格定位来看竞争对手有Hugo Boss、Ted Baker等。

Ash Gangotra和Nick Holland是朱伟心目中设计师的最佳人选，他欣赏他们对市场的理解和把握，设计思路也符合波司登的定位。朱伟把伦敦系列的设想通过E-mail直接发给了设计师。朱伟很清楚，与波司登合作，对两位设计师来说也是一项挑战。Pretty Green是一个由无到有的品牌，就像一张白纸；而波司登有着多年服装经验，伦敦系列的产品定位、目标人群等已经定调，设计师自由发挥的空间相对较小。在这种情况下合作，必须给予对方足够的尊重。

在Ash Gangotra看来，有很多因素可以使伦敦系列脱颖而出，比如选址、产品本身、品牌以及公司的运营。

“要认识到旗舰店所在的地方产生的影响，”Ash Gangotra说，“南莫顿街是伦敦顶尖设计师产品的聚集地，也是一线品牌云集的邦德街入口所在。特定的地理位置和它自身的魅力将吸引特定的受众来到这里。”

Ash Gangotra赞同波司登伦敦系列的高端男装定位，并且认为“生产的产品需要反映店铺所在地的顾客的社会环境，因此产品对质量的要求必须非常高。”

设计师为该系列的定位是“选择最好的材质做出最好的设计，以求高质量的产品”。Ash Gangotra说：“当我们设计羽绒服的时候，我们考虑的不是材质的价格，我们可能用5英镑或者10美元一米的布，这样零售价就会很高，对于设计来说首要的是用好的、高质量的材料。”

而后，波司登伦敦系列又进一步确定了在意大利、法国、土耳其等欧洲国家制造。采用比同等价位产品更优质的面料、工艺和设计，使性价比成为波司登的一项竞争力。

除了一定的价格竞争力外，在成熟市场中竞争还需要一定的特色，为此，设计师将中国元素融入到产品中。比如，为T恤的印花设计使用中国传统的剪纸艺术，以及运用中国红的颜色等。

波司登伦敦系列中，每一款产品的推出都要经过英国公司的三方讨论，高德康则把最后拍板的权力直接给了朱伟。当设计师拿出初步的设计概念图后，朱伟会召集英国公司的营销部门、采购部门与设计师一起商量：设计师从流行、风格等阐述设计理念；营销从消费者能否接受、面料是否独特、价格等把握；采购则从面料采购、配货等考虑。

每一款产品的推出都需要经历几轮这样的讨论，朱伟在做出最后决策时会表达清楚商业考虑是什么，“在西方文化中这是一种专业和尊重的表现。”

当波司登伦敦系列要推出重新设计的羽绒服时，集团内部有人认为，“羽绒服可以直接从中国拿到英国，从设计到制造都是一流的”，但朱伟认可设计师的想法—羽绒服也必须根据英国消费者的需要重新设计。他得到高德康的支持，最后，伦敦系列羽绒服采用了英式剪裁，还增加了滚边、口袋、镶色等英国元素。

波司登的新标识也是听取了当地消费者意见的选择。最初，高德康希望伦敦系列的标识能够沿用国内的。但负责视觉和品牌形象设计的Mammal公司并不同意，认为国内标识中的地球元素太常见了，需要进一步提炼使其简洁和明晰，建议使用活力更强的翅膀形象。高德康同意通过市场调查让消费者选择采取哪种标识，最后，翅膀形象胜出。

朱伟立下“军令状”的大楼拆建、装修工作也在同时进行。“整座楼从拆迁到建成，都是通过双方的律师、工程师等在打交道。”朱伟说，在整个过程中没有和对方项目的负责人吃过一顿饭，很多甚至是通过E-mail来往。“这和国内不同，英国人都是公事公办。”

大楼的改造沿用了DSDHA的设计方案，波司登继续把DSDHA聘为建筑设计顾问—他们除了是建筑方案的设计者外，也熟悉如何与市政、规划等部门交往。

在建设过程中，原有的方案做了一些调整。大楼的结构是地面6层，地下1层。英国开发商的想法是：地下1层作为仓库；地面6层中，1至2层用作零售，3至4层用作办公，5至6层作为公寓。波司登对用途重新做了安排，最大的调整是零售区：地下1层及地面1至2层作为零售，3层作为仓库和员工办公室，4至5层为总部办公室，6楼改为会所。

“对零售商来说，地下一楼更适合做零售。客户习惯往下而不是往上走，这是零售中的一个基本规律。”朱伟解释说。由于用途的微调，原有的方案需要扩大用于展示的窗户面积等，整座楼的层高也比以前的高度增加了半米。

店面装修则交给了专业商店装修设计公司ZEBRA。和总部商量后，朱伟交给ZEBRA的装修要求是“典雅大方，有现代感，融合进中国元素”。

最忙的时候，朱伟每天都在工地上盯着进展，开业前一周，他才为这栋楼办完了装修移交手续。早在四个月前提交的电线入户申请还没有下来，开业当天只能备上两台发电机交替使用。

7月26日，波司登伦敦店按计划开张。没有中国式的开幕礼，朱伟希望做得低调一些，只在前一天举办了一个感谢合作方的小型聚会；也没有大量投放广告，而是通过一家曾为奔驰做过定点营销的合作方RSM，向买过中高档服装的伦敦人发送了12万封电子邮件。“这一切都没有先例。”朱伟说，他没有低估过中国品牌要在英国市场上成功的难度。

看起来，反响还不错。“尽管这是一个中国公司，但其时装系列是非常欧洲的。”英国律师Winston Chesterfield说。在闲暇时间，他是一名时尚博主，在一本在线杂志Men’s Flair中提到关于波司登品牌的看法时，他认为波司登伦敦系列超出了他的期望，“羊毛非常厚实柔软，时髦极简派的风格，钢灰色也是今年秋冬季的潮流，单独部分看起来质量都很高。”

不过，Winston Chesterfield认为波司登伦敦系列的品牌形象还不明显，“这一切好像有点似曾相识。一件粗花呢夹克衫有点Hackett风格，另一件男装则非常有Ralph Lauren黑牌系列的感觉。”

“目前只推出了一季产品，设计师会根据消费者的喜好做出调整。”朱伟认为形成品牌风格还需要一定的时间，相关的品牌规划也还在探索中。

伦敦店开店一个多星期后，已经有买手找到朱伟，邀请波司登进驻伦敦最顶级的一家高端百货店。目前，双方正进一步商量开店成本、店内的楼层、位置等。

沈光健则在开业当天就收到了一家英国服装集团的问候。对方看到伦敦店开业后，希望就旗下的女装品牌进入中国市场达成合作。

至于销售业绩，朱伟只透露“好于预期”。奥运会期间，来自英国和英国以外的客流各占一半，奥运会结束后，将进一步针对伦敦客流展开促销推广活动。下一步的计划主要是建立销售网站和进驻高档百货店专柜。

但对于波司登集团来说，伦敦系列原本还被寄托着更多希望，一位董事说：“伦敦系列的推出，对波司登品牌也有加分作用。如今国际和国内市场是个互动的大市场。”

但伦敦繁华地段的时髦新形象真的能够担此重任吗？从目前来看，伦敦系列有引入国内的计划，但还仅仅停留在讨论阶段。波司登男装成立以来，在国内已经经历过几次定位的调整。2011年，又针对男装销售网络进行了一次调整。

这是个诱人的想法，但也是一场冒险—没有先例可循，更没有成功的先例。

“也许会是个昂贵的学习经验。”中欧国际工商学院市场营销学教授蒋炯文对波司登伦敦系列的前景感到疑惑。他认为波司登如果愿意花几个亿甚至更多的钱去经营伦敦系列，也许会赢得欧洲人的认可，但要改变中国消费者对波司登根深蒂固的认识则几乎不可能。

“如果能在英国市场成功，相当于是从零开始开创了一个品牌。但是，要在中国让消费者从羽绒服联想到高端男装，太混淆了。”蒋炯文认为波司登最初在国内推出男装时就不应该使用波司登品牌，“把品牌往上或者往下延伸都是不明智的做法。”

例如，当运动品牌Adidas准备推出更高端的品牌系列时，创立了“Y-3”并聘请了世界知名设计师山本耀司担任创意总监；当丰田公司要推出豪华车时，则推出了“雷克萨斯”品牌，并投入了5亿美元，耗费了6年的研发时间。

另一个令人担忧的方面是，对于伦敦系列的未来，波司登事实上还未有十分明确的计划—如果说计划只是小范围的，无法形成规模，那影响力就可能有限。

Ash Gangotra和Nick Holland现在正在设计2013年春夏季产品。“接下来的合作还有秋冬一季。我觉得机会很难得，现在还没有考虑之后为其他公司设计。”

篇（8）

“我最终的梦想，是要有自己的品牌。现在已经是新的服饰品牌进入的最后的时机了。明年上半年再不做，门槛会越来越高，投入会越来越大。现在正处在转型升级的阶段，可说是最后的切入点。”言语问，化高峰表现得冷静而理性，很少有夸张、强烈的形容词，但又很容易在他的言语问发泄一些掷地有声的见解。

设计师经营品牌的困难，业内人士都有共识。化高峰似乎_直在锻造着自己，朝着一个清晰的目标：自己的品牌。

懂设计的人不懂经营，懂经营的人不懂设计。这是笼罩在设计师品牌上的一道魔咒。而化高峰的商业意识非常强。在没有足够好的运气遇到合适的拍档之前，化高峰选择了自己修炼内功。“我只能说尽量兼顾。设计师的逻辑一般都挺差的，计划性也比较差，我是在努力是否能兼顾。其实我知道我更擅长开发，看看以后能不能有机会专心做设计开发，现阶段没办法，只好兼顾。所以，有时会漏掉很多事情，很多事情做不好。”化高峰很诚恳，也有些无奈。作为一名没有显赫身世和背景的设计师，化高峰的路走得并不算华丽，但平稳、踏实。“像时尚同盟这样的机构为我这样的新锐设计师创造了不少锻炼的机会，帮助我们成长，也希望以后有更多的这样的组织来扶持新锐的设计师，减轻负担。”

化高峰的从业经验很丰富，而目一直就不仅仅只是做设计，也做了很多品牌营销规划方面的工作。“我做的每一件事情都挺有收获的，没有浪费时间，不管是成功还是失败都有收获。从_个充满着学生气的设计师的梦想，到想尽一切办法将艺术设计和商业结合，转变的过程。如何把设计做成商品，从单款、系列、到品牌，整个系列的运作，是一个渐进的，不断摸索的过程。跟很多新锐设计师不一样，我更看重怎么把设计变成商品，就是把商业结合起来；也不像传统品牌，一定要考虑成本，把货品压缩到不尽人意。在做设计的同时，我努力把喜欢的系列变成热卖的商品!”

谈到作为新锐设计师所面临的资金问题时，化高峰表现得很豁达，“人人都说缺钱，所有的设计师都觉得资金太少。这并不能成为真正的障碍。关键是怎样将已有的资金运用到位，用到刀刃上。”10月下旬即将上线的“禹化”品牌选择了主要以电子商务的形式出现。“做中高端品牌，在线下开店像进场费、扣点等等这些钱不仅数额很大，而且都是相当于是扔掉的。现在商场的模式实在是太不合理了，各种费用太多!虽然做线上品牌也要花不少钱，但可以持续的用下去，还是电子商务要经济一些，比较适合我们。现阶段我们没有能力在全国各地开店，也不会打广告、做硬性推广，主要是口碑相传的口碑营销为主。我预计过2―3年后，线下的商场模式才会有变革，到时侯再返回到商场去。从大的环境来讲，还是要走线上线下结合的模式。”化高峰强调说。

篇（9）

由北钿集团打造的雅痞网，以国际名牌用品销售及品牌文化推广为主旨，专注于时尚穿搭和潮流造型传递，打造雅痞人士穿搭首选品牌。雅痞网依托自身优越的供货渠道，货品充足且与国外专柜新款同步发售，为用户提供应季新款衣品及饰品，时刻捕捉最新潮流信息，最大限度满足消费者的需求。

会上，出席嘉宾在台上点亮了网站的启动装置，宣告着雅痞网的正式上线。悠扬的音乐声传来，30名知名男模鱼贯而出，身着GUCCI、ZEGNA、PRADA、DOLCE & GABBANA、FENDI、DIOR、MOSCHINO、VERSACE、MESSORI、ICE、BKK、MCM、BOSS等进驻雅痞网的几十个国际一二线品牌的最新服饰缤纷登场，为到场嘉宾诠释出一场精彩绝伦的摩登主义新风尚。

曾担任美国福特模特经纪公司亚太区总裁、培育并助力了无数国际超模成名的“金牌模女教母”韩颖华也来到会现场，现身雅痞代言人选拔大赛启动仪式。此次雅痞代言人选拔大赛的启动，旨在选拔具有追求时尚生活理念的“唯美”都市男神，引领时尚风潮。（吕杨）

6.18打破服装销售淡季规律

在刚刚落下帷幕的“6.18天猫粉丝狂欢节”期间，天猫商家们正在通过一系列新思路，如数据驱动、全渠道运营、直播等方式将旺季提前，一个可以预见的趋势是，传统服饰淡旺季明显的销售节奏或许正在改变。

相比较“双11”，“6.18”是一个青黄不接的特殊时间点，也被认为是服饰行业的淡季。依托互联网造节运动，一些商家在实践和数据中找到年中促销的意义：一方面可以帮助商家清理掉大量库存，另一方面也是下一阶段新品上市的时间节点。

例如，AMII品牌利用大数据做了两件事情：对夏季款产品进行扫尾工作，同时测试第一波秋款新品的市场表现。

同时，此次活动中，绫致、GAP、欧时力、艾格、Mo&Co、GXG、周大福、达芙妮、舒华等30个核心品牌实现100%全渠道互通，线上线下同步2016春夏商品数超2万个，线下门店发货数量超5000余家。6月17日、18日两天，打通全渠道的绫致派单至门店约50万单，门店已发货40万单。

全渠道的优势在于能够在短时间内快速聚集产品，在大促当天快速疏导运力，从理论上来说，全国库存里只要是录入系统的产品都将成为这场大促的库存。

不仅如此，从6月17日傍晚开始，太平鸟旗下的太平鸟男装、女装、乐町和MATERIAL GIRL开启淘宝直播，引发近万粉丝围观，率先拉开了“直播+电商”的序幕。此外，曼妮芬、MsShe、玛玛绨等女装品牌也都在用直播与粉丝直接互动，进而提高转化率。

（孙姗姗）

报喜鸟联手韩国校服品牌elite进军校服市场

6月28日，报喜鸟集团旗下自主品牌BONO与韩国Hyungji集团旗下校服品牌elite正式签约成立合资企业，联手进军国内校服市场。

BONO作为职业装品牌，成立于2000年，集设计、生产、营销、服务于一体，年产值超10亿元。BONO有着遍布全国的销售网点与直营团队的销售能力，16年来，由BONO提供职业装定制服务的企事业单位逾6万家，遍及金融、教育、电力、能源、烟草、通信、交通、行政、地产等各行业。

依托现有的上千家教育机关单位、各地高校、商业培训机构等置装经验，BONO将着力开发全新的校服款式，大力开拓全国校服市场。

韩国Hyungji集团旗下品牌elite成立于1969年，主要以小学生、初中生以及高中生为消费群，是韩国第一校服品牌。elite在产品研发与品牌营销方面有着自己的优势，在韩国有230家专卖店，在2014年6月至2015年6月期间，年销售额达750亿韩元，在韩国校服市场占有率为25%。

基于优势互补，双方计划第一阶段，BONO联合elite，于2016～2018年期间，为上海、南京、苏州、杭州地区的中高端民办私立学校提供定制化校服产品。选择中高端民办私立学校是因为这类学校通常会对校服款式的时尚度、品质感等有较高要求，区域消费力较强，并且拥有自主采购权。之后，在第一阶段的基础上，继续向全国范围推进。

elite代表理事崔炳五表示：“作为展现历史与传统的韩国校服品牌elite，将不负众望，同样为中国学校打造出令学生和家长都满意的产品。”（赖松）

红豆男装首家智慧门店开业

近日，红豆男装星空店在南京溧水正式开业。该店占地面积达2000余平方米，上下3层，是集购物、娱乐、休闲、智慧、体验等于一体的首家智慧红豆门店。

红豆男装星空店特别配备了现代化的智慧设备，如试衣魔镜、智能试衣间、引导机器人等，还配备了咖啡区、游戏区等休闲娱乐场地，更好地满足了消费者全面的购物体验。该智慧门店通过科技化智慧设备，能迅速知道消费者喜好，通过门店收集到的大数据，设计部门和生产部门能快速做出反应，从而尽量减少库存。

业内人士表示，智能化的体验一定要与顾客增加互动性和可操控性，并持续产生关注，造就顾客黏性，并在这一过程中为顾客提供适合的产品与更好的服务。同时，智慧化的门店体验也考验着企业各个板块职能部门的专业能力，要充分发挥智能设备的优势与作用。（王赛）

朗姿股份拟募资9亿深耕医美与婴童板块

6月20日，朗姿股份非公开发行A股股票预案，拟非公开发行募集资金9亿元，投向医疗美容服务网络建设项目、阿卡邦品牌营销网络建设项目，加速打造其泛时尚产业互联生态圈。

篇（10）

在发展势头强劲的本土服装企业与其他国际服装品牌的双重夹击下，HI-TEC如何漂亮地讲好一个中国故事？

“做好打持久战的准备”

在广州东风东路一座高级写字楼的六层，HI-TEC中国区总部的存在似乎并不引人注目。事实上，HI-TEC CHINA自去年12月初成立之日起就秉持着低调务实的行事风格。“HI-TEC既然选择此时进入中国，就已¾做好了打持久战的准备，这也决定了我们不会采用高举高打的营销策略。”HI-TEC大中华区营销总监苏静显然深谙中国服装市场的个中奥秘。HI-TEC起用苏静作为中国市场的急先锋，无疑是看上了其曾¾在劲霸、九牧王担任数年营销总监、品牌总监和市场总监的丰富实战¾验。但苏静来到HI-TEC后，发现福建服装企业那些屡试不爽的营销高招比如广告轰炸、快速开店、降价打折等完全不适用于这个绅士气十足的英国品牌。“HI-TEC有一个全球统一的品牌管理系统，我们要在英国总部的指导下一步步拓展市场。HI-TEC对市场风险的控制和市场开拓的策略和速度都是比较讲究的，所以，我们现在采用的是稳打稳扎的市场策略。”苏静如此解释道。

如果说对市场风险严格控制是所有跨国公司共同遵守的准则，那么这种风险意识在HI-TEC身上就体现得尤为明显。早在5年前，HI-TEC就曾¾以直接设置中国区机构的方式进入中国，并在上海设立了中国区总部。但很快，缺乏一支本土营销团队的HI-TEC就感受到了中国服装市场的深不可测以及由此而带来的巨大风险。最后，他们选择了暂时退出中国。5年来，HI-TEC一直在寻找合适的“值得信任”的中国合作伙伴，直到遇见了林松柏。最终，双方决定以合资方式引进HI-TEC品牌。

但是，¾过了5年漫长等待期的HI-TEC仍然必须继续沉住气，因为他们要做的第一件重要事情，就是怎样让追求“价廉物美”的中国消费者认识和接受这个价格不菲的高档男装品牌。

实际上，有一小部分国内旅游和登山爱好者已¾在网上打听“登山鞋HI-TEC”何处有售，这既是个好消息，也是个无奈的现实。“这说明HI-TEC在国内并非毫无知名度，但大家对HI-TEC品牌的认识还停留在片面的‘制鞋专家’上。其实，HI-TEC不仅仅是鞋子很有名，它可以解决男士从商务到休闲、出行的所有服装和装备需求。”苏静意识到这是个必须重视的问题，即如何纠正中国消费者对HI-TEC片面的品牌认知，尽管这不是一件轻松的事情。

不难发现，HI-TEC在国内男装市场走的是差异化路线，它定位于“商务与出行一体化”，主要的品牌诉求点是“具有科技含量的男装品牌”，采用高科技、高价值感面料，并在设计中融入现代时尚元素，强调科技带给消费者的舒适感和超轻感。“目前来说，在中国市场上，商务与出行这样的品牌定位还是一个相对空白的市场，我认为前景很大。”CBCT品牌营销机构首席顾问李志起比较看好HI-TEC的差异化定位。

除了定位差异化，苏静还对HI-TEC的科技含量充满信心：“诺基亚、摩托罗À等电子产品一直在打科技牌，但服装打科技牌的国内基本还没有。HI-TEC在这方面有自己独到的技术优势，轻便、透气、环保。比如，你在同一天从哈尔滨飞到广州，可以穿着同一件HI-TEC的衣服，出门再不必拖着沉重的行李箱。”

问题是，如何让消费者相信这是一个值得拥有的品牌？HI-TEC倚重的是体验营销和口碑营销。在正佳广场西北门的HI-TEC形象店橱窗，悬空“漂浮”着一双HI-TEC的超轻旅游鞋，顾客的目光无不被其吸引。如果说这只是一种吸引消费者眼球的噱头，那么当你看到HI-TEC一幅幅创意十足的把鞋子当气球挂在露营帐篷上的广告»面，你应该会相信这是HI-TEC一以贯之的全球宣传策略。更具中国特色的营销策略是，在第一家店还没开张之前的数个月，林松柏和苏静就以“送礼”的形式分别给自己的朋友和一些重要客户送出了一批HI-TEC的产品，让他们亲自体验并口碑相传。林松柏坦言：“我们非常重视消费者的品牌体验和口碑传播，尤其是来自网友的声音。我们希望让更多消费者感受到英国的服装文化给他们的生活带来的改变。”

这似乎是迟到的国际品牌共同的宿命，在越来越成熟和饱和的中国市场，任何操之过急的市场策略可能都是一次足以致命的冒险。所以很多新进入的跨国公司选择了如履薄冰的求稳打法。比如HI-TEC，林松柏就坚决放弃了烧钱式的高空宣传，取而代之的是渗透式的文化营销。今年3月6日，HI-TEC联合中国服装设计师Ð会举办了“HI-TEC品牌之路服饰论坛”，并请来了著名¾济学家郎咸平布道，HI-TEC亚太区总裁Steve Rogers则专程来华参加论坛，高调为HI-TEC进入中国展开前期宣传。“接下来，HI-TEC的文化营销活动应该会越来越多。”林松柏透露。

作为一个以都市户外休闲为主打的男装品牌，HI-TEC自然不会忽视传统的体育营销。苏静目前正计划与广州户外运动俱乐部、厦门热气球俱乐部等机构展开一系列合作。“HI-TEC的顾客应该是一群热爱生命、热爱生活、充满激情的成熟男性，我们将为HI-TEC提供更多增值服务，通过一些活动把他们聚集在一起，慢慢形成一个基于HI-TEC品牌文化认同为基础的圈子，再通过他们传播HI-TEC的服装文化。”苏静相信，在北京奥运的大背景下，体育营销对品牌知名度和影响力的提升会起到积极的作用。

一边是水深火热充满诱惑的中国服装市场，一边是小心翼翼试探前行的新跨国公司，这个情景的背后其实隐藏着更多迟到者的痛苦与无奈。

“渠道必须与品牌相辅相成”

对于一个传统的服装企业来说，还有什么比渠道更重要的？

雅戈尔掌门人李如成显然在很早之前就领悟到了“得渠道者得天下”的真谛，不惜花重金买下了众多一、二级大城市繁华商业街的优质店铺，把宝贵的渠道资源牢牢地攫在了自己手里，从而成为国内绝无仅有的拥有自己地盘的服装企业。浩狮迈能相中雅戈尔，很大程度上是垂涎于它的优质渠道资源。

很显然，无论是浩狮迈还是HI-TEC，作为迟到者，它们必须面对并接受优质店铺已被国内外服装企业瓜分殆尽的无奈现实。而国内与国外服装市场的分销环境和模式完全不同。在英国等国家，HI-TEC主要依靠大型超市、大卖场及专业的服装店铺，以商为主，这样可以节省大笔运营成本。而在中国，这样的贩卖模式显然还不成熟。直营和加盟仍然是国内服装企业的不二法门，如此，店铺资源争夺的激烈就可想而知了。

“没办法，这是我们必须付出的代价，要花很多钱去租一些可能并不是非常好的店面。”苏静感叹。更麻烦的是，作为一个对国内来说全新的品牌，HI-TEC的市场开拓团队还必须耐心地跟广州和上海等地的强势商场解释它的品牌背景和市场表现，以证明HI-TEC的加入能让商场更加国际化、更具竞争力，从而打消那些商场¾理的顾虑。好不容易把合同谈下来，另一个尴尬也来了。HI-TEC的定位是高端商务运动休闲一体化，而国内的商场通常是正装、运动和休闲有着清晰的分区。商场不知道应该把HI-TEC这样定位独特的品牌放在哪个区。“我们当然是希望有一个独立的分区，这样对我们的销售才有利，但国内高端的商务休闲品牌还没有形成一个成熟的品牌群，商场也很难单独满足我们的需求。不过，现在有的商场开始重视这个消费方向了。”

同样，有意加盟HI-TEC的¾销商也是疑虑重重。比如，担心这个差异化定位的市场前景，担心800～2500元之间的价格能否打开消费者的荷包，等等。在HI-TEC第一家店开张之前，¾销商的开拓工作进展艰难。新店开业之后，有¾销商亲自到广州进行实地考察，看到店里的人气后才打消顾虑。苏静凭¾验判断：“接下来加盟商这边的进展应该会顺利很多。”在HI-TEC中国区的拓展计划里，头3年是一个非常关键的打基础的阶段。HI-TEC将按照73的直营与加盟比例稳步推进，先是在广州、上海、北京和成都等消费力强劲的一级大城市开好一批标杆旗舰店和形象店，然后逐步寻找一些优秀的¾销商与之合作。“第三年才是我们大举进攻的时候。”对于习惯了在劲霸时代快攻快打的苏静来说，这样的速度也许是一个煎熬，但冷静分析，这种英国绅士式的商业姿态或许正可以矫正中国服装企业普遍存在的浮躁病。最重要的是，渠道必须与品牌相辅相成，在品牌知名度并没有提升到足够高度的时候，盲目扩张也许只会导致成本和资源的巨大浪费。

此外，HI-TEC也考虑通过与本土服装企业合作，以渠道收编的方式拿到一些优质的店铺。一边慢慢建立自己的渠道，一边慢慢提升品牌知名度，在特殊的市场环境下，HI-TEC只能选择“以慢打快”的方式占领中国高端男装市场。

全球标准与本土化冲突

毫无疑问，随着全球¾济一体化的推进和深化，纳斯达克的一个喷嚏也许都会令中国股市感冒，但跨国公司的许多全球标准却未必在中国市场通通适用。

HI-TEC英国总部显然意识到了这一点，所以他们选择了一支完全本土化的营销团队。看起来，这支团队颇让那些英国绅士放心，身任HI-TEC亚太区CEO的Steve Rogers基本上是每个月飞一次中国。在现代通讯工具的支持下，一切大的战略决策都按照英国总部的指示有条不紊地执行着。但即便这样，作为营销总监的苏静仍然感受到了巨大的压力。

最大的焦虑是人才短缺。除了几个大区¾理是久¾沙场的老将，HI-TEC的团队成员大部分是新人，几乎要手把手去教，而且他们都是大学本科以上学历，人力成本也相比其他本土服装企业高出许多。“最缺乏的是能直接跟英国总部的管理系统对接的人才，好在他们上手还比较快。”

管理的严密可以保证品牌的纯正和战略的稳健，但市场反应速度在全球化标准面前往往要打个折扣。比如，HI-TEC CHINA做广告投放和接受媒体采访都必须报请英国批准才能执行，几个审批程序下来，多少会耽误一些时间。“HI-TEC在管理上，每一个环节都很严谨、规范。这是我见过的管理系统比较完善的品牌。它会指导你什么时候该做什么事，做到什么程度。”换个角度看这个问题，苏静反而觉得是一件好事，因为它带来的是一种比较成熟的品牌管理模式。“总部会慢慢给我们更多的授权，让我们去决定一定范围内的事情，这会让我们操作起来更灵活。”

到目前为止，HI-TEC在中国还没有自己的生产线，所有的产品都是在国内设计好，把数据和资料传到英国生产，再空运到中国，这无疑会大大提高运营成本和时间成本。如果选择在中国OEM，总部又担心影响HI-TEC的纯正英国血统。所以，在市场还没有稳定之前，HI-TEC宁愿选择这样保守而代价高昂的运作方式。而在中国，众多跨国公司通过二、三线城市的小工厂贴牌生产早已是公开的秘密。