项目成本管理论文汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇项目成本管理论文范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

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任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业局(处)长(总经理或董事长)负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。例如某工程项目，因质量问题导致返工，造成直接经济损失10多万元，结果因职责分工不明确，找不到直接负责人，最终不了了之，使项目蒙受了巨大的损失，而真正的责任人却逃脱了应有的惩罚。又如某项目经理部某技术员提出了一个经济可行的施工方案，为项目部节省了10多万元的支出，此种情况下，如果不进行奖励，就会在一定程度上挫伤技术发明人的积极性，不利于项目部更进一步的技术开发，也就不利于工程项目的成本管理与控制。

忽视工程项目“质量成本”的管理和控制“质量成本”分为内部故障成本(如返工、停工等引起的费用)、外部故障成本(如保修、索赔等引起的费用)、质量预防费用和质量检验费用等4类。保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；项目经理部却存在片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的不良影响。

忽视工程项目“工期成本”的管理和控制“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。我国施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。

项目管理人员经济观念不强目前，我国的施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。

工程项目成本管理中存在问题的对策分析

建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制

责权利相结合的成本管理模式和体制，应遵循民主集中制原则和标准化、规范化的原则进行建立。

施工项目经理部是以项目经理为核心的相对独立的经济实体，施工企业成本管理的主体是施工项目经理部，施工项目经理部成本管理的主体是项目全体管理人员及施工作业队全体施工人员，项目经理是项目成本管理主体的核心领导，这样形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定；赋予相应的权利，以充分有效地履行职责；在责任支配下完成工作任务后，需要用一定物质奖励去刺激，彻底打破过去那种干好干坏一个样，干多干少一个样的格局。这样层层落实，逐级负责，使项目成本管理工作做到责权利无空白，无重叠，事事有人管，责任有人担，杜绝了推倭扯皮，一切有章可循，有据可查，使项目的成本管理工作形成一个完整的成本管理体系，便于形成责权利相结合的成本管理体制，便于调动职工的积极性和主动性，便于大家共同为项目的成本管理献计献策。

从质量成本管理上要效益对施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。

质量成本管理的目标是使4类质量成本的综合达到最低值。一般来说，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高逐渐会增加，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升。质量检验费用较为稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然，开始时因质量较差，损失很大，随着产品质量不断改进，该项损失逐步减少。三者交叉的作用，必须能找到一个质量成本最低的理想点。

篇（2）

二、铁路工程项目成本管理中存在的问题

1.责任成本管理重视不够。铁路施工项目中标后，没有及时组织相关专业人员开展成本核算，对整个项目的成本状况没有全面的掌握。项目管理人员对应该采取哪些措施进行成本控制，减少成本支出没有深入思考，减少收益，有些项目甚至最后亏损严重。2.责任成本管理体系不完善。铁路工程项目责任成本管理必须要有一个健全的成本管理体系作支撑。相当一部分铁路施工企业责任成本管理体系不完善，以致成本管理工作得不到有效的落实和执行，成本管理工作难以得到有效的开展。3.责任成本管理过程控制力度不够。管理粗放是不少铁路施工企业的一个通病，在成本管理方面更为明显。铁路工程项目责任成本管理贯穿于施工生产全过程，成本管理关键在于过程控制，过程控制不力会导致项目成本管理失控，给企业带来巨大经济损失。铁路工程项目在施工过程中，对劳务分包、设备租赁、物资采购、安全质量等影响成本管理的要素把关不严，会导致本来可以盈利的项目变成亏损项目。4.成本管理方法落后。铁路工程项目不确定性因素多，给成本管理和控制带来很大的不确定性，要提高项目成本管理水平，更需要先进的管理方法和管理手段。目前有些铁路施工企业工程项目的成本管理方法和手段是相对落后的，无法实时掌握项目成本的实际状况，很难实现成本的动态控制。5.铁路工程项目从初设招标过渡到施工图招标后，对项目管理人员的成本管理水平提出了更高要求，创效工作更为艰巨，项目管理将更多从成本管控中要效益。

三、铁路施工中项目责任成本管理对策

1.增强责任成本控制意识。现阶段，在成本控制方面，其控制意识不是很强，呈现这样的状态：部门分工虽然分工比较明确，每个人员只负责自己的本职工作，却对成本控制没有概念，比如，施工技术人员只负责施工技术和施工质量等等。职责分工固然是有其积极意义，但是对于整个企业成本控制来说，每个环节、人员、部门都要有成本控制意识，才能将控制工作做到位，比如负责材料的人员在采购材料时，只选择最佳的、成本高的材料，不考虑材料浪费的现象，工程成本也不低。如果施工技术人员只是为了达到保证施工质量的目的，在制作施工方案时，不考虑经济性和可行性，那么自然成本就会增加。因此，相关人员都要增强成本控制意识，实现全员控制，将成本降到最低，实现企业利益最大化。2.建立完善的责任成本控制制度。一个完善的成本控制制度是保证成本控制工作得以实现的前提。建立完善的成本控制体系具有很重要的作用。责任成本管理就是对企业所有产生价值的各个环节建立对应的责任部门（责任人），科学制定责任预算，合理确定成本及价值目标，对实际成本和价值进行控制，计算实际成本和目标成本的差异，并进行责任、成本、绩效工资相挂钩考核兑现的过程，尤其在项目上场初期，要遵从“分级管理、方案先行、量价分控、书面交底、动态监控”思路对项目开展成本预控工作，预控工作内容要从“8个模块、14个方面”着手进行。责任成本管理是通过建立规章制度、制定标准流程、设置固定表格把完成项目的软硬要素反复优化固定，统一标准计算项目目标总成本,在此总目标基础上再进行目标分解、责任划分和奖惩约定，最终实现两个确保（确保成本可控、确保责任兑现）。责任成本管理是以责任主体核算为基础，以对责任部门（责任人）的激励为抓手，以企业成本文化为动力，以实现企业价值最大化为目的企业现代化管理方法。首先，完善权职清晰的成本控制体系，成立控制小组，依据“1153管理模式”将成本与管理“绑定”，即牵住“一条主线”，破解“一个难题”，抓好“五个环节”，落实“三项措施”,同时紧抓“4阶段22个环节”,构成了整个项目的运行成本，涵盖了纵向阶段、横向环节要素，突出了责任成本阶段管控的重点；其次，对于施工的各种可能会出现的费用进行量化和细化，比如，施工需要的费用，管理需要消耗的费用等等。在整个项目的前前后后，各个细节、每个施工人员的责任都要确立清楚，增强其责任感，实现企业成本从小处着眼，每个部分都可以做到成本的控制，构建了全员参与的成本控制体系，将成本控制工作做到实处。3.有针对性的采取措施加强成本控制。在铁路施工的整个过程中会产生各种费用，要有针对性地控制住各个成本的花费。比如，在材料费控制方面，在进行材料采购时，施工技术人员要对材料的需求、数量制定一个完善的计划，采购人员可以选择招标的形式，以材料质量为基础，进行对比，选择质优价廉的材料；在进行材料运输时，要选择最合理和经济的运输方式，使得运输成本降低；在使用材料过程中，要对材料浪费问题加以控制，建立奖惩制度，有效地控制材料的成本。从材料出厂到构成工程实体的过程入手，主要控制单价、质量、数量。也就是要把好计划、质量、定价、采购、验收入库、出库使用、限额领料、余料回收、材料消耗、盘点核算等关口。在机械设备方面，项目依据施工组织设计提出设备使用计划申请，公司先内部调剂，再确定采购或租赁，外租单价控制在指导价内。定期各项目外租设备单价，进一步提高设备租赁价格的透明度。同时做好设备的保养工作很重要，将维修的费用降低，保证设备的安全运行，避免发生事故，保证施工的顺利进行，不会因为延期产生各种费用。在各种费用中加强成本控制，实现成本的整体控制。4.提升全员责任成本管理意识。全员责任成本管理意识对于整个项目而言是至关重要的，只有将责任成本管理理念落实到管理者及操作者每一个人，才能真正将成本管理落实。笔者所在的某铁路项目，通过召开专题会议，组织项目全体人员认真学习公司经济管理各项文件的方式，深刻领会成本管理精髓，逐渐引导大家培养成本管控意识，从日常生活及工作习惯上抓成本管理工作。建立全面的、全过程的、全体参建人员共同参与的大成本管理理念。某项目自施工以来，先后开展教育活动12次，培训员工近160余人次。让每一个员工都成为成本管理的主人，有效、扎实地推进目标成本管理运行机制的实施。比如因已上场成本管理人员少、业务水平较低，通过业务培训，解决了劳务合同签订过程中存在的风险，杜绝了潜在的经济风险。同时，一个铁路施工项目往往需要上百种的材料，各种材料进场早晚的把握十分重要：材料进场太早，会增加铁路项目建设企业成本或贷款利息的增加，另外，也很容易出现二次搬运的情况，无形中增加了不必要的搬运费，有些易受潮的材料更可能因堆放过久而出现损毁现象；材料进场太晚，则会影响施工进度，甚至会因工期的延误而支付罚款或增加赶工费。因此，材料进场顺序如果安排地合理得当，对于降低整个工程的材料成本是很有帮助的。5.抓好施工方案优化、有效降低成本。施工方案优劣是决定施工成本的受控良好的先决条件，好的施工方案对施工管理和施工成本产生重大影响，因此，项目首先以施工方案的优化作为成本管理的起点，对每一项施工方案进行反复论证和商榷后进行修改，真正确立施工方案是决定项目成本的第一道关。例如为了实现技术成本双控，笔者所在某铁路项目的土石方开挖施工，项目上场初期，项目部根据设计施工图，结合现场实际勘察，对工程量清单中的土石方工程量进行清理并严格会审，会审过程中发现并确定设计沟槽开挖底宽为3.93米。但现场勘察的实际情况以及本工程实际施工需要，根据以往施工经验判断，线路绝大部分沟槽开挖底宽并非要3.93米即可满足施工需要。所以项目部在施工前期进行尝试，分别设两段试验段进行试验，并让外部劳务队伍亲自施工，结果证明，在满足安全、质量要求，炮机、挖机施工作业面正常以及保证后期pccp管道（管径2000毫米）安装的情况下，实际的开挖底宽3.3米即可，并且外部劳务队伍亲身参与也予以认可。如上所述，平均每个断面每米节省土石约1.45立方，全线共计结余土石方约12950立方，节省金额约为21万元。这样不仅降低了成本，而且有效地缩短了工期。

做好工程项目责任成本控制工作是促进企业实现长远发展的关键，在我国社会主义市场经济的推动下，铁路施工企业也展开激烈的市场竞争，面对源源不断的对手，企业要想实现可持续的发展，实现经济效益和社会效益最大化，必须针对影响企业工程施工成本的影响因素，提高工程施工企业的责任成本控制意识，采取相应的措施加强企业的责任成本控制，来促进企业的发展，促进铁路建筑业的发展，适应市场经济的要求。

作者:王鹏举 单位:海南振海工程有限公司

参考文献：

[1]肖娟.基于作业成本法的铁路工程项目成本控制研究[D].中南大学,2012

[2]舒冬梅.铁路建设工程管理关键问题及对策研究[D].西南交通大学,2013

[3]汪朝辉.铁路工程项目成本管理信息系统的方案设计[J].价值工程,2007（01）:104-106

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1.科研人员存在着申请、承担科研项目过多的现象

在我国部分科研机构调查和研究的数据显示，组成一个科研项目团队的人数大约是五到六人，而平均每年申请和承担的科研项目数量则高达十项以上，其中研究团队每年为了获取新的科研项目资源，平均需要申请六个到八个左右的申请书，经过计算，在团队中负责申请的科研人员需要用较大的工作时间来完成申请工作，虽然申请科研项目工作属于科研人员工作份内的事情，也并没有脱离工作的范围之内，但是这种过多的申请和承担科研项目不仅严重影响到了科研人员正常的科研项目工作时间，导致其它科研项目无法进行，还严重影响到了科研人员在科研工作中的专一性，导致科研人员没有较多的时间对科研项目成本的管理和其它项目的工作，不利于科研人员对已经申请过来的科研项目的研究和发展，对科研项目成本的管理也存在着许多的忽视和不足之处。

2.在科研项目成本管理中缺乏科学的核算方法

在我国，早期对科研项目成本的管理中，尚未形成科学的、专业的成本核算方式，在核算中，对于间接成本的概念也没有作出具体的、清晰的认识，直到二十一世纪初期阶段，我国才首次在科研项目成本管理中把间接成本的概念具体化和明确化。然而，随着项目投资的不断加大和科研项目数量的不多增加，科研项目的成本管理就需要利用间接成本来补偿，由于目前我国对间接成本的概念和意义认识不足，忽略了科研项目成本管理中对间接成本的重视，导致了科研项目间接费用不足以充足的补偿科研项目所使用科研机构公共资源时而产生费用的情况，这严重影响到了科研机构的可持续发展，阻碍了科研机构的科研项目的进行。而在科研项目成本的核算方法中，直到今天，我国还没有提出最为科学的方法和手段来解决科研项目成本问题的管理，具体的核算方法仍然延用传统的管理费分段超额累退比例来计算，目前来说，还没有形成专业的、科学的、统一的核算方法。

3.在科研项目的成本管理中，对科研项目成本补偿的工作人员工资不够明确和规范

一般来说，我国的科研工作人员的工作薪酬大体上分为两个部分，一部分是与其职位相对应的固定性的工作薪酬，这种工作薪酬由财政资金支持，水平较低，而另一部分则是科研人员与其从事和承担的科研项目等活动的绩效工资薪酬，虽然这里设立了绩效形式的工作薪酬，然而，大多数情况下，科研机构的科研工作人员都会自行的筹集资金。对于我国来说，一般情况，科研人员的总工作薪酬是在绩效工作的工资基础之上加上科研人员承担和完成的科研项目任务所用的经费，而在科研人员的工作薪酬中，项目经费就成为了科研工作人员绩效工资的主要来源，这就导致了有些科研人员会以提高工作薪酬为目的，盲目的、片面的追求申请和承担过多的科研项目，出现了科研人员实际的工作薪酬远远高于国家的统一的标准的现象，这种现象不仅对科研机构中的科研项目的研究是十分不利和危险的，并且对科研机构的科研项目进程的发展产生不利的影响。

二、针对我国科研项目成本管理中出现的问题提出一些政策性建议

就目前来说，针对我国科研项目成本管理中出现的问题提出以下三条政策性的建议。首先来说，要加强政府和各个资助方在科研项目中的交流和协作，针对每个科研机构的现实情况，建立有效的、明确的、有针对性的资助机制，以达到公平、公正、透明的资助目的，让科研机构在科研项目成本管理中在资金的使用情况上有理可依，有理可查。其次，要采取正确、科学的科研项目成本管理方法，改革原有的科研项目成本管理的方式和手段，转变定额补助加比例限定相结合的科研项目成本管理的方式，根据实际的科研活动需求，灵活的调整成本结构的比例，从而达到科研机构在每个科研项目中都能充分利用内部现有资源的情况，让每个项目都能得到充分的研究和发展。最后，在科研人员的工作薪酬上，要研究并提出合理的科研工作人员工作薪酬的上下限度，科研机构通过设置工作薪酬的最高限额，来规范科研工作人员在科研项目中的成本补偿，让科研工作人员的工作薪酬与其所付出的劳动力成正比。同时，鼓励科研工作人员在研究科研项目的前提下，注重社会效应，将研究所取得的知识成果应用到社会经济的发展中去，积极的用自己的力量去服务于社会，让科研机构在发展科学技术的基础上产生更高的经济和社会效应。

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1当前项目责任成本管理面临的问题

1.1管理体系不完善，人员职责不清大部分建筑企业都希望项目能做到先算后干以利于成本的管控，但在实际操作中经常是干了后算或边干边算。一般工程项目部都配有专门的预算人员，但责任不落实，工作无法到位，财务、材料、合同等部门工作脱节，不进行经济分析比较，没有具体的节超建议和措施，即使能从最终结果上反映项目盈亏，但弄不清盈亏原因。1.2成本核算与奖罚不挂钩，现场人员积极性工程项目在施工过程中只考虑资金能否更上，账上有没有钱，对于阶段成本分析、分部分项成本分析及实际成本与预算成本、计划成本的比较等成本核算分析不够重视，现场人员负责绩效无法体现。1.3施工现场千变万化，绩效考核无法跟上工程公司在项目上场预控时制定的成本控制目标与项目过程中面对工期紧、任务重、技术含量高、拆迁难度大、协调问题多、施工图纸不到位等诸多困难时，难免存在需要调整目标但调整很难及时的状况。

2针对责任成本管理的思考

2.1健全体系，明确责任

施工项目是以项目经理为核心的相对独立的经济实体，施工企业成本管理的主体是项目经理部，成本管理的主体是工程项目、项目全体管理人员及施工作业队全体施工人员。项目经理是项目成本管理主体的核心领导，这样形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。对该体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围都要进行明确的界定;赋予相应的权利，以充分有效地履行职责;在责任支配下完工作任务后，需要用一定物质奖励去刺激，彻底打破过去那种干好干坏一个样，干多于少一个样的格局。

2.2强化基础，提高意识

2.2.1制度建设是前提综合管理、施工管理、安全管理、质量管理、物资管理、设备管理、成本管理、财务管理等各项制度的完善，为项目管理程序化、规范化、标准化夯实了基础。如:建立规范的材料采购制度，对所有材料实行招标采购，规范了物资招标采购行为，降低了采购成本，确保单价可控;建立工程数量、材料数量逐级控制制度，将工程量分解到各工点责任人，由各工点的责任人对劳务队每月完成的实物工程量进行核实，然后由分项目部总工审核，最后由指挥部工程部和计划部进行复核，三级审核无误的数量才能作为计价结算的依据，确保数量可控;制定机械设备使用、报批制度，现场负责人做好使用记录(包括使用时间、完成工程量等)，使用完毕及时审核，确保设备可控;制定施工技术质量管理办法，对由于质量事故、现场管理不善等因素造成损失的罚款额度作了详细的规定，确保安全质量可控。2.2.2经济分析是核心为避免成本管理出现累积误差，项目应坚持每月组织各科室召开成本管理分析会，检查各项经济管理措施的落实进展，及时掌控经济运行真实情况，对项目当月各项经济指标完成情况进行分析、讨论。通过掌握项目盈亏动态，总结成本控制和各中心费用节超情况，找漏补差，及时制定措施进行整改，保证项目各项经济活动有序可控运行。如某隧道项目部责任预算对比分析见表1～表6。XX项目隧道进口计价的里程是:(1)掘进里程DIK2062+937～DIK2063+030累计93m;(2)初期支护里程DIK2062+937～DIK2063+030累计93m;其中DIK2062+937～DIK2062+942为Ⅳ级围岩，DIK2062+942～DIK2063+030为Ⅲ级围岩。2.2.3细化考核，及时奖罚通过确定每单项工程工料机等成本费用开支的应耗量，把每单项责任成本预算费用下发到各责任中心，使各中心责任人在施工前对本费用中心的成本费用一目了然。并制定严格的奖罚制度，成本管理绩效直接与职工效益工资收入挂钩，节奖超罚，加强项目管控，明确管理目标和奖惩办法。为了增强绩效考核的有效性和可操作性，当面临重大方案、合同工期变更等状况时，项目在上报上级单位调整责任预算的同时应及时调整项目责任预算二次分解，并与各责任中心重新签订责任中心合同，重新界定各责任中心的成本控制目标。

3结语

成本管理是建筑企业一项常态性的工作，贯穿施工管理的全过程。在项目成本管理中，更加需要牢固树立责任成本管理意识，强化定期成本分析制度，规范责任成本管理流程，增强施工过程创效，推动责任成本管理上新台阶。

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业务水平也需要得到进一步的提高。同时，因为项目责任成本管理在中国的起步较晚，基础还有些薄弱，在企业中，这方面的人员配备还存在这很大的缺失，在这方面的工作人员很多因为实践经验的欠缺，要想独立的完成工作还有着相当的难度。在企业中，或许在一些个别项目上已经进行了责任成本管理的副经理，但是在副经理以下的工作人员的配备还不够完善，在完整性上还明显不足。在一些公司新接手的项目上，更多的是以月为单位来进行核算，这样就造成了工作量远远超过了责任成本管理人员所能承受的程度。其次，现在责任成本的管理方面的工作范围也在不断的增加，原来可以胜任这项工作的老员工也开始显得不能胜任了，这就要求进一步的提高这些员工的工作能力素质。

（二）责任成本管理的内容还不够全面，控制的程度还不到位，很多制度得不到落实。

有一些项目管理者，他们只重视控制和经济相关的开支的控制，对质量、安全、施工配合等几个方面造成了忽视，还有一些管理者只重视了某一个部门的管理职能，忽视了在进行成本管理工作应有的只有和配合的需要。另外因为在项目进行后，短期内就开始进行评估，而在评估的过程中，在资料上海不够齐全，这就造成了准确性方面有所打折，这就造成了预算空间太大。还有些项目没有进行责任成本算的逐级控制和二次分解。这就导致了责任成本控制变得更加的粗放。有的项目虽然进行了责任成本预算的二次分解，但其中的分解过程存在很多不科学支出，对于动态的调整也不够及时。

（三）劳务分包的不规范。

在企业的项目中，一些项目在劳务分包的方面并没有遵照公司的制度执行，对施工队伍进行评审和选择，而在实行劳务招标的的过程中，往往就只是在走形式，实际上是从少数人的利益出发来进行这些项目的分包队伍的选择，这样的分包队伍就很容易出现问题，而这样的责任损失就要完全由项目来承担。同时这些分包队伍所作的工程中，如果在以后出现什么问题，这些工程的维修也会由项目来进行负责。虽然这几年来，企业不断加强了项目分包的管理，但是这个问题依然没用得到彻底的解决，因为项目的分包而出现的纠纷依然层出不穷，由此为企业带来的损益也依然呈上升趋势。

（四）成本核算的操作没用到位。

在企业中进行责任成本核算时，要按照核算期来进行项目实际成本和责任成本进行分析，这种项目经济分析活动是实现项目成本控制，绩效考核等的主要依据。在目前的成本核算体系中，主要问题是成本核算的方法需要得到提高，如果是在责任法成本核算的报告中有差错和和漏洞的出现，就会严重的影响到成本数据的及时性和准确性。其次是项目管理的各个项目部门和公司的对口部门之间的有效沟通很存在着严重的缺乏，不能星辰联动的机制，这样导致了成本核算数据的不准确。还有就是项目部不能进行实践的成本和预算成本之间的分析，及时的找出存在的原因，采取措施来降低项目的成本。

二、如何做好项目责任成本管理

（一）建立和完善项目责任成本管理体系

对项目责任成本管理方面的每一个部门和每一个工作人员的工作进行明确的界定，为这些部门和个人赋予相应的权利，让他们能够更加有效的完成自己的工作，让项目责任成本管理方面的每个部门和每个职工都要餐饮具到成本管理中去，在进行项目责任成本管理的过程中，还有对普通员工的作用引起重视，发挥出每一个员工的主观能动性。把责任进行逐层的落实，让项目责任成本管理工作的每一个部门都有人管理，每一处的责任都有人承担，每一个工作都有据可依，有章可循。让项目责任成本管理工作能够形成一个完整的管理体系。

（二）做好项目责任成本管理中的责任预算

责任预算的核定，是给予各个责任中心的责任成本的最大的额度，是进行各个责任中心的绩效考核以及工作衡量的标准，对于责任预算，每一个责任中心够可以进行预测、规划、计量、统计、调节以及控制。因此要根据责任预算的可控性的原则把目标成本分解到每一个责任呢中心区，每一个责任中心的责任成本或是费用也必须是可以进行控制的。对于那些不可控制的成本，就要使用分级管理、收支平衡的方式来纳入到责任预算当中，并且不加入到各个责任中心的业绩的考核上。责任预算要使用逐级上报，然后逐级进行水牛皮下达的管理方式。在每一个项目的开工之前，相关的业务部门要向预算和计划部门提供有效的施工组织设计图、日工资、材料费、机械台班费、管理费、材料运杂费等等各种和项目相关的各种资料，然后由计划部门来进行汇总编制责任预算。

（三）严格进行劳务分包的招标和结算

要严格的进行每一个劳务施工队伍的各种信息的登记，比如说每个施工队伍的资质和信誉等等，然后进行严格的审查，然后进行分解的管理制度，在进行周密的劳务分包制度的基础上，对劳务分包过程中的各种验工计价单要进行严格的审核，特别是其中已经完成的工作量和已经消耗的费用严格的审查，对分包队伍所产生的费用要进行及时的清算，劳务分包队伍的验工计价单要由各个责任中心进行联合的签订，以确定是否有需要扣除的费用。如果是一些诚信不足的承包队伍，那么企业就要和材料供应商进行直接的结算，这些款项要从工程款中来进行直接扣除，以免出现承包商在购置材料时出现赊欠账的现象。同时还要定期的进行承包队伍的工程的仅需统计，严格按照工程进度来进行拨款，在项目部进行责任成本管理的过程中，项目部也要加强对各个成本管理核算的过程进行严格的监控。

（四）加强责任成本的日常核算。

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2工程施工项目实施责任成本管理存在的问题

尽管责任成本管理理论已日臻完善，然而结果和期望的效果仍有较大的差距，经分析主要原因有以下几点:

2.1工程施工项目管理者对责任成本管理认识的不足

尽管施工项目管理已实施多年，但粗放式的管理现象仍然存在。在实施成本管理过程中，管理者更侧重于质量成本或者劳务成本控制，往往忽略对整体成本的掌控。管理者对责任成本管理的片面认识造成实施效果甚微。

2.2忽视了工期与质量的成本管理和控制

在中国建筑施工企业发展过程来看，施工项目管理者未充分认识到工程质量、工期以及工程成本之间的关系，往往顾此失彼。过去一贯地强调工程质量，忽视了工程成本，尽管工程质量得到了保障，却增加了施工成本。现在，大多数施工项目管理者更侧重于追求经济效益，而忽视了工程质量。工程质量的不达标，反而造成了额外成本的支出，还影响了企业的社会信誉。

2.3基础工作不规范完善、成本核算粗放

责任成本管理的不规范完善直接影响效果及分析。尤其是各业务部门基础资料的不规范、缺失以及滞后致使分析结果偏离实际较大，甚至无法进行分析。目前，成本核算粗放，收入、支出以及各中心费用成本核算和责任中心成本账流于形式也是影响责任成本分析的重要客观原因。

2.4各职能部门、责任中心交叉管理环节薄弱

目前，在施工项目部各责任部门各尽其职，负责现场生产的只负责现场生产质量。安全，负责物资采购的只负责物资的管理，负责计划合同的只负责劳务成本的管理等，尽管每个参与人员人工明确、职责清晰，但是忽略了各部门、各责任中心之间的交叉管理对控制总成本的重要意义，同样也会导致成本的流失。

2.5忽略事后分析的作用

实施责任成本管理的目的在于发现影响成本控制的问题，找到解决问题的办法从而消除问题。就目前责任成本管理实施的情况来看，大多数的施工项目负责人缺乏事后分析步骤，仅仅将结果作为施工项目经济指标的动态反映，忽略了发现数据背后所反映的运营真实状况，弱化了责任成本管理对成本管理过程控制的效力。

3提高工程施工项目责任成本管理实施的有效措施

工程施工项目责任成本管理是一项系统的管理工作，需要纵观全局、统筹兼顾、突出重点、动态监控。

3.1施工项目管理机构及管理职能

完善有效的责任成本管理机构和职能监督是实现施工项目成本全程管理的前提。以责任成本管理体系为指导，确定施工项目经理是实施责任成本的第一责任人，强化其责任主体意识。同时按照施工项目责任中心和部门职责来安排好责任成成本管理工作格局，明确各部门和各中心人员的管理责任，形成“全施工项目覆盖、全过程控制和全员参与”的责任成本管理组织形式。

3.2提高责任成本管理执行者的综合素质

责任成本管理是管理精细化、标准化的有效工具。要做好责任成本管理工作，必须要大力提高责任成本管理参与人员素质。参与人员作为责任成本管理具体实施的执行者，既要具有娴熟的业务能力处理日常管理工作，还需要发挥主观能动性及时发现施工项目成本偏差并进行分析，为第一责任人提供有效的信息和可行的建议。对于施工项目成本预测、计划编制以及控制，需配备专职人员，强化成本核算管理职能，通过有效地成本分析，进行全面有效地成本管理和控制。

3.3科学优化施工方案，合理降低工料机消耗

采用最优化的施工方案来控制施工过程中产生的各项费用支出，可以最大程度上节约管理费用，是做好成本控制管理的最有效办法。科学合理地施工生产可提高施工项目施工技术水平，达到节约工、料、机消耗，从而可降低工程施工成本。一方面可以因地制宜改进现场施工生产要素配置，加强各工序之间的严格管理提高效率，以便节约人工消耗及成本。另一方面可以通过严控材料采购、运输、二次搬运等环节降低材料消耗，节省材料费用。此外还要提高机械台班的使用率来减少机械使用费用的支出。

3.4加强责任成本绩效考核

以公平公正合理为原则，对责任预算执行情况，定期对每个责任成本中心进行考核及经济兑现。坚持绩效考核不仅可以不断完善施工项目过程管理，一定程度上还能够调动施工人员的积极性并激发其主观能动性，也是有效设计责、权、利的重要保障之一。在具体实施中，可以根据不同责任中心的特点，制定相应的考核标准、办法，定期对结果进行考核。

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项目的招投标阶段是在项目设计方案的基础上，通过招标投标的方式，对项目的施工单位、材料供应商等单位进行选择的过程。这一阶段，开发商将通过合同的具体条款对施工单位和材料供应商提出相关要求，并在条款中明确项目的成本目标，实际利益分配等各项具体问题，招投标阶段将在设计图纸基础上，对合同的价款进行初步确定。而施工阶段，则是对设计图纸继续实施的阶段，这一阶段将会消耗大量的资金、人员、材料、机械等各种资源，也会由于各种工程变更而产生工程成本的变化，由于这一阶段持续时间较长且成本控制不确定因素较多，因此施工阶段的成本控制是十分复杂且有必要的。

1.2竣工与维护阶段

竣工阶段，房地产开发单位需要依据签订的合同以及工程中实际产生并予以确认的工程变更与施工单位以及材料供应商继续工程的结算。这样阶段需要充分考虑项目的实际完成情况，工期、质量、成本的完成效果以及项目施工过程中产生的变更，支付给施工单位相应的建设酬劳。而竣工验收后，仍然需要的就是负责对项目进行后续的维护，此阶段内需要开发商为业主提供一定的技术服务支持，及时处理运行过程中出现的各种问题，并通过回访制度考察项目实际的运行效果，通过数据的收集和分析为后期同类型的房地产开发项目提供一定的借鉴。维护阶段的成本很大程度上是由前期的设计及施工质量决定的，只有前期工作完成到位，才能为后期的运营管理阶段节约大量的维修成本。

2房地产开发项目成本管理问题

2.1房地产管理人员缺乏全过程控制思想

房地产开发的各个阶段是相互联系、相互影响的。只有将开发阶段的每个过程都做好，才能实现整个开发过程中的成本控制最优化。然而目前很多房地产开发项目管理人员往往只注重于设计与施工阶段的成本控制，而忽视了与之相关的其他各阶段对成本的影响，而这些阶段是相互关联，不可分割的整体。开发前期是对项目是否可行的基本判断，规划设计阶段是对项目成本的基本控制，施工阶段通过项目成本的实施，而最终竣工与维护则是对项目成本效果的最终分析和反馈。若在开发过程中，仅仅关注于其中的某一个或某几个阶段，忽略了其他阶段对总体成本控制的影响，则会大大影响实际成本管理的效果。

2.2房地产成本管理缺乏动态性

成本管理中往往缺乏动态成本管理的理念。由于开发周期长，成本涉及数量巨大，进行成本核算往往只在项目结算或期中时分阶段才进行，而在开发过程中具体的成本变动也是很多的，若是忽略了成本变动的动态性，则会使得成本管理工作在后期越来越难以进行。缺乏实时动态的成本管理理念将会使成本管理工作在长期过程中由于受到多方面的影响而最终与初期的成本预算产生较大的差距，降低成本管理的效率。

2.3房地产成本管理组织体系不健全

房地产开发的流程较多经历的时间较长，在成本管理过程中涉及到的组织管理人员很多。而现实工作中，由于项目人员众多，各部门之间的协调工作很难高效完成，各管理组织体系和规章制度的建立都不太健全，各部门难以很好的进行时间上的搭接和工作内容上的配合，这在一定程度上也对房地产成本管理工作造成了影响。

3优化房地产项目成本管理方式

3.1制定合理的职能体系及管理模式

企业适当的组织结构是高效完成成本管理工作的保证。职能式组织模式下，项目管理是通过职能部门或职能部门间的合作完成的，这一结构适用于项目规模小，外界环境不复杂和技术特征明显的项目；项目式结构则是根据项目设置企业的部门，形成以项目经理为中心的专业技术管理团队，组织中呈直线领导的关系，这一结构适合于以项目生产为主的从事大型、复杂项目的企业；矩阵式结构则较为灵活，通过横向的项目组织和纵向的职能组织相结合，根据项目的特点抽调专业人员组成团队进行项目管理及施工。

3.2加强全过程内的成本控制

在项目建设的不同阶段都应制定不同详尽程度的投资计划，由粗到细。投资决策阶段的成本控制所占的费用仅为1%，但其收效却是最大的，其对成本的影响达到了60~70%。因此，企业应尤其重视对于投资决策阶段的成本质量综合控制。在这一阶段，开发商要积极进行市场调查和市场分析，寻求投资机会，以进行合理的投资决策分析，以进行建设成本控制，从而为整个项目的质量控制打下良好的基础。

3.3成本管理信息系统的建立

工程项目的成本信息是十分重要的，它是工程成本管理的基础，是开发商与各管理部门进行沟通、协调与决策的依据。在现今的各项建设工程中，各单位的成本信息多而复杂且不能及时共享，造成沟通上的滞后以致不能对成本进行快速的处理。因此及时、准确、完整地掌握和管理好工程各方面的信息，是工程成本目标实现的保障。

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2工程项目成本管理的过程及措施

工程项目费用由工程直接费和项目管理费组成。工程直接成本包括:人工费、材料费、机械费、间接费等项目;项目管理费用包括:项目部管理人员工资和津贴、交通费、办公费、业务招待费、劳动保护费、固定资产使用费等。

2．1预测与计划

首先，对项目计划工期内影响成本的因素进行分析，比照近期、同地区已完工程项目或将完工程项目的成本，结合这些因素及企业相关定额，根据施工方案和分包合同测算出工程的单位成本或总成本，特别是对差旅费、业务招待费、通讯费等要核定标准，总额控制。其次，要编制既实事求是又厉行节约的项目成本管理计划，包括现场生产成本计划及管理费用成本计划，用以指导项目的资源配置和生产过程的成本控制。最后，将成本计划中可控的责任目标成本分解，层层落实到各个相关部门、施工队伍和班组，做到责任到人，成本到人。编制工程成本计划时，重点做好以下两点:一是材料成本，不论主材还是地材，均需采取金额总控的办法，要从数量、价格等方面做起，杜绝超额领用和使用。二是机械成本，优先考虑自有机械，在自有机械无法满足的情况下才考虑外租机械，同时要加大统筹安排的力度，杜绝不必要的机械闲置时间，以提高机械的有效利用率。

2．2控制与核算

控制和核算应始终贯穿整个施工过程中，依据成本计划中人工费、材料费、机械费等费用进行详细的分解、核算，确保控制的有效性和及时性。工程成本中，工、料、机是关键，管理费用也不容忽视。

2．2．1人工费控制

人工费控制实行量价分离的办法，做好人工成本的询价。目标成本分解表中的人工费用是项目部全年人工费的红线，否则人工费即出现亏损。合理安排，避免“人多活少”和工作投入人工数变化幅度太大的现象发生;工作尽量实行包工制，减少打零工，提高劳动积极性。

2．2．2材料费控制

材料费控制是工程成本的核心和重点，其一般占总成本的65%～75%，直接决定着工程的收益情况。材料费控制本着“限额领料、超支自负、节约分成”的原则，同样采用量价分离的办法进行全方位控制。材料控制主要从以下几方面进行控制:一要从节约损耗做起，把好采购关、运输关、保管关;二要合理规划和布置料场，减少交叉干扰和场内倒运;三要实行总量控制领用制;四要加强材料基础管理，从计量入手，严密材料程序，现场材料要指定专人负责管理，做到工完料清，余料退库;五要密切关注市场信息，掌握材料单价第一手资料，进行合理储备，有效利用资金。工程材料成本中的量、价是两个关键因素，必须引起高度重视:首先，要合理确定材料数量。以企业消耗定额为计算依据，将各分部、分项工程的数量进行准确计算。其次，合理确定材料价格。广泛考察料源，按照质优价廉的原则采购物资。

2．2．3机械费控制

机械化程度的高低直接决定着工程的效率和效益，所以工程成本控制中另一重要的环节就是机械费控制。第一，要根据施组合理组织机械设备进、退场。第二，根据工程进度和实际情况，配备必要的备用设备。第三，根据不同的施工部位选择合理的机械及组合方式，最大限度发挥机械效能。第四，做好机械的大、小修及保养。第五，自有机械和外租机械，要精心核算，合理搭配。第六，要加大油耗考核，严格控制油料的用量。

2．2．4管理费控制

管理费是一个无形的成本，往往容易被忽视，必须高度重视，否则不仅工程成本加大，而且容易滋生腐败。首先，协调处理好业主、监理、质监、地方及相关部门的关系，把好质量、安全、文明施工关，确保各分部、分项工程质量交验一次合格，避免重复交验所浪费的人力、物力及财力;其次，各岗位上的管理人员工资标准和差旅费要明确和透明，办公费可以以补助的形式发放到每个人，“包干到户”;最后，制定严格细致的项目业务招待制度，同时加强“节约、合理的招待”思想教育，同时，建立一套健全的财务管理制度，按规定的权限和程序对项目资金的使用和费用结算支付进行审核、审批，使其成为项目成本控制的一个重要手段。

2．3分析与考核

成本费用分析是基于内容真实、数据准确的资料而言的，所以资料的收集、整理是必不可少的，也是相当基础的工作。在分析和考核时，主要针对管理、技术能力、工效、材料消耗、施工台班数(含燃油消耗)及现场管理费进行，通过对比和分析，找出问题，总结经验。同时，考核必须实事求是，根据施工企业制定的相关奖惩制度，做到完工一个、落实一个。

3提高工程项目成本管理水平的方法

3．1依托“四新”技术，降低工程成本

第一，企业要积极推行创新型和知识型企业建设，加强科技创新力度，积极开展QC活动，全面推进新技术、新工艺的开发与利用。在施工进行的全过程中采取各种技术措施，进行技术经济分析，以确定最佳的方案。采用新技术、新方法降低材料消耗费用。第二，积极采用新材料，对材料使用进行比较与选择，通过代用、改变配合比、使用添加剂，以降低材料成本;同时，加强材料管理，降低材料的库存成本和运输成本，以降低整个工程项目成本。第三，积极引进新设备，选择最合适的施工机械配置和设备使用方案，提高生产效率。

3．2加强合同管理，降低工程成本

无论是施工单位与业主签订的施工合同，还是施工单位与劳务队伍、材料供应商及机械出租方之间签订的劳务用工合同、材料供应合同及机械租赁合同等，都必须严格管理，对内容进行严格审核，减小工程风险，降低工程成本。首先，在与业主签订施工合同时，要根据招投标文件、地调情况，充分考虑各方面因素，必要时采取风险对策，与业主进行合同的谈判和签订。其次，关于内部合同，施工企业要对各种合同进行统一化、格式化管理，合同管理必须经过多部门、多领导的审核和批准，以保证合同的公平、公正、合理，减少因合同签订而引起的成本问题。

3．3项目成本控制的总结及评价

项目完工后，要及时进行项目实际成本的计算，并按计划进行分类、汇总，进行逐项对比分析，写出总结报告，对成本控制情况进行总体评价，总结好的经验和做法，以便完善和改进成本控制

3．4从质量成本管理上要效益

对于公路施工企业而言，只有能投中项目，才有项目成本管理可言，所以必须切实做好做实每个项目的质量管理，为企业在市场竞争中赢得更多认可和信誉。同样，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩，无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。

4工程项目成本管理中的“隐形成本”

4．1工程项目“质量成本”的管理

质量成本是指形成工程质量所发生的一切费用，包括为修补、返工而发生的额外费用。由于质量成本是一个隐形成本，所以很容易被忽视掉。施工企业一般只重视直接费用的控制，片面追求经济效益，而忽视质量，可能增加因返工、修补等产生的额外费用，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的不良影响。

4．2工程项目“工期成本”的管理

工期成本是为了按时保质保量完成与业主签订的合同工期而产生的一切费用。工期是业主很关注的目标之一，也是考核施工单位的重要指标之一。工期与成本的关系需要多方面权衡考虑，既避免因盲目赶工期要进度，造成工程成本的额外增加，又要避免为了成本而导致工期严重滞后，给施工企业造成不必要的损失甚至是发生违约等情况。

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施工项目成本管理是企业的一项重要的基础管理。是指施工企业结合本行业的特点,以施工过程中直接耗费为原则,以货币为主要计量单位,对项目从开工到竣工所发生的各项收支进行全面系统地管理,以实现项目施工成本最优化目的的过程。它包括落实项目施工责任成本,制定成本计划、分解成本指标、进行成本控制、成本核算、成本考核和成本监督的过程。

工程项目成本原理必须依据异地的原则,根据近年来的施工工程的建设实践,通过对一些施工企业在成本管理方面的成功经验进行总结。工程项目施工成本控制是降低工程成本的主要方面,遵循以下原则:

(一)领导者推动原则。企业的领导者是企业成本的责任人,必然是装饰工程项目施工成本的责任人。领导者应该制定项目施工成本管理的方针和目标,组织项目施工成本管理体系的建立和保持。创造使企业全体员工能充分参与项目施工成本管理,实现企业成本目标的内部环境。

(二)以人为本,全员参与的原则。管理的本质是人,人的本质是思想和精神。具体到项目施工成本管理而言,管理的每一项工作,每一个内容都需要相应的人员来完善。抓住本质,全面提高人的积极性和创造性,是搞好项目施工成本管理的前提。

(三)目标分解责任明确的原则。企业确定项目施工责任成本指标和成本降低率指标,是对工程成本进行了一次目标分解。项目经理部还要对项目施工责任成本指标和成本降低率目标进行二次目标分解。根据岗位不同、管理内容不同,确定每个岗位的成本目标和所承担的责任。把总目标进行层层分解,落实到每一个人,通过每个指标的完成来保证总目标的实现。

(四)管理层次与管理内容一致性原则。为了完成成本目标,就必须建立一套相应的管理制度,并授予相应的权力。因而相应的管理层次所对应的管理内容和管理权力必须相称,否则就会发生责、权、利的不协调,从而导致管理目标和管理结果的扭曲。

二、施工项目成本管理的过程

施工项目成本管理包括事前、事中、事后三个方面。

(一)成本的事前管理

成本的事前管理指工程开工前,对影响工程成本的经济活动所进行的事前规划、审核与监督。成本的事前管理大体包括:成本预测、成本决策、制定成本计划、规定消耗定额,建立和健全原始记录、计量手段和经济责任制,实行分级归口管理等内容。具体包括,1.确定目标成本,采用正确的预算方法,对工程项目总成本水平进行预测,提出项目的目标成本;2.编制成本计划,包括降低工程成本计划、技术保证措施计划和管理费用计划等。

(二)成本的事中管理

这里主要是指在施工过程中开展的成本过程控制。对目标成本要横向纵向地展开管理,形成一个目标成本体系,实现纵向一级保一级,横向关联部门明确责任,团结协作,使项目进展中每个参与的个人、单位、部门都承担成本控制的责任和义务,以保证按照成本计划的实施实现预定的成本目标。成本的事中控制包括对实际成本进行监测和对各项工作进行成本跟踪。

(三)成本的事后管理

将工程实际成本与计划成本进行比较,计算成本差异,确定成本节约或浪费数额。针对存在的问题采取有效措施,改进成本控制工作。主要包括:成本核算、成本分析。

三、我国施工企业工程项目成本管理存在的问题

目前在我国施工企业的工程项目成本管理还不成熟、不完善,存在着很多问题。主要有以下表现:

(一)施工行业的不完全竞争现象制约着成本管理的发展

我国施工行业虽然起步晚,但发展很快,当前的施工建筑市场具有明显的不完全竞争现象,如不合理评标、关系议标、弹性成本等现象广泛存在,企业难以通过自身的成本优势来获得竞争力,因为客户并非主要通过价格杠杆来选择企业,同时,客户对企业差异化的敏感程度也十分有限。这些因素都制约了施工企业推行施工成本管理的决心和具体实施。

(二)施工项目工程成本管理工作的难度大

主要表现在:1.施工工程项目的技术含量高,工艺复杂;新材料、新技术应用推广更新速度快。2.工程材料品种、规格多,材料质量、档次、价格相差大,定量分析和预算、编标口径较难统一,因此,造成岗位目标成本制定不确切,导致节约成本积极性调动不充分。

(三)成本责、权、利落实不到位,兑现不及时造成成本责任感不强

主要是由于工程工期长,即使是工程竣工后,但业主往往拖延结算办理的时间,或长期拖欠工程款,致使成本节约奖无法兑现,严重挫伤了项目管理人员的积极性。由于工程项目的施工周期相对土建项目要短,有时难免使得成本统计工作滞后,致使检查成本时缺少依据,造成成本失控。

(四)工程材料采购品种繁杂,环节太多

很多材料无法从厂家直接采购,并且新材料层出不穷,使得价格不宜控制,加大了材料成本。

(五)工程量清单计价的实行,对施工企业成本管理提出了新的要求

随着近几年建筑施工行业工程量清单计价的实行,对施工企业成本管理提出了新的要求。工程量清单计价就是将招标方提供的工程量清单根据本企业的技术条件、管理水平,本着自主报价的原则,进行逐项填写单价,并计算出整个工程的投标报价。工程量清单计价属于综合单价法计价,消除了计量过程的差错因素,创造了一个公开、公平的竞争条件,使工程投标竞争真正落实到价格竞争中,报价的高低完全取决于施工企业自身的综合管理素质。

四、施工企业工程项目成本管理中应采取的措施

企业的最终目标是经济效益最优化,成本分析和控制的一切工作都是为了效益,当装饰工程的价格已经确定时,成本便是最终效益的决定因素。只有稳健地控制住建筑工程成本,利润空间才能打开,实现企业价值最大化,这个现代企业所共同追求的目标才能实现。由此,我们应该实施以下对策。

(一)转变思想观念,确立恰当的经营策略

应当认识到施工行业的不完全竞争是国家经济转型期的特有现象。随着市场经济体制的逐步完善,投资主体的逐步转变和招投标方式的改革,以及入世后外资企业进入建筑市场,都会对形成完全竞争市场起到巨大的推动作用。因此,施工企业的短期策略,应侧重于当前的不完全竞争条件下的竞争优势的建立,而长期策略应着重研究完全竞争条件下的竞争优势的建立。

(二)注意施工项目的事后控制

每个项目完工,都要对比实际成本与计划成本找出差距,分析原因,为日后成本管理积累资料,经过若干次的实际与预算对比,就会发现某些共性的问题。针对目标成本制定不确切的问题,公司可以组织有关人员对近五年的工程按不同的类别、不同岗位进行总结,建立一个历年工程成本分解分析数据库,供公司与项目部签订目标责任书和项目经理与成本责任人签订目标成本时参考。

(三)及时反映工程各项指标的完成情况

公司要充分利用电脑网络等现代化管理手段,随时反映工程各项指标的完成情况,及时兑现目标责任书的承诺。使成本责任人及时对自己的行为进行强化或纠正,以强化与成本有关人员的成本意识和责任感。对已经竣工结算、成本控制较好而暂未全部收回工程款的项目工程,应根据成本管理责任合同先兑现50%,待收回全部工程款后再全部兑现,真正做到责、权、利相结合。

(四)科学、合理设计成本考核周期

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2.持之以恒、由点到面、自上而下的核算培训。由于铁路项目核算的工作量大而且繁琐，公司新要求接连出台，大项目人员流动较频繁，业务人员素质的参差不齐，因为这些原因，要保证项目从开工至结束每月都能高质量的开展经济活动分析，必须要持之以恒的开展培训工作。项目的经济活动分析工作培训首先是对指挥部核算部门的集中培训，然后由指挥部业务部门与架子队对口培训，然后在每月的月度会议上对全体管理人员宣贯培训。经过多次多样的培训，让全体管理人员意识到只有通过分析才发现了成本管理的不足，从意识上得到了加强，这样整体氛围促成了经济活动分析工作的顺利开展。

3.以经济活动分析为基础，及时对各架子队内部责任承包盈亏划断考核。架子队内部承包考核在很多项目都推行不下去，主要是因为架子队核算能力不足，成本管理意识不强、二次经营不主动，所以单凭指挥部单方面核定，既不公平也不能提升架子队管理水平。指挥部在公司董事长召开现场会后，及时改变策略，与各站队签订了《内部经济责任承包补充协议》，对5月份以前所发生的实际成本重新划断考核，让各架子队从亏损中走出来，轻装上阵，考核指标动态调整，既有效促进各级管理人员的成本管控意识，也能提高生产积极性。

二、经济活动分析取得的效果及需要改进的措施取得的成效

1.间接费用明晰可控一是制定了《间接费管理办法》及补充规定，明确了间接费控制内容、流程及费用报销规定。每月对架子队间接费进行成本核算，对超额部分进行着重分析。二是制定了办公费、低耗品、差旅费、车辆使用费管理细则及具体执行要求，过程中严格按规定执行。三是严格控制招待费支出。招待费坚持谁发生谁报销的原则，超出计划接待时，接待人员要事先向分管领导请示，报销时另填接待费用审批单，注明请示时间、接待内容、接待标准报分管领导和指挥长审批。资金使用更规范一是制定了《费用资金审批制度》、《资金分配使用管理办法》，规范了资金管理。二是加强资金管控和集中，统一开设临时账户和农民工工资账户等2个账户。三是严格执行局、公司A、B账户管理规定，公司审批后的B帐户资金才是项目可支配资金。四是严格执行资金分配使用管理规定。指挥部所属各单位每月5日前统计出债务情况报指挥部，指挥部在优先保证水电费、五日考核资金等必付款后，原则上按比例分配剩余资金，作出资金使用计划，各单位在指挥部审批的计划内作出付款明细报批。架子队考核兑现更规范经济活动分析规范了架子队考核体系，当前各架子队经济活动分析工作正常、有序的开展，为架子队责任成本考核兑现提供了基础数据，为成本管控及下一步工作的开展提供了参考依据，各架子队成本管理的意识得到很大增强，架子队管理效益显著增加。下一步的改进措施：