餐饮竞争分析报告汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇餐饮竞争分析报告范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

篇（1）

伴随着餐饮业竞争的加剧以及经营理念的转变，餐饮业的营销观念不断更新、营销力度不断加大。从开始的餐饮业“酒香不怕巷子深”、“坐店等客”的传统营销模式，即传统的4P模式(产品、价格、渠道、促销)，用现有的产品去寻找客人，逐步发展到以市场需求为导向，进行灵活营销，如品牌营销、整体营销、特色营销、文化营销等。“2007年北京餐饮行业分析报告”调查结果公布显示，随着居民消费观念的更新，大众餐饮消费水平快速提高，消费需求向科学、营养、多元化餐饮转变。同时，随着互联网的不断普及与深入，网络营销已经成为越来越多商家所熟悉并喜欢的营销方式。

餐饮业网络营销的利与弊

1.网路营销概述

网络营销(On line Marketing或Cyber Marketing)全称是网络直复营销，是指企业以电子信息技术为基础，以计算机网络为媒介和手段二进行的各种营销活动(包括网络调研、网络新产品开发、网络促销、网络分销、网络服务等)的总称。传统营销观念以4P作为企业营销策略的四个因素，即产品(product)、价格(price)、分销(place)、和促销(promotion)。网络营销更多体现了新的营销理论4C组合：Customer(顾客的需求和期望)；Cost(顾客的费用)；Convenience(顾客购买的方便性)；Communication(顾客与企业的沟通)，这样，企业和顾客之间的关系是一对一的营销关系。企业开展网络营销基本模式应包括：网上信息的搜集、网上商业宣传、网上市场调研、网上广告投放与、网上销售、网上客户支持服务等。基于网络营销模式我们可以看出，企业发展网络营销要满足顾客的个性化需求和利润最大化两个目标。

篇（2）

二、餐饮成本控制的现状及存在的问题

（一）餐饮行业的现状

仅在十几年前，2002年，我国餐饮业营业额达到3700多亿，在整个社会消费的零售总额中占有10%以上的比重，居民年均消费200元左右，餐点400多万家，从业人员达到千万人。从整个行业的总体发展来讲，营业额连续18年都以两位数增长，有关部门预计，未来会以17%以上的速度飞快发展，潜力无穷，前景很好。从2010年到2014年，由于国内外经济增长速度变化，加上媒体报道出的食品安全等不确定因素增多，整个行业的营业收入较前几年较高增速相比，出现明显的瓶颈时代，换句话来说，餐饮业现状步入“十年低谷”。中国烹饪协会曾针对2012年餐饮面临的种种成本上升及管理不景气的情况下进行了上半年的形势分析。仅仅上半年，企业月倒闭率竟超过10%。次年3月初，烹饪协会的一份分析报告中显示，2013年第一季度，全国餐饮业收入达到4000亿元，同比增长8.4%，比去年下降4.8%，部分企业收入1280亿，同比下降3.2%，比去年同期下降17个百分点，首次出现负增长的局面。

（二）餐饮行业成本控制存在的问题

1、管理方法墨守成规，缺乏有效性控制由于一些酒店开业时间较早，属于老字号，对于传统的管理模式和生产方式有着不同程度的依赖，不愿创新，也不愿接受现代先进的科学管理方法，以至于在管理过程中耗用的成本包括人力、物力、财力都比年轻的企业和勇于创新的企业要差上一大截，最终导致成本管理模式过于单一，面对全球日益激烈的巨大压力竞争下，乱了阵脚。

2、制度执行力度较弱，有关步骤纰漏多企业在生产过程中，往往会因为只注重实际效益，遵循经验和传统管理方法，创新力度较小甚至缺乏，在制度方面也不能配备完善，对现代的科学管理法运用度不高，常常会造成不必要的成本浪费。例如，在仓库的进货、查货、存货、出货方面，都尚未形成较系统全面的制度，经常出现库存的材料和商品因为管理不当、控制环节薄弱而导致的积货、烂货等现象，进而影响菜品出成率、原料成本核算等指标，这种情况的企业在应对激烈多变的全球化经济流中，往往不能够及时采取应急措施，面对自然灾害引起的一系列成本上升问题，同样会显得束手无策，处于十分不利的地位。

3、运营费用不受重视控制意识薄弱餐饮业运营过程中，各部门日常工作中所用到的水、电等主要能源，都会受到国内能源战略影响。国家发改委及各省物价局的宏观调控政策影响市场的价格波动，直接关系到企业成本的高低。而面对如今竞争压力过大，避免不了的低息时代，迫使一些企业不得不进行合并、暂停营业甚至宣告破产。而造成这些局面的除了原料成本、人工成本和其他有形无形成本外，这些价格低用量大的运营费用也是企业不能低估的成本，否则，企业经营状况将会是进退维谷。

三、餐饮企业成本控制的对策

（一）政府的改革措施

政府方面，应结合实际，创新改革措施，支持大众化餐饮发展。不仅要将大众化餐饮网点纳入社区商业网点配置的内容，健全大众化餐饮服务网络，还要会同有关部门，加快制定支持大众化餐饮发展的财政、税收、金融政策、减轻企业负担、营造良好发展环境。各地商务主管部门要在地方政府的指导下，结合实际，完善本地餐饮业发展规划，明确发展目标和重点任务；要切实选准工作着力点和突破口，完善配套政策措施，努力发展大众化餐饮、培育品牌企业、发展节约型餐饮以及加强人才培养和产业化基地建设等方面取得实质进展，更好地满足不同层次、日益多样的餐饮需求。

（二）树立全员成本管理意识

最有效的成本控制就是使每一位员工在使用企业资源时，就像从自己兜里掏钱一样。各部门、小组需要对企业的运营状况进行深入了解，积极召开工作大会，要求每位员工立足于本岗位，对于如何做好成本管理控制提出自己的看法，严格遵循执行操作规定，抓住每一个可以降低成本的关键点。

篇（3）

［中图分类号］F12 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2010）49-0121-02

展会商是展会主办方招展,吸引参展商和专业观众参加展会的一类企业。展会商提供的是对参展商或专业观众的服务,服务的竞争力就是展会商的生命线。然而目前展会行业大多提供同质化的服务,无法识别消费者的期望价值,造成低价竞争的格局。要改善这样的局面,展会商首先要提供顾客期望的服务内容；其次要达到顾客期望的程度,总体上提高顾客对展会商服务的满意度,这样才能打造服务竞争力。

1 展会商提供服务内容

按照展前、展中和展后服务内容划分,展会商的主要服务内容如下表所示：

2 参展商期望的服务排序

就展前、展中和展后的服务内容对参展商进行问卷调查,要求其识别出各自期望的服务,样本为250份,其调查结果如下：

(1)展商最期望的展前服务是与展会相关的信息咨询服务,有58.8%的调查展商都希望得到此项服务,其次依次为专业的摊位设计和搭建、展前观众邀请分别占47.6%、40.8%。

(2)在展中服务和影响因素中,企业认为展会中服务最重要的是现场接待和组织占70%,其次为观众信息的采集、录入、处理占52.4%。

(3)而展商最期望的展后服务是展会统计分析报告、展会相关数据处理、展会后的相关企业洽谈,分别占52.0%、50.8%、43.2%。

3 “双因素理论”识别“激励因素”和“保健因素”服务

根据赫兹伯格的双因素理论,有些因素改善只能消除人们的不满,但不能使人们变得非常满意,也不能激发人们的积极性,赫兹伯格把这一类因素统称为保健因素,对保健因素的满足可以消除不满。而另一些因素的改善,能够迅速带来满意,如果处理不好,也能带来不满意,但影响不是很大,赫兹伯格把这一类因素统称为激励因素,对激励因素的满足可以产生满意。

赫兹伯格的双因素理论和马斯洛的层次需要论是兼容并蓄的,生理、安全、社交以及自尊需要中的地位为保健因素,而自尊中的晋升、褒奖和自我实现为激励因素。

在展会商为顾客提供的展前、展中、展后各项服务中,直接和参展有关、获得参展收益、实现参展价值的服务为激励因素,如展会咨询、观众邀请等；辅助参展的服务则为保健因素,如餐饮、车辆安排等。将展会商展前、展中和展后服务内容根据激励因素和保健因素进行划分并按照参展商对于期望的服务内容的期望程度从高到低进行排序。

展会商应提供的各项重要的展前、展中和展后服务,并重点打造顾客期望程度特别高的服务内容,通过保健因素的护理消除顾客不满,通过激励因素的刺激提升顾客满意,从正反两个方面来全面提高顾客的满意度。可以看到激励因素大致分为两类：一类为信息咨询服务,包括选择展会、观众信息、分析报告等,这些基本上是展会商的核心业务；另一类为特色辅助服务,如展台设计、媒体宣传等。保健因素大致也分为两类：一类为后勤服务,如吃、住、行等；另一类为增值服务,包括展会信息以及行业信息动态等。

4 双因素理论下构建展会商服务竞争力的建议

针对激励因素中的信息咨询服务和特色辅助服务以及保健因素的后勤服务和增值服务,一些构建展会商服务竞争力的建议可供借鉴。

4.1 科学的数据库管理和信息咨询服务能力为主轴

在展会相关的信息咨询、观众信息的采集、录入、处理和展会统计分析报告等数据和信息咨询领域都是参展商最为关注的激励因素。展会商目前应该注重展会产品数据库、客户数据库和参展观众数据库的建立。从展前提供合适的产品到展中观众信息的记录再到展后数据分析对企业展后行为的建议，都要以信息化和科学的数据分析为支撑,这是参展商取得满意,得到参展收益的重要法宝。

4.2 打造展会辅特色服务

有些展会辅的服务如展台设计搭建、展品运输、媒体宣传等也是比较重要的激励因素。展会商应该尽量给客户提供一站式服务,在这些方面精益求精,这些服务可能会成为展会商的一些特色服务,带给展会商意想不到的竞争优势。励展博览公司自身经营着世界著名的商业出版社,每次企业出展都通过媒体大肆宣传造势,其的展商往往人气很旺。斯诺博展会提供的展台设计，搭建的特装方案也为其提供了很大的利润空间和特色竞争力。

4.3 展会延伸服务的合作伙伴的服务质量控制

展会商对于大量的延伸服务采取分包的模式,如食宿、车辆安排等,这些延伸服务往往不是参展商本身提供,但却是非常重要的保健因素,不加控制会引起展会商的不满。在出国展中,很多参展商不愿再次参展就是因为展会商的业务伙伴提供的服务让人失望。展会商必须建立合作伙伴数据库,建立严格的供应商筛选体系,对其进行服务业绩考核,筛选出越来越优秀的延伸服务提供商。

4.4 增值服务为法宝

增值服务一向不被展会商所重视,但在研究数据中显示增值因素的保健功用非常突出。展会商应该告别功利性的服务方式,相反,应该给参展商传递更多的感知价值,在展后对参展商提供分析报告、展后回访、信息等一系列增值服务,建立和参展商良好的长期关系。

篇（4）

P键词：酒店定位策划；可行性研究；分析和探讨

Key words： hotel positioning planning；feasibility study；analysis and discussion

中图分类号：F719 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2017）14-0014-05

0 引言

现代酒店是以住宿为基础，涵盖餐饮、娱乐、康体、购物等多项活动的综合性场所，现代酒店服务对象复杂，且呈现多元化发展趋势。随着我国城市经济、旅游和交通等的发展，助推了国内酒店业的高速增长，截止2014年底，中国的酒店产业现已成为拥有客房250万间（其中，有160多万间属于星级酒店客房）、价值440亿美元的庞大产业。而科尔尼最新的报告《中国酒店产业的增长空间》则认为：未来10年，中国酒店产业将达到1000亿美元，拥有630万间客房，每千人房间拥有率达到8个。中国的酒店业远远没有达到饱和点，其爆发性增长在未来十年还将持续不减。

酒店，尤其是高星级酒店在建筑规模、功能配套、投资额、建设周期等方面需要注重的市场因素更多更复杂，即使是类型相似的酒店，其规模、功能、流线也因运营管理和品牌档次的不同而差别巨大，酒店建设的主题特色则更没有标准化模板。随着酒店业的发展和酒店产品类型的不断丰富，酒店定位策划和可行性分析越来越受到酒店建设相关人员的重视，已经成为了酒店建设及开发过程中的一个重要环节，对其开展研究是十分必要的。

1 酒店定位策划和可行性分析报告

早期的绝大多数酒店并没有重视定位策划和可行性分析，开发商往往直接引入规划、建筑、室内设计单位和酒店管理单位（自营酒店则不需引进酒店品牌或管理单位），这样的结果，往往不能满足投资商的真正需求，或者说仅能满足酒店使用现阶段或短期的需求――产品开发无市场前瞻性，无法满足酒店建设经营与市场的对接和可持续发展。

酒店定位策划及可行性分析报告是酒店项目开发的最前期阶段，直接目的是为建筑和设计提供方向性指导，同时，在项目的决策、实施、经营等阶段也具有指导作用。

就酒店建筑设计过程而言，这是个从无到有的创作过程，建筑类型（商务、度假或精品等）、规模体量、功能需求等的传达与提炼并不能在设计开始之前就能梳理得无比清晰准确，它通常是一个由粗到细、由模糊到具体的过程，业主就需要前期策划中的市场定位指导；而就室内设计而言，酒店星级档次、个性的彰显和设计造价等则需要随着前期定位和建筑设计进程的推进而调整；此外，可行报告还包括了对酒店经营期的预测，酒店品牌的选择、经营业绩的评估等。

总结酒店开发实践，笔者认为，酒店定位策划和可行性研究是现代酒店建设不可分割的一部分，投资商应该“市场主导，策划先行”，最佳的酒店开发方案是“策划、规划、设计一体化并阶段性更新调整”，即寻找合适的酒店策划顾问机构，在酒店项目开发前期就完成整体定位策划和财务可行研究，并根据市场环境变化发展灵活指导酒店建筑规划、室内装修、品牌引入、开发运营、改造升级等环节，实现酒店的科学开发和良性运营。

2 酒店定位策划和可行性分析报告的内容

简单地说，酒店定位策划和可行性研究就是基于对市场外部及项目内部条件的分析研究，梳理内在需求和酒店未来开发的思路，实现酒店功能的高效合理，同时，通过财务预测酒店建成后的经营情况，最终确定酒店的可行性及投资回收期。主要内容包括――分析、定位和财务可行预测。

2.1 基础分析内容

酒店策划和可行性研究，必须有开发依据，综合宏观局势和微观环境，对酒店发展做出科学研判（见图1）。

①宏观层面，要把握酒店长远发展的政策、经济、城市和文化环境。

政策环境：对项目有利的政策方针和法律法规是良好的投资保证。旅游开发与酒店业政策、地产政策的支持和变动会较大程度影响高星级酒店投资的数量、规模及收益率。

城市环境：城市区位、交通、形象和规划发展，是酒店定位开发的起点，良好的城市发展现状及清晰的发展规划，为高星级酒店开发类型、客源定位及中远期经营预测提供了基础。

经济环境：城市和区域产业经济和旅游经济直接影响着高星级酒店的发展，酒店的客源消费水平、客源流量以及入住率都跟经济发展水平和趋势息息相关。经济基础越好，相对来说酒店的发展越明朗，越有可能吸引到更多的住客。

文化背景：文化背景包括酒店自身的文化及酒店所处地区的文化。酒店自身文化即酒店的企业文化，良好的企业文化有助于提升酒店的核心竞争力。对于高星级酒店而言，良好的文化背景是重要的，它能够有效的增加酒店客源。

②微观层面要考虑项目条件、市场环境、开发商实力、竞争力和潜在竞争力五大因素。

项目条件：项目的地理位置、周边环境、资源优劣势等均影响了项目自身品质的高低，如何凸显优势、弱化劣势、甚至化劣势为优势，是酒店策划分析前期的一个重要部分。

市场因素：当地酒店市场开发现状（数量、档次、功能、品牌等）及酒店客源市场构成是影响高星级酒店发展最为重要的因素，也是指导项目酒店开发最直观最重要的分析部分。酒店市场的开发水平和饱和度，直接影响了项目酒店未来的规模、档次和品牌等定位，而酒店客源的构成情况，直接决定了高星级酒店的类型和客房入住率水平和房价水平，进而对酒店的经营效益和生产发展产生影响。

开发商因素：开发商自身的实力是酒店发展的支撑，有实力的开发商更有条件开发出高品质的酒店项目，且更能促成酒店项目的完成。

竞争力因素：竞争力是高星级酒店发展的外在威胁。特别是伴随着高星级酒店投资热、高星级酒店产品同质性强、高星级酒店竞争日趋激烈的影响，科学评估竞争市场情况，合理评估自身竞争力显得尤为重要。

潜在竞争力因素：潜在竞争因素包括项目周边拟/待建酒店开况、周边城市酒店市场竞争环境以及一些新兴业态的替代功能。虽然是辅助参考因素，但对高星级酒店市场的影响也较为重要。

2.2 定位内容

酒店定位策划是一项系统工程，涉及酒店类型、档次、规模、功能、管理模式等方方面面，涵盖投资项目该注重问题的各个要素。

①类型定位。

酒店开发依托的区位环境、资源条件、客源市场等因素各不相同，因此酒店开发在类型上也不尽相似，同时，随着市场需求的多样化，酒店发展类型也更为丰富且综合性更强（见表1）。

②档次定位。

根据《中华人民共和国星级酒店评定标准》将酒店按等级标准是以星级划分，分为一星级到五星级5个标准。星级越高，表示旅游饭店的档次越高（见表2）。

③规模定位。

按照目前国内和行业划分标准，酒店项目的开发规模方面有如下几种可能的方案（根据行业经验，各酒店品牌对酒店规模有一定限制或要求，若酒店项目_定引进品牌，除市场因素外，还需综合考虑品牌要求，见表3）。

④功能定位。

从建筑设设计、室内设计及酒店管理三方面分析，酒店的基本功能分区为客流区与非客流区二大部分（见表4）。酒店功能及分区布局还取决于该酒店本身的定位及项目周边的环境，要合理配套功能板块并解决好其中各功能组区本身及相互之间的关联。

⑤管理模式定位

目前国内酒店常见的管理方式主要分为五类：

业主委托酒店顾问公司顾问咨询管理；

业主自主经营管理，结合加入国际品牌特许经营（贴牌经营）；

业主自行经营管理；

委托国内酒店管理公司经营管理；

委托国际酒店品牌管理公司经营管理。

2.3 财务预测分析内容

现代星级酒店投资发展现状是建设规模日益扩大，投资的主要特征有投资周期长、投资成本不可逆以及投资资金需求量大；投资存在的问题主要包括产品同质化严重、投资盲目跟风现象严重、投资完后项目运营问题复杂等。

基于以上投资特性与问题，酒店开发财务投资预测显得更为必要。酒店财务分析是对酒店未来至少10-15年的经营成果进行的量化分析（见表5），既要立足于现阶段，又要保持一定的预见性，能为目前和未来发展变化的酒店投资决策服务。

3 酒店定位策划和可行性分析报告的延展性

酒店的开发本身是一个持续性的过程，酒店开发有阶段划分且阶段性目标不同。

因此，一整套系统科学的酒店定位策划和可行性分析报告不仅作为一个前期阶段性的研究成果存在，它还具有一定的延续性和伸展性。

在中国，因为很多酒店开发项目背景复杂及酒店市场的发展等原因，一份可研报告经常无法满足开发商的全部需要，因此，酒店定位策划和可行性分析报告也应该随着酒店开发的阶段不断系统深化和动态更新。

3.1 定位策划和可研分析

酒店定位和可研分析（详见第2节）是酒店酒店开发的第一项重要工作，是酒店顾问最基本最传统的服务产品。主要包括酒店建设基础条件分析、酒店定位、管理模式、酒店功能及服务特点策划等定性内容，以及总体规模、设施设备和面积、市场及财务可行性研究等部分定量内容。

3.2 技术指导服务

酒店确定市场定位和可行之后，基于前期总体定位方案确定的酒店规模、功能、档次及投资规模等，有两项关键工作需及时展开：

一是项目规划及建筑设计。酒店策划顾问公司需进一步编制“酒店项目设计任务书”，内容包括酒店各项功能技术指标等，协助甲方向设计单位详细说明酒店整体定位、功能定义及技术指标、建筑设计要求、酒店与项目中其他业态的相互关系等，协助设计单位顺利开展设计工作；若管理公司能够快速确定，酒店策划顾问公司需依靠管理公司提供的酒店设计、建设、采购、开业等标准制定技术服务细节，实际上部分定位标准在前期定位策划和可研分析中已有所展现；若无相关品牌引入，根据业主需求，酒店策划顾问公司可根据自身酒店设计的经验指导业主方完成建筑设计开发。

二是酒店管理公司引进（如前期已确立引进国际/国内管理品牌）。管理公司引进过程比较复杂，在确定品牌方向的情况下也需要至少6个月时间才能基本完成，且由于很多开发商缺乏与管理公司协同合作的经验和能力，面对管理公司提出的各种要求不知所措，这也需要酒店顾问公司通过前期商务谈判帮助开发商正式引入管理公司并争取相应的权益，此外，酒店管理公司的确定也可更好帮助开发商按时顺利的推进酒店建设工程。

3.3 开业筹备指导服务

打造一家高品质酒店，开发建设是首要前提，然酒店要顺利开业经营，设备和物品采购、经营管理体系建立、酒店服务规范w系、酒店人力资源储备、市场推广及营销计划、设备试运营、开业仪式筹备、酒店试营业等开业指导也必不可少，针对第一次介入酒店业的开发商，酒店策划顾问还应根据需求制定详细的开业筹备计划书。（对于引入知名国际/国内品牌的酒店，开业筹备指导由品牌管理公司指导完成，该顾问环节主要针对自营酒店项目）

酒店大型设备及系统采购顾问服务内容：包括对甲方提供的电梯、消防、暖通、给排水、强弱电等各采购项目的采购任务书、服务建议书、采购合同等采购文件提出优化建议。

酒店开业物品采购顾问服务内容：开业物品包括FF&E类（固定装置和设备，装饰布艺，织物、装饰灯具、艺术饰品、地毯等）；OS&E类（运营用品和设备，家具、器皿、视听设备等），顾问公司需根据功能布局、经营情况假设、业主投资概算编制开业采购预算，审查及界定。

经营管理计划编制：建立组织机构、管理制度、管理流程、服务规范、质量控制体系等。

服务规范体系服务内容：包括酒店房务（前台服务、商务服务、礼宾车队、通讯网络服务、客房服务、公共区域、洗衣服务、客户接待综合服务等）、餐饮（中餐、宴会、西餐、咖啡厅、大堂吧等）、康乐（SPA中心、健身、泳池等）、会议等板块的管理体系和服务规范。

人力资源体系建立：建立人事管理制度、定义岗位责任及人员编制；设计薪酬福利体系、编写员工手册、制定培训计划等。

酒店营销体系建立：制定酒店营销战略，组建和培训酒店营销团队；建立酒店营销团队激励和管理制度；建立酒店营销网络。（网站、官方微信、官方微博等）；酒店总体VI规范；设计酒店宣传资料文稿图片系统；提供酒店印刷品样本及清单；设计酒店市场销售方案及价格体系等。

设备试运营：所有机电设备提前15-30天试运行，测试其性能；特别是空调及强电，给排水部份。

开业仪式筹备：自选管理团队或酒店管理公司制定方案，成立专职小组；聘请专业推广公司全面执行；准备及排练（3个月）；现场营运模拟演习，各岗位模拟开业后正常运作。

酒店试营业：提前一个半月作部份及全面清洁；30天内全面准备试营业；各部负责所管区域，公共部份由管家部全面负责；特别注意房间异味的清除。

3.4 升级改造指导

时代在发展，社会在进步。酒店客房、餐饮、会议、康体娱乐、后勤等各个版块的市场标准都有可能不断演进，而自身条件可能受建筑等条件制约，竞争力和吸引力逐渐退化。受酒店使用损耗和市场发展影响，一般一家酒店经营5-8年后或将面临提升改造，这样酒店就需要顾问公司根据市场需求编制新一轮的定位提升方案。

若一家酒店在建设前期就选择了合适的酒店顾问公司，那么在早期的定位策划和可研报告中就会有一些前瞻性的定位，比如酒店在规模体量、客房面积、功能设施等方面就会预先对未来至少10年的市场需求进行预测并一定程度超前开发，那么酒店在后期的改造升级中需要投入的资金、时间、资源就比较少，只需根据市场做一些补充定位或定位提升，并在内装设计上进行更新，从而减少建筑结构、功能布局方面的大型整改。

4 酒店定位策划和可行性分析报告涉及的学科论

一个酒店的开发-建成-运营-持续发展，必然是多方人员共同参与努力的结果，也是各方人员在不同的立场上提出问题，通过讨论、沟通、整合形成的共识。从学科性质分析，现代酒店开发几乎涉及了多门学科理论，市场、建筑和设计、艺术、经济、管理等多门学科相互关联、借鉴和融合，形成了全新的开放的系统的体系，使酒店的建设和发展有了系统的理论依据和保障。

市场学相关：针对市场目标群体的年龄、收入、需求、行为习惯等特征，确定酒店未来客源群体的构成。

建筑和设计相关：酒店经营需要以建筑为媒介基础，同时，酒店品牌档次直接由室内设计装修所展现。

文化相关：企业文化和酒店形象识别，文化内涵几乎可以渗透到酒店建筑和设计、甚至经营管理的每一个细节当中。

经济学相关：酒店提供的服务和客房是市场经济条件下的一种商品，酒店的建设成本、投资回报率、利润率等因素对酒店设计和经营有直接影响，酒店开发的市场特征可形成投资可行性研究结论。

管理学相关：酒店管理模式，会深刻影响到酒店内部功能布局以及服务流线的布置。

5 结语

现代酒店规模或大或小、档次或高或低，类型更是丰富多彩，但其发展的阶段性和生命周期是恒定不变的。为让酒店在有限的生命力延续性更强、绽放更多光辉，实现并超越酒店投资的战略目标和经营目标，唯有关注并重视其投资、开发和经营的每一个阶段和环节，步步为营。

而对应于酒店发展不同设计阶段的要求，可将定位策划报告分阶段制定，并不断深入和细化，将加强酒店持续开发的科学性和可操作性。

参考文献：

[1]袁琦.酒店投资项目可行性分析方法系研究[D].电子科技大学，2008.

篇（5）

例1：

有研究表明，跨国公司、企业总部的进驻，是世界城市的重要标志之一，特别是“世界500强”企业总部的进驻数量。城市发展新区在北京打造世界城市过程中，擦亮环境名片，营建“总部新居”，应该是首当其选的作为。请您参看如下数据：

上面两组数据显示：“世界500强”企业总部和跨国公司总部，目前还没有进驻到城市发展新区。未来数年，总部、“大户”拥有数量，将是观测城市发展新区作为的重要参照，总部、“大户”数量越多，证明该区域的发展环境越优，产业层级越高、经济质量越好。我们依据第二次全国经济普查法人单位记录和2009年GDP总量数据，试作如下观察（数据表格略）。

上表传递出来的信息是：大型企业、总部数量多，经济总量必然就多。当然，总部、“大户”的数量仅是一个直观的参照值，同为“大型企业”，但规模程度不同，对经济总量的贡献必然不同。第二次全国经济普查时，昌平尽管拥有“总部”属性标识的企业92家，但达到“大户”规模的却不多：大型企业仅一家占1%；中型企业16家，占17%。

欲营建“总部新居”，就要擦亮环境名片，也就是“美化”投资环境，建议采取如下措施：

优化基础设施（略）。

提高服务质量（略）。

发展“配套”行业（略）。

例2：

要充分利用本地悠久的历史文化遗产，丰富的自然生态资源，通过宣传旅游资源和发展优势，结合区政府开展的一系列活动，如温泉节、苹果节等，促进招商引资及现代服务业的发展，从而带动消费品市场快速、稳定、健康发展。

本地区长期以来呈现低价位、低成本的竞争模式。随着全区经济的不断发展，人口的不断增长，住宿餐饮业的竞争愈发激烈。这需要企业必须加快住宿餐饮经营模式和管理水平的提升，要围绕企业品牌做大做强，发展连锁经营；要充分发展特色餐饮，做精做优，培育特色企业文化。要不断创新，针对不同的消费群体，挖掘不同的消费热点，实现差异化经营。

技法提示：引证量化统计图像，数据支撑建议观点。从“技法”的角度把握，在组织“建议”文字的时候，既要思路清晰、观点明确、措施具体、指向精准，还要有理有据、根牢基实。欲做到这一点，就要如前边所叙，把“说理寓于建议当中”，而量化的分析语言和直观的数据图像，则是最好的“建议”依据。

例1的分析主题是“北京打造世界城市，昌平应该有何作为”。建议指向是：擦亮环境名片，营建“总部新居”。在这部分建议文字中，作者引证了“世界500强”企业总部和跨国公司总部在北京区县的落户数据、城市发展新区范围的第二次全国经济普查法人单位记录和2009年GDP总量数据，作为“大型企业、总部数量多，经济总量必然就多”的说理依据，和擦亮环境名片，营建“总部新居”的建议支撑。使“建议”有理可信、有据可依。

例2的建议指向为扩大商业销售成果，第一部分提出要挖掘本地资源、依托相关活动。第二部分提出要改变低价位、低成本的竞争模式，挖掘消费热点。说理思路较明确，但没有数据分析来支撑建议观点，就显得立论根基不实了。如：本地资源和相关活动可提供多少“卖点”？若开发得当可收获多少销售成果？有什么数据证明本地“长期以来呈现低价位、低成本的竞争模式”？“不同的消费群体”分组数据是多少？“不同的消费热点”如何用数据描述？

设问细节内容，浸透思考含量

例3：

商务花园城市，目标非常清晰；七项支撑工程，措施非常明确。只要全区上下抓住重点把握节奏，打造商务花园城市的工程一定会有序推进。如何加快打造速度？本文试提如下浅见：

1.提高规划精度，统筹“花园”布局

商务花园群落，是形成商务花园城市的刚性标志。若加快打造速度，就需提高规划精度，统筹花园布局。在昌平辖区范围，可以形成花园群落的面积有多少？在哪个地域确定什么形态的花园群落？具体的地域标识（范围）、发展领域、空间布局、建筑风格、绿化方案、土地利用、招商进度、建设节奏等均应有一个图像清晰、落点准确、节奏鲜明、操作性强的规划方案。任何一个责任部门和操作主体，均可在各个花园群落的规划方案上，找到自己的工作位置，看到自己的“工程项目”，从而提高实施质量，加快实施进度。

2.细化相关措施，明确实施步骤

打造商务花园城市，是一个系统工作，是一项长期任务，越是这样一个目标特征，越需要细化相关措施，明确实施步骤。以“七项支撑工程”为例，每一项工程的具体工作内容是什么？任务标准是什么？任务时段有多长？责任头绪有多少？哪个部门来承担？具体措施是什么？不同时段的进度标准是什么？唯如此，才能使目标实施头绪明确，责任线条清晰、实施节奏鲜明。试举两例（略）。

3.加大研究力度，讲求工作实效

商务花园城市，是一个全新的目标，是一个发展的体系，若加快打造速度，就必须概念清晰、形态具体，量值准确，“抓手”到位。从这个意义上说，围绕商务花园城市的核心要素和相关领域，还须加大研究力度，力避重概念表述，轻操作环节的现象，使任何一个目标环节都有实实在在的落脚点。试举一例：

构筑首都人才新高地

人才的范围如何界定？人才的标准如何量化？高端人才的特征和标识怎样明确？人才的底数如何采集？人才的分布如何摸清？高端人才达到什么数量可称之为形成了“高地”？只有上述信息准确清晰地掌握了，才有可能实施引进、培养人才的相关措施。

除上例之外，“打造‘金十字’高科技产业走廊”、“构建产学研一体化区域创新体系”、“营造高尚城市文化”等均须加大研究力度，力求把研究成果转化为打造商务花园城市的决策成果和建设成果。

篇（6）

在餐饮行业,采购人员往往被员工暗地里称为“肥差”,在一些制度体系不规范的企业采购人员“吃拿卡要”的现象很多,餐饮企业多为私营企业,家族式管理的居多,面对这些现象,许多老板就安排自己的亲信来担任采购职务,他们认为如果自己人也有问题好歹也是“肥水不流外人田”,而并没有一套现代企业制度和监督管理体制,对于每天到底应该赚多少钱自己也不是很清楚,所以餐饮企业应制订以下采购制度:

1、建立原材料采购计划和审批流程。厨师长或厨房部的负责人每天晚上根据本酒楼的经营收支、物资储备情况确定物资采购量,并填制采购单报送采购部门。采购计划由采购部门制订,报送财务部经理并呈报总经理批准后,以书面方式通知供货商。

2、建立严格的采购询价报价体系。财务部设立专门的物价员,定期对日常消耗的原辅料进行广泛的市场价格咨询,坚持货比三家的原则,对物资采购的报价进行分析反馈,发现有差异及时督促纠正。对于每天使用的蔬菜、肉、禽、蛋、水果等原材料,根据市场行情每半个月公开报价一次,并召开定价例会,定价人员由使用部门负责人、采购员、财务部经理、物价员、库管人员组成,对供应商所提供物品的质量和价格两方面进行公开、公平的选择。对新增物资及大宗物资、零星急紧采购的物资,须附有经批准的采购单才能报帐。

3、建立严格的采购验货制度。库存管理员对物资采购实际执行过程中的数量、质量、标准与计划以及报价,通过严格的验收制度进行把关。对于不需要的超量进货、质量低劣、规格不符及未经批准采购的物品有权拒收,对于价格和数量与采购单上不一致的及时进行纠正;验货结束后库管员要填制验收凭证,验收合格的货物,按采购部提供单价,活鲜品种入海鲜池,由海鲜池人员二次验货,并做记录。对于外地或当地供货商所供的活鲜品种,当夜死亡或过夜(第一夜)死损,事先与供货商制订好退货或活转死折价收购协议,并由库管及海鲜池双方签字确认并报财务部。

4、建立严格的报损报丢制度。对于高档海鲜酒楼经常遇到的原材料、烟酒的变质、损坏、丢失应该制订严格的报损报丢制度,并制订合理的报损率,报损由部门主管上报财务库管,按品名、规格、称斤两填写报损单,报损品种需由采购部经理鉴定分析后,签字报损。报损单汇总每天报总经理。对于超过规定报损率的要说明原因。

二、利用先进的计算机系统,实现工业化、标准化的餐饮成本核算体系

1、合理制订本酒楼的毛利率。每个酒楼要根据自身的规格档次以及市场行情合理制订毛利率,并分部门制订毛利率以及上下浮动比例(比如热菜、凉菜、酒水的毛利率是不一样的),制作菜品成本卡,使成本控制与厨师奖金挂钩,餐饮企业可以通过成熟的计算机系统实现营业收入的每日见成本,实现成本分解,进销核对,通过销售的菜品数量计算出主辅助料的理论成本,并自动核减库存量,期末与库存管理系统提供的实际盘点成本报表进行比较分析。

篇（7）

报告还显示，由于2010年餐饮企业原料成本、人工成本不断上涨，且由于市场竞争激烈，餐饮企业无法通过提价方式来抵消成本上涨压力，餐饮行业利润出现了大幅下降。针对目前的现状，更加迫切的要求连锁餐饮企业通过加强内部精细化的管理来控制成本，提高餐饮净利润，而通过菜肴标准化的运作有助于餐饮企业有效地控制运作成本，进行长效管理。下面笔者就连锁餐饮企业菜肴标准化运作体系的架构提出一些想法。

1　公司全体员工思想共识

1.1背景

菜肴生产由感觉性、随意性转变为数据化、流程化。

1.2共识的定义

公司各层员工所寻求的共同认识、价值、理想、想法。

1.3实现菜肴标准化的条件

要实现菜肴标准化，必须变革之前菜肴传统生产操作的随意性。而要实现变革的前提就是要实现全体员工的思想达成共识，要让全体员工都要感觉到实现菜肴标准化生产的必要性。此外，变革可能由下而上，但最好由上而下。因为，所有的员工，特别是公司的基层员工都是看领导层的工作作风、态度、决心。

1.4实现菜肴标准化的痛苦

进行菜肴标准化生产势必会冲击那些不愿意改变现状的员工，所以肯定会有人反对或不支持，肯定将发生内部冲突与摩擦，肯定要放弃一些短期利益，肯定会让所有的人难受一阵子。

1.5实现菜肴标准化的关键

领导层的强势作风与紧盯不懈。菜肴标准化在推进过程中要做到事前沟通。事中观察，事后修正。遇到障碍或阻力，立刻解决或调整。

1.6推进菜肴标准化为什么失败

沦于空洞的口号，公司全体员工缺乏共识，也没有危机感，没有奖励也没有惩罚。忘了改造员工的思想，对推进菜肴标准化没有凸出重点，也不加强力度贯彻，缺少反馈机制，未能坚持，很快就恢复原状。

2　建立良好晋升渠道

餐饮企业员工流动性很大，特别是厨房人员。因此，如果公司能提供稳定的工作环境和持续的晋升渠道，这将成为员工安心工作的保障，同时也为持续推进菜肴标准化奠定良好的基础，所以笔者建议餐饮企业根据自身实际情况建立厨房各岗位定期晋升考试制度，制订岗位职责、岗位晋升考试理论知识、岗位晋升考试实践技能。如切配主管晋升考试的内容包括：岗位职责、管理制度、现场管理能力、动手能力测试、同事评价、上级评价。同时建立门店定期考试与门店申报考核相结合的方式。

3　菜肴标准化运作流程的分解与关键点控制标准的制订

3.1采购与验货

进行菜肴标准化的前提是，必须要保证原材料采购标准的持续统一。可以根据菜肴制作特点来选取所需的原材料，并将其拍照，登记产地和规格等，制作成原材料采购规格表和厨房验货图供采购人员和验货人员使用。

3.2初加工，切配、烹调

初加工：将所有原材料按照菜肴要求进行初加工并进行称重，制作原材料初加工标准表格和原材料净料率。

切配：根据菜肴制作特点对初加工后的原材料进行精加工，并制订各种原材料的切配规格，如厚度、长度，宽度、重量。

烹调：将菜肴的烹调过程进行分解，如火力大小、加工时间、加工流程、调味料份量及品牌，投料顺序、色泽。同时，将菜肴出品拍成照片，制作成菜肴出品图供菜肴质量控制人员参考。

3.3标准化数据，流程、关键点确定原则

(1)季节：随着季节的变化，同样品种的原料质感、含水量、净料率会发生变化，如蔬菜。

(2)品种：同样一个品种因为生产厂家的不同，原材料的质感、含水量，净料率会发生变化，如鲜活牛肉与冷冻牛肉的质感、含水量、净料率是有区别的。

(3)定期试验、不定期试验：如果在刚开始做标准化数据的时候，第一次肯定不行，笔者认为起码需要做三次以上，同时当季节更替、更换生产厂家的时候必须进行再次试验，方可保证数据的准确，才能保证企业的菜肴毛利率。

(4)僵化、固化与优化：如铁板迷粽牛腩，在经过三次试验后标准数据为迷你粽子12个、熟牛腩250克，在正式推向市场一段时间后(僵化过程)，根据顾客反馈可能认为牛腩过少，那么可以再次试验，将熟牛腩数据调整为300克(优化过程)，以后熟牛腩的标准数据就按照300克执行(固化过程)。正如华为公司总裁任正非所言在引进新管理体系时，要先僵化，后优化，再固化。

(5)抓大放小：连锁餐饮企业，特别是中餐连锁酒店推出新菜的频率相对较高，所以很多人会望而却步，其实不然，可统计酒店中长期固化的菜肴，并将其进行标准化，对于短期的菜肴可制作相对简单的菜肴标准化数据，如菜肴半成品主辅料配比数据，同时，对于调味料的量化阶段，如果每制作一道菜肴时放入调味料的数量都进行称量显然是不现实的，但若进行批量生产，则可以将调味料进行量化。

(6)赢在准备：如果要达到有效的执行标准化，必须要有效的调整传统走菜时凭借感觉抓取原料配制方法，更改为根据客情提前用电子秤称量好的方法，特别是制作两桌以上的菜肴，用电子秤进行称量显得更加的有必要。

4　示例，表1

加工标准。

(1)将10斤五花肉切成2.5厘米正方块。

(2)将五花肉块倒人开水中(入葱段50克、姜片50克、白酒25克)焯水2分钟后。捞出用冷水冲洗干净后，称重得到9.5斤。

(3)130克色拉油入锅，开大火用40秒将油加热后，下100克老葱、100克生姜大火煸炒1分钟后，将大火调成中火，下焯水后的肉块煸炒1分钟后，下70克白酒、120克南卤汁、120克海天草菇老抽、100克冰糖后，中火煸炒5分钟(将五花肉的油少许煸炒出来)后，下5斤高汤后，用大火将其烧开后，盖上锅盖，调成小火焖56分钟后下75克鲍鱼汁，15克鸡汁，盖上盖子继续焖lO分钟后，将肉块挑出装入保鲜盒中待用，肉块卤汁过滤后用盒子装好后待用。

来客制作。

(1)将过滤后的200克肉块卤汁入锅中，将分装好的250克熟五花肉块、250克油炸好的土豆块倒入。

(2)开大火用1分钟将卤汁烧到肉块上面去后，倒入餐具中。

5　员工培训

任何一项体系的架构最后都需要我们基层员工去执行，如果我们的基层员工、中层管理人员对我们的管理体系有抵触情绪，那么会遇到很多的困难，所以笔者建议企业在架构菜肴标准化运作体系过程中，有必要通过培训方式来统一员工思想与操作标准。

(1)门店培训、公司培训：当公司制订出菜肴标准化数据后，统一对门店厨师长、各岗点组长进行培训，门店厨师长、各岗点组长接受公司统一培训后，对一线操作人员进行培训，同事坚持公司定期培训、门店自行培训、公司巡查现场纠正等相结合培训方式。

(2)培训方法：针对从事厨师这个职业的人员大部分文化水平普遍不高的情况，培训内容遵循图片化，视频化、表格化，数据化等原则。

6　标准的制订、完善，坚持

篇（8）

掘金移动广告市场

中国已经是全球最大的智能手机市场，根据CNNCI日前的《中国网民搜索行为研究报告》显示，手机网民数量大幅上升，达到3.88亿，手机首次超越台式电脑成为第一大上网终端。智能手机的普及带动了移动广告市场的快速崛起，移动应用（App）更是备受广告主青睐，越来越多的商家也把移动应用作为一种重要的推广渠道。

Vpon威朋的主要业务就和移动应用相关。成立于2008年的Vpon威朋是一个移动品牌广告平台，独立受众超过1亿，广告业务覆盖北京、上海、广州、香港、台北等750多个城市，颇受风险投资青睐，已获千万美元风投。

“本质上，Vpon威朋是广告主与广告的载体之间的中介，我们接受广告主的委托将它们提供的广告在广告主制定的移动应用上。” Vpon威朋产品经理马宝昌介绍说，“Vpon威朋是一个中介，但绝对是一个高技术含量的中介。”

马宝昌所说的这个技术含量就是Vpon威朋在智能移动设备方面的独家研发技术与运营能力、海量数据处理分析能力。依托这种能力，它们研发出一系列对广告效果进行分析的产品，本月初刚刚的一套支持海量数据挖掘、分析及处理的3S（Sales Supporting System）系统就是其一。3S是一套建立在Hadoop平台上的大数据挖掘、分析及处理系统。这套系统最大的作用就是能精确地统计和分析用户点击移动应用的时间、地点和各种偏好，从而帮助广告主做出更有效的广告投放。在马宝昌看来，这套系统可以与Google、Yahoo、Facebook等公司在领先技术的应用上比肩。

马宝昌表示，以Vpon威朋为某餐饮企业做的促销广告为例，最初是从早上9点到下午5点的全天全网投放，但3S系统分析发现，如果用户使用WI-FI接入网络，很有可能他已经选好了消费地点，而如果使用3G，用户很可能在等人，而这个时候如果距离他75米处有个餐饮店，用户就非常可能会改变消费决策去这个餐饮店——3G用户比WI-FI用户的转化率和到店率高出28%，即把当初全天全网投放转为重点时段投放3G用户。由此可见，这样的数据对于移动广告投放和优化有着至关重要的影响。“一般来说，在3S系统的帮助下，广告效益能提高15%～40%。”马宝昌说。

根据Vpon威朋提供的数据，截止到目前，Vpon威朋累计的独立用户数已经突破1亿，公司广告平台每月的广告请求数超过40亿次，合作的App数量超过两万个，这一数字在2010年时还仅为500个。这些合作的App主要包括第一财经、新华社、环球时报等知名机构。

Hadoop来帮忙

其实，要精确分析用户点击移动应用的行为是一件比较困难的事情，其最主要的困难是在成本可接受的范围内来完成用户点击行为的分析。因为用户点击移动应用的行为随机性强、数据量大，是典型的大数据。另外，进行分析涉及的相关信息也比较多（包括电信运营商、操作系统、手机型号以及访问的位置、访问渠道），同时对数据分析的实时性要求也比较高，这些都对整个分析系统构成了很大挑战。

“大数据最有效的处理平台就是Hadoop，技术成熟，而且系统扩展性高、成本低。”谈到选择Hadoop平台的原因时，Vpon威朋负责Hadoop平台运维的技术工程师许双表示。

据记者了解，3S系统每隔5分钟左右就会将日志数据送到Hadoop Cluster中，并汇入到Hive table中，Hive table底层即为Hadoop文件系统，数据量一般都达GB级别，3S系统会在每天的工作时间(现在是凌晨)依照定义执行任务。除了运用Hadoop技术完成海量数据的运营之外，3S系统还能够在多维度上完成对海量数据的分析挖掘，并依照广告周期直接显示报表等。

篇（9）

山王酒业（为了规避同业竞争，山王酒业为化名）作为河南省一家区域名酒企业，因建厂较早，生逢机会，又加上实力雄厚，曾一度登上某市区域王者的宝座。近几年，由于外省列强入侵（如汾酒、郎酒、洋河），内有诸侯并起（如宋河、仰韶），山王酒业的处境十分艰难。为了维护区域王者地位，山王酒业上迎强敌，下挡乱战，虽倾尽全力，但终因为原有的管理体制粗放杂乱，营销策略缺乏章法，团队缺乏战斗力等原因，有心杀敌却无力回天，只得眼睁睁地看着自己的营业额从原先的数个亿一路下滑至一亿左右。

2008年，山王酒业终于明白了只有“从别人手里抢生意”才能发展自己的竞争形式，开始与方德智业公司合作，全面导入标准化营销管理模式。

经过数月的市场调研和企业内部诊断，我们发现山王酒业在组织管理、决策机制、绩效考核、营销模式和作业工具应用上都非常粗放和薄弱。例如企业根本就没有通晓营销的业务经理和主管，半数业务员都是送货员兼搬运工，几乎没有精力维护市场。

面对这样一个“外强中干”的问题企业，方德项目组提交企业第一份报告就是《山王酒业营销管理宪法》，其中重点就把制定的一系列企业标准化营销管理制度纳入了本部宪法之中。有了自己的“宪法”以后，所有员工都必须按“宪法”中的规定进行标准化作业。比如，业务员必须遵循市场“四基工程”标准化，对市场终端进行产品铺货、达标陈列、价格维稳和定期回访等，同时企业督察部人员按照市场督察标准对业务人员进行考核。

山王酒业董事长看完这部宪法之后，给予的评价是“如此一部宪法，可定天下，它将一切营销执行和市场监控都变得‘有章可循、有法可依’”。

在《山王酒业营销管理宪法》中，方德智业公司将企业的标准化按不同类别进行了系统地整理，共分为十大块，涵盖了营销系统的主要方面，并快速制定多套标准化操作模板。如此一来，企业员工在实际工作中都有了明确的工作方向和考核的标准，企业的运营效益自然就得到了快速地提升。

1、终端建设标准化

没有终端建设标准以前，山王酒业的流通、餐饮终端显得杂乱无章，严重损害了企业的品牌形象。《山王酒业终端建设执行标准》出炉以后，市场一线人员在进行餐饮、流通终端建设时，就可以依据手册中的标准对终端店进行建设，像门头制作、POP张贴、产品陈列等都有统一的标准可遵循，业务人员按照这个标准就可以把工作做得有条不紊。山王酒业的市场终端开始变得整齐划一，营造了良好的销售氛围。

2、数据分析标准化

山王酒业以前缺乏市场一线资料的收集和分析，企业高层对市场一线的真实情况不甚了解，很多决策的制定仅仅依靠个人的经验，难免会出现一些问题或导致市场决策不及时。现在有了专业的数据分析结果给予指导，因而避免了很多决策上的失误。数据分析标准化制度推行以后，企业财务部和市场部根据标准化的数据分析模型，形成月度、季度、年度的销售数据和市场的费用支出情况的综合数据分析，并形成数据分析报告，及时提交到企业高层，为企业决策提供了强有力地数据支持。

3、市场信息反馈标准化

市场信息的研究将为企业营销活动提供重要参考，从而使营销更加有目的性，更有效率，更容易促进销售，另外还可以让企业的决策更加科学与实用。然而山王酒业以前对这一块却没有给足够的重视。市场信息反馈标准化制定以后，市场一线销售人员必须根据信息反馈标准化模板按时如实填写，形成定期的市场信息反馈制度，这样企业就加强了对市场一线销售信息的最及时掌控，市场上出现什么情况或问题企业领导层都能及时发现，做到防微杜渐。

4、市场监督管理标准化

企业的政策在市场上不能落实到位，产品的铺货不及时，市场上出现窜货现象等等问题的出现，往往都是因为企业没有做好市场监督，山王酒业前几年就经常出现这些状况，严重影响了市场的良性发展。如今，企业有了完整的市场监督管理标准，并形成《山王酒业集团市场监督手册》这个标准化的监督手册，督察人员根据手册中的监督标准进行严格监督，这些危害企业的问题就得以杜绝了。

5、高层市场督察标准化

高层市场督察不同于一般的市场监督，对企业特别是高层人员来说尤为重要，是高层了解市场和激励市场一线人员的重要手段。山王酒业高层在形成定期、定市场、定人员的市场走访制度以后，不仅掌握了最真实的一线市场状况，而且很多市场在高层监督下都得到了不同程度的提升。方德智业公司还协助企业高层在走访市场的过程逐步实现“现场办公”，就地解决市场问题，极大鼓舞团队士气。

6、经销商管理标准化

由于外来品牌及本土品牌的不断进攻，该省白酒市场发生了翻天覆地的变化，山王酒业的经销商体系正在遭遇竞争对手的不断瓦解，这给企业带来了极大的危机。为此，我们针对山王酒业经销商队伍的实际状况，制定出有效强化和管理经销商以及分销商队伍的标准化高效管理模式，即《金牌经销商成长计划执行细案》，把经销商和企业两者打造成了共同发展的利益共同体，让企业安稳地渡过了危机。

7、渠道管理标准化

为了加强对渠道的掌控，根据山王酒业在市场上的销售状况，制定出符合企业的销售渠道管理的标准化作业工具，如餐饮终端、烟酒店、团购、大客户、流通等标准化操作手册，可以切实强化销售团队在整个渠道管理中的积极作用。经过对渠道标准化的管理，山王酒业的销售渠道变得更加牢固，更有效率。

8、营销预算管理标准化

针对企业销售公司、部门经理、业务员以及财务部门等，制定的一整套标准化营销预算管理办法，使山王酒业的预算管理更加科学，避免了很多不合理费用的出现，为企业节省了大量资金。

9、会议制度标准化

形成区域主管述职报告的标准化。通过制定会议汇报及流程的标准化，形成区域主管级别的企业人员进行月度述职报告，对其所辖区域进行本月销售完成状况的分析，以及下月度工作具体开展的办法进行汇报。区域主管述职报告标准化的实施，不仅激励了山王集团区域主管的工作，还加强了企业对区域市场发展状况的掌控。

篇（10）

一、大型餐饮企业发展食品加工业的必要性

自从2012年底中央的“八项禁令”公布以来，国内大型餐饮企业一片惨淡。2013年上半年据中国烹饪协会的餐饮市场分析报告显示，上半年行业发展处于历史以来的最低点，其中重点企业在亏损面达到了20%。而北京市场的餐饮企业在上半年里关店2168家。全国餐饮收入增长率同比下降4.5%。仅上半年，湘鄂情就关闭了8家直营门店，预计亏损1.6亿至2.4亿元；全聚德、东来顺、俏江南的净利润同比明显下滑。而截止到2013年底，湘鄂情已经亏损5.64亿元，目前打算放弃餐饮市场转向发展环保和影视。如此恶劣的环境下，餐饮品牌企业如何摆脱困境成了一道严峻的课题。

餐饮业是食品工业的下游产业，餐饮业发展食品加工有助于企业减少成本，节约时间。餐饮业中形成一定品牌规模的企业一般有自己的食品加工厂，自己供应会省去很多成本。同时一些食品公司也开设自己的餐厅，例如康师傅自己开的红烧牛肉面的餐厅，因为一般说来餐饮业会比食品行业利润高很多。

二、全聚德的食品加工

全聚德食品加工公司拥有三大知名品牌：全聚德品牌、仿膳品牌、丰泽园品牌。目前，全聚德的真空包装烤鸭、仿膳月饼、汤圆、以及丰泽园家常食品，在北京的熟食品市场具有较强的品牌影响力与号召力，三大品牌的产品几乎覆盖北京所有大中型的商场、超市、机场、火车站等。全聚德真空烤鸭占据了北京90%以上的高端烤鸭市场，月饼销售额在北京市场排行榜中连续三年保持前三位。全聚德集团基于食品工业快速发展和企业自身发展需要，组建了全聚德仿膳食品和全聚德三元金星两家食品公司，使食品产业发展步入快通道。目前，食品销售收入已占到整个全聚德集团的半壁江山。

三、全聚德食品加工生产销售策略

经过多年的发展，全聚德集团建立了一套规范的、行之有效的“特色食品生产和销售体系”的运营管理机制，基本形成以特色食品研发为基础，工业化生产、物流化配送、网络化销售相结合的食品产业链。这条产业链包括生产和销售两个部分，特色食品生产和销售运营管理机制

（一）全聚德食品加工生产策略

1.发展熟食市场

在主打“挂炉烤鸭”这一核心优势产品的同时，全聚德大力发展“全聚德”品牌鸭类熟食制品，在认真开展市场调研的基础上，找准新品研发的两大市场定位，即丰富烤鸭产品的开发，研发入味、风味烤鸭等系列包装食品，实现品质全面升级；加快鸭分割制品的研发，瞄准大众餐桌，推出“鸭分割产品”及礼盒。另外为了进一步提升鸭系列产品价值，满足消费者对“全鸭”系列产品的需求，还研发推出全鸭礼盒产品。

2.研发应季食品

全聚德集团面向中秋节日市场，推出了仿膳、全聚德、丰泽园、四川饭店等品牌月饼。在月饼的供应方面，走出了一条突出产品特色，延续精品路线的生产模式和道路。产品包括全聚德和仿膳两个品牌，口味包括精品伍仁、鸭肉五仁、蛋黄月饼、松仁豆沙、葱香鸭肉、蓝莓冰沙等，包装依然走精品路线，既保留了以往最具品牌特色且又被市场认可的经典款式，又重点对高端礼盒的品质进行提升，在中秋月饼高端市场具有较强的竞争力。

（二）全聚德食品加工营销策略

1.建立专卖店销售网络

在这一方面全聚德总结已开专卖店的经验，分别开设以面向旅游市场和面向社区居民的专卖店，形成了可复制、可加盟的专卖店销售网络。在专卖店（柜）方面，继续立足于大型的商业中心、公交枢纽开发店面，已形成一定的市场规模，并对周边起到了很好的品牌宣传作用。。

2.建立网络销售平台

随着互联网的广泛应用，我国网民的数量与日俱增，越来越多的网民发现足不出户就可以买到自己想要的商品，网络营销以其方便、快捷等诸多优点，成为一种新的营销模式。网络营销在国外已经取得了一定的效果，但在国内还刚刚起步，谁能占领先机，谁就能在竞争中赢得商机，利用各类网络平台建立起全聚德多品牌网销门户，与常规销售模式形成互补。

3.建立区域商制度

在这一方面，全聚德逐步建立外埠销售分区，以华北、华东、华南三个分区为主线，进而扩展出东北、华中、西北共六个销售分区。加大对商分区域销售的管控力度，进一步规范销售市场，确保北京区域销售业绩增长。同时，也积极开拓具有一定社会影响力商，如“北京礼物”专营店和高速公路服务区便利店等。

四、对大型餐饮企业的启示

1.针对自身特点，发展特色食品加工食品

全聚德集团利用自己的烤鸭优势发展丰富烤鸭产品，研发入味、风味烤鸭等系列包装食品。并且利用仿膳宫廷糕点开发出月饼、汤圆、粽子等应季类产品。因此，大型的餐饮企业可以按照全聚德的这一做法，针对自身优势发展拥有自身特色的一系列食品。比方说内蒙古小尾羊餐饮连锁有限公司可以在“羊”发一番心思，做大做强和羊有关的食品加工类产品。

2.搭建CRM系统

CRM系统是指客户关系管理系统。即企业利用相应的信息技术以及互联网技术来协调企业与顾客间在销售、营销和服务上的交互，帮助企业更有效地利用和管理企业的客户资源的一种管理方式。搭建CRM系统有许多好处，诸如可以提高顾客忠诚度，建立商业进入壁垒，降低营销成本，有利于企业信息资源的有效利用，以及有利于快速响应市场需求等。为了使CRM系统快速发挥作用，可以先建立客户信息数据库，还要重视分销商的客户关系管理。

3.运用全渠道营销产品

全渠道的含义，是指企业采取尽可能多的零售渠道类型进行组合和整合（ 跨渠道） 销售的行为，以满足顾客购物、娱乐和社交的综合体验需求，这些渠道类型包括有形店铺和无形店铺，以及信息媒体（ 网站、社交媒体、邮箱、微博、微信） 等等。目前全聚德重点发展六个营销渠道。分别是配送渠道，商超渠道，团购渠道，渠道，专卖专柜渠道，网络渠道。需要注意的是多渠道的方式并不等同于全渠道，他们的区别在于数据资料如何被营销的人所使用并优化。餐饮品牌企业利用全渠道销售自身探讨的食品加工产品时，首先要决策是否实施全渠道营销策略，再依据全渠道细分目标顾客，接下来进行营销定位。食品加工产品的具体实施的情况还需要全聚德等大型餐饮企业的不断规划和摸索。

参考文献：