工程项目成本管理汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇工程项目成本管理范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

篇（1）

所谓的工程项目施工成本管理是指工程项目承包人在保质保期的前提下，在项目实施过程中从实际成本与预算收入等方面采取计划、组织与协调和控制等合理的项目成本管理措施，尽可能地降低施工成本，以期达到增收节支的目标，从而实现盈利的目的。从项目施工合同签署、前期的施工准备、项目的过程施工和项目的竣工验收整个过程的每一个环节都离不开施工成本管理。本文主要从组织措施、合同措施、技术措施和经济措施等方面对工程项目的施工成本管理进行阐述。

1组织措施

1.1组建优秀的项目团队

实行项目经理全面负责制。项目经理的任命决定了工程项目施工成本管理的成败。施工企业应选派责任感强、职业道德良好、施工管理能力强和谈判能力强的人员担任项目经理，按照岗位需求对项目部其他人员进行选派，技术负责人应选派施工技术能力强的人员担任，造价工程师则应选派精通工程各项法律法规、预算能力强和对材料市场价格熟悉的人员担任，其他岗位人员的业务能力应选派能胜任本职工作的人员担任。由精兵强将组成优秀的项目团队，这是做好施工成本管理的基石。

1.2成立施工成本管理小组

工程项目部应成立以项目经理为组长，技术负责人、造价工程师、施工员、质检员、安全员和材料员为组员的施工成本管理小组，并将施工成本管理目标分解到每个人身上，签署施工成本管理责任状，明确每个人的职责与权利，完善目标管理相关奖罚制度，形成分工明确，责任到人的全员成本控制体系。

2合同措施

2.1做好索赔工作

合同管理是施工成本管理的重要依据，也是重要组成部分。项目部全面履行总承包合同中规定的合同职责，按照规定完成合同义务，从而避免因建设单位的反索赔而出现不必要的经济损失。但是工程项目的建设周期长、投资大和独有的不确定性，在工程项目施工过程中经常会出现因施工范围变更、施工内容变更、施工条件变更、设计变更、计价政策调整、工程师指令和不可抗力事件发生等原因导致工程造价发生变化和工期的延误，造价工程师应收集相关的原始数据，比如会议记录、图像、洽商记录、隐蔽记录和录音等原始资料，按照施工总承包合同中有关索赔约定、工程款支付条款和经济奖罚约定等，在合同约定的时间内向建设单位提出索赔意向与要求，并提供索赔证据，从而形成工程签证单，为后续的工程结算做好准备。

2.2做好施工分包成本管理工作

分包商的选择十分重要，应建立合格分包商名单。欢迎个人或者单位推荐优秀分包商，通过电话咨询或者实地考察对分包商的资信、诚信度、实力和业绩等情况进行了解和考察，然后根据所掌握的情况对分包商进行综合评估。项目部建立以项目经理为主的谈判小组，就分包项目的质量、安全、进度、施工范围、施工内容、价格、责任与义务和进度款支付方式等进行谈判。分包合同建议采用固定价格方式，按照合理低价的原则来选择与确定分包商，对于分包商的结算应实行管理和结算分离原则，最终的审核权应由项目经理及造价工程师商量决定，尽量做到公正与公平。当分包商无法履行合同义务时，应立即终止合同，并启动违约索赔程序。项目部应全面履行合同职责，按照合同约定及时支付分包商的进度款，避免引起相关的经济纠纷。

3技术措施

3.1编制合理施工组织设计

施工组织设计应根据工程特点、施工场地情况、施工工期和施工工艺等因素进行编制。对材料堆放、施工机械布置和临时设施布置等进行合理资源分配。施工现场平面布置应根据功能进行分区管理，按照施工工艺选择适当的施工机械。根据设计图纸对脚手架、模板、钢筋、混凝土、装饰装修和屋面防水等工程施工方案进行优化，尤其是施工工艺的改进可以有效地降低施工成本。比如模板工程有胶合板模板、铝合金模板和钢模板等，模板支撑有碗扣式脚手架和扣件式钢管脚手架等。项目部应根据实际需求进行技术经济对比分析，选择最佳的施工方案。为了减少装饰装修阶段的施工成本，可以适当地选择刚度大的模板，比如技术较为先进的铝合金模板，或者将胶合板模板的木楞改为方钢，从而提高混凝土外观质量，减少混凝土结构的偏差，降低后续抹灰的施工成本，间接地减少施工电梯的使用时间。混凝土结构垂直度和表面质量满足规范要求，可以采用薄抹灰工艺，不仅减少材料费用还大大提高了工效。施工设备应严格按照施工进度计划、施工流程与施工场地建设情况进行选择与进场，提高机械利用率，避免造成设备闲置。比如塔吊的选择与布置应考虑材料堆场布置、吊运范围和安全作业空间等因素。钢筋预制根据场地情况进行现场集中预制，砂浆的搅拌点应靠近施工电梯等，尽量减少二次转运。

3.2加强价值工程理念

价值工程的精髓就是以较低的施工成本来实现较高经济价值。质量要求高则施工成本跟着水涨船高，质量要求低则容易出现返工返修工作甚至出现质量事故，从而导致维修费用增加。因此，在保证质量的前提下，项目部应加强工程质量管理，确保产品一次合格率，关键和重要的工序实行样本引路制度，加强对每道工序的质量控制，争取一次性成活，尽量减少返工。

3.3制定合理施工进度计划

施工进度计划应根据合同工期和现场实际施工情况进行制定，而劳动力计划的合理安排显得十分重要。将施工进度计划细分到各分项工程，由施工管理人员和班组进行统一管理。首先，应提高班组长的组织管理水平，对操作工人进行统一培训，提高其生产技术水平，采取流水施工方法，提高劳动效率，避免窝工现象出现。其次，将每天的用工指标下达到班组长，并跟踪落实。根据当地用工资源及价格，合理地利用当地资源，特殊工种应持证上岗，并加强施工管理，减少意外成本。对于技术含量较低的分项工程，可以采取总价包干方式分包给分包商，从而降低施工成本，并采取激励措施提高分包商积极性，从而缩短工期。最后，根据工程需要确定三套模板周转措施，从而加快施工进度，一般高层建筑可以5d完成一个标准层混凝土结构施工，大大地减少了塔吊和施工管理人员等费用。

4经济措施

4.1材料费控制

材料费在工程项目造价中所占比重为60%～70%，对工程项目施工成本影响较大。材料费实行量价分离的原则，对于主要的建材，比如钢材、水泥、混凝土、粉煤灰砌块、砂子和面砖等，应根据施工进度计划进行集中采购，分批进场，采购部门应对市场价格行情进行充分地调查，在同等质量保证情况下，货比三家，选择实力强、价格低廉的生产厂家，有效地控制材料价格。原则上实现就近采购，选择最合理的运输途径，降低运输成本，合理安排材料进场的批次与数量，减少资金占用和库存成本。坚持阳光采购，杜绝拿回扣的灰色收入，加强对采购人员的廉政教育。对于钢筋这种价格波动较大的材料，在低价位和资金充足情况下，可以适量地进行库存。对于材料的领用实行限额领料制度，每次领料都必须有领料单，对材料消耗量按照定额进行确定。材料员应建立材料台账，定期对现场的材料进行盘点与统计，加强施工现场材料管理，做好防盗措施.材料的堆放应合理，减少二次搬运的费用。技术人员应对材料性能进行分析，比如采用价格低廉的材料代替价格昂贵的材料，加强对周转料的维护，比如模板和钢管，提高其周转次数。加强对施工班组的管理，坚持余料回收制度。采取新工艺、新技术，比如将钢筋闪光对焊接长可以减少钢筋搭接长度，明确岗位职责，最大限度地降低成本。

4.2人工费控制

人工费在工程造价中所占比重为15%～20%。因此，在工程项目施工过程中应严格地对人工消耗量进行控制。根据施工进度计划要求对每天各班组的工程量及劳动力具体人数进行统计与确定，要求班组长应严格按照用工人数和工程量组织施工，有针对性地减少某分项工程的工日消耗，从而降低施工成本。完善用工奖罚制度，对于生产效率高的班组进行奖励，对于没有完成当日工程量的班组进行经济处罚，从而将人工消耗量控制在一定的范围内。

4.3机械费控制

在工程项目施工过程中，应提前合理组织与部署，减少机械台班量的损耗，聘用专业的机械操作人员，避免因使用不当导致机械设备损坏或者出现故障，提高机械设备的利用率。完善机械设备的保养维修机制，定期对机械设备进行保养和维修，使得经常性维修和大修的费用得以降低，提高机械设备的完好率。加强机械设备的租赁计划管理，深入地了解闲置的机械设备资源，通过谈判手段降低机械台班价格，从而降低机械设备使用费，降低工程施工成本。

5结束语

综上所述，工程项目施工成本管理是一个全员、系统、全过程的动态管理活动，贯穿着工程项目施工各个阶段。因此，项目部应增强施工成本管理意识，完善施工成本管理机制，采取切实可行的管理措施，确保工程项目能够保质保期顺利地完成，降低工程施工成本，取得预期的经济效益，提高企业的市场竞争力。

参考文献

[1]陈启林.论房建工程项目的施工成本管理[J].长沙铁道学院学报(社会科学版)，2014,6(01):35-37.

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1.成本管理与成本控制的概述

成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等的管理活动，以强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，是实现目标利润、创造良好经济效益的过程。

成本控制是指在项目成本的形成过程中，对工程施工过程中所消耗的各项费用开支，进行监督、调节和及时纠偏，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。降低项目成本的方法有多种，概括起来可以从组织、技术、经济、合同管理等几个方面采取措施实现成本控制目标。在施工阶段搞好成本控制，达到增收节支的目的是项目经营活动的重要环节。我国一些施工企业在工程项目成本管理方面存在着制度不完善、管理水平低等诸多问题，造成成本支出较大而效益低下的不良运作局面。加强工程项目成本管理与控制是施工企业积蓄财力、增强企业竞争力的必然选择。

2.工程项目成本管理与控制中存在的主要问题

（1）没有形成一套完善的责、权、利相结合的成本管理体制任何管理活动，成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责、权、利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。

（2）忽视工程项目“质量成本”的管理和控制。

“质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本、外部故障成本、质量预防费用和质量检验费用等4类。保证质量会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；项目经理部却存在片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的影响。

（3）项目管理人员经济观念不强。

我国的施工项目经理部普遍存在一种现象，在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。

3.工程项目成本管理与控制的原则

施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心。施工项目部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下的基本原则。

3.1项目成本最低化原则

施工项目成本控制的目的需要通过成本管理的各种手段降低施工成本.达到实现最低的目标成本的要求。目标值的确定是成本核算体系中非常重要的环节，但在实行成本最低化原则时应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化，决不能片面追求低成本从而降低施工现场的设施和工程质量标准。

3.2项目全面成本控制原则

全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理。亦称“三全管理。“三全”一个也不能少，才能使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

3.3项目动态控制原则

施工项目是一次性的。成本控制应强调项目的中间控制，在动工中落实，施工准备阶段是构想和预计，而竣工阶段则已基本定局。

3.4项目目标管理原则

目标管理的内容应包括：目标的设定和分解；目标的责任到位和执行：检查目标的执行结果；评价目标和修正目标。以此形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。即PDCA循环。

3.5责、权、利相结合的原则

项目工程成本目标明确，奖惩分配明确，使降低成本与职工切身利益直接挂钩，可以极大地调动职工的积极性，增强降低成本的意识，使成本控制人人从自我做起，从而达到提高企业经济效益的目标。

4.项目成本管理与控制的有效途径

4.1从质量成本管理上要效益

对施工企业而言，产品质量并非是越高越好。超过了合理水平，属于质量过剩或浪费。无论是质量不高或过剩，都会造成质量成本的增加。都需要通过质量成本管理加以调整。因此，应正确处理质量成本中几个方面的相互关系，即质量损失、预防费用和检验费用间的相互关系：应采用科学合理、先进适用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。

4.2从工期成本控制上要效益

处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的一个重要课题。工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目经理部来说，并不是工期越短越好，而是需要通过对工期的合理调整达到最佳工期成本，把工期成本控制在最低点。工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面：一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用：另一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本，亦可称其为工期损失。由于内外部环境条件及合同条件的制约，保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务。因此，必须正确处理工期措施成本和工期损失之间的相互关系。在确保工期达到合同要求的前提下，尽可能降低工期成本，切不可为了提高企业信誉和市场竞争力而盲目抢工期赶进度，造成增大项目成本，导致项目亏损。

4.3完善成本管理办法

不同的工程项目都有其自身的特点。要根据工程项目自身的特点，制定有针对性的项目成本管理办法，如项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、项目招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等。这些管理办法应是责任到人的、切实可行的、具有较强操作性的办法。使项目的成本控制有法可依，有章可循，有据可查。

4.3.1正确选择施工方案

根据本工程的特点，选择技术先进，经济合理的施工方案，组织均衡施工，为不断降低成本节约开支提供可靠的保证。

4.3.2节约工程材料和费用

①努力降低采购成本，在符合质量要求的前提下，要在价格上精打细算，不盲目采购。

②在采购之前要弄清楚材料供应情况，做到货比三家，分批采购，陆续备料，符合“合理储备”的原则，降低库存浪费。

③就近采购，避免远距离运输。

4.3.3降低运输费用和运输损失 （下转第232页）

（上接第200页）①尽可能的减少主要材料的二次搬运，节约机械台班费用和运输费用。

②根据工程进展情况随时掌握需用量计划，做到适时适量供应材料。

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一、目前我国工程项目成本管理过程中存在的主要问题

（1） 项目管理手段落后，缺少集成管理手段。由于工程项目成本管理是一个复杂的系统工程，要取得目标成果，必须各个子系统、各个环节的协调配合，任何地方出现问题都有可能功亏一等。要实现对如此复杂的系统进行有效管理，先进的管理手段和工具是不可缺少的。

（2） 成本水平失控，成本管理混乱。一些项目成本开支大手大脚，前松后紧，损失浪费严重。

（3） 成本开支失控，乱挤乱摊成本。有些项目己经预期可以完成公司下达的利费指标，就随意扩大成本费用开支范围，不实发票以假当真，甚至在项目中以材料费等名目报销各种支出，承揽工程的招待费成了万花筒。第四，成本核算失控，成本信息失真。有的项目不能及时掌握工程进度及成本结算情况，导致工程结算收入与成本不相配比，项目结算周期过长.有些项目长期挂账或不反映盈亏，直到项目竣工结算后才不得不反映有关信息。第五，核算期限失控，成本费用不实。不严格按权责发生制度原则正确计算核算成本，成本核算期限随意变更，项目盈亏反映不及时，己完工程和未完工程成本不能合理划分，为完成指标人为调节成本。第六，分包管理失控，风险隐患严重。人为的使企业陷入法律纠纷，影响了企业的正常工作，破坏了企业的良好形象。

二、项目成本控制的原则

在项目成本控制除了上述的特点，在具体的实施过程中，必须坚持以下五点原则：

（1） 综合成本最低原则

施工项目成本控制的目标是降低项目综合成本，增加项目利润。要从项目建设全过程出发，采用现代化的管理技术实现资源合理配置，达到项目全生命周期的成本最低化，不能急功近利或目光短浅片面追求某一阶段、某一环节的成本最低。

（2） 成本责任制原则

成本责任制原则是指将成本目标分解落实到项目的每个人员，确定个人的成本控制目标，并考核评价其承担的成本控制责任的落实情况，真正做到“责权利”对等，才能真正实现有效的成本控制。

（3） 全面成本控制原则

在项目建设的全过程中，从项目启动到项目主体建设到项目浚工结算，每个环节每个步骤都涉及到成本开支。这就要每个环节都要狠抓成本控制，且常抓不搬，将项目成本控制贯穿于项目建设的始终，任何环节和过程都不能放松成本的控制。

（4） 成本控制科学化原则

随着经济全球化和市场经济的快速发展，施工企业面临的竞争日趋激烈，必须采用更加科学、先进的成本控制方法和手段才能更快更有效地控制成本、增加利润，在激烈的市场竞争中立于不败之地。

三、成本控制的措施研究

（1） 加强材料管理，有效控制材料成本。由于材料费占工程成本的比例最大，个别大型安装工程项目的材料费占的比重可达 70% ，因此，材料成本的节约，是降低工程成本的关键。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，组织分批进场，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度；制定并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，尤其是三大料，大搞节约代用、修旧利废和废料回收，综合利用一切资源。具体可以从以下几方面着手：第一，严格控制材料价格施工企业应及时认真分析各种材料的价格走势，根据材料价格的变化趋势，合理确定材料采购时间，避免因材料价格上涨而造成材料成本的增加。第二，推行限额发料，严格控制材料消耗量首先要合理确定应发数量，这种数量的确定可以是以国家或地区定额管理部门测定的数据为准，也可以是施工作业与项目定额员共同测算并经双方确认的数据。其次是要推行三级收料。三级收料是限额发料的一个重要环节，是施工作业队对项目部采购材料的数量给予确认的过程。所谓三级收料，就是首先由收料员清点数量，记录签字，其次是材料部门的收料员清点数量，验收登记，再由施工作业队清点并确认。应发数量及实发数量确定后，施工作业队施工完毕，对其实际使用数量再次确认后，即可实行奖罚兑现。组织材料合理进出场一个项目往往有上百种材料，所以合理安排材料进出场的时间特别重要。首先应当根据定额和施工进度编制材料计划，并确定好材料的进出场时间。其次应把好材料领用关和投料关，降低材料损耗率。材料的损耗由于品种、数量、铺设的位置不同，其损耗也不一样。为了降低损耗，项目经理应组织工程师和造价工程师，根据现场实际情况与分包商确定一个合理损耗率，由其包干使用，节约双方分成，超额扣工程款，这样让每一个分包商或施工人员在材料用量上都与其经济利益挂钩，降低整个工程的材料成本。

（2） 建立健全责权利相结合的目标责任成本管理体制。施工企业的规模、管理层次的差异性，较小的企业一般实行对工程项目的垂直管理，即企业直接管理工程项目部；较大的企业大多实行分公司对工程项目的垂直管理。规模较小的企业除对公司管理机关费用实施控制外，对工程项目的成本管理应分为两个层次：一是公司对项目经理的管理；二是项目经理对所属部门、施工队和班组的管理。规模较大的企业除对公司机关管理费用实施控制和分公司对工程项目成本管理的两个层次外，还要考虑对分公司的管理层次。要以工程项目为管理主线，即公司直接对项目进行管理。向工程项目部下达经济指标，同时调整对分公司下达的经济指标，即分清施工管理成果的归属，否则就会造成管理层次不清，权责利不对应，影响工程项目部或分公司的积极性。施工企业应根据当年的具体情况，适时地调整自己的管理层次以明确责任，形成层次分明的成本中心，通过各层次的管理活动，形成实现公司成本目标的保证体系。分清层次后，还应明确各层次的考核指标。要本着科学合理的原则，实行成本倒算， 所下达的指标必须在相应各层次可控制的范围，各层次通过努力能够实现的目标。最后，应将上述内容通过内部经济合同的形式加以确定，逐级签约，落到人头。责权利明确之后，为了调动各责任者的积极性，还要与成本分析结合，做到分阶段考核。按时间分阶段考核，可根据分析期末成本报表内容进行考核，考核时不能局限于报表上的数据， 要结合成本分析资料和施工生产及成本管理的实际情况作出正确评价，以对下一阶段工作起到纠偏、鼓励的作用。待工程完全结束后，应及时对责任者进行最终考核，对分阶段考核出现的偏差，多退少补。在考核的基础上应及时兑现，突出刚性。既要强调奖罚兑现的及时性，决不能延期兑现，又要突出政策的刚性原则，奖多少或罚多少，应不折不扣地执行合同规定。

四、结论

建设施工项目成本控制的最终目标就是以最低的成本投入获得最大的经济效益。项目成本控制是贯穿于建设项目招投标、设计和施工的全过程中，涉及到各个部门的人、财、物，稍有不慎，就可能失控，导致成本大大增加，利润降低。建设施工企业在运用项目成本控制的同时，要时刻关注项目成本控制工具的正确选择，在项目的招标、设计、施工、竣工这4个阶段中及时合理地运用项目成本控制这把利器，保证企业以最低的成本投入获得最大的利润收入。

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Abstract: the engineering cost control is part of the project management, engineering cost management goal is to achieve a necessary way, it is the basic way to increase profitability. In this paper, the engineering project, how to strengthen the cost management to improve the economic benefit of the in-depth analysis.

Keywords: cost management, the present situation, problems and measures

中图分类号：F275.3文献标识码：A 文章编号：

引言 随着市场经济的日益发展和市场行为的日渐规范，工程项目公开招标已形成一种制度。同一项目多家竞争已很正常，不仅竞争激烈了，而且工程质量也越来越高了，加上监理人员的介入，那种靠以次充好、偷工减料赢得高额利润的时代已一去不复返了。因此，建筑行业在造价日益接近成本价的今天，要在激烈的市场竞争中求得生存和发展，只能另辟蹊径。加强管理、内部挖潜就显得十分重要，而成本管理则是内部挖潜的重要内容，针对 这种情况不能不认真的加以分析：

目前的现状和存在的问题

涉及成本管理的制度有，但执行不坚决、不一贯。按计划进料、按定额领料的规定有，一旦超额分析产生原因少，查找问题不彻底、不准确。

现场进料，对大宗材料计量手法单一陈旧，计量方法因人而异，方法之间欠缺相互印证。

施工各个环节的跑冒泄漏严重，残余物件或材料回收利用少。

好料不好用，长料不常用，短料不利用，材料代用替用少，隐形浪费多。

机具满负荷运转少利用率不高，功效差。

有施工组织设计，也有施工平面图布置，但往往材料不按图堆放，增加材料的二次倒运，使得费用增加。

对周转材料利用不好，闲置多。

新材料、新工艺、新方法了解少，运用更少，四新成果转化率低。

节约材料或超额使用材料，往往没有说法，奖惩制度不落实。

加强工程项目或管理的措施

由于存在上述问题，无形中加大成本费用，也就降低了单位工程的利用率。这种情况长期发展的结果，就影响了单位的经济效益。通过以上的分析只有加大管理的力度，才能扭转这种局面，并切实做好以下工作：

切实加强施工平面图的管理，按照“全面考虑，统筹安排，布局合理，方便施工”的原则，安排好材料库房临时设施的位置，使工人到堆放材料的距离最近，往返时间最短；材料贮备合理，占用场地又少。

优化各种资源配置。施工资源包括劳动力、材料、机械、环境及方法等五个方面，如何使这几个方面达到以效益优先的有机组合，在保证质量的前提下，以最少的投入达到最大的产出。例如：在机械的配置使用上，就必须考虑机械的运转时间和合理的间歇时间，这样才能充分发挥机械的效率；熟悉现有的工程体系。比如：在模块工程中，只有充分了解模板体系的递级规律，才能做到充分合理的使用，这样就可以以钢代木节约成本。

全面综合各种因素，科学合理的调度劳动力，处理好工期与效益的关系。现在工地上的工人大部分是农民工，他们具有两季大忙必须返乡的特点，只有根据他们的特点巧妙的安排工作，才能化不利为有利，不致对工程带来负面影响。

做好材料核算工作，编制材料进场计划，摸清材料供应渠道，保证材料按时进场。另外还要加强材料入库、验收及保管工作，健全各项收发领用制度，坚持班组核算和限额领料、包干使用和余料回收利用。对材料的使用做到有计划、有分析、有奖惩措施。做好材料的核销和结算工作，建立健全的各类台账，准确、及时、全面、动态地反映现场材料的使用和库存情况，做好材料进场的准备工作，为材料进场提供依据。这里有一个公式可供参考：

材料供应量=材料需用量―期初库存量+周转储备量

在材料选用上要按照市场经济的要求，做到货比三家以质取胜。同等价格质量优先，把好材料进场关。做好材料代用的各项预案工作，对采购不到的或不便采购的材料，在征得业主、设计单位和监理工程师同意下，允许材料代换。

加强对规范的学习和应用，在规范允许的范围内，合理的施工。

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一、前言

作为施工企业的核心竞争力——“成本管理”越来越引起施工方的注意。由于行业市场竞争压力的不断增大，施工企业也在通过压缩自身利润来提高中标的概率。在对工程项目的成本管理过程中，强化经营管理，完善管理制度，提高核算水平等都是成本管理行之有效的手段。工程项目成本管理是根据施工企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中对项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等的管理活动。

二、工程项目成本管理存在的问题

1、没有建立起完整的成本管理新体系在工程项目的各个环节施工企业都应该建立起相关的完整管理体系，成本管理同样需要完整体系。在成本管理体系当中最为重要的是责任、权力、利益的分配和确定，而现实情况是在工程项目的成本管理当中三者没有很好的结合，任何一个部分都不能仅仅指定一人或一个部门，各个业务部门都应该将责任、权力、利益三者结合并将其付诸于实际工作当中，帮助施工企业更好的对成本进行管理。2、忽视工程项目中各部分成本管理工程项目的总成本是施工过程当中各个部分的成本相互影响整体叠加的影响结果，因此工程项目成本管理除了需要在宏观上需要对成本进行把控，更需要在微观上进行全面控制管理。其中最易被忽略同时影响成本较大的两个部分是“质量成本”和“工期成本”。“质量成本”是指在工程项目当中为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失，包括内部故障成本（如返工、停工等引起的费用）、外部故障成本（如保修、索赔等引起的费用）、质量预防费用和质量检验费用等四类。“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。3、工作人员专业综合素质不高对于工程项目来说工作人员大致分为两个部分——技术人员和管理人员。在实际工作当中，影响工程项目成本的不单单是技术人员的技术选择也不是管理人员的决策，而是两者结合的综合体现，但因为实际中很少有能够兼顾技术和管理的工作人员，所以更多的是技术人员不懂成本管理，而管理人员不懂工程相关技术。这就在很大程度上导致了工程项目的成本不能进行合理管理，由此可见，培养工作人员的专业综合素质，降低人为因素导致的项目成本增加。

三、工程项目成本管理遵循原则

工程项目的成本管理就是在按时保质保量完成工程的前提条件下用合理科学的方法降低支出成本，在此过程中遵循以下原则：1、成本最低化原则：在工程项目成本管理的前提条件下，需要在施工过程当中通过各种成本管理手段尽量降低项目成本，以尽可能最低的成本来完成工程项目。2、全面控制原则：此处的全面控制是指“三全”，即全企业、全员和全过程，也就是企业全员参与到成本管理的横向控制和纵向控制。3、项目动态控制原则：成本预算是在项目造价完成之后得到的，但工程项目不仅仅是依靠造价来决定成本的，更多的是需要考虑施工过程当中的实际情况，而施工过程是动态的，成本管理自然也是动态控制的。4、目标管理原则：这一原则包括目标的设定和分解；目标的责任到位和执行：检查目标的执行结果；评价目标和修正目标。以此形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。即PDCA循环。5、责权利结合原则：施工企业的每一个人每一个部门都不能将责任、权力、利益三者完全分割，必须将三者结合才能更好地帮助企业进行成本管理，提高人与企业之间的关联度。

四、工程项目成本管理意见及建议

针对前文提出的现阶段成本控制存在的问题我们可知，通过建立完善成本管理体系、做到全面控制成本以及对员工进行培训提高专业综合素质等方法都是行之有效可以帮助企业对工程项目进行成本管理的途径，但成本管理最为直接有效的方式还是合理节约支出成本，以此笔者将通过以下三个方面来阐述对于工程项目成本管理的意见及建议。1、材料费用控制对于工程项目来说材料费占了成本的很大部分，如果不对材料费用加以控制，那么成本管理就将失去意义。材料的使用贯穿工程项目的整个过程，因此必须在施工全过程加强对材料费用的控制。在购买材料之前可以先进行市场调查，对材料的价格和质量做到心中有数，这是为材料费用控制打下良好的基础，帮助企业在众多商家中选到性价比更高的材料。同时在使用材料的过程要加强监管，每一次进料过程都必须要有第三人或第三方监督，做到以最低成本满足施工需要，也就是避免材料浪费。对于材料的管理一定要做到职责分明、责任到人、奖惩分明，通过这些方法帮助施工企业来加强对材料费用的控制。2、机械费用控制除了材料费用以外工程项目当中的机械费用，尤其是大型机械费用也是占了很大一部分成本。对于机械费用的控制思路大体上来讲就是提高使用率，降低闲置率。在施工方案设计的过程中就要考虑到机械使用的安排，针对施工企业自身没有需要租赁的机械设备更需要合理规划使用方案，何时租赁，租赁期间的使用率，归还时间等都最好有一个估算，这对节约机械费用也是十分重要的。同时还需要在机械设备数量和机械设备使用工期之间寻找平衡点，二者如何协调搭配才能在成本最低的情况下按预期进度完成工程是施工企业在租赁机械设备需要提前考虑好拿出方案的问题。而机械费用的附加费用诸如燃料费、油料费和维护费等，也是需要考虑到的方面。总的来说，对于机械费用的控制方面是需要施工企业花费大量的时间来进行反复验证来得到最佳方案的。3、人工费用控制此处的人工费用主要是指除去施工企业自身的员工以外的劳务分包费用。虽然劳务分包费用越低越好，但相对来说越低的劳务分包费用施工企业就很可能承担着更大的风险。通常来说，劳务分包费用与劳务施工队伍的水平成正比，一味追求低价则很有可能因为劳务施工队伍而不能保质保量的在预计工期内完成工程项目，那这就是得不偿失的。影响劳务施工队伍质量的因素主要是施工水平和队伍的承担风险能力，施工企业可以根据这两点来对劳务施工队伍进行考察，最终在两项达标的劳务施工队伍中选择相对低价的队伍进行劳务分包。如果没有选择能够胜任工程项目施工的劳务施工队伍，那么施工企业将不仅承受工程项目的风险同时还将承受由此带来的对企业形象的不良影响。

五、结束语

由于建筑行业内的不断竞争，现在很多施工企业甚至出现了“高产值，低效益”的情况，这对任何一个企业来说都是不利的。同时工程项目通常具有周期长、成本高的特点，为了能够在如此恶劣的竞争环境中保持竞争力的同时还要保证自身的利益，成本管理就成为了现在施工企业的在施工过程中的重点。在现有技术水平下，以最低成本按预期完成工程项目就是成本管理的本质。成本管理是贯穿于工程项目的整个过程的，需要施工企业自身足够重视，同时结合施工的实际情况，拿出科学合理节约成本的方案以达到成本管理的目的。

参考文献

[1]王祝祥.浅谈工程项目成本控制的途径【J】.广东建材，2008（10）.

篇（6）

中图分类号：F234.2 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2012）07-283-01

一、成本管理的内涵

工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中,对工程项目成本进行有效地组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，实现目标利润，创造良好经济效益的过程。由此可见，加强工程项目成本管理是施工企业提高效益，增强企业竞争力的重要途径。

当前施工企业在工程项目成本管理方面，存在着制度不完善，管理水平不高等问题，造成成本支出大、效益低下的不良局面。

二、工程成本管理中存在的问题

1.未能确立责权利相结合的成本管理体制。管理活动都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成就，而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。如项目经理部某技术员提出了一个经济可行的施工方案，为项目部节省了20多万元的支出。在此种情况下，如果不进行奖励，会在一定程度上挫伤技术发明人的积极性，不利项目部更进一步的技术开发，也就不利于工程项目的成本管理与控制。

2.忽视工程项目“质量成本”的管理和控制。“质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而承受的经济损失。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但却增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想。

3.忽视工程项目“工期成本”的管理和控制。“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。我国施工企业对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工期成本的额外增加。

三、加强工程成本管理的对策建议

1.建立规范、统一的责权利相结合的成本管理体制。责权利相结合的成本管理体制，应遵循民主集中制原则和标准化、规范化的原则建立。施工企业成本管理的主体是施工项目经理部，施工项目经理部成本管理的主体是项目部全体管理人员及施工作业队全体施工人员，项目经理是项目成本管理主体的核心领导。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定，赋予相应的权利，以充分有效地履行职责。在责任支配下完成工作任务，需要用一定的物质奖励去鼓励，彻底打破过去那种干好干坏一个样，干多干少一个样的格局。这样层层落实、逐级负责，使项目成本管理工作形成一个完整的成本管理体系，便于形成责权利相结合的成本管理体制，便于调动职工的积极性和主动性，便于大家共同为项目成本管理献计献策。

2.从质量成本管理上要效益。正确处理质量成本中几个方面的相互关系，即质量损失、预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少，经济效益低下的被动局面。

3.从工期成本控制上要效益。如何处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的一个重要课题，即工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目经理部来说，并不是越短越好，而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期成本，把工期成本控制在最低点。工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面，一方面是项目部经理为了保证工期而采取的措施费用，另一方面是因工期拖延而导致的索赔成本。

4.强化经济观念，树立全员经济意识。施工企业必须加大宣传力度，树立全员经济意识。首先要统一思想认识，从项目管理人员到普通施工人员要进行经济教育，灌输经济意识，把一切为了效益的意识深深地刻在每个职工的脑海里。对施工作业队除组织大规模的教育外，还要通过大幅标语、宣传栏进行宣传。诸如“节约光荣、浪费可耻”，“建名牌工程，创最佳效益”等等，使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次是组织培训，提高专业人员的素质，这是实现成本目标的保证。

5.完善成本管理办法。通过调研发现，大约有60%的项目经理部成本管理办法不完善，只有简单的规章制度。至于由谁做，何时做，做到什么程度都没有提及，对实际的成本管理与控制起不到多大作用。

每一个工程项目都有其自身的特点，要根据工程项目本身的特点，制定有针对性的项目成本管理办法，如项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、项目招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等。这些管理办法应是责任到人、切实可行和具有较强操作性，使项目的成本控制有法可依，有据可查。

参考文献：

1.徐怀利，牛立芹.探讨加强工程建设项目合同管理措施.中国经贸，2011（12）

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一、工程项目成本管理的内容

1.工程项目成本管理的原则

工程项目成本原理必须依据异地的原则,根据近年来的施工工程的建设实践,通过对一些施工企业在成本管理方面的成功经验进行总结。工程项目施工成本控制是降低工程成本的主要方面,遵循以下原则:

(1)领导者推动原则。企业的领导者是企业成本的责任人,必然是装饰工程项目施工成本的责任人。领导者应该制定项目施工成本管理的方针和目标,组织项目施工成本管理体系的建立和保持。创造使企业全体员工能充分参与项目施工成本管理,实现企业成本目标的内部环境。

(2)以人为本,全员参与的原则。管理的本质是人,人的本质是思想和精神。具体到项目施工成本管理而言,管理的每一项工作,每一个内容都需要相应的人员来完善。抓住本质,全面提高人的积极性和创造性,是搞好项目施工成本管理的前提。

(3)目标分解责任明确的原则。企业确定项目施工责任成本指标和成本降低率指标,是对工程成本进行了一次目标分解。项目经理部还要对项目施工责任成本指标和成本降低率目标进行二次目标分解。根据岗位不同、管理内容不同,确定每个岗位的成本目标和所承担的责任。把总目标进行层层分解,落实到每一个人,通过每个指标的完成来保证总目标的实现。

(4)管理层次与管理内容一致性原则。为完成成本目标,就必须建立一套相应的管理制度,并授予相应的权力。因而相应的管理层次所对应的管理内容和管理权力必须相称,否则就会发生责、权、利的不协调,从而导致管理目标和管理结果的扭曲。

2.工程项目成本管理的过程

施工项目成本管理包括事前、事中、事后三个方面。

(1)成本的事前管理。成本的事前管理指工程开工前,对影响工程成本的经济活动所进行的事前规划、审核与监督。成本的事前管理大体包括:成本预测、成本决策、制定成本计划、规定消耗定额,建立和健全原始记录、计量手段和经济责任制,实行分级归口管理等内容。具体包括:确定目标成本,采用正确的预算方法,对工程项目总成本水平进行预测,提出项目的目标成本;编制成本计划,包括降低工程成本计划、技术保证措施计划和管理费用计划等。

(2)成本的事中管理。这里主要是指在施工过程中开展的成过程控制。对目标成本要横向纵向地展开管理,形成一个目标成本体系,实现纵向一级保一级,横向关联部门明确责任,团结协作,使项目进展中每个参与的个人、单位、部门都承担成本控制的责任和义务,以保证按照成本计划的实施实现预定的成本目标。成本的事中控制包括对实际成本进行监测和对各项工作进行成本跟踪。

(3)成本的事后管理。将工程实际成本与计划成本进行比较,计算成本差异,确定成本节约或浪费数额。针对存在的问题采取有效措施,改进成本控制工作。主要包括:成本核算、成本分析。

二、工程项目成本管理的主要步骤

施工企业一般以单个项目为控制对象,对项目成本的控制从投标时就已经开始,大致分五个步骤:

1.投标时投标成本的预测

当确定要投某个项目时,公司经营部门就会根据项目招投标文件,依据项目所在地的市场情况、工程概况和竞争对手的综合分析确定企业的施工成本,而且是根据项目的成本结构细分到各单列成本,如材料、人工费等,对当地所有工程需要材料实行市场调查,按照市场价结合工程理论用材和工程量,测算出材料总成本,其中包括:合理损耗及相对的价格浮动,根据企业自身的管理水平和实施能力对整个项目的成本一一作预算,然后形成投标价格,该价格充分考虑了影响项目成本的各种因素,是在企业自身综合能力的体现,是同行业竞争的直接表现形式,也是中标后实施项目,对项目成本管理的指导依据。

2.项目开工前的成本预算

项目中标后,就要真正进入实施,这时的项目成本预算有别于投标前的市场调查和定价,施工前的预算准备工作那就更细了,依据项目部与劳动队伍、材料供应商、机械租赁所签订的合同等,根据工程量清单,对工程成本进行详细的预算,这时候材料价格、劳动成本、租赁单价都已经确定,不确定的是材料用量、劳务用时、机械用时,相对投标时的成本测算已经更进一步了,更接市场价。因此此时形成的预算是建立目标成本考核的依据,同时也是实施过程中对各项成本指标控制的依据和标准,超出或节余时,都可以以预算价格对比实施分析原因,找差距和潜力。

3.项目实施过程中的成本控制

有了开工前的成本预算,财务人员就可以根据预算数据对比实际发生的真实成本数据进行比较,从而发现偏离预算成本的主要指标在哪里,是材料数量还单价的上升或下降等各种因素进行分析研究,严格审查各项费用是否符合预算要求,计算出实际施工成本与预算成本的差异,找出原因,采取措施,消除超预算的现象。控制过程中,财务核算的及时性、全面性、准确性非常重要,如果不能做到及时准确,过程中的控制就不能达到理想的效果。

4.项目工程完工后的成本汇总、分析

项目完工后,对实际发生的成本进行汇总和分类,计算出项目施工的总成本和各分项的单位成本,并与相应的预算成本和投标时的投标成本进行比较分析,总结经验和教训,为今后的投标和项目实施提供历史数据和管理经验。

5.项目成本控制的总结及评价

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Abstract: Through analyzing the problems existing in the cost management system, quality cost among engineering project cost management, and the measures to solve the existing problems, and then puts forward a scientific solution. Keywords: engineering cost; cost management system;cost consciousness

中图分类号：E951 文献标识码A 文章编号：

工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对工程项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，实现目标利润，创造良好经济效益的目的的过程。由此可见，加强工程项目成本管理是施工企业积蓄财力，增强企业竞争力的必由之路。

在现有的施工水平下，笔者认为当前在工程项目成本管理方面，主要存在着制度不完善，管理水平不高等问题，造成成本支出大，效益低下的不良局面。本文针对以上问题，提出了自己的见解。

一、工程项目成本管理中存在的主要问题

1.成本管理体制不健全成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业总经理负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。施工中，对节省成本或造成损失的领导和责任人，应给予奖励和处罚，以便有利于工程项目的成本管理与控制。

2.工程项目“质量成本”的管理和控制被忽视

“质量成本”一般是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失，一般包含：返工、停工等引起的、保修、索赔等引起，质量预防，以及质量检验的费用等。实际施工中，我们很少能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；项目经理部却存在片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的不良影响。

3.工程项目“工期成本”的管理和控制被忽视

“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。我国施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。

4.项目管理人员经济观念不强

目前，我国的施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。

二、工程项目成本管理中存在问题的对策分析

1.建立规范、统一、标准的责权利相结合 的成本管理体制

责权利相结合的成本管理模式和体制，应遵循民主集中制原则和标准化、规范化的原则进行建立。

施工项目经理部是以项目经理为核心的相对独立的经济实体，施工企业成本管理的主体是施工项目经理部，施工项目经理部成本管理的主体是项目全体管理人员及施工作业队全体施工人员，项目经理是项目成本管理主体的核心领导，这样形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定；赋予相应的权利，以充分有效地履行职责；在责任支配下完成工作任务后，需要用一定物质奖励去刺激，彻底打破过去那种干好干坏一个样，干多干少一个样的格局。这样层层落实，逐级负责，使项目的成本管理工作形成一个完整的成本管理体系，便于形成责权利相结合的成本管理体制，便于调动职工的积极性和主动性，便于大家共同为项目的成本管理献计献策。2.严格管理质量成本

对施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。

正确处理质量成本中几个方面的关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。项目经理部也不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少，经济效益低下的被动局面。

3.落实工期成本控制

工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面，一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用；一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本，这种情况可能是由于施工环境及自然条件引起的，也可能是内部因素所造成，如停工、窝工、返工等，因此所引起的工期费用，可称其为工期损失。一般来说，工期越短，工期措施成本越小；但当工期短至一定限度时，工期措施成本则会急剧上升。若因施工项目内部因素造成的工期损失，随着时间的推移，经验的积累会逐渐减少。综合工期成本的各种因素，就会找到一个工期成本为最低的理想点。这一点也就是工期最短并且成本最低的最优点。

由于内外部环境条件及合同条件的制约，保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务，因此，必须正确处理工期成本的两个方面的相互关系，即工期措施成本和工期损失之间的相互关系。在确保工期达到合同条件的前提下，尽可能降低工期成本，切不可为了提高企业信誉和市场竞争力，盲目抢工期赶进度，造成增大项目成本，导致项目亏损。

4.加强参建人员成本意识

施工企业必须树立全员经济意识，要统一思想认识，从项目管理人员到普通施工人员要进行经济教育，把一切为了效益的意识深深地刻在每个职工的脑海里，使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次是组织培训，提高专业人员的素质，这是实现成本目标的保证。5.完善成本管理办法

首先，是制定完善的规章制度。现在大部分的项目经理部成本管理办法不完善，只是简单的规章制度，何况落实的并不是很到位，对实际的成本管理与控制起不到多大作用。

每一个工程项目都有其自身的特点，要根据工程项目本身的特点，制定有针对性的项目成本管理办法，如项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、项目招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等管理办法。这些管理办法应是责任到人、切实可行的具有较强操作性的办法，使项目的成本控制有法可依，有章可循，有据可查。

其次，完善合同文本，避免法律损失。施工项目的各种经济活动，都是以合同或协议的形式出现，如果合同条款不严谨，容易让对方钻空子，造成自己蒙受损失时应有的索赔条款不能成立，产生不必要的损失。所以必须细致周密的订立严谨的合同条款。各种合同条款在形成之前应由工程、技术、合同、财务、成本等业务部门参与定稿，使各项条款的内涵清楚，严谨不漏。

以上是笔者的浅见，不当之处，诚请指正。为了更好的加强项目成本的管理，我们还应学量的、科学的知识，以便在项目成本管理时更加合理。

篇（9）

工程项目是施工企业形象的窗口、培养人才的摇篮、企业效益的源泉。因此，抓好项目管理，加强项目成本核算，对于施工企业是一项十分重要的、长期性的工作。我们都知道，要想提高工程项目管理效益，那么就必须恰到好处的缩减整个工程项目的施工成本。如何恰到好处的缩减呢？首先，施工的过程中全部的生产费用可以分为显性成本和隐性成本，我们可以从这两个方向出发，提高整个工程的管理效益水平。

一、显性成本

1．提高显性成本中直接成本的效益。在这些可以在施工预算中计算出来的成本中，即在整体工程项目的显性成本中，我们可以将在整体工程项目实施的过程中消耗的费用用在构成工程实体上，或者有助于这个工程项目实体形成上的费用称为直接成本。因为它可以直接被会计计入工程对象的费用，并可以在核算中反映记录，所以，相对来说比较容易的可以看出哪一项费用可以缩减，哪一项费用是没有必要的应该省下等。因为对于这个直接成本部分，对于这个工程项目来说，是公司管理者可以控制的，但直接成本相对于其他费用来说所占的比例是最大的，因而对于管理者来说，虽然这部分成本是可以控制的，但也是最难控制的，应被列为企业管理的重点核心部分，同时，应给予高度重视。

2．提高显性成本中间接成本的效益。所谓间接效益，就是指不是直接用于工程项目管理实施，同时，也不能直接计入工程对象，但可以在会计核算中反映记录的那一部分费用。在整体工程项目实施的前期准备工作中，组织准备中，以及管理施工的整体过程中的费用等都是属于工程项目管理成本中的间接成本。但是，因为这一部分费用不比直接费用那么可以清晰的陈列，并且所占比列较小，包含项目比较杂乱，例如管理人员的工资，工作人员的办公费，出差费交通费等，但是却有很大的缩减空间，有些不必要的费用可以直接省掉，处理得当就会恰到好处的缩减成本，从而提高效益。

二、隐性成本

相对于可以在预算中计算并在会计核算的时候反应记录的显性成本，就有一定程度上的费用不被发现，或者是视而不见，甚至在我们可以时常感觉到它们存在时，又不能轻易的做出确定性的分析，计算，记录等操作，这就是我们说的隐性成本。

1．隐性成本中关于体制成本的缩减。由于工程项目管理的体制比较落后就会使项目的成本升高，这样就会轻易的导致在收益不变成本升高的基础上经济效益下滑。这就直接反应到整体工程项目效益水平的降低。

（1）体制成本的缺陷。体制成本主要体现在传统的管理体制，它已经不再适应日以增进的工程项目发展趋势，在不断前进的企业工程管理项目上，显得不再有什么显著作用，而新的管理规律使得传统的管理体制有些格格不入，而市场的竞争力不断迫使传统的工程管理体制发生问题，例如同一个机构却分成很多机构，产生机构重叠，造成成本提升，又由于层次过多，机构重叠，造成的施工队伍逐渐庞大，再者整体的工程项目本就是典型的劳动密集型的工程，在逐渐庞大的工程队伍中，由于工人的综合素质普遍较低，人员构成相当发杂，真正施工的工人只占有其中的一小部分，而庞大的队伍中，能够真正带来效益的只占少数，而企业还要负责这些庞大队伍的开销，队伍不断庞大，而工作效益逐渐降低，使得企业的效益受到很大的负面冲击，让工程在整体上延长进度，这有导致整体工程效益的显性成本提升，最终反应到企业工程利润降低。

（2）体制成本的改革。因为工程体制的落后，不适合工程的实施，才会造成一系列的问题，所以，提高工程管理效益水平，可以重新进行相对应工程整体的适合的体制改革，编制适合此次工程的体制，例如，我们可以根据市场当前的形式，以及此次工程的目标，将原来传统的工程人员简编成适合当前工程的人员分配。将原本庞大的施工队伍中，只占据成本消耗，却不能带来企业工程效益的人员撤离，将真正的施工人才扩增到适合的程度，这样，缩减了庞大的施工队伍的同时，可以缩减成本，又可以提高效率，使得最终的利润大大的增加。又如，企业的工程管理一般都会分成阶级的管理方式，例如一级项目管理，二级项目管理等，因为工程的设置构建分层，会导致每个阶层都有相同的管理部门，造成了部门的重置，部门的叠加不禁会造成人员开销的增加，还会使得工作的过程增加，效率降低，最终使得成本增加，效益降低。所以，我们可以减少相同部门的叠加，适当增加适合工程项目的部门，这样不仅可以降低开销，提高效率，最终提高工程管理效益水平。

2．隐性成本中关于机制成本的缩减。（1）机制成本的漏洞。多年来，我们着重管理机制的健全，但仍存在着突出性的问题，在用人分配上由于各种“关系”的施压与盘根错节，让一些很有潜质资质的有用人才外流，而靠关系进来享受福利的人员却日益增多，在大家不曾注意的工人阶层，潜藏着一部分相当高的不利成本。再则，即便机制改革的好，但下达到个管理施工阶层却贯彻的不够清晰明了，使得再明智的机制不能真正的给工程带来有利的效益，这样的落实不力让很多劳务用工照顾关系更是空前盛世，腐败猖狂，引起管理混乱，导致工程质量拙劣，会发生多重问题，甚至会出现重大事故，营私舞弊的蔓延，让下发工程的资金不断外流，能够真正应用到工程项目的资金少之又少，使得工程质量令人堪忧，引得整体企业工程成本不断提升，而效率却不增反减，最终让工程延期甚至效益出现负值。（2）针对机制成本漏洞的改革。面对如此不堪重负的机制体制，我们应采取适当的措施将之重整旗鼓。在劳务用工方面，我们不走多层选进人才的方式，而是公正公开的经过筛选，让真正有潜质的工程人员，有吃苦耐劳精神的工作人员，不贪图利益的工作人员充分融入工程项目的全过程中，缩减不必要的人员劳力，任用有责任心的管理者，将完善的机制改革贯彻实施整体的工程项目以及各个阶层的管理人员及劳务用工。让越来越多的人主动积极的执行规章制度，所谓没有规矩不成方圆，在大家积极的贯彻落实完善机制的前提下，会让整体工程项目处于一个人心振奋的氛围中，这可使得工程项目的效率大大提高，让工程项目的收益日益可观。更为重要的一点就是我们要在工程项目实施的全过程中就去抓质量问题，这样就使得人员的责任心必须处于一个高度绷紧的状态，若是由于施工人员的责任心不到位，让工程的材料质量等出现问题后，再去审计追究奖惩，这不仅为企业工程带来极大及严重的负面影响，还会使得机制成本又一次隐形地增加，得不偿失。

3．隐性成本中关于素质成本的缩减。素质成本是指由于项目经理和项目管理人员个人素质因素造成的决策失误、管理失控、索赔不力、效率低下，给企业和项目带来的增量成本或产生的很大的机会成本。项目经理应具备良好的政治素质、领导素质、技术素质和身体素质。政治素质是第一位的，项目经理应有高度的政治责任感和强烈的革命事业心及较强的市场竞争意识。

（1）素质成本的严重性。一个工程上下能让企业盈利的一个制胜之道就是用工人员的素质水平。若是上则工程的管理人员，下则工程的施工人员都没有良好的素质修养道德观念，都将自己的思想至于最高之位，人人都不能体会工程的真正意义价值，这样只会“富了和尚，穷了庙”。个人虽是收益可观，但没有足够的素质道德的约束，难保由于私心与贪图利益，而让工程处于劣势地位，导致工程的质量出现问题，当工程竣工之时，又有多少隐忧在其中呢。首要问题是要正确认识为什么要当项目经理。是为企业奉献还是为个人捞钱？通过管理项目为企业创造良好经济效益和社会效益之后，合法合理地实现个人价值并获得应得的利益是我们应当倡导的。企图通过管理项目发财致富的人只能是“富了方丈穷了庙”。项目经理不仅要具备较强的组织、协调、控制、公关能力，还要具备较高的技术素质，要有施工技术、有施工经验，熟知施工组织设计、掌握施工预算，能看懂财会报表，只有这样才能经营头脑清晰、决策正确果断、管理控制有方、当家理财有术。少数项目经理虽然拿到了一级资质证书，但对于项目管理管什么、怎么管、怎么才能管好、怎样实现效益最大化等重大问题，还处于朦胧和混浊状态。这样的项目经理管理的项目的素质成本将会是巨大的，可赚可不赚的钱赚不来，能省下的开支省不下，机会损失增加，增量利润减少。（2）关于素质成本的改革。首先，我们要保证整体工程项目的高层管理人员的素质水平，所谓有好的领头人，才能有好的队伍，各个阶层的领头人必须要了解自己的职责，责任，拥有优质的责任心才能胜任自己的领导地位，才能将企业的各个机制体制完善地落实下去，严厉的实施到整个工程中去，这样一级一级的贯彻落实，才能让工程全新的复苏。同时劳务用工的素质意识也是要有一定程度上的要求的，才能约束施工人员在工程施工上的责任心，保质保量。当工程上下所有员工都处于高度集中的状态时，才能减少工程不必要的损失及审计过程的过大开销，开源节流，为工程的盈利再添一笔。在显性成本与隐性成本共同缩减的情况之下，我们才能将工程的效益推至另一高峰。

参考文献

[1]尉迟常瑞，王恩启，徐玲．如何加强企业的成本管理．辽宁经济．2006（9）：18

[2]刘爱萍．加强企业成本管理的探讨．矿业快报．2006（11）：3

[3]吴慎全，周兵．加强企业成本管理提高核心竞争力．山东煤炭科技．2006（12）：30

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成本控制即是在将工程施工过程中所发生的各项费用严格控制在成本计划的范围之内，即在施工过程中需要对影响成本的各项进行规划和调节，从而采取有针对性的措施使成本得以控制，对于各项费用进行严格的审查，从而使其条例规定的标准，通过对实际发生成本与计划成本之间的差动进行分析，从而有效的避免工程损失浪费的情况发生，在工程实施过程中通过有效的成本控制，从而使其工程实地成本低于计划成本，从而实现成本控制的目标。

1.2工程成本核算

成本核算包括两个基本环节：一是按照规定的成本开支范围对工程费用进行归集，计算出工程费用的实际发生额；二是根据成本核算对象，采用适当的方法，计算出该工程项目的总成本和单位成本。工程成本核算是工程成本管理最基础的工作，它所提供的各种成本信息，是成本预测、成本控制和成本分析等各个环节的依据。

1.3工程成本分析

工程成本分析是指施工项目完成后，对施工项目成本形成中的各责任者，按施工成本目标责任制的有关规定，将成本的实际指标与计划、定额、预算进行对比和考核，评定施工项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩，并以此给予相应的奖励和处罚。通过成本考核，做到有奖有罚、赏罚分明，才能有效地调动每一位员工在各自施工岗位上努力完成目标成本的积极性，为降低施工项目成本和增加企业的积累做出自己的贡献。

2工程项目成本控制的主要内容及要点

2.1分解预算成本

工程项目中标后，以审定的施工图预算为依据，确立预算成本。预算成本是对施工图预算所列价值按成本项目的核算内容进行分析、归类而得的，其中有直接成本的人工费、材料费、机械及备件使用费根据工程量和预算单价计算求得，其他直接费、间接成本的施工管理费，按工程类别、计费基础和费率的计算求得。

2.2确定计划成本

计划成本的确定要从两方面考虑，即以预算成本为基础，考虑各个项目的可能支出。在确定分解的材料费成本时，可根据预算材料费减去材料计划降低额求得。材料计划降低额的计算分价差和量差两方面进行，价差是根据材料预算价和市场采购价的差额计算综合材料采购降低率，然后乘以预算材料费即可；也可采用几种用量大的主要材料的采购降低率代替综合材料采购降低率，计算材料价差的降低额。人工费支出计划成本。根据预算总工日数和职工平均实际日工资计算，还可按照工程项目的工程量和单位工程量人工费支出计算出计划成本。机械维修和使用费用。该费用大致可分两部分，一部分是使用自有机械的经常性修理费、大修理费用和各种易耗备件所耗的费用；另一部分是使用租赁机械。

2.3实施成本控制

成本控制以定额、指标和合同控制为主。定额和指标则是指成本支出一定要依据定额来进行，没有定额的则需要结合工程的实际制订各项指标，依据指标来进行。而利用合面进行成本控制，则是在已确定的各计划成本前提下，项目部与各专业人员签订成本管理责任制，从而达到有效的降低成本的目的。

2.4进行成本核算

在进行成本核算时，首先要将成本费用与非成本费用、工程项目成本与期间费用进行严格的区分，要以成本开支范围为成本核算的基础。在进行成本核算对实际成本中耗用材料数量的核算，则应以工程期内实际耗用量为主，对于已领未用的材料，则要及时办理退料手续，对于已领需要继续留下使用的材料则要办理假退料手续。组织成本分析。项目部每月按成本费用项目进行成本分析，提出截止本月项目累计成本实现水平，并逐项分析成本项目节约或超支情况，寻找原因，之后，根据成本分析报告，定期或不定期召开项目成本分析会，总结成本节约经验，吸取成本超支的教训，为下月成本控制提供对策。严格成本考核。项目竣工，工程结算收入与各成本项目的支出数额最终确定，项目部整理汇总有关的成本核算资料，报公司审核。