项目管理流程汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇项目管理流程范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

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2单项目翻译工作

从微观结构分析，多项目结构下的单项目翻译工作可分为启动、规划、执行、监控和收尾五个阶段，各阶段相互循环关联。启动规划环节引导翻译工作的执行并对其情况做出评估;监控环节贯穿整个项目环境，从项目进度的跟踪到译文的审校以及交稿后的客户评估。(Kerzner，2009:38-54)因此，项目经理需对每个阶段进行分析，规划需投入的资源比例，评估各部分项目风险，协调干系人间的沟通交流，最大程度上避免项目冲突。2.1启动规划首先，项目经理在与客户沟通后，对其需求进行分析并取得翻译文件。随后，根据翻译项目的复杂性，划分不同文件类型。最后，项目经理根据现有资源，与客户协商项目期限，交付形式并确定翻译费用，签订具有法律效力的翻译合同。翻译项目启动后，项目经理根据翻译协议制定时间节点及具体的职能规划。(Matis，2010:47-62)此时，项目的开始时点由截止点倒推计算。在这一阶段，项目经理主要面对两类需求:产品需求和项目需求。产品需求是指译件必须包含满足客户需求的某种条件，例如特殊的排版格式，终端客户所需的译文风格等;项目需求是指决定项目成败的关键因素，包括项目范围、资源需求、项目预算等。正确识别产品和项目需求是决定项目成败的关键。2.2执行监控在执行监控过程中，项目团队将按照提取术语-翻译-审核-排版-校对流程完成翻译工作。2.2.1译前准备首先，项目团队将文档转换为可编辑的文件格式。随后，根据转换后的文档，运用计算机辅助翻译软件提取项目中出现频率较高的专业术语并进行预翻译。最后，项目小组根据源文件内容准备参考资料，制作术语库和翻译记忆库。在查询参考资料时，需注意必须在不违背保密协议的条件下，才能使用过去类似项目的相关信息。以SDL软件为例，如曾译过与当前项目类似的文件且存有XLIFF格式双语文件，项目团队则可运用“Per-fetMatch”功能提取重叠部分译文，应用于新项目中，提高翻译工作效率。2.2.2质量监控为了确保翻译项目的顺利运作，监控工作需贯穿整个项目活动。此时，质量监控不仅仅是对译件质量的监控，还包括对翻译过程的监控。译件质量的监控包含审核和校对两个环节，自我修改、专家审校、交叉校对三种方式。审核内容包括:译文稿是否完整;内容和术语是否准确;文字功能是否符合需要;语法和词法搭配是否准确;是否遵守与客户商定的有关译文质量的协议;译者的注释是否恰当;译文稿的格式、标点、符号是否正确。(GB/T19363.1，2008:5)在审核并进行排版编辑后，校对成员将对翻译内容与排版细节等进行检查，并给予相应反馈。在翻译过程方面，项目经理还需从时间、成本、翻译质量三个方面对整个项目工作进行监控，创建快捷沟通渠道。(王传英，2011:56)例如，运用GroupShare让团队成员在线共享项目资源，确保客户与项目成员间的有效沟通。此外，项目团队还应统一标准文件名，每份资料标注唯一的追溯性标识:顺序编号、客户代码以及批次等，便于项目资料的储存和团队成员间信息的传递。同时，项目经理还需随时跟踪项目执行情况，依据项目计划与质量标准对项目偏差进行及时调整。在项目后期，项目经理认真核查待提交的翻译项目包是否满足翻译协议规定，确保相关文件格式的规范性与内容的完整性。2.3收尾在收尾阶段，项目经理依照客户要求交付翻译产品，接受客户验收和评价。随后，依据客户的反馈，分析问题并提出可行的解决方案。每一次的翻译工作都不是单一终止的，而是不断完善以满足客户需求的循环推进过程。此外，翻译服务商还应建立翻译项目管理信息系统以应对复杂的大型翻译项目，可包括以下四个部分:项目成员资料库:包含内外部翻译人员、擅长翻译领域和翻译软件以及所需支付的费用等。项目客户资料库:包含与客户签订的翻译协议、源文件、客户姓名、联系方式、专业领域、偏好的语言风格和质量要求等。项目翻译资料库:包含提取的翻译术语库、项目翻译记忆库、相关参考文件等。项目指南:包含译文的翻译风格、排版格式、交付方式、保密条款等。由此建立的项目管理信息系统将为未来项目提供参考依据，有效优化翻译项目团队。

3团队建设与沟通管理

3.1翻译项目团队建设项目团队作为翻译项目中的主要干系人，决定了项目的成败。明晰的职能分配和项目会议是决定团队效率高低的重要因素。项目经理可采用传统组织机构图，以图形方式自上而下地显示各种职位及其相互关系并利用工作分解结构来显示如何把项目可交付成果分解为工作包，有助于明确各层次的职责。(PMI，2008:50)此外，服务方还可在项目结束后安排总结会，重点分析项目成败的因果，评估资源配置、执行情况与战略策划等项目因素，从而逐渐形成更高效的项目团队。3.2沟通管理在进行沟通管理时，项目经理主要根据不同的干系人，区别他们需求的信息种类和细节程度，采用不同的交流方式和频率。通常，干系人层级越高，细节度要求越低。项目经理作为项目团队与客户间的联系人，需与客户保持即时的沟通以准确获取客户的不同需求。此外，项目团队成员间也需进行交互式的沟通，促进信息的交换，培养成员间的信任感，提高团队凝聚力。为了控制项目费用，保证现金流的健康运行，项目经理还需了解不同译员擅长的领域及报价，以确保翻译项目的顺利进行和项目资源配置收益率的最大化。

篇（2）

3、合同与采购管理。项目定义的信息一定要包括在合同之内，只有一切相关责任及早的确定。

4、项目的规划和执行以及跟踪。作为项目经理，通过制定有效的项目规划和项目跟踪，以及项目流程，你就可以建立项目控制的基础。

5、变化管理。项目组问题最集中的方面就是缺少对变化的控制管理，要解决这个问题，就需要在项目的各方面启用有效的变化管理。

6、风险管理。风险管理想做到事半功倍，就需要与项目规划同时进行，风险管理能让你制定全面的规划，找出项目潜在的问题，从而找到解决风险问题的办法，防止导致严重的后果发生。

7、质量管理。质量管理提供了另一套搭建项目结构的流程，确保了项目领导提出的工作要求一个不落的执行到位。

8、问题管理。项目在展开的过程中问题的出现不可避免，所以在项目的初期就应该多方面考虑项目中的问题，确定问题项目流程。

篇（3）

中图分类号：F280 文献标识码：A文章编号：1007-9599 (2011) 15-0000-01

Manage Process Research and Design of Project Management System

Li Yujun,Li Mengjie,Bao Yonghan,Wang Fangfang

(Qinghai University,Department of Computer Science Technology and Applied,Xining810016,China)

Abstract:Workflow technology is a computer-supported cooperative work in a field of study emerging discipline.It is the enterprise business process modeling,process management and integration,and ultimately the core business process automation technology.Fixed asset investment projects for the library to establish the actual needs of the project development team to use programming techniques to achieve the system by the project,delete,change and other operations,and plans to create a workflow process management,project process management,to maximize office efficiency.This not only solves the traditional problems caused by management,and management projects to meet the investment needs at.Articles from the workflow definition,research status and research content,project library system architecture and modeling tools overview and analysis of the angle,so that the reader has a system of workflow technology knowledge and understanding.Article describes the library throughout the project workflow technology.The purpose of this paper is to make readers easy to understand the concept of workflow,and workflow applications have a certain understanding.

Keywords:Workflow management system;Project library architecture;Workflow modeling tools;Research and content

一、研究现状

目前，在全球范围内，更多新的技术被集成进来，在对工作流技术研究及产品开发过程中主要研究热点集中在：（1）更为灵活的过程建模：由于建立时的过程定义与运行时的过程执行脱节，致使预定义的过程模型不能很好地反应实际的业务流程。（2）分布式的WfMS：为了支持在异构的环境下进行大规模工作流管理，必须突破现有系统中单工作流引擎的局限，通过多个工作流引擎协同工作，当一个节点崩溃之后，其余节点可以立刻接替其工作。分布式的工作流管理系统成为一个热点研究领域。（3）面向对象的WfMS：面向对象（OO）的思想反映人类思维的一般特征（从特殊到一般及从一般到特殊）。随着WfMS研究的不断深入，这一思想也被引入进来，逐渐形成了面向对象的WfMS（OOWfMS）。

二、研究的内容及步骤

本次开发的固定资产投资项目库中项目管理流程的设计与实现，主要针对固定资产投资项目库设计开发工作流引擎和建模工具。解决各处室日常一些简单的项目流程管理。旨在掌握项目的各处室提供一个可流程管理项目的软件系统，提高办公效率。

三、项目库系统架构

固定资产投资项目库总体分为三组模块，即基础工具模块集、用户层模块集、定制层模块集。系统的总体架构。（1）基础工具模块集是支持系统运行的各类模块的集合，这些模块都可重用于其他信息系统，目前包括数据库访问层、数据类型库、Excel导入导出等模块。（2）用户层模块集是系统运行所必须的模块集合，目前包括多级表格库、投资项目库界面等模块。（3）定制层模块集是为系统设计人员提供的工具集，用于定制系统的表现形式和内容格式，目前包括模板设计工具模块。

四、建模工具

本项目库建模工具的设计主要是为开发人员提供可视化的流程定制，使开发人员可以很快的通过流程模型的更改完成整个流程的更改工作。在这一部分需要建立相应的可视化界面，整个界面的设计需要包含菜单栏，工具区与画图区，可用于快速建立流程模型，并将整个流程模型以序列化的方式存储下来。建立一个项目的流程图是工作流最开始的过程，任何流程都是由两个最基本的元素组成：“节点”及“有向连接”。

可视化建模的根基是图形化表示，建模工具需要有完整图形表示功能。建模工具应该支持以下的图形表示功能：（1）图形及其连接信息的绘制。工作流的流程建模过程中，使用活动及活动之间的关系来表示整个流程，建模根据的图形表示应该能提供图论中的单元、边等基本图元。（2）提供撤消、恢复功能。建模工具的图形编辑功能，应该提供命令历史关键机制，提供撤消、恢复功能，方便用户进行编辑。（3）图元的组合、取消组合等。

五、结论

在整个项目的开发过程中，利用工作流技术实现的工作流引擎与建模工具作为用户层的底层支持模块。要全面地实现固定资产投资项目库项目的流程化管理，还需要进一步对整个系统进行设计开发。尤其，未来的工作还需要在以下几个方面进行进一步的研究：（1）界面的设计。工作流程图的设计控制了整个界面项目显示区的显示内容，如何使整个项目有序的运转，用户有效快捷的完成工作也是工作流设计要考虑的内容。所以整个界面的设计将有待进一步研究。（2）工作流建模工具的设计。利用这一工具建立流程图，建模工具设计的好坏，决定了整个项目库的运转。建立的流程图可以序列化存储，并且直接与工作流引擎交互，也是设计的一个难点，这一问题还有待于进一步设计开发。（3）引擎的设计。在同一个流程实例中，一个活动节点就只存在一个活动实例吗？在现实应用中，存在非常复杂的多实例情形出现，所以引擎还需要进一步完善。

参考文献：

[1]张敬波,韩伟译.TC00-1003.工作流管理联盟规范―工作流参考模型.

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中图分类号：F407.22 文献标识码： A

一、前言

近年来，我国石油管道勘察项目虽然取得了飞速发展，但依然存在一些问题和不足需要改进，在石油安全高度重视的新时期，加强对石油管道勘察项目的管理，对确保石油安全有着重要意义。

二、石油管道勘察作用

1、提高石油的运输安全

建设管道可增加运输方式和通道的多样性，加强应变能力，减少授人以柄的可能，进而加强我国的经济安全保障。

2、提高石油储备的安全性

储备的作用在于三个方面:保障石油的持续供给、稳定市场平抑油价和为维护国防安全提供资源保障。我国当前的四个储备库全部放在了沿海，而我国当前面临的国际争端，基本上以沿海为重。于是，当前的备库都有共同的弊端:不利国防。对石油的需求是全国性的，沿海和内地都需要，如在内地建库，则需附带解决交通问题，增加运行成本。

三、石油管道勘察项目管理中存在的问题

1、勘察成果中差错漏较多

近几年，根据对勘察图纸校审记录、勘察成果质量抽查记录统计显示，勘察报告、图纸中差、错、漏比率呈逐渐上升的趋势，影响了勘察成果的质量。这其中有勘察任务逐渐增多、工期紧以及员工责任心逐渐走下坡路等原因。但是主要 原因还是管理问题，存在管理不到位以及缺乏工作标准、岗位标准等一系列的基础文件。

2、工期滞后

勘察过程中出现的工期滞后现象，其中一个原因是由于任务的委托方式是指 令性的，委托方要求的工期不合理，确实无法按期完成任务；另外一个原因主要 是管理责任，管理不严格．管理方法不科学，管理机构臃肿。管理制度不健全等，造成工作效率低的现象。

3、成本过高，缺乏成本预算

石油天然气管道勘察成本，无论是直接勘察成本，还是石油行业外的企业勘察成本相比普遍偏高，石油行业外勘察项目的中标价只够石油企业勘察项目的直接成本。石油企业给地方带来了经济繁荣，但从另一个方面也说明石油企业的员工一般都有大 手大脚的习惯。而一旦把这种习惯带到工作中，则会使企业成本增加。当然这只 是成本过高的原因的一个方面，主要原因是缺乏对成本的预算和有效管理，缺乏 成本管理的相应措施和机制。

4、思想观念僵化服务观念不强

过去国有企业职工遗留的一些落后思想已经固化在人们的脑海中，很难适应新的形势、新的环境、新的理念，缺乏全局意识、市场意识以及竞争意识，不能做到与时俱进。

5、沟通不畅

在实际工作中，经常发生沟通不顺畅事情，比如委托要求不明确，没有领会领导意图，员工的想法、建议不能反馈给领导等等。沟通导致的结果往往是目标与要求不一致，有可能部分不符合，也有可能全部不符合。

6、责权利不对等工作积极性不高

在勘察过程的管理工作中，由于管理制度、激励机制不健全以及责任、权利、 利益不对等，从而造成包括项目负责人在内的大部分人员工作积极性不高。这主要表现为消极怠工、出工不出力、责任心差等现象。

7、HSE管理不到位

在勘察过程中的HSE管理方面，缺乏安全意识、缺乏风险意识，缺乏理论知识，缺乏管理经验，不能真的做到预防。很多时候只是表面重视，光喊口号，不能落到实处。尤其是HSE方面的资会投入可以说是严重不到位。一旦发生安全 或破坏环境事故，后果将不堪设想。从领导到员工的HsE意识都有待于提高。

四、勘察项目策划与实施

项目策划是项目成功的关键。据调查表明，项目成功或失败百分之八十都与项目策划有关。项目实施是实现项目目标的过程。

1、项目规模分类

按照勘察项目预先测算的产值以及项目的重要程度对项目进行分类。作为人员选派、设备配置的依据。

2、项目经理任命

公司项目管理部（或具有相应职责的部门）根据项目的具体情况、特点、规模推荐符合相应资格的人员担任项目经理，同时经本人同意后，报公司有关领导审批。项目经理是公司在勘察项目中的授权代表，全而负责项目实施的组织、协调和控制，对项目的质量、进度、成本及人员、设备和安全等方面工作全而负责，其它相关部门和人员有义务配合项目经理工作。项目经理任期为整个项目周期，当完成合同以及公司规定的全部工作后，项目经理职务解除。

3、项目组人员组建

公司项目管理部会同项目经理以及相关部门经理，根据岗位设置原则以及技术人员任职资格要求，协商推荐项目总工程

师、质量工程师、进度控制工程师、成本控制工程师、HSE工程师、合同工程师、信息工程师、各专业技术负责人等人选，征得本人同意后报公司有关领导审批。以上人员作为项目经理部的管理层人员。公司项目管理部同项目经理根据项目规模的大小、重要程度协商确定项目管理层人员是否可以兼职以及由谁兼职事情。大型复杂项目可以考虑设项目副经理。项目管理层人员要密切沟通，互相支持。各专业负责人同自己本部门经理协商，推荐具有任职资格且能够满足项目要求的勘察人员、校对人、审核人、审定人等，征得本人及项目经理同意后报公司有关领导审批。

4、项目设备配置

项目管理层人员根据项目具体情况以及各自的工作范围同自己所在部门的经理协商，编制所需设备计划，由项目经理及公司有关领导审批。

5、编制项目策划文件

项目策划的依据是业主方在合同中规定的要求以及相关的法律、法规和技术规范，项目策划是贯穿于项目管理全过程的灵魂和依据。项目经理负责组织质量工程师、进度控制工程师、成本控制工程师、HSE工程师、合同工程师、信息工程师以及各专业技术负责人等组织编制项目策划的相关文件，主要内容包括：编制项目工作分解结构，勘察项目中岩上工程勘察和工程测量这两大主要专业的工作分解结构模板制定项目目标，并对项目总目标进行分解；编制项目里程碑计划以及总进度计划；编制成本预算以及成本责任制；编制各专业勘察纲要（勘察组织设计书）；编制HSE管理计划；制定分包计划；制定项目沟通计划；制定项目组内部的岗位职责等等。以上策划文件经过校审后，报项目管理部及公司有关领导审批。

6、技术交底

由专业技术负责人组织本专业人员进行技术交底，包括工程特点、遵循的有关法律、法规和规范、质量标准、进度计划、技术方案、技术难点、HSE等内容。

7、项目实施

项目准备工作完成后，由项目经理组织向监理或业主单位提出开工申请，得到监理或业主单位的开工批准后，勘察人员、设备进场，开始展开各项工作。必要时可以召开开工会，以鼓舞员工士气。工作过程中应严格执行有关法律、法规、规范、要求、进度计划以及各项管理措施和规章制度，及时收集和反馈各种信息，以便随时纠正产生的各种偏差。

8、项目考核激励

公司项目管理部依据合同、批准的项目计划和各项指标，对项目的质量、进度、成本、安全、合同、信息管理水平以及项目管理人员的敬业精神、服务质量、协调沟通能力、维护公司利益等方面进行综合考核，并按照有关激励和奖惩措施规定的内容予以兑现。

五、结束语

通过对新时期下，对石油管道勘察项目管理的分析，进一步明确了石油管道勘察项目管理流程的方向，为石油管道勘察项目管理的优化完善奠定了坚实基础，有助于石油管道勘察项目管理水平的提高。

参考文献

篇（5）

1.流程的概念及在软件项目管理中的作用

流程是由活动组成的。基本活动是由个人或团体来完成的，它不需要进行其他的基本活动的转化。流程的各个活动之间有着特定的流向，它包含着明确的起始活动与终止活动，因此是一个动态的概念。从结构上来看，流程有四个基本的构成因素：活动、活动的逻辑关系、活动的实现方式和活动的承担者。流程与“一系列的活动或事件”，“结果”等概念密切相关。流程管理不仅是一种管理技术，更体现了现代管理的思想，原有的以控制、塔式组织为基础的职能行政管理已经不能完全满足于现代企业发展和市场竞争的需要，管理的发展沿着分工理论运行了上百年后，现在又重新回归到整合与系统。

软件项目生命周期的一系列的开发过程是各种各样的流程活动：软件项目的计划编制、系统分析、慨要设计、详细设计、程序编码、测试与维护等活动过程都是一种流程活动：制定软件项目管理流程，重点考虑以下几点：

1)制定的流程能引导项目逐步走向成功；

2)制定的流程能适用软件开发过程；

3)制定的流程能指导项目开发活动．有利于对项日开发活动的管理；

4)制定的流程能以苴观的流程图表示．能使项目组成员清楚的知道软件开发与管理的过程和相互之间关系；

5)流程中的起始活动条件、终止活动条件明确、规范便于控制；

6)流程中的工作产品定义明确、可度趟，评价标准和方法具体、可操作。

2.软件项目管理总体流程设计

在软件项目开发管理过程中，不仪要努力实现项目的范围、时间、成本和质量等目际，还必须协调整个项目过程，以满足项目参与者及其他利益柑关者的需要和期望；随着软件规模和所涉及的领域不断地扩大，软件项目的管理越来越困难，纵观所有失败的软件项目．基本原因是不能管理其软件过程，在无纪律的、混乱的项目状态下，组织不可能从较好的方法和工具中获益。严谨的软件过程控制管理不仅可以在每个阶段回顾和纠正项目的偏差．别软件项目的风险甚至果断中止项目。且可以将人才流动所带来的不利影响减少到最小。要进行有效的过程控制，必须明确软件项目管理流程。

软件项目管理总体流程设计为项目搜寻、立项、售前合同生成和合同执行等5个主要阶段，分别以Pl、P2、P3、P4、P5表示；同时设计了立项完成、合同签定、功能定义、软件开发、项目验收等5个里程碑，分别以TM1、TM2、TM3、TM4、TM5表示，如图l所示。在这些流程中，合同执行流程是软件项目管理的核心，其主要过程有：产品定义、软件开发、测试执行、内部验收、项目实施与验收、项目维护．

3.软件项目管理总体流程分析

3.1项目搜寻

项目搜寻是项目立项的基础，项目搜寻阶段的主要任务包括市场信息收集，用户需求跟踪，对潜存的项目进行分析和筛选。

3.2项目立项

立项阶段的主要任务是确认立项的理由，提出立项建议，提供合适的资金和资源，使立项建议成为正式项目。

3.3项目售前

售前阶段从项目立项开始到项目合同的签定结束，主要工作有：制定与客户的交流计划，详细了解客户的背景资料，了解客户启动项目的缘由、目的和期望，编制项目方案建议书，准备合同蓝本。

3.4合同生成

合同生成阶段的主要工作有：项目方案的评估与确定技术合同、商务合同的商定、评估与签署。

3.5合同执行

合同执行是软件项目管理流程的重点，可分为软件开发、测试执行；内部验收、项目验收、系统维护等五个基本工作过程。

3.5.1软件开发

软件开发阶段分为：需求调研、系统分析、系统设计、编码、单元测试等过程。主要从三个方面进行管理：

1)制定项目计划。软件项目计划是一个用来协调所有其他计划，以指导项目执行和控制的可操作文件。它体现了对客户需求的理解，是开展项日活动的基础，也是软件项目跟踪与监控的依据。

2)确定开发过程。根据软件项目和项目组的实际情况，建立起一个稳定、可控的软件开发过程模型，并按照该过程来进行软件开发

3)加强过程控制一过程控制主要包括过程管理、变更控制和配置管理。

3.5.2测试与执行

项目测试的目的是俭查系统是否符合项目合同与任务书规定的要求、项目测试分集成测试和系统测试，主要进行功能测试、健壮性测试、性能一效率测试、用户界面测试、安全性测试、压力测试、可靠性测试、安装／反安装测试等测试过程在模拟运行环境中进行。

3.5.3内部验收

项目完成集成测试和系统测试后进行项目内部验收．主要有三个步骤：①文档准备。项目经删提交内部验收计划、项目开发总结报告、产品清单：财务主管提交项目财务预算报告。②内部验收测试。内部验收测试的测试内容与方法虽然与系统测试基本相同．但应站在用户验收的角度进行，因为它是试运行的基础。通过这一步。为用户验收作充分的准备。③内部评审。对提交的所有文档及测试结果进行内部评审，完成项目开发总结报告：

3.5.4项目试运行与验收

试运行与用户验收阶段的主要任务是，使所有的工作产品得到用户的确认。主要工作有：①验收前的准备。项目经理负责检查产品的完整性。包括文卡当、介质和中间产品等，以确保现场实施的成功；负责应用软件的现场安装调试，完成安装调试总结报告；负责制定用户验收计划，并得到客户的确认。②用户进行验收测试和系统试运行，进行文档和系统的移交。③用户确认。项目经理负责与客户协测，协助用户进行项目验收，形成用户验收报告。

3.5.5项目维护

软件系统的维护分为两大类：一类是纠错性维护，由于前期的测试不可能暴露软件系统中所有潜在的和隐含的错误，诊断和改正这些错误的过程为纠错性维护。另一类是完善性维护，在软件正常使用过程中，用户还会不断地提出新的需求，为了满足用户新的需求而增加软件功能的活动称为完善性维护。如果需求变更很大，那完善性维护将转变为软件新版本的开发。系统维护的宗旨就是提高客户对软件产品的满意度。确保系统的正常运行是系统维护的根本目的。

3.6软件项目管理的里程碑

项目的考核与评审是软件项目管理流程控制的基础，我们在整个流程中设定五个基线，即确定五个里程碑，它们分别是TM1：立项完成；TM2：合同签订；TM3：产品功能定义完成；TM4：软件开发完成；TM5：验收通过。

各阶段的主要的进入条件和相应的工作结果是里程碑是否达到的重要标志。

4.结束语

本文设计的软件项目管理总体流程及相关技术已成功运用在软件项目的研发和管理中。通过将流程管理应用于软件项目管理中，以设定软件项目总体流程为主线，确定每个阶段的主要流程和里程碑，并采用评价指标体系和一系列的模板和表格进行软件项目开发过程的控制和管理，使软件项目的成功率显着提高。

实践证明，针对企业和项目的实际情况，确定软件项目运作流程，定义软件工作产品，明确各阶段的进入条件和退出条件，进行有效的流程控制与管理，大大的提高了软件开发的效率和项目的成功率。

参考文献：

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【关键词】

投资项目;流程;设计



投资项目管理是企业面临的最具有挑战性的管理活动,科学、周密的投资项目管理流程是企业规范投资行为、防范投资风险、提高投资收益的基础。本文所指的投资项目包含两类项目,一是建设项目,包括新建和扩建改造项目;二是企业重组项目,包括产权收购和增资扩股项目。通常企业投资项目管理流程概括为:项目决策、项目实施、项目评价和项目退出。

一、项目决策

投资项目根据不同的类别,其决策程序有所不同。

1、建设项目

基本流程:信息收集、项目筛选、编制项目建议书、审核项目建议书、项目立项、组建项目工作组、项目调研、编制项目可行性研究报告、专家评审、决策会议审定项目。

2、企业重组项目

基本流程:信息收集、项目筛选、签订项目合作意向书、尽职调查、编制项目预案、审核项目预案,资产审计、资产评估,编制项目方案、审定项目方案、签订协议。

3、项目建议书

建设项目应编制项目建议书,主要包含以下内容:产业政策、产业发展情况和市场潜力,技术的发展趋势以及关键技术的来源,投资和融资方案、经济效益分析、主要风险因素的识别、分析和防范,项目的管理团队情况,项目实施的路径和流程安排。

4、可行性研究报告

建设项目应编制可行性研究报告,包含以下内容:项目基本情况、客观背景、市场预测、技术分析、投融资方案、建设方案、财务评价、风险分析、项目组织、退出机制、投资的必须性和最终结论。

5、尽职调查

并购重组项目应对被并购单位做尽职调查,主要包含以下内容:经营环境和基本概况,组织机构和人员构成,对外签约以及执行情况,股本、资产、负债的结构,管控制度、运营模式、激励机制的构建和实施情况,产品、生产线、生产设备、动力配套设备的情况,产品质量、研发水平、知识产权、工艺水平,产品市场占有率、营销队伍、营销网络和主要竞争对手的情况,盈利或亏损以及税赋情况。

二、项目实施

1、建设项目

基本流程:编制实施计划、项目设计、项目招标、项目建设和项目竣工验收。

实施计划:项目的实施计划由项目建设单位编制,内容包括项目人员职责分工、项目各项工作标准、项目总体进度安排、项目资金使用安排、项目的现场管理。

项目设计:项目设计工作应由国家权威机构认可的勘察和设计单位进行勘察设计。根据审定的可行性研究报告编制项目初步设计和投资概算、审核初步设计和投资概算、施工图设计、编制投资预算、审核施工设计和投资预算。

项目招标:项目涉及勘察、设计、监理、土建、安装、装修、设备采购均要进行招标。依据价格、诚信程度、施工能力、以前业绩、质量保障和工期进度综合评估择优选择。

项目建设:项目的开工建设,在取得规划许可,正式签订施工合同,获得建筑施工许可证和施工监理部门到位后方可施工。项目开工建设后,项目承建单位和施工监理部门应逐日填写建设日记,每周召开施工现场协调管理会,每月填报施工进度报表。

项目竣工:项目竣工验收包括项目竣工验收、项目专业验收和项目综合验收三个方面。由项目承建单位、监理部门、设计单位和施工企业对项目进行竣工预验收;由质检、消防、环保、劳动等部门进行专业验收;由城建规划和项目审批部门进行综合验收。

项目竣工后还应进行项目投资决算和项目审计工作,在决算和审计通过后,进行产权登记和固定资产的建帐工作。

2、企业重组项目

基本流程:制订或修订重组企业的公司章程,出资资金到位并进行验资,办理资产交接,办理工商登记或工商变更,推荐产权代表,组建股东会、董事会、监事会,聘用总经理等高层管理人员,明确各类机构的权责划分。

三、项目评价

投资项目实施阶段完成,在投资项目运营一段时期后,对投资项目应进行后评价。后评价采用的方法主要根据投资项目的可行性研究报告和投资方案所设定的各项技术经济指标,进行分析对比。

1、评价内容

目标评价:该项评价是对比检查投资项目预期目标的实现程度。主要包含三个方面,一是根据投资审定时所确定的可量化的技术经济指标,进行对比检查,分析偏差原因;二是对投资项目原定目标的正确性、合理性和可行性进行分析评价;三是对政策变化、市场变化、实施过程的重大变更进行重新评价。

效益评价:该项评价主要是分析项目的生存能力、盈利能力和回报能力。以项目运营的实际技术经济指标为基础,与项目实施前预测设定的指标进行对比,分析偏差情况及原因。

持续性评价:该项目评价在投资项目各种资源投入全部完成后,分析项目的既定目标是否可以实现,项目是否可以持续发展,项目是否具有可复制性。

管理评价:该项评价是以目标评价和效益评价为基础,结合相关资料,对项目各阶段的管理工作进行系统评价。包括投资项目决策、实施、运营和管理者评价。

2、评价程序

投资项目的评价程序:明确任务、制定计划、组织人员、收集资料、编制纲要、深入调查、沟通交流、编写报告、提出建议。

3、评价方法

投资项目评价方法主要采用:统计预测法、有无比较法、逻辑框架法、定性与定量结合法。

4、评价标准

篇（7）

1引言

我国飞速发展的经济促进了电力的发展我国飞速发展的经济促进了电力的发展，同时电力工程的快速发展和合理的建设又为我国经济的发展提供了保障的快速发展和合理的建设又为我国经济的发展提供了保障。到21世纪的今天世纪的今天，电力的发展仍存在许多管理上的问题，亟待解决解决。

2现存问题及分析

2.1管理流程不规范

在施工过程中在施工过程中，完善的管理流程是工程项目正常进行的重要保障重要保障。在实际施工过程中，由于施工工期长、程序多，难免会出现设计之外的突发状况免会出现设计之外的突发状况，这就需要各部门之间的交流和配合和配合。然而管理流程的不规范往往会导致各部门之间相互脱离脱离，沟通不到位，造成责任的不明确、缺乏统一调度等问题，影响施工的进度及质量影响施工的进度及质量，造成不必要的麻烦。

2.2管理人员素质不足

项目管理决定了施工的质量及施工的工期项目管理决定了施工的质量及施工的工期，而管理人员的能力和素质决定了项目管理是否能够发挥应有的作用的能力和素质决定了项目管理是否能够发挥应有的作用。从能力方面来说能力方面来说，项目管理人员普遍缺乏专业的管理知识和技术水平术水平，对于施工过程了解不透彻，不能及时发现施工中出现的问题的问题，无法保证工程项目的安全性和规范性；从素质方面来说说，项目管理人员不能正确认识自己的位置，对项目管理缺乏重视重视，不能主动学习新型技术和管理方式，使得管理与施工脱节节，造成不必要的麻烦。

2.3质量控制及监督不到位

工程质量不仅关乎到项目中标及施工单位的名声和利益益，更关乎到使用者的安全问题，因此不容忽视。质量问题的出现有一下几个原因出现有一下几个原因：一是在设计过程中，由于设计人员的专业知识储备不充分业知识储备不充分，或者缺乏实际经验，使得项目本身存在缺陷陷；二是在施工过程中，由于具体施工是由施工人员完成，项目管理者只能起到监督作用目管理者只能起到监督作用，因此较为被动。加之管理人员缺乏相应专业知识缺乏相应专业知识，无法及时发现问题，使得质量得不到保障障；三是在验收过程中，由于验收人员工作不负责，使得有问题的项目得以投入使用题的项目得以投入使用，造成安全隐患。造成项目质量下降的一个重要因素是我国项目管理制度的不健全的不健全。近几年，我国的电力工程项目虽然与日俱增，但却一直沿用过去的管理制度一直沿用过去的管理制度。陈旧的法规已经跟不上施工技术的革新的革新，越来越多的人学会钻法律的漏洞，质量难免下降。

2.4施工成本控制不当

成本本是决定中标与否的关键因素成本本是决定中标与否的关键因素，但在电力工程项目管理中管理中，由于属于国有企业，资金由国家直接拨款，因此管理人员往往对成本控制缺乏重视人员往往对成本控制缺乏重视，这使得一些工程无法开展，或者进行到一半者进行到一半，由于资金不足而被迫暂停，不仅影响施工工期期、导致国家资金的投入加大，还造成了资源的浪费。造成成本控制不当的另一大原因是我国控制手段的不足本控制不当的另一大原因是我国控制手段的不足，目前只能在事后进行控制在事后进行控制，这使得管理的效果大大降低。

2.5安全保障体系不完善

安全问题一直是项目工程中的关键话题安全问题一直是项目工程中的关键话题，也是我国十分重视的问题重视的问题。然而由于电力工程在日常生活中应用广泛，安全事故也频有发生全事故也频有发生，因此安全管理不容忽视。造成安全问题的原因主要有的原因主要有：①管理人员过分追求经济管理人员过分追求经济，在施工过程偷工减料料，工程质量差，投入使用后造成安全隐患；②管理人员监督不当不当，未能及时发现存在的问题，使得质量不达标；③施工人员没有足够的安全意识员没有足够的安全意识，操作不当，或者未佩戴安全帽等，造成施工过程中的安全问题成施工过程中的安全问题。

3管理对策

3.1规范电力工程项目管理流程

完善的管理流程是工程项目正常进行的重要保障完善的管理流程是工程项目正常进行的重要保障。因此此，为了完善管理流程，实现管理效益最大化，电力企业要做到以下几点到以下几点：第一，合理减少部门组成。减少部门组成可以加强管理强管理，使得上下级之间交流更加密切，同时可以减少信息的传递次数传递次数，保证信息的真实性，进而保证施工的有序进行。第二二，将责任制落实到个人。在出现问题是杜绝互相推卸责任的情况的情况，保证施工的质量。

3.2提高人员综合素质及管理技术

管理人员是管理工作的实际执行者管理人员是管理工作的实际执行者，因此提高管理人员的能力和综合素质是保证项目质量的一个要点的能力和综合素质是保证项目质量的一个要点。首先，要对项目管理人员进行专门的项目管理人员进行专门的、定期的培训，因材施教。在补充新知识的同时知识的同时，多进行实际操作，更快的提高自己的管理水平。其次其次，努力培养管理人员的综合素质，尤其是道德文化素质。宣传管理工作的重要性宣传管理工作的重要性，让管理人员对自己的工作有更加完整的认识整的认识。树立良好的工作作风，提高职业修养。另外，电力企业可以考虑引进高水平企业可以考虑引进高水平、高素养的管理人才，与员工进行技术交流和辅导术交流和辅导，为公司储备人才。最后，多关注国外电力工程项目动向项目动向，吸收其先进技术和管理经验、方式等，并根据我国实际情况加以运用实际情况加以运用。

3.3加强质量控制

为了保证工程项目的质量为了保证工程项目的质量，电力企业要做到以下几点：第一一，对工程项目进行科学合理的规划。从制定目标入手，确定项目所要达到的质量标准项目所要达到的质量标准，再落实到实际施工中去。第二，加强员工职业素养强员工职业素养。设计人员要增加知识储备，多观摩、多学习习，吸收经验，设计时要仔细，考虑周全。管理人员要加强监管管，熟悉施工工艺，及时发现问题，防止偷工减料等问题的发生生。验收人员要忠于职守，严格把关，阻止有问题的项目投入使用使用。第三，建立健全法律法规。建立完善的，符合市场要求的管理制度的管理制度，做到有法可依。第四，控制材料和设备的质量，从原料上阻止质量问题的产生从原料上阻止质量问题的产生。

3.4强化成本管理

成本与效益是反增长的关系成本与效益是反增长的关系，因此在成本中投入过多，造成的直接影响就是电力工程项目的效益降低成的直接影响就是电力工程项目的效益降低。为了保证效益益，要从三个方面来进行成本管理：首先是预算方面。在施工前期规划时前期规划时，要考虑到各方面对因素，提供最为经济的方案；其次其次，在施工过程中，往往因为过于重视质量而造成资源过剩的情况的情况，因此材料和设备要在保证质量的基础上选择最为经济的济的；最后，在施工完成后，要注意保养，减少故障支出。

4结语

综上所述综上所述，为了保证电力的又好又快发展，我们要从管理流程流程、人员素质、质量控制、成本控制、安全保障等几个方面入手手，尽可能的解决问题，为电力的发展做贡献。

参考文献：

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1、园林绿化工程内容

园林绿化工程是在一定范围的地域内,运用园林绿化工程技术和不同风格的艺术手段,通过对特定地形的改造,加入园林小品及绿化材料等造园元素,创作而成的一种优美的环境境域。园林绿化工程分为园林工程及园林建筑工程两类。园林工程内容包括:土山及整理地形工程、园林给排水工程、水景工程、铺装广场及园路工程、假山工程、绿化工程、园林室外供电与照明工程;园林建筑工程按其用途可分为:游憩建筑,如有亭、廊、水榭等;服务建筑,如大门、茶室等;水体建筑,如码头、桥、喷泉等;文教建筑。如展览、阅览室、露天游艺场等。园林绿化工程的施工综性强,包括了土建、装修、水、电、绿地绿化等工程项目,以致所需原材料种类繁多,施工顺序相对复杂,必须有周密计划和配合,才能顺利地完成施工任务,才能不出现或少出现返工和补工的现象。而认真按制定的流程控制来操作,能确保最大限度地使施工各环节合理化。

2、项目管理的流程操作程序

经过多年的实践,反复总结,得出以下流程重点,通过流程管理对各环节进行严格控制。重点流程分为四个阶段:1.施工策划阶段;2.原材料采购和劳务供方的确定阶段;3.现场施工阶段;4.竣工阶段。各阶段流程操作的内容及要求如下:

2.1　施工策划的流程控制　施工策划是控制施工质量、进度的首要准备。而施工策划的重点是施工组织设计,根据项目特点,编制确实可行的施工组织方案,做到心中有数。如果没有进行或没有认真做好此阶段的工作,施工过程中往往会频繁出现返工和补工的现象,造成不必要的浪费和损失。

1)编写指导施工用的施工组织设计后,组织业主或建设单位进行施工图的汇审,在顾客要求评审过程中获得的关于顾客要求的信息,并做出设计要求说明书、设计评审验收记录、设计变更说明书。2)对工程进行总体布置分工,做出现场项目部的机构及人员设置,明确各管理者的职责,工程开始后便能做到各司其职、备负其责;3)制定工程进度要求、质量目标;制定操作规程及验收准则:4)做出人工,机械、工具、材料、苗木花卉等的需求清单,

2.2　原材料采购和劳务供方的确定

1)根据预算主材清单,填写采购计划清单(包括采购项目、规格、等级及价格等),2)按要求组织各部门对各自业务范围内供方材料(产品的质量、价格、交货能力等)进行评价,并对供方的供货业绩定期进行评价,建立供方档案;3)做好原材料采购计划后,上报总经理批准;4)按计划签订采购合同。

2.3　现场施工管理　原则:根据施工组织设计的策划安排,在受控条件下进行。项目由项目总负责人合理组织人员,按流程化管理模式,按流程操作的内容及要求严格完成。所有施工标准都要按建设厅及监理公司、质量认证体系的要求来做。

1)设定项目人员组织结构;2)由现场项目部对施工人员进行技术培训及安垒培训,使之掌握操作规程,质量要求,技术重点,明确要求及现场管理的各项规定。填写技术培训、安全技术培训记录。必要时,项目部可将施工图样、规范要求,公司制定的有关技术操作规程等交付施工班组使用。3)按施工组织设计的要求,工程部为现场项目部准备机械设备、监视和测量装置。填写进场设备清单,签订机械租赁协议;填写施工现场监视和测量装置清单,项目部签字确认。4)对进入施工现场的原材料进行检验,填写材料验收记录;若原材料不合格,填写不合格报告进行上报,并作退货处理。5)施工程序的检查。每一道工序完成后,要进行自检、互检,专职检查后决定是否放行或转序,填写施工程序检查记录,6)施工完后,项目部应向工程部报告,由工程部组织公司内部验收,完成验收报告一养护工作移交工程部,填写内部移交单。7)按要求每日作施工日记。

2.4　竣工阶段管理

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对于企业跟踪项目,在进行准确、翔实的项目信息收集工作后,项目管理工作可遵循以下主要流程:项目调研 可行性研究 项目论证 - 合同评审 项目实施 项目后评价。

现就主要环节列述如下:

1.项目调研与可行性研究

企业在项目立项前,须选派工程管理、技术、造价、商务等专业人员进行项目调研,调研工作应当扎实、到位,调研的信息应达到详细、直接、准确和具体。项目调研应完成的主要工作内容:项目所在国(地)的政治、经济和文化以及国家资源状况调研;项目的规模、工作范围、资金来源,项目的运作方式调查;项目的业主、监理和总承包商以及其之间的工作程序和合作方式调查;项目技术规范和要求,项目合同基本模式;现场实际情况、当地或沿线水文天气状况;当地材料价格、设备价格、人工价格及其运输距离和方式;与项目有关的法律、保险、税收、海关、商务、财务、银行和货币政策;我国驻外经商参处的意见;我国政府对项目所在国家和地区的相关政策;相关项目在当地的执行情况等。

调研人员必须在调研工作的基础上完成项目的可行性研究报告,应包括以下的主要内容:项目所在国的国情与当地情况介绍;项目的背景与项目的提出;项目的识别与项目情况介绍;项目实施规划设想:项目风险评估与控制;项目成本费用核算;项目现金流量表;项目获利能力分析;项目偿债能力分析;项目财务和经济评价;当地市场状况与预测;项目实施中突发事件应急预案;项目建议等。

2.项目论证

根据项目的可行性研究报告,由企业相关人员组织对项目进行论证。对项目的可行性研究报告进行审核,并根据项目特点和需要选择专家进行咨询,提出审核意见。重大或特殊项目可以外聘有关专家参与审核工作和咨询。根据审核意见和专家咨询意见,组织召开工程项目评审会。提出对审核意见和专家咨询意见进行答辩和澄清,评审委员会通过投票表决方式提出评审意见。

3.合同评审

企业需组织相关管理部门和专业人员,如工程管理、工程技术、法律等人员,对项目的投标工作取得成功或议标谈判工作达成的初步协议进行合同评审。

4.项目实施

正式合同签署后,由企业选聘规定负责执行该项目的项目经理,根据可行性研究报告和项目合同,与项目经理签订项目目标责任书。被选定的项目经理负责制定项目组组织机构并选聘执行该项目的经理部人员。项目经理部在项目经理的领导下,应在项目可行性研究报告、项目合同、项目目标责任书、项目有关评审论证意见以及前期调研工作的基础上完成项目的《实施规划报告》。 《实施规划报告》应包括:项目实施的具体方案;项目经理部岗位说明和责任分配矩阵;项目实施的进度计划;项目实施的人力资源调配计划;机械、材料采购及使用计划;项目实施的质量和安全计划;实施项目的风险应对措施;依照合同价格调整后的项目成本预算:项目实施的资金使用计划;项目现金流量表;项目成本的结构分解;项目经济核算;项目获利能力分析;项目偿债能力分析;项目财务和经济评价项目合同管理项目分项工作目标确定;项目组织派遣计划;项目实施中突发事件应急预案;项目经理部的管理规章制度;项目的信息管理规定;

项目经理部应本着忠诚企业、严于律己、务实拼搏、团结协作的精神,对项目进行目标化管理,根据项目的进度计划完成项目的组织调遣、项目实施、工程款的回收、竣工收尾、缺陷责任维护和项目的移交等工作。项目经理部应对项目每月、每季度和每年的进展状况转换成为可量化的信息并形成《项目作业报告》上报公司。同时,项目经理部应接受上级管理部门的定期和不定期的检查与督导。同时,企业应对项目经理部实施有效的控制,审查项目经理部的《项目作业报告》,并能够对项目进行有效的检查、协调与指导。同时负责提供对项目实施的后方支持与服务,负责向集团公司管理层汇报《项目作业报告》和其审查意见。

5.项目实施管理

项目实施过程中,主要有以下管理要点:

1)人力资源管理项目经理部应根据项目的实际需求设立项目经理部内部的职能部门与工作岗位;对项目的实现目标进行分解来确定工作人员的职责与权限;制定规章制度和目标责任考核、奖惩制度;要做到目标明确、责任到人,事事有人管,层层有监督。

2)项目进度管理:项目经理部应在项目的《实施规划报告》中明确提出由项目工作分解结构图、项目各项工作持续时间估计、项目里程碑计划和甘特图、运用关键线路法CPM完成项目实施的单代号时间坐标网络图、工作责任分配矩阵等组成的项目进度计划。项目进度状况的检查每月进行一次,项目经理部应完成每月的《项目作业报告》,报告中应包括项目实施的状况、管理状况和进度状况、实际完成进度与计划进度相比较的甘特图、S型曲线图。并对进度执行情况进行详细说明,如连续两个月未完成工程进度,应对原因和责任进行专题报告。

3)项目质量与安全管理:项目质量管理应按有关工程技术标准和企业质量管理体系的要求进行。项目经理部应遵照《实施规划报告》中的质量计划,建立项目质量责任制和考核评价办法。项目经理应对项目质量控制负责,保证项目质量控制满足工程施工技术标准和发包人的要求。过程质量控制应由每一道工序和岗位的责任人负责。

4)项目的成本费用管理:项目经理部应遵照《实施规划报告》的相关计划严格控制成本和费用的支出。项目经理对项目的成本和费用管理负全责,项目经理部的财务人员负责监督。项目经理部应在项目的《实施规划报告》中根据项目的各项计划和费用测算完成实施项目的费用曲线,该曲线是对费用控制的基准线。对于因组织不力导致的工期延误、质量事故和浪费等造成的成本和费用的增加,项目经理承担全部责任。如因材料、燃料、设备、人工费用等涨价造成的成本和费用增加,要有详实记录和报告。

5)项目材料和设备的采购和使用管理:项目经理部应根据项目《实施规划报告》进行采购工作。全部的材料和设备均应执行比价采购的办法,每个品种一般至少要有三家供应商进行比较。采购的材料和设备应在项目经理部的材料管理人员、工程技术和财务人员的监督下登记入库。材料和设备的使用应与项目预算相符,材料管理人员、工程技术人员、财务人员应对材料和设备的实用予以监控。

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2项目的立项

项目在立项的主要阶段中具体包含的任务是，对立项理由的确定，并将立项建议有效的提出，同时需要将适当的资源与资金有所提供，力求让立项中的相应建议能够成为正确的项目类型。

3合同的执行

在执行合同的过程中，承担着大型软件项目管理流程的重要部分，能够包含系统的维护、项目的验收、内部的验收、测试的执行以及软件的开发等五方面的工作流程。

4软件的开发

开发软件的阶段包含：单元测试、编码、系统设计、系统分析以及需求调研等流程，具体会在几个层面中开展必要的管理：a.项目计划的拟定在大型的软件项目当中，软件项目的规划方面是对其他相关的规划充分协调的必要条件，是能够控制和执行指导项目的可操作型文件。主要突出了对客户需要的掌握，是进行项目活动的主要条件，同时还是大型软件项目监控和跟踪的凭证。b.过程控制需加强过程控制方面具体包含：配置管理、变更控制以及过程管理。c.开发过程的确定按照项目组别以及大型软件项目的真实状况，创建出可控制、稳定性极高的软件开发模型，同时需要根据此流程开展软件的相应开发。

4.1内部的验收

大型软件项目在对系统测试以及集成测试完成之后，需要开展项目的内部验收流程，具体包含着几大步骤：a.准备文档在准备文档的过程中，大型软件的项目经济需要提交一部分报告，分别为：产品的清单、总结项目开发的报告以及内部的验收计划报告等。财务的主管需要将项目的财务预算报告正确提交。b.内部的评审内部评审主要针对的是所提交的测试结果，以此来将项目的开发总结报告完善达成。c.测试内部验收测试内部验收的方法与内容，和测试系统是完全一致的，可是需要以用户验收的角度开展测试，由于是试运行的必要条件，利用用户验收的角度能够奠定验收的坚实基础。

4.2执行和测试

测试项目的主要目的就是对系统进行充分的检查，检查的关键在于系统能否和任务书规定和项目合同规定的需求相符。项目测试方面包含：系统测试和集成测试，具体会开展安装与反安装测试、可靠性测试、压力测试、安全性测试、用户界面测试以及功能测试等。其中是在模拟的运行状态下进行的测试过程。

4.3项目的验收和试运行

用户的验收和试运行阶段当中具体应该完成的任务是，将全部的工作都被用户有所认可，具体涉及到的工作是：a.事前准备所谓事前的准备就是验收前的准备，大型软件项目经理对产品完整性方面负责检查，包含：中间产品、介质以及文档等方面，从而保证现场实行的效率最大化。同时对现场的软件安装调试也需要有所负责，将调试安装的总结报告相应强化。此外，还要对用户的验收计划负责拟订，同时要获得客户的认可。b.用户的确认用户需要开展系统的试运行以及验收测试流程，开展系统和文档的移交。大型软件的项目经理需要和客户有效的协调，以此来帮助用户能够开展项目的验收，从而让用户的验收报告能够成立。

4.4项目的维护

在维护软件系统方面包括两个方面，其一是纠错性质的维护，因为初期的测试过程不能够将软件系统当中潜在的一些错误暴漏出来，然而对哲学隐含错误的改正和诊断过程，就是纠错性的维护。其二是完善性的维护，在正常使用大型软件的阶段，用户会逐渐的将新型需求提出，想要对用户所提出的需求予以满足，就需要将软件功能的活动增加，这一流程称之为完善性的维护。