中层管理论文汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇中层管理论文范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

篇（1）

在矩阵中,π为股东未来可以获得的收益,w为管理层领取的固定报酬,为管理层未来可以获得的股权激励期望价值(为管理层对基准年度进行盈余管理的股权激励价值,为管理层不对基准年度进行盈余管理的股权激励价值,假设,θ为管理层在进行盈余管理受到的股东惩罚成本,这种处罚可能是不再发放股权激励、减少股权激励数量、降职、解聘,甚至被追究法律责任。主要由两部分组成,直接的经济利益损失(如降薪以及对股权激励授予的影响)和间接的利益损失(声誉信用损失),本文为简化处理,θ代表股东发现盈余管理后,管理层对股东作出的补偿。c为股东监督管理层所需付出的成本,c1进行盈余管理时管理层所付出的成本,c2为管理层不进行盈余管理所付出的成本,假设c1<c2)。

根据博弈理论,在这个博弈中不存在纯策略的纳什均衡,分析情况如下:(1)当管理层进行盈余管理时,只有股东进行监督管理比不进行监督管理效用更大,股东才会进行监督,效用函数为:(2)当管理层不进行盈余管理时,股东进行监督将产生监督管理成本,股东不进行监督管理效用更大,效用函数为:(3)当股东进行监督管理时,只有管理层不进行盈余管理效比进行盈余管理监理效用更大,管理层才不会进行盈余管理,效用函数为:(4)当股东不进行监督管理时,管理层从理性人的角度出发,以自身利益最大化,牟取私利的动机就会强烈,管理层将进行盈余管理,效用函数为:如此循环下去,没有一个组合构成纯策略的纳什均衡(完全信息静态博弈)。但是考虑股东和管理层随机选取不同策略的概率分布,则该博弈存在一个混合策略的纳什均衡。即:股东选择监督概率要使管理层选择以股东效用最大化不进行盈余管理为目标和以自身效用最大化进行盈余管理为目标的期望效用相等,同样地,管理层选择以股东效用最大化为目标的概率p*要使股东选择进行监督的期望效用与选择不进行监督的期望效用相等。对上述效用函数求导并化简,得到管理层最优化的一阶条件为:存在条件中的经济学含义为:管理层通过盈余管理获得的股权激励期望收益,比盈余管理发现后管理层遭受的处罚损失小,且股东进行监督并发现管理层盈余管理行为时获得的期望补偿超过其实施监督所付出的期望成本时,股东将以λ*的概率选择进行监督,管理层则以p*的概率选择进行盈余管理。所以,从以上式得出的结论就是必须降低股东的监督成本,提高盈余管理发现后的对管理层的惩罚成本。

二、相关建议

对我国公司而言,因监督成本过高以及惩罚成本过低,上述贝叶斯纳什均衡解只是理论上存在,实际上却不存在。为此建议如下:

1、制定合理的股权激励方案。在会计准则方面,会计准则作为一种规范和特殊协议,不可能穷尽经营活动现实中的所有情形,其给予管理层一定职业判断空间。为此,管理层可能有意识地滥用会计职业判断的规则,有意识编造或隐匿会计方法选择、会计政策变更、会计估计变更的理由或证据,进行盈余管理。此外,管理层也可以利用股权转让等方式,增加企业的当期投资收益,以便顺利达到行权条件。为此,股东在制定方案时,在设置基准年度、行权条件等财务数据时,应充分考虑与正常经营活动无关因素,重新调整相关财务数据以确保考核行权的公允性。

篇（2）

一、中国行政管理中的激励问题

1.约束不对称、重监督而轻激励

加强监督，对公职人员无疑是一种有效的、必要的约束。但监督只是问题的一个方面，并通常具有滞后性和对公务员激励的被动性，激励成效有限。因此，除了加强监督以外，还应该强化内在激励机制，从积极方面引导广大公职人员敬业务实，拒腐防贪，从源头上减少公务员的失职行为，并进一步提高行政效率。

2.考核激励的作用难以得到体现

考核激励的作用机制主要通过将考核结果与公务员的奖惩、职务升降、级别和工资的调整等挂起钩来，促使公务员积极工作，尽职尽责。而公务员考核是一项十分复杂的工作，稍不注意就易产生考核误差，影响对公务员德才表现的准确评定，影响考核对激励功能的发挥。我国目前对公务员只进行定性考核，如某乡镇机关2007年年终考核，有48名公务员参加考核，除了4名公务员为优秀外，其余44名公务员均为合格，“不合格”一档形同虚设。这种考核无疑有失全面和客观公正，甚至没有体现出考核的意义。

3.干部选拔机制中缺少激励

中国的干部选拔机制中公平、竞争、择优原则体现不够，科学的具体的操作规范也不够健全，干部选拔过程中缺少激励，缺乏活力，必然导致利益分配激励功能减弱。由于工资基本固定，收入与努力无关，与组织目标完成情况无关，其结果是、无所作为、消极怠工等“搭便车”现象反复出现。这从根本上说，不是某个人的过失和责任，而是在组织制度中缺乏竞争激励机制所必然导致的结果。

二、需要层次理论及其在行政管理中的作用

1.马斯洛的需要层次理论

美国行为科学家亚伯拉罕·马斯洛（A.H.Maslow）于1943年出版的《动机激发论》中提出了“需要层次理论”。马斯洛认为，人的价值体系中存在着两类不同的需要，一类是沿着生物谱系上升方向逐渐变弱的本能或冲动，称为生理需要，另一类是随生物进化而逐渐显现的潜能或需要，称为高级需要。据此，马斯洛把人类的需要按其重要性和产生次序分为五个层次，即生理需要、安全需要、归属与爱的需要、尊重需要以及自我实现的需要[1]。

行为学家们依据马斯洛的需要层次说，将需要的层次、激励的因素以管理的策略对应成表，为管理的实践提供指南[1]：（1）生理需要方面的激励因素为工资和奖金、福利、工作环境，管理策略可表现为完善的工资和奖金制度、贷款制度、医疗保健制度、工作时间（休息），创造健康工作环境，住宅和福利设施。（2）安全需要方面的激励因素为职位保障，意外事故防止，管理策略为安全生产生活条件、危险工种的营养福利制度、合理的用工制度、离退休养老金制度、健康和意外保险制度、失业金制度等。（3）隶属与爱的需要方面的激励因素为良好人际关系、组织的认同，其管理策略为和谐工作小组和良好人际关系、协商和对话制度、互助金制度、工会及其他团体活动、娱乐制度、教育训练制度。（4）尊重需要方面的激励因素为名誉、地位、权力与责任、被人尊重与自尊、与他人工资奖金之比较，管理策略为人事考核制度、工作职称晋升制度、选拔择优的进修制度、委员会参与制度与提合理化建设制度。（5）自我实现的需要方面的激励因素有能发挥自己特长的组织环境、承担有挑战性的工作，管理策略为决策参与制度、建立攻关小组、提倡创造性工作、发动职工研究发展规划、交给职工挑战性工作和破格晋升制度。

2.基于需求层次理论的薪酬制度和灵活的福利机制

薪酬在人力资源管理激励中是最重要的因素之一。薪酬因素在经济社会中的作用已经超出了物质激励的范围，成为兼具物质和精神双重激励的重要因素。美国管理学家孔茨曾指出：“金钱对那些抚养一个家庭的人来说要比那些已经功成名就、在金钱的需要方面已不再是那么迫切的人，就重要得多。”[2]

在中国公共部门传统的人事管理中，公职人员的薪酬一直实行等级工资制，一般工资水平是社会平均工资；西方一些发达国家实行高薪金的公务员制度，一位高级行政官员的年俸可以与首相相比。鉴于中国的国情，目前不可能实行高薪金公务员制，但近年来公务员待遇的提高体现了决策者们对薪酬因素的重视。目前，中国公务员薪酬提高的趋势使得公共部门在与企业及其他行业争夺人才的竞争中增加了优势。但是，要使金钱成为一种真正有效的激励因素，必须保证“在各种职位上的人们，即使级别相当，但给予他们的薪酬也必须能反映出他们个人的工作业绩”。也就是说，薪酬应当与绩效挂钩，才能真正起到激励的作用。目前，在西方一些国家，以往刻板的工资报酬制度正逐渐被以工作成绩来确定工资级别的制度所取代。以工作成绩来确定工资级别的制度是基于这样的论点，即“公务人员的工资收入应该符合经济市场的工资水平，并且不论公务人员之间可能存在何种差异，他们工资报酬的多少应该取决于其工作成绩的好坏，工作成绩越好，所得到的报酬就应该越多。这一论点意味着传统的、强调统一的公务员制度应该被取代。尽管公务员无疑也会受到经济利益的诱惑，但在以前，公务员作为一个整体有着强烈的服务意识，并将为公众服务作为他们努力的目标。然而，金钱奖赏正逐渐取代这些无形的、但却是真实的价值观和激励因素而成为招聘人员和提高其积极性的主要手段。”[3]3.权力激励——公务员自我实现的需要国家公共部门的公职人员掌握着人民赋予的公共权力，在法律规定的范围内对社会公共资源进行管理和尽可能合理地配置，以实现公共资源的效益最大化。在公共部门这个庞大的机器不停地运转，源源不断地生产出公共服务产品的过程中，权力始终都在对支配和使用公共资源的公职人员起着不容忽视的激励作用。

公职人员处于何种行政职位，就拥有相应的行政权限，职位越高，所享有的权力就越大。公职人员在行使权力，满足对物和人的支配欲望的同时，也在某种程度上达到了马斯洛需要层次理论中的最高层级——自我实现的需要，使自己越来越成为受人瞩目和举足轻重的人物。因此，建立并完善公共部门人力资源管理中的权力激励体制，不仅是可行的，而且是必要的。权力对于各级公务员的激励作用集中体现在，为了能够支配更多的人力和物力资源，必须在法律和制度规定的范围内勤奋工作，取得显著的成绩，得以受到提拔，从而能够行使更高职位上更大范围的权限。

在建立权力激励体制过程中，必须在广大公职人员特别是领导干部中树立起正确的权力观，避免出现“为了掌权而掌权”的不良倾向。要明确公共权力是人们赋予的，是用来更好地合理配置社会资源，为社会提供更多更好的公共服务产品。合理的运用权力激励，不仅能够激发公职人员的工作热情，进一步提高公共部门的行政效率，而且可以在某种程度上减少权力腐化和腐败现象的产生。

三、丰富激励手段，完善公务员激励机制

1.拓宽激励渠道，注重加薪、休假等激励方式

有时将公务员晋升到一个其无法很好发挥才能的岗位，不仅不是奖励，反而使公务员无法很好发挥才能。在晋升中，并不一定是业绩最好的人得到晋升就是公平。业绩优秀者应该得到奖励与表彰，但是否晋升到高一级的职位则更主要地取决于他们的工作能力与个性特点。这一点应在晋升标准与要求中明确说明，并在晋升人选决定之后加以解释。对未能晋升的优秀公务员应有足够的表彰与补偿，以体现他们应有的地位与价值。激励渠道多样化有利于公务员合理地自我定位，从而可以不必将职务晋升作为自己的唯一目标，找一个自己能游刃有余的岗位好好发挥自己的专长。

2.在工作设计方面，尽量丰富工作内容

可以根据工作性质、内容，采取工作轮换、工作丰富化等工作设计方法，尽量丰富工作内容。对公务员工作内容的改善及对其工作行为的认同和奖励，可以使公务员对自己的工作产生满足感、成就感，从而促使工作不断创新。如因人而异地安排工作，由于每个公务员个性特征、兴趣爱好、职业生涯规划不同，对岗位的要求也不尽一致，因而须建立岗位流动机制，使公务员能感到工作的乐趣。

3.打造和谐有序的行政组织文化

良好的行政文化凝聚了公务员行政智慧和行政实践经验。行政文化诸要素对于激励机制的制定、激励手段的确定、激励机制的实施和激励结果的兑现有着极为重要的影响[4]。健全激励机制的建立和作用的发挥以良好的行政文化为基础，促进行政文化的建设，要鼓励公务员树立社会公共利益至上的意识，成为协调政府与民众关系的主体，促进公务员对政府工作的主动参与，有效维护国家和集体的利益。如果能做到公务员都相信：职位只是分工,薪酬体现贡献,那公务员就不会去追求层级的发展,而转向关注工作的内容,这样才会提高效率。随着公务员整体素质的提高，群众之间、干群之间沟通会更容易，健康和谐的人际关系氛围会为和谐公务员队伍建设提供有力的保障。

参考文献：

[1]吴志华,刘小苏.公共部门人力资源管理[M].上海：复旦大学出版社,2007:262.

篇（3）

二、国企中层管理人员绩效考核的对策

1.合理确定详细的考核目标和指标。绩效考核是衡量员工对企业的贡献值的重要依据，企业在决定员工的晋升、奖惩、留任时，都需要参考考核绩效。因此，企业要确定详细的考核目标。企业内部对中层管理者的考核，与对普通员工的考核指标应当是不一样的。企业对中层管理者的要求，更多的是对他们管理能力、统筹能力以及道德素质方面的要求，在考核时要注重德、能、勤、绩四个方面的指标。2.建立健全考核机制。要做好国企中层管理人员的绩效考核工作，需要建立健全考核机制。首先，需要建立员工信息反馈机制，及时了解员工的态度、看法，掌握中层管理人员的工作动态，并定期与员工沟通；其次，制定初期、中期、整体绩效计划，定期对管理人员的工作绩效进行考核；再次，引入“中期述职报告”制度，让管理人员自我总结，找出问题并提出整改措施，同时还可以让各个参会管理人员互相学习，共同进步。3.增强考核人员素质。考核人员的素质直接关系着考核工作的成败。要增强考核人员的素质，需要加强培训，包括考核方法、内容的培训，以及考核结果总结、评估的培训；建立考核小组，小组内成员互相监督，并且每一个小组都需要有被考核者的上级管理人员。4.合理使用考核结果。在考核结束后，还要合理使用考核结果，充分发挥考核结果的作用。一般来说，需要由考核负责人与被考核中层管理人员交流，分析原因，找出整改办法。在谈话中，要尽量避免给被考核人施加压力，让他们在谈话中畅所欲言，这样可以让负责人快速了解到被考核人员的心理以及存在的问题。考核完成后要计入档案，结果要严格保密。单位根据考核结果确定中层管理人员的年终奖，晋升、留任或解雇，找出问题并加强培训，做好反馈，并根据考核做好人力资源规划工作。

总之，我国国有企业对中层管理人员的绩效考核中还存在很多问题，要解决这些问题，必须要合理确定详细的考核目标和指标、建立健全考核机制、增强考核人员素质、合理使用考核结果。只有这样，才能提高管理人员的工作水平，促进国有企业的长远发展。

作者:彭智瀚 单位:中国烟草总公司

篇（4）

引言：

企业的飞速发展离不开一支高素质员工队伍的支持。而在我国的大部分企业中，尤其是零售行业，人员素质普遍偏低，专业技术人员和管理人员的缺乏，已成为制约我国企业与国际巨头相抗衡的主要因素。就零售行业而言，当前，越来越多的企业管理者认识到培训并不是一种成本，而是一种高效的投资。加强员工培训工作，满足员工不断成长的需求，给员工上升的足够空间；巩固团队精神，使员工认同企业文化；增强店铺管理层的能力，促进服务质量的提高。而企业的中层管理人员在企业中起着承上启下的作用，其能力与团队建设管理能力至关重要。因此，对企业中层管理人员的培训进行合理设计，对企业的发展密切相关。

一、中层管理人员应具备的能力

中层管理人员是对企业的管理标准、计划与组织实施承担直接责任的人员，应具备以下能力：

1、基本能力

作为中层管理人员要掌握的能力很多，思考能力、学习能力、自律能力、角色认知能力、目标管理能力、时间管理能力、压力管理能力、沟通能力、授权能力、激励能力、影响能力、培养他人能力、创新能力、学习能力、协作能力、执行能力、团队管理能力、绩效管理能力等等。其中最重要的就是思考能力、学习能力、自律能力和沟通能力。

2、管理能力

这里的管理能力指的是自我管理一管理人际关系一管理下属一管理业务一管理项目和变革一管理战略方向，其中，自我管理、管理人际关系这两个层次属于自我管理层级。管理下属、管理业务层属于狭义上的管理层级，管理项目和变革、管理战略方向这两个层次属于狭义的领导层级。其实，作为中层管理者就是要正确的做事，注重思考，注重执行。

3、道德品质

作为中层管理人员，要德才兼备。德的标准是责任心、上进心、事业心、胸怀、眼界和大局观以及有自知之明、能超越自我，还包括公正、廉洁、谦逊、文明。才的标准是要有敏锐的洞察力，富有创新精神，善于总结提高，有强烈的务实精神，能带出一支过硬的队伍。

二、中层管理人员的培训设计

（一）培训目标

首先，中层管理人员的培训目标要与企业经营战略相一致。培训作为实现企业经营目标的辅助手段遵从企业经营战略的要求是理所应当的事。受资源的限制，企业培训不可能无限制地展开，有所为有所不为，根据企业的经营战略选择合适的培训模式与方向是每个企业培训工作的首要问题。考虑企业战略问题时，有四个方面是必不可少的—财务、产品、市场与管理。这四个方面的在各个企业中的侧重点不尽相同，构成了不同企业的不同经营战略。

其次，中层管理人员的培训目标要与职位要求相一致。即便是有经验的管理者，也应进行职位培训。一是因为技术的提升或创新，管理方式的改革与组织调整；二是因为岗位的调整变动；三是作为更高一级岗位晋升的准备工作。培训目标按职位要求展开的基础是人力资源管理中的职位分析，由于现代企业中的职位分析已不再仅仅围绕职位工作职责有形的、表面的任务来进行，因此培训目标的展开也随之变化。

第三，中层管理人员的培训目标要与个人发展相一致。企业内部培训总是落实到人的身上，总是在对每一个个体的人进行培训。因此企业培训除了对组织本身有意义外，对个人发展的意义也是不容忽视的。企业的管理层聚集着一批高学历、高技术、高资历的员工，更看重个人发展，甚至薪金都放在了求职的第二位，因为对他们来说，暂时的高薪并不难得，难得的是个人价值的实现与持续增值。因此企业人力资源开发目标乃至员工培训目标也应当将员工个人发展因素考虑进去，尽量使员工个人发展与企业经营目标相一致，从而取得最佳成效。

（二）培训内容

对中层管理人员的培训主要是职务培训，以零售企业为例，零售企业的管理人员一般已具备相当的经验，对公司的经营性质、管理制度及所分配部门的工作性质已经有了充分了解，所以他们的课程应偏重增强其对整个零售企业经营状况总体掌控的能力。另外对中层管理人员的培训，应根据上文叙述的中层管理人员应具备的素质，注重加强其沟通技巧、管理与分析能力等一系列特殊能力的培养，合理设置培训内容。以零售企业为例的企业中层管理人员的培训课程可参考表1。

笔者认为对于中层管理人员的培训还应包括以下几个方面内容：

第一，企业战略。成功的企业，几乎都是以清晰的战略来引领组织。共同的目标，将会激发员工的热情和潜力，帮助企业增强凝聚力和行动力。相反如果缺乏清楚的目标，员工就会缺少承诺与行动，或者努力的方向与企业目标背道而驰。中层管理者处于企业的中间位置，必须明确高层制定的企业战略，并让基层员工了解、认可企业的战略，将其转化为企业的行动力。

第二，企业文化。企业文化是企业的灵魂，渗透在企业经营管理的活动当中，对员工有着长期、深远的感染力。良好的企业文化是企业实现可持续发展的基础。企业中层管理人员需要深刻理解企业文化的内涵表现形式，理解企业文化的体系构架，做好企业文化的建设和传播工作。

第三，企业组织架构与核心运营流程。合理的组织架构及顺畅的运营流程，可以提升企业的管理效率，降低工作中的重复和失误，使企业很好地掌控经营管理的关键环节，提高产品和服务的品质。组织架构与核心运营流程的创建是高层主管的职责，但其实施则是中层管理者的责任，中层管理者需对企业组织架构与核心运营流程有深入的认识，认真地执行，并在执行的过程中发现问题，提出优化方案。

（三）培训方法

培训方法分为在职培训、业余培训和脱产培训三种。在职培训指受训者通过在工作岗位上的实践来完成培训；业余培训指受训者不离开工作岗位，通过业余时间完成培训；脱产培训指受训者暂时离开工作岗位，用一段集中的时间来完成培训。

对中层管理人员而言，由于其一般已具备相当的经验，对公司的经营性质、管理制度及所分配部门的工作性质已经有了充分了解，笔者认为脱产培训更加适合中层管理人员，但具体培训方法的选择还应根据企业的需要而定。如零售企业为了培养店铺紧缺人员成为企业未来的高层次管理人员，或为了引进新设备、新开店铺等，此时零售企业一般对员工进行脱产培训。脱产培训即要求员工离开工作和工作现场，由企业内外的专家和教师对其进行集中培训。脱产培训一般在企业的培训教室、培训中心或社会上的教育培训机构进行，涉及到大量人力、物力和财力的投入，另外因人员暂时调离工作岗位会对经营管理过程产生一定程度的影响，所以对脱产培训的过程必须进行有计划的安排和管理。脱产培训主要采用课堂讲授法，通过企业培训人员在课堂上向受训人员讲授以达到培训目的。

结语：

中层管理者在企业中起上下的沟通作用，对企业的发展至关重要。因此，对中层管理人员的培训应该更加重视，更加有针对性，为企业培养生力军和高层领导的接班人。

参考文献：

[1]王先庆，零售企业员工培训，广东经济出版社，2006年版

篇（5）

基层央行集中采购是一项技术水平要求高、工作范围广泛、规范性较强的工作，对工作人员的专业性要求较高，但就目前来看，采购管理人员在工作中仍然存在一些不足，比较明显的是采购管理人员安排不合理，在采购委员会中会计、服务以及监督等部门人员分配不合理，人员流动较大，无法获得联续性、持续性工作，缺乏稳定性。另外，在采购管理中，工作人员普遍存在管理水平较低，专业管理能力还有待提高。在人员结构上，采购管理人员大部分是兼职，缺乏相应的集中采购应该具备的专业知识和技能。这些知识和技能的匮乏，在很大程度上影响着基层央行集中采购管理的工作效率。

（二）基层央行采购管理方式单一

集中采购采取的方式应该是多种多样的，无论是招标还是进行合作谈判等都是集中采购管理的重要方式。但是，就目前基层央行采购管理模式来看，在受到许多客观条件的影响下，采购方式普遍呈现出比较单一的趋势，在整体上无法更好地保证基层央行集中采购管理的质量。例如，许多基层央行习惯于采用询价方式进行采购，这在很大程度上限制了集中采购管理的范围，不能更好地实现采购管理的多样性和规模化。

（三）采购管理成本较高

不同的业务部门，或是不同的制造机构，都会根据自身实际情况进行不同批量的采购管理，这就是我们通常所说的分散采购。不同的部门考虑到资金周转和设备管理，都会对每次采购的数量进行一定的控制，小规模的采购，在很大程度上无法获得大批量的优惠价格。批量少就容易造成在采购管理费用升高，这就加大了采购成本。

（四）采购管理信息渠道较窄

目前，央行基层采购管理系统中还未形成系统的采购供应商信息资源库，这在一定程度上受到互联网信息闭塞的限制，在很大程度上影响到采购工作的公开性和透明度。

二、规范基层央行集中采购管理的对策

（一）提高员工对集中采购管理知识的认识

采购人员的专业能力、职业素质直接影响着基层央行采购的管理，只有建立一支高素质、能力强、有责任心的采购人员队伍才能更好地发挥采购管理的效益。因此，应加强对员工进行专业能力的培训，加强操作技能的培训和指导，提高其专业素质，让员工在做到积极遵守职业道德规范，遵守基层采购人员工作规章制度的同时还应具备较高的操作能力。另外，招标能力也是采购人员必不可少的能力之一，在此过程中也应加强对其招标能力的培训，从招标文件的制订、招标的方式方法入手，不断提高采购人员的专业技能。

（二）积极拓宽采购渠道

采购工作效率的提高在于不断探索，并在探索中不断寻找适宜的方法，拓宽采购的范围。针对一些相对零碎的采购物品应该集中管理，做好相应的核算，在减少采购次数的基础上将其纳入到集中采购的范围内，这样可以减少资金的浪费，一定程度上也能够保证采购渠道的持续性和有效性。针对不同的数额和数量进行归类采购，例如数额相对较小但数量相对较大的物品可以采用集中采购形式进行，以便提高采购效率，充分实现采购资金的使用效益。

篇（6）

中层管理者是企业的中坚力量，掌握着生产、顾客、员工的一手资料信息，比高层更熟悉日常经营活动，更能准确地获得企业所需的信息、及时了解企业发展中存在的问题。随着市场经济的不断完善，企业在激烈的市场竞争中面临着诸多挑战，其中，企业对中层管理者激励问题重视不足，导致中层管理者流失严重，阻碍了企业的健康发展。因此，中层管理者作用的发挥、执行力的强弱会对企业的长远发展产生直接的影响。良好的激励制度能提高中层管理者的工作积极性和忠诚度，使他们为企业创造更高的价值。

一、激励机制的内涵及作用

所谓激励，即“通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件” 。激励机制，又称激励制度，是指以激励为基础的系统体系，具体而言是企业通过制定一套规范化和理性化的制度来反映激励主体与激励客体之间相互作用的方式，是激发员工工作积极性的各种奖酬手段。

企业激励机制一旦形成，会对企业员工的工作积极性和工作态度产生直接的影响，继而影响到企业的整体绩效，乃至企业的生存和发展。有效的激励机制，不仅能够强化员工的积极的工作行为，激发员工的积极性，满足员工的需要，实现员工的个人价值，更能在激励员工个体的基础上，提高组织的整体工作绩效，满足企业的发展目标，使企业与员工在同一目标的指引下共同成长，推动企业的不断发展与壮大。

二、激励企业中层管理者的意义

企业的组织结构一般包括领导决策层、中间执行层和基础操作层三个层面。对企业中层管理者而言，他们扮演着双重角色，“既要承担着企业决策的实践、目标的落实、战略的执行以及具体目标和任务分解的责任，又要负责履行高层与基层间沟通协调的职能”。不论企业处于哪一发展阶段，中层管理者的地位和作用都至关重要。构建完善的中层管理者激励机制，有效地激励中层管理者，具有以下意义：

1.有利于调动中层管理者的工作积极性和热情，提高其忠诚度

企业中层管理者的工作积极性和热情直接关系到其工作效率的高低和企业战略目标的实现。对中层管理者进行激励，调动他们的工作积极性和热情，增强他们的职业动力、职业兴趣和职业责任，继而提高其忠诚度，使中层管理者成为企业发展的“发电机”，成为企业的核心力量。

2.有利于增强中层管理者的执行力，提高其工作效率

中层管理者是企业战略决策的执行者，是企业战术决策的制定者。多数中层管理者具有丰富的实践经验和较高的业务水平，企业的经营理念靠中层管理者来传递，经营计划靠他们来组织实施。对中层管理者实施有效的激励，可以加强他们的执行力，提高工作效率。

3.有利于加强企业的凝聚力，形成高绩效团队

麦肯锡公司的一项调查显示：有的公司能保持持续发展，关键因素不在于高层管理者，而是在于有一批具有改革潜能的中层管理者。中层管理者善于与他人合作，与一线员工接触较多，建立起比较深厚的感情，能树立起领导模范。因此通过对中层管理者的激励，能够间接加强企业的凝聚力，创造高绩效团队。

4.有利于为企业培养高层候选人

中层管理者懂技术、善经营，具有很大的管理潜能，只要采取适当的激励机制充分挖掘其能力，他们就很有可能成为企业高层的候选人。

三、企业中层管理者激励机制存在的问题及原因

目前，很多企业正面临着较为严重的中层危机，主要是由于激励机制不完善造成的。企业中层管理者激励机制主要存在以下问题：

1.薪酬体系不完善

薪酬体系是激励机制的重要组成部分。当前对企业中层管理者的激励存在忽略薪酬体系规划的问题，主要表现在两个方面：一是不注重长期薪酬激励规划。有很多高层管理者没有意识到中层管理者对企业长远发展的重要性，缺乏对中层管理者长期薪酬激励的规划，导致一些中层管理者为了个人利益追求短期的业绩，而损害了企业的长远发展和根本利益。二是薪酬激励手段较为单一。薪酬激励方式缺乏多元化，一些企业高层管理者重视金钱激励而忽视了薪酬激励中的福利激励。单一的激励方式会在很大程度上影响薪酬激励的效果。

2.工作环境不完善

许多企业的高层管理者不是很重视中层管理者的工作环境建设，把工作环境简单地等同于基础设施，忽略了关系环境和工作丰富化。关系环境的好坏直接影响到中层管理者的执行力，而工作太过于枯燥、单调，会使中层管理者对工作产生厌烦的情绪，不利于他们能力的发挥和长远的发展，久而久之便选择离职。

3.培训计划不完善

在信息技术和知识迅速更新的时代，企业培训的重要性不断凸显。培训能让中层管理者的技能和知识得到加强和更新，但许多高层对这方面的考虑不太周全，没有做到长期培训和短期培训相结合，或者只是形式化的培训，没有进行培训需求分析、培训目标不明确、课程不具体、手段不恰当、不重视培训过程的监督和结果的评价等等，使培训效果大打折扣。

4.职业生涯规划不完善，忽视中层管理者个人价值的实现

职业生涯规划关注员工未来的职业发展与成长，对中层管理者具有较强的激励作用。然而，当前激励机制对职业生涯规划重视不足，忽视中层管理者自身的需求与特点，对其个人价值的实现与个人成长与发展的需求关注不足，极大影响了激励的效果。

究其原因，主要在于以下两个方面：第一，对中层管理者重视不够。一些高层管理者对中层管理者的重视程度不足，忽视了中层管理者激励机制的构建，导致激励手段单一。第二，对中层管理者的需求特征认识不足，导致激励机制缺乏针对性和特性。中层管理者有不同于高层领导和基层员工的独特特征，在自身素养、工作态度和作风、职业追求、个人价值等方面存在显著特征。在经济需求方面，中层管理者的低层需要已经基本满足，逐渐向社交、尊重甚至自我实现的需要过渡，他们“通过收入的高低在企业内部感知公平感和市场中的公平感，通过收入高低感知被别人尊重的程度，确认自己对企业贡献的大小” ；在工作环境需求方面，中层管理者更重视工作环境中的人际关系、工作的适度多样化、工作的自以及工作本身的学习机会和成功机会等因素；在培训需求方面，中层管理者基于其在专业技术水平、管理经验、心理素质等方面的需求，对培训要较高层次的需要；在职业生涯发展与个人价值实现方面，中层管理者有较强的职业成长和发展的需求，更期待明确的未来发展走向和路径，期望实现更高的自我价值。

四、完善企业中层管理者激励机制的策略

完善、有效的中层管理者激励机制的构建，要立足于中层管理者这一特殊群体的特殊需求的基础之上。基于中层管理者的需求特征，完善中层管理者激励机制可以从以下方面做出努力：

1.形成多元化的薪酬激励体系

第一，要制定长期的薪酬激励计划。企业高层管理者要始终保持超前意识，时刻考虑到企业和中层管理者的长远发展，保障中层管理者的权益。可以通过股票期权制等长期薪酬激励手段，让中层管理者参与利益分享，激励他们为自身的长远利益和企业的长远发展而努力。

第二，要制定多元化的薪酬激励手段。既关注中层管理者的经济收入，又关注他们的长远福利，诸如保险缴纳、公寓住房、工作餐提供等等。企业高层管理者不仅要因人而异制定多元化的薪酬激励，更要形成动态化的激励机制，提高薪酬激励的效果。

2.创设良好的工作环境

第一，形成良好的工作关系环境。中层管理者在工作中面临着巨大的人际关系压力，既要处理与上级的关系，又要处理与下属的关系。高层领导者的有力支持能够帮助中层管理者树立良好的形象，使中层管理者更容易得到其下属的支持和尊重，从而满足中层管理者领导风范的需求。

第二，实现工作丰富化。中层管理者一般具有较高的技术水平和丰富的工作经验，他们喜欢有挑战性的、创造性的多样化的工作。工作的丰富化能帮助他们学到更多的技能和知识，能满足他们对知识的需求。

3.制定长期的培训计划

第一，要坚持短期培训和长期培训相结合。对于上岗不久的中层管理者，可以采取短期培训，让他们熟悉企业的业务、岗位的职责和权利，明确其角色，以更好的了解岗位、适应岗位；对于企业的元老级中层管理者可以采用长期的培训，不断的更新他们的知识，改善其管理方式，注重提升业务能力的同时加强管理知识与技能培训。

第二，要坚持内部培训和外部培训相结合。内部培训可以让中层管理者更好地熟悉业务知识、更新综合管理理念、提升能力、丰富管理技术；外部培训主要有国外培训和岗位交流，国外培训提供了学习外国管理理念的机会，岗位交流则让他们能够全面的了解工作环节和企业的经营理念。

4.完善职业生涯规划，关注中层管理者个人价值的实现

中层管理者有强烈的晋升和职业生涯发展规划，企业高层管理者应定期帮中层管理者制定职业发展规划，并有所差异，不同水平的中层管理者其职业发展规划不尽相同。同时要区别理想能力和实际能力的差异，有规划地通过定期的培训来提升他们的能力[4]。通过科学、合理的职业生涯规划，让中层管理者明确其广阔的成长和发展空间，充分挖掘自己的潜能，实现个人成长和发展的价值。

参考文献：

[1]斯蒂芬.P.罗宾斯.组织行为学[M].北京：中国人民大学出版社，2003.

[2]孙永正.管理学[M].北京：清华大学出版社，2003.

篇（7）

Abstract: in this paper, the small and medium-sized city high building fire control safety situation analysis, found in small and medium-sized cities in high-rise buildings existing fire safety problems, this paper discusses the countermeasures to solve.

Keywords: high building; Fire control safety management; Problem; countermeasures

中图分类号：[TU208.3]文献标识码：A 文章编号：

随着经济建设的快速发展，城市人口的持续增长，城市土地资源日趋紧张，城市构造逐步向高空延伸，使得我国城市高层建筑不断地增多。高层建筑结构功能复杂，建筑面积大、高度高、人员众多、用火用电量大，因而其存在的火灾隐患是不容忽视的。目前，高层建筑的消防安全所存在的诸多问题以及对火灾的预防和扑救措施是消防领域所关注的重点问题。

1.高层建筑的火灾危险性

1.1疏散困难

高层建筑层数多、垂直距离大、人员集中，加上各类管道竖井多、火势和烟雾向上蔓延快，增加了安全疏散难度，从发生火灾的高层建筑疏散到地面或其他安全地带的时间会相对延长。广西南宁市地王大厦地上58层，高276米，据火灾模拟疏散统计，在发生火灾时，要把整栋大楼里的全部人员疏散到地上需要约4个小时。普通电梯在火灾时由于被切断电源等因素，多数建筑的安全疏散主要还是依靠疏散楼梯，而楼梯一旦有烟气窜入，就会严重影响人员疏散。如果火灾得不到及时控制，火灾蔓延扩大很有可能将消防电源烧毁，从而致使用应急照明和应急广播瘫痪，给疏散带来极大的困难。大部分人在日常工作中上下高层建筑一般都使用电梯，对整栋楼层的安全出口和疏散通道不熟悉，也会给火灾中安全疏散带来极大的困难[1]。

1.2火灾蔓延迅速

高层建筑中楼梯间、电梯井、管道井、凤道、电缆井、排气道多，如果防火分隔措施不利，在发生火灾时，容易产生烟囱效应，火势将迅速向上蔓延，并容易形成立体燃烧。据实验资料证明，在火灾初起阶段，因空气对流，在水平方向造成的烟气扩散为0.3m/s，烟气沿楼梯间或其他竖向管道扩散速度为3-4m/s。如一座高200m的高层建筑，在无阻挡的情况下烟气在一分钟左右就能从一楼竖向管道井扩散到顶层。近年来的一些高层建筑火灾就是因为防火分隔措施不利，致使火灾在纵向楼层相互串通，造成火火蔓延扩大。高层建筑特别是高层居住建筑采用大量的可燃材料装修，也是造成火灾迅速蔓延扩大的一个主要原因。

2.高层建筑消防安全方面存在的主要问题

2．1消防防范措施不到位

由于高层建筑从设计到施工，不但要求高，而且环节多。由于众多因素影响，导致工程竣工时留下先天性火灾隐患．主要表现在：一是在实际施工过程中。个别单位为了赶时间，省资金，抢工期，未能严格依据相关规范施工，致使消防设施达不到规定要求，留下了很多隐患。二是在防火分区、分隔设施，隐蔽工程和材料使用上不符合规范要求。如有的使用大量可燃、易燃材料，有的防火分区过大，有的电缆井、管道井、空调系统穿过各楼层未封堵等。三是有的高层建筑工程在消防审核后的建筑施工、设备安装、室内装潢、项目监理过程中，由于经济利益驱动或进货、监理等制约措施不严，往往出现偷工减料、使用伪劣产品的现象．个别单位未经消防部门审核验收而擅自改建项目并投入使用，导致高层建筑在整体布局、防火分区、消防设施、消防通道等方面造成了难以整改的火灾隐患[2]。

2．2建筑施工质量要求不高

现在不少高层建筑是南私人建筑队承包施工的，人员流动性大，素质差，业务水平低，与高层建筑结构复杂、施工要求高不相适应。特别是建筑消防工程的施工，有些中标单位因自己没有消防资质，便挂靠其它有资质的单位，而施工仍只是原班人马，造成工程施工质量粗劣。一些消火栓、消防水带、消防水喉、防火门、防火帘以劣质次品充当合格品，给工程带来重大火灾隐患。

2．3消防设施配备不到位

通常最基本的消防设施应包括：设有火灾报警控制设备和消防控制设备的消防控制室、室内消火栓、自动喷淋装置、安全疏散系统、排烟系统、自动防火卷帘系统等。目前，我国高层建筑的消防系统存在着设施配备不齐全、设施质量不过硬、消防系统缺乏维护保养以及不同程度地停用等诸多问题

2．4消防安全责任制不落实

一是目前的高层建筑多为合用建筑，产权单位多，使用单位更多，因此造成各单位在消防安全管理上各自为政、多头管理现象的出现，也在一定程度上导致了高层建筑的消防安全管理责任主体不明确，消防安伞制度不落实。二是部分高层建筑产权单位和使用单位思想上认识不够，缺乏消防安全意识。主要表现在：有的单位任意封堵室内消防通道，对消防设施的维护保养制度不落实洧的没有消防应急预案；有的消防安全责任制不落实，消防安全管理人员配备不到位。

3．高层建筑消防安全措施

3．1严把消防检查，强化源头管理

公安消防部门要把好消防设计审核关、工程施工监督关、消防验收关，杜绝高层建筑的先天性消防安全隐患。设计是否按照国家规范进行设计，施工单位是否按照设计图纸进行施工。严格按规范要求设计疏散楼梯、疏散通道。封闭楼梯和防烟楼梯的设置除了在避难层和首层与地下一层之间外，应上下直通，避免错位，在底层直通室外，楼梯间及其前室、疏散走道等还要考虑防排烟措施，疏散走道、安全出口、疏散距离和宽度均应满足规范耍求。最后，严格控制可燃易燃的建筑装修材料，是预防火灾扩大蔓延的有效措施。在高层建筑的楼梯间及其前室、安全疏散通道、避难层和厨房间等使用明火场所的墙面、吊顶、地面均应采用非燃材料装修，会议厅等公众聚集的场所，尽量选用难燃材料或非燃材料，装饰织物应采用经过阻燃处理的织物。

3．2消防设计合理

消防设施齐全。高层建筑的消防设计需严格按照国家相关的防火设计规范进行，合理布置建筑总体布局和防火分区，并加强排烟设计和安会疏散系统设簧，配备各种类型及功用的消防设施，并试图开发智能化的火灾报警和自动灭火系统以形成一种智能火灾监控与消防系统。该系统可根据保护对象的特点和要求，综合考虑建筑物的规模、火灾载荷、危险性、事故后果以及疏散和扑救的难易程度，确定相应的消防设计及设施配套方案。

3．3落实责任主体，明确管理责任

目前来看，高层建筑往往涉及多家产权单位，承包、出租或委托经营管理时，又涉及多家使用单位。因此。各产权单位、租赁单位在与房地产商签订购买租赁合同时，必须与房地产商签定相应的消防安全。责任书，确定防火负责人，明确各自责任，共同维护高层建筑的消防安全．房地产商应当提供符合消防安全要求的建筑物，产权单位与使用单位应当在订立合同中明确各方消防安全责任，特别是各产权单位应当在消防车通道、涉及公共消防安伞的疏散设施和其他建筑消防设施方面明确管理责任。同时，针对高层建筑的管理特点，产权单位、使用单位和物业管理单位要尽可能地细化消防安全管理，落实自主管理，严格日常检查制度，及时消除火灾隐患，确保高层建筑安全[3]。

4．结束语

随着城市人口的不断增长，土地资源的紧张、工商业的发展和城市现代化建设的需要，高层建筑的迅猛发展，已成为社会发展的必然趋势。与此同时，防火安全的任务也将越来越繁重，我们不仅要在图纸七消除“先天性”火险隐患，而且要在客观意识上预防火险隐患，遏制和杜绝群死群伤等重特大恶性火灾事故的发生。

参考文献:

［1］孙振涛.浅论高层建筑消防安全管理的创新[J].城市建设，2008(2)。

［2］肖明辉.高层建筑消防安全管理的技术基础研究[J].中国城市经济，2010(12)。

篇（8）

近年来，我国烟草行业组织结构的改革，使基层烟草公司成为了独立的经营实体层。这一改变使得其财务管理的方式发生了变化，为了使财务管理模式更好的适应新的经营模式，对基层烟草公司的财务资源进行整合，从而促进其优化配置显然已成为大势所趋。

1.基层烟草公司财务资源整合中存在的问题

财务资源主要包括知识资源和实物资源，而具体到烟草公司财务资源整合，则涉及到财务管理目标的整合，管理制度体系的整合以及资产、负债的整合等多个方面。目前，烟草公司在财务资源整合中存在着诸多问题，其主要表现在以下几个方面：

1.1业绩考评制度欠佳

财务管理本身具有严肃性、权威性等特点，但是现有基层烟草公司的考评制度却难以体现其严肃与权威。目前存在的考评制度对于员工业绩的评价被限定在了报表之上，诸如会计、业务报表，这些报表当中所呈现的信息成为了考核结果的依据。然而报表数据的真实性及准确性却无人关注，这样极易造成考核结果与真实情况不符的局面。

同时，基层烟草公司将其业绩考核的重点放在了利润、销量等可见的财务性指标之上，而对于其他非财务性的指标却涉及甚少。这种局面极易形成片面的业绩考核观，造成业绩考核失真的现象。

1.2监督机制不健全

对于企业的财务监督是规范企业财务管理制度必不可少的环节，监督机制在整个财务管理体系中占据着相当重要的地位。在基层烟草公司财务整合过程中却出现了监督力度不足的状况。

对烟草企业财务管理的监督主要体现在内外两个方面。首先，就内部监督来说，烟草企业的财务与监管部门一般都是一体的，监管人员审核自己做的账目，往往很难发现其中的纰漏。同样，财政、审计等部门的外部监管，往往会受到各种利益的驱使而达不到预期的目的。

1.3财务人员专业技能不足

基层烟草公司财务资源整合的顺利进行，离不开一批高素质的财务人员。但是，在许多改制后的烟草公司，却存在着财务人员短缺，专业知识偏低等情况。在这些改制后的基层烟草公司，由于待遇相对较低，加之没有较为健全的人员培养晋升体制，导致专业财务人员流失严重。再者，基层烟草公司对于财务人员专业技能的培养相对薄弱，许多财务人员没有相关的专业知识，涉及到具体的操作问题也略显能力不足。因此，加快基层烟草公司财务人员队伍建设显得相当必要和迫切。

1.4资产、负债的整合不到位

在烟草企业改革中，基层烟草公司成为了独立的经营实体，因此，其财务资金必须明确无误，然而，现有的情况却并不乐观。对于烟草企业财务情况的清算是一项繁琐、细致的工作。在这个过程中一些单位不顾企业的利益存在着虚报、谎报公司财产等恶劣行为。在清查、汇总的过程中由于工作的不细致而导致许多纰漏，造成公司资产的流失。在对负债整合、分拆的过程中也存在着失职。导致对公司整体价值的评估与实际不符，不利于整个财务资源的优化配置。

2.加强基层烟草公司财务资源整合的建议

基层烟草公司财务资源的整合受到了众多因素的制约，若要实现其财务资源的优化配置，还需要我们从知识资源和实物资源等多方面入手。针对基层烟草公司财务资源整合中出现的问题，特提出以下几点建议。

2.1完善业绩考评制度

实现公司财务的健康发展，离不开健全的管理制度，而公司员工的业绩考核制度作为评价员工工作实效的标准，占有相当重要的地位。具体到基层烟草公司的业绩考评制度，需要我们在以往考评的基础上增加非财务性质的考评标准，例如将财务人员的实际动手操作能力、工作中的错误出现率等标准增加到业绩考评之中。对于财务性的评价标准而言，对考评报表中的各个数据，不能走马观花，要有专业的人员进行核对，确保数据的真实性和有效性。只有这样，才能够提升基层烟草公司财务人员的工作积极性，从而有利于财务资源整合的顺利开展。

2.2健全监督管理机制

基层烟草公司改革中实现财务资源的优化配置，对于财务改制的监督管理必不可少，只有存在着这种相互制约的体制，才能够确保财务的明朗准确，才能够实现财务资源整合的合理。具体来说应该从内部监管与外部监管两方面入手。

首先，就内部监管而言，基层烟草公司要建立单独的财务监管审计机构，将监督机构从财务部门中分离出去，确保监管部门的权威性。监管部门在审计财务部门的财务明细、核对相关烟草数据时应该保持自身的独立性，做到准确、务实、高效。其次，作为对基层烟草公司进行监管的财务、审计等相关外部机构，也应切实履行其职责，对于工作过程中发现的违规烟草操作行为应严厉查处，坚决制止。在实际操作中，财税、审计等部门与烟草公司联系密切，作为这些单位的政府工作人员则应该严守自己的职业道德，国家也应该定期对这些工作人员的履职情况进行考核，对于监管烟草公司过程中存在行为的单位和个人给予重罚，从而规范烟草公司的外部监管机制。

2.3加强财务人员专业技能的培养

基层烟草公司财务人员队伍建设的难度之大是有目共睹的，然而培养高素质的专业财务人员也是相当必要的，在此背景下需要从人员体制构建和专业人员培训两方面着手解决这一问题。

基层烟草公司面改革后财务管理方面面临着许多难题，解决这些难题还需要企业能够留住人才。这就要求基层烟草公司能够制定出台针对财务人员的更有吸引力的人才晋升体制以及相关的薪酬体制，特别是对于烟草行业财务专业知识过硬的员工，更要制定其职业发展规划，让员工明白自己的价值，看到自己未来的希望。而对于基层烟草公司人员专业技能不足的情况，则需要公司下大力气进行人才的培养，定期向相关财务人员讲授专业财务知识，传达烟草行业最新的政策法规，培养他们的责任感，荣誉感。

2.4认真整合公司的资产、负债

基层烟草公司的改革，其中最主要的一项就是要理清公司的财产，也只有这样才能够实现财务资源的清晰明朗，才能确保后续工作的顺利进行。这就需要财务人员认真核对相关数据，对负债表中的每个数据都做到准确无误的核实。必要的时候还要邀请相关的第三方参与到资产负债的整合过程之中，从而保证公司各个账目的准确无误。

3.结语

基层烟草公司财务资源整合事关企业的发展。如何更好的实现其财务资源的优化配置是每一个基层烟草公司都必须思考的问题，整合需要一个相当长的时间，在整合的过程中，必须兼顾到知识资源与实物资源。只有不断的探索，才能更好实现基层烟草公司财务资源的优化合理配置。（作者单位：云南省德宏州烟草公司）

篇（9）

 

一、问题的提出

企业为了增强产品的市场竞争力，吸引顾客，必须提高其产品作为商品的价值。为此，要对产品各原理方案进行分析评价，新产品方案的选择评价是一个群体决策问题，其决策思路是先分别求出每一个方案的所有决策者的偏好意见的集结值，然后对其排序进行决策。在国内的研究中，产品方案选择的方法一般有直接评分法和确定方案系数评价法等，这些方法在一定程度上能够对事物进行量化且有一定的科学性, 但也存在着一些缺陷。层次分析法是为解决复杂问题评价而产生的，它采用定量与定性相结合的分析方法, 适合于解决产品方案选择等量化和评价问题上。

二、层次分析法的基本原理

层次分析法(AnalyticHierarchy Process，简称AHP)是美国运筹学家T.L.Saaty于上个世纪70年代提出的一种在处理复杂的决策问题中，进行方案比较排序的方法，其核心思想是把复杂的决策问题层次化，把决策问题按总目标、子目标、评价标准、直到具体措施的顺序分解为不同层次的结构；上一层元素对相邻的下一层次的全部或部分元素起支配作用；然后利用求判断矩阵的特征向量办法企业管理论文，求得每一层的各元素对上一层次某元素的权重，然后通过加权和的方法递阶归并，求出最低层（供选择的方案或具体措施）、最高层（总目标）的相对重要性，从而对最低层各元素进行优劣等级的排序。

1、构造出层次结构模型各层次的判断矩阵

依据AHP原理和程序，聘请有关专家，自上而下对产品各构成部件指标进行两两重要程度判断比较，构造判断矩阵。为了使因素之间进行两两比较，得到量化的判断矩阵，根据心理学家的研究提出：人们区分信息等级的极限能力为7±2，引入1～9的标度，如表1所示。根据标度表构造产品各构成部件各层级指标的两两判断矩阵如表2所示：

表1 标度值表表2 层次分析法中两两比较判断矩阵

 

篇（10）

0引言

智力资本是企业成功的关键因素之一，因为智力资本的各个成分，人力资本、组织资本和社会资本对于企业产品和服务的提供非常重要[1]。这些知识资产是获取竞争优势的必要但非充分条件，企业既需要通过探索式创新获取新知识、开发新产品和开辟新的细分市场；也需要通过利用式创新整合既有知识、拓展既有产品的种类和功能，为既有细分市场中的顾客提供更好的服务[2]。人力资源管理实践在企业创新的过程中扮演了非凡的角色，然而，人力资源管理实践如何与企业的创新相结合并未得到充分的解释[3]。因此，本文的研究问题是“人力资源管理实践与利用式创新之间存在何种关系？”

本文首先建立一个综合人力资源管理实践、智力资本和利用式创新的理论框架。然后，本文运用多案例研究方法分析不同的利用式创新模式下，企业的智力资本和人力资源管理实践的特征。最后，我们指出在同一个行业内，存在多种人力资源管理实践组合支持企业的利用式创新战略。本文主要贡献是建立智力资本、人力资源管理实践和利用式创新之间的联系。

1.人力资源管理实践、智力资本与利用式创新的理论框架

1.1利用式创新

创新的本质是发现和利用机会来创造新产品、服务和工作方法。[4]知识帮助企业发现机会和利用机会，从而实现这些目标。创新的过程就是追求和利用新的、独特知识的过程。

本文定义利用式创新为一种小幅度的、渐进式的创新行为，其目的是对现状进行改进。[5]企业通过利用式创新改良现有的产品设计、拓宽已有的知识和技能、扩张和丰富现有的产品线、提高现有分销渠道的效率、为现有的顾客群体提供更优质的服务[6]。利用式创新以企业既有的知识基础为依托，依靠有限的、局部和深度的知识搜寻或重复的知识联合机制，强调对既有知识进行提炼、整合、强化和改进，以获取与企业现有知识领域有关的解决方案。

1.2智力资本与利用式创新

智力资本是企业用于实现竞争优势的知识存量的总和。[7]智力资本包括人力资本、社会资本和组织资本，分别代表通过个人、个人之间关系以及组织本身积累和分布的独特知识存量。智力资本各个成分在新知识获取、共享和整合过程中扮演重要的角色。本文研究的是一类特殊的智力资本，包括专才型人力资本、合作型社会资本、机械型组织资本[8]。

专才通常拥有较深奥的、局部的、内嵌的和投资于特殊领域的知识。专才型人力资本体现了某一职能范围内特有的知识或思想世界（如信息处理、解释体系和预测事件的发生），所以它在获取和吸收新的、深奥的和小范围的知识更有效率，因此，它与利用式创新联系更紧密。Dougherty注意到专才型人力资本往往导致职能偏见，降低员工交换和联合新知识的动机和能力。[9]根据以上分析，我们提出在其他条件一样的情况下，专才型人力资本较少关注探索式创新，而强调利用式创新。

Kang提出了两类重要的社会资本：创业型和合作型，分别与探索式创新和利用式创新相关[10]。合作型社会资本用新方法提炼和联合既有知识存量，这些知识分布在不同的员工群体。基本上，合作型社会资本联合和调动不同来源的知识人力资源管理论文，促使新知识的产生。知识流量活动得到不同维度的社会资本之辅助。结构维度的社会资本使员工常常与其它员工交互作用，有利于交换知识从而产生新知识和观念。情感维度的结构资本在即使没有直接的个人关系情况下，员工群体之间具有普遍的信任(基于互惠的信任)，也可能共享个人知识。这样有利于联合和提炼企业内外既有的员工知识。就社会资本的认知维度而言，一旦员工群体掌握事物契合的原理，他们更能利用现有知识。总而言之，合作型社会资本有助于员工提炼和重组既有知识，推动企业的利用式创新。

机械式组织资本包括标准化的流程、结构、详细的程序和注重遵守规则的文化，以建立统一的行为模式提高协调效率为核心。从组织学习的角度分析，标准化的流程获取和制度化组织程序内的知识，为组织员工提供一个相互借鉴的统一体系。随着时间的推移，员工看问题的态度逐渐一致，降低解释和理解企业问题发生讨论的数量。Katila and Ahuja指出，当积累的知识嵌入在机械式结构中时，一般被认为更可靠、精确和合法，组织在确定问题解决方案时优先考虑之前的行之有效的办法[11]。在这种情况下，组织创新局限于提炼和改进现有知识（如利用式创新）。

1.3人力资源管理实践与利用式创新的智力资本开发

企业使用“工作或职能为基础”的措施开发专才型人力资本，主要包括机械型工作设计、人与职位匹配的招聘和选拔、与工作相关的技能培训。（1）机械型工作设计方法强调找到一种能够使工作效率达到最大化的最简单方式来构建工作。在绝大多数情况下，这通常包括降低工作的复杂程度从而提高人专业知识利用的效率。也就是说，让工作变得尽量简单，从而使任何人只要通过简单培训就能够很容易地完成它。这种方法强调按照任何专门化，技能简单化以及重复性的基本思路来进行工作设计。（2）人与职位匹配包含两个方面的含义，一是某个人的能力完全胜任该岗位的要求，即所谓人得其职；二是指岗位所需要的能力这个人完全具备，即所谓职得其人。人与职位匹配是指招聘和配置尽可能地使员工的能力与岗位要求的能力达成匹配。（3）培训是指给员工传授其完成本职工作所需的技能的过程，它需要使用各种方法。培训是良好管理的特征，也是管理人员常常忽视的一项任务。具备良好素质的员工并不能保证他们成功完成工作任务。他们必须了解管理者想要他们做什么以及希望他们如何做。如果他们不了解，他们就会以为他们自己的方式而不是管理者希望的方式去做论文提纲怎么写。或者他们会随意行事，最糟糕的情况是完全没有生产力。

合作型社会资本包括强、密集的联系，基于组织成员关系和准则的制度化信任，共同元件知识。而在主要部门的劳动者，包括拥有技能的蓝领工人、管理和技术人员等，其雇佣和工资并不直接受外部劳动市场的影响，而是由企业按照内部的规定和惯例来决定，从而形成一个与外部劳动市场相对隔离的内部劳动市场(internal labor market) 。它由一个雇主和一群雇员组成，雇主主要依靠隐含契约来解决员工的雇佣和报酬，既不固定雇佣期限，也不按员工在既定时点的产出或业绩支付报酬，而是让员工明确知道，如果他们为企业增加了价值，将会得到长期雇佣、提升工资和职位以及得到奖金和福利等。基于内部劳动力市场的员工关系系统有助于开发合作型社会资本，有如下特征: (1)长期雇佣；（2）内部晋升；（3）社会化。

机械型组织资本的基本假设是企业已经积累了组织活动因果关系的较完整信息。在这种情况下，为了消除不确定性，必须确保员工遵守工作标准，提高行为的可预测性。相应地，绩效控制系统的目标是避免错误，要求按照工作要求行事，从而有效地推动和实施机械式组织资本。这样的人力资源措施有基于行为的评价和报酬系统，具体的行为评价系统（行为观察量表）和从上到下绩效评价。基于行为的绩效控制系统是一种试图对员工为有效完成工作必须显示出来的行为进行界定的绩效管理方式。这种方法的主要内容是：首先利用各种技术来对这些行为加以界定，然后要求管理者对于员工在多大程度上显示出来了这些行为作出评价。

2案例研究方法

2.1 案例选择

本研究采用多案例研究，多案例研究就像做了多个实验，这种设计能对相同的逻辑过程进行重复，每个案例都可以验证从其他案例得出的结论[12]。根据Eisenhardt（1989）等案例研究的建议，本研究在选择案例时考虑了以下几个因素，首先，本研究把案例限定在制造企业，这能在一定程度上减少外部变异（extraneous varia-tion）（Eisenhardt，1989），可以在一定程度上避免服务行业企业与制造行业企业的差异；其次，所选取的企业所在行业包括水泥制造、化工等（见表1），分别是制造业中的不同产业，案例企业有一定的行业分散度，能在一定程度上保证案例企业的代表性；第三，选取的案例企业成立并投入生产已有相当长的一段时间，这在一定程度上能保证其表征人力资源管理措施、企业创新与绩效的数据能够得到；第四，选择3个企业作为案例企业，兼顾了信息的可获得性以及企业的代表性，而不是随机的选择案例。根据Eisenhardt（1989）的建议，随机选择案例，不是必要的，也不是可取的人力资源管理论文，而且必要的时候可以选择极端案例。

表1 案例研究企业的主要特征

企业

企业JD水泥

企业HY钛白粉

企业TX电解锰

行业

化工

化工

化工

主要产品

水泥

钛白粉

电解锰

成立时间

1981

1989

1999

员工人数

7414

700

700

总资产

66.3亿

2.1亿

1.3亿

所在地区

河南

湖南

重庆

所有制形式

国有控股

国有控股

民营

2.2 数据收集

根据研究问题的要求，本研究采取了以二手资料收集为主，辅助以一手资料收集的方法。

由于本文的主要研究方法聚焦人力资源管理实践、利用式创新和企业绩效，二手资料的收集主要是针对3家公司的下述信息，包括：（1）直接从企业获得的材料，如企业宣传册和企业介绍；（2）各公司的官方网站中发表的有关企业战略的陈述；（3）官方网站上发表的含有企业摘要求访谈人员及时记下所有当时有印象的东西，并在24小时内对访谈的记录进行整理。被访谈的高层管理人员在企业任职时间都在3年以上，这保证被访谈人员能了解企业全面情况。每个访谈平均持续2小时，与有的被访谈人员访谈超过一次，访谈后，研究人员还用电话和QQ聊天等方式与被访谈人员进行沟通，对有些所需信息进行补充。所有的访谈在2009年中的4个月中完成，对每个企业收集的数据进行了归档整理，包括访谈记录、公司介绍、产品宣传手册、年度报告、网上公开资料信息等。

表2 案例研究企业的资料来源

访谈

文档资料

现场观察

企业JD水泥

网站资料、考察报告

企业HY钛白粉

高管、中层管理人员、技术人员

企业战略规划等

会议、车间

企业TX电解锰

董事长、人力资源部长、分公司经理

股东大会报告，承包责任书等

会议、车间

2.3 数据分析方法

数据分析是案例研究的核心（Eisenhardt，1989）。本文运用内容分析方法（Strauss，1987）对不同来源的数据进行编码。首先，按Yin（2003）的建议，按理论模型把数据编码成几个类别。这些类别包括企业的创新战略、智力资本、人力资源管理系统和企业绩效；然后，根据以往的相关研究，本研究对上述范畴的子类别进行编码，例如创新战略的子类别包括产品或服务的改进、供应效率、扩大规模和增加服务。如果从不同的数据源得来的数据不一致，本研究采用与被访谈人电话联系的方式对数据进行确认与修改。总体来说，不同数据来源的数据表现出了较高的一致性。

3 数据分析

在此，本文将陈述案例研究的最后结果，结合每个企业的具体情况，用定性的数据度量变量，并展示变量之间的关系。

3.1 利用式创新

表3 案例企业的利用式创新战略

利用式创新

企业JD水泥

企业HY钛白粉

企业TX电解锰

目标

差异化

规模和成本

规模和成本

改进产品设计

1999-2001年间，完成了两条生产线的篦冷机改造，产量由4200吨到4800吨，降低能耗5%。2004年以来，调整工艺，增加可用煤数量，利用低温余热发电及组发电，降低生产成本。

促镐铝包膜钛白粉，增加产品的附加值

率先在全国同行业中采取大化合桶、大压滤机、大电解槽生产工艺和组装式隔膜架技术，单位产量、产品质量得到明显提高，而且大大降低了产品的生产成本。

丰富产品线

通过水泥磨混合材计量系统改造、矿渣烘干系统改造等一系列技术改造，改变了十几年只能生产单一品种的局面。

TYR272钛白粉、TYR231钛白粉拓宽钛白粉应用领域，增加产品附加值。

从1999—2009，公司的产品种类扩展到锰锭、碳酸锰矿石、极板包装厂产阳极板，阴极板等多个产品。

提高分销渠道效率

优化销售布局、大力开拓市场、建立环渤海销售网络。实施销地产、产地销战略。增大产品的销售半径和储运能力。

在华东、华南、华北地区建立办事处。

重点向优质大客户和长期客户倾斜，国内市场巩固了如宝钢，海外客户如日本新日铁、JFE、英国米塔尔钢铁、韩国浦项、北欧钢铁、美国工商五金等知名跨国企业。

为顾客提供服务

服务理念——为你做的多一点，细一点. 人无我有，人有我优，人优我精。服务承诺: 及时高效，以诚取信，对用户反映的问题，承诺24小时内给予答复。

严格遵守合同要求，及时供货。

按时交货，增加了锰锭、锰粉销售量，也满足了客户对锰替代产品的不同需求。

3.2 智力资本

本研究从专才型人力资本、合作型社会资本、机械型组织资本等三个维度对案例企业支持利用式创新的智力资本进行归纳和描述。如表4所示，根据上文对专才型人力资本的定义，本文依据案例企业的员工教育程度和技术职称/登记构成来衡量专才型人力资本。对于合作型社会资本，本研究采用Nahapiet 和Ghoshal (1998) 的观点，用社会资本的结构维度、关系维度和认知维度三个方面来测量社会资本。对于机械型组织资本，本研究依据案例企业的生产管理、设备管理、信息管理和制度化来衡量。

表4 案例企业的智力资本水平

智力资本

企业JD水泥

企业HY钛白粉

企业TY电解锰

专才型人力资本

拥有大量的技能熟练的员工，1011人有技术职称，占员工总数的18%。

拥有一定数量的熟练工人。

中、高级专业技术人员93人，占在册员工人数的7%。

拥有熟练的技术工人，但是专业技术职务人员少人力资源管理论文，仅5人。

合作型社会资本

直线职能制与控制公司制。员工之间互动多，员工之间经常开展技术竞赛和劳动竞赛。共创、共赢的核心价值观，团结、创新、诚信、敬业的企业精神。

直线职能制结构。部门内员工互动一般，主要是通过班组会议来进行员工活动。只有年度目标，没有长远的目标，共同口号有今天工作不努力，明天努力找工作。

直线职能制结构。员工的交流多。公司每年开展生产劳动竞赛、召开股东大会、举办职工运动会。

“人争奉献、事创一流”为中心的劳模文化。

机械型组织资本

引进了制造资源计划系统。公司制订了通用类管理制度和专业类管理制度。采用当代最先进的窑外分解烧制成新工艺。生产工艺达到世界水准。制定了水泥企业质量管理规程及质量控制体系文件。

技术、管理、财务部门实行信息化管理，生产部门靠手工记录生产数据。公司有完善的规章制度。钛白粉生产技术与同行业企业差异不大，工艺类似。通过ISO9001-2000质量体系认证。

办公自动化程度得到加强。采用先进的工艺流程和无假底等大量先进技术。完善质量管理体系IS09001和环境保护管理体系ISO14001.。

3.3 案例企业的人力资源管理实践类型

表5是以Baron和Burton（1999）[13]的类型学为基础，以案例企业在各项人力资源管理实践的表现所展示出对于人力资源管理的重视程度形成的人力资源管理实践进行初步分类。透过表格，我们可以发现，国有企业更倾向于采取官僚型的系统，无论是企业JD水泥还是企业HY钛白粉的人力资源管理哲学都强调制度和规则的重要性，而企业TX电解锰更重视直接命令，一些人事和技改方面的决策没有高层的同意，二、三级公司无法实施。此外，在招聘、绩效管理和薪酬方面国有企业和民营企业也存在显著差异，例如，国有企业的员工绩效和薪酬和晋升相关，而民营企业的员工绩效只与薪酬有关和晋升无关；国有企业的薪酬包括更多福利，而民营企业的薪酬包含较少的福利。

表5 三个案例企业的人力资源管理系统

HRM系统

企业

企业JD水泥

企业HY钛白粉

企业TX电解锰

人力资源管理哲学

通过制度和规则管理

通过制度和规则管理

直接命令

工作说明

每项工作均有明确的职责与工作程序

工作界定明确，且有绩效标准

工作界定明确，且有工作准则

员工招聘和配置

候选人来自大学、网络、社会；竞聘上岗，临时工很少；长期导向

候选人主要关联企业，少数来自大学和技校；雇佣大量临时工，短期导向

熟人推荐候选人；核心员工自己培养；雇佣大量临时工；短期导向

培训与开发

有正式安排且密集的培训.管理技能和技术技能

有基本的培训，但并不密集，且不重视发展性和多样性的培训。

有正式的培训，但较不密集.强调工作技能的培养

绩效评估

有客观量化的绩效衡量标准，包括结果导向和行为导向的衡量

强调量化的绩效衡量指标，绩效评估用来决定升迁和薪酬.

强调量化的绩效衡量指标，一线员工的绩效评估结果与晋升无关

薪酬

岗位工资、绩效工资和资历工资和津贴

岗位工资、技能工资、补贴、效益工资

岗位工资和效益工资

员工参与

有员工建议制度

极少员工参与

极少员工参与

工作保障

高度工作保障

高度工作保障

适度工作保障

内部职业机会

职位有明显的升迁路径；内部晋升和外部招聘同样受重视.

重要职位除特殊情况外，大部分都是靠内部升迁；虽有晋升路径，但是并不完整。

管理职位实行内部晋升制度；为了配合组织的重点发展，有些职位会运用外部招聘方式。

HRM特征

高度投资于人力资源

较不强调人力资源投资

适度投资人力资源

3.4企业绩效

企业绩效即是企业的经营结果，企业的绩效有多个维度，不同维度反映了企业多个方面的经营结果。相应地，企业绩效的测度也应该多指标进行测度，学者们在实证研究中，在表征企业一般意义上的经营结果的时候，通常用市场绩效与财务绩效，这两种绩效通常能反映企业经营的全貌，并且两者之间具有较好的一致性。根据Park和Luo（2001）[14]的研究，本文采用企业销售额增长情况、产品市场竞争力等定性数据度量市场绩效，采用企业财务状况定性数据度量财务绩效（具体结果如表6所示）。

表6 案例企业绩效

企业绩效

企业JD水泥

企业HY钛白粉

企业TX电解锰

市场绩效

企业市场占有率逐年上升，国内该行业市场占有率第七。

企业产品市场单一，销售量易受到需求、出口政策的影响，所以市场绩效总体较差。

企业产品需求稳定，并略有上升，市场占有率位居行业前列。

财务绩效

财务状况良好

财务状况较差。

财务状况良好。

3.5案例企人力资源管理实践与利用式创新战略契合分析

从3个案例得到的数据证明人力资源管理实践对企业利用式创新有正的影响（如表7所示）。

表7 利用式创新、智力资本、人力资源管理系统与企业绩效

变量

企业JD水泥

企业HY钛白粉

企业TX电解锰

利用式创新

改进产品设计

高

一般

较高

丰富产品线

高

低

较高

提高分销渠道效率

高

一般

较高

为顾客提供服务

高

一般

较高

智力资本

人力资本

高

低

很低

社会资本

高

一般

较高

组织资本

高

低

较高

HRM系统

人力资本管理

高

一般

一般

社会资本管理

高

低

一般

组织资本管理

高

一般

较高

企业绩效

高

低

较好

3.5.1高投入型人力资源管理实践与差异化利用式创新

如表3、表4及表6所示，企业JD水泥利用式创新战略实施程度很高，具体表现在采用比竞争对手更先进的工艺和技术，水泥产量在2006年与2000年相比增加了5倍，总资产在2001-2006年增加了1.3倍，销售收入增加了1.8倍，利润总额增加了几乎1倍。企业的智力资本水平在三个案例企业中最高，有力地支持了企业的利用式创新战略。

企业JD水泥的人力资源管理实践与企业的利用式创新战略高度契合。首先，通过岗位配置和人员配置，企业的人力资本结构得到了改进。与2000年相比，企业2006生产人员的比例从71%下降到了62%，行政人员的比例从15%下降到了8%，下降幅度分别为12.7%和7.3%，而技术人员的比例从11%增加到了23%，销售人员的比例则从2%增加到了4%，财务人员的比例从1%增加到3%，增加幅度分别是10.2%、1.9%、1.2%。技术人员、销售人员、财务人员比重的增加，反映了快速扩张战略的需要。企业规模扩大人力资源管理论文，需要大量的设备安装、维修的技术人员。产品数量的增加，需要更多的推销和销售款清欠人员。同时，日益扩大的规模需要更多的财务人员来加强对资金六成的管理论文提纲怎么写。而直接操作的生产人员的减少，则是生产自动化程度增大和管理效率提高的表现。

其次，企业JD水泥的内部晋升机制满足了利用式创新对合作型社会资本的需要。这种晋升机制表现为“竞聘上岗”、“竞争选拔”，通过公开竞聘、选拔的方式，对所有岗位的人员重新进行配置。在2004年9月的一次竞聘中，有51名中层干部被降职，占中层干部总数的39%。目前，公司按照5%的淘汰率，实施岗位竞聘。合理的竞争机制来促进员工的素质提升。适当的员工之间的竞争是创造一种适才适所、齐心协力的企业氛围，避免恶性竞争导致人人自危、明哲保身的极端个人主义的倾向。

再次，企业的培训、绩效管理和工资设计有助于管理组织资本。企业JD水泥的组织资本包括大量的制度，这些制度为员工描述了发展的可能性。企业通过培训和补助学习使员工了解制度的内容。组织资本发挥作用，要求制度在执行过程中排出权利的过分集中，要兼顾各方面的影响力，这样才能造成融洽的氛围，提高员工的凝聚力。公司在选才、绩效考核和晋升考核中的措施，设计了能代表各方面意见的决策机制，为制度的顺利实施奠定了基础。

3.5.2低投入的官僚型系统与低成本的利用式创新

企业HY钛白粉采取行业通用技术生产同质的产品，其目的是降低产品成本和扩大生产规模。目前公司的年生产能力由投产时的5000吨增加到35000吨，而产品只有锐钛和少量的金红石钛白粉。由表7可以看出，利用式创新程度和智力资本水平都不高。

与低成本的利用式创新相契合，企业招聘不采用复杂甄选技术，大多数情况下在当地招聘地点。招聘的主要来源是原母公司的下岗工人，这些工人大多具有良好技术，不需要培训就可以上岗。这种招聘的方式既满足了企业生产所需要的人力资本，又节省了招聘费用和培训费用。同时，公司针对一些低技术含量、临时性的岗位聘用了大量的临时员工，并支付临时工极低的工资。

公司提供极少的员工培训，一般只有在停车维修期间才组织工人培训。为了激励员工提高技能，公司针对专业技术和操作类岗位设置了技能工资。例如，技术类岗位员级职称每月可获得60元职称津贴，正高级职称则可以获得310元职称津贴；操作类岗位初级工每月职称津贴20元，特级技师职称津贴280元。同时，为了留住技术人才，员工职称津贴随着员工任职年限增加将逐年递增。

公司实行严格的内部晋升制，所有的管理人员都是从公司内部产生。现任公司总经理、负责生产的负总都曾任过公司一车间的主任。一车间技术复杂、设备种类繁多、人员占公司总数的一半，车间主任这个职位责人重大，因而成了培养高管人才的摇篮。内部晋升机制促使公司的中层干部与职工同甘共苦发挥了表率作用。多数中层干部为了生产、技改一年到头没有休息过双休日，带领员工加班加点创修设备。

3.5.3控制型系统与低成本的利用式创新

企业TX电解锰在上个世纪90年代早期拥有行业领先的技术和工艺，不过随着更多的企业进入这个行业，许多竞争对手都掌握了电解锰生产的关键技术，竞争开始转向低成本取胜。由表7可以看出，企业TX电解锰的人力资本水平低于另外两个案例企业，然而较高的社会资本和组织资本弥补了人力资本不足的缺陷。企业靠熟人推荐来进行招聘，大多数员工来自公司总裁的家乡。这种招聘方式既节省招聘费用，同时又方便员工之间的联系和沟通，提高员工对组织的承诺。在一些工作时间短，工作定义狭隘、技术含量低的岗位，企业还大量录用本地的农民工，降低了人工成本的同时，解决了当地的农民工就业问题。

为了使大量的低水平员工转化为合格的人力资本，各个二级公司提供了上岗培训、在岗培训、转岗培训、管理监控和指导。2006年秀山公司参加培训1987人次，培训课时5546个，重庆公司参加培训人数1401人次，培训课时252个，企业价值观、精神理念、经营宗旨等得到深化。公司还加强对员工的辅导人力资源管理论文，在一线员工上面，有组长、班长、车间主任、厂长和督察对他进行指导和监控。

此外，企业TX电解锰的绩效评价和薪酬管理特别适合低成本的利用式创新。公司每个年度都会与下属各个部门签订责任制方案，方案内容包括机构编制、产量目标、质量标准、安全责任，责任成本、工资总额、费用指标、奖罚措施等八个方面的内容，使其在一定权限范围内，既充分发挥其主观能动性，相对独立地实施自主经营管理，又通过对其责任指标奖罚的确定，以正反激励的方式调动其积极性。

企业TX电解锰一线员工的绩效只与工资相关，一般不与晋升挂钩。公司设计绩效工资在员工工资的不同比重，各级普通员工、中管人员、高管人员的绩效工资占工资总收入的比例分别为30%、40%、50%。与电解锰行业其他企业相比，就总体平均薪酬而言，目前公司平均薪酬水平处于中等水平；就具体岗位而言，车间副主任以下岗位薪酬水平处于中等略偏上水平。

4 研究结论与后续研究建议

本文选取了3家制造企业，进行了人力资源管理实践与利用式创新的古研究。通过多案例的比较研究表明：

（1）智力资本结构：专才型人力资本、合作型社会资本和机械型组织资本可以促进企业充分利用现有的技术、工艺，改进产品设计、丰富产品线、提高供应效率和服务质量。

（2）机械性的工作设计、人与岗位匹配式的招聘可以管理组织的专才型人力资本，提高现有知识的利用效率；内部劳动力市场，长期雇佣、内部晋升和社会化管理组织的合作型社会资本，使不同员工的知识交换和共享成为可能；严格的绩效评价手段和绩效薪酬有助于管理组织资本。

（3）通过案例分析发现，企业的利用式创新战略可以分为差异化的利用式创新和低成本的利用式创新，企业的官僚型人力资源管理实践有助于企业追求差异化的利用式创新，而命令型人力资源管理实践有助于企业追求低成本的利用式创新。

本文主要是通过一二手资料的收集，取得了大量而丰富的资料，但由于中国企业的人力资源管理仍然处在变革之中，而我们进行调查研究的案例企业只有3家，其历史都比较短。且我们只对两家企业进行了实地调研，另一家企业只收集了第二手资料，同时我们的研究对象仅限于制造类企业，这在一定程度上限制了本研究结论的范围。这个还需要扩大对处于不同行业、不同发展阶段的企业进行大规模的实证研究。

参考文献

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