流程管理汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇流程管理范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

篇（1）

前些年，检察机关根据自身的特点已进行了初步改革，实行了首办责任制，设立了主诉检察官办公室，并取得了一些成效，但就控申工作而言，由于受到传统管理模式的束缚，在案件线索的受理、移送、信息反馈等方面存在以下弊端：

1.手段行政化。传统管理模式的突出特点是人管人，用行政命令代替行为规范，监督与被监督主要是建立在“下级服从上级”的基础上。对具体案件线索的管理大都限于工作人员的自觉工作和领导的把关，运行方式又多以请示、汇报、审批为主，一种权利被另一种权利所代替。这种管理多的是随意性、被动性，少的是规范性、系统性、稳定性。用这种模式管理，免不了时紧时松，顾此失彼，很容易出现局部性的失控。

2.形式单一化。对案件线索的管理必须是全方位的，采用的形式也应该是多种多样的，而目前我们对案件线索的管理仅限于手工登记，然后分送反贪局或渎侦科或民行科处理，即使使用了电脑案件管理系统，也只是机械化的电脑输入，科技强检的工作流于形式，而不论使用多先进的技术也只是强化了落后的操作，是对不合理或无效的工作进行了信息化处理，工作效率方面得不到提高反而可能会降低，根本无法发挥现代化设备的真正作用。虽然制定了首办责任制、案件信息反馈制度，但由于这些规章制度操作性不强，抓落实比较困难，形同虚设，对干警没有实质性的约束力。

3.监督静态化。一个案件线索的处理是要通过许多环节实现的，任何一个环节出了问题都有可能影响公正和效率，因此，对案件线索的处理必须实行全程跟踪监督。但以往一般是偏重事后监督，没有真正做到把每一个办案环节完全纳入管理之中，更没法做到全程跟踪。

因此在这里笔者提出控申科实行线索、案件流程化管理的新理念，就是根据线索、案件在审查处理流程中的不同阶段，由控申科通过电脑网络对线索、案件逐一进行登记、移送、反馈信息，各部门各司其职，各负其责，分权制约，使控申科成为真正的“监控中心”，建立符合检察工作特点和规律，涵盖检察工作全过程的“大管理”体系，收到规范执法行为、强化制约监督、促进管理透明度的良好效果。

二、流程管理的基本原则

1.法制原则。

2.权力制衡原则。

3.效率与经济原则。

三、流程管理的主要做法

笔者设想的主要做法∶细化程序，分权制约和监督无处不在、无处不有的管理格局。

1、人、财、物合理调配，人员、装备、资金、办公场所到位，实行现代化办公代替手工操作。手工操作，既难以保证数据的准确性，又不能保证及时性，就目前我院的实际情况来看已基本实现人手一台电脑，建立了局域网，现代化办公硬件设施趋于完善，线索、案件流程化管理与线索、案件审查处理同步进行成为可能，使控申科成为真正的“监控中心”。线索、案件调查处理到哪个阶段，有无违反程序，超过办案期限等现象，打开电脑就历历在目。以我院为例：控申科受理案件线索后，可以由一人负责电脑输入，将不同线索根据流向分类，主要流向四个部门：反贪局、渎侦科、民行监督科和控申科，一个部门一类案件线索一张监控表，以分流日期为准，各部门在收到案件线索后由内勤及时在各自的流程表中输入承办人，并开始计算办案期限，线索处理完毕及时将结果输入流程表。这个网络管理模式可以由控申科流程管理组、各局、科室内勤组成网点，按案件线索审查处理4个阶段（即案件线索的受理、分流调查、反馈信息、消化或答复）的网络化流程管理模式，反馈到案件线索流程管理组，以便于进行统计和跟踪监督。这样的网络化管理不仅能解决人员紧缺的矛盾，关键在于能更好的掌握案件线索的处理动态，加强内部权利的监督和制约，还能及时统计数据，做到及时准确，从而使案件线索流程管理真正步入良性循环的轨道。

2、局、科、室各部门的密切配合。实行线索、案件流程化管理形成局、科、室密切配合的工作体系，由控申科流程管理组制定《某月各类线索、案件处理情况流程管理公布表》公布在电脑上，对即将超期的线索、案件，提前十天在流程表上以红字作提示，对完成的线索、案件自动转入信息反馈表，对超过期限未处理的线索、案件自动锁定，不得更改办理期限，初步建立线索、案件流程化管理系统，对其实施有效管理，这样每个承办人都清楚自己手里线索的处理时间，从而妥善安排工作，院领导也可以通过权限密码进入自己分管的业务科室，了解每个干警的工作进程，做到真正的实时督控。

3、以人为本，强化干警的素质。线索、案件流程化管理模式的实现，有赖于各科室的具体工作，才能使线索、案件的处理活动与流程化管理连接起来，这就需要每个干警具有高度负责的敬业精神，细致的工作作风，严谨的工作态度。在填写一案一表、流程管理跟踪表、督办表及电脑操作等方面认真细致，以确保线索、案件流程化管理准确到位。

4.建章立制，强化干警的事业心、责任感。只有科学化、制度化的管理，工作秩序才能有条不紊，工作效率才能不断提高，要搞好流程管理，必须有一个规则来规范管理的全过程。由控申科每月底将线索、案件的完成情况及跟踪情况列表向院领导报告，并通报各科室，如发现有关科室及个人未按规则执行的，应及时指出、限制纠正。同时将执行情况纳入目标管理考核，考核情况作为公务员考核、评先的依据报政治部门备案。

四、流程管理的远期目标

显然流程管理不应当局限在案件线索的处理上，笔者认为可以将批捕、公诉部门的案件、档案的管理和后勤部门的业务工作也纳入本流程管理的系统内。借鉴流水作业方式操作，细化工作程序，将全院的业务工作层层分解，各职能部门之间有分离、有衔接、有制约、有统一。最终每一件线索、案件经评查并确认事实清楚、适用法律正确、程序合法、案卷装订规范后，由控申科再将案卷归档。

篇（2）

1、根据原始凭证或原始凭证汇总表填制记账凭证。

2、根据收付记账凭证登记现金日记账和银行存款日记账。

3、根据记账凭证登记明细分类账。

4、根据记账凭证汇总、编制科目汇总表

5、根据科目汇总表登记总账。

6、期末，根据总账和明细分类账编制资产负债表和利润表。

如果企业的规模小，业务量不多，可以不设置明细分类账，直接将逐笔业务登记总账。实际会计实务要求会计人员每发生一笔业务就要登记入明细分类账中。而总账中的数额是直接将科目汇总表的数额抄过去。企业可以根据业务量每隔五天，十天，十五天，或是一个月编制一次科目汇总表。如果业务相当大。也可以一天一编的。

二、具体内容：

1、每个月所要做的第一件事就是根据原始凭证登记记账凭证（做记账凭证时一定要有财务（经理）有签字权的人签字后你在做），然后月末或定期编制科目汇总表登记总账（之所以月末登记就是因为要通过科目汇总表试算平衡，保证记录记算不出错），每发生一笔业务就根据记账凭证登记明细账。

2、月末还要注意提取折旧，待摊费用的摊销等，若是新的企业开办费在第一个月全部转入费用.计提折旧的分录是借管理费用或是制造费用贷累计折旧，这个折旧额是根据固定资产原值，净值和使用年限计算出来的。月末还要提取税金及附加，实际是地税这一块。就是提取税金及附加，有城建税，教育费附加等，有税务决定.

3、月末编制完科目汇总表之后，编制两个分录。第一个分录：将损益类科目的总发生额转入本年利润，借主营业务收入（投资收益，其他业务收入等）贷本年利润。第二个分录：借本年利润贷主营业务成本（主营业务税金及附加，其他业务成本等）。转入后如果差额在借方则为亏损不需要交所得税，如果在贷方则说明盈利需交所得税，计算方法，所得税=贷方差额*所得税税率，然后做记账凭证，借所得税贷应交税金——应交所得税，借本年利润贷所得税（所得税虽然和利润有关，但并不是亏损一定不交纳所得税，主要是看调整后的应纳税所得额是否是正数，如果是正数就要计算所得税，同时还要注意所得税核算方法，采用应付税款法时，所得税科目和应交税金科目金额是相等的，采用纳税影响法时，存在时间性差异时所得税科目和应交税金科目金额是不相等的）。

4、最后根据总账的资产（货币资金，固定资产，应收账款，应收票据，短期投资等）负债（应付票据，应附账款等）所有者权益（实收资料，资本公积，未分配利润，盈余公积）科目的余额（是指总账科目上的最后一天上面所登记的数额）编制资产负债表，根据总账或科目汇总表的损益类科目（如管理费用，主营业务成本，投资收益，主营业务附加等）的发生额（发生额是指本月的发生额）编制利润表。

（关于主营业务收入及应交税金，应该根据每一个月在国税所抄税的数额来确定。因为税控机会打印一份表格上面会有具体的数字）

5、其余的就是装订凭证，写报表附注，分析情况表之类

6、注意问题：

a、以上除编制记账凭证和登记明细账之外，均在月末进行。

b、月末结现金，银行账，一定要账证相符，账实相符。每月月初根据银行对账单调银行账余额调节表，注意分析未达款项。月初报税时注意时间，不要逾期报税。另外，当月开出的发票当月入账。每月分析往来的账龄和金额，包括：应收，应付，其他应收。

三、报表问题：

企业会计报表包括四个报表，除了资产负债表和利润表之外还利润分配表和现金流量表。而利润分配表只需要在年末编制，因为只有在年末企业才会对所盈利的利润进行分配。而现金流量表只是根据税务部门的要求而进行编制，不同地区不同省要求不同。在四月年检时税务部门会要求对你提出要求的。（管理，财务，营业，制造等费用月末没有余额，结帐方法采用表结法下，损益科目月末可留余额；制造费用如果有余额，是属于在产品的待分配费用，在负债表上视同存货。钟书补充）你要看你在利润表有的东西，只要你的账上有你就结转利润，这样不容易错，利润表的本年利润要和资产表的相吻合。

细节补充：

1、增值税，企业所得税在国税报（2002年1月1日以后注册的企业才在国税办理；个人所得税和其他税在地税报

2、月末认证（进项税）；月初抄税（销项税）

3、以工资为基数100%，福利费为14%，工会经费2%，职工教育费2.5%，（税法规定：建立工会组织的企业、事业单位、社会团体，按每月全部职工工资总额的2%向工会缴拨的经费，凭工会组织开具的《工会经费拨缴款专用收据》在税前扣除。凡不能出具《工会经费拨缴款专用收据》的，其提取的职工工会经费不得在企业所得税前扣除）。

4、三险一金：住房公积金，养老保险金，医疗保险金，失业保险金

5、流通企业运输费，装卸费，合理损耗，检验费均计入营业费用，工业企业计入成本

6、单位无工会组织的，不能计提工会经费，更不必计提后再调整。所得税只须每季提一次就可，不需每月计提。

7、现金一般从“基本存款户”中提取，一般规定结算帐户不能提取现金，如有特殊情况方可（钟书补充）。

8、差旅费的开支范围：交通费，住宿费，伙食补助费，邮电费，行李运费，杂费

9、出纳日记账保存25年

几个很有用的分录：

1、现金长款

借：现金

贷：待处理财产损溢

借：待处理财产损溢

贷：营业外收入（注：无法查明原因）

2、现金短款

借：待处理财产损溢

贷：现金

借：其他应收款——应收现金短缺款（个人）

——应收保险赔偿款

管理费用——现金短缺（注：无法查明原因）

贷：待处理财产损溢

3、提取福利费

借：生产成本

营业费用

管理费用

贷：应付福利费

4、计提工会经费

借：管理费用——工会经费

贷：其他应付款——工会经费

5、计提职工教育经费

借：管理费用——职工教育费

贷：其他应付款——职工教育费

6、支付工资

借：应付工资

贷：现金

应交税金——应交个人所得税

其他应付款

其他应收款（代扣款项）

7、提取城建税

借：主营业务税金及附加/其他业务支出

贷：应交税金——应交城建税

8、计提教育费附加

借：主营业务税金及附加

贷：其他应交款——教育费附加

9、印花税

借：管理费用/待摊费用

贷：银行存款/现金（每本账簿贴五元印花税）

出纳工作

一、办理银行存款和现金领取。

二、负责支票、汇票、发票、收据管理。

三、做银行账和现金账，并负责保管财务章。

四、负责报销差旅费的工作。

1、员工出差分借支和不可借支，若需要借支就必须填写借支单，然后交总经理审批签名，交由财务审核，确认无误后，由出纳发款。

2、员工出差回来后，据实填写支付证明单，并在单后面贴上收据或发票，先交由证明人签名，然后给总经理签名，进行实报实销，再经会计审核后，由出纳给予报销。

五、员工工资的发放。

A现金收付

1、现金收付的，要当面点清金额，并注意票面的真伪。若收到假币予以没收，由责任人负责。

2、现金一经付清，应在原单据上加盖"现金付讫章".多付或少付金额，由责任人负责。

3、把每日收到的现金送到银行，不得"坐支".

4、每日做好日常的现金盘存工作，做到账实相符。做好现金结报单，防止现金盈亏。下班后现金与等价物交还总经理处。

5、一般不办理大面额现金的支付业务，支付用转账或汇兑手续。特殊情况需审批。

6、员工外出借款无论金额多少，都须总经理签字，批准并用借支单借款。若无批准借款，引起纠纷，由责任人自负。

B银行账处理

1、登记银行日记账时先分清账户，避免张冠李戴。开汇兑手续。

2、每日结出各账户存款余额，以便总经理及财务会计了解公司资金运作情况，以调度资金。每日下班之前填制结报单。

3、保管好各种空白支票，不得随意乱放。

4、公司账务章平时由出纳保管。

C报销审核

1、在支付证明单上经办人是否签字，证明人是否签字。若无，应补。

2、附在支付证明单后的原始票据是否有涂改。若有，问明原因或不予报销。

3、正规发票是否与收据混贴，若有，应分开贴（原则上除印有财政监制章的财政票据外，其余收据不得报销，也不得税前扣除，钟书补充）。

4、支付证明单上填写的项目是否超过3项。若超过，应重填。

篇（3）

随着市场经济的发展，企业传统的经营管理方式早已不适应激烈竞争的要求，企业在运营中需要更高的效率。因此通过OA协同平台来实现各部门、各级横向纵向工作流程处理的自动化，规范管理流程，提高工作效率。

相对医药行业的现代化、科学化、制度化、规范化管理及提高行业整体素质和市场竞争能力而言，加强医药企业的信息化建设迫在眉睫。尽管医药行业被认为是一个资金雄厚的行业，但调查显示，大多数医药企业对信息化投资比较谨慎，整个医药行业的信息化而言，总体上仍属于低层次应用的水平，并没有达到很好的应用效果。

在OA协同平台管理中，建立各项管理和业务流程是确保工作顺利进行的基础，也是使OA协同平台惯性运行的保障。而在实际工作中，由于企业对流程的认识不足，常常出现的问题是：不制定制度流程，或制度流程制订了而实际工作不彻底执行；根本原因在于企业对流程意识的缺失和对制度流程的不尊重。

在业务流程的建立和优化过程中，身为一名医药企业OA协同系统管理者深深认识到存在的主要问题有以下几点：企业之前没有制定流程，工作也照样进行，有没有流程似乎对工作影响不大；流程就是约定俗成，制度出来没有实际意义；流程制定得再好，关键在人的执行，如果人的工作不到位，再好的流程也没有用；领导认为有了流程，就分散了权利，领导的权威与价值就不能体现了；业务工作很复杂，遇到的特殊情况很多，没有办法按照固定的流程进行；有许多流程只是形式主义，直接找领导签字最简单，效率最高；公司流程执行了好几年，没有出现大的问题，不需要优化；企业现行流程与实际不相符，时常修改，不符合制度；虽清楚通过建立和优化流程可以提高运行效率和保障执行一致，但不知道从何入手；每年都会按照部门的要求进行优化，却发现效果不明显。

由于存在上述认识问题，医药企业在流程建立上常常困难重重，建立的流程流于形式。在企业中流程的存在，是为企业提供更好更快的工作效率。所以必须解决以上问题，有几点：要认识流程对企业管理的重要性，不沉淀工作经验，不能传承复制，不制定标准规范管理流程，不能保障实施效果一致；不论领导还是下属都要养成尊重流程的习惯，且不能让权力大于流程，让习惯大于流程，让经验大于流程；要学会优化流程的方法，具备优化流程的能力，不可只见树叶不见森林，固步自封，得过且过，缺乏创新。

流程管理在企业中相当重要，它可以不断提升内部运作效率。流程管理的主要目的就是追求效果和效率，没有效果的效率是没有价值的，就像是“洗煤炭”，甚至让企业的制度管理更加凌乱，当然没有效率的提高也是不可能保障有好的效果。所以我们要通过业务流程管理来优化内部运作，具体需要考虑的因素有以下几方面来：让高层减少工作压力，通过事情分级处理手段来减少审批环节，让制度和流程来保证企业业务的运作，使“人治”转向“法治”。根据流程理顺结构，明确角色及职责，使业务有序运作。使流程中没有空白地带或重叠区域，真正做到职责明晰，分工明确，消除部门之间的扯皮现象。明确流程的责任人。在很多企业，我们看到的普遍现象是：部门有人管，而流程没有人管，或者部门内部的流程有人管，跨部门的流程没有人管。根据流程运作的要求，不仅要明确流程的责任人，而且应打破部门界限，赋予流程负责人对跨部门流程从头管到尾的权力。权力尽量下放，让最明白的人最有权。流程优化要求管理重心下移，即职责和权限要下放，真正让最明白的人最有权。流程优化的结果可能会使一些主管觉得失去了权力，这是因为以往很多需要他们发号施令才能得以推动的环节，在流程梳理顺畅之后能够得到自动运行，很多需要他们审批才得以通行的事情现在不需要了，使他们失去了权力感。实际上，这正是流程效率提高的表现。当然，在这种情况下，主管们可以更多地，承担组织及流程建设和人力资源管理的工作，推动组织能力的提升。

从对人负责转变为对事负责。流程优化不仅要求主管的工作重心发生转移，也要求员工的思想从传统的对上司负责，只要完成上司交待的任务就行的观念，转变到对流程和结果负责，满足客户需求的观念上来。当然从对人负责到对事负责的观念转变，需要流程导向的考核和报酬机制的牵引才能实现。

关注灵活与规范的平衡。首先，流程应有适度的多样化，以满足客户的不同需求。对于流程的不同分支要充分考虑，避免当特殊情况出现时，流程中角色的不知所措。其次，应使流程具有一定的规范性。如果每个员工都可以超越流程去完成工作，就会导致流程文件成为锁在文件柜里一堆废纸，失去流程管理的意义。

篇（4）

实习给了我处理事情时最好的精神状态，使我在处于紧张的状态处理一些对自己来说棘手的事情时，这能从根本上激发自己认真上进的潜力。于是，我的精神状态也跟随着工作亢奋了这些天。

我感觉，在“**赋绘”里，我们学到的知识很多。在此，我感谢给我这次实习机会的王经理和给予我帮助的公司同事们,以及配合我顺利完成工作的项目部的同事们。

二、公司介绍

**赋绘（**）国际会展有限公司是一家以提供展览展示设计、工程建造、商业会议活动等服务为主的专业公司。服务范围包括：展览展示设计及搭建、建造工程、会议活动策划、室内室外装饰设计、专卖店及展示厅策划等。总部设于**，在**、广州、上海、深圳、青岛、大连、长沙等各地均有自己制作工厂及仓库。我担任的职务是客户经理助理，负责展览活动的流程管理。

三、实习心得

首先，我运用实习期的第一周时间，认真考察了**赋绘公司的基本状况、公司内部各部门的分工合作关系、公司的制度和运作流程、公司公关活动的基本内容、公司的企业推广战略、员工的业务素质等等方面，做了较为详实的报告。

其次，在接手展会流程管理之前，我通过研究公司资料和向公司资深员工谦虚提问学习，了解了展览的分类、**各展馆的展会信息、展览活动涉及的各个部门和个人、商业展览的操作流程等书本上无法学到的知识。并对会展经济的发展状况进行了深入的了解。这些知识都只能在实践中获得，而且通过写考察报告，这些知识更加深刻的融入我的血液中，成为我知识构架的一部分。日后倘若继续从事这方面的工作，定会水到渠成，更加成熟和自信，也定能获得更大的成功。

通过自己只是构架的再次梳理，我将整个展览活动管理流程分析为以下三个方面：

1.客户提供资金；

2.设计师完成设计；

3.展览活动贯彻完成。

四、会展运作

设计是与商业紧密相联系的，因为设计的目的就是为企业增值，两者合作，以一种同时增加利润、创造商业价值的方式共同发展。会展的运作亦是如此。它以城市会议和展览设施为依托，以城市文化和产业结构、消费结构为条件，通过各种运作手段，以展览和会议为载体，能够直接为社会和运作主体带来经济和社会效益。它属于一种经济经营活动。目前我国各大城市都在加强力度发展会展经济，我们大连也是如此。

会展经济能够直接利益许多群体，例如会展活动的运作主体、会展活动服务的提供者、会展活动的扩散影响人群，以及会展活动直接导致的商品、物资、人员、资金、信息的流动。这些对经济、对社会的发展都起到了直接或间接的效益。

五、流程管理

两周的接触和考察，我发现展览活动（商业的）筹办的整个过程，其实就是一个推销策划的过程。这要比我再学校中策划一个活动需要打通的环节更多，考虑的受影响人群也更多，而且展览活动策划行为离不开市场。虽然不能这样一言以蔽之，但是我仍能从中找寻到交叉点。这样的理解方便了我去做好这个流程管理，在很大程度上给了我成功的信心。而现在我从事的是商业活动，因而，很重要的一点就是，所有策划行为都要以市场为导向，策划应考虑从两方面入手，一是：营造势力，利用公司的各种宣传、广告手段，以及公司积累的成功策展案例，为公司制造市场声势，为公司赢得目标客户——参展商；二是：通过专业的展览活动流线服务，赢得客户公司的认可和信赖，并在此基础上赢得其他参展商的青睐，争取日后的合作与服务。

一个好的展览设计是从优秀的展会策划开始的。我把操作过程简单概括为如下图表：

对于流程管理各个项目所涉及的内容，我均做了详实的考察报告（详见考察报告文件夹）。简单来说，策划阶段主要是对策展项目的市场调查；对于办展所涉及到的各项目的资源整合和人员管理；以及沟通设计师并提出对展台设计的建议和规划。

实施阶段是更为复杂和琐碎的工作，我把这一系列的工作看作是实践在课本上学到的《对设计过程的管理》需要实际掌握的知识，因此投入了很大的热情和努力去完善这个项目。概括起来包括安排工作日程、展开设计项目、组织展览工程业务、预定展区展具、展会现场服务等等。

设计效果图与客户达成共识后，开始一周时间的备材。就是把效果图中的大大小小的所有物件，全部按照规格尺度准备好，之后就是二到三天的布展期也就是在规定场地内搭建展台的时间。其中也出现了不少失误，于是又协调施工人员重新准备制作。

从展台的设计到布展搭建，再到最后的展示活动，整个一个流程都是要自己操心和负责的。而整个活动的目的，也就是我所做的一切，目的就是要设计并且制作符合企业整体形象的展台，使得客户公司企业形象在短期内能够被大众认知、识别和记忆，促进和促成客户公司与参展商的交流合作关系。

其实在整个流程管理中，要负责的是很多琐碎的、微小的细活，精神往往要保持高度紧张一整天，生怕出现遗漏和错误。例如效果图的每一次修改，都与客户公司的负责人时刻保持紧密联系，频繁地传达、沟通和阐述客户公司负责人和我方设计师双方的见解和意见，还要协调施工负责人、电工、美工、模具制作方；例如在展台搭建开始前，到达展览馆为施工工人领取施工证、布展期间用到的大大小小的产品的制作和检验、预付展区的租金和购买布展期间的各种费用、为客户公司准备展会期间用到的大件小件的产品等等。

最后就是安排撤展和展后评估总结，当然在展会期间我也注意留名片并和潜在客户公司的沟通，争取日后的合作关系。

六、实结和建议

短短两周的实习，却带给自己很大的影响，整个工作期间个人的发挥也是比较好的，同时也获得了上司的满意和同事的赞扬。一个人能够处于亢奋的状态处理一些对自己来说棘手的事情时，能够激发自己认真上进的潜力。于是，我的精神状态也跟随着工作亢奋了这些天。每一天的工作结束后，身体都是很疲惫的，但大脑却运行不止，一直思考着很多东西。现在阶段，对我最重要的就是保持思考和热情，因为如此能够激发我更多的潜力。

这两周的工作，不仅是对我的考验，也是对我的水平的检验，值得开心的是，我交上了令自己满意的答卷。虽然公司面试时要求有相关工作经历才可以，但是我用两周的时间证明了我符合了**赋绘（**）国际有限公司对客户经理助理这一职位的要求。我也在实际项目中，更加明确的认知了自己的公关能力、管理能力、沟通和协调能力、职业素质、专业水准等等。虽然自己仍有很多稚嫩的地方，但是我终能令人相信：“只要你给我这个舞台，我会表现的比你想象的更加出色。”

实习结束的时候，我对对我表示信任和认可的客户经理表示了感谢，并对公司的品牌推广提出了自己的一些建议。

篇（5）

流程是“横向+纵向”的运行

在有些人的理解中，流程只是一个纵向的运行，是一项工作从头至尾的过程。这种理解是对流程认识不够的表现。在企业层面，我们所说的流程不是指某个处室或单位内部的流程。这些流程只是企业流程中的一个环节，或者叫子流程。确切地说，这种基于组织权力而设置的工作过程不能算做流程，体现的只是部门职能的管理程序。

流程必须要支持企业战略的实现。只有基于战略目标而设置的流程才是有效的。流程管理强调的是打破部门壁垒，强调打破条块分割，更注重对跨部门、多岗位的工作衔接、先后秩序和责任界定，以及各环节的协同配合。实际上，纵向加横向，才算是完整的管理流程。

我们要正确认识流程，一定要清醒地认识到自己的工作在整个产业链中的位置和作用，而不是局限在个体的局部利益上。

实际上，企业的整体运行就是一个大流程，已形成制度的不同专业，可以看作是流程的整体框架。如果再进一步分类和分级，里面还包含了若干个二级流程、三级流程、四级流程等子流程。持续细化、分解，最后就到了手册和表单。

层层分解的过程，也是把企业目标具体落实到操作层次的过程。整个的流程管理体系正好对应了企业业务的全部运行过程：流程的框架体系对应着企业的业务模式、各级流程对应着业务的具体运作、手册和表单对应着业务的规范和标准。落到纸面上，流程管理体系也是一个立体的文件化的管理体系，包括规章制度、流程图、管理手册、操作手册、表单等不同层次的文件。体系文件化，有利于管理工作规范化，有利于管理经验的积累和传承，使管理更多依赖系统，从而减少随意性。

当然，在工作中，我们最应当避免的就是为了文件化而文件化，使流程管理成为“走形式”，文件化最根本的作用是把实际流程的立体结构记录下来，使流程管理更直观、更清晰、更便于管理和推广。

流程管理必须全员参与

管理大体可以分为三个档次或者叫三个阶段。在初级阶段只是为了管理而管理，凭个人经验和直觉去管，管住了人，却无法管住人心，管理效率低下。在中级阶段，追求规范和精细的管理，开始建立制度、完善流程、制订标准、开展考核，管理效果开始提升。在高级阶段，需要渗透管理原理和人性规律，认识到管人就是管心，充分尊重并信任员工，指导员工将个人目标融入到企业的整体战略目标中来，使每个人都自动自发地做事，把工作当作事业，达到文化管理的最高境界。

当前，我们的许多企业正处于中级阶段的初始时期，需要逐步规范来自不同地方员工的行为，以形成统一的文化来迈向高级阶段。在这个过程中，它需要不断强化流程意识，形成适应产业链整体运作、产品整合营销，且能整体把握流程走向的最优化思维模式。在此期间，企业的各职能部门不再站在自己的立场上说话，而以大局为重。这种把流程作为管理的对象，最明显的特性是，当工作过程中出现问题的时候，首先要从流程设计本身找问题，其次才能分析是不是哪个部门的环节出了问题。

要把流程作为一种管理对象去管理，必须要求全员参与。原因很简单，流程管理是涉及全员全方位的系统工程，与所有人都是紧密相关的。总经理要熟悉整个公司的流程；副总经理要熟悉分管的支线流程；处室长、各二级单位领导要熟悉涉及本专业、本单位的流程；部门经理、区域经理要熟悉涉及本区域的流程；岗位员工要熟悉自己所参与运行的流程，所有人都要参与其中。

各级领导要通过设计、讨论流程，进一步提高大局观和责任意识，对本专业、本区域的业务在企业的整体运行有更透彻的认识，对流程管理提出有价值的具有建设性的意见，并为跨部门的衔接制订具体的规划。

岗位员工最熟悉的就是各环节的具体工作，可以提供流程设计需要的第一手资料，通过流程图或说明文件的描述，将各环节的工作情况真实地提供出来，同时能够就本岗位流程提出合理的建议，并配合试行，员工的这些工作是各专业流程建设的必备基础。

除此之外，还需要做好流程的梳理工作，流程的梳理工作需要改变已有习惯，打破陈旧的经验，对责权利进行重新审视，关键在于实践。任何改变都意味着付出努力，关键要看实施者有没有这样的管理视野和能力，有没有带头改变的决心和信心，工作能不能持续地抓下去。传统管理向现代管理变革、粗放式管理向精细化管理转变的过程，同时也是人的观念、行为、习惯调整的过程。只有坚定、持续地向前推进，管理才能出效果。

流程管理的重点及方法

目前，我们企业的制度体系已经有了雏形，为制度与流程的共建打下了良好的基础。接下来，就是要通过大量细致的工作，把流程管理作为突破口，融合到企业的精细化管理体系中去。

其一，做好流程的设计、优化工作。设计流程的基本原则就是基于企业的战略目标，绝对不能站在部门立场上去设计，而要在整体流程的大局中进行设计。也不能把责任划分到部门就算结束了，这是导致众多流程管理执行不下去的重要原因。

在这个过程中，最不能缺少的工作是：通过方便的途径，组织该流程所涉及的专业部门和岗位员工进行充分的讨论和评估。参与讨论的过程恰恰就是对员工最好的宣贯与培训的过程。讨论流程还有没有精简的可能性、先后次序是否可以调整、某些环节与其他流程能否合并、岗位承担的责任是否合适、工作标准是否恰当、具体操作者是否可以合并或更换、能否使用更有效率的工具、哪些表单可以取消、谁来监督流程更合适等问题。通过充分征求员工建议、征询主管领导意见，综合各方面的反馈，对流程进一步修改完善。

其二，做好流程的固化、规范工作。经过一段时间的运行和持续改进，当流程逐步成熟、稳定后，要以正式流程管理文件的形式固化下来，作为企业一段时间内的工作标准。对于简单的、无争议的流程，可以由各部门跟企业管理部门共同组织相关人员进行评审、固化。对于关键流程，应由专家小组来评审，在流程涉及部门都没有异议后，提交企业领导审批后进行固化。

企业管理部门要统一复核流程的逻辑性、规范性、完善性。可以设定自己的文件标准，用流程图、流程说明、表格等形式，通俗易懂地描述清楚流程范围、职责分工、操作规范、衔接次序、关键节点说明、流程之间以及流程与流程框架之间的逻辑关系、适用制度等，使工作规范化、标准化，并为流程持续优化提供一个清晰的导航。

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班级:设管062-17

日期：XX年/9/29

展览活动流程管理实习报告

一、前言

实践是检验真理的惟一标准。在课堂上，我们学习了很多理论知识，但是如果做不到在实际当中的灵活运用，那就等于没有学。此次实习就是将我在课堂上学的理论知识运用到实战中的一次真实的演练。

如何才能把课本上的知识灵活恰当的运用到生活、工作当中去，成为真正有用的人才？如何才能适应当今飞速发展的社会，确定自己的人生坐标，实现自己的人生价值？

XX年年9月15日，抱着这样的想法，我应聘了华恒赋绘（北京）国际会展有限公司的客户经理助理职位，获得面试成功，并在此公司完成了学院安排的为期两周的实习。在那里，我接受了更为有用的设计管理知识，而每天的实际工作任务，又增强了我的实战能力，使我们迈出了成功的一步。

实习给了我处理事情时最好的精神状态，使我在处于紧张的状态处理一些对自己来说棘手的事情时，这能从根本上激发自己认真上进的潜力。于是，我的精神状态也跟随着工作亢奋了这些天。

我感觉，在“华恒赋绘”里，我们学到的知识很多。在此，我感谢给我这次实习机会的王经理和给予我帮助的公司同事们,以及配合我顺利完成工作的项目部的同事们。

二、公司介绍

华恒赋绘（北京）国际会展有限公司是一家以提供展览展示设计、工程建造、商业会议活动等服务为主的专业公司。服务范围包括：展览展示设计及搭建、建造工程、会议活动策划、室内室外装饰设计、专卖店及展示厅策划等。总部设于北京，在北京、广州、上海、深圳、青岛、大连、长沙等各地均有自己制作工厂及仓库。我担任的职务是客户经理助理，负责展览活动的流程管理。

三、实习心得

首先，我运用实习期的第一周时间，认真考察了华恒赋绘公司的基本状况、公司内部各部门的分工合作关系、公司的制度和运作流程、公司公关活动的基本内容、公司的企业推广战略、员工的业务素质等等方面，做了较为详实的报告。

其次，在接手展会流程管理之前，我通过研究公司资料和向公司资深员工谦虚提问学习，了解了展览的分类、北京各展馆的展会信息、展览活动涉及的各个部门和个人、商业展览的操作流程等书本上无法学到的知识。并对会展经济的发展状况进行了深入的了解。这些知识都只能在实践中获得，而且通过写考察报告，这些知识更加深刻的融入我的血液中，成为我知识构架的一部分。日后倘若继续从事这方面的工作，定会水到渠成，更加成熟和自信，也定能获得更大的成功。

通过自己只是构架的再次梳理，我将整个展览活动管理流程分析为以下三个方面：

1.客户提供资金；

2.设计师完成设计；

3.展览活动贯彻完成。

四、会展运作

设计是与商业紧密相联系的，因为设计的目的就是为企业增值，两者合作，以一种同时增加利润、创造商业价值的方式共同发展。会展的运作亦是如此。它以城市会议和展览设施为依托，以城市文化和产业结构、消费结构为条件，通过各种运作手段，以展览和会议为载体，能够直接为社会和运作主体带来经济和社会效益。它属于一种经济经营活动。目前我国各大城市都在加强力度发展会展经济，我们大连也是如此。

会展经济能够直接利益许多群体，例如会展活动的运作主体、会展活动服务的提供者、会展活动的扩散影响人群，以及会展活动直接导致的商品、物资、人员、资金、信息的流动。这些对经济、对社会的发展都起到了直接或间接的效益。

五、流程管理

两周的接触和考察，我发现展览活动（商业的）筹办的整个过程，其实就是一个推销策划的过程。这要比我再学校中策划一个活动需要打通的环节更多，考虑的受影响人群也更多，而且展览活动策划行为离不开市场。虽然不能这样一言以蔽之，但是我仍能从中找寻到交叉点。这样的理解方便了我去做好这个流程管理，在很大程度上给了我成功的信心。而现在我从事的是商业活动，因而，很重要的一点就是，所有策划行为都要以市场为导向，策划应考虑从两方面入手，一是：营造势力，利用公司的各种宣传、广告手段，以及公司积累的成功策展案例，为公司制造市场声势，为公司赢得目标客户——参展商；二是：通过专业的展览活动流线服务，赢得客户公司的认可和信赖，并在此基础上赢得其他参展商的青睐，争取日后的合作与服务。

一个好的展览设计是从优秀的展会策划开始的。我把操作过程简单概括为如下图表：

对于流程管理各个项目所涉及的内容，我均做了详实的考察报告（详见考察报告文件夹）。简单来说，策划阶段主要是对策展项目的市场调查；对于办展所涉及到的各项目的资源整合和人员管理；以及沟通设计师并提出对展台设计的建议和规划。

实施阶段是更为复杂和琐碎的工作，我把这一系列的工作看作是实践在课本上学到的《对设计过程的管理》需要实际掌握的知识，因此投入了很大的热情和努力去完善这个项目。概括起来包括安排工作日程、展开设计项目、组织展览工程业务、预定展区展具、展会现场服务等等。

设计效果图与客户达成共识后，开始一周时间的备材。就是把效果图中的大大小小的所有物件，全部按照规格尺度准备好，之后就是二到三天的布展期也就是在规定场地内搭建展台的时间。其中也出现了不少失误，于是又协调施工人员重新准备制作。

从展台的设计到布展搭建，再到最后的展示活动，整个一个流程都是要自己操心和负责的。而整个活动的目的，也就是我所做的一切，目的就是要设计并且制作符合企业整体形象的展台，使得客户公司企业形象在短期内能够被大众认知、识别和记忆，促进和促成客户公司与参展商的交流合作关系。

其实在整个流程管理中，要负责的是很多琐碎的、微小的细活，精神往往要保持高度紧张一整天，生怕出现遗漏和错误。例如效果图的每一次修改，都与客户公司的负责人时刻保持紧密联系，频繁地传达、沟通和阐述客户公司负责人和我方设计师双方的见解和意见，还要协调施工负责人、电工、美工、模具制作方；例如在展台搭建开始前，到达展览馆为施工工人领取施工证、布展期间用到的大大小小的产品的制作和检验、预付展区的租金和购买布展期间的各种费用、为客户公司准备展会期间用到的大件小件的产品等等。

最后就是安排撤展和展后评估总结，当然在展会期间我也注意留名片并和潜在客户公司的沟通，争取日后的合作关系。

六、实结和建议

短短两周的实习，却带给自己很大的影响，整个工作期间个人的发挥也是比较好的，同时也获得了上司的满意和同事的赞扬。一个人能够处于亢奋的状态处理一些对自己来说棘手的事情时，能够激发自己认真上进的潜力。于是，我的精神状态也跟随着工作亢奋了这些天。每一天的工作结束后，身体都是很疲惫的，但大脑却运行不止，一直思考着很多东西。现在阶段，对我最重要的就是保持思考和热情，因为如此能够激发我更多的潜力。

这两周的工作，不仅是对我的考验，也是对我的水平的检验，值得开心的是，我交上了令自己满意的答卷。虽然公司面试时要求有相关工作经历才可以，但是我用两周的时间证明了我符合了华恒赋绘（北京）国际有限公司对客户经理助理这一职位的要求。我也在实际项目中，更加明确的认知了自己的公关能力、管理能力、沟通和协调能力、职业素质、专业水准等等。虽然自己仍有很多稚嫩的地方，但是我终能令人相信：“只要你给我这个舞台，我会表现的比你想象的更加出色。”

实习结束的时候，我对对我表示信任和认可的客户经理表示了感谢，并对公司的品牌推广提出了自己的一些建议。

篇（7）

[摘要] 目的 探讨在护理管理中应用流程管理模式的效果评价。方法 该院在护理管理中应用流程管理模式，通过自行设计的调查表对实施前后1年的护理工作进行效果评价，对护理质量进行分析。结果 护理流程管理模式实施后的护理服务水平，护理安全意识，工作效率，患者满意度及护理质量均比实施前显著升高，护患纠纷发生率显著下降，差异有统计学意义（P＜0.05）。结论 实施护理流程管理模式能够使医院护理管理水平更加规范，提高了护理安全和质量，可以作为护理管理的理想方法，值得推广应用。

[

关键词 ] 护理管理；流程管理模式；效果

[中图分类号]R471　[文献标识码] A　[文章编号] 1672-5654（2015）01（b）-0098-02

目前，在医疗系统中广泛地引入了流程管理，通过对护理服务资源的有效整合，重新设计护理服务流程，运作方式以及组织结构，使护理服务更加合理，科学，规范，从而使整体护理质量得到全面提升。该研究就该院2012年3月实施护理流程管理模式前后1年间的护理工作进行评价。现报道如下。

1 资料与方法

1.1 一般材料

自2012年3月开始该院将流程管理模式应用于护理管理，将参与研究的护理人员和同期住院患者作为观察对象，护理人员共148人，年龄20～50岁，平均（36.1±2.9）岁；工作年限1～20年，平均（5.2±0.8）年；其中护士65名，护师62名，主管护师21名，包括护士长13人。本科学历有30名，大专56名，中专62名。随机选取实施流程管理模式前即2012年3月—2013年2月间各科室住院患者60例，护理部定期进行护士素质和护理质量的考核，并发放自行编制的患者满意度调查表。所有观察对象均了解并自愿参与该次调查活动，并签署了知情同意书。

1.2 流程管理模式的实施方法

1.2.1 评估旧的护理流程首先对护理流程的现状进行评估，①护理人员的工作仅注重在被动执行医嘱上，如打针，写护理记录等，却忽视与患者进行语言沟通，进行健康教育指导和心理护理的重要性。②护理排班制度以完成以上工作为中心，患者得不到优质护理，整体护理。③护理的人员的分配不是从患者需求角度来合理组合。

1.2.2 评估病人需求通过患者对护理工作的满意度调查，评估患者的各方面需求，通过加强对患者的心理、沟通、饮食、用药、治疗、等方面的护理，以提高护理质量。依据整体护理的实施方法，进行岗位调整，明确工作内容，岗位职责等。

1.2.3 当前护理流程分析分析当前的护理流程，找出存在的问题和解决问题的方法。包括护理工作流程中的总工作时间，各个班次间的工作时间；各班次间的相互交接班关系及内容；总结了护理工作流程中常出现的问题，有的班次工作内容太多，在完成常规护理后，对患者就没有进行健康教育和心理护理的时间；有些责任护士由于基础理论知识掌握的不好，影响了与患者的沟通；护理班以协助治疗班工作为主，由于工作内容的不确定，使护士缺乏责任感。

1.2.4 护理流程的再设计通过对以往护理流程的分析，该院自2012年3月开始，在护理管理中实施流程管理，摆脱了传统的护理流程的弊端，对护理流程进行再设计，使其能够充分满足患者的需求，提升该院整体护理质量。具体实施方法如下。

①护理人员培训。实施流程管理使护士的工作方式发生改变，起初会产生抵触情绪。因此，在实施前要重视护士的需求，加强流程管理理论的宣传、学习，不断进行综合技能培训[1]。培训要组织全体护士参加，以流程管理的实施方法及实施的重要性，可行性进行重点讲解；并将各科室的流程均装订成册，人手一份学习。目的是要从根本上转变思想观念和思维方式，把“超越病人期望”作为护理工作的核心追求，这也是医务人员的职业道德素养与追求在流程管理中的具体体现[2]。

②护理岗位调整。按照整体护理的组织形式，进行岗位调整，本着以岗选人，竞争择优原则，使各个岗位的人员均能胜任岗位上的工作。

③排班模式重组。按照患者需求，兼顾提高护理质量，调整各班的工作流程，如责任护士主要负责患者的满意度，基础护理和健康教育知识宣教达标，改变从前被动执行医嘱的护理模式；把工作内容多的责任班，根据情况适当地分配给其他班次一些工作，让责任班能有时间与患者交流，满足患者的不同需求，将心理护理，健康宣教等融于常规护理中，促使护患关系，医患关系的和谐。

④流程管理的运作。在护理工作中，要求护理人员按照流程管理要求进行各项护理操作及护理服务，护理人员之间互相监督，互相约束，要明确流程的责任人，将工作和任务结构化，对流程的关键点应规定效率、时间的要求，并且对各个环节尽量提出量化指标[3]。

1.3 统计方法

采用spss16.0统计软件，计数资料用百分数表示，计量资料以均数±标准差（x±s）表示。

2 结果

2.1实施流程管理模式的效果

接受该次调查的护理人员共148例，实施前患者60例，实施后患者50例，实施后，护理服务水平，护理安全意识，工作效率，患者满意度均显著升高，护患纠纷发生率显著降低，差异有统计意义（P＜0.05）。见表1。

2.2 实施前后的护理质量比较

实施流程管理后的科室护理质量有了明显改善，差异有统计学意义(P＜0.05)，见表2。

3 讨论

流程管理（process management,PM）,是应用于企业管理的一种新的管理思想和管理方法，在20世纪90年代，由企业界最早提出，基本思想是一种以规范化的、构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续地提高组织业务绩效为目的的系统化的方法[4]。

该研究中，在护理管理中应用流程管理模式较实施前取得了良好的效果，护理质量也得到了明显提高，通过理论与实践的探索，我们也摸索出了医院护理管理上流程管理应用成功的关键因素，护理流程管理的实施，能提高科室护理人员工作积极性，引进了先进的办公理念能使医护人员工作效率与工作质量获得显著改善，与相关研究中的结果、观点一致[5]。

综上所述，实施护理流程管理模式，能够有效促进护理质量的不断改进和提高，值得推广。

[

参考文献]

[1]赵宁志，高茗，茅建华，等.医院流程管理理论简介[J].医学研究生学报,2011，24(9):970-972.

[2]李明子.现代管理的新理念—流程管理[J].中华护理杂志, 2005,40(12):956-958.

[3]王仁红，陈家应，唐立健.流程管理在医院护理管理中的应用现状与展望[J].中华护理杂志，2008，43(12):1139-1141．

篇（8）

[中图分类号] R473.82[文献标识码]C [文章编号]1673-7210（2011）02（b）-074－02

流程管理是为了完成某一目标而进行的一系列逻辑相关活动，是作为现代管理的重要方法和支持技术，因具有降低成本、提高质量与效率、保持可持续性发展而得到重视和应用[1]。空运护理是实施指定性后送期间为伤员实施救护的重要手段，是赢得救护时间，降低伤残率、病死率的必要医疗措施，其护理质量体现了空运卫勤保障的价值[2]。笔者在空运护理管理中应用了流程管理的方法，在多次训练与大型演习中得以实践，获得并总结了极具战场应用价值的经验。

1 方法

1.1 设计制订流程

根据空运后送的护理任务，通过空中转运伤员的主要步骤进行分析，以空运后送的整体为核心流程，制订了《空运后送各组护理人员职责与要求》，分别对检伤分类护理组、机上护理组、重症监护护理组的护理工作制订了各组的工作流程，使护理人员按照流程顺利完成接受任务、准备物品、交接、机上伤情处置，交接、机舱消毒等一系列工作。

1.2 查找分析流程瓶颈

通过每次训练及参演的实践，本着快速反应、安全转运的空运宗旨，在充分考虑未来战场的突发性和战伤员的复杂性的情况下，查找存在的问题，对原有护理流程进行分析，找出流程瓶颈问题。

1.2.1 空运护理力量培训缺乏连续性我院空运护理保障力量多是临时抽组的临床护理骨干，均为军人护士，为精简整编的需要，护理人员须不断更新，使空运后送医疗队护理人员的培训出现断档，军人护士不断减少的局面使空运护理力量须不断吸收非现役护理文职人员，在策划护理人员培训方案上必须增加新的内容与方式，提高训练的起点、难度、深度和广度，达到训练全员化、内容规范化、形式多样化，形成学、训、战一体化的演练模式。

1.2.2 强化机载医疗设备的培训机上医疗设备配备现代化程度越来越高，日常训练经常使用临床上应用的设备，而机载设备多存放于战备库，真正应用时还需对各种医疗设备给予熟悉的时间与过程，必须针对专用机载设备制订出针对性的操作流程，并进行机上配载装备的专项培训，以充分了解各种设备装置的管理、性能、检测、维护、操作程序等技术保障，做到人机协调、人机配合。

1.2.3 心理护理及健康教育欠缺空运后送的伤病员除要受到缺氧、噪音、低温、飞机颠簸等外界因素的影响外，还会因伤情、疾病等原因出现各种应激的心理反应，及时有效的心理护理是空中转运成功的保证。

1.3 优化和再造护理流程

业务流程再造与优化可从根本上重新审视和重新设计业务流程，从而使质量、服务、速度等指标获得显著提高[3]。空运后送的主要任务是将伤员合理运送至合适的医疗机构，首先，突出一个快字，登机要快，伤员接送要快；其次，是一个救字，在机上应用小型急救设备对伤员进行监护抢救。通过优化和再造流程，使流程设计更符合面临各种条件下的突发事件和应急作战，使伤病员的救治、后送实现了全面提速。

1.3.1 设计了医疗救护服实用型医疗救护衣的构思与设计能随身携带简便精巧的小型医疗器材，成为多方位立体化的医疗载体，使机上医疗护理操作方便、灵活，提高各类伤病员在空运后送机上的医疗护理质量[4]。

1.3.2 改善询问牌飞机在运输途中，伤员与护理人员对话受噪音与伤病的影响时，可通过询问牌的指示了解伤员的需要，通常询问牌为圆型，不可折叠，我们将圆形改为可折叠扇形，可插入医疗救护服中，便于医护人员随身携带，使用简易方便，同时增加了询问内容，并在询问牌背面增加了英文和图形标志，增加了适用人群，提高了使用功效。

1.3.3 制订专项设备操作流程由于急救用品的型号不同，在原有操作流程基础上，专门根据我院机载的空运救护装备设施的型号，制订了详尽的操作流程，如便携式多参数监护仪、电动输液泵、充气式加压输液泵、电子血压计、电子体温计、呼吸机、除颤仪等，使护理人员能够顺利完成机上常规医疗护理、给药、输液以及常见危重症的急救处置。

1.3.4 强化心理护理与健康教育飞机起飞前，仔细检查伤员的安放及担架的固定情况，给予生活护理，物品准备除准备充足的医疗物品外，还增加了垫子、软枕、毛毯等物，以便为伤员调整正确舒适的。在飞机起飞前，对伤员进行健康教育，设计发放温馨提示卡，教会伤员吞咽捏鼻动作。飞行期间适时与伤员沟通，缓解气氛，减轻空中压力变化带来的不适，舒缓他们的恐惧焦虑等不良情绪，使其对治疗与康复充满信心，在最大程度内减轻心理应激伤害，增强其安全感，倾听患者的主诉，给予鼓励暗示等心理干预，保证转运的成功。

1.3.5 完善培训方案对空运护理人员的培训方案要以提高应急救护机动快速反应能力、战伤救护能力，空运后送观察及急救能力和野战环境下生存和空中耐受力为训练的主要目标[5]。需制订多种演练科目，每年要进行一次全员的战备培训，使人员处于长年不懈的状态，特别对非现役护理人员要加强军人素质与战斗精神的培育，提高卫勤战备的意识。卫勤训练除进行系统的军事医学、预防医学及新概念武器装备损伤救护技能等专科培训与考核外，还要增加航空医学知识的培训，要了解飞机的性能、飞行高度，特别是载重量，明确每一个装备箱的重量，贴上标识。要在空中进行适应性训练，如在飞行的条件下进行呼吸道的监测、循环支持、吸痰操作、胸腔闭式引流、套管针开通静脉输液、输液泵的使用、加压袋的使用，进行有效的监测，对术后伤员的伤口辅料的观察，各引流管道、石膏固定伤员的观察，特别在起飞与降落、遇气流颠簸的过程中进行病情观察，加速度可能会引起的病情变化。机上救护组在进行护理技术训练中，还要侧重于病情观察和生活护理，根据机上伤员情况，做到责任到位，分工到人，伤情严重的进行全程医疗监测，保证机上每位伤员能有护理人员负责。

2 小结

随着运输工作和医空设备的发展，空运医疗队以送为主的工作重点也逐渐突出了救治的力度，对护理人员在分诊处理、重症监护能力、人力调配、物资保障、空间利用、机上救护有了较高的标准与需求，应用流程管理的方法，能够以科学的管理促进保障力的提高，使护理人员能够从容面对各种条件下的突发事件和应急作战，在后送的收容、登记、分检、救治、护理操作中衔接有序，节点清晰，各小组在登机、离机、机舱内固定、移动、展开、撤收等过程中密切协调，快而不乱，达到快速、安全、高效的要求。

[参考文献]

[1]王仁红,陈家应,唐立健.流程管理在医院护理管理中的应用与展望[J].中华护理杂志,2008,43(12):1139-1140.

[2]李新华,高艳红,金凤竹,等.论未来战争空运后送的护理管理模式[J].护理杂志,2006,23(2):99-100.

[3]胡祖斌,易红,刘蔚,等.医院业务流程优化与再造的理论和方法[J].中国医院管理,2005,25(12):17-18.

[4]李莉,甄鹰,乔爱珍,等.空运后送机上实用型医疗救护衣的设计[J].护理杂志,2008,25(7B):78.

篇（9）

随着信息科学的飞速发展，病案管理已走向卫生信息管理，由单纯的病案保管发展成为科学化、规范化和信息化的医疗管理系统。病案流程管理从环节上对患者病案进行管理与控制，使病案管理工作更加规范化、流程化、系统化、适应法律法规的要求。病案流程管理贯穿病案管理全过程，衔接病案管理各个阶段、各个方面。通过流程管理规范病案管理工作，提高工作效率和病案管理质量。

1流程管理的概念和基本方法

流程化管理是指以流程为主线的管理方法[1]。在哈默提出的流程再造中，所谓流程有2个关键要素：①是顾客；②是整体。它主要通过规范优化企业的生产流程、管理流程，创造更大的价值和更多的顾客满意度为最终目标的改造流程以提高企业竞争力。流程管理的基本方法，分为三个阶段，即流程诊断、流程优化、流程固化。流程诊断：梳理流程现状，筛选短板流程，明确待优化点。流程优化：针对短板流程制定标准化流程，提升标准化和一体化能力。流程固化：流程与管理岗位衔接，实行流程固化，提升执行能力。

2流程管理的实施

2.1流程诊断在病案书写和流通的流程中存在一些问题，筛选出短板流程。①病案流通环节众多，病案经手人为不同科室的不同人员，任何一个环节都可造成病案丢失;②医护人员病案书写不规范，出现上级医师查房忘签名、页码缺失、检验单数量不完整等，降低了病案的合格率，影响病案统计和管理工作质量;③病案复印要求不明确，许多患者不知道复印病历需要在什么时间、持什么证件、办什么手续来完成这个事情；④病案质控和病案归档统筹安排不合理，导致病案在质控和整理中出现积压，从而影响了病案的及时上报[2]。

2．2流程优化针对以上病案管理中的问题，结合实际工作需要和等级医院评审标准，制定标准化操作流程。①病案归档流程：a.出院患者的电子病历或纸质病案必须在患者出院后72h内提交，死亡病案为7d；b.纸质病案经由质控护士和质控医生审核无误后由病案室派专人收回；c.实行《病案签收单》制度，病案室与各科室接受病案时，均要逐分登记核对并在签收单上签字；d.病案室必须在病案收回后第二天整理录入归档完毕；e.病案室认真检查病案的完整性及首页填写情况，并妥善保管；②病案复印流程：a.患者本人或其人、死亡患者近亲属或其人、保险机构要求复印或者复制病历资料时，应向医务处提出申请，并按要求提供有关证明材料；b.公安、司法机关因办理案件、需要查阅、复印或复制病历资料的，医疗机构应当在公安、司法机关出具采集证据的法定证明及执行公务人员的有效省份证明后予以协助；c.医疗机构可以为申请人复印或者复制的病历资料仅限于客观病历；d.医疗机构受理复印或者复制病历资料申请后，应当在医务人员案规定时限完成病历后予以提供；e.申请人复印或者复制病历资料，应按照规定缴纳工本费。

2.3流程固化将制定的各项流程与病案管理过程中的各个环节对接，落实到岗位，落实到人，提高执行力。

2.4流程管理落实措施①组织相关人员学习病案管理的重要性、病案流程管理要求，明确自己岗位在病案管理中的职责，提高对病案管理的认识；②设置阅览室，为利用者直接提供信息，减少病案外借，改进病案管理流程和服务工作；③注重病案管理专业人员培训，提高病案工作人员的专业水平和整体素质[3]；④提高病案管理信息化程度，根据病案信息化需求，配备了复印机、扫描仪、病案信息管理软件等，利用病案管理信息系统提高病案质量，提高医院甲级病案率。

3流程管理的效果

3.1实行病案流程管理后，各个环节执行流程操作要求，病案未发生丢失，保证了病案的安全。每月对病案各个环节进行盘点，汇总出接受病案数、上月留存份数、移交份数、现留存份数，以便及时发现差错。

3.2实施病案书面质量流程管理后，病案的书面质量由管床主治医师负责，移交时计算机登记，负责医师签名，若存在书写质量、缺页和检验单不完整等现象，病案室工作人员发现就不予归档，给予退回，流程终止，并追究管床主治医师责任，从而增强了负责医师的责任心。

3．3执行病案的保存归档流程后，各个科室的病案都有能如期、保质的归档，缓解病案集中归档的压力，减少病案因长期不归档而丢失，保证病安及各种数据的及时上报，提升了病案的归档质量。

3.4应用病案复印流程后，临床科室、医务处和病案室根据病案复印流程，各施其职，减少患者在复印病案的无效奔跑，减少患者对病案室工作的不满。

4总结

病案是患者住院期间医疗活动的原始记录，病案不仅为医、教、研提供宝贵的资料，而且也在医院管理、科研统计、医疗质量、保险理赔、司法取证等方面提供可靠数据。对于病案管理制度的落实、病案质量的控制、病案流通各环节的监管得到全面提升，最终使病案管理能够安全规范、质优效高。流程管理是一种科学的管理理念和管理方法，注重连续性，以全流程的观点来取代个别部门或个别活动的观点，强调全流程的质量取代个别部门或个别活动的绩效，最终追求的是终末质量。病案工作人员要学习相关的专业知识，全面提高自身素质，加强责任心，以期适应现代化病案管理的要求，更好地为临床服务，使病案质量管理更加规范化、高效化。

参考文献：

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一、目前个人贷款销售流程的主要模式及特点

个人贷款销售流程是指个人贷款从受理至放款期间的流程，反映个人贷款从输入（收单）至输出（放款）的状况，它在于衡量银行销售个人贷款的效率以及输入输出能力，与个人贷款整体流程的差异在于它侧重贷款发放前的各环节管理。目前个人贷款销售流程主要包括以下几种模式，每种模式也有自身的特点。

（一）银行网点全流程销售模式

贷款销售在银行网点，同一经办人员除完成面对客户的贷款收单调查的输入工作外，还要完成系统信息录入、合同打印等后续输出工作。模式优点在于：由于不存在外部机构（如楼盘）与经营网点之间的奔波，单笔贷款的处理时间相对较短，同时对工作人员数量的要求不高。模式缺点在于：一笔贷款等待处理的时间较长；输入及输出能力没有相互调整的空间；因信息录入、合同打印等操作性环节由负责贷款调查的重要岗位人员兼任，对用工性质要求较高。

（二）银行网点全分离销售模式

贷款销售在银行经营网点，贷款收单调查、信息录入等输入及输出环节由不同的经办人员完成。模式优点在于：单笔贷款的处理时间相对较短；每笔贷款等待处理的时间较短；单个人员业务处理效率和能力较高；输入及输出能力有相互调整的空间；降低了操作性环节用工要求。模式缺点在于：各环节间存在交接的时间损耗；任一环节人员配备出现短板时，流程易出现瓶颈，对人员数量要求相对较高。

（三）外部机构及银行网点全流程销售模式

贷款销售在外部合作机构（如楼盘），其中贷款收单、调查的输入工作在外部机构现场由同一名经办人员完成；贷款的信息录入、合同打印后续输出工作由该经办人员在银行网点继续完成。模式优点在于：对人员数量的要求不高。模式缺点在于：贷款进入输出阶段的时间取决于该经办员在外部机构现场和银行网点的时间分布，单笔贷款的处理时间较长；输入及输出能力没有相互调整的空间；对用工性质要求较高。

（四）外部机构及银行网点全分离销售模式

销售地点在外部合作机构，其中，贷款收单、调查的输入工作由经办人员在外部机构现场完成，贷款的信息录入、合同打印等后续工作交由银行网点的其他人员完成。模式优点在于：各阶段换人操作，单笔贷款等待处理时间较短；输入能力更强、输出能力更强，输入及输出能力可以相互调整；专业化分工使得单人在各阶段的处理能力较高； 环节细分后，降低了用工要求。模式缺点在于：多个环节交接的时间损耗较多；对人员数量要求相对较高。

二、实施个人贷款销售流程管理的意义和目的

不同的模式适应不同的环境及客户需求，如若客户需求提升，而模式不变，必然导致效率下降、客户满意度减低。“关注需求、关注流程、关注过程、关注结果”是贷款银行在日常个贷业务经营管理工作中必须关注的内容。客户需求、流程模式、工作过程、输出结果有着密切的联系，忽略任一方面都可会造成流程的不畅、客户的不满、效率的偏废。流程不能放任自流，必须以科学的方法严格监控、实施管理。

将流程管理的理论引入个人贷款的销售阶段，实施个人贷款销售流程管理，其意义在于通过科学的监测和分析方法，指导贷款银行全面掌握流程运作过程，分析其存在的问题，并针对问题动态地调整和修正流程，实现利用有限的资源保证流程均衡动态运作、达到流程效用最大化、满足客户需求的管理目的。

三、个人贷款销售流程的流程管理思路

（一）个人贷款销售流程管理的概念

1、个人贷款销售流程管理

个人贷款销售流程管理是一种理论，是一种管理方法，它综合运用六西格玛流程管理的定义、测量、分析、改进、控制的管理方法，首先将个人贷款销售流程中各个操作环节进行动作分解，并运用木桶短板原理对流程中的重要效能指标进行测量、监控，找到流程在实际运作中出现的与理论值、客户需求值的偏差，进而分析找到产生偏差的原因，并针对原因采取通过岗位分设组合、或人员调整等措施来改进流程，达到动态平衡流程的输入输出能力、控制流程整体效率的目的。

2、个人贷款销售流程效能指标

按照“是否与客户直接面对”的划分标准，个人贷款销售流程分为输入阶段及输出阶段。输入阶段是贷款银行直接面对客户完成受理、调查的收单阶段。输出阶段是指贷款行完成收单后的后续处理阶段，更多体现银行内部的流转。

个人贷款销售流程效能指标是衡量流程输入输出的处理能力以及流程效率的指标，是对流程管理中的重要要素赋予的科学计算，个人贷款销售流程效能指标可根据管理者的需求进行设计，主要围绕“单笔贷款工作天数”、“日输入（收单）能力”、“日输出（放款）能力”、“积压量”四类指标设计较为合理，每类指标细分为“理论值”、“客户需求值”、“实际值”三种，通过分析效能指标实际值与理论值、与客户需求值三者之间的差异，达到流程调控的目的。

（二）销售流程管理的基本思路

1、流程效能指标应满足客户需求

满足客户需求是流程管理的最终目标，以客户需求为导向，流程效能指标无论理论值、实际值，均应满足客户的需求。对流程模式设计效能指标是流程管理的基础，首先应根据客户的关注度有针对地设计效能指标，并要掌握这类指标相对准确的“客户需求值”、设计“理论值”的测算方式、“实际值”的检测方式，这是流程管理运用前的基础准备。

2、流程效能指标实际值应趋于最优的理论值

流程效能实际值与理论值往往存在差距，理论值是指导方向，效能指标实际值趋于理论值是流程运转最优状态的表现。

监测效能指标的实际执行情况，与理论执行能力的差异进行对比和分析，分析其是否达到最优状态，若未达到理论值，说明流程运转中出现偏差，需进一步找到出现偏差的原因，对流程中的问题及时改进或调整流程模式。

3、动态的分析和调整是流程管理的核心

一是各岗位人员在岗位制衡要求下可动态调整。各岗位人员不是一成不变，是可以根据工作量动态调整的，但单笔贷款的经办岗位应符合银行内部管理的岗位制衡要求。

二是人员可分级配置管理。根据岗位的重要性对人员的要求可差别化要求，如贷款调查等重要环节的操作人员应为具备一定经验的银行员工，而贷款受理、信息录入等操作性环节可降低用工要求。

三是流程模式可动态调整，没有固定的、最优的模式。流程模式没有固定的、最优的模式，根据客户需求的变化动态调整发挥出最大效能、满足这一阶段需求的流程就是最优的。

四、流程管理在目前个人贷款销售流程中的应用

随着客户需求的变化或流程中各环节效率的变化，流程都会产生实际效能指标低于理论值、低于客户需求值的情况，或许在客户需求变化到了一定程度下，模式不得不逐步改进，方能满足客户需求，这就是流程管理的运用。

结合六西格玛的定义、测量、分析、改进、控制的五个阶段的流程管理方法，运用流程管理的基本思路，对个人贷款销售流程管理进行全程概述。

（一）定义阶段――掌握客户需求值以及流程的效能指标理论值

在定义阶段，需要掌握流程的效能指标理论值以及客户需求值。掌握当前状态效能理论值是工作开展的基础，事先结合本行的工作流程特点，设计出与客户需求密切相关的效能指标，如收单量、放款量、积压量，并测算各项流程指标的理论值。客户需求值是实施流程管理的目标、核心，必须掌握客户需求值，两项指标均应作为后续管理的依据。

（二）测量阶段――测量、统计流程效能指标实际值

在测量阶段，主要测量、统计流程效能指标在当前流程下的实际执行值，主要应通过跟岗检测时间、逐人统计等方式完成，详细记录每个操作人员具体到每个操作环节的耗时，每人每天具体环节的工作输入量、输出量、积压量，并进一步统计出各环节的工作输入量、输出量、积压量以及人员配比情况等。

（三）分析阶段――比较效能指标实际值与理论值、客户需求值，查找偏差及原因

偏差一：理论值虽满足客户需求，但实际值不满足客户需求。引起的原因可能是：流程执行效率低，业务处理的时间拉长；流程中各环节衔接效率低，时间损耗多；基本环节之外的特殊环节耗时增加，降低了流程运转效率；内部各环节人员配比不合理，某个环节出现了瓶颈；人员配置不足。

偏差二：实际值能满足客户需求，但未达到最优的理论值。引起的原因可能是：客户的需求下降，流程中各环节人员配置未调整，闲置了人力。

偏差三：理论值、实际值均不满足客户需求。引起的原因可能是：现行流程人员数量不足；流程本身不能适应客户需求的变化。

（四）改进阶段――针对引起偏差的原因，提出解决方法

在改进阶段，针对引起偏差的原因，主要围绕“调整流程模式――调整物理地点，调整输入、输出阶段的人员组合模式”、“调配增减人员――针对各环节的输入输出能力调配人员”、“提升工作效率――加强人员技能培训提升单人单环节输出能力”的思路提出解决方法，最终达到调整流程的输入、输出能力的目的。

在人员一定的情况下，动态调整输入阶段和输出阶段的人员配比，阶段性增强其中一个阶段的人员配置，满足客户最急迫的需求。如：集中销售期，提高输入阶段的人员配置，阶段性提升输入能力，降低输出能力，满足客户对输入的需求；集中销售完毕，客户对贷款输出要求迫切，则调整人员至输出阶段，提升输出能力，降低输入能力。在人员可增加的情况下，增加人员数量，如将“银行网点全流程销售模式”调整为“外部机构及银行网点全分离销售模式”，或在流程模式不调整的前提下增配输入阶段的人员数量可提升输入阶段能力。

五、流程管理的运用支持