团队管理计划汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇团队管理计划范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

篇（1）

班组是企业最基层的生产组织，是企业的“细胞”，是员工进行日常操作和管理的主要场所，是企业各项工作的最终落脚点，班组基础管理的好坏，直接影响着企业的安全生产，抓好班组基础管理，构建优秀团队是非常重要的。

一、树立安全第一的思想，安全工作常抓不懈

在班组生产管理过程中，牢固树立“生产讲安全，安全为生产”的思想，而且始终把安全工作作为第一要务，从“要我安全”转变到“我要安全”，要做到班组安全工作常抓不懈。班组严格按操作规程、规章制度开展工作，并时刻把安全工作落实到日常管理工作中。班组员工无论是工作中还是生活中都要把安全放在第一位，始终坚持安全第一，安全高于一切的思想，并养成安全常挂嘴边的习惯。对不安全的事宁可不做。班组要牢牢把握交接班这一块安全教育的重地，不断地向员工灌输安全要点使安全意识深深地扎根到每位班员的头脑中，使“安全第一”成为班员下意识行为和习惯性动作。在班组学习、考核中，班长要把现场安全知识、操作规程、操作技能做为主要内容，同时作为年终、季度主要评比依据。

“安全第一、预防为主”的思想牢记在班组人员的心中，班组要重视应急演练工作，积极参与演练方案修订、工艺循环分析工作中去，努力为车间的演练方案、操作卡提出宝贵的意见，使得各项方案和操作卡不断完善。

二、落实岗位责任制，保证安全生产

“我的岗位我负责，我在岗位您放心”，这句话诠释了班组岗位责任制的落实情况，班组员工始终坚持着“在岗一分钟、尽职60秒”的原则，严格落实日常的巡回检查制度，加强日常巡检质量的考核，避免巡检质量不高造成的违章，杜绝为挂牌而挂牌的现象；每一位班员都做到了保质保量地完成装置巡检，及时发现和处理问题。班组严格落实巡检汇报制度，每位员工出去巡检时，首先通知内操“我是**，我*点钟开始巡检”，巡检中不停地向内操汇报关键点的现场参数如：液面、温度、压力等，同时询问是否有需要调节之处，最终实现巡检人员受控和巡检质量受控。

班组员工巡检认真发现和处理了多起隐患，例如：2011年3月31日班员高师傅在巡检中发现P-309液化气泵周围味道较大，及时汇报班长，现场检查发现液化气泵发生泄露，及时佩戴正压式呼吸器现场切换备用泵，由于班组的及时处理避免了泄露扩大而造成的重大事故，班组也受到厂部通报表扬；

三、抓员工技能培训，提班组操作水平

班组的培训原则是“奖励先进、激励后进”，科学制定班组培训计划，合理搭配进行学习，师徒结对子定学习目标，形成一帮一、一对一，使徒弟尽快掌握岗位操作技能。班组制定配套的奖励制度，使得班员由被动学习变主动学习。通过每个月的班务会对顶岗情况进行公布，对按计划完成学习目标的进行奖励，对没有按期完成的，要求师傅和徒弟查找原因，及时改进。

班组还重点对新员工及少数民族员工进行单独辅导帮教，并制定目标及完成后所要达到的效果。每天班长都要带着他们在装置现场找流程，学习设备基础知识。对岗位不全的外操，限期进行学岗考试。对于没有达到上岗要求的新分员工采取重点培训，手把手教，监护上岗，布置学习任务，定期抽查帮教。班组在岗位练兵活动中，不走过场，把每项工作都具体到每个人，每位员工都必须按步骤演练。班组还主动邀请车间领导及技术干部参加评判讲评，根据岗位练兵中存在的问题，制定预防和解决方案，充分调动每位班员的主动性，使大家积极参与，不断提高大家的技术水平。

四、以“五型”班组达标为抓手，强化基础管理

篇（2）

一、强化基础实力――切实推行以“资金预算管理”为中心的“全面预算管理”

全面预算管理,从内容上看,是一个包括现金收支预算、销售预算、生产预算、成本费用预算等在内的完整体系;从职能上看,是对其业务流、资金流、信息流和人力资源流进行全面整合,最终使企业的有效资源获得最佳利用效率;从过程上看,是通过预算编制、执行与控制、考核与激励,对预算内容进行整合并实现“预算职能”的以“资金预算管理”为中心的全方位价值监控。正如著名管理学家戴维・奥利所说的,全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。

(一)预算编制过程――细化“战略”为“战术”

把预算编制过程当作“战略”细化为“战术”的过程。

1.在预算编制设计上,要体现企业集团的战略目标和战略规划对当年工作的要求,大力发展核心产业、先进产业和有机遇的产业;发展有市场需求、有技术含量、有竞争优势的产品,淘汰落后企业和落后产品,在困境中实现健康发展。2.在预算确定的经济指标上,要体现“又好又快”,各项预算都要把提高经济效益作为出发点和落脚点。3.在预算结构调整和项目安排上,要体现企业发展方向,服从于企业集团的产业结构和发展目标,要体现技术进步的要求,增加产品的含金量,提高产品的市场竞争力。4.在预算资金安排上,要重视科技投入,加大新产品的研发力度,增强企业的可持续发展能力。5.在预算的编制方式上,以“零基预算”为基础,根据形势变化和企业情况滚动编制预算以达到总体目标,分别细化销售、成本、费用、投资、资金等各个模块实行模块化管理。

(二)预算执行与控制过程――刚柔结合提高执行力度和执行效果

对预算的执行,要刚柔结合,注重促进企业“竞争能力”和“盈利能力”的提高,尤其是在金融危机企业外部环境多变的情况下,不能简单地强调每个预算目标的“刚性”实现,而是要根据变化了的形势及时进行调整。

1.在预算分析的内容上,及时反映分析经济活动状况尤为重要,各企业集团要根据本企业的实际情况细化分析内容,把预算分析与滚动预测相结合,把预算分析与措施建议相结合,及时填列“预算与预测分析表”,要抓住重要特点、重大差异、突出问题展开深入分析,为管理层提供必要的信息和决策依据。

2.在预算的分析方法上,灵活应用各种分析法和营运资金管理模型,采用文字、图表、实例相结合的形式,各级财务总监亲自修改分析,亲自写分析点评,提高预算与预测分析的质量,为管理层团队和董事会提供有效的决策支持。

3.在预算分析手段的运用上,要继续推进信息化管理,完善和加强会计核算的信息化系统建设,把大部分财会人员的精力从记账报账的繁琐工作中解放出来,辅助我们提高财务预测、预算分析和财务管理的水平。

(三)预算考核过程――合理的预算指标考核体系和有效的评价激励机制

按照职责范围和管理层次,建立合理的预算指标考核体系,把预算执行情况与责任单位、责任人的切身利益挂钩,使之与企业形成责、权、利相统一的利益共同体,以有效的信息反馈机制为基础,建立良好的约束与激励机制。

1.根据重要性原则选择预算考核项目指标,并使预算考核公开化、透明化和合理化。包括:对企业的领导层、财务部门、人力资源等管理部门实行效率和费用否决制;对生产部门实行制造成本预算、生产资金占用预算否决制;对营销部门实行产品资金占用否决制;对采购部门实行采购成本和采购质量否决制。

2.依据各责任部门对预算的执行结果,针对不同的激励对象和激励时机,分别采取相应的激励方式以达到有效激励的目的。

3.对于没有实现预算目标而需要承担责任的相关部门和个人应采取严厉的惩罚措施,以促进企业组织内部的横向竞争。

二、保持生存能力――在进行产业结构调整的基础上强调企业资产的变现能力

现金流是企业的血液,“现金至尊”是现代企业财务管理的基本理念。在金融危机的形势下,保持企业资产的变现能力尤其重要。谁掌握了足够的现金,谁就有抵御各种风险和保持生产经营正常运行的能力;谁就有及时捕捉并抓住国家拉动内需这一发展机遇的基础,企业就可以把资金投向能产生更多利润的地方。在很多时候,投资机会的损失是无法用资金额度来衡量的。

(一)考核应收账款与存货结构,降低营运资金风险

资金问题实际就是市场问题,没有市场就没有销售,没有销售就没有资金。对应收账款与存货结构的考核,其目的是要保持每月经营净收益均可转化为经营现金净流入,保障在任何时候营运资金的风险都降到最低。

1.以企业集团层面成立专项检查小组,对各企业应收账款、存货的结构进行考核,对不合理的应收账款、存货所占用的资金计算资金成本,扣减企业当年利润。

2.把应收账款按“开票日”划分账龄改成了按“到期日”划分账龄来计提坏账准备,对一般应收款加存货占销售收入的比例超过50%的企业要进行清理整顿,摸清家底、处理闲置存货、大力催讨到期应收款,集中力量抓超期应收账款的回笼。

3.建立货款回收责任制并落实到部门和责任人,加大欠货款回收率和实现销售收入双考核。坚决不放赊销这个口子,只有加强销售货款回收才是公司根本资金来源的保证。

(二)调整产品结构,从源头上降低应收账款的比例

在经济形势存在很多不确定因素的情况下,建立“以销定产,以产促销”的存货资金限额控制管理制度,从源头上降低应收账款的比例是关键。

1.从调整产品结构、改变经营模式、健全规章制度、提高竞争能力等角度,根本解决应收账款和存货居高不下的问题。

2.各单位都要在排产、投产时充分考虑可能发生的应收账款和存货积压,从源头上控制不合理的资金占用,努力减少成品和原材料资金占用,从而达到加快资金周转、提高变现能力的要求。

(三)发挥企业集团资金调度的优势,全方位加强资金的集中管理和监控

由于企业集团在投资结构、产业和产品结构等内容上具有立体性的特点,在资金使用时间上具有差异性的特点,所以,企业集团具有统筹调度资金的基础。

1.成立企业集团层面的财务公司,完善内部结算中心职能,实行资金有偿使用和内部贷款制度,利用利率杠杆作用,最大限度地发挥资金使用效率。

2.在财务公司的平台上,开发运用企业银行账户信息系统,即,与各开户商业银行的系统连接,进行全企业集团的存款管理,形成既能及时反映各企业在财务公司的资金情况,又能实时反映各企业在其他银行的资金状况的信息系统,将全部资金集中到财务公司,通过财务公司发挥企业集团资金调度优势,提高资金利用率,把有限的资金用好盘活。

3.细化资金的计划管理,编制季度资金计划和月度滚动计划,改变过去企业集团只要求编制年度资金计划的方式,发挥企业集团总部功能,实行全面的资金计划管理,有计划地调剂资金余缺,保证资金的合理流动。

4.实行跟踪分析与考核,各企业要高度重视资金计划的编制和执行,财务总监和经营者都要亲自审核资金计划,发现问题及时反映、采取措施,既考核平均存款余额,又考核月末存款余额,提高计划的合理性和准确度。

三、追求发展能力――在规避投资风险的前提下把握好投资机遇

(一)控制投资规模的总量,保证企业集团的总体资金平衡

控制投资规模的总量,主要是要防止现金短缺,因为在金融危机下“现金为王”的观念如何强调都不过分,注重现金流量的管理尤为重要。

1.控制投资规模的总量,留有保证生产经营所必需的现金。所有的新投资项目要从集团整体需要出发,由企业集团统一平衡和决策,杜绝“各自为战”的重复建设。

2.对经过批准已经在建的项目,要把建设内容和建设费用严格控制在预算之内,严禁擅自增加建设内容和提高建造标准。

3.按照使用的顺序安排资金,切实抓好资金总额的控制,扣紧主业,资金链一定不能绷得太紧留有回旋余地,在总体上保证企业集团的资金平衡,以增强企业集团抗御金融风险的能力。

(二)进行产业、产品结构调整,优化投资结构

产业结构调整这话喊了多年,但收效甚微,原因是经济快速发展,大家日子都好过了,谁还顾得上合理不合理,调整不调整,何况你要调,他也不干,你根本调不动。只要市场好,优的胜不了,劣的汰不掉。如今危机一来,环境突然严酷,通过市场经济的“危机机制”把该死的一定要让他死掉,而不能人为地“输血”让他“苟延残喘”活下去。正如奥地利著名经济学家约瑟夫・熊彼特在针对经济危机谈如何治理经济萧条时说:“只有让它自己治愈自己才是可取的,任何人为刺激带来的复苏,都会令那些在萧条中未能完成调整的剩余问题更加严重,从中又会产生出新的问题,再造成另一次更严重的商业威胁。”所以,企业集团可利用经济危机把正常发展时期那些“半死不活”的企业、企业集团发展战略规划以外的企业、属于“鸡肋”型的落后产品强制淘汰,借机通过兼并重组和股权转让,清理与主业无关、缺乏盈利能力的落后企业。暴风雨哗啦啦一阵猛浇、猛打,剩下的肯定都有相当的生命力。

(三)防止产能过剩,投资项目有保有压

虽然从宏观上讲,扩大投资是国家应对金融危机、刺激消费、拉动内需的重要举措;从微观上讲,投资是企业集团实现战略发展规划、优化产业结构的有效途径之一,但投资最终是要形成生产能力的,防止新的产能过剩和形成新的需求不足也是必须要考虑的问题。所以,在新形势下要特别强调把有限的资金集中到符合集团发展战略的重点项目上来,重点倾向核心产业、关键产业、重点产业和培育产业;严格控制厂房建设和非生产性建设;严格控制扩大一般生产能力的投资。

(四)积极进行收购项目的论证,实现低成本下的总量扩张

投资学的基本原则是:企业必须反经济周期进行投资,才能不断地健康成长。在由金融危机引发全球实体经济危机的情况下,无论是收购、并购项目,还是进行资产重组,对我国企业集团、尤其是实力比较雄厚的企业集团来说都正当其时。

1.它比新建项目成本低、见效快,可以较快地增加企业集团的销售和利润。

2.是我国企业集团“走出去”参与国际竞争、在更广阔的空间实施产业结构调整与产业转移的历史性机遇,这是竞争法则的必然使之和实现“双赢”的最佳选择,而决非是“乘人之危”的胁迫非仁之举。正如财政部科研所陈新平博士所讲:“这次金融危机给西方国家的传统产业,甚至某些重要产业都带来了重创,在全球性经济衰退还没有见底之前,除了自救外,无疑,他们还需要大量的外援”。过去,我们也提倡企业要走出去,可走了多少年真出去的没几个,原因何在?一是动力和实力不足,不想走出去也不敢走出去;二是阻力太大想走也走不出去,如今老外日子紧紧巴巴越来越不好过,欢迎你还来不及哪顾得上推三阻四磨磨唧唧?

3.财务人员要积极参与被收购项目的可行性论证,不仅要从是否能够对企业集团的产业结构起到优化组合的作用;是否属于在企业集团战略上需要重点发展而且有市场需求的产业和企业;是否能尽快产生经济效益方面进行论证分析,而且要对被收购、并购的国外项目,从海外收购、并购环境、所在国的法律制度、所投资行业或企业的发展前景等方面进行论证分析。最终为企业集团决策提供全面分析和备选方案。该出手时就出手,赶快出击如今正是好时机。

【主要参考文献】

[1] 史晨生.金融危机冲击中国实体经济显现端倪[DB/OL].省略.2008(10):24.

[2] .防金融危机影响实体经济[DB/OL].省略.2008(10):24.

[3] 中国国务院总理首次与全球网民在线文字视频交流[DB/OL].省略.2009(2):28.

篇（3）

多元化经营

应对金融危机

“2008年开磷集团遇到了前所未有的困难。” 在一次公开场合，开磷集团董事长、党委书记屈庆麟如此表示。2008年是开磷集团建矿50周年，也是其企业历史上的多事之秋: 年初遭受了雪凝灾害的侵袭，后来国家调高了磷肥进出口关税，开磷出口销售额下降了30%左右; 年底又遭遇了百年不遇的金融危机。

金融危机对云天化、贵州开磷集团和翁福集团等中国化工企业的影响巨大。受全球经济衰退的影响，作为磷复肥主要原料的硫磺价格从去年8月份的850美元/吨暴跌至目前的50～60美元/吨; 磷复肥巨头云天化集团囤积了约68万吨的高价硫磺，损失达30亿元，贵州瓮福集团、开磷集团各囤积15万吨，损失也在8亿元左右。

而正是得益于这三大企业的多元化、集团化经营，才在这样多重冲击下“逃过一劫”。1995年开磷开始集团化运营之后，其产品从单一的粉状重钙发展到包括磷酸二铵、磷酸一铵、粒状重钙、三元复合肥等在内的多个系列产品，并形成了开磷矿业、磷化工、煤化工、贸易物流等6大产业。翁福集团在3年前开始做多元化布局，从磷肥生产向精细化工延伸，比如磷酸加工。开磷和翁福的多元化战略布局有效地化解了单一经营风险，所以即使在多种不利因素影响下，开磷集团2009年全年将实现销售收60亿元，比上年增长43%; 实现利润2.5亿元，比上年增长23%。而2008年翁福的销售达到102亿元，增长在20%以上。

“2009年的第二、第三季度形势依然严峻。” 翁福公司相关负责人对记者表示。一方面，从市场来看，目前全国磷肥产量为1300万吨，但是国内需求只有600万吨，在国家限制出口和金融危机前，磷肥供求基本平衡，但是现在却是严重的供过于求。受金融危机影响，国外磷肥价格陡降，已经临近成本线; 而随着5月～9月化肥销售淡季的到来，磷肥企业面临着严峻的形势，在此情形下，资金管理显得前所未有地重要。

管好钱袋子

“在经济形势不利的情况下，我们首先要保证一些大型项目的实施，特别是一些已经启动的大型项目资金的到位。”开磷集团财务部负责人告诉记者。实际上，最近两年是化工企业大投资的时期。2008年12月，瓮福集团就投资了近40亿元在四川达州建设磷硫化工基地。开磷集团也在近年投资了两大项目，一是被列入国家1000亿元资金扶持项目的开磷集团大水工业园120万吨/年磷酸二铵项目一期工程; 另一个是投资12亿元建成的30万吨/年合成氨工程、息烽磷化工基地140万吨/年高浓度磷肥生产装置。

一方面是营收和利润双双遭遇下滑，另一方面是大的项目投资需要大量调集资金，集团财务管理能否“长袖善舞”成为企业正常运营的关键。而在开磷，由于较早地采用了集团管理系统，在资源聚集和资金调配方面已经初现成效，这有力地保障了资金的有效流动，也保证了在严峻的经济形势下企业的稳定运营。开磷财务部负责人告诉记者: “依靠IT系统，集团企业资金管理完全一体化，结算中心可以将所有的钱收集起来统一安排，加强了企业资金流动。”据了解，借助IT系统，集团还加强了应收应付账款的管理，在快速、准确的成本计算等方面也取得了很大的成效。

“在没有IT系统支撑集团财务管理之前，公司要短期内调集上亿甚至10亿元的资金是很难的。” 开磷集团向记者表示，之前开磷集团下属二三十家分子公司和控股公司的财务状况是不能及时、准确地了解的，这导致下属某公司可能有上亿元沉淀资金，而集团公司需要大笔投入资金的时候却无钱可用。

2007年，某化工企业就出现过这样的事情，一家分子公司的老总擅自将公司沉淀的一亿元资金拿去炒股，所幸的是发现及时，没造成多大损失。金蝶软件（中国）有限公司贵阳分公司大客户部经理杨先生告诉记者: “在借助IT手段进行管理以后，整个集团公司的财务状况变得透明、可监控，所以不太可能发生这样的事情。”

集团管理是一个双刃剑，可以集中资源以发挥最大的作用，但同样也放大了风险，所以通过IT手段对业务进行动态监督，加强集团风险管控也变得很重要。金蝶软件（中国）有限公司副总裁邹新表示，作为一个集团企业，集中管控的价值特别要强调三个方面: 如何去强化战略、管控风险; 如何协同运营、控制成本; 如何掌控渠道、经营客户。ERP在这三个方面能够对企业有所帮助。特别是在目前企业身处艰难时世的情况下，利用IT手段强化集团管控显得尤为重要。

在采访中记者了解到，无论是开磷还是翁福，都已经与金蝶开展管理信息化合作，把控制成本放在当务之急。对于集团化企业来说，通过协同运营来控制成本是立竿见影的。在采用IT技术实行集团化管理之前，很多化工企业的资源利用率不高。因为很多化工企业用参股控股的模式，集团公司对下属子公司的业务控制能力往往不强，在关键的原材料采购上无法共享，资源浪费的情况比较严重，而正因为此，IT系统才可以大有作为。

集团管理走向深入

集团化扩张是贵州化工行业企业的主旋律，但是其集团化管理还是比较初级的。当企业从单体的公司发展成为一

篇（4）

二、集团公司会计信息管理存在的问题

公司集团化重组后，由于子公司行业性质不同，可能发生会计核算口径不一致的现象。如某集团公司母公司是一家国有企业，因为集团公司发展战略的要求，其在2010年重组了一家研究所。由于该研究所性质属于事业单位，其会计核算执行的会计准则是财务部1997年的《事业单位会计准则〈试行〉》，而母公司及其他各子公司属于企业性质，其会计核算的依据是财政部2006年的《企业会计准则》，由于会计核算方法不一致，相关会计信息口径不同、内容不一致、可比性差，造成子集团的会计信息汇总存在较大困难，增加了合并报表的难度。另外，母公司作为一家老国企，长期满足于国家投入，对外相对封闭，管理较为粗放，基础管理薄弱、管理工具落后、执行力差。公司会计侧重点为会计日常核算工作，由于二级核算不健全，信息化程度不高，成本基础数据缺乏，数据准确性不足，会计成本核算功能较弱。公司会计信息内容少，质量差，关联度低，不能适应集团公司管理需要，对管理、决策和绩效评价数据支撑性不足。

三、完善集团公司会计信息管理的几点思考

要提升集团公司企业化运作水平，各子公司应从以下几个方面入手来解决日常核算中出现的问题，以此提高财务会计信息管理工作的可操作性和实用性。

(一)加强会计核算精细化强化会计核算基础管理工作，细化规范会计科目，实行会计科目责任制，落实科目核算及相关业务事项管理责任主体。对照财政部《企业会计准则》，集团公司应对会计信息设置统一格式和要求，及时、准确编制会计报告，客观、真实地反映子公司的经营状况。企业会计核算的基础是会计凭证编制，而会计凭证的编制基础是各会计要素及会计科目。提升会计核算精细化，首先要规范会计科目的使用，增强不同企事业会计信息的横向可比性。母公司及其所属子公司应将各自使用会计科目分科目编号、科目级次、科目名称、科目使用内容、辅助核算以及备注六类内容进行统计，上报集团公司财务部门进行分析后核准使用。集团公司根据财政部颁布的《企业会计准则》，完善集团化会计科目核算体系，对集团公司会计科目使用情况进行汇总分析，构建集团公司会计科目核算体系以及部门、往来、项目和统计等辅助核算体系。各子公司应严格按照新的会计科目核算体系开展会计何核算工作，严禁增添一级会计科目，原则上不准私自增添新的末级明细科目，如需增添需报集团公司财务部门备案。具体会计科目核算体系和辅助核算体系见表1和表2:通过对子公司会计科目核算体系的规范和调整，统一了各子公司的整体会计核算业务，最大限度的减小了核算的差异性，提高了会计信息整合效率。因为有了统一的会计科目核算体系，集团公司对各子公司会计核算方法和流程有了清晰了解，提升了集团公司对子公司相关报表等会计信息解读能力，及时发现问题，提出预警。比如某集团有限公司财务部门通过对本部和精铸公司的报表对比，发现本部和精铸公司往来差异较大，经过进步分析，发现部分发票入账较迟，公司成本费用归集不及时，影响公司产品核算。集团公司及时采取措施，在规定时间内要求生产、采购等对往年合同进行清理，按照批次唯一的要求，对应合同发票及时挂账。通过清理，按照配比原则推进报表管理平台建设，统一编报格式，实现报表编制、汇总以及分析的信息化。同时谋划物流管理同财务管理的联网，达到数据信息共享，方便信息的传输和汇总，实现实物流、价值流、信息流同步进行。相关收入及成本费用及时入账，排除了公司财务信息不对称和潜亏潜盈风险。

(二)深入推进财务管理信息化财务信息系统设计科学合理，能有效促进企业规范经营管理，提高企业管理水平，提升企业管理能力。集团公司应重视财务信息管理的建设和应用，切实抓好集团公司会计信息系统的开发以及应用管理。在信息系统运行中出现新问题时，及时改进并且进行优化，不断增强会计信息系统的安全性、适应性和扩展性。为了防止出现信息孤岛和业务系统体外循环，集团公司财务系统与公司各业务系统进行深度融合，强化财务信息系统的实际应用程度。加强信息系统的应用培训和运行维护，定期检测系统的软件和硬件，尤其是网络环境，并对财务数据进行同城和异地备份，确保数据安全;推进报表管理平台建设，统一编报格式，实现报表编制、汇总以及分析的信息化，达到自动合并报表的目的，提高工作效率，使财务人员方便从系统中取数，更多地开展预算管理、成本控制、分析预测等工作;谋划物流管理同财务管理的衔接，打通了物流和财务联网的通道，完成数据信息共享，方便信息的收集和传递，实现财务对整个生产经营活动的动态监控，有利于存货的统一采购、管理、分析和调拨，推动精细化管理，促进物流管理水平的提升，不断提高效率和效益。集团公司统一的报表管理平台，可以实现集团公司对下属单位的管控思想，并兼顾各报表填制单位的业务特点和需求，强调系统的易操作性和灵活性，满足集团公司及下属单位对报表汇总、合并报表及报表分析业务的管理要求。某集团公司统一报表管理平台的主要模块和功能图，见图1:

(三)增强会计信息的服务能力会计信息能为集团公司管理层经营决策提供客观、准确、及时的财务数据和分析指标。集团公司统一会计数据统计口径，完善管理报表体系，提高了会计信息的全面性和可靠性，更好地服务于集团公司的内部经营和决策。集团公司还应建立专项分析机制，深入剖析财务数据，揭示存在问题，提升会计信息服务于管理、决策和绩效评价的水平，提升会计工作价值，为科学决策提供扎实依据。集团公司可以依据企业内部管理的需要，确定内部管理报表，侧重于现金流、成本费用管控和经营管控，管理报表主要包括资产负债表、利润表、现金流量表、主要财务指标表、经济指标完成情况月、预算执行情况表、应收应付余额明细表、货款回收情况表、货币资金情况表、科研投入情况表等。通过管理报表及时反映了集团公司的日常生产经营情况，及时发现公司内部投融资状况、经营管理短板、“两金”占用情况、资金流趋势等等问题，为公司领导决策提供可信的依据。集团公司财务部门还应定期举行资金平衡会，经营活动分析会等专项分析会议，积极开展财务专题分析，查找问题，揭示管理短板，提出改进措施，提升企业会计信息的服务功能。

(四)加强财务信息系统安全保密工作，强化会计档案管理。严格执行国家及财政部有关信息安全保密规定及技术规范，在系统规划设计、建设实施与运行维护全过程中，贯彻安全保密要求，加强安全保密管理，做到保密工作与信息系统同步规划。要从档案管理制度、操作流程和安全技术等方面，同步设计、同步实施。妥善保管会计档案、规范保管和查阅手续，对电子类会计档案定期复制，定期检查。财务信息系统存储了企业经营活动形成的大量财务与业务数据，安全保密至关重要。企业要高度重视，切实做好国家秘密和企业商业秘密的保护工作，对于涉及国家秘密的信息系统，企业应当选择具有国家有关部门认定的相关安全保密资质的单位进行系统开发、项目实施和运行维护，并签订保密协议，信息系统在投入使用前应当通过国家有关部门的安全保密测评。

篇（5）

一、集团公司财务管理存在的不足

集团公司的财务管理在面对新情况、新问题时，暴露出以下三个方面的不足。

1.资金统筹方面

(1)资金筹措。存在着信息不完整的情况下，公司管理层则难以准确把握所需资金的数量。从而，在自有资金和外源资金的比例把握上也将出现偏差。这样一来，必然影响到公司整体战略的实施。

(2)资金预算。根据经验数据可得，人工费用往往占项目总预算的20—30%左右。然而，因资金在空间上同时处于G、W、G`等三个阶段，这就意味着在缺少公司资源计划有效管理的情况下，传统财务管理已难以有效界定不同生产项目的资金需求总量。

2.资金使用方面

(1)资金流量流向方面。这里主要存在两点不足：①借助资金申报制度所进行的资金监管，难以使财务管理主动根据生产需要进行资金配置的权变管理。②传统资金在流量和流向上的监管模式，无法预先和过程的把控资金，而更多的则体现为事后性。

(2)资金使用效益方面。提高资金使用效益不仅能变相降低由利息所带来的会计成本，还能减少机会成本所带来的资金决策损失。在“利润=收益-成本”的公式下便不难知晓，惟有进行全流程的成本控制才能达到上述要求。然而，传统财务流程管理在针对团队生产模式下的资金使用监管，因难以获得精确的资金使用、耗费信息，从而无法在资金节约目标下给予过程控制。

3.利润分配方面

众所周知，公司可支配利润作为自有资金需要进行结构划分。具体而言，可大致划分为：扩大再生产资金、发展基金。从财务管理的项目来看，公司在主营业务外进行各类投资活动便主要借助发展基金来完成。这时便面临着一个问题，即如何确定二者的比例结构。传统财务流程在此环节时，往往根据公司管理层的决策来进行资金划分，但在有限理性的约束下仍时常出现划分偏差。

二、会计审计工作优化财务管理的功能定位

针对以上不足，并在资本循环公式G—W—G`的逻辑关系引导下，下面将从两个方面考察审计工作的功能定位。

1.辅助资金预算的功能

针对某项目资金预算的优劣程度，将影响到集团公司的整体战略布局。然而，项目组在申报预算资金时往往受到自身利益驱使的影响，难以从公司整体层面思考问题。当然，这也受到当事人所处公司层级的约束。通过引入常规的审计工作，其在完成规定的复核、评价任务后，还可以结合公司整体发展状况对项目资金预算提出建议，从而辅助项目组（或事业部）调整预算结构。

2.辅助资金使用的功能

财务人员对资金使用方面的监管，侧重于资金流向、流量、效益发挥等要素。正如上文所述那样，因信息不对称和市场环境的干扰，而难以规避资金管控风险。但在借助审计工作的最后控制职能时，则能从另一种视角来客观考察资金的使用情况；并在结果评价的基础上，向财务管理部门提出建议。特别是引入第三方审计时，这种功能释放更加充分。

由此可见，在不改变审计工作职能的情况下，只是增加“建议”环节便能有效改善集团公司财务管理中的不足。对于利润分配方面，因受到机密性和战略性的影响，审计工作的功能发挥相对较弱。

三、功能定位指向下的优化措施构建

结合以上所述，以下将从两个方面进行优化措施的构建。

1.针对公司资金链条风险的财务审计

从动态的角度，考察资本循环G—W—G`可知：在这三个环节中，不仅在时间维度上表现为依次呈现；而且，在空间维度上体现为同时存在。因此，这就对公司的资金需求提出了更高的要求。在我国经济发展方式转变的大背景下，诸多公司都面临着提升资本有机构成的任务。公司资本有机构成的提升，通过固定资本重置的方式来实现，必将增大公司的资金投入。从而，公司财务审计将为此提供安全屏障。

2.针对公司资金优化配置的财务审计

正如上文提到，公司的资金在时间、空间维度上的存在要求。由此，会计审计功能又体现在：优化配置公司资金方面。在以市场拉动为主要模式的商品销售形态，使得公司不仅要关注下游的需求方，还要面对上游生产要素的购进渠道。即：在货币职能（G）、生产职能（W）、商品职能（G`）环节中，公司须进行合理的资金配置。若要最终实现“惊险的跳跃”，公司则须科学测算出各领域的资金预算。

综上所述，以上便构成笔者对主题的讨论。由上不难看出，配合现有财务管理技术提升措施；并挖掘审计工作的优化潜力，通过双管齐下必将推动矿业集团公司的发展。

四、小结

应把审计工作从作为财务管理活动的对立面解放出来，使二者之间形成一种共生态势。在路径构建上应突出审计工作的辅助资金预算、辅助资金使用等两项主要功能。

参考文献：

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河南省新华书店发行集团有限公司，目前各市县新华书店资金虽已集中，但并未进行有效的统一管理，突出表现为大量资金无效闲置、结算款拖欠、财务管理松散、绩效考核和激励制度不完善等现象。为有效利用资金，调动各市县新华书店积极性，加强对河南省新华书店发行集团有限公司资金集中管理和提高河南省新华书店资金使用效率，结合实际情况，对其资金统一管理进行探讨，期望能为管理者提供参考。

一、当前新华书店集团资金管理的现状

新华书店是政府承认的官方书籍售卖点，其营业点遍布全国各个市、城镇，新华书店从根本上说隶属于中国出版集团，从县级到市级到省级又有中国出版集团的子公司管理，从所有权来说，省级新华书店出版集团属于中国出版集团的全资子公司，以此类推，虽然在一定程度上这种管理模式，有利于资金的整合，但是由于新华书店的营业点过多，导致集中的资金却没有达到统一管理的效果，从而表现出大量资金被闲置、账目不一，财务管理也没有统一的标准，没有一定的制度来管理员工，导致员工工作缺乏动力。所以下面笔者主要针对这些现象，提出相关的解决方案去提高新华书店的员工的积极性，加强对出版社集团资金的统一管理。

二、新华书店集团资金集中统一管理方案

（一）设立资金统一管理的财务公司

设立财务公司目的。财务公司的建立主要是为出版社集团提供非银行性质的服务管理，来管理各个营业的整合而来的资金，监督集团和其子公司的财务运营情况，监督资金的流通方向，且根据集团发展的实际情况计划出适合集团的财务经营政策。

财务公司经营的业务内容。除了对集团的财务经营模式做出策划，还接收集团内部成员单位的一切金融事务，负责企业的融资与证券的发放。

财务公司内部组织机构及其职能。资金计划部，主要解决集团的资金预算对结算的问题，对集团内部成员单位资金业务进行统一管理；结算管理部，主要是为资金和物业的结算，资金流通的整个细节度需要记录；投资信贷部门，主要是对要发行或者已经发行信贷的县、市新华书店进行调查，分析贷款的可行性，贷款的对象只限于集团内部各个网点；风险管理部门，对现金流进行监督，对集团经济活动进行合理的安排和控制；当然，可以根据实际情况设立其他的部门，分担不同的职责。

（二）资金计划管理

广泛吸收各县市新华书店存款。资金的吸收以平等自愿为基础原则，不能采取行政手段强制集资，这个不合法。所以笔者建议，在企业内部以财务公司为核心，鼓励内部子成员在财务公司进行存款，且根据存款的资金的性质和期限给予利息，鼓励子成员将闲散资金存入财务公司。

外部资金融通。出版社集团自身需要融资时，可以利用其在市场上的声誉和隐形资产，在资本市场上寻求借贷，这样有利于降低融资成本；其他合作良好的企业需要资金周转时，可以将自身闲散的资金，调剂给需要的企业使用，这样既巩固的合作关系，又减少财务工作管理闲散资金的成本，为下一次自身集团筹资做铺垫。

实行混合型财务管理模式。就是一种以集团资本运营效益为中心的自下而上的集权模式，但是其有强调分权。在企业的运营管理过程中要把握好的负债率和资产的增长率；管理要注重科学和高效化，落实好授权管理，进行准确的资金投入风险评估。

（三）资金结算管理

加强账户管理，确定结算办法。集团能够通过结算窗口了解到各个营业点的运营情况，分析各个营业点的经济实力，运营过程中存在的难度，以便于集团帮助新华书店运营点提供相应的建议，解决存在的问题。同时也便于财务工作对资金的统一管理，了解资金的流向和盈利、盈亏处，充分发挥财务公司是集团资金枢纽的功能；在结算方法方面，可以按照新华书店的经营范围和结算的收账期进行确定。

建立完善资金结算信息平台。由上我们了解到所有想要具有新华书店运营权的加盟商，都需要在集团的财务公司开户，所有集团可以利用针对开户的银行开设一个资金结算平台。这个平台主要主要是为了让资金的结算有一个统一的平台，在异地也能够在这个平台下进行资金的支付，在统一系统平台下也便于财务公司的管理，且集团的管理者也能够在这个平台下了解到各个运营点的具体情况，资金的来源好去向，有利于监督资金的使用。

拓展结算范围。结算的范围需涵盖出版集团的所有内部成员，而且还应该加强集团内部成员于外部金融机构的结算，实现财务公司银行化，提高资金的使用效率和效益。

（四）风险监督和管理

在经济市场中，风险越大则盈利越多，所以运营起来的企业都是以盈利为首要目标，所以集团内部的风险监督和管理就成为管理者十分重视的问题，上面提高设立财务公司就是为了解决这一问题。想要规避风险，财务公司首先就要建立统一的管理标准，每个岗位，每个项目任务都归责到人，减少责任互推情况的存在，加强员工对工作重要性的认识；其次员工在入职前必须有系统的学习过相关的知识，有一定的专业素养；加强内部运营情况的审计，对每笔资金的审批到使用，这整个过程都需要进行监督，且对相关数据进行分析，总结出风险点；不定期对新华书店的运营情况进行突击检查，了解到亏损是因为环境、员工本身的服务态度、还是图书的类型的原因；在资金使用的前期做好准确详细的风险评估报告。

篇（7）

一、引言

团队化管理作为一种经营管理模式，被广泛应用于企业管理中，它对于增加员工之间合作，增强企业内部凝聚力，增加企业对外竞争力都起到了非常重要的作用。运用团队化的管理模式对班级进行有效管理，即把班级作为一支大的团队，再把一个班级划分为若干小的团队，即班级团队化管理。这一管理模式下，班主任由管理每一个人转变为管理每一个团队，实现的是层级管理，减轻了工作强度，同时培养了学生的责任感、团结协作精神及健全的人格，并且大大增强了班级的凝聚力。因而，班级团队化管理在各级各类学校中具有重要的应用和推广价值。

二、团队化管理观念的确立

班主任在全面把握团队化管理模式的基础上，应该做出有利于团队化管理的观念引领。这样，在观念层面达成了一致，才能在行动层面达成一致，有利于班级团队化管理的观念形成一个“情绪场”，学生之间由“要我组成团队”变为“我要组成团队”。此时，班级团队化管理的舆论基础、心理基础也就奠定了。

通过观念引领，要力求学生认同如下观念：

观念一：“团队如水，个体如船，水涨船高”。

团队化管理，是在创造一种氛围，这种氛围的特征在于：人人为我，我为人人，人人都是受益者，集体的力量是无穷的。也可以说：团队合作，高效快捷。

观念二：“心存竞争，两只眼睛盯别人；心存合作，留只眼睛看自己”。

此观念可以理解为：竞争获胜，在于超越对手，更在于自我提高与超越。

观念三：“团队化管理的班级，是培养合作能力的训练场”。

合作，是成功的人脉，是进步的阶梯。合作能力需要在合作的过程中加以训练和培养。团队化管理下的合作，可以使学生在真实的状态下进行合作训练，在此过程中，学会交流、沟通，学会尊重、欣赏与包容。

观念四：“大团队意识”。

任何时候与情况下，班级都是由全体同学组成的最大的团队，班级利益高于一切，大团队意识务必植入每位同学心中。

三、班级团队的创建

（一）选择创建时机

一般新生入学，通过军训、临时班委任命等环节，班主任对学生有了大致了解，学生之间也有了大致交流但未建立稳固的个人关系，此时班主任可以对学生进行正确的团队化管理的观念引领，在学生正式上课之前创建团队较为合适。过早不利于学生心理安全感的建立，过晚则由于学生之间个人关系的稳固而增加团队创建的难度。

（二）确定团队形式

班级各团队基本按照“组内异质，组间同质”的原则组合，一般每队6-8人，以便于团队内部彼此交流与合作。一个团队内男女生性别差异及队员间水平差异均不要过大。根据班级总人数，团队人数可稍加调整。团队总数大致为6-8队，以便于开展团队之间竞争。这样划分是因为：传统管理理论认为一个上级管理6―8个下属是最佳的管理幅度。

（三）选择组建方式

组建团队时，不必拘泥于一种形式，建议学生尽量结交新朋友，以便提高自己的交流能力。班主任可以采取就近组成团队、组拼图、摸扑克牌、抽签、抽颜色条等组建方式，也可以由学生自己提供组建方式。总的要求是能够让学生感到新奇，乐于参与、配合。

（四）创建团队文化

班级团队组建完成后，班主任应向学生介绍团队角色分工，以及各自的职责、要求，团队文化的鲜明、向上等。之后，同队队员相互认识与交流，选出本队队长（负责本团队任务安排及人员组织）及形象代言人（为本团队文化代表并负责对外宣传）。队长带领本队全体成员为自己的团队命名，集体设计队训与队徽。最后由形象代言人代表本团队在全班同学面前展示自己团队的文化（一个团队的团队文化，是这个团队的价值观、信念和行为方式的体现）。此环节大约需要两节课时间完成，班主任适当指点，不必干涉过多。

（五）学生座位安排

为便于开展团队合作及团队间的竞争与合作，实行团队化管理的班级应有与一般班级不同的座位安排。一个班级被划分为6―8个相对独立的区域，同团队的学生就近相向而坐，或梅花形，或马蹄状，便于团队内合作交流。而开阔的团队之间的空间更利于各团队间的自由合作，以及教师与每个团队、每个学生间的近距离接触，有利于教师及时地面向全体学生提供有针对性的帮助。

（六）班级布置

班级布置应与团队化管理相适应。各团队成立后由队长收集本队队员的“个人信息表”，在班内统一布置“资源共享区”，以便于班级这个大团队成员之间的相互了解。“团队文化区”展示各团队队徽及队训。为了便于开展团队竞争，还要布置“明星团队榜”。为了激励全体同学为班级这个大团队争光，还可设置“我是明星”版块，用来展示学生参加各项活动的获奖情况。最后，全体同学集思广益为班级设计的班风口号也要展示于班级布置中。

四、团队活动开展

团队创建成功后，班主任的任务是：带领各团队有效开展工作，促进团队内部合作及团队之间的竞争，并且促使每一位学生积极投入创建班级“大团队”。

（一）组织团队内有效合作

充分信任并发挥每个团队队长及形象代言人的作用，班主任可以对他们的工作方法给予指导，对其工作表现给予肯定，鼓励他们大胆开展工作，使每个团队在队长带领下，实现全面合作，在学习、纪律、卫生及各项活动参与中取长补短，互相帮助，互相监督，共同进步。每个团队每周合作的成绩都会通过“明星团队榜”得以展示，从而进一步促进团队内的合作。

（二）引导团队间有序竞争

随着团队活动的开展，各团队队员的团队意识迅速增强，但团队之间矛盾与竞争不可避免。消除团队之间矛盾，引导团队之间有序竞争，班主任应做到：处理问题公平合理，使各团队信服；经常性地召集班委及各团队队长“会议”，有针对性地进行指导，提高他们的组织领导及协调能力；有意识地打破团队界限，组织活动，加强不同团队队员之间的交流与合作。

（三）推动团队间友好合作

班主任应通过主题班会，以及学校组织的活动，如运动会、歌咏比赛、征文比赛、朗诵比赛等集体活动有意识地向学生灌输班级“大团队”意识，鼓励每位学生积极参与活动，为团队争光，更为班级争光。学生在参与活动过程中，加强了与其他团队队员之间的友好合作，学会了欣赏与包容，小团队意识淡化，大团队意识加强。每一次集体活动之后，班级凝聚力也会更强。这样的合作对于学生适应班级生活、学校生活甚至于将来的社会生活无疑具有十分重要的意义。

（四）保持团队的稳定与变通

在团队化管理中，可能出现某些队员“见异思迁”的现象，试图实现新组合。这种心态是团队活力的激发因素之一，如果对于这些一概遏制，那么团队就会如死水般没有活力。如果一概予以放纵，那么团队就会缺乏稳定性。在团队的稳定性与变通性之间，班主任应注意把握平衡，及时做出协调。另外，队长的“升降”与形象代言人的更换，团队的“分解”与“组合”，班主任都要做必要的思想工作。

五、团队评价

在班级团队化管理中，班主任应该充分利用好评价引领这个调控杠杆，从而使得各团队合作与竞争向着健康的方向发展。评价引领可以在两个维度展开，一是以归因评价促合作，二是以细节评价促发展。

（一）归因评价促合作

归因评价是一种方向性评价，它又可以分为两种形式：定性的描述性评价和定量的捆绑式评价。班主任应根据自己对各团队的观察了解以及各团队之间的互评，以文字形式对各团队进行描述性评价，注意“扬长避短”，以激励表扬为主，培养团队信心。捆绑式评价，就是把每个团队紧紧地捆绑在一起，形成“队荣我荣，队衰我耻”的风气，使得每个团队内部彼此的激励与约束发挥到最大限度，每个团队都成为休戚相关的利益共同体。

（二）细节评价促发展

如果说归因评价解决方向问题，那么细节评价就是要解决合作质量问题。良好的团队合作体现在合作细节上。细节评价的前提在于发现值得光大的细节。为此，每位班主任都需要带着“放大镜”去寻觅。尤其是对于实力相对弱小的团队，以及团队中那些较为特殊的个体，对于他们的些许进步，班主任都要及时发现，及时肯定，如此方能实现个人与团队的共同成功。

篇（8）

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.22.044

[中图分类号]F270 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2015）22-00-01

1 概念阐述

1.1 王阳明“知行合一”学说

知行合一，指的是客体顺应主体，知所代表的科学知识和行所代表的客观实践有效融合在一起。明武宗正德三年，王阳明率先在贵阳文明书院提出了知行合一学说，经过一段时间的悟道，王阳明慢慢理解了生命的真谛，在这个过程中，王阳明始终认为自己之所以能够领悟，全靠自己的心灵态度，“知行合一”学说中，王阳明注重思想上的引导。“知行合一”的主要内容分为两方面：第一，知中有行，行中有知，王阳明认为，知行两者是归属于一类物体，是不能分开的;第二，以知为行，知决定行。

1.2 “知行合一”的意义

王阳明提出“知行合一”的思想，一方面是希望强调道德思想的重要性，在王阳明看来，人需要将精力放在内在精神的养成上面;另一方面则是因为道德本身具有一定的实践性，人在社会实践的过程中，需要做到言行一致，脚踏实地。

2 团队管理中文化构建“知行合一”的困境

2.1 缺乏创新力

创新，是团队管理文化构建的核心，当前大多数团队管理的文化构建往往随波逐流，缺乏特色。从团队管理文化的本质而言，不同的团队应该有不同的管理特色。但在实际情况中，很多团队并没有注意到这一点，经常忽视本身的文化特色，如在价值观、团队精神的创新上就缺乏新意。

2.2 缺乏责任执行力

对于团队管理者而言，其发出的指令如果无法得到很好执行的话，那么这个团队也就没有了存在的意义。团队的责任执行主要分为以下两部分：第一，团队成员的积极参与;第二，团队的思想观念和行为管理。优秀的团队一定能够获得成员们的认可，但从现实情况来看，现实中这种优秀的团队非常少。

2.3 缺乏卓越管理力

好的团队不仅仅要有强大的责任执行力，还需要卓越的管理者。如果管理者缺乏对团队文化的管理能力的话，那么这个团队将会缺乏长远的战略规划。就团队的建设本质而言是时间的积淀，在这种沉淀中，团队要想朝着可持续的方向发展就必须具备科学合理的规划。可是现代很多团队在这方面付出的努力并不够，管理者没有经过专业的培训，在策划方面也很难全面兼顾，这往往限制了整个团队的发展。

2.4 缺乏文化凝聚力

团队管理文化构建中，文化凝聚力的重要性不言而喻，这往往会影响整个团队的建设思路和战略部署。在实践过程中，许多团队并没有强大的文化凝聚力，对于文化的理解也不够深入，大多数团队的工作经常停留在表层，无法将团队文化的真正价值发挥到实际中。

3 团队管理中文化构建“知行合一”的对策

3.1 增强创新力，打造学习型团队

在王阳明的“知行合一”思想中，道德思想的作用是引导行动。要想将团队打造成为学习型团队，最重要的便是要在思想上寻求突破，坚持团队的核心理念，融合时代特色和先进的科学技术理念，创新团队管理思想，然后将思想应用到实践中，切实可行地打造出一支竞争能力强大的学习型团队。

3.2 加强责任意识，打造尽责型团队

在王阳明的“知行合一”思想中，人是实践的主体，意识起到的作用是引导，培养团队成员的责任意识非常重要。团队需要切实做到“以人为本”，团队成员是团队文化构建的基础，所以团队的建设必须以成员为本，只有这样，团队才能朝着长远的方向发展。营造团队的温馨氛围，多一些关心，少一些埋怨，这些都能帮助管理者凝聚团队成员的人心，最后让团队成为一支尽责型团队。

3.3 提升管理能力，打造管理型团队

管理型团队着重强调的是管理者自身的素质，为提升管理能力，团队管理者必须充分适应时代潮流和团队的特色需求，坚持学习和完善现有团队制度。好的管理必须有一套完整科学的管理制度，要想整个团队做到有章可循、各司其职，管理者就必须创设各种管理制度，建立健全各种激励机制，这样，管理者的管理能力才能被众多成员认可，整个团队的综合实力才能变得更强。

3.4 汇聚文化凝聚力，打造文明型团队

文化意识引导团队的未来走向，要想汇聚文化凝聚力，就必须坚持“以人为本”的思想，稳定团队成员，使团队获得长远发展。在一定时间段内，团队还需要开展各种各样的文化活动，促进团队文化建设，促使团队文化在活动的运转过程中，潜移默化地影响每一位成员的思想意识，进而将成员引导到团队实践工作中去，真正打造一支高效的文明型团队。

4 结 语

团队管理的文化建设关系到团队核心竞争力的培育，影响了团队是否能够健康和可持续地发展。王阳明“知行合一”的思想从意识的角度出发，强调意识对实践活动的能动作用，团队管理文化属于意识的范畴，将王阳明的“知行合一”思想融入到团队管理文化建设中来，是适应时展的需要，只有切实做到“知行合一”，团队内部才能更加具备凝聚力，提升自身的竞争能力。

篇（9）

一

“西部计划”的全称为“大学生志愿服务‘西部计划’”，它是由、教育部、组织部门、人事部门于2003年根据国务院有关要求共同组织实施的。

“西部计划”包括支教、支医、支农、远程教育、基层青年工作、基层检察院、基层法律援助、基层法院、开发性金融、西部平安行动、灾后重建11个专项行动。基层检察院、基层法律援助、基层法院需要法律相关专业学生，开发性金融需要经济类专业学生，支医专项行动需要医学类专业学生，支农需要农业学生、林业相关专业学生，支教专项行动优先考虑师范类学生。

“西部计划”的鼓励政策主要包括服务期间享受生活补贴、交通补贴、保险计算工龄，在服务期满后三年内报考研究生的初试总分加10分，报考中央国家机关和东、中部地区公务员的同等条件下优先录取，等等。

二

2004年，兵团人才工作会议提出：人才资源是第一资源，人才优势是最大的优势，兵团各级党政一定要着眼于新世纪新阶段更好地履行屯垦戍边历史使命的实践，大力实施人才强兵团战略，开创百舸争流、千帆竞发、万马奔腾的人才工作和事业发展新局面，为屯垦戍边事业提供坚强的人才保证和广泛的智力支持，全面提升兵团的核心竞争力和综合实力。

2003年至2008年，1904名大学生志愿服务兵团，582名志愿者服务期满后选择了留在地方和兵团就业，有力地促进了人才强兵团战略的深入实施。但是从志愿者的招募到分配，再到后期管理，还是以粗放式管理为主，存在着很多不足。同时，在我国，对于“西部计划”志愿者这类特殊人群的研究还不够深入，“西部人才需求”的紧迫性并没有引来相应的稀缺人才流入，其原因就在于西部发展尽管得到了国家政策和物质层面的大力支持，但其整个经济和社会发展的现状及人才管理制度，决定了在对人才的吸引力上，西部较之东中部地区存在着很大的比较劣势。在兵团实行“人才强兵团”战略的新的历史时期，加强对兵团团场“西部计划”志愿者管理机制的研究，具有十分重要的理论和现实意义。

（一）志愿者服务意识有待提高。志愿者大多是理想主义者。有人决心改变西部、实现人生价值；有人试图锻炼能力、增加工作经验；也有挂了五六门功课没法毕业的，或者冲着加分政策，要考选调生、考公务员来的人。有一部分志愿者对服务西部没有充分的思想准备，因现实与想象的差距过大，情绪不稳定，工作不认真，工作懈怠，违背了志愿者的誓言，对国家的下一步工作也形成了很大阻力。

（二）各部门协调工作有待加强。服务地政府与学校是此项工作两个衔接点，只有本着密切配合、高度负责的精神，真正对此项工作加以重视，不怕麻烦、充分协调，才能保证此项工作的高效进行。然而，一些服务地政府对大学生志愿者没有给予充分重视，以致出现一些志愿者有岗位没工作任务的现象，另外还存在志愿者的工作与自己所学的专业不符合的现象，导致志愿者“无用武之地”。

（三）志愿者期满后就业问题严峻。很多人服务期满后，仍然要面临严峻的就业形势，而且是要和毕业生们站在一起去竞争岗位。几年的志愿工作对于他们来说只是增添了一些人生阅历，很多用人单位也并不认可志愿者。这样的现实对于很多人来说是不公平的。虽然说志愿者考研究生可以加分、考公务员可以加分，但是几年的时间流逝，他们与其他的人差距也不好计算。他们奉献过，为西部的工作努力着，而得到的却是失去了几年的青春，以及在不少人眼里毫无意义的“优秀志愿者”证书。

三

面对现在兵团存在的一些问题，我们应该采取相应的措施，具体如下：

（一）对招募兵团团场急需的志愿者人才类型进行深入和清晰的研究。通过对志愿者队伍动机、招募与分配过程的研究，在招募及分配环节制定更符合兵团不同团场人才需求的招募及分配方案，以此促进兵团团场人才引进工作效率的提高，为团场人才引进政策的实施提供理论依据。

（二）加强对志愿者组织的人力资源管理工作研究。所谓良好的人力资源管理工作就是能使组织中每一分子的潜力得到充分的发挥。良好的人力资源管理政策直接影响到组织中每个人的成绩和表现。良好的人力资源政策，对培养组织中每一分子的自信心，充分发挥组织中每一分子的潜力有着很大的促进和推动作用。没有良好的人力资源管理，要想使志愿者在更广泛的层面上培养自信心，并获得尊重、认同，根本无从谈起。英国总结的青年人参加志愿行动的愿望指数对我们形成良好的志愿者人力管理机制有着很好的启发意义。同时，良好的人力资源管理，还要考虑到志愿者的特点，在充分考虑到他们的专业优势的同时，兼顾志愿者本身的兴趣。因此，我们还应该引导志愿者在参与志愿服务的同时，善于学习，锻炼成才，了解更为关阔的社会和人生，丰富自己的人生阅历，而且，志愿者也能获得学习新知识、新技能的机会。更值得一提的是，在为他人服务的同时，志愿者既能培养并提高自信心，又能提高对新观念、新知识的认识和理解。所以，我们还可以在引导志愿者奉献服务的同时，指导他们把握自我教育和自我完善的机会，提高工作能力，不但提升工作技能水平，而且提升精神境界和道德境界。

篇（10）

所谓企业集团财务管理模式，就是在企业集团公司整体管理框架内为了实现企业集团的总体财务目标而设计的财务管理模式、管理机构及组织分工等各项要素的有机结合。随着现代市场经济的不断发展，我国企业面临的竞争也越来越大，而要想在激烈的竞争中使企业获得丰厚的利润，必须要建立良好的企业集团财务管理模式，把握各项要素。本文将简要介绍我国企业集团财务管理模式、存在的问题及优化对策。

1.我国企业集团的财务管理模式

我国的企业集团财务管理模式一般分为集权式、分权式和相融式这三种形式。

1.1集权式财务管理模式

集权式财务管理模式是指集团公司拥有企业集团的各种财务决策权，集团内部的经营和财务均由集团公司控制和管理，并作出决策，而其成员企业必须严格服从。这种管理模式能够统一调集资金，降低行政成本，发挥集团专家的作用，能够更好地完成统一的目标，但这种模式会降低子公司的创造性和灵活性，一旦决策失误会造成巨大的损失。

1.2分权式财务管理模式

分权式财务管理模式正好与集权式财务管理模式相反，其中集团公司不再拥有各种财务决策权，仅仅对大的战略性的方向进行规定，而其它方面的决策权根据不同的重要性而逐渐分配给各个子公司。这种管理模式可以给予子公司更大的自主性，使其受到母公司的制约性大大降低，从而能够更加及时地做出决定，善于抓住市场机遇。但这种模式下一旦子公司存在问题或者风险，母公司往往难以发现，调度方面也变得困难，对经营者的约束力也大大下降。

1.3相融式财务管理模式

相融式财务管理模式就是将集权式财务管理模式和分权式财务管理模式相结合，两者的各自优势得以发挥，而两者的劣势能够互补，这种模式可以对子公司存在的问题和风险进行控制和解决，同时又给子公司最大限度的能动作用，便于发挥各子公司的灵活性和创造性，因而更加适宜企业集团的发展。

2.我国企业集团财务管理模式存在的问题

自上世纪八九十年代，我国企业集团财务管理模式就开始建立并不断发展，但仍然存在着一些问题，主要有以下几个方面：

2.1财务管理观念过时，科学性大大下降

随着我国改革开放的不断发展，市场的环境发生了巨大的变化，企业集团面临的压力也越来越大，但很多的企业财务人员依旧遵循陈旧的财务管理观念和思想，很多做法都不合理，例如，筹集资金时很少考虑资本结构和资本成本，投资时忽视了投资和回报率的配比，没有合理地分析现金流量等。这些由于过时观念造成的错误决策很容易使资金成本过高，造成很多不利影响，限制了企业的发展。

2.2资金管理制度存在缺陷

资金管理决定着企业集团的运营状况，但很多企业集团的资金管理制度仍不健全，主要表现为：并没有根据自身的发展提供长远的增长模型和健全的资金管理体系，从而经常导致资金闲置或不足；收账速度过慢，并经常存在坏账现象；项目实施缺乏可行性研究；时有发生的资金垫付造成资金积压缩水，得不到充分利用。这些制度的缺陷亟需解决。

2.3财务管理缺乏一体性

在我国，大部分子公司在财务管理方面受到集团公司的约束不够，使得各子公司均只考虑自身的利益而忽视整体效应，大大降低了企业集团的凝聚力。这种有效管理的缺乏一方面会使整个集团企业的投资结构混乱，降低整个投资效率，另一方面使得整个集团企业向外举债的难度大大增加，对集团企业的融资非常不利。

3.我国企业集团财务管理模式的优化对策

我国企业集团财务管理模式存在不少的问题，如果不能得到有效解决就会制约企业集团的发展，因此要对这些问题进行逐一解决，具体的优化对策要从以下几个方面着手：

3.1建立财务风险预警体系

主要是在现有财务资源的基础上确定合理的预警指标，建立相应的关系，通过这些预警指标的变化进行财务分析，并进一步预测未来可能存在的风险。财务风险预警系统由预警分析系统和预控对策系统组成，其主要目的是为了对可能发生的财务风险进行防范，但是一旦风险发生，该系统也能够采取相应的措施，因此良好的财务风险预警系统的建立非常重要，建立后不仅能实时监测财务状况，当预警指标接近或超过警戒线时，还能采取相应的补救措施，从而避免或减小企业集团的损失。

3.2建立财务预算体系

预算可以对公司的资源事先做好配置，从而发现其中的不足，以备采取相应的措施进行弥补。预算编制主要经历一下几个过程：制定目标—分解下达—编制预算草案—预算管理委员会审核—通过，在这个过程中需要各个部门相互协调，共同参与，做好预算控制非常重要，因此企业集团建立财务预算体系时要严格把好每一关，步步为营，这样才能巩固企业集团的发展。

3.3建立激励与约束机制

激励和约束机制的建立是保证企业集团积极性和有序性的前提。激励机制是委托人通过一定的方法促使人采用更加积极主动的行为，从而更好地完成所委托的任务，企业集团建立良好的激励机制的有效方法主要是采取恰当措施统一经营者和所有者的利益。约束机制是企业集团所有者对企业集团经营者的一种监督管理制度，最有效的方法是在企业集团内部建立具有丰富经验和较强能力的独立董事，他们不仅能胜任普通的工作，在最高层的决策方面又有一票否决权，这样就可以大大约束企业经营者的行为，避免发生致命的错误。

总之，我国企业集团财务管理模式虽然得到了长久的发展，但仍然存在着一些问题，有效的优化对策可以逐渐解决我国企业集团财务管理模式中存在的一些问题。相信通过我国企业集团的不断发展，以及相关政府部门的政策引导，我国企业集团的财务管理模式将会更加适应现代社会的发展，并促进我国企业集团的发展和进步。（作者单位：哈尔滨学院）