施工成本管理汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇施工成本管理范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

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中图分类号:TU7 文献标识码:A 文章编号:1003-8809(2010)06-0146-02

随着中我国加入WTO以及经济全球化的加剧,施工企业要在激烈的市场竞争中占据有利的地位,就必须进行有效的施工成本控制,才能提高企业的经济效益,使企业更好地发展。施工企业控制施工成本,可以从以下几方面考虑:

1、充分调动人力资源

当前建筑市场竞争激烈,是低标价中标,高水平管理的时代。在这种背景下,成本控制更需要系统的工作,需要按生产要素分解、细化、量化,按组织部门建立成本责任制。

项目相关各科室应建立健全项目成本管理的责任体系。明确管理业务的分工和责任关系,明确每个部门及每一位员工的责任,明确成本控制的对象范围。将成本管理的目标分解渗透到各项技术工作、管理工作和经济工作中。

总之,成本控制是全员全过程参与的成本控制,强化责任成本管理是要充分调动各类人员的工作积极性、主动性、创造性,建立切实可行的成本绩效管理奖罚制度。责任成本管理应该以企业定额为主要依据,以增强本项目的经济效益。

2、控制材料的合理使用

施工材料根据材料消耗于施工实体的关系可分为实体材料和非实体材料。

实体材料包括主要材料和辅助材料。对于主要材料,材料部门要根据以往的采购经验和已建立的合作伙伴的推荐,货比三家,确定供应商,锁定价格,确定采购的材料符合施工图设计要求,明确采购材料的质量、数量、标准、送货的时间和地点等细节;对于辅助材料,坚持用多少购多少,不积压浪费。所有材料均建立材料台账。项目耗用的材料,应该根据限额领料单、退料单、报损报耗单、大堆材料耗用计算单等计入项目成本。材料台账清晰明白,材料发放使用时按材料预约量发放,认真清点、限额发放,材料在施工现场堆放位置合理,避免和减少二次搬运损耗,项目部制定并贯彻节约材料的技术措施。

非实体材料也应加强管理与控制。这些材料购置价格比较高,在工程施工当中不可缺少,且使用频率高。如果管理不善,容易损坏,造成直接经济损失。而且也会影响工程进度和工期。

总之,要合理使用材料,要大搞节约代用,修旧利废和废料回收,综合利用一切资源。

3、加强机械设备的管理

项目部应拟定机械工作正常条件,主要是拟定工作地点的合理组织和合理的工人编制。首先,工作地点的合理组织,就是对施工地点机械和材料的放置位置、工人从事操作的场所,做出科学合理的平面布置和空间安排。它要求施工机械和操纵机器的工人在最小范围内移动,但又不阻碍机械运转和工人操作;应使机械的开关和操纵装置尽可能集中地装置在操纵工人的近旁,以节省工作时间和减轻劳动强度;应最大限度发挥机械的效能。减少工人的手工操作。其次,拟定合理的工人编制,就是根据施工机械的性能和设计能力,工人的专业分工和劳动工效,合理确定操纵机械的工人和直接参加机械化施工过程的编制人数。

项目部应正确选配和合理使用机械设备,建立机械设备日常保养和定期检修制度,机械操作人员定期上岗培训,加强机械设备各级保养,减少机械事故的发生,提高机械的完好率、利用率和使用效率,机械设备尽可能地在正常负荷下工作,提高机械使用效率,降低机械费用的支出。

4、编制科学的施工组织设计

施工是许多专业的组合体,由于施工顺序、施工环境、施工速度及自然环境的不同,就要针对工程项目的性质、规模、工期等组织计划拟建工程的全部施工,编制出规划和指导施工的技术经济文件。施工组织设计的基本任务是根据施工项目的具体要求和合同规定,确定经济合理的施工规划方案。

施工组织设计引领着整个施工。是工程进展的核心和灵魂。施工组织设计不仅全面安排施工的技术经济文件,也是指导施工的重要依据,使实现科学管理,提高工程质量,降低工程成本,加速工程进度,预防安全事故的可靠保证。对拟建的项目在人力和物力、空间和时间、组织和技术上作出一个全面而合理的安排,把设计与施工、全局与局部以及施工中各级关系更好地协调起来,以保证如期按质地完成施工任务。使工程取得相对最优的经济效果。

5、严格控制施工质量

影响工程项目质量的因素有很多,通常可以概括为人、机械、材料、方法和环境5方面。工程项目的质量控制,应该是一个全面、全过程的控制过程,项目管理人员应当采取有效措施对各种因素进行控制,以保证工程质量。对人要综合考虑、全面控制;对材料要作好采购发送的一系列工作;对机械要采用合适的设备。

工程项目质量控制是工作的重点,应放在调查研究外部环境和系统内部各种干扰质量的因素上,要做好风险分析和管理工作,预测各种可能出现的质量偏差,并采取有效地预防措施,如排列图法、因果分析图法、直方图法。同时,要使这些主动控制措施与监督、检查、反馈形成一个闭环;发现问题及时解决;发生偏差及时纠偏等这些控制措施有机结合起来,使工程项目质量始终处于项目管理人员的有效控制之下。施工现场全员通力协作,为共同实现目标而努力。

6、强化安全意识

项目部对安全常抓不懈。贯彻安全第一、预防为主、防消结合的原则,建立安全生产责任制。安全生产责任制是施工企业安全生产管理的核心和中心环节,就是对各级负责人、各职能部门以及各类人员在管理和施工过程中,应当承担的责任做出明确的规定。将安全生产责任分解到项目负责人、班组长及每个岗位的作业人员身上。

项目经理应当全面负责安全生产工作,配备专职安全员,实现三级安全教育,项目的主要工种应有相应的安全技术操作规程。在施工中时时宣传安全工作,抓安全教育学习,增强作业人员安全意识,建立安全防护措施,对所承担的建设工程进行定期、专项安全检查,并作好安全检查记录,杜绝安全事故的发生。

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(一)对成本管理认识不足

交通运输行业的飞速发展使得很多公路施工企业往往缺乏管理和经营的经验，只注重经济利益而忽略的成本控制所带来的收益，再加上公路施工项目的利润往往相对较高，使得公路施工企业的管理人员和经营人员对于成本控制所带来的微小利益不屑一顾，从而忽视对于成本的管理和控制，对于成本控制所可以带来的巨大效益和作用认识不足，这也就直接造成了企业在成本管理和控制方面的空白。

(二)公路工程项目施工质量成本高

质量成本，指的是为了保证和提高工程项目的质量而采取的必要措施所消耗的费用，以及因质量问题而造成的经济损失。可以分为因使用方索赔、公路保修所导致的外部故障成本，因工程停工、返工所导致的内部故障成本，质量预防费用以及质量检测费用四种。当前，部分企业一味追求利润，盲目降低成本，忽视公路施工质量，使得工程质量不合格，既额外付出了质量成本，又使得企业的信誉受到质疑；还有一部分企业与之相反，过分注重工程质量，造成成本过高，也使得质量成本不断上升。

(三)公路项目施工的时间成本高

所谓的时间成本，是指为了实现工程预期目标或合同规定的工期而采取必要的措施，进而产生的所有相关费用。工程项目的建设都必须按照特定的工期进行，不可能随心所欲地进行建设。同样，工期短并不意味着时间成本低，只有在相对合理的时间内，完成工程项目的施工，才能将时间成本降到最低。当前大部分公路施工企业往往忽视时间成本，虽然存在明确的工期要求，但是因管理控制不当，会导致工程延期，也可能因为气候和环境等的影响，没有及时对工期进行合理调整，进而使得时间成本增加。

(四)物资材料成本高

一般来说，公路施工项目所需的物资材料成本占据工程整体成本的60%～70%，可以说是整个工程项目成本中最为重要的部分。但是，多数企业在进行施工准备时，没有详细估算工程项目所需要的物资和材料的数量，在购进材料时没有严格对材料的质量进行检测，导致物资材料的数量和质量存在较大的误差；同时，采购价格不透明，暗箱操作使得成本损失较大；对于材料的储存和对方管理不够细致，使得材料出现破坏和浪费；物资材料储存地点选择不当，与施工地点距离过长，导致运输成本增加。

二、公路施工项目成本管理的控制措施

(一)正确认识成本管理

随着市场体制改革的加快，企业所处的环境逐渐由计划经济向市场经济进行转变，在计划经济时期形成的传统的成本管理方法和措施已经不能满足市场经济的需求，因此，需要对成本管理有一个系统全面的认识和了解，针对企业自身的实际情况，对成本管理控制的理念和操作方法进行创新，从制度和理念方面对建筑企业成本控制的重要性有一个充分正确的认识，真正对成本控制重视起来。

(二)加强质量成本控制

在对质量成本进行控制时，必须要全面分析，正确认识和处理质量损失预防费用和检验费用之间的相互关系。公路项目的成本管理必须具备全面性，贯穿于整个工程项目的所有细节和始终。在分项工程开始之前，要进行严格的计划和设计，与施工人员进行详细地技术交流，确保工程项目的施工质量可以达到合同规定和设计要求的质量目标。要对工程的施工过程进行严格的监督和管理，采用先进而实用的施工工艺和技术措施。要建立健全质量衡量的相关标准，确保每一道工序的质量都符合标准和规范，避免因质量问题造成的成本增加。

(三)加强时间成本控制

时间成本的控制目标是将优化工期与降低成本相互结合，使得时间成本的总和达到最小。在工程项目的施工过程中，施工企业应着重加强事前控制和事中控制。对于施工准备阶段的时间成本控制，要根据工程设计的具体内容，结合施工现场的实际情况，制定合适的工期，确定成本目标，制定出科学的成本控制方案；对于施工过程中的时间成本控制，要确保可以在合同规定的工期内完成施工，要对时间成本进行动态跟踪和管理，尽可能降低时间成本。

(四)加强物资材料成本控制

工程物资材料的成本费用是整个工程项目能否顺利进行的关键，其管理可以采取两种方式。选择信誉好、产品质量好、价格公道的稳定的供应商。稳定的供应商可以使得材料的支出费用维持在一个相对稳定的状态，不会因为市场的供需变化而出现较大的起伏和波动。同时，产品的质量也可以得到保证，一旦出现质量问题也可以随时进行更换和调整。企业采购部门还可以利用长期合作的关系，在供应商处得到一定的优惠，进一步降低成本。对采购和运输流程进行规范。在进行物资材料的采购时，要配备专业的采购人员，最好可以安排施工人员共同前往，可以凭借对材料的熟悉保证采购物资的质量。另外，在物资材料的运输过程中，要实行“传、帮、带”的模式，新员工要在老员工的帮助和带领下工作，老员工也要将自身对于材料节省和原材料的合理利用等方面的知识和技巧传授给新员工，迅速提高新员工的自主工作能力，也可以节约材料费用。

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中图分类号：U655.1 文章编号:A

随着我国建筑行业的迅猛发展，施工企业和单位之间的竞争越来越激烈，施工项目和工程也快速增长，如何加强施工现场成本管理是每一个单位和企业面临的重要问题。成本管理的最终目的是降低成本，提高企业利润。但是就目前而言，我国施工单位在进行现场成本管理存在不少问题。因此本文从施工现场成本管理存在的问题入手，提出相应的解决措施和建议。

一、我国工程施工现场成本管理存在的问题

（一）缺乏对工程现场成本管理的足够重视

在一些施工现场，施工单位只注重技术、施工量和工程进度，而往往忽视了对现场成本的管理与控制。有些组织施工管理人员为了赶工期，盲目的增加新成员，上新设备，这样肯定会造成人力资源的浪费和设备的闲置；有的技术人员对现场施工和管理的数据计算不准确，导致施工材料二次运输，这将会增加运费；有些施工单位采用不经济的施工技术和方法，虽然能够完成工程，但同时也增加了成本。由此可知，有些施工单位缺乏对施工现场成本缺乏足够的认识，导致了在无形之中增加了成本。

（二）施工现场成本管理方法落后，观念陈旧

有些施工单位安于现状，依然采用传统的管理方法和和陈旧的管理观念，这种方法会导致在施工过程中不能有效及时搜集、传递和解决出现的现场成本问题，无法完成对成本信息的正确使用，找不到成本管理存在的真正问题和难题，就不能得不到有效解决，必然会使现场成本的增加。

忽视全过程的施工现场成本的管理和控制

施工现场成本管理是一个完整的过程，每一个环节、程序和工序都必须认真掌控，不能忽视任何一个细节。但在一些具体施工过程中，只注重对对成本管理的执行控制，大都停留在对耗费的审核和材料费用的整理预算上，但是随着建筑行业竞争日趋激烈，经济技术也不断进步，施工材料日益多样化，加大了现场成本管理的难度。由于对施工一些小的细节把控不够，认识不够具体，导致对材料不合理的采购和施工出现与设计图不符合现象，要单纯的依靠成本管理和控制是不够的。不能有效的对施工全过程的成本进行管理，就会导致整个工程的成本管理出现问题。

二、工程施工现场成本控制原则

（一）节约成本原则

施工单位在组织现场施工过程中，做到成本最低，要充分利用一切资源降低施工成本，不断提高合理使用成本的能力。要根据自身施工条件和现场施工情况，使用合理科学的方法，最大可能的降低施工成本，提升经济效益。要求施工企业对现场成本进行全面控制和管理，各部门要认真落实成本管理规定，认真进行成本预算和经济核算；还要控制好施工各阶段的成本，使现场成本得到合理有效的利用，防止超支和浪费。

（二）目标控制原则

主要包括工程施工总目标和具体施工的分目标，目标任务的责任执行，完成后的检查和修正。在施工过程中，要求企业根据设计方案和合同规定确定合理的成本目标，编制和制定成本的计划，为施工现场成本的管理做好铺垫，使成本目标管理和控制的实施、审核以及处理实现良性循环，即便在施工过程中出现一些问题，也能得到及时处理。

（三）明确责任原则

在施工过程中，各负责人和部门经理要正确合理发挥手中的权力，落实好现场成本管理责任，并对成本管理的业绩和效果进行检查考核，做到奖惩分明，实现责、权、利相结合，才能实现预期目的，不断降低施工成本，保证施工能够顺利进行。

三、加强工程现场成本管理的措施和建议

施工现场成本贯穿于整个施工过程，从准备、施工和竣工都离不开现场成本管理。工程施工现场成本的综合管理可以保证工程高效有秩序的进行，实现方案预定的目标，使经济效益最大化，从而达到趋利避失的效果。

（一）要完善现场成本管理体系

施工单位要建立健全相关成本管理制度，奖惩分明，对节约成本的行为进行奖励，对超出成本预算或是攒在浪费现象的进行处罚。完善现场施工成本管理人员培训制度，要与时俱进，学习先进的管理方式和观念，不断积累经验，积极创新。全面提高现场成本预算水平、管理水平和审计水平，建立科学合理的量化指标体系，不断对出现的问题进行处理和总结，并要调整相关步骤和环节，逐步建立起完善的成本管理系统和体系，为施工单位保驾护航。

另外，施工人员素质和经济意识的高低直接影响着工程资金投入的多少，要做好成本管理工作，必须要千方百计的提高全体施工人员的责任和经济意识，做到全员参与。工程项目负责人要签订相关的责任协议，明确在施工过程中的责任与义务，在施工过程中要准去而掌握亏盈状况，并要及时作出反应采取有效的处理措施，不能仅仅把管理的重点放在施工的过程中，应当对成本投入进行科学的预测、管理和反馈。要细化现场成本管理的关键环节和程序，要做到控制有毒，保证能够及时有效的对成本进行管理和合理规划，使投资的每一项成本都能落实到位，这样才能保证在现场进行成本管理和控制中，做到有的放矢，避免超支和浪费。

（二）加强对施工材料的管理和有效使用

工程材料在整个工程中，占有重要地位，是成本投资的重要组成部分，直接影响施工工程的成本和经济利润。因此，在工程施工中，对采购的施工材料严把质量关，根据工程设计方案预测核定材料数量、规格和标准，做到准确无误。加大对材料使用的监管力度，提高透明度；要加强对材料的管理和存放，对水泥、钢材、木材和沙石等基础材料实行定额供给。在材料出库和施工用料上要严格控制和管理，避免出现浪费现象，实行节约有奖、超用惩罚的制度；对不用的或是剩下的材料做好统计入库，提高材料利用效率。要求施工单位必须采购价格低质量高的材料，才能保证整个工程成本不断降低，保证工程如期竣工，不断提高企业的效益和利润。

（三）加强对施工现场成本管理的力度

由于工程施工的时间较长，项目复杂多样等特点，导致对施工现场管理的难度比较大，要求施工单位要进行全方位、全过程的对成本进行管理，不断提高成本管理的水平和技术。在施工开始前，要加强对施工现场成本进行了科学的、合理的审计和预测，从源头上降低施工成本。在施工工程中，加强对施工成本的监督，对成本耗费大的进行重点的严格控制，对进出库单和剩余量进行全面掌握，细化监督标准，不得遗漏，防止虚报支出。在工程竣工阶段，对现场成本进行审核和总结，核定施工支出费用和预算差异。在全程进行成本管理中，不得徇私枉法，不得存有侥幸心理，要严格按照规章制度进行现场成本管理工作，保证施工顺利进行。

四、结语

综上所述，加强施工现场成本管理刻不容缓。施工单位要根据自身条件和施工现场实际情况，在符合施工方案和合同的前提下，不断完善现场成本管理制度，努力提高施工全体工作人员的经济意识，不断加强对材料的监管力度和高效实用，采用新的管理方式和观念，全方位、多层次的不断降低现场施工成本，提高施工单位的经济效益，增强竞争力，始终保持自身的优势，才能在激烈的环境中站稳脚跟，从而为我国建筑行业做出更大的贡献。

参考文献：

1、张福民，关于施工现场成本管理的探讨，大众商务，2009年第4期。

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随着建筑市场竞争的日趋激烈，施工企业的利润空间越来越小，对施工成本的管理就变得越来越重要。由于项目的成本管理贯穿于项目施工的各个环节和各个方面，因此，项目成本管理就成为施工项目管理的核心内容之一。但是，目前建筑施工企业在其项目成本管理中存在着很多不足，管理效果比较差，成本控制并不理想，导致企业成本浪费严重，直接影响到了企业的生存和发展。因此，如何加强项目成本管理，是所有建筑施工企业都必须重视的问题。只有增强成本意识，完善组织结构，重视基础工作，对成本实行全过程的监控并注重质量成本的管理，才能够有效控制项目成本，为企业创造更大的经济收益。

一、施工成本管理存在的主要问题

目前，一些建筑施工对于成本目标的控制和管理存在着大大小小许多问题。建筑工程

中的许多工程管理人员和施工工人大脑中缺乏甚至没有成本控制管理的概念，缺乏成本管理的意识。由于各个工程施工项目分散于不同的施工区域和地点，对于项目管理，管理人员受控于工期和拖期处罚等合同条款的制约。为保

证工程按期交工而无暇顾及工期施工成本和项目的经济效益，以工期目标成为工程管理的最主要目标，施工企业盲目赶工，就会造成工程项目成本的额外支出增加，出现效益给生产让路的现象。

1.项目管理人员成本意识薄弱

推行项目经理负责制，可以促使项目经理及管理人员提高成本管理意识，并采取有效措施，不断降低成本，提高企业整体经济效益。如技术人员只负责技术和工程质量，为保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施；工程组织人员只负责施工生产和工程进度，为赶工期而盲目增加施工人员和设备等，这些必然会造成成本增加。不少施工项目开工前没有编制项目成本计划，即使编制了，也常常没有采取降低成本的措施，对施工组织设计进行优化。

2.缺乏对项目实施全过程的成本控制

项目成本管理应当不仅仅包含成本核算，作为事后控制主要内容的成本核算只对实际发生的成本进行记录、归类和计算，反映实际执行的结果，并作为对下一循环成本控制的依据。当前，许多施工企业对项目的成本管理缺乏事前控制和施工过程中的管理，仅仅在项目结束或进行到相当阶段时才对已发生的成本进行核算，显然已经为时过晚，成本控制的效果可想而知。

3索赔存在的误区

当索赔事件发生时，有的施工单位考虑与业主、监理单位的下一步合作，而不敢提出，即可以索赔而不敢索赔；项目经理和技术负责人对索赔工作意识不到位，对可提可不提的索赔往往不提出，即可以索赔而不提出索赔；只注重索赔意向的提出，不重视索赔过程中的证据收集，不能及时提交最终索赔报告，导致最终索赔不成。最终造成企业的经济效益受到不同程度的损失。

二、加强施工项目成本管理的对策

1.加强项目经理的成本效益观念

成本效益观念是项目经理应当具备的一种内在的管理素质，它体现着项目经理对投入产出的判断。利用激励机制使各项成本消耗与职工利益挂钩，充分调动职工的积极性，形成全员参与管理的成本控制体系，以获得良好的经济效益，达到企业与个人双赢的目的。

2.加强项目成本管理基础工作

成本管理的基础工作是加强项目成本核算的重要依据。企业应根据自身的体制、管理机制、施工技术水平，制定符合企业管理与施工技术水平的施工定额，并在执行过程中不断修订完善，以保证定额水平的先进性。

建筑工程中材料费约占总造价的60％－70％，是工程直接费的主要组成部分。因此必须在施工阶段严格控制材料用量，合理确定材料预算价格的构成，正确编制材料预算价格，从而有效地控制工程造价。一切物资的收、发、领、退都要按规定手续办理，对库存物资和现场材料定期进行盘点，保证物帐相符。

3.进行成本的动态管理

对于施工项目成本来说，应当特别强调项目成本的事中和事前控制。而竣工阶段的成本管理由于成本盈亏基本已成定局，即使发生了误差，也已经来不及纠正，因此，应当把成本控制的重心放在主要施工阶段上，对成本实行动态管理，以便于及时发现问题，采取措施，控制成本。

4.加强对施工合同的重视和应用

工程承发包合同，它是结算编制的最根本最直接的依据，因为工程项目的承发包范围、双方的权利义务、价款结算方式、风险分摊等都由此决定，另外结算中哪些费用项目可以计入或调整、如何计算也都以此为据。在编制施工组织设计、制定施工方案和办理现场索赔时，做胸有成竹，有的放矢，减少出现因措辞不当或无“法”可依，而造成索赔失败的情况。

5.加强结算编制者的主动性与积极性

结算编制者的工作态度是影响结算编制质量的主要因素之一，在结算编制过程中，编制人员如果抱着算多算少与我无关的思想，只对其他人员或部门提供的资料进行被动计算；通过领导放权，来赋予编制人员一定的责权，为结算编制创造宽松环境。

三、结束语

实践证明，加强施工企业工程项目成本管理是施工企业创造经济效益的必由之路，项目成本管理是一项整体的、全员的、全过程的动态管理活动。施工企业应当及时反映项目成本的动向，以便采取切实可行的措施，确保工程项目优质、低耗，促使工程项目成本不断降低，进而提高企业整体经济效益，推动整个企业成本管理水平的提高。

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种种原因的存在使施工企业的成本管理尤其是管好施工企业的成本存在很大困难。虽然施工企业成本控制存在诸多困难，但并不等于成本无法控制，不能控制。只要不断创新，努力探索，因地制宜，总会找到解决问题的方法的。我想，做好施工企业的成本管理工作，要着重做好以下几项工作。

一、大力加强施工企业成本管理

成本做为企业生产产品的资源不可或缺，而且占相当大的比重。做好成本管理工作非常重要。

l、提高对成本控制的认识，增强成本管理意识.

2、不断完善和探索施工企业成本管理的方法.

3、不断提升施工企业成本管理手段.

二、建立健全责权利相结合的责任成本管理体制

1、分清管理层次，明确考核指标.

2、要及时严格考核，按规定进行奖惩.

三、做好施工企业成本管理的具体工作

施工企业成本管理主要分三个阶段，第一阶段为施工准备阶段即施工预算书的编制阶段。第二阶段为施工阶段，由具体施工人员依据施工组织计划和施工预算书，对具体项目进行施工，并在施工过程中对成本进行有效控制；第三阶段为项目完工移交和结算阶段，此阶段对各项成本实际发生额进行统计，并与考核指标进行对比，找出实际与核定指标的差距，分析原因。

四、确定每个阶段的具体成本管理方式

（1）在施工准备阶段的施工项目成本管理

工程项目在中标后开工之前，施工企业应测算出项目的责任成本，并将确定的责任成本下到施工项目经理部。项目经理部应根据责任成本编制责任预算，做为控制成本的依据。

工程中标后，企业根据中标额确定工程项目的责任成本。首先，将计取的间接费用、财务费用、计划利润及公司集中管理的费用等从中标额中减掉；再根据施工现场的实际情况和公司的统一安排确定临时设施费，与中标额度对比，将标书中高于实际安排的临时设施费也减掉。再根据施工现场实际情况确定项目施工的利润额度。然后确定出施工项目的责任成本，即施工项目的最高成本支出。

工程项目责任成本=中标额（预计结算收入）-间接费用-财务费用-计划利润-公司集中管理的费用-标书中的临时设施费高于实际核定部分-施工项目的利润。

责任成本是项目经理部实际施工中成本支出的最高限额，不得突破。

项目经理部要根据企业核定的责任成本编制责任预算。确定责任成本和编制责任预算，必须对将要施工的工程项目作出符合实际的预测。在编制之前，要认真、详实地搜集和分析当地的市场行情、供应条件、资源配置等资料，以确保责任成本和责任预算的准确性和可行性。

（2）在施工过程中的工程成本管理

施工过程中的成本管理主要是对成本进行控制，并对成本完成情况进行阶段考核和分析。施工项目的成本支出中，材料费占的比重非常大，所以要高度重视对材料费的控制。材料费控制：分为采购控制和使用控制两个方面。采购控制又分为价格和数量两个方面。首先要把好进货的价格关，对用量较大、价值较高的材料应采取集中公开招标的办法进行采购。通过招标，实行供货厂家的公开竞争，达到货比多家的目的，把价格降到较低水平；或者采取直接从厂家订货，减少中间供应环节，使材料价格处于较低水平。其次是零星材料的采购要尽量采取固定供应商实行代储代销式供应，将零星材料的供应商等同于施工项目的供应库，实行用多少购多少、结算多少，这样既减少库存积压也节省资金，还能避免因保管等原因造成损失；在材料的使用上，对主要材料和价格较高的材料要实行限额领料制度，严格控制材料的领用，避免材料浪费；对非主要和价值较低的材料，可根据预算实行金额控制。人工费控制：施工管理者首先要合理安排好施工工序，调节好各工序人数的安排，避免出现施工作业相互影响或配合不到位的现象。其次要对分项工程实行人工费包干制度，按照施工预算确定的人工费额对施工人员完成实物工作量进行人工费包干，实现多劳多得，这样就能从根本上杜绝出工不出力的现象。施工机械费控制：要合理配置好机械资源，要避免在施工过程中出现不足或较长时间闲置现象，要提高机械利用率，促使其满负荷运转；要切实加强机械设备的维护与保养，提高机械设备的完好率，避免在施工过程出现机械故障影响施工的现象。不论是企业自有机械还是外租机械，均要建立起谁使用谁付费的体制，通过经济手段来促使提高机械效率。非生产费用控制：首先要压缩非生产人员数量，对非生产人员实行一人多岗办法，能兼职的都要兼职；其次要实行非生产费用包干，严格限制非生产费用超包干行为，最大限度地节约非生产费用开支。

项目的核算人员要按分部工程或按月做好成本的核算工作，准确计算分部或月度施工成本。对按月核算的，要同时组织相关人员做好未完工程和已领未用材料的盘点，使成本核算与实际施工相一致。公司要按月或季对施工项目的责任成本执行情况进行过程考核，要按照责任成本考核要求，进行分部分项工程实际成本与预算成本的对比，找出差异，并分析产生差异的原因。对于偷工减料等不正当行为节约成本的，要及时安排相关人员采取积极的防范措施，进行有效控制，防止给后续施工造成损失或给企业带来不良影响；对于因采取科学方法安排施工或采用先进管理方法节约成本的，要及时推广，这样更有利于成本控制，也有利于施工企业树立良好的施工形象。

（3）在项目完工移交和结算阶段的工程成本管理

施工企业按照设计图纸要求完成施工，工程达到峻工移交条件，经业主验收后，进入工程结算阶段。一般来说，工程最终结算额=中标价格+现场签证费用-标书内未施工项目。在这一阶段，工程技术人员和技经人员要密切配合，详细查找和核对在施工过程中出现的设计变更、标书范围外施工项目、因业主原因导致的停工损失、场地狭窄而发生的材料倒运费等费用，要避免漏项。对所有超标书范围项目的费用要拿到业主签认的相关手续。然后对以上项目进行计算，确定费用标准和额度，与业主方联系，并办理结算事宜，确保取得足额结算收入。

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Abstract ]: The construction cost management is the important way to improve construction economic benefits, the following will undertakes brief analysis on the construction cost management, for reference only.

[ Key words ]: the construction site; cost management; economic benefit

中图分类号：TU71文献标识码：A 文章编号：

1、前言

改革开放以来，随着经济的不断发展，我国的基础设施建设迎来了，各种施工企业如雨后春笋般出现，特别是加入WTO以来，很多国外企业不断进入我国建设行业，以上这些，使得建设行业的竞争越来越大，很多施工企业为了提高竞争力，为了在竞争中永远立于不败之地，对施工现场成本管理越来越重视。本文以下内容将对施工现场成本管理进行简要的分析，仅供参考。

2、施工现场成本管理的原则

根据作者多年的实践经验，认为施工现场成本管理主要有如下几个原则：第一，中间控制原则，又称动态控制原则，对于具有一次性特点的施工项目成本来说，应该特别强调项目成本的申间控制。因为施工准备阶段的成本控制，只是根据上级要求和施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成木控制的方案，为今后的成本控制作好准备。而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已经基本定局，即使发生了偏差，也已来不及纠正。因此，把成本控制的重心放在基础、结构、装饰等主要施工阶段上，则是十分必要的。第二，目标管理原则。目标管理是贯彻执行计划的一种方法，它把计划的方针、任务、目的和措施等逐一加以分解，提出进一步的具体要求，并分别落实到执行计划的部门、单位甚至个人。目标管理的内容包括:目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的P(计划)D(实施)C(检查)A(处理)循环。第三，开源与节流相结合的原则。在成本控制中，也应该坚持开源与节流相结合的原则。要求做到:每发生一笔金额较大的成本费用，都要查一查有无与其相对应的预算收入，是否支大于收，在经常性的分部分项工程成本核算和月度成本核算中，也要进行实际成本与预算收入的对比分析，以便从中探索成本节超的原因，纠正项目成本的不利偏差，提高项目成本的降低水平。第四，例外管理原则。例外管理是西方国家现代管理常用的方法，它起源于决策科学中的"例外"原则，目前则被更多地用于成本指标的日常控制。在工程项目建设过程的诸多活动中，有许多活动是例外的，如施工任务单和限额领料单的流转程序等，通常是通过制度来保证其顺利进行的。但也有一些不经常出现的问题，我们称之为"例外一问题。这些"例外"问题，往往是关键性问题。对成本目标的顺利完成影响很大，必须予以高度重视。例如，在成本管理中常见的成本盈亏异常现象，即盈余或亏损超过了正常的比例;本来是可以控制的成本，突然发生了失控现象;某些暂时的节约，但有可能对今后的成本带来隐患(如由于平时机械维修费的节约，可能会造成未来的停工修理和更大的经济损失)等等，都应该视为"例外"问题，进行重点检查，深入分析，并采取相应的积极的措施加以纠正。第五，责、权、利相结合的原则。要使成本控制真正发挥及时有效的作用，必须严格按照经济责任制的要求，贯彻责、权、利相结合的原则。在项目施工过程中，项目经理、工程技术人员、业务管理人员以及各单位和生产班组都负有一定的成本控制责任，从而形成整个项目的成本控制责任网络。另一方面，各部门、各单位、各班组在肩负成本控制责任的同时，还应享有成本控制的权力，即在规定的权力范围内可以决定某项费用能否开支、如何开支和开支多少，以行使对项目成本的实质性控制。最后，项目经理还要对各部门、各单位、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，并与工资分配紧密挂钩，实行有奖有罚。•实践证明，只有责、权、利相结合的成本控制，才是名实相符的项目成本控制，才能收到预期的效果。第六，全面控制原则。首现是项目成本的全过程控制，施工项目成本的全过程控制，是指在工程项目确定以后，自施工准备开始，经过工程施工，到竣工交付使用后的保修期结束，其中每一项经济业务，都要纳入成本控制的轨道。也就是:成本控制工作要随着项月施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。其次是项目成本的全员控制，项目成本是一项综合性很强的指标，它涉及到项目组织中各个部门、单位和班组的工作业绩。也与每个职工的切身利益有关。因此，项目成本的高低需要大家关心，施工项目成本管理(控制)也需要项目建设者群策群力，仅靠项目经理和专业成本管理人员及少数人的努力是无法收到预期效果的。项目成本的全员控制，并不是抽象的概念，而应该有一个系统的实质性内容，其中包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，防止成本控制人人有责又都人人不管。第七，节约原则。节约人力、物力、财力的消耗，是提高经济效益的核心，也是成本控制的一项最主要的基本原则。节约要从三方面入手:一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度，对各项成本费用的支出进行限制和监督;二是提高施工项目的科学管理水平，优化施工方案，提高生产效率，节约人、财、物的消耗;三是采取预防成本失控的技术组织措施，制止可能发生的浪费。做到了以上三点，成本目标就能实现。

3、施工现场成本管理的措施

根据作者多年的实践经验，认为施工现场成本管理应主要从如下几个方面着手采取措施：第一，强化成本控制理念，完善成本控制体系。成本控制的各项指标都有综合性，项目经理作为项目的直接负责人，负责项目的一切经济活动，包括成本的控制。要在充分分析施工合同和投标报价的基础上，建立项目部成本控制体系，确定成本控制目标，编制成本控制计划，并把成本控制目标进行量化分解，制订成本控制奖罚措施，使成本控制人人有指标，形成成本控制全员、全过程参与的责、权、利相结合的局面。第二，人力资源的管理。成本控制中，人工成本的控制也是很重要的一个方面。在施工开始前，应根据施工进度计划排出每道工序民工用工计划，根据用工计划算民工费。在工程开工后，要严格控制定员，劳动定额，出勤率，加班加点等问题；及时发现和解决人员安排不合理、派工不恰当、时紧时松、窝工、停工等问题。在工程开工后，应该增加每天早晨由工长派工这个环节。早晨由工长指定上岗民工数，指定的人数应与用工计划基本吻合，一天中视具体情况增加民工上岗。这样就可以在一定程度上避免民工闲滞情况出现，降低人工成本。施工过程中对于技术含量较低的单位工程，可分包给分包商，采取包干控制，可以减轻工长的工作量，同样达到了降低人工成本的目的。第三，材料耗费的控制。在施工全过程中，材料成本和机械设备使用占整个工程成本的60%左右，施工单位要想控制施工总成本，主要是改进材料采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用。材料用量的控制包括：坚持按定额确定的材料消耗量，实行限额领料制度，各班组只能在规定限额内分项分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施；改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料；在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料；认真计量验收，坚持余料回收，降低料耗水平；加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低仓库损耗。材料价格控制包括：买价控制，通过市场行情的调查研究，在保质保量的前提下，货比三家，择优购料；运费控制，合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本；考虑资金时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备。第四，机械耗费的控制。施工机械费占施工总成本的20%左右，对于施工机械的使用和管理也是成本管理中的一个重要环节。设备管理部门要根据工程质量、进度和设备能力的要求，合理地配备机械，外租机械设备应分别按台班、按工作量或包月等不同的租赁形式进行租用。合理安排机械设备的进、退场时间，合理调度和充分利用，提高利用效率。

4、结尾

以上内容首先介绍了施工现场成本管理的原则，然后从完善成本控制体系、人力资源的控制、材料耗费和机械耗费的控制介绍了施工现场成本管理的一些措施。作为一名技术人员，应该在实践中不断学习，并注重借鉴国内外先进的经验，不断提高自身的专业素养和综合素质，为提高施工现场成本管理水平做出应有的贡献。

【参考文献】

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P键词： 地铁；施工成本；成本管理

Key words： subway；construction cost；cost control

中图分类号：TU71 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2017）07-0005-03

0 引言

近年来，受国家宏观政策的大力支持，我国地铁建设发展迅猛。地铁项目建设耗资巨大，其给国家和地方财政带来了不小的压力。由于地铁工程建设规模的不断扩大，地铁建设单位不断增多，地铁施工企业竞争压力也越来越大，因此地铁施工企业必须严抓施工环节的成本管理，促使企业能够积极健康发展。当前，我国关于地铁成本管理方面的研究大多数停留在前期投资规划及地铁设计方面，对施工过程的成本控制研究较少，尤其是关于施工过程人、材、机、质量方面的成本控制不够深入和全面，地铁项目施工阶段的成本管理控制研究工作具有很大的发展空间，文章结合具体工程案例，探讨了地铁项目施工成本管理措施。

1 工程简介

1.1 工程概况

平安大街站位于平安大街与中山东路十字路口处，沿中山东路布置。车站西北侧为规划拆迁中的工美大厦，西南侧为规划拆迁中的华北油田宾馆，东北侧为铁道大厦。车站中心里程为K10+785.7m，长248.95m，宽21.7m，为地下两层岛式站台车站，车站共设4个出入口2组风亭。平安大街下方管线较多，受管线影响该车站方案采用车站中部单层暗挖，端头两层明挖的形式，出入口及风亭与车站相接处采用暗挖。车站结构二层三跨箱型结构，基坑围护采用φ800@1200钻孔灌注桩+3道钢支撑，桩长22.7m。由于平安大街下方管线较多，受管线影响该车站采用中部单层暗挖，端头两层明挖的形式。

1.2 施工环境

平安大街车站的施工环境错综复杂，施工困难，主要体现在以下方面：一是施工监测要求高。该车站周边建筑物、地下市政管线、市政交通对地下施工引起的地层变形、地面沉降或隆起敏感；二是施工难度大，安全风险高。该站暗挖段长度48米，为单层三跨拱顶曲墙复合衬砌结构，采用“柱洞法”施工，结构高度9.87米，结构宽度22.6米，结构覆土约9.1米；两端头两层明挖周围建筑较多。三是交通影响大。该站两端头明挖两侧为公交站台及门面房，人流、车流量大，交通繁忙，对交通疏解、路面稳定性要求非常高；四是管线多，施工难。地下给水、污水、电力、燃气、通信等众多管线需要迁改，涉及产权单位多，施工干扰因素多。

2 成本管理及控制的措施

平安大街地铁站施工过程中，由于采取的是固定总价合同，项目成本风险较大，因此必须严格把控每一个施工环节的成本开支，项目部从成本二次分解、人、材、机、质量、合同等方面研究了施工成本的控制措施。

2.1 成本二次分解，确定成本目标

项目责任成本是项目盈亏的考核依据，编制合理可控的项目责任成本是做好成本管控的前提。公司成本管理部的成本测算结合现场情况及各种资源消耗数量和价格，按照“满足现场、围绕限价、弹性约束”的原则进行测定。直接成本要素包含人工、材料、机械使用费用，以及其他可以直接计入成本的生产用临时工程等。工费按照公司劳务分包限价或集团公司指导价结合当时当地市场询价确定；机械费用按公司机械设备租赁限价确定；主要材料数量根据施工图数量按公司确定的损耗率计算材料消耗量；材料单价按材料市场价确定；临时工程数量根据公司下发的临时工程管理办法及审核后的施工组织设计、施工方案、临建方案等确定。现场经费按照项目组建方案、公司相关规定计算编制。项目部在责任成本测算基础上结合项目实际，做进一步的市场调研，分析工程特点，将公司成本测算结果进一步细化，找出各分项工程的盈亏点，分析原因加以控制，并在每月召开成本分析会议分析本月成本管控执行情况，提出下一步整改措施。根据成本测算情况，针对项目盈亏明细，结合现场实际和合同条款约定，通过合理调整盈亏项目施工图数量以达到创效目的，通过盈亏明细对工料机进行有的放矢的控制。

2.2 采取措施控制成本

项目成立之后，即建立了以项目经理为核心的成本管控领导小组，明确各部门的责任分工并加强部门间的沟通协调，同时针对间接费用的分解，制定合理的开支指标，并由财务部门跟踪汇总分析，发现问题，及时纠正。如临建施工时，将新建板房与租用房屋进行分析对比。直接成本包括人工费、材料费、施工机械使用费和其他直接费等。直接成本是成本的大头，是控制成本的关键，而材料费又是直接成本的主要组成，是成本控制的重点。

2.2.1 人工费控制

通过招议标程序在选定劳务分包队伍，分包合同由项目部、上级单位评审后签订，项目实施过程中，严格执行数量、单价双控制，有效控制收方和结算数量，确保劳务费用控制在合理范围。提早策划，加大分包方选择范围，切实引进竞争机制，合理约定支付比例，避免垄断、降低被索赔风险。

2.2.2 材料费控制

控制工程成本的关键是材料成本的控制。主要材料采用招标方式确定供应商，辅材采用电子商务平台采购。材料费按照“量价分离”的原则控制，即材料用量和材料价格。

材料消耗量控制：一是严格控制材料验收关，两人以上收料；严格按计划限额供应发料，现场管控良好，合理调配物资使用，能利用的充分利用。二是盘条加工采用了新式的数控钢筋调直机，自动调直剪切，效率高，没有浪费，损耗极小；螺纹钢在下料时做了详细的计算，通过对下料余下的短钢筋从大往小代替调剂使用，例如：从二衬时产生的短钢筋（HRB400E/22），有90根，每根1.5米长，调往B出入口暗挖做连接筋使用；平安大街站48米暗挖二衬时产生的短钢筋256根，每根2.7米，也调往平安B口暗挖处调剂使用，总之最大限度降低短钢筋废料，大大降低了损耗率。

所以钢材总体核算略有节约。根据施工现场的实际情况，1号风亭喷锚的问题相应制定了管控措施，首先搅拌机储水箱进行加热保温，原材料苫盖篷布，使用时由暖风机吹出的热风，控制原材料的温度，减少喷锚料的运输及停留时间，需喷锚墙覆土清理干净，提高粘结强度，降低喷锚料的回弹量，从而减少了原材料的消耗，使喷锚高效节能化。

材料价控制：材料价格主要由物资采购部门控制。石家庄地铁主材甲供或甲控，钢筋、水泥、混凝土等主材由北方公司指挥部统一招标采购，项目根据当地材价及时做好对业主及供应商调差即可。项目部对砂石料及周转材进行采购前，详细掌握了市场价格的变化，由公司在货比三家的基础上选择质优价廉、供货及时和信誉良好的厂家。为确保材料的均衡供应，降低材料储备，项目实行材料采购月计划及周计划制度，由施工技术部根据月施工计划编制材料需求计划，并在施工前一周将材料细化，编制材料采购申请表，物资部根据需求统一安排，合理组织运输，避免了材料小量运输，降低了运输及转场成本。

2.2.3 施工机械费的控制

机械费主要是由机械台班消耗量和台班单价两方面决定。石家庄地铁项目根据施工组织设计，编制了合理的机械设备配备计划，并对设备购买还是租赁进行了详细的分析对比。针对外租设备，专门制定相关办法及标准，控制租赁费用支出，设专人对机械设备统一调度管理，避免了设备闲置，提高了设备的利用率。租赁设备时，不仅对设备完好率有要求，还要求司机为熟练操作手，有地铁施工经验，并能保证设备的正常维修和保养，保证了施工进度。针对设备的燃料控制，实行单机单车核算制度，对超耗较高的设备分析原因，及时纠正，从各个角度来降低机械使用费用。

2.2.4 成本分析控制

成本管控的过程要做好测算、计划、实施、核算、分析、考核及资料整理和编制成本分析报告工作。成本控制措施落实后，通过分析对比责任成本和实际成本，各部门将整理的成本分析资料交由工经部统一汇总整理分析，每月定期召开成本分析会议，各相关部门分析各自分工内的成本节超，分析原因并提出改正措施，问题早发现早改正，使成本管理沿着预定的计划和成本目标前进。

2.2.5 加强安全质量管理，杜绝安全质量事故成本损失

安全质量是企业向市场要效益的根本保证，它不仅直接影响经济效益，更影响企业在建筑市场的信誉程度、投标工作甚至企业资质。石家庄地铁项目在施工中将安全质量当做项目做好的重中之重来抓，专门聘请了具有多年爆破经验的老教授坐镇，为项目安全爆破施工出谋划策；定期组织培训学习，以提高操作人员技能；现场设置专职安全员、质检员监督检查；对机械设备实行定期检修保养及检查制度，对现场人员实行传帮带制度，安全质量分析会及项目领导带头检查的巡视制度。这一切的措施就是为提高大家对安全质量问题的认识，防止安全质量事故的发生，减小因安全质量问题影响工程项目效益的几率。

2.2.6 加强合同管理，做好核算索赔工作

石家庄地铁在工程量管理上实行量价核算的办法，即最终的工程量以设计院出具的终审图纸为准，这就要求施工企业做好终审图纸的工程量清理工作，根据计算规则_保不漏项、不少量。石家庄地铁项目对此制定了多人核算，两部门审查的制度，由不同人员分别清算工程量，由工程管理部、工经部共同审查，确保了工程量清理的准确性。

合同管理是一项贯穿工程始终的重要工作，项目合同管理人员经过认真研究分析合同，找出合同重点、风险、关键问题，并向各职能部门交底，避免了对合同不明造成的经济损失。针对索赔，项目部要求现场人员注意收集、记录对方违约的证据，并留有影像资料作为索赔的依据。

3 结束语

成本管理的目标就是向成本要效益，这是一项贯穿于施工全过程的复杂工作，涉及人、材、机等各环节，需要各部门合作，稍有不甚，就可能失控。而每一个地铁项目都有其自身的特点，不可强搬硬套成功经验，这就对地铁施工企业提出了更高的要求。目前大多企业对项目实行单独核算，这更要求大家摆正思想，认真对待成本管理工作。

成本管理的核心就是开源节流，未来的成本管理还是要依靠先进的科学技术，先进的工艺、材料来降低成本，当然，更要做好基础管理工作，这样才能取得更好的经济效益，企业才能长远发展。

参考文献：

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中图分类号： U448.14 文献标识码： A 文章编号：

道桥施工项目的成本控制对整个道桥施工项目成本进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用，控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。

1 道桥施工企业成本管理管理存在的主要问题

1.1 不重视成本管理的过程控制。有的企业没有将预算指标进行层层分解；有的企业没有将预算指标落实到内部各部门、各单位和各岗位；有的企业没有形成横向到边和纵向到底的全方位预算控制体系； 有的企业在预算执行过程中， 只对总的预算进行控制， 在预算类别中随意调整；有的企业未将年度预算细分为季度和月度预算；有的企业预算执行过程中未严格控制超预算和预算外事项， 未纳入年度预算范围内的事项未履行审批程序就执行。

1.2 执行成本管理过程中缺乏有效的控制与分析的机制和手段。企业集团对各个企业预算执行情况、各个企业对各个部门的预算执行情况，由于数据量大、数据来源广泛，无法及时有效获取，导致预算流于形式，起不到真正的指导和控制作用。

1.3 预算缺乏刚性、执行不力 、考核不严 ，导致成本管理流于形式。有的施工企业忽略了成本管理的考核激励作用，只是将部分预算指标纳入领导集团绩效考核；有的企业很重视预算的编制， 认为预算只是形成的那些数据和表格，预算一旦编制完成，就大功告成了，不重视对预算执行的控制和对执行结果的考核。

2 道桥施工成本的控制策略

2.1了解工程合同的内容

在道桥工程施工之前，需对合同仔细推敲，有一定的掌握。合同内容包括投标书与投标文件、中标通知书、合同专用条款和通用条款、会议前的问题答复以及工程原料的报价清单。工程合同有如此之多的内容，工程的建设人员必须在施工前了解合同内容。

2.1.1了解合同的条款。在施工之前必须全部掌握合同的条款内容，哪些属于工程的专用条款，哪些属于通用条款，明确承包商与业主的责任和风险，制定出补偿程序，以及规定由谁来支付这类事件的费用。

2.1.2履行工程合同的工作内容。合同内容是从投资者角度确定如何履行工程合同的工作，如清点新路范围内的树木及电线杆的数量，测量路面的原始地面高度等。

2.1.3优化合同的内容。在施工之前掌握合同内容，不仅可以及时修改合同的不足之处，还能依据工程的需要和施工标准，对重复计算的部分进行及时的澄清。对需要增加的原材料的报价给予明确的规定。

2.1.4了解招标文件中的技术是否规范，明确各部分工程的计量项目及每一项的计量方法。例如，依据招标文件中的规定，支座垫石应包括在支座计量中，显然承包商把它作为新增项目重新报价，这时是不符合条款的。

2.1.5对新增原料的计量法给予明确规定。在审核新增单价的时候，在合同内有明确的依据即：a.合同的标书内容；b.合同中的专用条款，按照定额的标准进行计算；c.合同的工程量清单（不包含税金）。

2.2优化施工方案

道桥施工方案是对道桥工程的施工方法以及在施工过程中对道桥耗费的人力、物力、财力的分析。施工方案越具体，施工过程就越容易，施工的成本也就越低。然而，在制作施工方案时，工作人员忽视其重要性，没有实地考察，优化方案不能发挥指导作用，从而不能很好地控制费用。因此，在道桥的施工期，必须优化施工方案，使其能够为道桥工程建设服务。如在方案中应合理运用沙土资源，有的地方有多余的沙土，有的标段又缺少此类资源。由此，可把沙土丰富的标段运送到缺少的标段。

2.3严格审核施工计划

承包商是根据审批的施工计划及组织设计来取得合同价款的。如果监理工程师赞同这样的施工，则在施工过程中要求业主能够履行义务，否则就会让承包商主动要求业主赔偿。如承包商不合理安排工期，工期内前紧后松，或者前松后紧。因此，在审批施工计划时应特别指出其合理工期，并尽可能的把应做好的工作完成。又如施工单位处理桩基问题时，不计桩基的长短（合同是以桩基的长度计算单价），全部采用重锤桩机，这就增大了施工的成本。另外，施工机械使用不合理。由于不能按照特定的施工顺序来建设道桥，使得施工设备在机械场内堆积，或者发生二次运输，最后不得不把多余的运送出去，或多进桩机来加快工程的进度。在审核施工计划时，必须慎重考虑其对工程的指挥作用，不能盲目地审批，使不合格的计划进入到道桥工程施工中。 原材料的质量也是审批时应该注意的，不能贪一时节约成本，原材料的质量是整个道桥工程质量的基础，基础牢固，道桥质量才能提高。如果不合格的原材料进入工程内，道桥因质量不高但而受破损，不但没有控制到工程的费用成本，相反还增加了施工费用。

2.4掌握好施工的进度及质量

道桥工程的施工人员大多来自于农村，缺乏理论知识，缺少专业技能与技术，延长了整个工程的工期，且道桥质量得不到保证，增加了施工的成本。因此，必须培养施工人员的专业技能与基本技术，掌握先进的施工技术，从而减短工期，增加道桥质量，降低费用。另外，在保证总工期不变的条件下，尽力为每一道工艺提供合理的工期，并定期提醒业主及时对拆迁等事项付款。若业主有单方面要求，工程指挥者需站在专家的角度给出意见。一旦出现业主强调赶工现象或先通半幅度路面的现象，施工人员需把可能造成的浪费向业主反映，最后决定是否取消先通半幅路面的要求。

2.5完善图纸

在合同签订时，业主就应该提供完善的图纸。然而，事实上并非如此，图纸经常出现不完善情况。对于这类情况发现得越早，损失就越小。比如说我们监测的高价，它中间纵向设计有 85 米的应力，其翼板与普通箱梁翼板并无区别，可在图纸上我们会发现它与钢筋的用量相差四倍，在指出问题后，设计人员才作出修改。如果这是在钢筋安好之后发现的，业主就得为这不完善图纸造成的后果付出代价。

2.6做好内业管理

在道桥工程中，要求承包商做好资金用量计划，进度与进度款形成正比例的关系，采取反复调查，及时发现问题，并及时改进控制资金的手段，从而达到控制工程进度的目的。比如补偿性事件发生后，计量容易产生偏差。

2.7补偿事件的计量

在道桥过程中，还要做好突发事件的管理。当补偿性事件发生后，计量方法易产生偏差。为了使计量合理并且准确，我们应尽可能使用原始尺寸，如长、宽、高，避免使用面积、体积等模糊数据，并附上形象直观图样。在允许的情况下，要求业主参与，一起确定工程量，力争做到公开透明。在可能条件下，还采用事后抽检，如土方换填后，抽一两点下挖，以复核其换填深度。

2.8做好道桥工程的维护

道桥工程是一个长期使用的工程，荷载车辆反复经过，道桥工程容易出现裂痕。因此，需对修好的道桥工程采取一定的维护措施，使道桥的使用寿命达到最长，减少拆桥重建的机会，从而达到降低施工成本。

3 结束语

综上所述，对道桥工程的成本控制策略有了一定的了解，要想控制整个工程的费用，就必须从小的环节做起，一步步地实现节省人力与物力资源、降低费用、控制成本的目标，提高道桥工程质量的目的。 这些需要施工人员的努力，从合同的签订、图纸的完善到整个工程的验收都是不可缺少的环节。

参考文献

[1]卢化军,曹新明.道桥工程费用控制的若干做法[J].商情,2010,(5):168.

篇（9）

Abstract : how to manage project cost? Say simply, it is through the open source and reduce expenditure on two legs, so that the project of net cash flows ( cash inflow minus cash outflow ) maximization. Open source is to increase the project cash flow, the throttle is control project cash outflow.

Key words: construction cost management and profit maximization

中图分类号： F406 文献标识码： A 文章编号：

在项目建设期，开源表现为扩大项目融资渠道，保证项目能够筹集足够的建设资金;节流是使融资成本或代价最低，最节省地实现项目的必要功能。在项目经营期，开源表现为增加主营业务收入、其他业务收入以及投资收益等;节流就是控制项目经营成本。

1.项目管理培训

在我国，项目的成本管理一直是项目管理的弱项，“开源”和“节流”总是说得多、做得少。例如，在项目前期，由于没有深入地调研，不能准确估算完成项目活动所需的资源成本，造成开源不足的局面;或者由于项目的资金“源”自政府或股东，花起来不心疼，更谈不上节流了。甚至部分项目根本就没有预测和分析项目现金流和财务执行情况，决策失误就在所难免了。

成本管理的现金流分析采用的数据大都来自估算和预测，具有一定的不确定性，可能造成项目的现金流入减少或现金流出增加。不确定性成本管理或风险成本管理已成为我国项目管理中的弱项，也是很多商业银行贷款最关心的问题。即使是专业的咨询公司或项目管理公司，大多只停留在简单的量本利分析和敏感性分析。本文着重介绍概率分析、挣值分析等项目成本管理新方法。

2.项目成本或投资估算

成本估算(CostEstimating)是为完成项目各项任务所需要的资源成本的近似估算。

美国项目管理学会(PMI)认为，有三种成本估算方法：项目管理培训

类比估算：是一种自上而下的估算形式，通常在项目的初期或信息不足时进行。

参数估算：是一种建模统计技术，如回归分析和学习曲线。

自下而上估算：通过对项目工作包进行详细的成本估算，然后通过成本账户和工作分解结构(WBS)将结果累加起来得出项目总成本。这种方法最为准确。

PMI成本估算的概念在我国常称作投资估算，即在对项目的建设规模、技术方案、设备方案、工程方案和项目实施进度等进行研究的基础上，估算项目的总投资。

3.项目的现金流分析

项目成本管理的基础是编制财务报表，主要有财务现金流量表、损益表、资金来源与运用表、借款偿还计划表等。其中，项目的现金流量分析是最重要的项目管理报表。

通过项目的财务现金流分析，可以计算项目的财务内部收益率、财务净现值、投资回收期等指标，从而对项目的决策做出判断。

3.1财务内部收益率(FIRR)

它是指项目在整个计算期内各年净现金流量现值累计为零时的折现率，是评价项目盈利能力的相对指标。该指标可根据财务现金流量表中净现金流量，用插差法计算，也可以直接利用微软Excel软件提供的财务内部收益率函数计算，计算得到的项目财务内部收益率与行业基准收益率(Ic)比较，如果FIRR>Ic，即认为项目盈利能力能够满足要求。

3.2财务净现值(FNPV)转自项目管理者联盟

它是指项目按基准收益率Ic将各年净现金流量折现到建设起点的现值之和。它是评价项目盈利能力的绝对指标，反映项目在满足基准收益率要求的盈利之外所获得的超额盈利的现值。也可直接利用微软Excel软件提供的财务净现值函数计算。若得到的FNPV≥0，表明项目的盈利能力达到或超过基准计算的盈利水平，项目可接受。

3.3投资回收期(Pt)

它是反映项目真实偿债能力的重要指标，是指以项目的净收益抵偿项目全部投资所需要的时间。在现金流量表中，是累计现金流量由负值变为0的时点。

投资回收期越短，表明项目盈利能力和抗风险能力越强。

4.项目的不确定性分析

根据拟建项目的具体情况，有选择性地进行盈亏平衡分析、敏感性分析和概率分析等。

4.1盈亏平衡分析

它是根据项目正常生产年份的产品产量(销售量)、固定成本、可变成本、税金等，研究建设项目产量、成本、利润之间变化与平衡关系的方法。当项目的收益与成本相等时，即为盈亏平衡点(BEP)。

4.2敏感性分析

它是研究项目的产品售价、产量、经营成本、投资、建设期等发生变化时，项目财务评价指标(如财务内部收益率)的预期值发生变化的程度。通过敏感分析，可以找出项目的最敏感因素，使决策者能了解项目建设中可能遇到的风险，提高决策的准确性和可靠性。一般以某因素的曲线斜率的绝对值大小来比较。

财务内部收益率对建设投资和商品房销售价格的变化都较为敏感。相比之下，财务内部收益率对建设投资的变化更为敏感。

4.3概率分析

它是通过概率预测不确定性因素和风险因素对项目经济评价指标的定量影响。一般是计算项目评价指标，如项目财务净现值的期望值大于或等于零时的累计概率。累计概率值越大，项目承担的风险越小。

5.项目挣值管理

挣值管理(EarnedValueManagement，EMV)是综合了项目范围、进度计划和资源，测量项目绩效的一种方法。它比较计划工作量、实际挣得多少与实际花费成本，以决定成本和进度绩效是否符合原定计划。

要进行挣值管理，必须熟悉与挣值管理密切相关的计划成本(PV)、挣值(EV)和实际成本(AC)之间的相互关系，以及完工预算(BAC)、完工估算(EAC)和完工尚需估算(ETC)之间相互关系。

篇（10）

Abstract: Weather the construction enterprises can well control the construction project of the company's costs directly affects an enterprise's economic benefit. This paper first introduces the principles of project management control to construction, including the principle of conservation, comprehensive control and the control principle, principle of management by objectives. Finally, from the aspects of construction, construction and contract management and puts forward the ways how to control construction cost.

Keywords: construction cost, saving principle, comprehensive control

中图分类号：F406.72文献标识码：A 文章编号：

所谓施工项目成本，顾名思义，就是指在施工过程中用于材料购买和施工管理等各种花费。项目成本管理是施工过程中非常重要的一个环节，直接关系到一项工程完成后所获得的效益，并且会影响施工的顺利进行。因此，各建筑施工企业需在施工成本的管理与控制上多加关注。

施工项目成本管理控制遵从的原则

节约原则

节约乃是中华民族的传统美德，在此，企业若是能够拥有节约的精神，在施工过程中尽量去减少不必要的人力、物力以及财力的开支，不仅可以为国家节省了资源，更可以提高自己公司的经济效益。首先企业可以通过提高施工过程中的执行力以及效率来缩短自身的必要劳动时间，这样在社会劳动时间不改变的情况下，企业便可以从中获取更多的剩余价值。其次就是要对所有的开支进行一定的控制，对各项成本费用的支出都要有详细的记录，开支超出一定的限度时需要讨论协商出解决办法。最后，企业的每一位员工都要有节约意识，无论是在施工决策中，还是施工的进行过程中，都要控制不必要的浪费，通过良好的管理制度，先进高超的技术来提高企业的施工效益。

全面控制以及中间控制原则

在施工过程中既要做到全面，又要能够找到重点，着重管理，具体措施灵活根据具体情况来决定。全面控制原则是对所有员工以及施工中的每一个过程都加以控制。全员指的是在这次施工项目中参与的所有部门、单位以及个人。全过程则是指从开始投标到验收完成的整个施工过程。全面原则就要求我们这些过程中能够一直注意各方面的成本开支，拥有节约意识。而中间控制原则则是指将成本控制的重点放在主要的施工阶段上，而不是一直纠结整个过程。因为对于很多一次性的施工项目，盈亏不会因为成本的控制有太大的变化，因此也不必太纠结于全过程。

施工目标管理原则

能否设定合理可行，风险较小的目标，在项目的一开始就做好决策是非常关键的，因此在决策前要全面了解业主的资金实力以及信誉、项目的难易程度，要重视投标前的调查与评估，也可以根据可信任的第三方做出判断。初步对此项目进行一定的预算，根据风险与收益两项因素综合决定。总而言之，投标前的工作一定要尽量做到细致全面，这样才能保证设定的目标合理科学，切实可行。

二、施工成本管理控制的措施

1、项目施工前的成本管理

投标阶段是施工项目的源头，因此谨慎做好投标工作是非常重要的，要想进行一定的成本控制以获得更大的收益，企业在投标前就要根据施工的难易程度，所需要的材料购买费用，单位内部开支以及所需要的工期的长短等各方面的因素来对项目成本进行一个客观的预测。当然不仅要预测，最重要的是要能在预测后通过优化施工方案以及提高效率来减少成本的开支。

我们可以从经济方面、管理方面、合同方面、技术方面来想出减少项目成本的措施。预测前我们所期望的成本越低，不仅是企业的先进性的体现，同时也为本公司能够中标增加了竞争力。

2、项目施工中的成本管理与控制

公司的经营目标就是能用最低的成本来实现最大的利益，这需要通过全公司的员工在项目实施的整个工程中都做出各自的努力。每一位员工在施工过程中都要遵从节约原则，在开源的同时进行必要的节流。项目的成本主要是由员工工资、材料购买费用、管理费用以及机械设备使用费用。我们可以从这几个当面来合理的控制成本，但同时企业要注意的是在进行成本控制的时候一定要保证施工的质量与安全。最好不要因为控制成本拖延工期，因为工期的拖延必将导致更大的成本付出，前面所节约的成本也就因此功亏一篑。虽然说降低成本与项目的质量是相互对立的，但企业要用合理的方式将其实现统一，是企业获得最大利益。

人在一件事情中起主导作用，是一切活动的主体也是客体。因此组建一支高水平的员工队伍是非常有效的，成本控制是由人类操作计划的，因此相关负责人员要制定好合理的成本支出计划并按照制定的计划切实落实，遇见问题要及时发现及时解决。要想组建高质量的员工队伍，队伍中的每一位员工首先要做到的就是对所做的施工项目较为了解，其次，专业知识也很重要，只有对施工项目的有关专业知识有一定的了解，才能做出更专业准确的判断。另外，最重要的是企业的员工要有责任心，将自己所负责的任务切实做好，落到实处。在分配任务时，最好能落实到个人，以免出现问题时无人负责。

在建筑施工的过程中，要把握好工期、项目的施工质量与施工成本之间的关系。要在保证按时完工的基础上选择材料，材料的好坏与施工的质量的关系非常大，因此在选择材料时务必要非常慎重，一旦因为材料导致质量安检不过关需要重新返工，那将是得不偿失的，重新返工所需要花费的成本将更加的多。

加强合同管理

合同代表的是一种经济关系，施工企业通过与外界签订合同来达成彼此的交易约定。合同可以说是经营的源头，所以合同风险在经营风险中是最为普遍也是最为重要的。为了保障自身利益不受损失以获得更高的企业效益，在签约合同是务必要做到谨慎小心。

在第一阶段投标阶段准备签约合同时，首先要做到的就是要明确合同上的每条约定的含义，了解的越清楚越详细越有利。在施工期间，所需材料必然会有一定的价格涨幅，对于这种情况，在合同中需约定好允许涨幅的合理范围。最为关键的一点是付款条件，若是在施工过程中出现付款不到位的情况，会给工程的顺利进行带来困难。对于特殊工程，例如对工期以及质量有特殊要求的工程项目，要更加谨慎，以免后期产生不必要的纠纷。在合同中的项目都已按要求执行完毕时，一定要与对方签订终止合同的协议书。

各种费用成本的控制

上文中我们已提到项目成本包括员工工资支出、材料购买费用以及机械使用费用。其中所占比例开销最大的还是材料购买费用。因此采购员在采购材料时一定要能够细心挑选，仔细对比，选购价格合理质量有保障的性价比比较高的材料。项目经费中最难控制的往往是员工费用，在施工过程中要减少员工的不必要的来动，提高他们的工作效率，合理高效的进行组织和管理。项目管理机构发挥的作用是有利于各部门在施工过程中的沟通与协调，并且有利于加强施工企业的管理部门与业主之间的联系，本着这种原则我们设定了项目管理机构，但项目管理机构绝不是越多越好，根据需要设定最好，否则会造成管理机构的臃肿，增加不必要的开支。管理机构平时要分工明确，通过对职责的分工将管理的方方面面落到实处。另外设定一定的考核制度以及奖惩制度是有必要的，即对项目实施过程中管理工作是否到位做出考核，然后根据考核结果再进行奖励或是惩罚。管理高层干部要注重管理的执行力而不能眼高手低，执行力对一个企业来说是非常重要的，然而现在很多企业的高层干部总是习惯于自己做出决策后，把后续的执行工作都交给自己的下属去做，这点是需要改变的。

三、结语

综上所述，项目施工成本的控制和管理直接关系到企业的效益，需要企业的每一位员工共同努力。在项目前，要做好投标工作，做好成本预算，争取能够成功中标；中标后，要慎重签订合同；在项目施工过程中，要妥善管理，开源节流。每个员工若都有强烈的责任心和节约意识，那么企业必定会蓬勃发展。

参考文献：

[1]李金亮.降低施工成本之策略研究[期刊论文]-长沙大学学报,2004.

[2]周伟勇.建筑工程施工成本控制方法初探[期刊论文]-中小企业管理与科技,2010.