库管员绩效考核方案汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇库管员绩效考核方案范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

篇（1）

一、开展建立高校绩效考核档案工作研究的意义

（一）绩效考核是高校实施绩效工资制度的难点之一。

根据国务院和国家人社部的安排，事业单位实施绩效工资分三步展开。第一步从2009年1月1日起先在义务教育学校实施；第二步配合医药卫生体制改革，从2009年10月1日起在基层医疗卫生事业单位实施；第三步从2010年1月1日起，包括高等院校在内的其他事业单位实施绩效工资。当前，绩效工资改革的第一步和第二步已基本完成，全国各地正在落实绩效工资的第三步工作，其中高等院校是最主要的部分[1]。但是，第三步的推进速度并不令人满意，高校普遍表现出积极性不高、推进迟缓的现象。截止到2012年8月底，除海南及西部由中央财政转移支付的省份完成了绩效工资工作以外，全国半数以上的省份此项工作尚未完成。究其原因，除了高校绩效工资总量与水平难以平衡外，另一个重要原因就是绩效考核难度大、矛盾多，触及的范围广，不同利益群体的利益诉求难以均衡。

事实上，就某一所高校而言，能否成功实施绩效工资制度，一要看绩效工资的实施方案是否做到了程序规范、内容设计科学合理；二要看绩效考核工作能否做到客观、公正。由此可见，绩效考核对于高校平稳实施绩效工资制度意义重大。

（二）绩效考核档案的建立是高校绩效考核的重要环节。

绩效考核一般分为年度考核和聘期考核。年度考核的时间跨度为1年，聘期考核的时间跨度一般是3至5年。从绩效考核的规范性、科学性出发，绩效考核不仅要注重结果考核，更要注重过程考核。为了保证考核记录的完整性、原始性，考核结果的公平、公正性，必须按照文书档案建设的标准，对绩效考核中形成的原始记录进行收集、整理、核对、保管并提供利用——即建立绩效考核档案。由于绩效工资制度对于多数高校而言是新生事物，相关工作实践经验积累不多，对绩效考核档案方面的研究更不多见，因此，开展高校绩效考核档案的研究探索，对相关工作的实践指导与推动的作用是不言而喻的。

二、高校绩效考核档案建设工作的基本思路

（一）加强相关制度建设。

制度建设对于工作开展具有根本性的作用，高校应及时出台相关制度，以保障绩效考核档案建设工作的健康、持续开展。相关制度应明确绩效考核档案建设的意义以及绩效考核档案建设的责任主体、归档范围、分类办法、检查核对机构等内容。

（二）明确责任主体。

可以依托高校现行人事档案的管理主体（各高校根据校情，不尽相同，可以是人事处、组织部、档案馆，也可以是校办综合档案室），这样可以充分发挥现有档案管理队伍专业化水平较高、对档案管理更加专业的优势，同时也挖掘了现有人力资源的潜力，避免“重起炉灶”造成人力资源方面的浪费。当然，在绩效考核档案的建设方面，主导考核的人员，应更多地参与其中。从已经实施了绩效工资制度的部分高校实践来看，从事绩效考核的牵头部门可以是人事部门，也可以另外组建隶属校长直管的独立机构。为了保证绩效考核档案的针对性和实效性，承担绩效考核的工作人员应当自动纳入到高校绩效考核档案建设的责任主体之中，从而保证绩效考核档案及时归档，为绩效考核结果确定及绩效工资的发放提供依据。

（三）明确归档范围。

高校绩效工资实施方案中涉及的有关考勤、教学科研业绩成果、社会服务业绩、文化传承工作成果、学校阶段性工作完成情况、保障教学科研情况等方面考核全过程中所形成的原始记录，都应归入绩效考核档案之中。

（四）合理进行分类。

根据事业单位岗位设置管理的有关规定，高校工作人员的岗位可分为专业技术、管理和工勤技能等三类岗位，专业技术岗位可细分为教学、科研、教学辅助岗位等三类。由于不同岗位的岗位职责不同，所以绩效考核的内容也不相同。针对不同的岗位，对照高校内部现行绩效工资实施细则中规定的考核要素，将绩效考核档案进行相应分类。比如对于教学人员的考核档案可分为四类。一是教学类：教学学时数、教学质量评价等次、参加教研活动考勤记录、获得的教学研究成果等；二是科研类：主持或参加科研课题情况、公开发表学术论文情况、科研获奖情况、举办学术报告情况、主编教材或出版专著情况等；三是社会服务类：参与产学研项目情况、从事技术服务与推广情况等；四是文化传承与创新类：参与文化传播与文化创新等方面的工作业绩等。其他岗位可根据工作性质和考核要素，作相应的分类。因各校有关绩效工资实施方案结合了各自校情，校际之间会存在一定差异，在制定具体分类标准时，可视需要进行调整。

高校在制定分类方案时，考虑到聘期的时间跨度和保管期限，可以使用“年度—岗位（问题）—保管期限”分类法，对绩效考核档案进行分类整理。绩效考核档案的“保管期限”问题，后文将作专门探讨。

（五）明确检查核对机构。

绩效考核档案材料的来源主要包括三个方面：一是考核组织者在实施绩效考核工作中产生的，如对各单位人员到岗情况的抽查，形成的考勤记录；二是被考核者依据考核组织的要求，提供的个人业绩材料，如获奖证书、发表的学术论文原件等；三是校外知情的单位或个人提供的被考核对象的业绩及现实表现材料，如企业提供的有关教师参与产学研工作的鉴定材料，挂职单位提供的挂职者挂职期间的现实表现鉴定结论等。管档机构收到的各类考核材料必须经过有关部门检查核对验证后方可作为确定考核结果的依据，即作为档案进行保管并提供利用。根据材料性质，按照部门工作分工，由不同的职能部门予以检查验证：科研业绩材料由科研管理部门验证；教学类的材料由教学管理部门审核验证；各二级单位自行开展考核所形成的考核材料，由考核的组织单位进行验证。

（六）明确查（借）阅办法。

建立高校绩效考核档案的根本目的是为了提供利用。高校绩效考核档案利用的主体主要包含三个层面：首先，绩效考核的组织实施者，要调阅被考核对象的绩效考核档案材料，用于绩效考核结果的确定及绩效工资的兑现；其次，被考核对象，根据需要，可申请使用本人的绩效考核档案；再次，作为对绩效考核工作行使监督权的单位或个人，可依据一定的程序，查阅相关绩效考核档案。各高校可制定绩效档案查（借）阅的具体办法，明确绩效档案查（借）阅审批程序及相关纪律要求。

（七）明确保管期限。

1.聘期内分年度形成的过程性材料。兼顾档案库房容量及聘期的规定，聘期内形成的过程性材料（如个人年度考勤资料等）以聘期作为保管期限。例如，某高校规定各类岗位人员的一个聘期为3年，则其保管期限就定为3年。

2.聘期届满形成的结论性材料。对于被考核对象聘期考核结果等档案材料，参照国家档案局2006年公布的《机关文件材料归档范围和文书档案保管期限规定》中关于《文书档案保管期限表》的规定，“人事考核、职称评审工作文件”的保管期限可定为“永久”。

（八）加强信息化建设。

由于高校在实施绩效考核过程中形成的所有原始记录，都要归入到绩效考核档案之中，其信息量之庞大是不言而喻的。及时开发绩效考核档案管理软件，积极建立绩效考核档案数据库以及电子档案目录等就显得尤为重要。这样，档案管理人员就可充分借助绩效考核数据库和软件系统，按要求对数据进行横向或纵向的比较与统计，为学校领导层决策和承担绩效考核的单位公正、公平地发放绩效工资提供重要依据[2]。

（九）建立保密制度。

绩效考核档案材料中也会有涉及个人隐私及参与企业带有商业秘密性质的技术研发等方面的信息，需要加以保护。各高校有必要根据《中华人民共和国档案法》和《中华人民共和国档案法实施办法》，出台有关绩效考核档案方面的保密细则。

三、对高校绩效考核档案建设工作的展望

（一）研究与推广。

鉴于绩效考核档案建设工作对高校实施绩效工资制度的重要作用，现有相关理论较少，对实践的指导作用有限。所以，无论是作为实践主体的高校还是政府档案管理部门都要重视对此项实践的立项研究，总结提炼出带有规律性的成果，用于指导相关实践。同时，省级主管部门应将各高校有关绩效考核档案建设工作的成功范例进行推广。

（二）规范与管理。

高校绩效考核是一个新生事物，绩效考核档案建设同样也是一项全新的工作，作为实践主体的各有关高校，要提高认识，规范管理。要把绩效考核档案建设作为学校档案事业的一部分，不断总结实践经验，完善充实制度建设。行业主管部门（教育厅）、省级档案主管部门（省档案局）要加强指导和调研工作，逐步将高校绩效考核档案建设工作纳入监管范围，以促进相关实践朝着健康的方向发展。

篇（2）

该方案可分为集团层面和业务单位（分子公司、事业部）层面的分级管控。在集团层面，主要进行人力资源规划管控，对各业务单位进行人力资源规划。在业务单位层面，以人员信息为核心进行人力资源管理。

例如，在组织管控上，可以支持二级单位在增加的一级部门时的审批；支持三级单位在增加一级或者二级的管理部门的审批；在人员管理上，可以对于人员信息进行规范并进行实时更新，其中用工总量管理可以对企业人员总编制数量进行控制，对总编制中的管理人员编制数量进行控制；在员工变动上，支持跨单位调动的人员的信息自动带到新调入的单位中。

篇（3）

入库流程考核细则：

1、原材料入库前账务员必须核对请购单与送货单是否相符或在允许的误差范围内，请购单与送货单相符或在允许的误差范围内账务员方可签收，否则追究账务员的责任，扣账务员考核分数2分；

2、账务员在核对请购单与送货单时，发现请购单与送货单不符或超过允许的误差范围，必须经采购部主管签字确认后，账务员方可签收，否则追究账务员的责任，扣账务员考核分数2分；

3、账务员在签收面料后，必须及时提交品管部进行布料检验，在品管部对布料检验完毕并出具相应的布料检验报告单后，账务员方可做入库记录，并打出入库单，否则追究账务员的责任，扣账务员考核分数2分；

4、账务员签收材料后，仓库管理员必须及时把材料摆放到指定位置，并在相应的账物卡上做好增减记录，新进材料没有账物卡的，必须及时建立账物卡并在账物卡上做好相应的增减记录，否则追究仓库管理员的责任，扣其考核分数2分；

5、仓库搬运工必须及时配合仓管员把相应的物料摆放到指定位置，否则追究搬运工的责任，扣其考核分数2分；

6、仓管员要定期把相应物料某段时间在账物卡上的入库记录与账务员处对应的入库记录进行核对，并做相应的书面核对记录，发现不符及时上报仓库主管，不按规定进行定期核对的，追究仓管员的保管责任，扣其考核分数2分；

7、账务员要定期检查账务入库记录、账卡记录是否相符，一旦发现二者不符，及时上报仓库主管，由仓库主管安排人员对相关物品进行盘点。账务员及时发现入库记录与账卡记录不符并上报仓库主管，奖励其考核分数2分；

8、电脑入库记录与账物卡入库记录不符，非账务员发现，奖励发现者考核分数2分，同时追究账务员的责任，扣其考核分数2分；

9、未经仓库主管同意，仓管员无权查看账务员所用电脑中的有关物料某段时间的入库记录，一经发现扣其考核分数2分；

10、仓库主管定期组织仓管员与账务员核对某段时间有关物料的入库记录，发现不符，及时安排相关人员盘点并落实具体的责任人。因仓管员忘记在账物卡上及时做增减记录进行盘点的，追究仓管员的责任，扣其考核分数10分；因账务员记错物料入库记录造成盘点的，追究账务员的责任，扣其考核分数10分；

出库流程考核细则：

1、原材料出库前，账务员必须核对领料员所持限额领料单或有生管部经理签字的领料单与生产通知单是否相符，二者相符，账务员方可打出出库单(因面料的特殊性不得不多发的面料,账务员必须按领料员实际领用量打出出库单)，交给仓管员按出库单要求发放相应物料，否则追究账务员的责任，扣其考核分数2分；

2、仓管员没有接到账务员打出的出库单，直接发放面料的，无论是否造成不良后果(特殊情况须报经仓库主管批准)，均追究仓管员的责任，扣其考核分数1分；

3、仓管员接到账务员打出的出库单，发出相应的物料后，必须及时在相应物料对应的账物卡上做好增减记录，否则追究仓管员的责任，扣其考核分数2分；

4、仓管员要定期把相应物料某段时间在账物卡上的出库记录与账务员处对应的出库记录进行核对，并做相应的书面核对记录，发现不符及时上报仓库主管，不按规定进行定期核对的，追究仓管员的保管责任，扣其考核分数2分；

5、账务员要定期检查出库账务记录、账物卡出库记录是否相符，一旦发现二者不符，及时上报仓库主管，由仓库主管安排人员对相关物品进行盘点。账务员及时发现出库账务记录与账物卡记录不符并上报仓库主管，奖励其考核分数2分；

6、电脑出库账务记录与账物卡出库记录不符，非账务员发现，奖励发现者考核分数2分，同时追究账务员的责任，扣其考核分数2分；

7、未经仓库主管同意，仓管员无权查看账务员所用电脑中的有关物品某段时间的出库记录，一经发现扣其考核分数2分；

8、仓库主管定期组织仓管员与账务员核对某段时间有关物料的出库记录，发现不符，及时安排相关人员盘点并落实具体的责任人。因仓管员忘记在账物卡上及时做增减记录进行盘点的，追究仓管员的责任，扣其考核分数10分；因账务员记错物料出库记录造成盘点的，追究账务员的责任，扣其考核分数10分；

换片流程考核细则：

1、换片领料员持领料单到仓库领料，账务员必须确定造成换片的具体原因。因面料瑕疵造成换片的，领料单上必须有品管部经理的确认签字；因人为原因造成换片的，领料单上必须有生管部经理的确认签字，不符合相关要求，账务员打出换片出库单予以换片的，追究账务员的责任，扣其考核分数2分；

2、账务员核对换片领料单后，打出换片领料单，交给仓管员按换片领料单要求发放物料，并做好相应的账务记录,否则追究账务员的责任,扣其考核分数2分；

3、仓管员没有接到账务员的换片出库单，直接发放换片用料的，无论是否造成不良后果(特殊情况须报经仓库主管批准)，均追究仓管员的责任，扣其考核分数1分；

4、仓管员接到账务员打出的换片出库单，发出相应的物料后，必须及时在相应物料对应的账物卡上做好增减记录(注明换片用料)，否则追究仓管员的责任，扣其考核分数2分；

5、仓管员、领料员在换片出库单上签字后，领料员方可把所领物料带出仓库，否则追究仓管员的责任，扣其考核分数2分；

原材料退料流程考核细则：

1、仓管员因面料的特殊性多发出的物料，相应的责任人必须及时追回，因追回不及时造成多发面料丢失(用料部门的实际用料记录与仓库的出库单记录不符,而仓库相应的责任人无法追回多发的物料)的追究相应的责任人的责任，扣其考核分数10分；

2、对于仓管员追回的多发物料，仓库搬运工必须及时配合做好相应的计量、搬运工作，否则追究搬运工的责任，扣其考核分数2分；

3、仓管员追回多发出的物料后，账务员必须打出退料入库单，并做好相应的账务记录，否则追究账务员的责任，扣其考核分数2分；

4、对于追回的多发物料，仓管员必须及时摆放到指定位置，并做好相应的账物卡增减记录，否则追究仓管员的责任，扣其考核分数2分。

其它考核细则：

1、因生产中心加急生产订单等特殊需要，下班休息期间仓管员或账务员配合生产中心需要，及时发放生产中心急需物料，奖励相关人员考核分数2分；

2、因下班休息期间，仓库有关人员配合生产中心需要发放急需物料，不能按照规定程序办理有关出库手续的，属于特殊情况，予以特殊对待，不追究责任人的相关责任，但是相关手续必须于特殊情况发生后的第一个工作日内补办，不能及时补办的追究责任人责任，扣其考核分数2分；

3、仓库物品必须摆放在指定的规定位置，未经仓库主管批准，仓管员不准擅自更改物品的摆放位置，否则追究仓管员的责任，扣其考核分数3分；

4、在不耽误做本职工作的前提下，主动帮助部门其他人员完成相关工作的，奖励其考核分数2分；

5、对于仓库主管安排的有关工作，在仓库主管的多次(超过两次)催促之下完成，不论完成结果如何，扣相关责任的考核分数2分；

考核方案执行的有关细则：

1、仓库主管必须根据每天仓库的实际出入库情况，有针对性的对出入库流程的关键点进行重点检查并做好记录，发现问题，直接追究具体责任人的责任，按相应标准扣分；

2、仓库主管对仓库所属人员进行的每次考核打分，必须随时通知所有被考核人员，让其知道扣分的原因或加分的原因；:

3、对仓管员、账务员、仓库搬运工的考核，每月由仓库主管把相应的考核检查表格交绩效考核专员处进行汇总，考核结果汇总出来之后，按照相应的标准计算被考核者的绩效奖金，并把结果及时通知被考核者，考核奖金与其工资一并发放。

绩效奖金计算的有关细则：

1、公司每月出300元作为仓管员、账务员、仓库搬运工的绩效奖金；

篇（4）

内涵

公司以提升全员绩效管理的集约化水平、信息化水平、价值化水平为目标，以SOES（Strategy策略层，Operation运营层，Ensurence保障层，Support支撑层）系统模式为载体，遵循“总体设计、整体推进、继承创新、务求实效”的原则，集中打造全公司范围内的全员绩效管理，有效解决绩效管理过程中的“可控、在控、可管、可支撑、可共享”问题，进而深入推进“三集五大”体系建设和企业文化“五统一”建设，加快推进“两大转变”，实现公司发展战略目标，促进企业持续健康科学发展。

目标

全员绩效管理以“三提升”为目标，即提升以“集中资源、统一管理、规范标准”为特征的集约化水平，促进全员绩效管理开展的效率与效益提高；提升以“全在线、全支撑、全监控、广汇聚、多共享、共提升”为特征的信息化水平，促进全员绩效管理的效率和管控水平提高；提升以“现在之鱼与未来之渔兼顾”、“结果导向与过程导向兼顾”为特征的价值化水平，引导、衡量、分析、促进公司一切生产经营运作的行为与活动，引导全体人员关注价值创造和价值增值，降低无效劳动，减少重复浪费，协同提高公司的短期价值和长期价值。三大目标，相互支撑与协同，共同促进公司的战略目标实现和科学健康持续发展。

载体

集约化、信息化、价值化的全员绩效管理以SOES有机系统为载体。SOES全员绩效管理模式的内容构成一个从绩效管理的策略与理念，到运行、保障、支撑的完整系统。其具有自我驱动、自我完善、自我升华的内在功能机制，能有效统一全公司的认识、推进绩效管理全过程循环、提高绩效体系运作的科学性。

集约化水平主要反映在策略层、运营层、保障层、支撑层上可集中资源运作、可统一管理、可标准规范的内容。信息化水平主要反映在规划层的信息统一规划和支撑层的绩效管理系统、绩效智库平台上。价值化水平主要反映在策略层的价值导向上、运营层的指标体系以及运营层全过程运作上。

主要做法

集约化、信息化、价值化的全员绩效管理是一个系统工程。需在集中规划部署、集中组织保障、统一管理和规范标准的基础上，采用绩效信息系统和绩效智库平台予以IT支撑；同时，在绩效指标体系牵引、绩效项目动态螺旋调整、绩效运作闭环流程方面体现价值化指引。

集中规划部署，统筹全员绩效管理的深化和优化

以“绩效管理有机系统与绩效管理信息系统的融合统一”为阶段性成功标志，通过“四大梯级”逐步推进。

第一梯级：集中规划、统筹全局。2009年在全面深入研究基础上，公司集中规划设计全员绩效管理有机系统、规章制度建设、信息化整体蓝图、梯级推进步骤，并于2010年3月制定完成《绩效管理实施方案》《绩效考评办法》等规章制度，形成“组织体系、制度体系、指标体系、评估体系、监控体系、结果应用体系”六大体系，为推进全员绩效管理指明具体目标、确定全面推进行动路线。

第二梯级：垂直试点、总结经验。坚持“试点单位具有代表性、可推广性”的原则，根据“业务类型具有典型代表性”“ERP人资系统具有良好应用基础”“管理状态具有普遍性”的“三具有”特性，2010年年中分类选择六家单位作为试点单位。在试点过程中，由公司和试点单位各层级人员全面参与、协同推进，在推进过程中发现问题、讨论问题，排除了很多机制上和系统上的障碍，为全面实施打下了良好的基础。

第三梯级：分期推广、全面应用。2010年9月，一期17家市供电公司和超高压公司在ERP统一信息平台上完成本单位的绩效计划制定、绩效考评、绩效沟通和绩效结果应用；2011年1月，全员绩效考评结果与绩效薪金在系统上实现正式挂钩。2011年10月，在业务差异分析基础上，二期直属、综合单位的绩效管理模块开发完成并上线运行。2012年4月，三期生产、营销一线班组量化考核模块上线运行。至此，基于ERP系统的SOES绩效管理有机系统初步建立，公司成为国网公司系统首家在ERP平台上实现全员绩效管理的单位。

第四梯级：全面集成、纵深优化。2012年5月，全员绩效管理建设进入第四梯级的新阶段，即业务上集成战略、预算、运营管理，系统上集成计划管理、财务预算、生产运营系统阶段；绩效管理规划、绩效文化建设、绩效运营过程管理、绩效结果应用、绩效管理能力提升等进入纵深优化阶段。

集中组织保障举措，为全员绩效管理建设保驾护航

通过深化完善绩效组织体系、持续注入绩效管理动力、全面提升绩效管理能力，促进“有人负责、有动力负责、有能力负责”，有效保障全员绩效管理的“四大梯级”推进，为全员绩效管理建设保驾护航。

贯彻“六统一”，提高全员绩效管理的集中化、标准化程度

（1）统一思想。围绕实现“一强三优”现代公司战略目标，把握“一个方向”（围绕实现“一强三优”现代公司战略目标和公司年度目标，以价值化和集约化为方向引领，促进公司的价值创造和价值增值），遵循“四个坚持”（坚持以人为本、实事求是，坚持客观公正、公平公开，坚持总结继承、开拓创新，坚持有效沟通、持续改进），实现“五个提升”（提升管理精益化、提升工作标准化、提升流程规范化、提升职能协作化、提升能力全员化）。

（2）统一管理模式和信息平台。在公司层面统一制度规范、体系建设、绩效管理系统、绩效智库平台，整体推进绩效管理工作。

（3）统一绩效计划管理和过程管控。统一设定计划管控模式，差别化区分侧重点，统一设置绩效考核看板和各种绩效会议机制，借助绩效管理信息系统和网站进行适时多维监控，加强过程监控。

（4）统一绩效管理核心业务流程和关键节点。公司各级单位和人员的业务流程用3个流程图来描述，绩效计划、月度考评、年度考评3个流程图描述了实施全员绩效管理的全过程，纵穿组织（部门）考评及评等、员工考评及评等，绩效考评结果与绩效薪金挂钩发放的全过程。并且在三大业务流程中设置了38个节点，在每个节点详细说明了具体做法、管理主体与执行主体。

（5）统一考核分类和考核标准。统一分层分类：纵向分为省、市、县三层级，企业、专业、部门、岗位四位一体，包括七类人员（指单位主要负责人、单位副职、部门主要负责人、部门副职、一般管理人员、班组长、班组成员）；横向分为21个专业评价体系、若干细小专业量化体系。统一考核标准：积极应用KPI、EVA、BSC、模拟市场、标杆评价等先进的管理理念和绩效衡量工具，针对七类人员，根据系统价值创造过程提取出来的系统价值标准，分门别类且富有针对性地设置了相应的绩效衡量指标和评价标准。

（6）统一业绩考核责任书和绩效合约。统一设定业绩考核责任书和绩效合约机制。公司与单位负责人签订年度业绩考核责任书，单位与部门签订年度绩效合约，部门与员工签订绩效合约，班组长与班组成员签订绩效合约。层层签订绩效合约，保证考核责任的有效落实。

通过“四规范”，提高全员绩效管理的规范化、标准化程度

（1）规范绩效考核标准中的“七库一表”。“七库一表”是指：绩效指标库、综合评价库、班组五库（考核标准库、地点库、时间库、角色库、任务库）、部门满意度评价量表。绩效指标库包括企业负责人指标库、管理机关绩效指标库，共确定各级企业负责人关键业绩指标88个，确定管理机关职能部门关键绩效指标167个；综合评价库（含素质能力库）包括班组成员、班组长的工作态度、日常规范综合评价标准库，一般管理人员、部门负责人的劳动纪律、工作态度、工作能力和创新精神综合评价标准库；班组五库是在对班组进行分类的基础上，针对每类班组分别构建、完善考核标准库、任务库、地点库、角色库、时间库；部门满意度量表从服务质量、服务态度、协作能力三大维度12个评价要素进行规范，评价单位下属各部门的服务协作满意度。

（2）规范班组绩效考评细则模板。秉承“自班组中来，再到班组中去”的原则，采取“自下而上提需求，自上而下定模式，头脑风暴分散制定，统一审核集中下发”模式，在各单位广泛讨论的基础上，每个供电单位选取两个优秀班组，按照规范的模板格式，分工制订了公司各类典型班组绩效考评细则模板。在此基础上，进行全面总结提炼，公司层面制定涵盖所有班组类别的《班组绩效考评细则模板》。细则中主要明确班组绩效五大库指标体系、工作数量和工作质量考评标准等内容，形成规范的班组绩效制度管理体系和标准流程。

（3）规范绩效计划中的三大模板。即年度绩效考核责任书模板、年度绩效合约模板、年度重点工作任务计划书模板。年度绩效考核责任书模板、年度绩效合约模板规范了考核对象、考核内容、评价标准、考核关系、考核时间等内容；年度重点工作任务计划书模板规范了任务名称、分管领导、责任部门、起止时间的填写内容，规范了重点工作任务计划的五大内容及要求，五大内容包括现状分析、工作目标、工作计划、计划管理措施、支持需求。

（4）规范七类人员绩效管理关键节点。针对每一类人员，采用纵向“分阶段”、横向“分主体”的矩阵式结构，在考核责任书或绩效合约签订阶段、绩效过程监控阶段、绩效考核评价阶段的三阶段过程中，确定了相关管理责任主体、实施责任主体应遵循的若干关键节点，规范了绩效管理工作的全过程。

集中统一绩效管理系统建设运维，为全员绩效管理建设提供全方位支撑、全方位监控

公司采取“四集中”管理模式，采用世界先进的Peoplesoft管理软件，将成熟的管理制度固化到系统中，实现“四全四化、智能集成”的“全在线、全支撑、全监控”。

（1）统一信息平台，统一运维支撑。将统一的绩效管理模式、工作流程、绩效模板、绩效标准等固化到系统中，各单位在同一信息平台上进行规范操作，实现全公司各级人员“全在线”的全过程绩效管理：实现绩效计划的在线填报、在线审批、在线派发，实现绩效监控的在线分析、在线查看、在线反馈；实现绩效评估的在线打分、在线等级划分、在线自动计算；实现结果应用的在线薪酬自动计算、在线绩效信息记录、在线绩效等级积分。

专门设置系统支撑服务热线、在线系统服务社区等服务支撑手段，为公司各类人员提供问题答疑、应用解释等支撑服务。主动进行定期需求调研，分析各类客户需求，提供软件功能开发、系统应用培训、热点问题难题集中答疑等支撑服务。设置基于WEB的自助服务解决方案、工作流的自动提醒功能、非工作流待办工作提醒功能、“自动分类”、“自动归口”的工作流等内容。

（2）实时集约管控绩效运作全过程。在绩效管理系统中，可实时观察到所有员工是否按规定的标准进行业务处理和工作流操作，所有员工的绩效计划进展情况和历史绩效考核记录结果。

（3）深化人资系统一体化应用。ERP人资系统实现了组织管理、人事管理、绩效管理、薪酬管理的一体化运作。绩效数据的上游来自组织管理、人事管理系统，人员职务名称、级别和岗级，直接应用于绩效管理的计划阶段、考评阶段和薪资计算阶段。同时，组织架构、人员岗位一旦调整，与其相关的绩效管理关系也随之调整，可以保证数据最具时效。绩效数据的下游是基于绩效评价数据的薪酬管理系统和人才管理系统。规范奖金计算公式，并将复杂的奖金计算程序固化在绩效管理系统中，在绩效考评结果确定后，从绩效管理模块传至薪资模块进行薪资发放，绩效薪金实现“一键式”生成和传递；同时，绩效考核数据通过人员概要功能，自动归集到相关人员的信息记录中，以加强在人才的评价、培养和使用等方面的应用。

（4）与财务、生产、营销、协同办公等信息系统智能集成。人资系统与财务系统集成，实现人工成本的预算管控和员工薪资的及时发放。人资系统与PMS生产系统、营销服务系统智能集成，通过数据抓取工具，获取有关生产运行与营销服务的工作计划、任务安排、工作进展情况等有关数据，及时实现了绩效计划的制定、绩效计划的调整和绩效指标的评估。人资系统与协同办公软件系统集成，实现了各级绩效经理人对所辖员工的绩效监控与自身工作安排的协同，实现了所有人员对自身绩效进展情况与自身工作安排的协同。

（5）系统整合业绩信息和人才信息，辅助决策支持。在绩效管理系统中，可累积记录绩效数据和多维分析绩效数据。不仅可实现对每人的绩效表现情况、历史趋势进行多维分析，而且可实现对某一单位、部门、专业的绩效表现情况、历史趋势进行多维分析。

同时，绩效管理系统通过电子概要功能，以“人员”为关键连结字段，打通绩效数据、培训数据、职务数据、工作经历数据等一切与人员有关的数据，形成公司人才信息库。基于人才信息库，可进行人才价值的有效评估、单个人才的全方位立体分析、人才结构性分析、多维人才趋势分析等，为人才队伍的有效规划、人才的招聘选拔、人才的系统培养等方面提供决策支持。

集中统一绩效智库平台建设运维，助推全员绩效管理能力持续提升

公司人力资源部利用RTX信息平台和绩效管理专业网站，集中开发和运行维护绩效智库平台。这是国网公司首家在全员绩效管理方面设置和运营智库平台的单位。

（1）构建绩效知识库、案例库，汇聚绩效管理最佳实践。根据绩效管理所涉及的层级、模块和过程等，从对象、专业、过程等角度建立起分层分类的知识库、案例库框架体系。知识库、案例库的内容由各级绩效专工、绩效专责负责组织搜集，包括公司内外相关的知识、案例和最佳做法，并经公司绩效专工的审核，进入到相应的知识库、案例库。知识库、案例库可通过绩效知识应用平台进行访问和使用。在设定的权限范围内，各级绩效管理相关人员可通过绩效知识应用门户，查询和访问相关的绩效管理知识与案例。超过其权限的内容，可在线申请，获得特定批准后可进行具体访问。

（2）设置绩效智库圈，实现“线上线下”互动。为促进绩效知识和最佳实践的传播、共享，实时解决全员绩效管理中的有关问题，公司人力资源部统一设置“绩效智库圈”在线社区，可实现上传有关材料、发起专题讨论、提问相关问题等功能。同时，为了激励各类人员的参与共享热情，鼓励各类人员提出问题、献计献策、贡献智慧，设置了积分制作为激励牵引机制。目前，已经形成了绩效专业人士圈和绩效经理人圈。同时，实现线上、线下联合互动，不定期举办各种专题研讨。

深化完善“现在之鱼与未来之渔”兼顾的绩效指标网络，牵引公司内部价值创造网络

（1）在公司价值引导和绩效标准方面，强化和完善“现在之鱼与未来之渔”（图1）兼顾的省市县三层级、各专业、四位一体、七类人员的绩效指标体系。

（2）实现绩效指标网络与公司价值网络的有效联动。纵向分层级、横向分专业、现在之鱼与未来之渔兼顾的绩效指标体系，形成了网络型、网格型的绩效指标网络。公司价值创造、价值增值的价值网络和网格单元处于不断持续完善之中，与此对应的网络型、网格型的绩效指标网络也随之进行变动和完善。

以动态螺旋上升模式为牵引，基于“战略导向和提升重点”，动态聚焦价值引领和价值创造

（1）设置绩效项目内容的动态螺旋上升模式。绩效项目内容设置扣减分项目、计分项目、加分项目。扣减分项目，针对安全性、基础性、常规性、日常性工作；计分项目，针对重点性、战略性工作；加分项目，针对创新性、突破性工作。同时，随着每年战略目标和工作重点的转移，计分项目、加分项目由更富有战略性、前瞻性的价值内容所取代，而那些具有长期价值的计分项目、加分项目内容，逐步沉淀为扣减分项目内容，由此形成绩效工作项目内容的动态螺旋上升模式。其牵引各类责任主体在做好安全性、基础性、常规性、日常性工作的基础上，把主要精力集中于重点性、战略性、创新性、突破性的工作任务上来；牵引整个公司面向未来不断创新突破、不断改进完善、不断积累沉淀，进而牵引整个公司的内涵式发展。

（2）基于“战略导向、提升重点”，动态聚焦价值引领和价值创造。根据内外环境变化趋势和国家电网公司下达的业绩考核指标，公司每年确定相应的战略导向和提升重点，以反映未来的价值增值和价值创造重点。这些战略导向和提升重点，通过绩效计划动态反映在计分项目和加分项目上，形成各层级的重点工作任务，以引领各级责任主体的重点关注。

打造企业、专业、部门、岗位层面的绩效运作闭环管理，推动价值创造和价值增值

（1）以“五大循环”为绩效运作闭环，推动省市县三层级的价值创造和价值增值。“五大循环”是指战略规划、预算管理、运营管理、业绩管理、激励管理运作的循环。这五大循环实现了从价值选择、资源投入、价值创造、价值衡量到价值分享的价值管理全过程，通过横向“四条主线”、纵向“三层主体”进行连结，指引全公司关注价值创造和价值增值。

（2）在专业、部门和人员层面，以“五大体系”为绩效运作闭环，推动组织各层级人员的价值创造和价值增值。“五大体系”，即指标计划、实施监控、量化评估、分析改进、结果应用体系。

在指标计划体系方面，经过“四问”以保障绩效计划指向价值创造：一是该绩效计划将在哪些方面创造价值；二是该绩效计划是否对公司其他部门、人员的价值创造产生障碍或破坏；三是该绩效计划是否以牺牲公司的长期价值为代价；四是该绩效计划是否与个人成长发展计划有效融合。

在实施监控体系方面，各层面广泛应用绩效考核看板，通过横向对比、自寻差距、自我加压的方式，寻求价值增值和价值创造的着力点。

在量化评估方面，以精益化管理为着眼点，采取定性评价、定量评价、多纬度评价和积分评价等多种评价方式，科学评价组织和员工绩效。

在分析改进体系方面，综合应用帕累托分析法、鱼骨图分析法、目标-手段链分析法、关系图分析法等多种方法，采取头脑风暴、民主集中的方式，深挖绩效驱动的多维因素和绩效问题的各种根源，寻找有效对策，采取更为有效的绩效行动方案。

在绩效结果应用方面，除用于绩效薪金外，进一步扩大绩效结果应用，增强激励约束作用，驱动价值指引，设立年度绩效等级制度和绩效等级累计积分制度，广泛应用于人才选拔、升迁竞聘、评优评先、职称评定、技能鉴定、教育培训等。

同时，以绩效沟通为主线，绩效经理人与其下属的双向沟通，以“十谈、十不谈”为指引细则，贯穿“五大体系”运作全过程。

实施效果

提高了公司人力资源管理的集约化水平和信息化水平，直接带来显著的经济效益和管理效益

实现了在同一系统平台上对公司各级人员绩效管理的全口径、全业务、全过程、全方位的“全在线、全支撑、全监控”，实现了对公司各类绩效管理知识和经验的“广汇聚、多共享”，实现了对各级人员绩效管理能力的“共提升”，深入推进了绩效考核制度统一，强化了量化考核管理，形成了“有方向、有策略、有主体、有程序、有动力、有能力、有资源、有支撑”的“八有”全员绩效管理有机系统，显著提升了绩效管理集约化、信息化水平，公司的全员绩效管理实践入围了2011年国网公司全员绩效管理典型经验。

针对国家电网公司下发的《深化人力资源集约化管理实施方案》，完善了专业绩效考核指标体系，组织了对各单位人力资源集约化管理和信息化水平工作考核验收，深化推进了“三定”、“三考”、“人力资源六统一”的人力资源集约化管理工作，深化推进了人力资源管理信息系统内部各模块之间、人力资源管理系统与其他生产运营管理信息系统之间的智能集成水平，大大提升了公司人力资源管理的集约化水平和信息化水平。

节省建设开发费用5000万元，每年节省运营维护费用至少1000万元。2012年系统经过完善优化增加了班组量化模块后，应用到17家市供电公司所属班组中，公司售电量增加171亿千瓦时，新增效益2.3亿元。

激发了各级员工的工作动力和工作热情，带来了企业文化和人才队伍的巨大改变

篇（5）

1 绩效管理系统的目标

我们所要构建的绩效管理系统就是为企业服务的，实现公司绩效管理的集约化管控，同时支持各单位绩效流程独立操作运行，因此该系统应具有以下特点：

指标体系管理：实现公司业绩指标的逐层分解，提供企业、部门、岗位指标库的管理功能。实现公司业绩指标的监控与分析功能。

绩效运行管理：结合系统外绩效管理活动，实现各单位绩效合同制定、绩效合同调整、绩效考核评价、绩效结果申诉、沟通辅导与改进等绩效流程的闭环管理功能。提供公司本部对各下属单位绩效体系运行状态的总体监控与管理功能。

绩效结果应用：提供各周期绩效奖金计算与分析，绩效积分排名、统计等个性化绩效结果应用功能需求。

在绩效体系应用成熟后，将实现以下工作目标：

（1）推广现代绩效管理理念，建立绩效管理循环，完善现代绩效管理体系；

（2）建立绩效指标体系，将企业对上级的年度业绩承诺，分解到月，落实到人，促进企业经营业绩的提升；

（3）推进绩效管理的信息化，以信息系统固化绩效管理理念，实现系统如期上线，促进企业文化和管理模式的转变，提高生产效率。

2 绩效管理系统总体框架

系统业务架构分为4个层次：外部接口层、业务平台层、绩效应用层、门户展现层。

外部接口层：绩效系统的HR基础数据从ERP系统同步

业务平台层：采用EMARK平台作为系统二次开发平台，平台提供了指标管理、考核方案配置、流程监控等基本功能。

绩效应用层：在EMARK平台上构建绩效管理体系，包括绩效考核循环体系、绩效指标体系、考核结果应用体系、绩效辅助体系等。

门户展现层：绩效系统与企业门户进行应用集成、单点登陆、用户登陆企业门户后可以通过应用导航方式访问绩效系统，实现企业统一的应用体验。

3 绩效管理业务分析

3.1 业务范围

绩效管理系统业务范围是在全员绩效管理统一规划下，首先实现班组员工个人绩效管理运行过程，具体包括：

（1）班组和班组员工考核模式和考核标准定义；

（2）班组绩效日常记录维护、审核和查询；

（3）班组员工绩效结果评价、统计和汇总；

（4）班组绩效结果与员工绩效工资挂钩计算。

3.2 业务特点

班组作为电力企业最小的单元，负责了主要的生产工作任务，班组生产效率直接影响整个企业业绩目标的达成。企业根据战略目标设定业绩指标，将指标分解到基层单位，基层单位根据各班组工作性质，将业绩指标分解到各班组，各班组依据业绩指标制定班组工作计划，班长根据计划或临时任务安排员工进行作业。从班组工作特点上可概括为：

3.2.1 工作效率和工作质量并重

一方面要求员工在最短时间内完成工作任务，另一方面要求员工在工作过程中按照作业规范进行操作，保证工作质量。

3.2.2 工作协作要求高

班组是一个小集体，班组员工是这个集体中的一员，在大部分工作中需要多人配合才能完成，整个班组工作任务完成需要靠每一位组员的努力，班组的成绩直接影响到每个班组员工的成绩。

3.2.3 工作多样化、分工细致

不同的班组承担不同的工作任务，班组内部又根据组员技能水平、专业进行不同的工作分配。

3.2.4 有具体的作业规范要求

无规矩不成方圆，不同的班组根据工作的不同需要制定具体的作业规范要求，员工在日常需要学习作业规范，在工作中必须遵守作业规范要求。

4 绩效管理体系

班组绩效管理体系主要分为绩效计划制定、绩效实施管理、绩效考核管理、绩效反馈改进，绩效考核管理得到绩效考核分数后进行绩效考核结果应用，在这一系列过程中，管理部门对过程的及时性、合理性进行监控。

绩效计划制定。该部分为绩效管理的起始阶段，在该阶段定义班组组织考核、班组员工考核的内容、标准和考核模式，为后期的绩效实施和考核提供基础。

绩效实施管理。该部分依据绩效计划制定的模式记录组织和员工的绩效情况，为后期的绩效考核提供依据。

绩效考核管理。该部分按照绩效计划制定的周期对组织和个人进行绩效考核，考核按照设定的考核流程进行，最后得到组织或员工的周期考核结果，通常为分数。绩效考核结果为后期绩效奖金分配的主要依据。

绩效反馈改进。是使员工明确努力方向，不断改善业绩的有效手段，包括绩效结果沟通、绩效结果分析以及改善计划制定三个环节，通常以面谈的形式开展。

绩效结果应用。是体现员工绩效目标达成的直接手段，鼓励员工以绩效计划制定中的目标努力奋斗，鼓舞全员工作热情。

绩效过程监控。在绩效体系运转过程中，需要有组织对整个体系运转的及时性、公平性进行监控。

5 结束语

随着绩效管理工作地深入开展，需要强有力的信息系统支持确保绩效管理体系成果得以固化、提高绩效管理整体运行效率，为绩效管理在全局深化应用打下坚实的基础。

绩效管理系统的应用深化了企业内部改革，逐步建立和完善了企业的内部绩效激励和约束机制，明确了对各部门/单位、职工在安全生产、生产经营、党风廉政等各项管理中的要求和责权关系，明晰考核标准，使得企业绩效管理工作有效的落到实处，为企业带来更多的收益，为用户带来更优良的体验。

参考文献

[1]赵国军.绩效管理方案设计与实施[M].北京：化学工业出版社，2011.

篇（6）

1 专业管理的目标

1.1 专业管理的理念和策略

按照2013年国网公司及市公司库存资源盘活利库工作相关要求，云阳供电公司结合公司仓储物资现状，本着“依法合规、盘活资源、实事求是、建立长效”的原则，努力盘活库存资源。主要策略：一是明责任，按照“谁积压、谁利库”原则，明确利库责任部门；二是常分析，定期召开积压物资利库分析会，确定利库方案；三是抓源头，强调计划准确的刚性，并要求设计单位根据积压物资进行针对性设计，做到有的放矢；四是严退库，实行退库和利库双重管控，减少库存积压；五是重执行，严考核，按照利库目标，按进度考核兑现；六是建机制，形常态，实现库存物资长期的“零积压”目标。通过将库存物资现状与公司项目计划、项目建设、维修小修成本消耗有机结合，多渠道，多管其下，采取公司任何库存物资均“先利库、再采购”，“谁积压、谁利库”原则，实行设计、项目施工、项目管理、物资、财务、审计监督等多部门工作联动，在有效时间节点内明确各自相关职责，建立考核机制，严格考核，积极推动了公司库存盘活利用工作的开展。

1.2 专业管理的范围

本次清仓利库专业管理的范围是云阳公司在国网公司注册实体仓库内存放的所有库存资源。

1.3 专业管理目标

（1）阶段目标：2013年9月10日前，公司库存物资实现 “零积压”，利库率达到100%。即：截止2013年1月31日，公司碧榕路仓库（Q001）及乐福园仓库（Q002）两个周转库中381.27万元积压物资必须在2013年9月10日前完成利库，实现公司库存“零积压”。

（2）常态目标：建立常态退利库双重管控机制，不断提高物资计划准确性和采购及时性，落实退利库责任，避免新增物资积压，保持利库成果，保证退利库率达到100%，实现库存资源“零积压”。

1.4 专业管理的指标体系及目标值

仓储管理的主要指标有仓储资源盘活率、退库率、退利库同时率等。具体如下：

（1）库存资源盘活指标≥重庆市电力公司库存资源盘活利库指标的平均值。【2013年盘活实物物资金额/（基准点仓库实物物资金额+∑每月新增积压实物物资金额）×100%】

（2）项目物资退库率≤3% 。（退库率=项目退库物资金额/项目物资总金额*100%）

（3）退利库同时率=100% 。（退利库同时率=利库金额/退库金额*100%）

2 专业管理的主要做法

2.1 专业管理流程图

（1）库存盘活利用工作流程图

库存盘活利用流程说明：

流程1：按照市公司库存盘活利用工作总体要求，结合云阳公司目前库存资源现状，确定公司库存盘活利用工作目标；

流程2：加强组织领导，公司成立库存盘活利用工作领导小组及实施小组（其职责职能见人力资源保证）；

流程3：物资管理部门按照工作目标，协同公司相关管理部门编制工作方案；制定工作方案和实施细则，明确各部门的职责，全面开展库存资源盘活利库工作。

流程4：物资管理部门分析库存资源现状，协同公司项目管理部门、设计部门共同研究利库方向；

流程5：物资管理部门组织公司技术部门的技术专家对库存资源进行技术鉴定；

流程6：如果鉴定为不可用物资，物资管理部门按照国网公司报废物资管理办法进入报废流程；

流程7：如果鉴定为可用物资，物资管理部门、项目管理部门、物资需求部门结合公司项目状况、成本计划执行情况或对外销售，制定综合利库实施方案。项目结束，如果项目有物资节余，进入项目节余退库及利库双重管控流程。

（2）退库与利库双重管控子流程

退库及利库工作双重管控流程说明：项目结束，如果有物资节余由物资需求部门提出退料申请，同时填写国网重庆云阳县供电有限责任公司退料申请表发起工作流。

流程1：项目结束，物资需求部门退料申请；

流程2：物资管理部门审核退料申请；

流程3： 如果物资需求部门退料申请金额大于或等于50万元，提交总经理办公会议审核，通过由项目管理部门提出利库存方案的真实性和可行性；不通过，不办理；

流程4：如果物资需求部门退料申请金额小于50万元，提交项目管理部门审核，通过由项目管理部门提出利库存方案真实性和可行性，否则，不办理；

流程5：项目管理部门提出利用方案，同时填写国网重庆云阳县供电有限责任公司退料物资与领料物资项目对照表，提交物资及财务部门审核，没有利用方案不办理；

流程6：物资、财务部门审核通过，提交项目分管领导审批，没有通过，不办理；

流程7：项目分管领导审批通过，提交物资分管领导审批，没有通过，不办理；

流程8：物资分管领导审批通过，相关资料交物资部门经办人员办理进出库手续，没有通过，不办理；

流程9：物资管理部门经办人员审核相关手续后，办理进出库手续，物资双重管控流程结束。

（3）物资报废子流程

物资报废流程说明：该流程按照《国家电网公司废旧物资处置管理办法》及云阳公司依法治企实施过程中关于废旧物资管理相关规定编制。

2.2 人力资源保证

（1）盘活利库工作领导小组。公司成立以公司董事长、党委书记为组长，以分管物资、项目的副总经理为副组长，相关职能部门为成员的库存盘活利库工作领导小组，主要负责组织实施盘活利库工作的总体协调和督导，研究解决库存资源盘活利库工作中的重大问题。

国网云阳供电公司盘活利库工作领导小组组织机构图

（2）工作实施小组。公司成立以物资供应公司经理为组长，运维检修部、监察审计部负责人为副组长，相关职能部门专责为成员的工作实施小组。主要负责分析库存资源状况及制定库存资源盘活利库实施方案，协调解决盘活利库工作中的具体问题，组织全面清理、申报及处置呆滞资源，不断提高计划的准确性，全面实施项目上，不断压降库存资源占用，实现库存“零积压”。

国网重庆云阳供电公司盘活利库工作实施小组组织机构图

（3）相关部门职责

物资供应公司负责库存资源盘活利库工作的整体组织、实施、协调，收集、汇总盘活利库分类分析表，协调解决工作中的日常问题，负责库存资源集中处置报送和跨部门、跨项目资源调拨工作；

监察审计部对库存资源集中处置和盘活利库工作进行效能监察、审计等相关工作支持；

财务资产部组织研究、解决盘活利库过程中库存盘盈、成本开支、收益冲抵等财务问题；

安全监察部对库存资源盘活利库安全质量工作进行指导与监督；

运维检修部负责牵头开展库存资源的技术鉴定，组织可用退役资产的再利用，组织生产（农网）工程结余可用物资/资产的再利用；

发展建设部、农网办等项目管理部门负责全面清理工程暂存物资，组织工程结余可用物资/资产的再利用；

营销部、调控中心等实物管理部门组织开展本专业库存资源再利用；

办公室提供法律相关工作支持。

2.3 相关工作措施

（1）定期召开积压物资利库分析会。随着库存盘活利库工作的有序展开，公司每月定期召开库存盘活利库工作分析会，主要分析当前库存积压物资类型及现状，分析公司项目开展及资金利用情况，根据项目需求成本进度结合公司积压物资提出可行的物资利库方向建议，并发给相关部门，待相关部门确认后，制定物资利库方向，最终确定利库物资方案。

（2）加强物资需求计划准确性管控。从设计阶段、项目管理阶段、计划提报阶段要求需求部门对所报物资计划准确性提出刚性要求，同时强化标准物料的应用，严格控制因设计变更、项目物资交货期变化、标准物料运用差异等原因而导致物资入库后而不能及时出库，造成新增物资积压，从源头控制新增积压物资；同时要求设计单位根据积压物资进行针对性设计，做到有的放矢。

（3）建立了仓储信息共享机制， 强化“先利库、后采购”原则。加强物资计划提报过程中的利库监控，严把采购关口，凡是仓库内有可利用物资，原则上不允许重新采购。同时定期将库存物资挂在物资管理信息系统，做到信息共享，同时严格按照“谁积压，谁利库”，传递利库工作流，否则将进行严格考核；

（4）实行退库与利库双重管控机制，严格控制新增库存物资。为严格控制工程项目结余物资退库造成新增库存物资，公司实行工程项目结余物资退库与利库双重管控机制，凡是工程项目完工之后有结余物资，必须由施工单位填写重庆市云阳供电公司退料申请表，同时填写重庆市云阳县供电公司退料物资与领料物资项目对照表，并经施工单位审核人、施工单位负责人、项目主管部门审核人、项目主管部门负责人、财务资产部、物资供应公司、项目分管领导及物资分管领导签字确认后物资供应公司相关人员对系统进行退库及利库操作，同时对达到50万元以上的退库物资必须经总经理办公会通过后方能办理。这样有效地避免了退库物资的再积压；

2.4 绩效考核与控制

（1）相关规章制度及方案

建立完善配套规章制度，规范工作流程，做到有章可循。按照物资集约化相关要求，结合云阳公司的实际，制订了《重庆市云阳县供电有限责任公司物资仓库管理办法》、《云阳供电公司物资仓储标准化管理规定》、《云阳供电公司应急物资管理办法》及《重庆市云阳县供电有限责任公司仓储管理制度》等相关制度及办法，同时制定了《云阳县供电公司库存资源盘活利用方案》及《云阳供电公司库存资源盘活利用考核实细则》。并严格执照物资管理各项系统进行规范化业务流程操作，做到了物资管理操作流程规范有序。

（2）考核评价

为保证工作的实施与执行，加强过程管控，建立库存资源考核评价机制。一是按照“谁积压，谁利库”原则，加大对形成库存积压物资部门的考核力度。对存放于仓库内的项目暂存、工程结余退库、运维物资超过180天，储备定额以外的应急抢险、备品备件、周转物资等纳入考核评价范围，对没按计划完成利库任务的部门扣减绩效考核分，同时对“没有积压物资的部门，主动利用积压物资”在月度绩效考核中给予加分。二是通过市公司对云阳公司通报的仓储资源利用率及云阳公司制定的退库率、退利库率进行量化考核。通过建立考核奖惩评价机制，有效调动了公司各部门库存盘活利用的积极性，实现公司库存资源“零积压”，提高库存资源使用效率，为公司整体效率提升打下良好基础。

3 评估与改进

3.1 评估的方法

随着公司物力集约化、专业化管理水平要求越来越高，对仓储资源有效利用提出了新的要求，云阳公司在库存资源盘活利用工作中：一是创新工作思路，实行公司各相关部门有效工作联动，推行退库物资及利库物资的双重管控机制；二是用公司目前完善的信息系统，充分利用信息共享，建立长效的库存资源的利库机制；三是实行切实可行的库存资源利用考核机制，做到“责、权、利”的有机统一；四是专业管理组织机构完整，专业管理目标任务明确，专业管理业务工作流程清晰，专业管理指标体系完整，专业管理各项措施有效，专业管理成效显著，为公司库存盘活利用整体推进，实现公司库存资源长期有效利用，提升资源使用效率打下了坚实的基础。

3.2 存在的问题

篇（7）

甲方：*****房地产开发有限公司都匀分公司 乙方： (身份证号码: )

为提高分公司目标达成效率，提高管理人员积极性，明确甲乙双方劳动关系，经甲乙双方友好协商，特签订本目标协议书。 一、聘用岗位和时间

甲方聘用乙方担任甲方都匀分公司营销部客服经理职务，全面负责公司的营销部客服管理工作，聘任、考核时间为20XX 年X 月X 日至20XX 年X 月X 日，考核结束后，双方根据实际情况，签订下年度《目标责任书》。

二、乙方的主要岗位职责（具体职责见营销部客服经理工作分析表）

1）根据分公司营销部年度计划，于每年12月25日制定部门年度工作计划及预算，每月25日前制订出本部门的下月工作计划及预算，报中心总监审批后100%执行。

2）每年于12月15日前梳理及修订并完善客户服务制度及服务流程标准。

3）建立完善的客户资料库，督促下属人员当日下班前进行客户资料的更新及维护工作，并保证100%准确。

4）根据销售计划做好银行回款工作，保证产权备案办理、银行回款100%及时、准确。 5）进行客户咨询及对客户投诉进行处理，并做好记录，保证及时解决相应问题，客户满意率80%以上。

6）对客户产权证进行及时跟进及办理；相关人员出错率为零，投诉率为2%以下。 7）对客户数据进行集中统一管理，保证数据100%准确。 8）协调销售部门及其它部门做好交房入住工作，保证零延误。 9）与银行等相关部门保持良好的关系维护工作，并保证零投诉。

10）每月至少一次对关系部门的负责人进行回访，做好相关人员资料的建立，更新及维护工作。

11）每月至少组织一次对部门人员开展客户服务技术及流程等方面的培训，考核并通关，确保客服人员能胜任岗位。

三、2015年年度目标(2016年2月29日前) ： 1）部门费用预算工作，控制率在5%以内。 2）年度销售回款率100%。

3）在规定时间内完成1#、2#、4#楼大产权证的手续办理 4）报表提交准确率、及时率100%。 5）人才培养：年度培养储备干部1人。 四、乙方的薪酬结构及收益说明

（一）乙方工资结构为分公司高管/核心岗位2015年工资与提成奖励方案》（附件四），从2015年4月1日起享受本岗位三级工资。

（二）收益说明：

1）固定工资：元（含保密工资），与日常职责履行挂钩，具体参照《岗位工作分析表》；

2）绩效工资:元，与季度绩效考核持钩，具体参照《岗位季度绩效考核表》；

（三）奖金：与年度绩效分数系数挂钩，实得奖金＝奖金*年度绩效分数系数；具体参照《岗位年度绩效考核表》；

（四）资金发放时间：2016年2月10日前。 五、乙方全年绩效考核指标与方法 （一）乙方绩效考核表

**房地产开发有限公司都匀分公司绩效考核表（2015年度）

（二）考核成绩与奖金系数对应表

六、乙方义务

1、乙方必须保守甲方的商业信息，如有泄漏商业信息要追究乙方的法律责任； 2、乙方在工作期间，不得利用职权进行违规作业；

3、乙方若工作非常突出，贡献较大，甲方可适当对乙方进行额外嘉奖；

4、若乙方在不满服务期主动离开公司，则取消原服务期满后的绩效奖励资格；若乙方在不满服务期被动离开公司，则按服务的实际期限考核兑现。 七、电网指标

1、公司财物/公款私用； 2、个人行贿受贿； 3、泄露公司商业机密；

4、从事与公司有商业竞争的行为； 5、虚报假账；

6、无故旷工(后补假条一律无效) ； 7、煽动传播有损公司的虚假信息； 8、利用公司信息获得私人利益； 9、私自销毁和私藏证据或公司文件资料； 10、虚假预算获得物资开支；

11、利用职务之便制造假数据获得利益； 12、利用岗位之便收取回扣； 13、对公司隐瞒或包庇违法违纪行为； 14、未经公司许可，在外单位兼职。 15、违反国家法律法规

乙方触及电网指标, 甲方有权对乙方进行停职、降职、绩效扣分，换岗、调离或解约。 八、其他

1、本《目标责任书》一式二份，甲乙双方各执一份； 2、如果中间有变化，经双方友好协商调整； 3、如岗位变更，工资也随之变化； 4、未尽事宜双方协商确定；

5、本《目标责任书》自签订之日起生效，如以往签订其他相关约定与本责任书有冲突处，以本《目标责任书》约定为准。

甲方：乙方：（签字盖章）

负责人签名：

附件一

2015年月日

篇（8）

一、前言

企业利益的创造始于员工的劳动，如何有效地发挥企业现有员工的主观能动性是人力资源管理者的一个重大课题。通信企业属于服务行业，产品和服务都需要员工来提供，营销激励能强化个人行为，提高工作效率，培养团队精神，增强群体凝聚力。对员工实现有效激励，除了绩效考核与薪酬激励外，还可以辅以其他手段。因此，我们运用消费积分对消费者的消费行为激励的原理，研究员工营销积分激励方案，即通过对员工营销的成绩进行积分，并根据员工的积分情况通过适当的精神奖励和物质奖励来激励员工，使员工对营销工作由被动、消极态度转变为积极、主动地参与的过程，创造更好的业绩，实现良性循环。

二、通信企业营销激励现状分析

以某通信企业为例，近两年来该公司的市场营销工作不理想，业务发展在全省中比较落后，员工营销激励主要存在以下问题：

（1）物质激励效果不佳。1）营销绩效考核的负激励作用给营销员工造成巨大的压力。由于业务发展压力大，营销任务经常不能完成，营销绩效考核得分低，造成了对员工的负激励。如果某项绩效考核指标大部分员工都不能完成，这种考核就会引起员工的不满，从而对公司的该项工作产生抵触情绪，降低生产效率。2）营销前端与后端支撑员工沟通不足造成对绩效考核产生不公平感。由于营销任务完成不好，营销前端员工绩效分普遍低于后端支撑人员。前端员工们感到自己已经付出了很多，加班加点，日晒雨淋，拼命地干，但得到的报酬还是不如后端人员，从而对这个考核产生了消极和逆反的心理。后端员工则认为，绩效系数已经偏向前端了，前端人员就应该尽自己的职责完成好；客户对服务的要求越来越高，不但要做售后服务，还得要做售前、售中的支撑，能完成本职工作也就不错了，也不会去关心营销的完成情况。

（2）缺乏有效的精神激励。1）员工感到营销成果得不到有效的认可。营销前端员工的营销任务是每个月绩效考核的组成部分，是必须去完成的，不能完成就会被相应地扣减绩效工资，所以前端人员面对营销任务是被动的，不做也得做。后端支撑员工绩效考核中也没有销售的任务指标，自然也不去关注。后端员工更是认为如果后端员工一起努力把营销任务完成好了，最后功劳还是前端的，领导也不会记得有后端的贡献。组织对员工贡献缺少给予及时认可的机制，所以，不能吸引前后端管控员工积极主动参与营销工作。2）缺乏完整的荣誉系列设计。没有为营销人员专门设计相应的荣誉系列，只有一些零星的荣誉而且时间跨度太长，指标少，很难得到有效激励。例如，一年一度的分公司“十大标兵”中的以及省公司级、集团级的“优秀客户经理”的评选，但指标并不多，“营销标兵”一年也就是1～2个，省公司级、集团级的“优秀客户经理”还不一定能选得上。3）缺乏相应的职业发展渠道设计。营销人员的职业发展渠道也没有相应的设计，一些营销能力强但又没有管理能力的人员专业发展通道不畅，得不到有效的激励。

三、员工营销积分激励体系的设计总体思路与原则

针对以上问题，运用激励理论与行为科学理论，在公司内部调研的基础上，制定员工营销积分体系设计总体思路：在绩效激励体系的基础上，通过员工营销积分激励体系的建立，体现企业对员工为营销工作做出的每一分贡献的认可，激发员工参与营销工作的热情；以前后端组成团队参与的方式，加强前后端的沟通和合作，增进前后端员工的相互了解，消除员工对绩效考核的不公平感，加强后端对转型业务的支撑；通过团队的合作和正激励的作用，加快业务的发展，提高前端员工完成任务的信心，提高前端员工的绩效。为保证方案取得积极效果，需要把握以下原则：

（1）正激励原则。马斯洛的需要层次理论认为，每一个人都有生理、安全、社交、尊重和自我实现的需要，根据是否已经满足的情况，每一个阶段各种需要所占的位置不同。从我们对该分公司员工的需求调查来看，目前占主导地位的需要是被尊重，所以员工营销积分体系的设计要体现正激励，对每一个员工发展的每一项业务都要给予积分，并根据积分给予相应的奖励。同时通过正激励的设计还可以起到以下几个作用：一是可以弥补目前前端员工绩效负激励为主的情况，提高前端员工对营销工作的积极性和主动性。二是解决由于对后端和管控员工考核营销任务所造成的负面影响问题，做到既不用考核又能吸引后端和管控员工参与营销工作，达到全员参与，提高营销效果的目的。

（2）前后端组队原则。在这一体系中，团队的组成成员必须是前后端搭配的，这样有利于增进前后端之间的沟通，解除之间的误解，加强他们之间的配合与协作，消除员工对绩效考核的不公平感，加强后端对转型业务的支撑。

（3）自愿组队原则。梅奥的人群关系理论认为，人的思想和行动更多地是由感情而不是由逻辑来引导的，与工作群体中其他成员的感情关系影响着一个人劳动生产率高低。所以，在规定由前后端搭配组成团队的前提下，组成团队的具体成员要通过自愿组队的形式来确定，最好是有共同的爱好，经常开展一些所有成员都参加的活动，这样有利于每个成员对团队的投入程度，提高团队的凝聚力，提高团队的效率。

（4）有利于提高前端员工绩效原则。前端员工绩效考核的任务不能完成，会给员工造成巨大的压力，容易产生焦虑、沮丧、忧虑、害怕等精神症状，生产率会大大降低。缓解员工压力，不能只是从任务是否太重来考虑，而更应该从如何帮助员工去完成任务的方面来考虑。所以在体系的设计中，要围绕有利于提高前端员工绩效的原则：通过组成团队的方式参与积分，通过团队的活动，团队成员之间积极的交流沟通，可以有效地缓解压力；通过前后端人员组成团队还有利于加强前后端的协作与配合，提高效率；通过全员的参与，所有员工主动了解公司业务，在社会形成庞大的业务宣传队伍渗透到社会的各个角落，提高了业务的宣传效果，以利于提高社会对新品牌、新业务的认知度；通过后端的积极参与，对新产品的主动了解，以利于后端对前端的支撑。

（5）注重精神激励原则。由于物质激励已经在绩效考核激励体系中体现了，员工营销积分激励体系是对原来绩效考核激励体系在业务发展方面存在不足的一种辅助，所以在这个体系里主要强调的应该是精神激励。

（6）注重形式原则。要想让这一营销积分活动达到预期的效果，从活动的启动仪式到各阶段的表彰活动都精心组织，做到场面要大、要活跃又要正规，让员工既感受到振奋，觉得这是公司的一件大事，每个员工应积极参与，又感觉到这其中的趣味性和刺激性，让大家都乐于参与，达到对活动本身的宣传效果。

（7）公平、公正原则。任何一种激励体系都必须公平、公正原则，这是激励体系能发挥激励作用的基础。公平、公正原则是指两个方面，一方面是政策公平、公正，另一方面是过程公平、公正。激励政策要在实施之前订好，对任何人、任何团队都是用同一个政策；积分的规则也要提前订好，积分过程不得人为篡改。

（8）时效性原则。根据强化理论，当员工的积极行为出现时，如果企业能对员工的这种行为给予强化，就会保持和增强员工出现这种行为的频率。如果强化越及时，出现这种行为的频率就会越高。所以在设计员工营销积分激励体系时就要遵循时效性原则，可以更有效地提高员工参加营销工作积极性和主动性，提高工作效率，特别是有利于提高新业务的营销效果。

四、结论

本文以某通信企业的营销激励为研究对象，针对企业营销激励存在的问题，结合员工需求的调查结果，出了员工营销积分激励体系设计思路与原则。通过对员工工作成果积分，并给予及时、充分且富有弹性的激励，可以使雇员得了较高的工作满意度，从而进一步激发员工的积极性和主动性，创造更好的业绩，实现良性的循环。

参考文献：

[1] 侯军.马斯洛的需求层次理论与积分激励法[J].现代企业教育，2005（08）.

[2] 拉里・博西迪，拉姆・查兰（美）.转型[M].中信出版社，2005.

[3] 李日升.抓好市场营销工作的关键环节[J/OL].中国营销传播网，

2008-12-24.

篇（9）

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.20.071

[中图分类号]F626 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2015）20-00-03

当前，运营商管道化已成为现实。地方联通公司在品牌、服务优势、整体渠道数量上与其他运营商相比都存在较大差距。面临外部环境变化带来的压力和挑战，如何突出重围、化险为夷，为企业效益增长植入新引擎、注入新动力、开辟新航道，是地方联通公司亟待思考和解决的问题。以此为出发点，基于“互联网+”，东莞联通着力打造、全面构建了以内外部客户感知为导向的新型资源配置体系，为建立资源节约型社会、创新型社会、实现行业可持续发展进行了有益探索。

1 构建企业经营管理深度转型的资源配置新体系的必要性

1.1 电信行业提高经营管理水平和经济效益的客观要求

第一，构建企业经营管理深度转型的资源配置新体系是应对微利时代，顺应移动互联网，朝着“智能管道”升级的需要。移动互联网的到来，使中国电信运营商与服务提供商博弈加剧。从世界范围来看，近年来，腾讯、谷歌、苹果和Facebook等互联网公司推出丰富的移动应用服务，如移动聊天、视频、音乐、游戏占用了越来越多的网络宽带，内容提供商从移动数据应用的日益流行中收益颇丰。同时，OTT等带来的移动数据剧增导致的高额网络建设投入与运营商的管道化之间的矛盾日益加深，运营商的投资回报率大幅降低，这引起欧洲多家运营商的不满，这种矛盾也在中国不断蔓延。

同时，随着“终端+服务”成为产业链的高价值回报区，拉动微笑曲线上扬，处于两端的“运营商+传统产品”将成为产业链的微利区域，传统电信的运营商的语音和增值业务将逐渐被移动互联网数据化趋势所代替，逐步转化为数据模式，迫使传统电信运营商必须逐步向移动互联网服务提供商转型。

为避免被管道化、被边缘化，运营商需引导资源向高竞争力、高附加值的移动互联网产品或服务倾斜，最大程度地发挥资源的杠杆效应，将愈来愈有限的资源用于打造自己的核心产品或服务。上述目标的实现，亟需企业资源配置体系变革。

第二，构建企业经营管理深度转型的资源配置新体系是深度经营市场、精细化客户运营的需要。移动互联网时代，庞大的用户基数孕育巨大的需求，多样化需求将催生各异的定制产品，在这种情况下，运营商原有的粗犷式、高成本的传统市场运营策略失效，亟需构建以客户需求为导向的精准服务营销体系，深层次挖掘客户需求，优化客户资源配置的精确性，提升客户响应效率，提高营销资源利用率，实现规模质量双提升。

目前，运营商对客户需求深度洞察能力普遍不足，精准服务营销能力较弱，无法满足长尾化、小众化、碎片化、个性化的用户需求。同时，在用户发展上，客户精细化定位水平低，无法多维度多角度优化客户细分模式，不能有针对性地制定策略，不能实现客户的高效拓展。

精准服务营销能力的构建，需要优化存量公众客户全生命周期管理，洞悉在不同阶段的差异化需求，有针对性地设计精细化营销策略，构建保有体系和交叉营销体系，稳定收入来源，提高客户价值。

第三，构建企业经营管理深度转型的资源配置新体系是建立节约型社会、实现行业可持续发展的需要。长期以来，由于电信市场供不应求，因此，电信企业高度重视网络、用户、收入等数量指标，忽略资源利用效率和投入产出效益。随着用户规模发展到一定阶段及局部电信市场供大于求局面的出现，再简单依靠投资和用户数量扩张来实现行业的高速增长已难以为继。必须将过去那种拼资源、拼资金，忽视效率和效益的粗放型电信发展模式，转变为合理利用存量资源、优化市场结构、提升投资效益的集约型电信发展模式。

增长方式从粗放向集约转变，要求全行业发展模式从片面强调规模向兼顾规模效益转变，从靠投资和市场驱动增长向靠创新驱动增长转变，通过体制、管理、技术、业务等全方位的创新，充分满足用户需求，引导“消费积聚”和“消费升级”，实现企业的内涵式增长，实现行业可持续发展，响应建立节约型社会的号召。资源配置新体系是实现发展模式向规模效益型转变的重要保障。

1.2 东莞联通提升管理水平和经济效益的客观要求

第一，基层单元“责权利”不匹配，催生资源配置体系变革。企业绩效和战略管控的重要手段通常通过预算落实，期望能通过战略分解和预算匹配进行资源调控，指引战略的逐步落地，并对战略落地过程予以及时管控，但往往事与愿违，实际情况往往是“指标层层加码、资源逐级截留”，这导致基层单元“权责利”严重不匹配，造成基层单元“任务重、资源少、权利小、低活力、低效率、低产能”。

企业运营能力的全面激活，依赖于基层业务单元经营活力的充分激活;基层业务单元经营活力的充分激活，又依赖于资源配置的全面、有效下沉;而资源配置的全面、有效下沉，又有赖于集中统一的IT系统支撑对资源配置、消耗过程的透明管控。否则，难以破解“一管就死、一放就乱”和“管了风险、没了效率”的困局。

第二，实现“企业战略、价值管理、计分卡、目标和行动方案、绩效考核”五位一体，硬化管理文化的需要。仅有战略导向仍不能解决企业的战略细化问题和执行问题，需要通过标准化语义来清晰描述战略，并细化分解到各个责任主体，制定相应的记分卡和实施方案，并与绩效考核挂钩，通过绩效考核倒逼战略修正和执行的有效性改善，实现战略沟通系统化和过程管理透明高效。

在这个过程中，需要重点考虑两点。首先，要通过全面预算管理，强化资源配置，这是信息社会对财务管理的客观要求，也是落实企业战略的重要手段之一;一旦考核评价体制与预算管理体制脱节，则会使全面预算流于形式，使预算编制与执行成为两张皮。其次，需要提供合理的信息传递路径，从关键举措的协作/分解，推动内部责任主体的任务传递，从行动方案跟进以策略点汇总，到支撑以选取策略点而制定的业绩指标，最终辅以成熟的企业流程支撑，这需要建立“企业战略、价值管理、记分卡、目标和行动方案、绩效考核”五位一体的信息化管理体系，实现资源配置过程的可视化，达到可管、可控、可调整、可优化、可提升的改进效果。

第三，以客户需求为导向的“资源配置精细化、业务流程闭环化、客户价值可视化”的内部组织协作效率提升要求。取得突破性业务发展的三个关键要素是客户需求描述、资源配置可衡量、业务流程可管理;这三个要素间的关系是不能描述，就不能衡量，不能衡量就无法管理，不能管理，那各个责任主体之间的协作效率将大打折扣，导致企业各个内部各部门1+1+…+1<N的局面出现。

内部组织协作效率的提升要求集中统一的IT系统支撑对业务流程系统化、责任主体匹配、客户价值可视化的有效支撑，亟需从业务层面和系统层面实现对于现有管理进行优化和提升。

2 基于企业经营管理深度转型的资源配置新体系构建、应用推广及创新点

2.1 东莞联通基于企业经营管理深度转型的资源配置新体系的构建

创造利润是企业发展的原动力，但企业发展的生命周期则完全依靠企业核心价值的内在驱动力，即：企业可持续发展能力、企业未来自由现金流的现值、企业资金的时间价值、对利益相关者的回报能力。东莞联通以提升企业核心价值为总体指导思想，深入挖掘企业核心价值驱动因素，建立了以五大驱动因素为核心、三大目标导向为指引、一套指标体系为全面展示、四个抓手为根本保障、两项需要为终极诉求的企业价值管理生态链（见图1），从而开创性地为通信运营企业在新时期的成功转型树立了标杆。

五大驱动因素为“收入增长、增量资源、存量资源、风险防控、客户感知”。收入的增长确保了现金流入的可能性，资源的合理配置有效挖掘了企业内在效能，风险防控的真抓实干最大程度上降低了企业的经营风险，而客户感知则使增强客户黏度，从根本上提升了企业利润水平的源动力。

三大目标导向为“战略导向、动因导向、问题导向”。企业的发展一方面受内部管理机制的影响，另一方面，又受外部大环境影响。企业的可持续发展必须以国家政策指引为方向、以未来技术发展为支撑、以行业的竞争压力为导向、以解决企业内在矛盾为根本出发点，从战略上把握企业的未来走向，从影响企业可持续发展的内外在因素来调控企业的经营行为，从企业日常经营中发现的问题来逐步完善企业的内部运行机制、体制，从而持续有效地引导企业向健康有序的方向发展。

一套指标体系是指对价值驱动因素进行纵向挖掘，层层分解，实现多级价值提升杠杆因素的全方位立体化展示，并对所有末级因子制定对应的战略战术举措及价值提升目标，形成从表现企业经营状况到指导企业有序经营的一整套指标监控体系及有效经营手段，确保企业“轨道化”运营。

四个抓手是“价值静态挖潜、价值动态增效、组织/人员转型、IT系统支撑”，即强化对刚性成本费用的管控，杜绝“跑、冒、滴、漏”;优化对增量资源的有效配置，提升投入产出比;适度进行组织架构调整，合理引导从业人员转型;充分发挥信息技术的发展优势，助力系统的整合升级。

两项需要是“未来自由现金流量、企业持续发展能力”，是企业核心价值的根本体现，是价值管理工作的行为导向，更是企业不懈努力追求的终极目标。

图1 资源配置生态链

2.2 东莞联通基于企业经营管理深度转型的资源配置新体系主要创新点

第一，建立了基于“获取制”的资源配置体系。传统资源配置方式是以上级单位分配预算额度为控制上线、以历史数据为参考依据、以未来发展规模为调整因素、以预算分配额度为考核目标，以平推方式为主、靠经验说话，资源分配结果与市场脱节，更未做到通过资源配置来引导经营方向、调节经营行为。新的资源配置体系基本出发点是压缩转化保障性资源和钝化型成本的投放，打破预算围墙，打破会计科目围墙，激发基层活力。核心变革点是由分配制转向获取制。在新体系下，资源配置遵循上定规则、不动资源;下动资源、不动现金的总体要求，在分配规则范围内，基层单元凭能力开放式获取、上不封顶，财务部适时动态结算、透明展示各基层单元的资源获取情况、应用情况、结余情况和使用效能（见图2）。

图2 基于“获取制”的资源配置体系

第二，配套开发了资源配置综合平台。通过仪表盘展示定量和定性分析结果。现阶段，企业的各项业绩指标基本通过表格及文字表述进行邮件传递或页面展示，而对指标的重要程度、完成状况、偏离程度等情况无明显的标示及显性的警示，致使部分影响企业根本性发展的指标未及时有效地传递到执行层面，从而延误企业经营决策的有效调整。东莞联通对企业经营指标进行了多维度、多层级的分类，并以仪表盘的生动形式在公司层面进行展示，同时对指标阀值进行设置，达到提前预警、及时响应的目的（见图3）。

图3 仪表盘展示定量和定性分析结果

第三，企业内部业务的多样性、机构的复杂性注定了各项业务审批流程的冗长性与繁杂性，虽然在一定程度上控制了企业的经营风险与管理风险，但同时也影响了企业响应的时效性。东莞联通梳理整合了所有的业务流程，去芜存菁，以用户订单为流程出发点，将中间所有的业务审批环节、合同审批环节、资源配置环节等全部进行一点接入，最后形成客户业务信息的全方位记录，为后期客户的维护及消费行为的分析提供数据支撑（见图4）。经过全流程归并整合，实现81个工单归并整合成一个大工单（若干子工单），有效提高工作效率。单个工单由过去的经历8环节、平均用时19天，归并整合为5.5个环节、平均用时6天，压缩率达68%。

图4 业务流程整合

第五，以用户需求为出发点，建立“一单两图三表”即“一个工单、两个图、三张表”的资源配置过程管理与结果展示模块，从用户订单的一点接入，一个大工单串连所有流程，记录与客户相关的所有投资支出、费用支出和服务保障活动，关联客户的实际产出，最终形成收入与用户贡献表、资源消耗表、价值贡献表。实现对用户全生命周期内的资源信息和价值信息全记录、全自动反映，便于公司在此基础上公开透明地应用资源配置新方式即获取制，确保资源配置规则的快速落地（见图5）。

图5 “一单两图三表”模块

第六，通过对公司所有IT系统的整合，实现大数据仓库的建立。随着科技进步及企业发展规模的不断扩大，基于企业生产经营活动所产生的数据量将以几何级倍数增长，同时，企业日常经营分析又从海量数据中抽取有用信息，由于以往各单位、各部门数据获取的独立性，必然导致企业信息获取成本的大幅提高。而随着大数据时代的到来及云计算的应用，企业处理数据的能力将大幅提高。东莞联通便是将能获取到的价值类信息纳入统一的资源配置平台进行管理，同时确保同指标同口径数据的唯一性与准确性，从而为后期数据的多次应用提供了统一的标准与口径，逐步建立了覆盖全业务的大数据仓库（见图6）。

图6 大数据仓库模块

第七，通过考核体系与资源配置新体系的无缝衔接，考核结果可在资源配置平台自动计算与展示，实现考核工作的高效透明和精确。绩效考核是企业达成经营目标，实现自我发展的重要控制手段。但常规的绩效考核数据均需从各方面分别提取，既无法确保提取的及时性，又无法确保数据的准确性。在一套指标体系的统一管控下，各考核主体的指标口径与标杆值得到空前的统一。同时，结合系统流程的闭环管理，真正实现绩效考核结果数据提取的实时性及无人为因素干扰，确保绩效考核的相对公平、公开、公正（见图7）。

图7 绩效考核体系模块

2.3 管理模式可复制推广

篇（10）

1、引言

绩效管理是以绩效管理制度为基础的人力资源管理的子职能。通过绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效面谈以及绩效结果应用五个环节的持续性管理过程，促进员工业绩不断提升并最终实现企业目标。

在当前形势下，通过IT技术等信息化手段，实现绩效管理信息化，加强日常绩效工作管理，整合绩效工作流程，为决策层提供真实有效的参考依据，从而提升绩效管理水平，是当今企业开展绩效管理工作的大势所趋。企业绩效管理信息化对推动企业各项工作起着积极的作用。

2、现状与需求分析

绩效管理的管理过程复杂度高，工作量大，给相关管理部门造成控制难、效率低、消耗大。为了提高相关管理部门的绩效管理效率、加强日常绩效管理工作、降低绩效管理的投入、增强信息资源管理，利用计算机技术将绩效管理的管理环节以流程化的方式灵活的整合固化到软件系统中，在保证数据一致性、完整性的基础上，使各部门和各班组以及全体员工形成统一的管理，合理的利用现代化信息技术构造现代化的办公环境。设计人性化的用户界面，可靠的数据安全机制，提高绩效管理效率和绩效管理工作的质量，推进绩效管理的信息化，从而提升绩效管理水平。

通过对河池供电局绩效管理的需求调研，将绩效管理细分为部门年度、部门月度、员工年度、员工月度、班组年度、班组月度绩效管理进行需求分析，包括绩效计划、绩效回顾、绩效考核、绩效结果应用等环节的管理过程。绩效计划阶段根据绩效管理目标制订绩效计划并确认提交，直接上级审核绩效计划，考核双方进行充分沟通并确认；绩效回顾阶段填写绩效回顾表，根据绩效回顾会议结果对回顾表修改确认；绩效考核阶段根据回顾结果填写绩效自评分，并将自评分结果提交给直接上级，直接上级进行考核评分；绩效结果应用阶段人力资源部根据绩效考核结果计算绩效系数。绩效考核内容分为指标类和任务类，并对每一项考核条目分配权重。

3、应用范围及实现目标

系统应用的范围是河池供电局下属各部门在岗的全体员工。系统的实现目标是河池供电局各个层级的考核对象通过系统平台在线进行绩效考核，告别以往耗时费力的传统纸面考核方式，通过绩效计划，绩效考核等环节的管理过程，得出绩效评分结果。系统根据对分数段的等级设定，自动排列出绩效考核人员等级情况。通过系统中的绩效数据查询统计，为绩效改进和选拔培养提供参考，也作为人员薪酬、职位调整和培训的重要依据。

4、系统实现

4.1功能架构

本系统分为年度绩效管理、月度绩效管理主要业务子模块和人员机构管理、系统管理等模块，功能架构图如下所示：

人员机构管理：对所有在岗人员的基本信息管理。机构管理包括对各部门、各班组的管理。人员机构管理作为考核管理信息平台的一个基础内容，在各类统计与查询中起重要作用。

年度绩效管理：包括部门、班组、员工的年度绩效管理，具体管理环节有绩效计划、绩效回顾、绩效考核、绩效结果汇总、绩效结果应用，绩效考核结果的查询统计和导出。

月度绩效管理：包括部门、班组、员工的月度绩效管理，具体管理环节有绩效计划、绩效回顾、绩效考核、绩效结果汇总、绩效结果应用，绩效考核结果的查询统计和导出。

系统管理：包括用户的角色权限管理、字典数据管理、计算参数公式管理、系统设置等。管理本系统的所有用户，为不同类型用户赋予不同的访问权根，即可以指定每个用户可以访问的功能模块。系统管理员可以增加、删除、修改、查询系统的用户。

4.2开发方式

本系统针对各部门所有在岗员工的绩效信息进行管理，因在数据维护及系统操作上涉及较广，且因地理位置分布较散，不便于日常维护和今后系统的扩展。因此，定位本系统基于网络应用，采用B/S（浏览器/服务器）体系结构，能实现不同的人员从不同的地点通过网络访问和操作共同的数据，能方便地进行绩效管理。

本系统使用SQL Server 2005作为数据库存储系统，采用C#、AJAX、XML等技术，集多种技术、数据库、服务器等技术于一体，形成一套基于网络的绩效管理系统。

本系统采用三层技术架构，把系统划分为数据访问层、业务逻辑层和表现层，其中表现层主要是完成界面与最终用户交互的功能，在应用程序中体现为扩展名是aspx的页面文件；业务逻辑层用于封装业务逻辑和规则，在应用程序中被封装为.NET组件；数据访问层通过数据访问组件与SQL Server Provider交互。三层架构的优点：1、开发人员可以只关注整个结构中的其中某一层；2、可以很容易的用新的实现来替换原有层次的实现；3、可以降低层与层之间的依赖；4、有利于标准化；5、利于各层逻辑的复用。

在服务器和浏览器之间的数据交换采用了AJAX（Asynchronous JavaScript and XML）技术，AJAX应用可以仅向服务器发送并取回必需的数据，使用一些基于XML的web service接口，并在客户端采用JavaScript处理来自服务器的响应。AJAX技术可以不对页面进行完整的刷新，从而降低数据传输量，只请求所需要的数据。这样既减轻了服务器的负担，也加快了响应速度、缩短用户等待时间。

4.3主要特点

1、界面友好，操作方便

系统在页面设计上采用列表形式，录入数据时有帮助提示，数据有效性验证，操作简单。统一的界面风格，交互界面的易操作性以及数据处理的简便方式，操作流程清晰。

2、自动计算，机制灵活

利用页面局部刷新的特点，在录入数据时只要有数据变更，权重总和及相应评分随之刷新显示，自动计算统计。灵活机制，各种配置参数可根据需要灵活调整，以适应考核办法的变化。

3、角色授权，确保安全

系统将角色分为公司领导、部门负责人、部门绩效管理员、班组长、指标归口评分等角色，每种角色分配相应的权限。各角色只能对授权的模块进行操作，无权进入系统菜单进行其他操作。普能用户的权限只能是增加或者编辑自己未经审核认定的绩效计划信息，不能编辑他人的绩效计划信息，确保系统的安全性。

5、系统应用效果

河池供电局全员绩效管理信息系统于2012年5月正式投入运行，经过大量的后期维护和完善工作，在绩效考核管理工作中发挥了积极的作用，取得了良好的应用效果。

系统经过一年多在河池供电局范围内的成熟应用，在绩效考核工作中发挥了关键作用，充分满足了绩效管理部门对各基层部门、员工考核目标完成情况的定期掌握、随时督查计算汇总以及统计分析。各项考核指标明确清晰，使用灵活简便，在一定程度上减少了人为的干预，使绩效考核工作更加规范、准确、便捷。

6、结束语

全员绩效管理信息系统实现了对组织和员工的考核绩效的全过程管理与跟踪，具有体系灵活，适应管理差异，考核管控细致，促进绩效提升的功能优势；具有集中化管理和维护的安全可靠的技术优势。该系统运用了现代化管理手段推进考核水平，改进了考核方式，提高了考核效率，从而实现了企业管理工作创新。

参考文献

[1]李丹，赵占坤，丁宏伟等.SQL Server2005数据库管理与开发实用教程[M].北京：机械工业出版社，2010.

[2]郎登何. （C#2008）项目开发案例教程[M].北京：机械工业出版社，2010.

[3]张银鹤，梁文新，李新磊.AJAX完全学习手册[M].北京：清华大学出版社，2009.

作者简介