项目管理培训总结汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇项目管理培训总结范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

篇（1）

相对于初级与中级培训班，高级培训班将课程的重点放在如何解决房间声学处理的难题上，涵盖了家庭影院音频与声学（III）与家庭影院房间设计两项课程。在家庭影院音频与声学（III）课程之中，让学员运用之前在初级与中级课程所学到的知识设计出满足特定设计基准以及在客户预算范围内的家庭影院环绕声系统。其中，最关键的一点在于解释房间模式的意义，提供多种超低音音箱的实际摆位方式，以获得更加顺滑的低频响应，尽量避免低频驻波问题对房间声音特性所造成的影响。而在家庭影院房间设计课程之中，则讲解了房间在整个家庭影院设计中所起到的关键性作用，其中包括光学、美学、工效学和声学等方面的考虑，带领学员了解整个设计过程，尤其重点关注房间设计及其与系统设计的关系，说明整合房间设计和系统效果时必须遵守的整体原则。

管理多系统集成项目的要点定制安装项目管理培训课程

而在定制安装项目管理培训课程之中，就包括了打造并保持五星级客户体验与管理多系统集成项目的艺术两项课程。前者主要解释项目管理当中所设计的五星级服务哲学，通过收集客户的反馈意见，并做出积极的应对，实现优秀服务原则。后者则是通过有效地启动、计划、执行、控制整合项目来管理居住整合流程，介绍如何与居住整合项目的各方有效合作，特别是和系统分包商在HVAC、安全、分步式音频和视频、灯光和家庭影院系统等方面进行合作，最终实现整个项目。

篇（2）

培训项目团队组建及风险控制点处理不当，项目经理M没有全程参与；

培训项目实施和管理流程不到位，培训效果反馈滞后；

项目资源分配不恰当，一开始就引进过于系统的培训课程，投入、产出不成比例；

培训知识全部为通用化，而参加学习的中层干部由于所掌握知识不同需求很个性化；

在培训中仅重视现场反馈，忽视了培训后的二三四级评估，未实现全程跟踪反馈；

该培训项目与公司近期的人才培养计划挂钩不足。

运用企业培训阶段成熟度模型分析，A公司正处在高速发展阶段，培训应从解决问题向人才培养方向发展。对于新任命的这批中层干部和高级总监，应根据提拔前不同的管理知识掌握情况设计不同的学习路径。而根据H总裁和这批干部的个人需求，公司目前面临的问题是，该批干部80%是从业务岗位提拔的专家人才，自我管理能力较强，但团队管理能力较弱。所以，首先应该对该批干部进行角色转换的培训，并辅以常用的管理工具、表单等培训。在后期再根据每个人的学习路径安排系统的管理素养和知识培训。

A公司的该次“MTP培训项目”如果想继续下去，正确的做法是：

立即停止该培训项目，对前期的得失进行总结，然后按照项目管理的步骤，重新规划新的培训项目；

分别与H总裁、参与培训的中层干部和高级总监、L公司和W教授等所有干系人进行培训需求调查。根据需求调查结果对共性需要解决的问题，规划出目前的培训计划，包括内容、时间、资源、关键节点和风险控制等。然后根据需求调查中发现的个性需求，规划出每个人的学习路径及学习项目，根据不同人员需求进行系统化管理培训；

重新组建培训项目团队，由M经理任项目经理，全程参加培训项目的调查、项目计划书的拟定、项目的组织实施、项目的总结、成果转化等；

投入新的资源，根据重新规划的培训项目要求，重新组织讲师，开发新的课件，组织培训并开展一二三四级培训效果评估；

建立培训考核制度，重点将培训学习内容的转化与各位中层干部和高级总监的个人绩效挂钩，确保该培训项目的有效落实。

A公司新的培训项目能否有效实施，最重要的是必须有一个完整的项目计划书。按照项目管理的基本要素，拟定项目计划书的步骤如下：

需求调查，包括所有干系人

H总裁，需要快速提升刚刚提拔的中层干部和高级总监的职业素养、管理认知与管理技能，为公司业绩提升打下基础；

中层干部和高级总监，需要快速转换管理角色，快速掌握管理方法、技巧和工具表单，以快速提升所管理部门的业绩；长期需要管理知识和职业素养的培训；

C总监，由于自身也是刚刚被提拔的干部，所以需要快速转换角色，快速掌握管理方法、技巧和管理工具表单；并且需要尽快组织中层干部的培训，提升中层干部的管理能力，完成H总裁下达的培训任务；

L公司，具有系统化的管理培训资料，讲师资源较丰富，可以按照公司培训需要定制开发课件，需要一定费用和相关利润。

综合各干系人的需求，分阶段实行培训

结合公司的实际情况，可根据培训需求的紧急性分成两个阶段培训：第一阶段，完成提拔干部的角色转换和快速掌握基本管理技巧和工具的培训，可规划一个三天的集中培训（含训练）项目计划；第二阶段，根据不同人员的能力差异，规划一个系统的、较长期的关于提高员工职业素养和管理能力提升的一个培训计划。

重组培训项目团队，全程跟踪反馈

A公司，需要重新组建项目团队，可由M经理任项目经理，参与项目的需求调查、计划书的拟定、培训机构确认、课件及讲师的审核，负责项目的实施及全程跟踪。每期培训后M经理应及时收集并总结不少于三人的学员反馈；负责后期跟踪培训的转化效果，及时汇报C总监和H总裁，以便及时与L公司修正培训中的不足，达到培训预期。

M经理还需要根据项目风险点进行培训风险控制，重点控制培训内容是否符合学员需求和公司期望，讲师讲授效果和后期实施转化等。

控制成本，合理规划培训周期

篇（3）

摘　要　轨道交通项目建设机构在建设过程中对整个项目的全过程的合同管理，大致可分为招标策划、资格预审、招标与定标、合同执行、合同总结与后评估、合同管理培训等六大阶段。介绍了每个阶段合同管理的重要性，并提炼出全过程管理中各阶段的关键控制点。

关键词　轨道交通，全过程，合同管理

1 问题的提出

近年来，大型轨道交通项目在我国许多城市蓬勃开展，政府作为(主)投资方，对项目建设管理的要求正在全方位化。对于项目建设管理，目前推行“四项制度”，即:项目法人责任制度，招标投标制度，工程监理制度和合同管理制度。合同管理制度在四项制度中虽位居最后，但它作为工程建设管理的重要分支，与工程建设、项目管理等交织在一起，在建设管理机构中所占的权重越来越大。为此，各地均成立了专门的合同管理部门，合同管理制度化、科学化、专业化已被提上议事日程。

轨道交通项目建设中，合同管理应是贯穿项目始终的全过程管理，大致可分为招标策划、资格预审、招标与定标、合同执行、合同总结与后评估、合同管理培训等六个阶段。各阶段相辅相成，互为衔接与补充，其重要性不相上下。各阶段在合同全过程管理中所占的大致比重如果1所示。

篇（4）

目前很多企业在关注项目管理，把项目管理作为提高企业竞争力的基础。很多国内企业已经不仅仅将重点放在提高项目经理的个人技能，同时将组织整体的项目管理能力建设作为今后的发展目标。项目管理体系的建立，项目管理方法论、流程、制度的形成，都是其发展组织项目管理能力的具体体现。另外还成立了相关的管理部门，如：项目管理部，项目管理中心，项目管理办公室等，对项目进行整体管理、监控、支持等，这些部门就是我们所说的PMO。

但是，目前各界对于PMO的争议一直没有间断，对于PMO的定义也不完全相同。比如，PMO如何在企业中发挥作用，它在项目管理过程中处于什么样的角色，应该赋予什么样的职权？不同组织的定义不同，甚至在组织内部也在争执不休。但基本可以这样理解，PMO是在组织内部将实践、过程、运作形式化和标准化的部门，这些标准化的程序应该能形成一致和可重复的结果，同时项目成功的机率是上升的。PMO是组织内部项目管理最优实践的中心，是组织提高项目分析、设计、管理、检查等方面能力的关键资源。简单的说，PMO可以达到以下作用：建立组织的项目管理的制度标准；在组织内部增强沟通，平衡资源的使用；提高员工的项目管理水平，提高组织的项目成功率。

可见，PMO的角色是非常重要的，它是项目管理的支持者、项目的控制者、项目战略的管理者。但是就是这样一个重要“角色”却受到了冷落。根据世界领先的项目管理培训公司，同时也是PMI全球注册教育机构——ESI国际了关于PMO的最新全球调研，PMO正遭遇被解散的命运。英国一家大型建筑公司前PMO主管在接受ESI访问时表示，“八年来，这是第3次尝试在公司设立并运行PMO，但每次要么是为了节约成本而被关闭，要么就是得不到企业的全力支持。”通过调查，ESI还发现了一个令人意外的是结果，那就是被解散的PMO中有三分之一设立已有5年或更久，有的已有10年或更久的历史，解散PMO的原因是想按照高层决策或管理变革对其进行改组。

ESI的这份调查是针对6大洲逾17个行业开展的，收集超过3000多份来自各级项目管理人士的问卷反馈。ESI发现PMO在中国市场同样面临“被质疑”、“被解散”的命运，仅有33.33%的中国PMO从属人员表示他们的PMO价值没有被质疑。

内忧外患

对于其中原因，ESI亚洲客户咨询服务总监Ravi Sahi表示：“不排除经济不景气的因素，因为PMO本身并不能带来直接的经济收益。但有一个很重要的事实是PMO的领导和管理高层缺乏沟通和交流，没有把PMO的价值很好地传达给他们。另外，ROI缺失也是原因之一。根据我们的调查，每年仅有约35%的PMO将ROI视为有效性的测评标尺，这引起了人们的疑问——为何多数PMO在进行自身运作时不具商业意识。”

其实，除了得不到企业管理层的支持和PMO缺乏商业意识外，项目管理制度执行力较差也是PMO面临如此困境的原因。在很多企业，虽然已建立了比较完善的项目管理体系、流程、模版，但是项目执行人员不按照相关的制度执行，仍然各自为政，流程体系被束之高阁。究其原因，一方面研发人员缺少对流程、制度的了解和认知，同时项目管理部门没有在制定流程之初对研发人员及流程执行人员进行深入需求调研，并吸收相关部门人员参与评审与讨论，当流程后缺少对流程与制度的宣贯与培训。

还有一点，职能的重叠也是PMO受到冷落的一个重要原因，尤其在敏捷企业理念深入人心的当下。我们知道，由于项目管理理念引进较晚，部分公司没有及时调整组织结构，原有的职能型组织结构、原有的职能部门存在强大的固有势力，职责没有理顺和划分清楚，项目管理部、质量部、计划等部门常常就项目的监控与评审等环节常常发生职责与权限划分不明的情况，原有的职能型组织结构很难适应项目型快速组建团队，集成产品开发的要求。

证明价值

篇（5）

中图分类号：F224 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2012）20-0063-06

1 企业项目管理现状分析

1.1 现代项目管理理论发展介绍

从20世纪90年代开始，项目管理理论经过前期的发展与应用，逐步进入了一个崭新的时代。这一进步，促进项目管理的理念和方法也有了新的发展。近年来，我国企业在项目管理方面的应用与推广越来越广泛。

经过多年的研究和探索，项目管理理论越发成熟，并逐步演化为下列四代项目管理思想。项目管理、群体项目管理、项目组合管理及变更管理。如图1所示。

1.2 企业项目管理现状分析

1.2.1 企业项目管理发展历史

企业项目管理发展历史如表1所示。

1.2.2 我国国有企业项目管理的组织结构

我国国有企业一般为项目驱动型企业，多采用强矩阵式项目组织机构。

其中，企业中的生产管理部多为企业的生产指挥中心，负责企业项目的管理与协调，由生产管理部总经理向公司主管领导报告工作。在项目运行过程中，公司相关职能部门服从生产管理部的指挥和协调，并提供满足公司生产活动要求的功能服务和支持；各分（子）公司或部门服从生产管理部的管理与协调；在生产活动中，各项目组服从生产管理部对项目管理工作的检查、监督和协调。生产管理部对项目的计划、成本、后勤支持和综合协调实行功能管理并提供支持服务，负责分（子）公司或部门之间、各分（子）公司或部门与项目组之间及项目重大问题的协调。在职能方面，生产管理部类似于项目组合管理中所定义的项目管理办公室。

但是任何一种管理模式、组织机构都有它的优点和缺点，矩阵式项目组织机构也不例外。

其主要优点为：在企业快速发展情况下，能够充分利用人力及物力资源，很好的满足企业人力资源与实际工作量不匹配的现状，并利于组织内部的及时沟通。但其组织成员可能面对双重领导的指令，致使组织成员不易管理。

但作为快速发展、成长的企业，面对工作量快速增长、人力资源紧张的现状，采用矩阵式组织机构是一个较好的选择。

1.2.3 我国国有企业在项目管理方面与国际水平的差距

由于我国国有企业的快速发展，业务量的急速提升，大多数企业在优胜劣汰中，项目管理水平均有快速地提高。但与国际项目管理水平相比，我国企业还有一定的差距，主要表现于以下几方面：

①过程记录少，不利于系统的总结。业务量的快速增长，员工年轻化，而前期项目管理工作中大部分企业在项目管理与运转的过程记录文件偏少，不利于项目后期的系统总结。例如，在项目的运行过程中，企业管理者往往是遇到问题才分析问题、解决问题。虽然问题得到了解决，但是将出现的问题进行系统记录、分析的情况就很少。也有一种情况就是往往在企业出现的大问题、大困难时才会形成总结并存档，但管理过程中的一些小事情往往就忽略不计了。但有时候就是这些被忽略的小事，一个小小备忘录的跟踪与落实的记录没有得到记录或者统计，可能就会出现同一问题反复的出现，而我们却不能及时洞察到它的存在，最坏的可能就是一个小小的问题由于重视程度不够最终导致大问题的出现，我们才后悔不及。在高速发展的企业业务链的同时，我国国有企业在项目管理的过程中逐步重视到过程管理的重要性，并针对项目管理过程中出现的各类问题逐步的有计划性的进行分类统计及汇总，以便在项目完工后进行系统的全面的总结，为后续项目提供有利的项目管理经验，为项目的良好运转提供了保证，以避免同一问题在各个项目中重复出现。例如一些国有企业建立了项目经验教训案例库，将项目运行过程中出现的各类问题进行汇总并分享给各个项目进行学习。

②项目管理人员由于工作量大，缺乏时间进行系统的培训。由于有些工程企业项目数量多，优秀项目管理人员数量有限，又面临大部分项目管理人员年轻化的问题，而经验积累是需要时间和项目的沉淀，所以当前项目管理工作人员的工作量大，缺乏时间进行系统的培训。而提升项目管理水平的最有效的措施就是参加系统的项目管理培训课程，并将理论知识也实际项目相结合。有一些重视员工素质培养和企业文化培养的企业，在员工培训方面做了很多工作，如每年都会为员工提供培训机会，并对员工参加培训学习采取了各种激励措施。但由于项目管理方面系统的培训需要大量的时间，公司内部组织的培训课程只是针对项目管理浅层次的培训，目前大部分企业的基层项目管理人员并未接受过系统且全面的培训课程。同时，还有一种情况存在，企业安排项目管理人员参加相关培训，但是由于工作量大，工期要求严格，部分项目管理人员只好放弃培训机会。

篇（6）

核电压力容器、石油化工压力容器等特种机械设备制造过程中，对于过程控制、质量管理、内外接口管理等综合管理要求高，一般制造类企业都存在项目管理水平低、工作效率低的问题，直接影响到产品能否按交货期、保证质量地交付用户，同时，如果能够足够重视，也能够以此为契机，实现企业整体管理水平持续、平稳地发展进步。

1 基本思路的根据和来源

（1）工作制度化、制度流程化、流程表单化、表单信息化、最终实现工作直接信息化。期间面临的主要障碍：首先是现行的制度还不健全、很多工作没有形成制度；其次是有制度但培训不到位，导致了一些操作者和员工不知道如何把事情做正确。

（2）科学管理定义之一：复杂的事情简单化，简单的事情可操作化，可操作的事情度量化、数字化，度量化、数字化的事情考评化。

2 信息化建设的工作思路

（1） 通过需求分析建立公司生产平台化管理系统软件，如已有部分信息化管理工具，则需要与现有信息化工具进行对接。

（2） 针对现有的档案管理、工艺系统、生产作业系统、物流系统等信息化管理工具的利用率不高、使用效果不好的情况，及时组织各部门进行培训、学习，要充分利用，每个部门在应用过程中发现其不适用或不足之处，随时提出，上报信息化推进小组，统一向信息化建设牵头部门反馈，不断改进，发挥最大作用。在培训和应用过程中，积累并归纳出使用教程，作为新员工标准化培训之用。

（3）在预算允许且不与现行信息化建设工作冲突的前提下，建议引进P6、SAP等项目软件，推进进度、生产考核、技术准备考核、资源和进度分析的信息化管理。

3 流程化、制度化的工作思路

3.1 分阶段推进流程管理

（1）流程管理培训阶段，组织编制流程管理培训教材，优化流程模板；组织各单位业务管理人员培训。

（2）流程梳理阶段，各单位的业务及流程进行梳理，分层级、分岗位地对各项业务进行确认，按行政编制分别形成各层级的业务流程目录。

（3）流程建立、优化阶段，各单位根据经过审核后的流程目录，按照公司流程模板和编制要求编制流程；对描述不完整、不清晰或与实际需求不符的现有业务流程进行优化。

3.2 建立流程管理长效机制

主要步骤：（1）构建完整的业务流程体系；（2）制订流程管理制度；（3）建立流程定期检查工作机制；（4）建立动态优化机制；（5）通过信息化手段推进流程管理。

4 标准化的工作思路

如果全体员工尤其是各级管理干部，长久地忙于具体事务，思考不够，就会导致公司发展进步出现停滞、反复。项目管理人员能腾出更多时间去做一些更有价值和深度的思考、研究工作。简要以下述两个方面为例进行论述。

4.1 针对文件管理，进一步项目管理员职责的专业化分工

对于当前占用项目管理人员较多时间和精力的文件收发、登帐、转发各技术和质量保证部门审查等常规工作，成立专门文档组，将文件处理环节单独分离，通过归纳、总结、编制程序文件、购买或请信息化主管单位协助编制一些文件收发、登记、查询的软件，逐步形成不同种类设备制造体系文件收发管理的标准化、流程化和信息化。

4.2 制造流程和技术方案方面

在前期项目制造过程中可能出现各种各样的问题，采取了各种各样的临时应对措施，但对于很多问题的根本原因分析都不到位，也比较少能做到根本解决，必须通过有目标、有套路的总结、学习、研究，把各种大大小小的问题归纳提炼，进行标准化和模块化，把解决的方案固化，把大量的临时工艺转化为正式化工艺措施，不断推进持续改进和专业化、标准化。

5 专业化的工作思路

5.1 编制专业化生产数据流向图，以专业化设备为中心的主要思路，将核电设备制造过程中的过程控制要求加入其中。

5.2 专业化生产标准化基础管理工作

专业化过程固化代码和外购、外来件设计组别的形成。组织各设计贯标部门，会同信息技术部按照专业化分工制定核电、民品、石化等不同种类设备的设备清单、零件图号固化、专业化生产组织工作，并制定出相应设计、生产管理流程。

5.3 专业化生产组织基础管理工作

专业化过程固化代码只反映该专业化生产零件的生产工序过程和各工艺专业之间业务的衔接、工艺技术准备界定归属的关系，不代表生产过程委托方式。各子公司、事业部相互之间和各公司内部分厂之间均以经济形式进行委托和进行财务结算。

5.4 专业化生产实际执行过程

5.4.1 合同制造内容分解

总公司依据各类合同内容并依照产品设备清单以及各子公司、事业部专业化生产的能力，将总公司生产的具有以总公司签订的各类产品、科研、技改等合同进行首次分解，并以产品号为单元分解下达到各相关子公司和事业部，并将信息录入到相关生产管理程序中。

5.4.2 合同制造内容细化

各子公司、事业部生产计划管理部门接到总公司生产计划部所下达的合同分解信息后，对接到的生产任务按照专业化生产分工原则进行再细化，按设备清单将分产品号逐一分解到相关包产单位。同时将该分产品号分解到包产单位的信息录入到相关生产管理程序系统中。

5.4.3 工艺准备和组织生产原则

篇（7）

背景：

随着国内汽车产能的扩大，或者老旧工厂的设备改造升级，整车制造厂面临越来越多的关于设备方面的项目管理需求。冲压设备的特点是设备高度集中化与专业化，设备的发展趋势凸显智能化与复杂化，面对设备改造或升级，项目管理人员不仅需要有专业的技术能力，还需要有面向客户、面向供应商的项目管理能力。在项目前期的设计规划阶段，需要能系统的确定技术规格；在项目中后期，特别是项目的安装调试与验收阶段，发现目前国内冲压厂没有系统的安装调试与验收管理方法。课题目的：本课题就是基于以上问题，以新建30万产能的冲压车间为例，总结与建立冲压各类设备的设备安装调整与验收管理体系。

1冲压设备的项目规划与设计阶段

冲压车间的规划遵循IPO原则（输入I、流程P、输出O），输入的内容包含每年的工作日，每工作日的生产投入时间，投入的车型数量，每个车型的加工深度（模具数量），每组模具需要的调试工时，冲压生产线的实际输出能力（节拍与模具结合考虑）；流程的内容包含具体使用哪种冲压生产线，是否配制开卷落料线，物流方向的布局；输出包含产能负荷满足情况，如图1，冲压线的使用数量，车间厂房面积，投资金额，配制人员数量等。冲压车间分模具调试，模具存储，卷料存放，板料存放，生产区，零件存放，备件库房，培训，办公等如图2。车间内部的设备分为冲压生产线，开卷落料线，调试压力机，模具吊运天车，废料输送链，自动化辅具存储立体库，板料翻转机，机加设备和转运车等。

2冲压设备的安装、调试与验收流程

建立设备的安装调试标准，需要输入条件如图3，是从四个方面进行了资料与数据的收集，分别是：一是以往生产线如410等设备安装调试中发现的问题；二是以往设备使用过程中存在的问题；三是行业内其他厂家使用类似设备的安装或使用中出现的问题；四是核心是建立在本项目数据和资料体系上，例如设备技术规格，图纸资料等。从以上4个方面进行数据整合与分析，利用模块化思维对设备进行结构与功能的合理拆解，如图4，通过归纳与总结的方法，最终形成了冲压主要设备，包含土建厂房，压力机线，开卷落料线，调试压机，天车，废料输送链等主要设备的安装调试手册与验收手册。

2.1安装手册

以冲压生产线为例，图5展示安装手册，手册以设备机构和功能区域划分，分为项目，检查方法，检查标准，问题反馈，检查人员，检查日期几个模块。安装调试的检查项目包含80个子类95张检查表共计875个检查项目。在安装中利用这个检查体系共计发现200余项问题，在监管安装的过程中不仅能及时发现设备结构问题，还能提高跟踪设备人员对设备结构的掌握程度，最重要的是细化了项目管理者的检查颗粒度，预先发现问题，防止将问题带入投产，影响生产效率，增加运营成本。

2.2调试手册

以冲压生产线为例，图6展示验收手册，手册以设备机构和功能区域划分，分为项目，检查方法，检查标准，问题反馈，检查人员，检查日期几个模块。安装调试的检查项目包含8个子类10张检查表共计75个检查项目。在厂家技术人员调试过程中深度参与，不仅能及时发现功能缺陷，同时对跟踪项目的管理人员的技术能力提升起到作用。

2.3验收手册

篇（8）

信息技术产业发展到今天,针对it项目管理的研究已经提出了各种各样的建议、指导、方法和标准,以及广泛开展了相关的培训,但是失败率还是非常高。人们往往自然而然地将责任归咎于是项目管理的失败导致了项目的失败,本文将从人力资源管理方面探究对项目研发系统项目管理的影响因素,并分析项目管理人员需要来自管理层和相关职能部门的哪些帮助,及自身应该及时采取怎样的措施。

在it研发项目的内部人员组成中包括了三个重要的部分:项目总监、项目管理人员和技术开发人员。

1 项目总监对项目管理产生影响的因素

项目总监由于拥有一定的行政地位和相应的职权,故是代表研发系统对整个项目事业部和公司高层领导的唯一发言人,他的表现直接影响了整个公司对该项目研发部分的重视程度。项目总监在一定程度上起到引导、效仿的作用,一言一行将直接或者是间接的影响到团队的队员的行为,所以项目总监要严格自律,起到领导和带头和核心股的作用。

项目总监是整个研发项目团队的核心,他的工作作风直接影响着研发团队的组织文化。更换领导无法保证工作交接过程中的连续性,对项目本身和项目管理工作来说是不利的。频繁地更换项目总监会使项目团队也持续存在于不稳定的环境中,使项目成员人心涣散,无所适从,从而造成整个项目的混乱。

1.1 对策和建议:严格挑选合适的项目总监。一般情况下:项目总监是在公司内部进行挑选,必须熟悉公司的运作流程,在管理层有较好的口碑和人缘,在具体的实际操作中能更加得心应手。避免任人惟亲的情况。另外也可以从公司外部招募人才。但是个人综合素质要严格把关,确保合适的人在合适的位置。

保证充裕的岗位试用期,避免频繁地更换。选拔的项目总监是最优秀的但未必是这个研发项目最合适的,于是一个阶段的试用是必要的。对于公司内部的人员,一般应该保证2~3个月的试用期。可根据情况延长。而对于公司外部招聘的人员,应该延长考察期为3~6个月。

外“刚”内“软”的管理风格。项目总监任职过程中,对外应该表现自信、强硬,为项目开展赢得更多的支持和资源配给,并争取更大的市场空间,也以此来增强项目团队的信心和工作激情;对内应该表现出亲和、公平、通情达理,拉近同下属的沟通距离,及时掌握准确的第一手信息,采用适当的手段激励员工,营造融洽、积极的组织环境。

1.2 项目管理人员对项目管理产生影响的因素:项目经理是项目沟通的中心,所有报告、请求、备忘录和抱怨的最后都汇集到这里。项目经理需要从更多的来源获取信息,并将信息传送给相关的接收者。在信息来源和接收者之间,项目经理需要提炼、总结和转换这些信息,以确保项目参与者充分知晓项目的政策、目标、预算、日程安排、需求和变更的相关信息。研发项目经理必须具备丰富的项目管理和项目开发的经验,一定的技术背景,能激发员工创造力,鼓舞士气的感染力、交流、沟通的能力、风险的承受能力、敏锐的观察力、灵活的应变能力、坚定不移的信念和奉献精神。

在目前it行业的研发项目管理领域,普遍存在着仅仅将技术能力作为选择项目经理的重要标准,不可避免地将非管理专业的技术工程师直接提升到项目经理的职位,由于他们没有接受过项目管理技能的正规培训,缺乏项目管理的实际操作经验于是将直接影响项目管理的质量。

对策和建议:

多途径选拔项目经理,包括从产品和职能经理、职能专业人员和有经验的项目管理的队伍中提升,从公司外面招聘等。

重视项目经理的在职培训。公司倾注大量的时间和费用来启动必要的项目管理培训也是必要的。一种培训是侧重本公司特殊要求的内部培训程序;另一种是利用公司外部的培训机构、研讨会来进行综合的项目管理培训。

培养潜在的项目经理。作为其职业生涯的一部分,公司应该为那些渴望成为项目经理的人员提供在职培训,并给予实际操作的机会,以助理的身份,全职或兼职地跟从有经验的项目经理参与项目管理工作。

2 技术开发人员对项目管理产生影响的因素

系统工程师是it项目的总设计者,他们构建的是整个信息系统,并确定需求计划和产品性能计划。在这一阶段稍有问题,都会直接影响系统的本质。设计本身也存在很多的不确定性,比如设计本身就有缺陷和设计时没有充分理解需求等等。

在系统设计开发阶段,尤其是编程过程存在大量复杂的人工操作,故人为引入错误的可能性是非常大的。如代码编写有缺陷;代码编写时没有充分理解设计;代码编写时没有考虑到平台的差异;添加新功能时没有考虑到老功能的情况,导致老功能出错;添加新代码时影响到了老代码;不理解以前的代码,导致修改错误等等问题。这些问题也是要暴露出来以后项目经理才能发现,无形中又增加了项目管理的难度。

测试的过程也同样存在许多的偶然因素,如果测试人员没有严谨的专业知识和经验,没有严格的专业操守,造成测试不充分,很难保证产品的可靠性。

技术工程师的人员流动性很大程度上影响了项目管理的进度计划,扰乱了研发过程必须的连续性。尤其是项目小组中资深技术工程师的流动将直接影响项目团队的组织氛围,造成组织环境的不稳定,影响其他工程师的工作态度和积极性。

对策和建议:

在项目管理工作中,项目经理对于技术工程师人为失误带来的开发风险要有正确的认识和良好的心理素质,具体操作时重点是严把测试环节,从单元测试到集成测试,再到最后的系统测试,争取做到早发现问题——早确认——早修改。

合适的招聘要求。it项目涉及的工程师是多专业、多层次的,应该根据职位的要求招聘合适的人员,而不是一味地追求高学历和名牌院校的教育背景,甚至在有些职位过分强调从业经验也是不必要的。

项目总监和项目经理应该经常同项目成员进行小组或个人的讨论和谈话,及时了解员工的心理状态和个人需求,解决团队内部冲突,平衡团队的人际关系,并将掌握的关于员工的第一手资料作为考评的依据。

创造机会加强技术工程师之间的技术交流,避免由于对问题的认识不一而出现的工作冲突。比如邀请各项目小组的技术骨干在项目内部开展技术培训讲座;召集相关技术工程师举办小型的技术交流会等。

根据it行业技术工程师创造性、自主独立性、成就意识强、蔑视权威、需求个性化明显和流动意识强的性格特点进行团队建设,营造宽松、积极、融洽的工作环境和组织氛围,以此来较少技术工程师的流动,尤其是项目小组中的资深技术工程师。

综上所述,人力资源是it研发项目最为重要的财富,也是项目成功的关键因素。人员的素质直接影响着研发的质量,并且,人员的素质还决定了开展项目管理工作的难易程度,和项目管理将会取得怎样的业绩。只要能在对人的管理中及时地发现问题,并采取正确、有效的方法,将会大大提高项目管理成功的概率。

参考文献

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一、总结项目管理的经验，重点有以下几个方面：

（一）完善项目制度，明确管理职责，理顺项目建设程序。

修改完善了《分公司固定资产投资及大修理项目管理实施细则》及《日常维修项目管理实施细则》，明确各科室和站队项目管理职责，制定了《项目管理考核细则》，以提高制度执行力。理顺管理程序，按照项目前期、项目实施、竣工验收及项目结算四个阶段规范运行，做到节奏可以加快、程序不能逾越。

（二）严格项目立项、方案审批管理。

1.从源头抓起，严把项目立项关。除投资及大修理项目报公司立项外，其余项目严格执行分公司经理办公会立项制度。项目承办部门编写项目建议书，经营计划科定期收集、整理项目建议书，经理办公会会审项目的实施理由、概况、投资估算及资金落实等内容，杜绝盲目上项目，提高项目实施的必要性和可行性。

2. 强化项目技术方案管理，确保准确、严控变更。成立技术委员会，成员包括分公司领导和项目承办部门、安全部门、计划部门、基层站队的负责人。项目的技术方案须通过技术委员会会审。分公司严格执行技术委员会审查制度，确保技术方案质量，提高技术方案的科学性、合理性。

（三）加强承包商管理培训，确保项目高效安全运行

认真编制培训教材，内容涵盖项目管理实施细则、标准规范、施工手续办理、施工安全管理、竣工资料编制及项目结算流程等方面，并选择了资质齐全、信誉良好、施工管理水平较高的承包商，举办了承包商管理培训班。加深了承包商对项目管理流程、施工规范的认识和理解，有效保证了分公司各个项目的顺利开展，大大提高了各阶段的工作效率。

（四）规范项目招标、谈判，严格投资控制

1.规范招标程序，提高招标工作质量。提高招标的透明性和公正性，开标和评标分开进行，评分采用综合评标法，同时根据项目侧重点合理设置商务标、技术标权重及评分细则，准确编制工程量清单，结合施工现场、建筑市场调研，合理编制项目标底，标底平均审减率一直控制在5%以内。

2.严格谈判管理，提高谈判工作效率。依据招标程序编制了《分公司谈判管理实施细则》，细则对谈判过程进行了简化，但评分细则严格执行招标要求。截止10月上旬，共完成项目谈判89项，有效控制了成本费用。

3.通过三个精细，有效控制投资。精细项目投资估算、设计概算的编制，加强造价与设计的横向沟通，提高概算准确率；精细招标、谈判文件编制，根据项目特点设置拦标价；精细技术方案编制，严格控制项目变更，签订闭口合同，有效控制投资，已完工项目投资结余率达到5%以上。

（五）强化项目过程管理，建设优质高效项目

1.严控现场施工，把好施工、验收质量关。现场管理采取项目承办科室、监理、站队三方管理模式，形成了每个项目每天有人监管，每月至少开展一次综合检查，关键工序必须到场检查的质量监管机制，截止目前共开展3次综合检查，25次关键工序检查，发现问题12项，已全部整改；根据项目进展，提前编制项目竣工验收计划，要求参加验收人员熟知项目技术要求和施工内容，隐蔽工程采取施工完一处现场验收一处，施工资料和现场检查同步进行，确保项目验收质量，实现项目合格率达到100%。

2.强化项目进度管理，确保年底投资完成率。注重项目总体部署。从施工图设计到项目验收结算编制项目总体实施计划，并根据项目进展及时采取纠偏措施；注重优化项目过程组织。选商、招标文件编制工作前移，加快招标、谈判工作进度，严密跟踪合同系统流转，及时督促相关审核人审批，加快合同审批进度。中标单位确定后，在合同流转过程中，组织技术交底，审查施工组织设计，准备开工手续，合同签订完成后立即组织开工，加快开工进度；建立有效沟通机制，加强施工组织协调。要求承办科室、监理、施工单位全部参加，做到统筹安排，及时分析、协调解决项目实施过程中出现的进度滞后、施工质量、施工安全等方面的问题，做到小问题专业科室沟通解决、大问题例会讨论解决，共召开推进会7次，协调解决各类问题56项，保证了项目的高效运行。通过有效控制项目进度，当年投资完成情况较好，完成率达96.15%。

3.切实落实施工安全管理责任，实现建设本质安全。把好资质、HSE业绩、队伍素质、施工监督和现场管理“五关”。严格执行市场准入制度，选择资质健全、实力匹配、业绩良好、管理严格的承包商进入分公司内部市场，把承包商HSE表现作为定期考核评价的否决指标，不合格坚决清除。严抓施工作业安全交底，严格执行高空、有限空间、动火等高风险施工作业许可审批和HSE方案审批，经许可后，方可进行作业。

（六）转变项目结算模式，提高结算效率

项目验收结束后，因承包商对结算程序不清，竣工资料和结算资料达不到要求，审核人员出差签字不及时等原因造成一个项目的结算工作通常要1-2个月才能办理结束，严重影响项目全面完成。分公司通过分析项目结算程序，制定《工程结算若干规定》和相应考核办法，组织承包商开展竣工和结算资料培训，使承包商熟知结算办理程序及相关资料要求。每个项目竣工验收合格后及时向承包商下发结算通知单，说明结算办理的截止时间和超时后的处罚措施，避免年底扎堆结算。目前专项维修项目竣工验收完成后2周内完成结算办理，投资及大修理项目竣工验收完成后1个月内完成结算办理，结算效率提高50%以上。

二、项目管理过程中存在的问题

合同系统流转缓慢，从合同选商、选商结果到申报，三个阶段的流转审批时间较长，三次系统流转程序加上领导出差、根据意见修改表单或条款等原因，某些项目的合同选商、合同选商结果及合同申报流转时间达到三个月，直接导致项目开工时间较晚，工期较为紧张。

三、下一步需要加强的几项工作

1.继续完善规章制度，狠抓制度宣贯与执行。结合公司要求和分公司以往管理经验，修改完善规章制度，做好制度流程化工作，细化制度执行情况考核表，将结果列入季度考核。

2.提高项目管理人员素质，达到项目管理要求。一方面邀请公司处室、外部单位的专家以指导交流或授课的方式帮助大家提升。另一方面加大内部培训频次，制定专门培训计划，在项目开展不同时期有针对性的组织大家学习讨论。

篇（10）

一、管法是管理的基础

这里说的“法”是指法规、典章、制度等。俗话说“国有国法，家有家规”，作为一名中层干部，需要在公司规章制度下，在工作中探索、制定并遵守部门的规章制度。人治不如法治，制度好比红绿灯、好比斑马线，是管理的保障。管理一定要有章可循，有法可依，让制度去替管理者说话。

朱必祥教授在《人力资源管理理念与用人之道》一课中曾提到《华为基本法》，我课后学习了一下，深深为其折服。以《华为基本法》为里程碑，华为公司继续吸收了包括IBM等公司在内的管理工具，形成了均衡管理的思想，完成了公司的蜕变，成为中国最优秀的国际化企业之一。《华为基本法》是中国企业第一个完整、系统地对其价值观的总结，对中国的企业文化建设起到很大推动作用。

通过学习《华为基本法》，我深刻认识到，法规、典章、制度作用就是将组织的思维转化为个人看得见、摸得着的东西，使组织与个人、领导与员工之间达成共识。制定部门的规章制度就是把组织、领导的意志贯彻到员工思想意识以及工作方式方法中的过程。规章制度是“纲”，部门业务是“目”，“纲举”才能“目张”。顶层的制度建设搭建好后，部门或公司才能有序运转，工作才能去人治、兴法治，员工才能按部就班，规范工作、提高效率、规避风险、降低成本。

基于上述学习心得，我在工作中有意识地思考制度建设。先从竞争择优工作开始，总结试点项目竞争择优工作的经验与不足，对相关制度进行修订，并编写工作指南，在后续竞争择优工作中推广。

在编制2020年度科研预算过程中，我也根据预算特点，设计了数张规范表格，使不同项目经理管理的不同项目，填报的口径统一，使科研预算的编制简单、快捷、协调。

二、管钱是管理的核心

不同层面“钱”有不同的含义。在公司层面，“钱”指的是财务；在部门层面，“钱”指的是经费；在员工层面，“钱”指的是薪酬。司马迁在《史记·货殖列传》中说：“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。”企业的价值、部门的价值、个人的价值，说到底都是用“钱”来衡量的。

财务管理是企业管理的中枢。企业管理应以财务管理为中心，财务管理应以资金管理为中心。企业的理财能力、资金运筹能力，直接决定企业经营效果的好坏。柳世平副教授讲授的《读懂财务报表》，使我茅塞顿开。通过学习，我对财务报表有了初步的认识，财务报表是企业的“脉搏”，是财务管理的出发点和终结点。

财务管理与业务工作是辩证统一的。财务监督业务，审核数据的真实性、实时性、准确性。财务又服务于业务，为业务解决资金、资产等资源，为业务决策提供支持。

我所在的部门是科研发展部，承担的最主要职责是科研项目管理。在陈杰副教授讲授《项目管理应用》时说：“项目管理的基本工作就是‘三控、两管、一协调’，控质量、控进度、控经费，管合同、管信息，协调内外干系人。”“三控”就是我们熟悉的“质量、进度、经费”三坐标。管好科研发展部、管好科研项目，就应该在管好技术状态（质量）、管好科研计划（进度）的同时，也要管好钱（经费）。

冯梦龙的《警世通言》中有“水不激不跃，人不激不奋”。而薪酬的激励是一个组织最基本而关键的选项。华为的员工加班加点是家常便饭，甚至有传言，每个华为员工的工位后都有一张行军床。但人们通常却对华为公司的高薪酬和股权激励视而不见。正是有了这样一种基于“人性”的文化，才孕育出华为经典的“狼性”文化。

三、管事是管理的目标

这里说的“事”是指公司藉以安身立命、开疆拓土的价值来源，就是科研项目，是产品。“事”是公司生存发展的基石，是部门推进工作的原动力，是个人成长奋斗的出发点。没有“事”，一切工作都是空中楼阁。管理的最终目标就是管事，管事就是管理工作的初心。

把事做好，是管理的唯一目标。正如陈杰副教授在《项目管理应用》课中所说：“项目管理就是以目标为导向，应用各种知识、技能、方法和手段应用于项目全过程中，使之达到人们预期的结果。”这里说的方法和手段应该是正当的、科学的，也唯有正当、科学，个人才能持续成功、公司才能长远发展。

我公司是一个军工单位，为我国军事装备建设提供可靠顶用的产品是我们的初心和使命。经过60多年的奋斗，我们打上了深深的军工烙印，浓厚的军工情怀是我们的优秀基因。如果我们只追逐利益，甚至不择手段去攫取利益，丢掉了初心，那么，我们个人、部门、公司也就丢掉了方向，即使成功，也是暂时的、可怜的，甚至是耻辱的。

根据马斯洛需求层次理论，人类需求像阶梯一样从低到高按层次分为五种：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。我觉得，一个公司、一个部门的需求，同样也可以分为五个层次：生存需求、发展需求、合作需求、和谐需求和自我实现需求。

需求分大循环和小循环。通过积极的方法和手段，达到了项目、产品的预期目标，实现了一个团队的价值，也就完成了个人、部门以及公司的一个小循环。若干个小循环互相作用，就会完成一个大循环。若干个大循环再互相作用，就会实现一个更大的循环。大环套小环，小环保大环，互相促进，初心不改，砥砺前行，方得始终。

四、管人是管理的要点

人是什么？天下万物，如矿物、植物或动物，或具有物质，或具有生命，或具有意识，都可以让人清楚理解，而人不同。人的意识达到反省阶段，展现自我意识，可以以自我为中心，从事自由的选择。人的选择构成了人的内涵，所以，我们无法定义人是什么。正因为如此，在一个组织或一个项目中，最难管的就是人。

本次培训，涉及到人的管理的课程超过一半，说明管人是最重要，而且也是最复杂的。作为公司的中层干部应该知道，“一个篱笆三个桩”。为了公司的目标，带好团队，团结协作，才能成功。绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊并且有强烈成就欲望的。我们也要知道，金无足赤、人无完人，优点突出的人往往缺点也很明显，朱必祥教授引用唐太宗的名言“君子用人如器，各取所长”来指导我们如何用人。蒙牛集团牛根生曾说过：“有德有才，破格重用；有德无才，培养使用；有才无德，限制录用；无德无才，坚决不用。”在用人上，重德重才，而德更重于才。只有坚持这一点，才能在后续的用人、管人的措施上解放思想，大胆用人。在“德”这个字上过关后才能做到用人不疑、充分信任。

用人授权，也要允许失败。有时候，失败的教训更有价值。但一个人重犯同样的错误是不应该的，而如果他屡犯同样的错误，那我们就应该检讨、反思自己的用人决策了。

管人就要考核。员工的工作态度和工作能力应当体现在工作业绩和工作效率上。中层干部必须拿捏好管理的尺度，松紧之间，体现了管理的境界。当某员工长期拖后腿，就要及时做出引导或调整。如果有人消极怠工，甚至传递负能量，即使工作表现再出色，也绝不能姑息放任，要立即做岀严肃处理，甚至清除。

五、管己是管理的保证

管人难，管己更难。要管理好一个团队，首先要管理好自己，以身作则，身先士卒，树立一个你所期望的他人学习的好榜样。孔子说：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”一个合格的中层干部，除了要有专业的知识技能，还要有优良的品行德行；除了要有过人的能力素质，还要有容人的胸怀气度。

茅晓鸣先生的《领导力要素》课程中给出了作为一名领导所需要具备的各种能力，包括魄力、魅力、判断力、执行力、协调力、包容力、创新力、凝聚力……茅先生尤其指出，领导就是要把自己从“事”的专家向“人”的专家转变。也就是说，在过硬的专业素养之外，还要培养自己全方位的管理素养。这就需要自我管理。

通过培训我认为，自我管理的一个方面就是自我的时间管理。周小虎教授在《时间管理艺术与方法》中推荐了提高效率的十五条法则，对我的启发很大。在学习的过程中就有一种想强烈推荐给身边的人的冲动。时间管理有效，工作就会更具效率。一项国际调查表明：一个效率糟糕的人与一个高效的人工作效率相差可达10倍以上！

我认为自我管理的另一个方面就是自我的行为管理。优良的品德来自自我约束。能做到慎独、慎染、慎微、慎初和慎终，自然就会赢得员工的尊重，产生威信，即“公生明，廉生威”。威信生则向心力生，向心力生则战斗力生；威信强则向心力强，向心力强则战斗力强。

自我管理还有重要的一环，那就是自我总结。总结是积累、是反思，目的在于改善、提高。只有通过总结，才能从实践中获得认识，提高实践能力和认识能力。