销售礼仪汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇销售礼仪范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

篇（1）

1、接待人员着装整齐，站立挺直，不可插腰、弯腰，走路要自然、稳重、雄健、仪表堂堂、目光炯炯。

2、车辆到达时，接待人员应迅速走向汽车，微笑着为客人打开车门，向客人表示欢迎。

3、陪客人进入会场的标准礼仪：把墙让给客人，即，客人安排到里面，你站在外面。你在左，客人在右；进入房间前后的次序：客人不认识路，引导者在客人左前方1-1.5米，身体侧向客人，引导前行；客人认识路的情况下，客人在前，主人在后。

4、进出门的顺序：客人先进、先座、先起、先出门。

5、进出电梯的顺序：平面电梯单行右站；无人驾驶电梯，陪同人员先进后出；有人驾驶电梯，客人先进、先出。

6、一般走路按照国际惯例是女士在前。但如果是行走楼梯，遇到女士穿裙装的情况下，上楼时男士在前免得女士尴尬。

7、遇到车上装有行李，立即招呼门口的行李员为客人搬运行李，协助行李员装卸行李，并注意有无遗漏的行李物品。如暂时没有行李员，应主动帮助客人将行李卸下车，并携行李引导客人到接待处办理登记手续。?

握手礼仪

握手是在相见、离别、恭贺、或致谢时相互表示情谊、致意的一种礼节，双方往往是先打招呼，后握手致意。

一、握手的顺序：主人、长辈、上司、女士主动伸出手，客人、晚辈、下属、男士再相迎握手。

二、握手的方法：

1、一定要用右手握手。

2、要紧握双方的手，时间一般以1~3秒为宜。当然，过紧地握手，或是只用手指部分漫不经心地接触对方的手都是不礼貌的。

3、被介绍之后，最好不要立即主动伸手。年轻者、职务低者被介绍给年长者、职务高者时，应根据年长者、职务高者的反应行事，即当年长者、职务高者用点头致意代替握手时，年轻者、职务低者也应随之点头致意。和年轻女性或异国女性握手，一般男士不要先伸手。

篇（2）

比尔·盖茨说过：在市场竞争条件下，企业竞争首先是员工素质竞争。就产品销售来说，企业的竞争也就是销售人员素质的竞争。新晨

销售作为一种能力、技巧，越来越被人们所重视，甚至作为学问和艺术被研究。如今，销售途径和形式是多种多样的，但作为销售人员孜孜以求的目的，是要赢得顾客，获得更多的利润。

所谓销售技巧，就是通过一些细节小事，来达到成功销售目的。就此而言，技巧的重要性是无论怎样强调都不过份的。而正是这些细节体现了销售人员自身的素质和涵养，从某种角度说，销售技巧就是如何更好的和顾客打交道，使销售服务化。

篇（3）

•发型：头发梳理整齐，没有头皮屑，保证发型的清爽整齐。

•装扮：面容干净，身体清洁，注重细节。女士化淡妆，注意指甲的整齐。

•口腔：保持清洁，保证工作时间无异味。

•饰物：尽量不戴饰物。不可戴夸张的饰物或手表。

•服装：着正式工装，工装保持干净，整齐，女士不可穿高跟鞋。

（二）接待顾客禁忌

以下行为会在不同程度上伤害顾客的尊严，影响活动质量，影响专卖店的形象及销售额，损害公司利益。工作中应时刻注意并规范自己的行为，勿使此类情况发生。

1.对顾客

•在顾客多要礼品时，给顾客脸色。

•对顾客品头论足，说三道四。

•将顾客分成三六九等，区别对待。

•与顾客争吵。

•边干其它事情，边接待顾客。

•紧盯着顾客。

2.与顾客讲话

•打断对方讲话，自己滔滔不绝。

•讲话吐字不清。

•过多使用流行语。

3.一些不适当的行为

•手插衣袋。

•伸懒腰。

•吹口哨，哼歌。

•发出奇声怪调。

•或坐或倚。

•集群聊天打闹。

•站在通道说话。

•旁若无人地打私人电话。

•读报刊杂志，听音乐。

•在顾客面前议论本公司经营状况。

篇（4）

1、众欢同乐，切忌私语。

大多数酒宴宾客都较多，所以应尽量多谈论一些大部分人能够参与的话题，得到多数人的认同。因为个人的兴趣爱好、知识面不同，所以话题尽量不要太偏，避免唯我独尊，天南海北，神侃无边，出现跑题现象，而忽略了众人。

特别是尽量不要与人贴耳小声私语，给别人一种神秘感，往往会产生"就你俩好"的嫉妒心理，影响喝酒的效果。

2、瞄准宾主，把握大局

大多数洒宴都有一个主题，也就是喝酒的目的工。赴宴时首先应环视一下各位的神态表情，分清主次，不要单纯地为了喝酒而喝酒，而失去交友的好机会，更不要让某些哗众取宠的酒徒搅乱东道主的意思。

3、语言得当，诙谐幽默

洒桌上可以显示出一个人的才华、常识、修养和交际风度，有时一句诙谐幽默的语言，会给客人留下很深的印象，使人无形中对你产生好感。所以，应该知道什么时候该说什么话，语言得当，诙谐幽默很关键。

4、劝酒适度，切莫强求

在酒桌上往往会遇到劝酒的现象，有的人总喜欢把酒场当战场，想方设法劝别人多喝几杯，认为不喝到量就是不实在。

"以酒论英雄"，对酒量大的人还可以，酒量小的就犯难了，有时过分地劝酒，会将原有的朋友感情完全破坏。

5、敬酒有序，主次分明

敬酒也是一门学问。一般情况下敬酒应以年龄大小、职位高低、宾主身份为序，敬酒前一定要充分考虑好敬酒的顺序，分明主次。好使与不熟悉的人在一起喝酒，也要先打听一下身份或是留意别人如何称呼，这一点心中要有数，避免出现尴尬或伤感情的局面。:

敬酒时一定要把握好敬酒的顺序。有求于某位客人在席上时，对他自然要倍加恭敬，但是要注意，如果在场有更高身份或年长的人，则不应只对能帮你忙的人毕恭毕敬，也要先给尊者长者敬酒，不然会使大家都很难为情。

6、察言观色，了解人心

篇（5）

由此可见，诸如您看过我们的资料了吗这类问句是很多余的，若对方回答还没看，就无法进一步告知对方其他讯息或继续对话;若客户根本没看过资料却不好意思说，于是便假装看过，还以「我看啦，东西不怎么样嘛敷衍回答，反而会让业务员提早遭到拒绝、被判出局。

千万别问可以去拜访您吗?

人们在了解问题真正的意图前，通常会先集中思考如何回答问题。所以，打电话给客户时，最好以诱导的方式提问，比较容易得到Yes的答案。

例如，电话销售员可以先说请问您X月X日在家吗，通常客户如果当天有空，就会直接回答在啊，这样就能顺势提出拜访的邀约。相反地，若是直接就说请问我可以在X月X日去拜访您吗?X月X日您方便吗，往往就只有想接受拜访的人才会接受邀约，业务员遭到拒绝的机率很大。

规划好打电话时间

在你自己方便的时间打电话要揣测电话那头素未谋面的客户什么时间方便或心情好，是很困难的，所以最好运用同理心去推论：自己方便接电话的时间，可能就是客户方便接电话的时间。

篇（6）

对年轻人而言，销售或许是最可能在短时间内获得成功的职业。销售人员作为企业员工中相对独立的一个群体，和财务人员、研发人员、生产人员、技术人员等岗位相比，销售工作的平均岗位进入壁垒较低。从事其他工作的人员——无论是从事技术性工作或服务人员，只要身体健康，年龄适当，都有可能转到销售岗位上，较低的岗位进入壁垒，使销售成为很多人的就业切入点。由于销售是一个实践性非常强的职业，大家全凭业绩说话，而且业绩也比较容易衡量，所以除了一些特别专业的技术销售职位外，大多数销售岗位对学历要求并不是很高。

销售人员有非常明显的特点：工作稳定性差、工作压力大、出差应酬成为生活的常态。特别对于直接面向市场的基层业务人员而言，虽然工作时间比较自由，但由于销售指标的压力，常常令已婚者顾不上照顾家人，未婚者顾不上恋爱，很长时间不能和朋友闲聊、聚会。当然，销售是一个高压力、高回报的职位，除了最高决策层外，多数企业中最容易产生高薪的职位便是销售类。和同级别的财务总监、人力资源经理相比，销售总监、销售经理的收入普遍会高出一截。

随着年龄的增长，当冲劲和激情淡淡褪去，对家庭的责任和对稳定生活的追求，令众多年轻的基层销售人员开始规划自己的职业方向。业务销售人员的出路何在？职业发展的通路是什么？

按照所从事的销售工作的内容，目前国内的销售人员可分为高级营销人员(如销售经理)、一般销售人员(多为客户代表)、推销人员(包括商场售货员和挖掘客户的推销人员)和兼职销售人员。总体来看，销售人员有四种职业出路。一是纵向发展成长为高级销售经理，不过能达到这一目标的销售人员为数很少；二是横向发展转换到管理等其他岗位；三是独立发展自己创业；四是专业发展做销售领域的管理咨询或培训。可以看出，从销售队伍中走出来远不如走进去那样容易，所以销售人员之间的竞争也是十分激烈的。下面我们具体展开来谈谈销售类人员的发展方向：

方向一、成为高级销售经理销售人员的职业成长，如果定位于一直从事销售工作，可以肯定的目标便是成为高级的销售人才。实现这一目标的方向有两个，首先是从"术"的角度出发，不断改进和提升工作的方法和能力，从低级的非专业化的销售人员变成职业选手。这一变化趋势主要体现在工作的理念、思路、工具和方法都做得更加专业，从靠感觉、靠冲劲做事转变为讲求定量数据、专业调查分析、把握市场规律性；第二个方向就是从"术"提升到"道"，从战略层面和组织全局高度的角度进行系统思维，进一步提升和转换职位角色。要成为高级的销售人才或经理人，销售人员必须要增加系统分析、全面思考，从企业战略高度做销售，思考销售，多挖掘一线的信息，进行智慧加工，最终起到为高层决策扮演战略顾问角色的作用。

从具体的发展途经，又有如下几个方向：

上行流动：如果有在大公司或集团的分支机构、片区或分公司做销售的经历，当积累一定的经验后，优秀的销售人才可以选择合适的机会，上行流动发展，到更上一级的或公司总部做销售部门工作，或者可以带领更大的销售团队、管理大区市场。在处于成长期的快速消费品行业，许多销售人员都是通过上行流动而闯出自己职业发展的新天地。

下行流动：如果在公司总部销售部门工作当积累一定的经验后，可以根据市场发展的规模和速度，选择合适的机会，下行流动发展，到下一级或多级的分支机构去工作，通常是带销售团队、管理省/大区市场，或是要到某个细分市场开辟新的业务。这样的销售人员，可以将在总公司的先进的销售管理理念和操作手段和实际的市场结合，在继续锻炼一定时间后往往成为许多企业的未来领军人物或高级经理人。

横向跳槽：优秀的销售人员往往是公司的骨干，可直接为公司带来营业收入和现金流，但如果公司的薪酬福利或绩效考核政策不能有效地激励他们，那么他们转行或跳槽就在所难免。从组织的角度看来，许多公司都不惜重金从竞争对手将一些优秀的销售人才挖走。从个人的角度来看，水往低处流，人往高处走。只要没有违反职业道德、劳动合同的相关条款规定和相关法律规定，销售人员在发展到一定程度后换一个环境和空间都是一条不错的路子。

方向二、转向管理岗位

当销售人员做到一定的时候，可以结合个人兴趣和组织需求通过横向流动即轮岗的方式，转向相关的专业化职能管理岗位，具体可以从三个角度考虑选择：如果还是对销售业务或相关的工作感兴趣，不愿意完全离开市场营销工作，公司的人力资源安排也允许，可以选择横向的相关岗位如：市场分析、公关推广、品牌建设与管理、渠道管理、供应商管理等。

如果有管理专业背景或者对管理感兴趣，可以发展的方向包括：市场信息或情报管理、行业研究、战略规划、人力资源管理、项目管理等。

如果在销售工作中在产品或行业的生产制造、运营、研究开发、设计等技术方面积累了优势，则可以往技术含量较高的岗位流动如：运作管理、售前技术支持、产品测试、售后技术服务等。

方向三、个人创业

有过销售背景的人出来创业，可以说是最适合不过的。企业要生存，首先要有市场，做好业务工作是很多创业者必须自己先行解决的难题。许多令人羡慕的成功人士都是从销售人员开始做起，在积累一定的资金、经验和资源后进行独立创业而获得成功的。

篇（7）

销售策略：

思路决定出路，思想决定行动，正确的销售策略指导下才能产生正确的销售手段，完成既定目标。销售策略不是一成不变的，在执行一定时间后，可以检查是否达到了预期目的，方向是否正确，可以做阶段性的调整

1、办事处为重点，大客户为中心，在保持合理增幅前提下，重点推广“双达”品牌。长远看来，我们最后依靠的对象是在“双达”品牌上投入较多的办事处和部分大客户，那些只以价格为衡量尺度的福建客户无法信任。鉴于此，xx年要有一个合理的价格体系，办事处、大客户、散户、直接用户等要有一个价格梯度，如办事处100，小客户105，直接用户200等比例。给办事处的许诺要尽量兑现，特别是那些推广双达品牌的办事处，一定要给他们合理的保护，给他们周到的服务，这样他们才能尽力为双达推广。

2、售部安排专人负责办事处和大客户沟通，了解他们的需求，了解他们的销售情况，特别对待，多开绿灯，让客户觉得双达很重视他们，而且服务也很好。定期安排区域经理走访，加深了解增加信任。

3、扩展销售途径，尝试直销。阀门行业的进入门槛很低，通用阀门价格战已进入白热化，微利时代已经来临。司可以选择某些资信比较好的，货款支付合理的工程尝试直销。这条路资金上或许有风险，但相对较高的利润可以消除这种风险，况且如果某一天竞争激烈到公司必须做直销时那我们就没有选择了。4、强化服务理念，服务思想深入每一位员工心中。为客户服务不仅是直接面对客户的销售人员和市场人员，发货人员、生产人员、技术人员、财务人员等都息息相关

5、收缩销售产品线。销售线太长，容易让客户感觉公司产品不够专业，而且一旦发现实情可能失去对公司的信任。现在的大公司采购都分得非常仔细，太多产品线可能会失去公司特色。（这里是指不要外协太杂的产品如减压阀、煤气阀、软密封闸阀等）

销售部管理：

1、人员安排

a)一人负责生产任务安排，车间货物跟单，发货，并做好销售统计报表

b)一人负责对外采购，外协催货及销售流水账、财务对账，并作好区域经理业绩统计，第一时间明确应收账款

c)一人负责重要客户联络和跟踪，第一时间将客户货物数量、重量、运费及到达时间告知，了解客户需求和传递公司政策信息等

d)一人负责外贸跟单、报检、出货并和外贸公司沟通，包括包装尺寸、唛头等问题

e)专人负责客户接待，带领客户车间参观并沟通

f)所有人员都应积极参预客户报价，处理销售中产生的问题

2、绩效考核销售部是一支团队，每一笔销售的完成都是销售部成员共同完成，因此不能单以业绩来考核成员，要综合各方面的表现加以评定；同样公司对销售部的考核也不能单一以业绩为尺度，因为我们还要负责销售前、免费提供各种范文销售中、销售后的方方面面事务。销售成员的绩效考核分以下几个方面：

a)出勤率　销售部是公司的对外窗口，它既是公司的对外形象又是内部的风标，公司在此方面要坚决，绝不能因人而异，姑息养奸，助长这种陋习。

b)业务熟练程度及完成业务情况　业务熟练程度能够反映出销售人员业务知识水平，以此作为考核内容，可以促进员工学习、创新，把销售部打造成一支学习型的团队。

c)工作态度　服务领域中有一句话叫做“态度决定一切”，没有积极的工作态度，热情的服务意识，再有多大的能耐也不会对公司产生效益，相反会成为害群之马。

篇（8）

时间过得真快，今天我又不得不面对要离开公司的现实，在我走之前为您提几点建议（略）：

一、公司人才环境培育方面的建议

人打工打一定的程度了以后就不仅仅是为满足生存所需了，特别是一些中高层管理人员，需要的是对人才的一种尊重需要，一种享受公平的需要，一种体现自我价值的需要。（略）

二、公司团队文化建设方面的建议

我建议公司加强对员工的思想教育，培养员工对企业的真诚度，在适当的时候多组织员工参加一些集体活动，提高激发员工的集体荣誉感。尽可能的给员工一些评比精神方面的奖励。（略）

三、产品销售渠道建设方面的建议

我建议公司在现有的商场支撑的基础上大力发展加盟渠道，这并不是口号上的发展加盟制度，是实质（略）上的投入特别是加人才的引进培养显得至为关键，并最终形成良性循环！

四、品牌推广、运作方面的建议

××是我们公司赖以生存和发展的生命根据地，我们凭借着先入为主的优势，夺取了渠道网点（包括专卖店）建设的先机，可以说是先入为主了。然而如果我们不进行维护和创新任其置之不理话，这种优势会随着时间的推移和竞争对手的进步发生改变的。（略）

五、关于公司多品牌建设方面的建议

我建议公司集中精力（聚焦）主推一个品牌，并在主推品牌的基础上和谐发展其他子品牌。并且把这个主推品牌的优势发挥到极致！（略）

六、关于公司内部执行力建设方面的建议

制度、规章面前人人平等对待，并制定相应的奖罚措施且及时予以公布。管理这个东西，我个人认为就是“萝卜”加“大棒”。（略）

七、关于产品的研发方面的建议

向公司建议加大力度引进（通过猎头公司高薪挖竞争对手的核心设计人员最为有效）和培养设计研发人员。（略）

八、关于公司库存管理系统建设方面的建议

我建议公司应该召开专题的商品库存管理商讨会，必要的时候引进“ERP”信息模块管理系统。（略）

篇（9）

早期，全国市场是对所有销售人员开放的，每位销售人员都可以靠自己的努力争取任何一个区域的客户，公司的整体业绩得到很大程度的提高。随着公司产品的市场份额增加，销售人员可以开发的新客户却越来越少，公司内部销售人员相互竞争同一个客户，甚至大打出手的情况时而出现。对外影响公司形象，对内不利于管理。

为防止内部恶性竞争，G公司对每个销售团队所负责的销售区域都进行了严格限制。若出现销售越权或跨区域进行销售的行为，不但获得的收益将全部转到原负责该区域的销售团队业绩内，而且还会进行通报批评，情节严重者甚至予以辞退。这项规定一出，销售人员各自专注于自己所负责的区域，内部恶性竞争情况果然得到改善。

但新规定实施一段时间后，又出现了问题。负责西北区域的销售负责人向人力资源部抱怨：“西北区域的潜在市场客户本来就不多，市场开拓难度远远大于华南、华东区域。别人为公司进账10万元只需要花60%的精力，而自己团队为公司进账10万元却是要花100%甚至是200%的精力，这不公平！现在团队内部的士气跌到低谷，反正是驾车也赶不上的业绩，还积极干什么？干脆破罐子破摔好了。”

听了这位负责人的陈述，公司人力资源部负责人也着急了。一方面要避免公司内部的恶性竞争，一方面又要保持各销售团队的积极性，到底应该怎么办？

案例分析：

要解决这个问题，我们先来分析一下出现这种情况的原因。

西北区域销售的这种“破罐子破摔”的消极心态，其实在日常生活中也经常发生。眼见其他团队实力超过自己，索性不再争取，安心当个“陪跑”；觉得自己能力有限，在工作岗位上默默无闻，“做一天和尚撞一天钟”……为何员工会有这样的心态？

这里可以引用著名心理学家维克托·弗鲁姆的“期望理论”加以解释：

激动力量=期望值×效价

在这个公式中，激动力量是指调动个人积极性，激发人内部潜力的强度；期望值是指根据个人的经验判断达到目标的把握程度；效价是指所能达到的目标对满足个人需要的价值。这个理论的公式说明：人的积极性被调动的大小取决于期望值与效价的乘积。

套用到这个案例中，影响其中一个销售团队积极性的因素有两个：

一是销售对期望值的评估。销售人员对目标的把握越小，估计达到目标的概率越低，积极性也就越差。

二是销售达成业绩目标对满足个人需要的价值，即效价。我们可以理解为，提成激励的吸引力越低，销售人员的积极性越差。

由于公司自始至终都是执行内部统一的提成比例规定，因此在此案例中，“效价”不是最主要的诱发因素。看来，问题出在“期望值”上。销售人员综合考虑区域内潜在的客户数、新客户开拓时长等因素，得出结论：西北区域业绩达成难度高。当他们对目标达成的把握不充分时，积极性自然降低。

公司每季度会根据全国销售业绩情况进行排名，对排名

前三的销售颁发“销售明星奖”。这决定了公司内部销售人员之间存在竞争的关系，因此每个销售人员不仅关心自己团队的业绩，还关心其他团队的业绩。这种现象可以用美国心理学家约翰·斯塔希·亚当斯的“公平理论”加以解释：人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切。报酬的公平分配，包括以下三个方面：

一是类似岗位在公司内部取得的报酬应等于市场上同行业的平均报酬水平。

二是公司内部各岗位的报酬应等于其对公司的贡献程度。

三是公司内部同一岗位的报酬水平应相对保持一致。

案例出现的问题是在执行区域限制后发生的，可见第二方面是最主要的诱发因素。那么，如何有效解决销售激励公平性问题呢？有些公司实施的销售激励方式有如下几种：

按照目标达成率。所有的销售区域都有统一的奖金基数，按照目标达成率乘以奖金基数来进行激励。由于各区域的市场开发难度不同，公司规定的区域销售目标也会不同，如果一个区域的销售目标是800万，100%完成目标的奖金是3万；另外一个区域的销售目标是500万，100%完成目标的奖金也是3万，这样操作看起来好像挺公平的，但是，实现了800万销售额的区域会感到不公平。

采用不同的提成比例。针对不同销售区域采取不同的提成比例，开发难度较高的区域给予较高的提成比例，而开发难度较低的区域给予相对较低的提成比例。这样操作仍然会出现第一种方式的问题：那个实现了800万销售额的区域会感到不公平。同时，该方案适用于销售产品、目标客户单一的公司，但G公司的目标客户类型相对复杂，须根据不同客户类型制订不同的提成比例，如果这样操作，会使激励方案变得复杂。

根据开发难度划分区域大小。有些公司为了解决销售区域的不公平问题，在管辖区域上做文章。对于销售较难开发的区域（如本案中的西北区域），所划分的片区较大，而对于开发难度较低的区域（如本案中的华南、华东区域），所划分的片区相对较小。然而在实际操作中，片区划分很难有准确的标尺。另外，区域的开发难度与区域划分大小不存在必然联系。

区域轮换。即销售人员分别在不同区域工作一段时间，彼此轮换销售区域。该方案仍然存在一定的弊端，员工（特别是有家室的员工）无法频繁地轮换区域，再者，销售讲究的是客户源的积累，这是需要一段相对较长的时间去开发、维护的，因此不宜频繁调换销售区域。

如此看来，以上任何一种方案都不能很好地帮助G公司解决销售激励公平性问题。

要有效调动销售的积极性，既要关注销售人员对任务达成的期望值，又要关注内部公平性。那么，有没有一种行之有效的激励方案呢？

经过反复探讨，G公司最终确定了综合考虑财务贡献和工作难易程度的激励方案。从财务角度上看，对公司贡献大的销售区域更应该受到激励；从工作难易程度角度上看，开发难度大的区域也应该受到照顾（见表1）。

奖金=奖金基数×目标达成率。从工作难易程度角度上看，华南区域开发难度较低，因此区域目标设置为800万，而西北区域开发难度较大，须适当予以照顾，区域目标设置为500万。从财务贡献角度上看，华南区域的贡献较大，因此奖金基数相对较高；而西北区域的贡献相对较小，因此奖金基数较低。如此，既考虑了财务贡献的差异，又考虑到难度的不同。

篇（10）

中图分类号：C93文献标识码：A

一、引言

在企业管理的研究中，人力资源管理对企业发挥的重要作用越来越受到人们的重视。而一个企业的奖惩制度又是其人力资源管理的一个十分重要的方面。公司奖惩制度的目的是惩罚不良行为，激励企业员工的工作积极性。所以合理、科学的奖惩制度在企业管理中有至关重要的作用。本文运用博弈论的分析方法，通过一个销售经理和销售人员的博弈模型分析人力资源管理过程中奖惩制度设置，试图从分析中得到一些有用的结论，可以用于指导企业的管理者合理设置有效率的奖惩制度，从而能够合理地利用企业的人力资源，做到惩罚不良行为、提高决策水平和管理效率、增加企业经济效益的效果。

二、销售人员与销售经理博弈分析

（一）博弈问题的提出。企业特别是商品零售企业的销售人员是否能恪尽职守，认真服务顾客，必须接受销售经理的监督检查。如果销售经理怠于监督，则容易引起销售人员的渎职行为。如销售人员不注意爱护商品，造成商品的丢失和损毁，服务态度恶劣，遭到顾客的投诉等等，从而使公司财物遭到经济损失，公司在顾客中的形象大打折扣；如果销售经理谨慎监督销售人员，则会有效地减少他们的渎职行为，销售人员的服务态度和水平得到提高，公司的财物得到保护，公司在顾客心目中树立了一个良好的企业形象，经济效益也能不断提高。所以，通常认为销售人员和销售经理之间进行着博弈，双方的博弈支付矩阵可以作下面的分析。

1、博弈模型的假设。我们可以假设商品零售企业的销售经理如果怠于监督销售人员的渎职行为，则销售人员渎职会获得不当的个人利益；如果销售经理进行必要的检查管理，销售人员的渎职行为会遭到揭穿，其个人会受到一定程度的惩罚。

于是，我们可以进一步假设如果由于销售经理工作不利，导致销售人员渎职行为发生，销售人员可以得到B的正效用；相反，如果渎职行为被揭穿则销售人员会受到处罚或开除，此时他会得到负效用-L。

同样，可以设销售经理怠于监督而销售人员没有发生渎职，则销售经理可以少付出个人精力、责任心等，相当于得到了G的正效用；若怠于监督，可能导致销售人员渎职行为的发生，销售经理会受到处罚，其得到的负效用-C。

如果销售人员不发生渎职，则其无所得也无所失，支付为0；同样，销售经理尽职尽责实施了监督，则其无所得也无所失，支付也为0。（在博弈论中，支付是指在一个特定的战略组合下参与人得到的确定效用水平，或者是指参与人得到的期望效用水平。）

2、博弈模型的支付矩阵（表1）。从表1中我们可以看出，这个博弈是一个混合策略组合模型，也就是说，这一博弈模型没有一个可以被双方共同接受的纳什均衡，因为一方的最优策略选择是根据对方的选择决定的，对方的策略选择反过来又进一步影响一方的最优策略选择，如此循环往复。在此例中，如果销售人员选择渎职，则销售经理的最佳选择是谨慎监督；但如果销售经理选择的是谨慎监督，则销售人员最好的策略就是尽职尽责；而销售人员选择尽职尽责时，销售经理最好选择不实施监督；但销售经理选择不实施监督，对于销售人员来说选择渎职才是最好的策略……，这个循环是无尽的。在博弈分析中，我们把它叫做混合策略组合，它不同于一种稳定战略组合：纳什均衡。纳什均衡是指这样一种战略组合，这种战略组合由所有参与人的最优战略组成，也就是说，给定别人战略的情况下，没有任何单个参与人有积极性选择其他战略，从而没有任何人有积极性打破这种均衡。用更加通俗的话说，在这种战略组合下，博弈各方谁都不想单方面改变战略，不论对方如何选择策略，一方的最优选择策略都是相同的。

（二）博弈问题分析

下面，就博弈问题作进一步分析：

假设销售经理不监督的概率为m，m∈［0，1］，则实施谨慎监督的概率为1-m；销售人员渎职的概率为n，n∈［0，1］，则销售人员尽职的概率为1-n。在给定了n的情况下，销售经理选择怠于监督策略的期望支付为：

E（n）＝（-C）×n+G×（1-n）

令E（n）>0，有-nC+G-Gn>0，解得nn*，则E（n）n*的渎职概率不可取。

通过分析我们可以知道：销售人员的混合策略中渎职与尽职的概率分布是n*和n*，n*和1-n*的混合策略是销售人员的最佳策略选择。知道了销售人员的最佳策略选择，销售经理就能够有效地针对销售人员进行监督，防止其渎职行为的发生。

如果m>m*，则E（m）>0，即销售人员渎职策略的期望支付大于0，则销售人员选择渎职是可以的。只要m一直大于m*，销售人员总会选择渎职，而且不会有被销售经理发现的危险。反之，如果m

（三）结论。在上例的博弈分析中，销售人员有渎职的可能性，销售经理有不监督的可能性。那么，为减少公司财产损失和挽回公司形象，可以加重对销售人员的处罚，也可以选择加重对销售经理的处罚，哪一种选择更为合理？我们可以做如下分析：

如果加重处罚销售人员，销售人员受到的惩处比以前更大，在短期内会有效的防止销售人员渎职行为的发生。但从长期来看，销售人员的尽职会提高销售经理产生怠于监督的概率，销售经理怠于监督的概率从m*提高到了m1，而销售人员不监督概率的提高又会使得销售人员发生渎职行为的概率提高。由以上分析可知，加重处罚销售人员在短期内可以防止渎职行为的发生，而从长期来看只会提高销售经理不监督的概率，从而使得销售人员发生渎职行为的可能性更大。

如果加重对销售经理的监督不利行为的处罚，意味着销售经理怠于监督的期望支付从负效用－C降到了－C1，由于销售经理不监督的成本太大，他不会再怠于监督，销售人员在短期内会减少渎职行为，长期内还会选择混合策略，但会减少渎职行为，渎职的概率会降低到n1，销售人员会重新达到新的混合策略，（即n1和1－n1的混合策略）。可见，加重对销售经理的处罚无论从短期还是长期来看都能更有效地防止销售人员渎职行为的发生。

从以上分析我们可知，在销售人员与销售经理的博弈中为了防止销售人员的渎职行为发生，不但要加重对销售人员的处罚，在长期内还应该加重对销售经理怠于监督行为的处罚。

三、博弈分析结论的应用

从上例销售主管和销售人员的博弈中，我们可以知道这个博弈模型不仅可以用于销售部门，也可以用于企业的其他部门，如财务部门的财务主管和财务人员之间，保安部门的保安负责人和保安之间，生产部门的生产主管和生产工人之间，营销部门的营销经理和营销人员之间。我们可以推而广之，公司内部有上级主管监督管理和下级员工被领导被监督的关系都可以用类似的博弈模型来表示。从上述销售主管和销售人员的博弈分析的结论中，我们可以得到以下启示：