集团财务总监履职报告汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇集团财务总监履职报告范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

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1S集团公司财务总监委派制现状

S集团公司是当地一家规模较大的省属国企。近年来，随着国资国企改革的深入推进及当地政府对S集团的战略定位日益清晰，S集团公司规模日益壮大，各类全资及控股或参股子公司数量明显增加，对子公司管控难度也逐渐加大。为加强内部管控和财务监督，规范子公司财务行为，防范财务风险，推进业财融合，在服务子公司经营发展的同时维护集团公司整体利益，S集团于2015年开始正式推行财务总监委派制，并获得一定成效，但在实际施行过程中也出现各种问题，还需不断在实践中总结经验得失，逐步改进。

2S集团公司财务总监委派制存在的问题

S集团公司目前财务总监委派的范围主要为集团公司直接管理的二级公司，二级公司向其所属公司根据管理需要选择是否委派。从目前实践情况来看，主要存在如下问题。

2.1人员选拨中存在的问题

由于下属子公司众多，公司内部符合选拔为外派财务总监要求条件的财务人员数量有限；且因子公司管理环境氛围参差不齐，而集团内部人员对企业各方面情况相对了解，管理难度大、复杂程度高的公司更难有合适的人员选派。集团公司不得不通过社会招聘，以期选择合适的人才。因集团自身发展要求，希望能招聘更多的高素质人才，对学历、专业水平等各方面条件要求较高；并出于对干部队伍年轻化的考虑，对年龄也有较高限制。但各方面能满足条件要求的人才毕竟有限，难以招到真正合适的人选。另外，由于从社会新招聘的委派财务总监对集团公司此前并不太了解，入职以后便被派往下属公司，鉴于外派财务总监工作性质的特殊性，其工作受集团公司和所委派公司的双重管理，需要同时适应和融入集团及所委派两个公司的工作氛围和节奏，这对多数新聘财务总监都是一个相当大的挑战。有些由于实在难以适应便选择退出，集团公司只能重新选派人员，由此导致人员的频繁变动，对集团公司和子公司的管理都带来一定的困扰。

2.2制度层面存在的问题

从S集团实行的财务总监委派制度来看，也存在一些需要思考和改进的地方。

2.2.1三年固定任期可能会带来的不利影响

S集团公司财务总监委派制度中明确规定委派任期一般为三年，任期届满经考核合格实行岗位转任。三年时间看似较长，但对于企业的发展来说，也可以说是瞬忽即逝，尤其对于S集团的某些子公司，原从国资系统重组而来，本身层级较复杂、管理难度较大，且很多业务需要转型，所需更多的是对未来战略和各方面资源配置的思考。但由于面临的困难较多，管理关系也一时难以理顺，可能会导致委派财务总监只顾及眼前事务的应付、难以从企业的长远发展考虑如何规范财务管理，促进企业的下一步发展。

2.2.2对委派财务总监的职责界定要求过高且缺乏相应的保障措施

S集团财务总监委派制度中对财务总监有关于内部控制建设职责及重大财务事项监管职责等要求，但其中有些要求过高，本不是财务总监所能承担的职责却要求财务总监承担，导致实际工作中职责界定难以明确；另外，某些职责的履行缺乏相应的保障措施，也使其往往难以真正落实到位，也为外派财务总监的工作带来压力和困扰。

2.2.3委派财务总监的考评体系的建立

S集团对委派财务总监的履职考评设置了一系列考评程序和指标体系，但基本都属于定性指标，多数基于主观评价，难以合理量化。

3S集团公司财务总监委派制存在问题的有关对策

3.1外派财务总监选拔过程的完善

财务管理工作更多偏重于实践经验的积累。年轻人学历可能较高，后续培养潜力更大，但可能会存在实践能力不足的问题；实践经验丰富、资历较高者可能年龄、学历条件无法达标。鉴于此种状况，集团公司在招人选人上需从实际工作需要出发，合理把握相应尺度，确定选拔外派财务总监相对合适的条件。集团公司应建立长效的财务总监人才培养机制。财务管理部和人力资源部经过充分的沟通和优选，从外部招聘财务总监储备人才进行一定时间的培养，一方面可近距离从多方面考察所招人员的素质状况和合适度，另一方面也可让其利用此段时间融入集团公司整体工作氛围和企业文化，再将其派往下属公司，这样对集团公司后期对外派财务总监的的管理和沟通都将会带来不可估量的作用和良性影响。

3.2对外派财务总监履行职责的保障措施

3.2.1对于重大事项参与权的保障

S集团公司在制度中明确委派财务总监对于公司重大投资、兼并收购、资产划转等重大事项具有参与权，但并未对子公司该类事项具体哪些环节需财务总监参与、参与到何种程度明确界定。鉴于委派财务总监“外部人”的特殊身份，很可能会导致子公司在某些重大事项的前期拟定过程中有意识或无意识地避开财务总监，而在基本尘埃落定、只剩最后履行程序的会议环节才让其参与决策。对于子公司可以说也是遵照相关规定在执行，但财务总监却是在并不了解详情下而被动参与形式上的决策，只能被动承担责任。集团公司应在对子公司该类重大事项的相应管理制度和规则中明确指出财务总监应参与尽职调查、相关谈判等过程管理，确保财务总监能够充分履行监管职责，并更好地发挥专长，为公司决策提供相对更全面、客观的意见和建议。

3.2.2对于内部控制建设职责界定的明晰

该集团在外派财务总监制度中做出规定，财务总监负责建立和有效执行与财务报告的真实可靠、资产的安全完整密切相关的内部控制制度。根据我国企业内部控制基本规范和配套指引的相关规定，董事会负责企业内部控制建设的建立健全和有效性，财务总监主要负责监督管理职能，难以承担此职责。

3.2.3对于重大事项的联签

S集团公司要求委派财务总监在重大财务活动事项中实行联签，和所在公司总经理联签意见不一致时，由所在公司董事长裁决，同时向集团财务管理部报告。该集团较多子公司董事长和总经理为一人兼任，如果在此种情况下，联签意见不一致时会面临无人裁决的状况，如果只能向财务管理部报告再通过其他程序解决可能会导致大动干戈，给财务总监增加有效、平稳解决问题的难度，财务总监很有可能会出于这种心理压力而选择服从。集团应根据公司法和企业内部控制相关规定建立健全并完善子公司管理架构，因特殊情况一时难以解决的，应有相应的内部控制补偿措施。

3.3对委派财务总监考核评价体系的完善

集团公司对委派财务总监的履职考评指标设计中，应尽可能更多地设置量化指标，剔除较多主观性判断，便于合理、客观地对委派财务总监的工作业绩和成果进行评价。

4结语

总体来说，S集团公司在财务总监委派制实施过程中获益良多，既有效促进了对子公司的管控、维护了集团公司整体利益，也对子公司财务队伍建设带来良好的效应；在防范了子公司财务风险的同时，也借此有力地推进了集团公司业财融合的进程和步伐。与此同时，该项制度实施过程中也还有很多需要完善和思考的地方，有待进一步改进，为集团公司管控体系的有效运行发挥更大的作用。

参考文献

[1]张磊.A设计院财务总监委派制存在的问题及对策[J].企业改革与管理,2017(7).

[2]段初华.浅议国有集团公司财务总监委派制[J].财经界,2016(23).

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一、财务总监及财务总监的角色定位

财务总监即CFO，指公司高层管理人员中主管财务的领导。财务总监制度起源于西方国家，在所有权和经营权两权分离的企业制度下，财务总监受董事会聘任、委派，为维护企业所有者的权益，对企业经营者的行为进行监督和制约，以满足企业所有者经济监督的需要。

财务总监的角色定位是指财务总监在公司治理和公司管理中承担着理财、控制和监督职责，包括价值管理（理财）和行为管理（控制和监督）两个基本方面。在公司智力结构中的具体角色包括四方面：一是财务总监作为“战略计划管理者”，要将公司战略与价值最大化的目标结合起来，制定建议并监督实施公司财务战略以支持公司推行其经营战略；二是财务总监作为“公司的价值管理者”，要将价值与财务管理融为一体，全过程参与公司价值创造战略的制定，并与CEO一起全方位培养公司的价值管理能力；三是财务总监作为“流程系统管理”者，要负责实施与公司战略计划相配套的价值管理系统和流程管理策略；四是财务总监作为“公司控制管理者”，要发挥卓越的能力，集战略管理控制能力、价值管理控制能力和业绩管理控制能力于一身。

二、财务总监委派制两种模式的比较及建议

实务中大型企业集团的财务总监委派有两种模式，一种是“纯监督型”财务总监，即企业集团总部向子公司委派的财务总监只负责监督，不参与子公司的决策和运营。另一种是“实职型”财务总监，即委派的财务总监既参与公司的决策和运营，又代表股东对其他经营班子成员进行财务监督，这种模式被许多股份制企业采用，特别是在上市公司采用较多。

（一）“纯监督型”财务总监模式的利弊

1.“纯监督型”财务总监模式的优点。（1）制度设计相对简单。这种模式下，企业集团总部制定一整套详细的制度，并在实施的过程中不断加以修订和完善，再根据子公司的实际情况对这些制度进行微调即可。（2）财务总监的独立性相对较强。外派的财务总监只负责监督，不参与子公司的决策和运营，所以其独立性相对较强。（3）集团总部对委派财务总监的管控力度相对较强。集团总部与委派的财务总监签订劳动合同，财务总监作为集团总部的员工，人事关系保留在集团总部，享受集团总部的各种工资和福利待遇，由集团总部对其工作表现进行考核，并根据考核结果决定其绩效奖金。若财务总监工作有渎职行为，派出机构可以扣发工资和绩效奖金，甚至与其解除劳动关系。因此，集团总部对委派财务总监的管控力度较强。（4）财务总监汇报的情况会相对客观。由于委派财务总监不参与子公司的决策和运营，因此子公司经营业绩的好坏与财务总监无直接关系，集团总部对财务总监的考核着重其工作表现，一般不与子公司经营业绩好坏直接挂钩。因此，委派财务总监的工资、奖金等切身利益与子公司经营业绩的好坏无关。财务总监没有业绩粉饰的动因，汇报的情况会比较客观。

2.“纯监督型”财务总监模式的缺点。（1）“纯监督型”财务总监的法律地位欠缺。《公司法》设置董事会、监事会、经理层三权分立，各司其责，监督职责由公司监事会承担，而“纯监督型”财务总监游离于公司法设置的法人治理机构之外，其法律地位欠缺。（2）财务总监的监督作用可能会受限。“纯监督型”财务总监不参与子公司决策和运营，不分管公司的财务部门，没有纳入子公司财务管理的正常签批流程。因此财务总监无法深入公司的内部经营管理，不能及时了解掌握公司的生产经营等实际情况，很难完全行使监督职责控制和降低企业风险，很多情况下只能起到形式上的监督和审查。（3）“纯监督型”财务总监的委派可能会影响子公司经营班子的和谐和团结。“纯监督型”财务总监的定位决定了其与企业经营班子其他成员处于一定的对立面，往往会被经营班子其他成员排挤和孤立，不利于企业经营班子的整体和谐和团结。这种情形下，财务总监也无法掌握足够的信息和线索，无法起到真正的监督职责。（4）集团总部无法对财务总监实施有效激励，导致财务总监队伍稳定性较差，人员流动性过大。由于“纯监督型”财务总监只负责监督，不参与企业的决策和运营，集团总部对委派财务总监的考核往往不与子公司经营业绩挂钩，而只看其工作表现，而工作表现往往又难以量化。因此，财务总监实际工作的好坏在绩效考核中很难得到体现，考核所起的激励作用非常有限。

（二）“实职型”财务总监模式的利弊

1.实职型财务总监模式的优点。（1）“实职型”财务总监法律地位明确，聘任依据充分。根据《公司法》和公司章程的有关规定，通过子公司董事会推荐财务总监人选，由子公司董事会进行聘任，该财务总监相当于子公司分管财务的副总经理或总会计师，参与企业的实际经营管理，分管公司财务工作。因此，“实职型”财务总监的聘任依据充分，法律地位明确，成为子公司领导班子成员之一。（2）“实职型”财务总监的作用能够充分发挥。“实职型”财务总监是子公司的领导班子成员之一，相当于企业分管财务的副总经理或总会计师，能深入企业内部，完全参与企业的生产经营管理过程，全过程监督公司各项业务，能有效控制经营风险。财务总监在参与企业经营管理时，还可对董事其他经营班子成员是否有损害股东权益的行为进行关注。（3）“实职型”财务总监有利于企业经营班子的和谐和团结。“实职型”财务总监参与公司的经营管理，是公司领导班子中的核心一员，该定位避免了他与其他领导班子成员处于对立的地位，有利于领导班子的和谐和团结，更有利于实现价值的最大化。（4）集团总部能对“实职型”财务总监实施有效的激励，财务总监队伍的稳定性会较好。“实职型”财务总监是子公司的领导班子成员，参与公司生产经营管理，分管企业财务，因此，财务总监工作好坏与子公司经营业绩的好坏直接相关。集团总部对其进行评价和量化考核比较容易，一般将其直接纳入子公司领导班子的考核范围，通过子公司董事会进行有效激励。由于财务总监工作的好坏通过考核得到了直接体现，且其薪水与同级别的企业副总经理一致。因此，财务总监的工作积极性将得到最大程度的激发，财务总监队伍的稳定性会较好。

2.“实职型”财务总监模式的缺点。（1）“实职型”财务总监独立性相对较弱。由于“实职型”财务总监既参与子公司的决策和运营，又负责监督其他经营班子成员，因此，与“纯监督型”财务总监相比，其独立性相对较弱。（2）集团总部对“实职型”财务总监的直接控制力可能有所减弱。“实职型”财务总监虽然是由集团总部委派，但由于其人事关系工资薪酬在子公司，其利益关系与子公司一致。因此，集团总部对财务总监的直接控制力在一定程度上有所减弱。（3）财务总监的监督作用可能有所减弱。这种模式下，财务总监参与子公司的决策和运营，并且其工资、奖金等切身利益与子公司经营业绩的好坏直接相关。财务总监也成为“内部人”之一，有可能进一步成为“因内部人控制而损害股东权益的”一员，特别是当某些经营业务的合法性、合规性与业绩指标好坏相背时，财务总监就做出与其监督定位相背的职业选择。

三、财务总监委派制度的选择及其关键点

随着我国市场经济体制的不断完善，投资主体逐渐多元化，从法律角度、实务角度看，“实职型”财务总监委派制是大型企业集团委派财务总监的最终选择。“实职型”财务总监委派制在运行中主要有以下几个关键要点：

（一）财务总监设定双重身份

双重身份是指财务总监既是集团总部派驻子公司的财务总监，代表集团总部履行对派驻子公司财务监督的职责，同时又是派驻子公司的总会计师，组织、管理派驻子公司的所有财务活动。在履职过程中，当两种职责发生矛盾和冲突时，财务总监要对集团总部负责。在双重身份下，财务总监可以相对充分地行使职权，通过直接参与派驻子公司决策，促使集团总部的管理目标、管理措施得以顺利实现和严格贯彻，及时发现派驻子公司在经营管理中存在的问题，制止和纠正派驻子公司的不规范行为。

（二）财务总监接受集团总部业绩考核

对委派的财务总监实行有效的约束控制、业绩考核及激励机制，是集团总部对子公司建立完善的财务内控体系的重要组成部分。在制度安排上，可采取单向考核和双向考核两种方式。前者是指财务总监只接受企业集团总部的业绩考核，薪酬水平由企业集团总部决定并发放；后者是指财务总监同时接受企业集团总部和子公司的业绩考核，但以母公司的考核为主，薪酬水平由企业集团总部根据最终考核结果决定。企业集团总部在考核和薪酬安排上的绝对话语权和决定权，是财务总监有效行使职权的重要保障，这样能保障财务总监的财务监督职责能够充分发挥，保障企业集团总部的管理意图和要求贯彻和落实。

（三）执行联签制度

建立财务总监与总经理联签制度，明确需要执行联签的具体事项。具体事项的确定应遵循重要性原则，同时要体现企业集团总部的管理意图，可视派驻子公司的经营规模、业务特点、基础工作水平等因素差异确定，并报企业集团总部审批通过后执行。执行联签的重大事项主要有：开立公司银行账户；提供贷款担保、信用担保、债务担保、资产抵押、质押；超过年度预算和超过费用开支标准的损益性支出和资本性支出项目的款项结算；超过规定限额的提取现金和银行转账结算；重大经营性垫付款项和非经营性垫付款项等。联签制度的执行，使财务总监和总经理在行使权力的过程中能够形成有效的制衡。

（四）异地委派

异地委派可以保障财务总监的独立性和执行力会更强，因为异地委派的财务总监与派驻公司之间没有历史关联，不易发生串通、舞弊等行为。在财务总监委派制度建设初期，为了使财务总监更好地履行财务监督的职责，保持其在工作中的独立性，应考虑异地委派财务总监，不宜从派驻公司直接选派。在财务总监委派制度运行一段时期，可考虑调整异地委派的方式，使财务总监委派制度更加人性化，因为当制度执行进入相对成熟期后，财务总监对其身份的认知已更加深入，在经过异地委派后，其独立性的职业要求得到了强化。

（五）建立定期报告制度

在集团总部与财务总监之间，应通过报告制度建立稳定、畅通的沟通渠道，以确保集团总部及时获得派驻子公司的经营管理信息，做出科学的决策。报告的内容包括：派驻子公司财务会计制度和内控制度的建立、执行及变更情况；派驻子公司财务状况、经营成果和现金流量状况及其真实性、合法性和完整性；派驻子公司与财务活动有关的重大经营决策程序的执行情况；派驻子公司重大投资项目、重大经营计划和资金运作方案的实施进展和管理情况，以及派驻子公司相关经营、财务、管理等各方面情况。

（六）财务总监年度述职

年度结束后，集团总部应组织所有派驻子公司财务总监进行集体述职，由集团总部主要高管成员以及财务、人力资源部门的负责人组成评委组，根据财务总监的述职情况进行评分。述职的主要内容包括年度所做的主要工作及成果、财务运营及管理中存在的问题及解决方案、对派驻子公司目前财务状况的整体评价以及下一年度工作思路及计划。述职程序包括述职人做述职报告以及现场答辩、评委评分等环节，并根据述职报告结果进行奖惩。Z

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一般认为财务总监是公司全局管理者、战略领导者、价值践行者、内部控制监督者等等。国有股份制保险公司省级公司的财务总监，既担负着总公司财务条线赋予的使命，对总公司下发的各项财务考核指标负责；又归属省级公司总经理的领导，为当地的业务发展、经营管理和风险防范服务。

（一）财务总监要牢记委派身份，不辱使命。对于总公司的财务控制系统而言，财务总监在规制省级公司不规范财务行为，解决财务报告舞弊方面，扮演着不可或缺的重要角色。对于省级公司经营者的不诚实或欺诈行为，财务总监具有监督、制约和反映的职责。特别是在与省级公司经营者的思路和措施与总公司整体思路发生偏离时，财务总监应当发挥关键作用，从公司大局出发，对经营者的决策判断施以积极有效的影响，保持上下经营战略和措施的一致性。

（二）财务总监要放眼全局，做好参谋和助手。作为总公司委派到省级公司的财务负责人，财务总监要摆正自己在省级公司高管中的位置，做总经理的得力助手和合作伙伴，知无不言、言无不尽。两者的工作目标是一致的，共同研究设计高效的理财方案，共同追求企业财富的最大化，保证所有者的资产安全有效地运行。因此，财务总监要配合好省级公司的整体经营工作，既要全面充分的反映公司经营成果，更要及时提示风险，积极提供建议，全力配合支持总经理的工作，全面参与公司经营管理，为总经理的决策提供科学、准确的参考依据。

（三）财务总监要统筹兼顾，促进公司经营目标的实现。省级公司财务总监虽然委派自总公司，但要避免狭隘的条线观念，做到始终坚持一个信念：只有扎根和服务于省级公司的业务发展和经营管理，才能通过省级公司经营成果的不断优化来回馈总公司，得到总分两级公司的认可。所以，作为省级公司财务总监，必须科学有效的分配各项公司资源，为公司业务发展和经营结果提供最有力的后援支持。一方面，要协助总经理监控和完成好总公司下达的各项KPI指标，统筹配置各项资源；另一方面也要积极配合其他班子成员做好销售、承保、理赔、客户服务等工作。

二、当前省级公司财务总监履职现状和问题

（一）职责不清，角色定位不准确。部分财务总监在日常工作中，自身职能和角色定位不准确，所领导的财务条线职责不清，没有很好地规制省级公司不规范财务行为，甚至存在协助财务报告舞弊等方面违规行为，没有很好地发挥监督、制约和反映的职责，也没有做好主要负责人的参谋助手，积极为业务条线部门发展提供决策支持和资源配置方面的协助，使得财务工作没有很好地发挥支持省级公司健康有序发展的作用。

（二）因地制宜完成工作任务的能力有待加强。作为委派制的财务总监，如何结合地方特点因地制宜采取措施手段，既与总公司管理要求保持一致，又能卓有成效地完成工作，这是部分省级公司财务总监在工作没有认真深思的问题。如近年来保险企业中普遍推行的财务集中，由于不同地区经济水平和人文特点差异较大，保险公司各地市的基础也参差不齐、情况迥异，财务集中面临着如何处理共性与个性、一般与特殊、效率与风险等诸多问题。而作为财务总监，面对复杂多变的环境和不断提高的管理要求，就应坚持理论结合实际、因地制宜的原则开展各项工作。

三、如何加强省级机构财务总监的履职能力

作为总公司财务战略下达与执行者，同时又作为省级公司财务工作的重要决策者，省级公司的财务总监如何有效履行岗位职责，充分利用可资利用的资源，正确处理总公司与省级机构、财务条线与专业条线、省级公司与地市公司的关系，进而有效保证财务工作执行力，是省级公司整体经营管理工作顺利推进的重要保障和关键所在。

（一）与主要负责人保持顺畅及时的沟通，综合把握主要负责人的观点和思路。通常来说，省级公司的主要工作都是以主要负责人为核心的公司决策管理层来开展的，主要负责人的思路和观点大都代表着公司的价值取向和发展方向。因此在省级公司层面，财务总监所扮演的为公司经营及发展做财务支撑的角色决定了要站在主要负责人的立场思考和解决问题，通常情况下要以主要负责人的观点和思路为出发点及落脚点。只有这样才能确保为公司的短期和长期经营目标服务，为公司的可持续价值增长打好基础。当然这种以主要负责人为中心开展工作的方法也不是无原则的教条适用。当主要负责人和财务总监的意见相左时，作为财务总监一定要冷静思考并找出问题所在，如果是原则分歧而主要问题在于负责人时，那么坚持原则、充分沟通、及时汇报最佳处理方式。

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（一）加强党史学习，筑牢思想底线。积极参加国资委和企业各项党史学习教育活动，参与了党支部社区义务劳动、“读书日”活动、公司快闪录制、庆七一合唱等；严格遵守党员干部廉洁自律和党风廉政建设各项规定，严格遵守国家法律法规和财经纪律，通过专题教育等，筑牢拒腐防变的思想防线。

（二）认真完成国资委有关工作安排。一是及时报送国资总监专报，上半年报送15篇；二是每月认真梳理并按时报送企业主要财务指标、重大投资情况、借款、担保及产权变动等情况，对联签事项进行逐项登记；三是按要求完成了2020年度企业综合评价报告，对财务状况和存在问题进行全面分析评价，并提出意见建议；四是参与了国资委组织的市属企业非上市公司中长期激励论证等工作。

（三）加强对重点企业和重点项目监督检查。通过参加定期巡检、重点工作调度会、工程资金支付审签等方式，及时跟踪重点项目投资进度、形象进展和存在问题等情况。按照国资委对重点项目审计监督管理有关规定，积极参与对工程项目招投标方案的审核和实施过程的监督。

（四）加强对企业资金安全监控。一是建立资金周报制度和大额资金月度收支计划填报制度，及时掌握资金收支情况；二是对联签范围资金支出事项，本着谨慎和高效的原则认真审核，确保资金支出安全、合规；三是时刻关注企业营收、筹融资、对外借款和担保等情况，积极帮助企业提高“造血”和“输血”能力。

（五）不断健全完善财务基础工作。一是认真履行大额资金支付联签和重要财务事项阅签制度，规范账务处理，对巡察、审计中发现的问题立行立改，切实把好资金支出关，1-6月联签事项500余笔，涉及金额150亿元；二是牵头制定《财务管理制度》等8项财务制度，并印发实施，组织财务和业务人员学习；三是加强企业财务数字化平台建设，积极推动财务软件系统上线运行工作。

（六）通过服务企业发展提高监管水平。一是积极参加企业董事会、党委会、经理办公会等重要会议，从维护出资人权益和企业健康持续发展角度提出意见建议，将监督贯穿于重要事项全过程。上半年共参加企业各类重要会议50余次；二是定期对企业经营状况和财务情况进行分析评价，形成财务报告；三是参与企业年度预算、重点工作编制、年度审计等工作；四是参加基金工作专班，推动有关基金投资项目退出工作；五是针对国有资本优化整合专项审计提出的问题，牵头对有关下属企业资产核销事项进行处理。六是带领财务、内审、纪检等部门有关人员对财务独立核算下属企业进行了调研，形成调研报告，掌握了有关情况。

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一、实施财务负责人委派制的必要性

1、使企业集团作为财产所有者能够有效监督下属企业生产经营

在财产所有者和经营管理者的委托关系中，由于两者获知信息的不对称状况，可能使经营者出于私利，违背财产出资人利益，产生“内部人控制”问题。因此，财产所有者如何选择监督者，如何能够快捷、低成本地获得有关经营者活动的信息、约束监督其行为，成为财产所有者面临的一大难题。财务负责人委派制度下，财务负责人负责企业的会计核算和财务管理工作，掌握着企业经济运行的第一手资料，对经营管理者的行为信息有着充分的了解；同时，委派财务人员的人事和经济利益独立于经营管理者的控制之外，可以客观公正地提供包含经营管理者行为的真实信息。

2、使对经营管理者的监督更为及时

经营管理者对外披露的信息具有滞后性特点，若集团等到报表披露时再采取措施往往已经造成损失。而委派财务负责人可以使集团对下属企业的监督更为及时。首先，委派会计在审核经济业务的入账处理时，可以及时发现不合理的费用以及不符合相关规定的凭证、单据等。这样经营管理者的舞弊行为就无法掩饰在企业的财务状况之中，同时还可以保证会计信息的真实性；其次，财务委派人员可以随时就重大问题向集团公司汇报，便于集团公司及时采取预防对策和措施，这样就保证了集团公司和企业经营者能够及时沟通，预防重大失误产生。

二、财务负责人委派制实践中所存在的主要问题

1、委派财务负责人的职能发挥受到限制

集团企业下属子公司负责人和财务负责人的身份都是由集团公司直接任命，代表集团公司行使管理权。公司赋予了子公司负责人经营权、人事权等权力,在被委派单位中，财务负责人受子公司负责人领导，很难去约束和监督子公司管理层的工作。同时，由于委派人员身份特殊，代表集团公司行使对子公司的财务监督职能，这无形中就把他们推到了子公司的对立面，使委派人员在被委派单位容易陷入孤立被动的局面。对于子公司管理层和其领导下的会计系统来说，财务负责人属于外来人员，极易被架空，发生利益冲突时，被委派人员往往就难以及时掌握真实的经济活动信息，委派职能发挥受到限制。

2、存在委派财务负责人独立性缺失的风险

被委派人员既是集团委派下来的监督者，又是下属子公司财务部门的直接责任者，这种模式表明被委派人员同时又代表经营者。作为经营者，从理论上存在着“逆向选择”和“道德风险”的可能性，当其个人利益与派入子公司经营者的某些利益相挂钩时，委派人员开展正常工作的同时要冒着牺牲个人利益的风险，影响了委派人员照章办事的工作态度，打击了其工作积极性，难以发挥财务监督的独立性。

3、财务负责人的职业素质有待提高

一是业务技能有待提高。虽然委派的财务负责人是优中选优，但客观上担任财务负责人的人员业务技能参差不齐，能完全适应工作要求的不多。二是财务负责人的职业道德有待提高。虽然集团公司明确了财务负责人的职责、权利和义务，但受人情等因素的影响，一些财务负责人对企业违规违纪等问题没有履行监督职责。三是财务负责人的协调能力有待提高。

4、不合理轮岗带来的弊端，影响委派制度生命力

委派办法一般规定，被委派人员实行定期轮岗制。如果频繁轮岗，相对制约了下属公司财务管理的深度。全面、深刻地掌握一个公司需要一段较长的时间，可能刚熟悉一个公司任期就届满了，一个好的做法、一个好的财务管理思路可能被中断，这不利于下属公司财务管理的纵向发展。而如果长期定岗在一个受派公司，缺乏应有的流动性，则不利于监督机制的发挥，容易缺失委派的独立性，所以，既要激励被委派人员的工作热情，让好的财务管理理念得到延续，又要规避监督失效的风险。如何选择合理的委派人任期期限，制定科学的轮岗制度，是应该考虑的。

三、进一步完善财务负责人委派制度的措施

1、从委派人员角度来完善财务负责人委派制度

委派人员是委派制的主要执行者，从提高执行者自身能力入手，能有效促进委派制度的落实，同时作为被委派人员，需要在工作中不断体会、总结、完善，充分发挥出委派制的良好作用。

（1）提高委派人员的自身素质。只有双赢的制度才能长效实施，财务负责人委派制也是如此。因此，财务负责人委派也应该是让受派公司受益的制度。在实践中，要让受派公司体会到委派的财务负责人既是公司保驾护航者又是公司领导的好参谋。这就对委派人员的素质提出了要求：首先，要有过硬的业务素质，作为专业人员，要具备担当起公司领导参谋的能力；其次，要有卓越的沟通能力，财务工作离不开其他部门的配合，要善于通过沟通将财务管理措施落到实处。

（2）正确处理和企业经营者的关系。委派人员应该以帮助经营者的角色出现，无条件为企业正常的经营活动提供服务。不能带有“我来监督你”的对立立场。如果和经营者的关系处理不当，很可能分割经营者的合理要求和合法权利，这是必须处理好的一个重要关系。

（3）依法履行职务，主动服务。作为被委派的财务负责人，工作中难免要扮演“三夹板”的角色，两边得不到理解。面对复杂的处境，从矛盾中解脱，首先要依法履职，坚守原则底线；其次主动服务，多为公司着想；同时要有良好心理平衡能力。

2、从集团公司角度来完善财务负责人委派制度

财务负责人委派制是一种不断探索完善中的财务管理模式，实施委派制度，它产生的积极意义是多方面的。集团公司作为委派制度的制定者与推行者，不断完善、优化游戏规则责无旁贷，同时有责任创造良好的执行环境，推动委派制的实施。

（1）培养学习型、复合型的财务人员队伍，为委派制打好基础。企业规模不断壮大，培养具有复合型知识的财务人员队伍是必要的。财务人员的素质既体现在品德、素养方面，又体现在处事能力方面，还体现在对新兴事物的认知和迅速运用方面，一支复合型的财务人员队伍应该有过硬的技术，超凡的品德，体现出财务团队的高效、精湛。

实践中，由于集团公司现有抽调的财务人员不能完全满足派出人员的需求，而且在短期内也不可能培养出大量的合格派出人才，那么可以尝试挖掘社会力量以解决派出机构的人员问题。注册会计师队伍是当前较好的选择，而企业集团可以以高薪、良好的社会保障以及良好的运行机制为条件向社会招聘优秀的注册会计师为派出人员，就可以解决派出人员的业务水平、职业道德和原则性等问题。

（2）建立相关制度，让委派人有法可依。财务管理需要依照相关法律或制度处理事务。就企业集团而言，集团要建立一个完善的财务制度网，利于委派工作的开展，也为被委派人员和财务会计人员提供了良好的制度保障。同时，从制度上建立财务负责人与集团的直接信息通道，如建立财务负责人报告制度，让委派人能以制度名义及时向集团传递信息。

（3）加强集团对下属公司领导层管理，确保委派有效。下属公司领导层的素质以及决策和态度直接影响着财务委派工作的质量和方向，靠被委派人员一人力量，难以达到财务委派的目的。集团应加强对下属公司领导层的管理，建立对其合理的业绩评价、考核标准与奖惩制度，让其充分认识财务委派工作的重要性。在实际工作中，受派企业应赋予委派人员与职责相匹配的权力，确保委派人员的参议权、审议权与签字权。对于委派人员在派入单位的身份、定位，公司应在制度上给予明确。为了突出公司委派和监督职能，便于委派人员顺利行使监督职能，实践中，本文认为以“财务总监”的名义委派比较合适。规定财务总监属于派入单位领导班子成员，地位高于一般部门负责人，全面负责派入单位的财务会计工作，参与派入单位财务活动的决策和组织实施，有权制止单位财务违规行为。

（4）业务上加强指导，增进与委派人员的沟通。加强业务指导和监督，首先要求财务委派人员的职责权限要与派驻单位性质相结合。委派的财务负责人的职责权限可根据派往单位的具体情况作出调整。对于国有企业集团，其主要职责是防止国有资产流失，促使国有资产保值、增值，同时还要完善公司治理结构；对于私营企业性质的集团公司，其主要职责是确保企业向外公布的财务报表的真实性和监督企业遵守财经秩序，防止股东和经营管理者以虚假的会计资料合伙欺骗税务部门、投资者、债权人等。需要注意的是，集团委派人员管理机构在这方面承担着重要的责任，公司领导应全力给予支持，保证其严格履行职能。同时不断完善委派制度，加强对被委派人员的管理、指导，让他们有一个坚强的后盾。日常工作中，重视与委派人员的沟通工作，多方面增强信息交流。

（5）完善委派人员的职责与权利。发挥财务负责委派制的作用，关健是明确与落实委派人员的职责与权利，由于在实际工作中，职责不明确、权利不落实是制约该制度在实践中发挥作用的原因。对于集团公司来说，财务负责人的主要职责涉及以下几方面：认真贯彻《会计法》等财经法律法规，代表集团行使监管职能，对受派企业进行会计监督，确保会计资料、信息的及时、准确、完整；结合受派企业的实际情况，指导受派企业建立健全内部财务会计管理制度，做到事前有监督、事中有控制、事后有考核；负责受派企业的日常财务会计工作；参与受派企业重大经营计划、方案的拟订，参与受派企业的重大决策过程，并对受派企业资产的变动、资金的平衡、预算的执行情况和重大经营决策的执行情况等及时进行财务分析；定期向集团报送受派企业及下属企业的财务会计报告、财务分析报告以及其他有关资料等等。

同时，也要赋予财务负责人享有应有职权：对受派企业的经营决策、经营活动和财务收支的具体情况具有知情权和财务审核权；出席受派企业有关经营管理的办公会议和有关的业务会议，参与财务决策；对违法的经济交易和违反集团规定的经营决策、经营活动和财务收支有提出否决的建议权和向集团及时报告的权利；对受派企业及其下属全资、控股企业的相关财务工作人员的聘用、晋升、调动、奖惩具有建议权和考核权。

【参考文献】

[1] 冯九辉：浅谈会计委派制的利弊[J].中国新技术新产品，2008（12）.

篇（6）

第二条企业总会计师工作职责管理，适用本办法。

第三条本办法所称总会计师是指具有相应专业技术资格和工作经验，在企业领导班子成员中分工负责企业会计基础管理、财务管理与监督、财会内控机制建设、重大财务事项监管等工作，并按照干部管理权限通过一定程序被任命（或者聘任）为总会计师的高级管理人员。

第四条本办法所称总会计师工作职责是指总会计师在企业会计基础管理、财务管理与监督、财会内控机制建设，以及企业投融资、担保、大额资金使用、兼并重组等重大财务事项监管工作中的职责。

第五条企业及其各级子企业应当按规定建立和完善总会计师管理制度，明确总会计师的工作权限与责任，加强总会计师工作职责履行情况的监督管理。

第六条国资委依法对企业总会计师工作职责履行情况进行监督管理。

第二章职位设置

第七条企业应当按照规定设置总会计师职位，配备符合条件的总会计师有效履行工作职责。符合条件的各级子企业，也应当按规定设置总会计师职位。

（一）现分管财务工作的副总经理（副院长、副所长、副局长），符合总会计师任职资格和条件的，可以兼任或者转任总会计师，人选也可以通过交流或公开招聘等方式及时配备。

（二）设置属于企业高管层的财务总监、首席财务官等类似职位的企业或其各级子企业，可不再另行设置总会计师职位，但应当明确指定其履行总会计师工作职责。

第八条企业总会计师的任免按照国资委有关规定办理：

（一）已设立董事会的国有独资公司和国有控股公司的总会计师，应当经董事会审议批准，并按照有关干部管理权限与程序任命。

（二）未设立董事会的国有独资公司、国有独资企业的总会计师，按照有关干部管理权限与程序任命。

第九条企业可以按照有关规定对其各级子企业实施总会计师或者财务总监委派等方式，积极探索完善总会计师工作职责监督管理的有效途径和方法。

第十条担任企业总会计师应当具备以下条件：

（一）具有相应政治素养和政策水平，坚持原则、廉洁奉公、诚信至上、遵纪守法；

（二）大学本科以上文化程度，一般应当具有注册会计师、注册内部审计师等职业资格，或者具有高级会计师、高级审计师等专业技术职称或者类似职称；

（三）从事财务、会计、审计、资产管理等管理工作8年以上，具有良好的职业操守和工作业绩；

（四）分管企业财务会计工作或者在企业（单位）财务、会计、审计、资产管理等相关部门任正职3年以上，或者主管子企业或单位财务、会计、审计、资产管理等相关部门工作3年以上；

（五）熟悉国家财经法规、财务会计制度，以及现代企业管理知识，熟悉企业所属行业基本业务，具备较强组织领导能力，以及较强的财务管理能力、资本运作能力和风险防范能力。

第十一条具有下列情形之一的，不得担任总会计师：

（一）不具备第十条规定的；

（二）曾严重违反法律法规和国家有关财经纪律，有弄虚作假、贪污受贿、挪用公款等重大违法行为，被判处刑罚或者受过党纪政纪处分的；

（三）曾因渎职或者决策失误造成企业重大经济损失的；

（四）对企业财务管理混乱、经营成果严重不实负主管或直接责任的；

（五）个人所负企业较大数额债务到期未清偿的；

（六）党纪、政纪、法律法规规定的其他情形。

第十二条具有下列情形之一的，总会计师任职或者工作应当回避：

（一）按照国家关于干部任职回避工作有关规定应当进行任职回避的；

（二）除国资委或公司董事会批准外，在所在企业或其各级子企业、关联企业拥有股权，以及可能影响总会计师正常履行职责的其他重要利益的；

（三）在重大项目投资、招投标、对外经济技术合作等工作中，涉及与本人及本人亲属利益的。

第三章职责权限

第十三条企业应当结合董事会建设，积极推动建立健全内部控制机制，逐步规范企业主要负责人、总会计师、财务机构负责人的职责权限，促进建立分工协作、相互监督、有效制衡的经营决策、执行和监督管理机制。

第十四条总会计师的主要职责包括：企业会计基础管理、财务管理与监督、财会内控机制建设和重大财务事项监管等。

第十五条企业会计基础管理职责主要包括：

（一）贯彻执行国家方针政策和法律法规，遵守国家财经纪律，运用现代管理方法，组织和规范本企业会计工作；

（二）组织制定企业会计核算方法、会计政策，确定企业财务会计管理体系；

（三）组织实施企业财务收支核算与管理，开展财务收支的分析、预测、计划、控制和监督等工作，组织开展经济活动分析，提出加强和改进经营管理的具体措施；

（四）组织制定财会人员管理制度，提出财会机构人员配备和考核方案；

（五）组织企业会计诚信建设，依法组织编制和及时提供财务会计报告；

（六）推动实施财务信息化建设，及时掌控财务收支状况。

第十六条企业财务管理与监督职责主要包括：

（一）组织制定企业财务管理规章制度，并监督各项财务管理制度执行情况；

（二）组织制定和实施财务战略，组织拟订和下达财务预算，评估分析预算执行情况，促进企业预算管理与发展战略实施相连接，推行全面预算管理工作；

（三）组织编制和审核企业财务决算，拟订公司的利润分配方案和弥补亏损方案；

（四）组织制定和实施长短期融资方案，优化企业资本结构，开展资产负债比例控制和财务安全性、流动性管理。

（五）制定企业增收节支、节能降耗计划，组织成本费用控制，落实成本费用控制责任；

（六）制定资金管控方案，组织实施大额资金筹集、使用、催收和监控工作，推行资金集中管理；

（七）及时评估监测集团及其各级子企业财务收支状况和财务管理水平，组织开展财务绩效评价，组织实施企业财务收支定期稽核检查工作。

（八）定期向股东会或者出资人、董事会、监事会和相关部门报告企业财务状况和经济效益情况。

第十七条企业财会内控机制建设职责主要包括：

（一）研究制定本企业财会内部控制制度，促进建立健全企业财会内部控制体系；

（二）组织评估、测试财会内部控制制度的有效性；

（三）组织建立多层次的监督体制，落实财会内部控制责任，对本单位经济活动的全过程进行财务监督和控制；

（四）组织建立和完善企业财务风险预警与控制机制。

第十八条企业重大财务事项监管职责主要包括：

（一）组织审核企业投融资、重大经济合同、大额资金使用、担保等事项的计划或方案；

（二）对企业业务整合、技术改造、新产品开发及改革改制等事项组织开展财务可行性论证分析，并提供资金保障和实施财务监督；

（三）对企业重大投资、兼并收购、资产划转、债务重组等事项组织实施必要的尽职调查，并独立发表专业意见；

（四）及时报告重大财务事件，组织实施财务危机或者资产损失的处理工作。

第十九条企业应当赋予总会计师有效履行职责的相应工作权限，具体包括：对企业重大事项的参与权、重大决策和规章制度执行情况的监督权、财会人员配备的人事建议权，以及企业大额资金支出联签权。

第二十条总会计师对企业重大事项的参与权是指总会计师应参加总经理办公会议或者企业其他重大决策会议，参与表决企业重大经营决策，具体包括：

（一）拟定企业年度经营目标、中长期发展规划以及企业发展战略；

（二）制定企业资金使用和调度计划、费用开支计划、物资采购计划、筹融资计划以及利润分配（派）、亏损弥补方案；

（三）贷款、担保、对外投资、企业改制、产权转让、资产重组等重大决策和企业资产管理工作；

（四）企业重大经济合同的评审。

第二十一条总会计师对重大决策和规章制度执行情况的监督权具体包括：

（一）按照职责对董事会或总经理办公会议批准的重大决策执行情况进行监督；

（二）对企业的财务运作和资金收支情况进行监督、检查，有权向董事会或者总经理办公会提出内部审计或委托外部审计建议；

（三）对企业的内部控制制度和程序的执行情况进行监督。

第二十二条财会人员配备的人事权是指企业财务部门负责人的任用、晋升、调动、奖惩，应当事先征求总会计师的意见。企业总会计师应当参与组织财务部门负责人或下一级企业总会计师的业务培训和考核工作。

第二十三条总会计师大额资金支出联签权是指企业按规定对大额资金使用，应当建立由总会计师与企业主要负责人联签制度；对于应当实施联签的资金，未经总会计师签字或者授权，财会人员不得支出。

第二十四条企业行为有下列情形之一的，总会计师有权拒绝签字：

（一）违反法律法规和国家财经纪律；

（二）违反企业财务管理规定；

（三）违反企业经营决策程序；

（四）对企业可能造成经济损失或者导致国有资产流失。

第二十五条总会计师对企业作出的重大经营决策应当发表独立的专业意见，有不同意见或者有关建议未被采纳可能造成经济损失或者国有资产流失的情况，应当及时向国资委报告。

第四章履职评估

第二十六条为督促企业总会计师正确履行工作职责，应当建立规范的企业总会计师工作履职评估制度。

第二十七条总会计师履职评估工作分为年度述职和任期履职评估。年度述职应当结合企业年度财务决算工作和下一年度财务预算工作，对总会计师年度履职情况予以评估；任期履职评估应当结合经济责任审计工作，对总会计师任职期间的履职情况进行评估。

第二十八条设立董事会的公司，总会计师应当在会计年度终了向董事会述职，董事会应当对总会计师工作进行履职评议，董事会评议结果及总会计师述职报告应当抄报股东会或者出资人备案；未建立董事会的企业，总会计师应当将述职报告报送出资人，出资人根据企业财会管理状况对总会计师工作进行履职评估。

第二十九条总会计师年度述职报告应当围绕企业当年重大经营活动、财务状况、资产质量、经营风险、内控机制等全面报告本人的履职情况，对本人在其中发挥的监督制衡作用进行自我评价，并提出改进措施。

第三十条企业应当按照人事管理权限，做好对其各级子企业总会计师履职评估工作。

第三十一条对总会计师履职情况评估，应当根据总会计师在企业中的职责权限，全面考核总会计师职责的履行情况，具体应当包括以下内容：

（一）企业会计核算规范性、会计信息质量，以及企业财务预算、决算和财务动态编制工作质量情况；

（二）企业经营成果及财务状况，资金管理和成本费用控制情况；

（三）企业财会内部控制制度的完整性和有效性，企业财务风险控制情况；

（四）在企业重大经营决策中的监督制衡情况，有无重大经营决策失误；

（五）财务信息化建设情况；

（六）其他需考核的事项。

第三十二条为充分发挥企业总会计师财务监督管理作用，建立健全企业内部控制机制，企业应当保障总会计师相应的工作权限。

第五章工作责任

第三十三条企业主要负责人对企业提供和披露的财务会计报告信息的真实性、完整性负领导责任；总会计师对企业提供和披露的财务会计报告信息的真实性、完整性负主管责任；企业财务机构负责人对企业提供和披露的财务会计信息的真实性、完整性负直接责任。对可能存在问题的财务会计报告，总会计师有责任提请总经理办公会讨论纠正，有责任向董事会、股东会（出资人）报告。

第三十四条企业总会计师对下列事项负有主管责任：

（一）企业提供和披露的财务会计信息的真实性、完整性；

（二）企业会计核算规范性、合理性以及财务管理合规性、有效性；

（三）企业财会内部控制机制的有效性；

（四）企业违反国家财经法规造成严重后果的财务会计事项。

第三十五条总会计师对下列事项负有相应责任：

（一）企业管理不当造成的重大经济损失；

（二）企业决策失误造成的重大经济损失；

（三）企业财务联签事项形成的重大经济损失。

第三十六条企业总会计师应当严格遵守国家法律法规规定。对于企业出现严重违反法律法规和国家财经纪律行为的，以及企业内部控制制度存在严重缺陷的，应当依法追究企业总会计师的工作责任；造成重大损失的，应当追究其法律责任。

第三十七条在企业财务会计工作中，对于违反国家法律法规和财经纪律行为，总会计师不抵制、不制止、不报告的，应当依法追究总会计师工作责任；造成重大损失的，应当追究其法律责任。

第三十八条企业总会计师未履行或者未正确履行工作职责，致使出现下列情形之一的，应当引咎辞职：

（一）企业财务会计信息严重失真的；

（二）企业财务基础管理混乱且在规定时间内整改不力的；

（三）企业出现重大财务决策失误造成重大资产损失的。

第三十九条在企业重大经营决策过程中，总会计师未能正确履行责任造成失误的，根据情节轻重，给予通报批评、经济处罚、撤职等处分，或给予职业禁入处理；涉嫌犯罪的，依法移交司法机关处理。

企业总会计师认真履行职责，成绩突出的，由本企业或者由本企业建议国资委给予表彰奖励。

第四十条对于企业总会计师，造成企业财务会计工作严重混乱的，或、、以及其他渎职行为致使国有资产遭受损失的，依照国家有关规定给予相应纪律处分；涉嫌犯罪的，依法移交司法机关处理。

第四十一条在追究总会计师工作责任时，发现企业负责人、财务审计部门负责人和其他有关人员应当承担相关责任的，一并进行工作责任追究。

第四十二条企业未按规定设置总会计师职位，或者未按规定明确分管财务负责人及类似职位人员兼任总会计师并履行总会计师工作职责的，或者企业总会计师未被授予必要管理权限有效履行工作职责的，本办法第三十五条、第三十六条、第三十七条、第三十八条规定的工作责任应当由企业主要负责人承担。

第六章附则

篇（7）

中国石油化工股份有限公司(简称“中国石化”)，作为第一家率先实现上海、香港、纽约，伦敦四地上市的内地企业，近几年在公司治理、投资者关系方面得到了境内外资本市场的一致认同，连续在《投资者关系杂志》(R Magazine)，《亚洲金融杂志》等第三方机构的评奖中获得佳绩与殊荣。中国石化是如何一步步走上海外上市之路的?海外上市之后，面对多国不同的又非常严苛的法律制度和监管规则，中国石化又是如何调整和完善其公司治理制度的?

中石化的多地上市之路

中国石化在多地上市过程中，非常注重引进战略投资者。如，2000年在海外上市时，吸引了大量海外战略投资者。2001年回归A股过程中，中国石化再次引进四川长虹、青岛港务局，宁波港务局，云南红塔实业，中国化工进出口、上海宝钢、武汉钢铁、杭州汽轮机动力，中国远洋等九家战略投资者和全国社会保障基金。其中全国社保基金理事会以战略投资者身份投资12.66亿元，获得3亿股中国石化A股的股权，成为社保基金当时唯一投资股市的记录。

根据2008年年报，目前中国石化总股本为867.02亿股。其中中国石化集团公司持有的国有股占总股本的75.84％，外资股占19.25％，其他为国内社会公众及机构持股。

多国监管下如何进行公司治理?

海外上市有着严苛的法律制度和监管规则，尤其是在美国、欧洲的监管体系下，海外上市公司的公司治理行为须满足更为苛刻的法律监管体系和投资者诉求。在这种情况下，中国石化是如何提高其公司治理水平的呢?

特有的投资者关系与信息披露

随着世界各地证券市场的发展，投资者意识不断提高监管层监管力度持续加大。各国资本市场的规范性更多地向美国、西欧等发达资本市场国家学习，信息披露与投资者关系等内容越来越得到了各国上市公司的重视。其中，尤其是上市公司年报，已经成为投资者关系公关的利器之一。

在这个过程中，一些机构与专业学会也起到了推波助澜的作用。包括英国《投资者关系杂志》(IR Magzine)，《亚洲金融杂志》(Finance Asia)，《亚洲货币》(Asla Money)，《亚洲财务总监》(CFO Asia)，香港管理专业协会(HKMA)以及《欧洲货币》(Euromoney)等。他们有些主办评选最佳年报奖，年报整体呈献奖等活动，另一些评选各地区最佳公司治理、最佳投资者关系、最佳提升公司回报等奖项。这些活动不仅有效加强了上市公司监管，提高了上市公司透明度与公司治理水平，而且在鼓励上市公司为投资者和利益相关者提供更加及时，准确、重要的公司年报和信息方面，起到了积极作用。

为达到美国等海外资本市场严格的信息沟通要求，中国石化十分注重投资者关系工作，积极主动地与投资者进行互动沟通。公司制定了《投资者关系工作制度》，并设立了专门的机构负责投资者关系管理工作。拥有近20个人的董事会秘书局，负责公司的董事会及股东会相关事务、对外信息披露，投资者关系、网站建设与维护等工作。上市以来一直完善并有效实施投资者服务计划，董事长、总裁、财务总监亲自领导。其中7个专职的IR职员分别在北京(4人)，香港(2人)、纽约(1人)为全球投资者提供最便捷的服务。

从2000年起，为加强对投资者的服务及与监管机构的沟通，公司董事会秘书局先后在境外上市地香港、纽约和伦敦，设置投资者关系办事处。该机构配备专门人员，通过多种方式及时与境外监管机构和投资者联系，了解国际资本市场的最新动态和境外上市地的监管要求，满足全球投资者的相关需求。该机构团队每年两次协助公司管理层带队进行境内外路演推介，每季度召开全球电话业绩说明会，在定期报告后一个月内在公司网站集中登载投资者关心问题的答复，并积极地走访投资者，有效地加强了与资本市场参与者的广泛沟通，得到了资本市场的肯定。

信息披露是投资者关系工作的重要基础。多口径、盲目性甚至混乱的对外信息披露，会影响股东价值的实现，形成股东价值缺口。中国石化为保证信息披露工作的质量，本着透明，及时、真实，公平，有效的原则，建立了系统的信息披露制度和双向交流的工作制度，统一规范信息采集和信息披露的原则及方式，保证公司投资者关系工作有章可循。公司除了按照上市地监管规则明确要求进行信息披露外，在不涉及公司机密的情况下，还主动、公平、及时地向股东和其他利益相关者披露具有实质影响的“前瞻性”信息。

作为全球唯一致力于公司和投资者的出版商英国《投资者关系》杂志，中国石化在获得其2005年度大型市值公司最佳IR(投资者关系)大奖的同时，还凭借其符合四地上市监管要求的年报制作，获得了最佳年报奖。在2006年度评选中，中国石化更是一举获得国有企业最佳投资者关系大奖，最佳公司治理奖和最佳投资者关系主任奖三项大奖。作为隶属英国经济学人集团的《亚洲财务总监》杂志，中国石化连续荣获其评出的2001年及2002年亚洲最佳年报奖。

中国石化也因其较高的透明度，被《亚洲金融》杂志评为2003年度中国最佳投资者关系公司，中国最佳公司治理公司等荣誉。也被《欧洲货币》杂志评为2002年度中国境内最佳治理公司，2003年度新兴市场最佳公司治理等称谓。另外，也被国内的上海证券报和东吴证券共同评为2004年度及2005年度国内十佳上市公司。

着重于董事会建设和内控制度

中国石化作为在境内外四地上市的公司，一直严格遵守境内外的监管规则，不断完善公司治理结构，致力于提高公司治理水平。中国石化坚持接受监管“从严不从

松，从多不从少”的原则，认真执行各上市地的监管规则，注重汲取境内外公司治理方面的成功经验，摸索出了一套独特有效的做法。其中，尤其着重于董事会建设和内控制度。

董事会的构成与科学决策根据自身情况，参照国际惯例董事会设立了战略、审计及薪酬与考核三个专门委员会，为董事会决策提供参考意见。按照纽约证交所公司治理规则，中国石化授权不参与公司日常管理的董事对管理层形成更有效的控制，定期召开没有管理层参加的行政会议。同时，披露董事，管理人员和雇员应遵守的行为和道德准则，并及时披露对该等准则的任何免除。而中国境内上市公司治理准则都没有类似要求。董事会和专门委员会会议都严格按照规定的程序进行，会前充分准备，开会时董事们尤其是外部董事和独立董事发言积极，对议案讨论充分，富有成效。董事会坚持从维护公司和全体股东的最大利益的角度出发，规范关联交易。

篇（8）

单层治理架构

印度公司采取的是英美法系的单层治理架构：股东（大）会-董事会-经理层。

股东（大）会为最高权力机关，选举产生董事并将日常决策权委托给董事会行使，公众公司的股东至少7名，私人公司的股东为2-50名。

董事会为公司治理的核心机关。公众公司至少3名董事，其他公司至少2名董事，股东大会可调整董事人数，董事无国籍和住所的限制。非执行董事的任期为3年，可连选连任，但任职不得超过9年。独立董事的任期不得超过6年。

严格来说，印度公司法并未设置“董事长”这一层级，但因召开董事会会议时必须选举会议主席进行主持，故可在章程细则中明确规定某董事为董事长，因此可认为实践中设置了“董事长”这个治理角色。管理董事是印度公司法以及治理实践的核心概念，是根据章程或经股东（大）会/董事会决议授权和任命的公司实际管理者，承担公司的经营责任，实践中管理董事通常和CEO为同一人。公众公司要求设置独立董事，其数量取决于董事长的身份，如董事长是执行董事，则独立董事应占1/2以上，如董事长不是执行董事，则独立董事应占1/3以上。

专门委为董事会的重要组成部分。其中，薪酬委是必设机构，成员不少于3名，大多数为非执行董事且至少1人为独立董事；审计委非必设机构，实收股本不低于5亿卢比的上市公司应设置，成员不少于3名、须具备财务管理、审计、会计等领域的知识且至少1名成员具备财务或相关的管理经验，此外，独立董事占绝大多数且应担任主席；提名委非必设机构，设置的话，绝大多数成员包括委员会主席均应为独立董事。

经理层领导公司的日常经营活动。印度经理层包括CEO、总裁、副总裁、财务总监、经理、公司秘书等，通常由董事会任免，可以担任董事、无国籍限制。但由于公司秘书必须是印度公司秘书协会的注册会员，而成为该协会会员需经过四年的课程学习并参加资格考试，因此，非印度籍人员很难获得公司秘书资格。

塔塔汽车的治理架构是印度公司治理的典型代表，基本遵循单层治理模式：股东将经营决策权和监督权全部委托给董事会，由董事会全权股东负责公司的经营；董事会下设的7个专门委协助董事会制定、实施相关决策，在治理中扮演核心角色；经理层是公司相关业务领域的负责人，受董事会领导、对董事会负责。

股东大会的构成方面。截至2012年3月31日，塔塔汽车共有2，691，613，455股普通股。塔塔集团是控股股东（塔塔有限公司、塔塔钢铁有限公司、塔塔实业有限公司、Ratan N Tata），持股比例超过34%，其他持股在1%以上的股东主要为机构股东，如花旗银行、印度人寿保险公司、欧洲太平洋成长基金等，持股比例分别为16.17%、6.75%、3.69%。

董事会的构成方面。塔塔汽车董事会共13名成员，其中，内部董事6名（董事长、副董事长各1名、执行董事2名、非执行董事2名），独立董事7名。根据塔塔汽车规定，董事不能在15家以上的上市公司担任董事，不能担任塔塔集团10家以上公司的委员会成员、5家以上公司的委员会主席（审计委、投资者申诉委员会）。2010-2011财年，Carl P Forster担任塔塔管理董事&集团CEO，2011年9月9日之后不再担任，2011-2012财年的年报中，未提及管理董事的人选。

值得一提的是塔塔汽车的专门委。对于审计委，塔塔汽车《审计委员会规则》第2条规定“审计委至少3名董事，均应为独立董事、精通财务，且至少有一名为董事会认为的财务专家——有相关的会计或财务管理经验。”由此，塔塔汽车的审计委由4名精通财务、有相关财务/审计经验的独立董事构成，且S M Palia是财务专家。对于执行委，塔塔汽车的执行委共6名成员，董事长、副董事长、3名独立董事及1名执行董事。2003年和2006年，执行委先后设立了捐赠委员会、社会责任委员会。对于薪酬委、提名委，均由董事长、副董事长及2名独立董事构成，主席均为独董。至于投资者申诉委、道德与合规委，则是塔塔汽车的特色设置，均由副董事长及2名独董构成，主席均为独董。

经理层的构成方面。经营层团队由21名成员构成，除财务总监、公司秘书外，其他人员来自职能部门或业务部门，如法律、人力资源、战略采购、财务&税收、政府事务&合作、乘用车运营、CVBU销售等。

富有特色的专门委

印度公司各治理机关的职能职责，是怎样的呢？

股东大会职权。印度公司法未集中规定股东（大会）权力，股东权力散见于相关条款中，与中国规定类似，如制订和修改公司章程，选举董事和审计师，股利及剩余财产的分配，行使表决权，查阅公司财务记录或账簿、股东会会议记录，在董事会未召集股东大会的情况下、向政府申请召开股东大会，向法庭申请解散公司。

董事会职权。除专属股东大会的职权外，董事会享有广泛的权力，履职时应遵循法律、公司备忘录或章程、股东大会的决议。如：要求股东补足认缴股份、发行公司债券、以发行债券以外的方式对外借款、对外投资和贷款等。但在从事下列活动时，须获得股东大会的批准：销售、租赁、处置公司所有或实质性财产；免除董事的债务支付责任；公司在强制收购中投资的金额；借款额超过公司总实收资本及自由储备；捐款事由与公司业务或员工福利不直接相关，且每年捐款额超过限额。

专门委职权。其中，提名委员会的职能职责是：为寻找、评价、推荐合适的董事提供建议；决定评估董事及董事会整体技能、知识、经验、有效性等程序；确保董事结构的平衡、以使董事会作出恰当的决议；评估、建议执行董事的任命。薪酬委员会的职能职责是：制定薪酬政策的原则、标准、基础并予以披露，并在决策偏离该政策时进行充分的说明；决定所有执行董事、执行主席的薪酬，并确保任何董事都不决定自己的薪酬；评价、监督高管层的薪酬水平及结构。审计委员会的职能职责是：监督公司财务报告的程序、披露的财务信息，确保财务报表的正确性、真实性、可靠性，提前审查财务报告，并关注财务政策及实践的变化；对外部审计师的任免提出建议，批准其薪酬、任期，并对其独立性、客观性以及审计过程的有效性进行审查监督；审查公司的内部财务控制、审计功能、风险管理政策等。

经理层职权。经理层的职责由董事会决议或聘用协议规定，其权限范围内的行为对公司具有法律约束力。以公司秘书为例，其在董事会授权的范围内履行职责，工作内容大致包括：通常意义上的公司秘书、公司治理、法律咨询、服务、仲裁和调解、公开发行、上市及证券管理、以及管理公司的重要文件（如公司注册证书、备忘录、章程、股权证书、股东协议、认购协议、公章等）。其中，协助董事会工作，协调公司、股东大会、董事会、政府和相关机构之间有关公司事务方面的工作是主要职责。

在塔塔汽车，股东大会是最高权力机关，但塔塔汽车未详细规定股东大会权力，基本上与中国的内容类似，如制定、修改章程，选举董事和审计师等。

董事会是塔塔汽车公司治理的核心机关。塔塔汽车未单独明确董事会的职能职责，通过印度公司法的规定，可以判断出，除专属股东大会的职权外，董事会享有广泛权力，如选举经理层成员并对其管理监督、发行公司债券、以发行债券以外的方式对外借款、对外投资和贷款等。

塔塔汽车董事会下设专门委，发挥了切实作用。塔塔汽车的审计委、提名委、薪酬委的职能职责与中国基本一致，而投资者申诉委员会、执行委员会、道德与合规委员会比较有特色。

投资者申诉委员会负责处理、监督投资者对股份/债券转移、年度报告、分红等事项的投诉并提出建议，公司可据此向投资者发放批评反馈表、投诉及建议等不同措施，了解投资者的疑问并进行处理。可以说，投资者申诉委员会在了解投资者诉求并解决投资者投诉过程中，做了大量工作。2011财年，该委员会处理的咨询、答复、投诉总数为19377条，在1-4天内处理的为12327件，占比63.62%，在5-7天内处理的为2951件，占比15.23%，在8-15天内处理的为3917件，占比20.21%，15天后处理的为85件，占比0.44%，2012年3月最后一周收到投诉并于4月回复的为97件，占比0.5%。

执行委员会负责事项较宽泛，如审查资本、收入预算、长期业务战略及计划、公司组织架构、房地产、投资交易、股份/债券的配发、借款及其他日常事务，以及与法律案件、收购、撤资、新业务开拓及捐赠相关事项。

道德与合规委员会制定、实施与《塔塔行为准则》相关的政策，以防止内部交易，对“专门人”的交易进行月度监控，并在其违反相关规章/准则时，进行处罚。

塔塔汽车的经理层负责公司的日常经营活动，权限领域涉及到财务、人力、法律、公关等各个业务领域。

薪酬机制

印度公司各治理机关的薪酬机制，也很有特色。

董事薪酬方面。董事薪酬由章程规定或股东大会特别决议确定，可获得参会费（董事会或专门委会议），并会因为董事长（特别是非执行董事时）、下设委员会主席或成员的身份而获得额外薪酬。独立董事薪酬以公司净资产、营业额两个标准来确定，但为了确保其“独立性”，不能提供股权激励或佣金利润。

全职/管理董事的薪酬按月、按公司净利润的一定百分比、或按两者相结合的方式支付，除非中央政府批准，每名全职/管理董事的薪酬不能超过公司净利润的5%，所有全职/管理董事的薪酬总额不能超过净利润的10%。

非全职/管理董事的薪酬由中央政府批准按月度、季度或年度支付，如公司有1名全职/管理董事或经理，则支付给所有非全职/管理董事的薪酬不能超过公司净利润的1%，其他情形则不能超过3%。只有经中央政府批准且通过进一步决议时，才可超过上述比例。

经理层薪酬方面。经理层的薪酬由章程规定或董事会确定。按月度、或公司净利润的一定百分比支付，除非中央政府批准，每名经理的薪酬不能超过公司净利润的5%。

那么，塔塔汽车的薪酬机制是怎样的呢？

塔塔汽车管理董事、执行董事及重要子公司CEO的薪酬，由薪酬委根据行业基准、公司业绩与行业的关系、履行职责、业绩记录、宏观经济等因素提出建议，由董事会决定。管理董事薪酬由底薪、额外补贴津贴（固定部分）、激励薪酬和（或）佣金构成。年度递增的薪酬由薪酬委在其成员批准的底薪范围内决定，每年4月1日起生效。2011财年，管理董事每月底薪最高67.5万卢比（约8.75万元人民币），执行董事每月底薪最高70万卢比（约9.1万元人民币），具体数额根据业绩由董事会决定。

非执行董事薪酬方面，具体佣金金额以其对董事会、委员会会议以及其他会议的参与和贡献为基础。根据2008年7月24日年度股东大会决议，支付给非执行董事的佣金总额不能超过公司净利润的1%。

塔塔汽车的员工薪酬由基本薪水、额外津贴、补贴、业绩激励构成，但会基于等级不同、行业模式、员工资格及经验、履职及个人业绩的不同而有所差异。高级管理人员的年度变动薪酬与公司业绩、个人业绩紧密相关。

篇（9）

作为一家典型的本土企业，经过20多年的发展威高已经遇到了发展的瓶颈。在视野和思路上都急需开拓的威高管理层开始主动在外部寻找有着外企管理经验的战略、人事、财务、海外事务等方面的人才，希望能够提升企业的管理水平。2011年8月，崔谨和几个同样具有外企背景的高管一同加入了威高。

师夷长技

1998年从北大毕业后，将德勤作为职业生涯的第一站后，喜好挑战的崔谨最终加入了巴德。巴德是一家具有百年历史的从事医疗器械开发、生产和销售的跨国公司，1996年进入中国建立办事处。崔谨恰好经历了巴德在中国市场快速发展的时期，伴随公司从办事处成长为拥有一个完整产品线的销售和服务支持网络的外商独资公司。从事务所专注于审计，到担任财务经理负责预算、财务报告，再到担任财务总监后体会整个公司的运营，在不同外资企业不同财务部门的工作经历使崔谨在能力积累方面受益匪浅。

如今跨入民企的崔谨认为，外资企业的历史悠久，积淀深厚，像巴德这种上世纪60年代就在纽交所上市的百年老店，无论是内控还是财务分析都已经非常完备。对于财务人员来说外企是打基础的良好土壤。

从外企到民企，崔谨坦言是一个很大的变化。他介绍威高是一家典型的本土公司，在24年前是生产队的书记凭借从地税所借来的2万块钱将企业发展起来，崔谨对公司的创业者们表示由衷的钦佩，“他们能够在缺乏资源的情况下，凭借山东人的好客、揽才和奋斗精神将一个企业从无到有并发展成如此规模，实在令人佩服。”崔谨认为，民企的好处是如果能够向企业决策者证明所做的事情能够为企业带来帮助，老板会反过来大力支持，并且决策速度非常快。

“其实民企对能力的要求更高。”崔谨说，“外企总部会有现成的模版、流程，财务人员只需要在框架内完成分内之事。而在民企主持财务工作，一切都需要自己总结、规划。这是对财务管理者能力的要求。”另外沟通能力也是影响财务管理者展开工作的因素。

实际上，民企对财务的重视程度其实并不低，崔谨介绍说，“财务是企业的管家，而企业家的管家意识通常比较强烈，所以并不缺乏对财务的重视。但现代财务与传统财务存在着较多的不同。”现代财务细分的内控、会计核算、财务分析等在外企已经有着明确的划分和执行，而民企往往还没有建立起相应的理念。初到威高时，崔谨经历了威高内部关于财务与会计的大讨论。民企的财务工作者会认为，财务是用来监督会计的，这是一种错误的认识。现代财务体系中，财务起到提供分析，辅助决策支持的作用，而会计师进行交易合算，巩固企业制度，另外建立一个内审的机制来保证财务团队执行企业的政策，并随时修订政策。崔谨说，最初做的工作是溯本清源，帮助企业老板理清几条脉络的关系，将财务架构搭建起来。

威高有一支约200人的财务团队，在崔谨看来，仍然有改进的空间。来到威高一年，崔谨一方面将会计队伍充实、配置，另一方面进行培训，在北京安排了一名财会技术人员，负责答疑、内控和培训。他介绍，现在比较成形的是一个在线教育平台。民企有自己独特的成本结构，民企由于发展时间较短，品牌和质量上可能达不到国际高标准，依靠价格低来提高自己的竞争力，这就会导致非生产部门尽力压低成本。例如在培训上，民企的成本结构要求花最少的钱实现最大的价值，崔谨便改变通常派出学习的方式，请讲师到威海进行讲课，让更多的财务人员分享。同时崔谨还致力于寻找更好的商业智能工具改造IT系统，IT系统的提高能够减轻财会人员的工作量，使他们从繁重的做数据中抽身，更多地去分析、研究数据，实现财务的本质目的，另外工具本身也会带来新的管理理念，有助于企业的提升。

崔谨认为，财务的地位在未来企业发展中会越来越高，财务是企业的参谋本部，参谋做好了企业的胜算就会变大，企业的市值有着财务人员的功劳。在现代财务中，财务已经从过去单纯的算账变成了价值工程师，规划如何进行资源配置，如何实施战略，如何控制风险，如何将产出最大化，利用财务工具提升企业的价值。

织网行动

2011年8月份开始履职的崔谨恰好赶上了威高一年一度的预算，威高自身有一套基础的预算体系，是依靠书本、讲座中的知识和管理者的总结逐渐摸索出来的，包含基本的资金预算和财务预算。但现代预算的核心是预算与战略的挂钩，预算不能进行跟踪、修订，无法真正利用起来发挥指导价值，不仅是威高存在的问题，也是民企的普遍特征。“这与民企的成本结构和传统观念有关，依靠自身资源模仿学习外部经验在产品上可以行得通，但在管理上不能生硬的照搬，只有把具备专业知识和能力的人纳入企业才能了解真正的先进管理。”

崔谨发现从预算下手是一条梳理管理体系，发现存在问题的捷径，过去的一年他致力于建立预算体系，为之后数据的运用，内控的开展做好准备。

“我个人比较喜欢预算，在之前的工作经历中也有两年时间专门做预算，我认为预算是一种很好的工具。”崔谨在预算方面颇有心得，他非常赞赏巴德的预算管理。他介绍说，巴德在华尔街的财务表现非常好，虽然资产规模不大，但股票价格常年维持在较高水平。巴德是百年老店，对财务的理解已经非常精辟，他们认为预算最重要的是要准确，而准确对企业运营能力要求极高。崔谨用射击做比喻，如果打出一枪后，通过读环得知打了9环，这是简单的会计核算，而如果在射击之前预告将要打9环并真的实现了，便是狙击手一样准确的预算。狙击手需要了解枪的构造、射击原理、风向，并需要经过严格的训练，企业同样如此。提前对一年的业绩作出判断并最终实现，需要财务人员对业务有深入了解，而不是对业务人员上交的数据照单全收。应当通过研究数据，看到过去的发展趋势、战略，分析市场，用得出的观点与业务人员产生碰撞，在碰撞的过程中得到更加合理可行的数字。这就要求会计核算要准确。统一、清楚，不能今年用一种核算方法，明年用另一种方法，这样会导致数字失去比较的意义。要真正实现最终结果与预算相同，需要在实施环节、内控环节非常完善。资产产生损失，生产出现风险都会对企业造成影响，想要实现预算准确就要求企业有很强的内功。提出的目标最终往往能够达到，会使投资者、市场、客户对企业产生认可。

崔谨说，中国企业的一个特征是提出的目标往往缺乏论证，可能只是管理者的一个粗略构想，数字背后缺乏论证，缺乏能力和战略上的支持。相对而言外企对数字会更重视，提出实打实的目标，每个数字后面都有严谨的论证。

崔谨用行军打仗来比喻企业经营，他说，“人们用商战来形容企业之间的竞争，战略这个词也是从战争中移植而来。战略是如何把战争打赢的主意，预算便是出征前在沙盘上的模拟，战略是一个想法，沙盘去模拟如何实现想法、如何配置资源、最终结果的胜算多大，全部计算妥当再去开展工作。如果在模拟时都无法实现，真正实施时的胜算就很难衡量。”

篇（10）

一、我国国有企业集团的特征

国有企业作为一种生产经营单位，其全部出资人为国家或全体人民，资产为国家或全体人民所有；或者该企业大部分资产由国家出资（股份比例51%以上），生产经营活动受国家或国有资产监督管理部门控制。我国国有企业除了具有一般工商企业的普遍特点外，也有区别于非国有企业的个性特点，具体体现在以下几个方面：

（一）国有企业个性特征

1、独特的产权关系

我国全体人民是国有企业的所有人，全体人民仅仅是一个概念的范畴，无法具体参与企业的经营管理，也无法作为企业资产的所有者形式相关权利。所以，只有授权政府或政府相关监督管理机构形式所有者权利。这种特殊的“委托”关系给国有企业带来了人事任命、重大问题决策等众多治理上的问题。

2、企业使命的多元化

根据现代企业经营管理理论，企业的目标或使命利润最大化或股东价值最大化。由于国有企业的所有者是全体人民，除了利润和企业价值以外，还有很多其他的任务和使命。例如，促进就业、保持社会稳定、担负建设基础设施建设、治理环境污染等。

3、短期行为

由于国有企业经营者不是企业财产的所有者，而是受所有者的委托代为管理资产，此中的“委托―”问题导致国有企业经营者以追求自身政治、经济利益及“企业业绩”为最大目标，重视短期行为，忽视长期可持续发展。

4、经济效益不高

因为国有企业中存在的客观和主管问题，使得国有企业整体经济效益及效率不高。委托问题、薪酬体制问题、人事任命问题等都是国有企业亟待解决的顽疾。长期以来，在国有企业管理方面，授权和放权的问题一直难以把握。集权多了，经营管理层抱怨决策缓慢，无法跟上市场发展；分权下去，可能提高了决策效率，但同时带来了投资决策失误、等弊端。总体来看，国有企业收益率不高，经济效益不好，活力不足。

（二）国有企业集团简介

企业集团是现代企业的一种高级组织形式，一般有一个实力强大，具有投、融资功能的大型企业为核心层，以多个个在技术、管理、营销、市场方面有专长的企业，通产权制度安排、人事控制、业务协作等所形成的一个稳定的多层次经济组织。根据《企业集团登记管理暂行规定》，企业集团的母公司注册资本应在5000万元人民币以上，且至少拥有5家子公司；母公司和其子公司的注册资本总和在1亿元人民币以上。

二、国有企业管控模式

（一）通过公司治理机制管控

根据现代企业管理的要求，国有企业集团建立“股东会”、“董事会”、“监事会”、“经营管理层”相互配合又相互监督制衡的治理结构，针对决策内容的重要性程度，公司的重大事项经由不同的机构讨论决策。集团公司通过在子公司《章程》、《董事会议事规则》等规范中严格确定重大事项的决策机制，充分把握子公司的重大经营状况，及时掌握和识别重大风险，从而通过治理结构的设置基本控制子企业的重大经营活动。合理的权利分配有利于集团公司作为公司股东的知情权与管理权，最大限度的保证子公司与集团公司利益的一致性，促进企业相关者利益最大化。

（二）财务指标管控

集团公司作为一个企业群的核心主体，董事会年度确定的经营目标和计划后，借助具体的财务预算等财务工具，层层分解各项财务指标，最终使集团的目标和计划层层落实到各子公司财务预算中，并据此作为考核、评价的标准。财务指标下达后，集团公司不具体干预日常的经营管理，使成员单位拥有较高的自，积极参与市场竞争，自觉完成分配的财务任务。

（三）委派关键高层管理人员管控

由于国有企业“委托”机制的不完备性，集团公司与下属公司之间时常信息高度不对称。这种信息不对称为下属公司管理层过分职务消费、信息披露欠佳、国有资产流失等留下了隐患。为有效掌握子企业日常经营的准确信息，集团公司委派人员进入子企业高层管理层，具体参与企业的经营管理，定期将子企业的经营状况报告集团，以达到集团公司有效管控下属子公司的目的。

三、我国国有企业集团管控中存在问题

（一）“三会一层”的公司治理结构的执行问题

公司“三会一层”的治理机构在执行中存在不完备性，实际操作中这种看似合理的安排也经常失效。即使在“公司章程”、“董事会议事规则”等类似权利确定文件中规定了重大事项的处理原则，但实际操作中，经常难确定某项事项的重大性，难以具体确定是否该由董事会或是股东会讨论确定；即使按照规定应该提交董事会或股东会等类似管理机构，子公司管理层处于不同的目的，可能不通过相应的规定程序处理。管理者的投资决策目的是自身利益最大化，这与公司的经营目标想去甚远。

（二）财务指标管控的问题

集团公司通过下达财务指标，可以有效约束财务指标覆盖范围内的经营管理活动，同时缓解集团公司的经营压力。但企业经营管理涉及到的活动相当繁多，财务指标无法全面覆盖经营行为，比如环境、资产质量等，亦会出现只重视短期利益而忽视长远发展的情况。且财务指标的导向性会使企业管理层过度重视考核指标而忽视其他活动，比如盲目负债经营，短期内规模做大了，但却大而不强，甚至过度的负债造成了严重的财务风险；为了短期内达到目标，风险控制流于形式，资产质量严重下滑。

（三）人员委派中存在的问题

委派人员担任子企业高管部分解决了信息不对称的问题，但同时也存在另一个不容忽视的问题。

集团公司大多无法控制下属子公司高层管理人员的派遣。因为国有企业的财产所有人为国家，人事任命的行政性目前仍没有改变。国有企业的高层管理者的任免归属于当地政府或地方国有资产监督管理机构，集团公司本身无法控制人员的任免及委派。

对于被派遣任命的子企业董事、监事、高管来说，其薪酬在其任职的下属子企业取得，而与集团公司并无太大直接关系，这样一来便造成了派出人员的“离职”倾向，不再关心原集团的利益。派出人员亦站在子企业的角度思考处理问题，并无动力代表集团利益开展企业的经营管理活动，也没有向集团汇报具体管理信息，这使得委派人员实行管控方式偏离了设计的初衷。

（四）集团管控的保障--激励约束机制中的问题

国有企业中行政化的干预不仅体现在人事任命上，更体现在薪酬体制上。国有企业传统的薪酬体制束缚了企业管理层的薪酬水平，薪酬机制与市场脱钩，企业高层管理者薪酬水平该高不高，该低不低，薪酬水平无法反应市场供求及价值信息。这种限制性激励约束体制有很多弊端，一旦现有显性激励下获得的契约报酬不如约束之外的隐性收入时，经营者就会产生道德风险，利用职权谋求显性条件下无法获得的利益。所以，集团公司通过的现有的激励约束机制根本无法有效管控下属子企业的经营决策行为。

五、提高有效管控的建议

（一）优化集团下属子公司治理结构体系

严格按照现代企业管理制度的要求建设“三会”，详细规定三会的议事规则，明确企业经营中“三会”及公司经营管理层的规定权限，确定“三重一大”事项的审议流程。由于国有企业所有者缺位，故代表国家形式管理职责的集团公司要建立定期审计机制，定期派出专门机构实际监督子企业运营情况，促使公司下属子公司经营者依照规定行使决策权、执行权和监督权。

（二）设置财务管控架构，不断改进财务指标评价体系

全面预算管理是根据公司整体战略，借助财务指标具有的特殊的覆盖的职能，通过对财务数据化分解与安排，全面分解集团公司的各项财务、经营指标，控制资本运营等各种经营成本，通过动态化的跟踪跟分析，及时纠正偏差，针对问题及时找出解决方案。引入平衡记分卡，将财务指标和公司战略充分结合起来。另外，考核指标除了盈利水平及能力、发展等财务指标外，还应包括风险控制指标、资产质量指标等。

集团会计部门的设置可以建立以委派财务人员为纽带的管理体系，其中集团公司会计部门为一级控制中心，子公司会计部门为二级会计核算中心。集团公司财务部门除负责集团公司本身的日常核算业务之外，还对子公司会计工作进行监控和管理。

（三）完善人员委派体系

1、委派人员去行政化

为加强集团公司对子企业的控制力度，集团公司必须拥有完全的或一定程度的认识任免权，只有这样才能对下属子公司形成有效的影响。

2、薪酬一体化

为有效解决集团公司与下属子公司间信息不对称的问题，集团公司需要向子公司委派包括董事、监事、财务总监等在内的对子公司有影响的人员。为了促使派出人员能够尽力的履职，集团公司应加强对派出人员的管理，建立激励约束机制，明确权利与责任，定期对派出人员进行考核。同时明确，集团公司委派的各类管理人员薪酬纳入集团公司薪酬体体系，薪酬水平根据定期考核结果确定。

（四）加强监督及信息披露

企业集团作为多个经营主体的联合体，作为企业群体的经营、管理核心，要保证各个子公司经济业务的合理合法性、管理规范，确保子公司与集团公司目标的一致性，集团公司应该建立上下沟通协调机制，应实时掌握子公司的经营状况、资产质量、年度任务完成情况、对集团公司的整体贡献，为达到以上目的，集团公司应建立完备的内部审计制度。

审计完成后还要做好信息及时披露。信息披露是解决投资者、经营者、债权债务人、税务等利益相关者之间信息不对称的重要途径。信息披露应真实、主动、充分、及时，给集团公司决策提供决策材料，提高集团公司管控效果。

五、结束语

在集团管控中，公司治理结构、财务和人员委派是影响集团公司管控效果的重要因素，加强对上述三方面的管理可以有效提高集团公司管控水平，提高集团公司的经营效率。当然，集团公司管控方式多种多样，具体重点采取哪种管控方式应根据集团公司所处的内外部环境确定。通过具体的环境分析动态调整集团公司应采取的措施。

参考文献：

[1]何召滨.国有企业财务治理问题研究[D].财政部财政科学研究所，2012

[2]徐凯.国有集团公司财务管控模式探析[J].东方企业文化，2011

[3]何星博.试论国有集团公司财务管控模式[J].现代经济信息，2012