销售工作目标汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇销售工作目标范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

篇（1）

目前在全国基本上进行了点的销售网络建设，但因为零售价格过低，18.00元/盒,平均销售价格在11.74元,共货价格在3—3.60元,相当于19—23扣,部分地区的零售价格在17.10元/盒,因为为新品牌,需要进行大量的开发工作,而折合到单位盒的利润空间过小,造成了商业或业务员不愿意投入而没有进行必要的市场拓展。

经过与业务员的大量沟通,业务员缺乏对公司的信赖,主要原因是公司管理表面简单,实际复杂,加上地区经理的感情及不合适的沟通措辞其他相关因素,造成了心理上的压力,害怕投入后市场进行新的划分、或市场的失控，造成冲货、窜货的发生，不愿意进行市场投入，将变为情感的销售，实际上，因为低利润的原因，这样的情况将可能持续到每个市场的润利润在10000以后才有所改变。

如果强制性的进行市场的划分，因为公司没有进行必要的投入、更没有工资、费用的支持，加上产品的单一、目前利润很少，并没有让业务员形成对公司的依赖、销售代表对公司也没有无忠实度，势必造成市场竞争的混乱，相互的恶意竞争，不仅不能拓展市场，更可能会使市场畏缩。

二、营销手段的分析：

所有经营活动必须有一个统一的营销模式，而不是所谓的放任自流，凭借商的主观能动性去把握和操作市场，因为产品价格定位、产品用途的定位、同类产品的竞争分析等综合因素的考虑，更不可能期望于业务员替换单盒利润空间大的某个产品，事实上也是如此，与我来公司的前提出的以0TC、以农村市场为目标市场的市场销售定位为主、以会议营销实现网络的组建和管理，迅速提高市场的占有率。而依据业务员的自觉性来任其发展，公司只能听凭市场的自然发展，失去主动性。

三、公司的支持方面分析：

到目前为止，公司对市场支持工作基本上为0，而所有新产品进行市场开拓期，没有哪个企业没有进行市场的适当投入，因为目前医药市场的相对透明，市场开拓费用的逐步增加，销售代表在考虑风险的同时，更在考虑资金投入的收益和产出比例，如果在相同投入、而产出比例悬殊过大，代表对其的忠实度也过底。而比较成功的企业无疑在新产品进入市场前期进行必要的支持与投入。

四、管理方面分析：

新业务员及绝大部分业务员对公司管理存在较大的怀疑，几乎所有人的感觉是企业没有实力、没有中外合资企业的基本管理流程，甚至彼此感觉缺乏信任、没有安全感。

企业发展的三大要素之一是人力资本的充分发挥、组织行为的绝对统一、企业文化对员工的吸引及绝对的凝聚力。

管理的绝对公平和公正、信息反馈的处理速度和能力的机制的健全。而目前公司在管理问题上基本还是凭借主观的臆断而处理问题。

根据以上实际情况，为了保证企业的健康发展、充分发挥各智能部门的能动性、提高销售代表对企业的依赖性和忠实度，对20xx年工作做出如下计划和安排：

一、市场拓展和网络建设：

目前市场基本上实现了布点的完成工作，通过近半年的彼此磨合与考察，对目前所有人员的资性程度应该得到认可，为了绝对回避风险，企业应该确定其管理的主要地位，然后适当进行必要的诱导和支持，进行市场的拓展和网络建设工作。

二、营销计划：

根据目前市场情况，应该确立以目前地区经理为主要负责人、网络拓展的基础的整体思想，仍然将市场定位在OTC及农村市场上，必须加强对市场网络组建的要求，保障点面的结合工作。

三、市场支持

1、为了保护好市场，扩大铺底范围，加大对商业的管理工作，年底需要完成70万盒的销售回款，对市场铺底必须达到110万盒

2、在8月底前，要求全部代表进行必要的招商、招聘工作，要求在当地招聘，费用控制在20xx内，公司用货物支持，对不能配合的地区经理资格。对招商业成功的地区实行奖励，凡新开发的地区，一次性销售5件以上，给予1件的奖励。

四、管理建议

公司应该形成规范的管理，绝对避免给业务员造成管理混乱、动荡的错觉，明确一切销售活动都是为公司发展的观念，树立管理者的威信，明确目前是市场开发阶段，业务员并非能赚取多少利润的现状，让业务员全心投入；指定公司以OTC、会议推广销售的

网络组建模式，再实现适当的微调，而不是放任自流。

要求公司做好如下的工作：

一、目标明确：

所有销售都是为公司服务，所有员工都是企业的资源，销售活动是为企业发展服务。无论销售公司的什么产品，都是属于公司。而全部的网络、人员本身就是公司的资源，应该充分利用此资源，进行整体营销售及管理。

二、分工仔细：

成都既然已经成立了营销售中心，应该将整个业务转移到成都，所有合同的管理、合同的审查、货款的催收、商业档案收集及管理、发货的确定等等，乐山只能作为特殊合同的审批、和后勤保障工作。

没有哪个企业销售中心根本不知道详细的发货情况、销售情况、回款情况的，这无论对市场的信息反馈还是市场控制都不利，营销中心对市场的决策主要信息来源为各种销售数据，如果失去这些数据，营销中心失去意义。

因此，具体要求为：

1、成都的智能：

负责全部的销售工作，乐山应该将全部的信息反馈直接转交到成都，成都进行必要的信息处理，而不是出现许多乐山事先进行处理、处理不下来后再让成都处理的局面，让业务员失去对企业的信任度。

2、乐山的智能；

提供每天的销售信息，发货、回款信息，应该严格管理，对重大合同实现审批。只能作为后勤保障和问题的最终决断处理。

三、具体的要与安排：

1、召开一次全国地区经理会议，规定统一的市场运做模式，加强业务员对企业的信心，提高对企业的凝聚能力。

2、要求对市场进行细分、进行招商、招聘，费用有公司采取用药品冲抵的方法，减少公司现金的支出。

3、继续加大对市场的保护，要求统一销售价格。加大对市场的支持力度。

4、加强对合同和商业的管理。

附件：

篇（2）

201x年是我们杂志广告部业务开展的开局之年，做好****年广告创收工作，对开创市尝媒体运营管理有着至关重要的意义，做好20xx年广告创收工作，对于我自己也具有十分重要的特殊意义，因此，我要调整好工作思路、增强责任意识，充分认识并做好今年广告创收工作。

通过***x年上半年各项工作开展情况的总结，我充分认识到了自身存在的不足，总结当前及今后广告创收工作存在的实际问题，我现将xx年工作计划陈列如下：

一、制定每月、每季度的工作计划。充分利用现有资源，尽最大努力、最大限度的开拓广告市常鉴于目前我们的终端数量有限的情况在争取投放的同时，也会为未来的市场多做铺垫工作，争取有更多大投放量、长期投放的客户参与进来。根据终端数量的增长情况，有针对性地调整工作策略、开发新的领域。

1、在第一季度，以市场铺垫、推动市场为主，扩大***公司的知名度及推进速度告知，因为处于双节的特殊时期，很多单位的宣传计划制定完成，节后还会处于一个广告低潮期，我会充分利用这段时间补充相关知识，加紧联络客户感情，以期组成一个强大的客户群体。适当的寻找小一些的投放客户将广告投放进来，但我预计对方会有要求很低的折扣或者以货抵广告费的情况。

2、在第二季度的时候，因为有五一节劳动节的关系，广告市场会迎来一个小小的高峰期，并且随着天气的逐渐转热，夏季饮品、洗浴用品、防蚊用品等的广告会作为投放重点开发。

3、第三季度的十一中秋双节，广告市场会给后半年带来一个良好的开端，白酒、保健品、礼品等一些产品会加入广告行列。并且，随着我公司终端铺设数量的增加，一些投放量大的、长期的客户就可以逐步渗入进来了，为年底的广告大战做好充分的准备。

4、年底的广告工作是一年当中的顶峰时期，加之我们一年的终端铺设、客户推广，我相信是我们广告部最热火朝天的时间。随着冬季结婚人群的增加，一些婚庆服务、婚庆用品也会加入广告行列，双节的广告气氛也会在这种环境下随之而来。

我会充分的根据实际情况、时间特点去做好客户开发工作，并根据市场变化及时调节我的工作思路。争取把广告额度做到最大化!

篇（3）

3、按照“***”品牌的战略定位和20xx年市场目标，结合现有的资源状况，我们确立了一种“混合营销”模式：试销+区域样板市场+区域独家经销。

4、省外市场以省级经理为责任单位，省内市场以片区经理为责任单位，省内市场片区经理等同于省外市场的省级经理。下同。省内市场的直供渠道归“***”招商部管理。

5、公司要求每位省级经理都必须成为经销商的“投资顾问”。因此，帮助经销商成功做好试销、经销和区域样板市场的启动和销售工作，确保经销商首批进货额的成功销售，是每位经理的职责所在。

6、本方案内容分为两个部分，市场费用控制和产品策略等内容为指令性规定，市场运作模式为指导性意见。本方案自公布之日起执行。

7、本案附件为《***区域市场费用使用规范》、《***产品知识》、《***区域市场促销方案》、《***终端广告工具》、《***区域市场管理表格》等。

一、试销

1、试销区域：全国任何城市，凡是符合经销商要求的企业均可试销。试销区域以城市为单位。全国一级市场的试销，月进货量达到一定规模(如每月销量为10万元)时，要控制货品流向。

2、目的和目标：试销为了经销，一要确保经销商在试销中获得利益(至少能看得见利益)，二要为经销商总结一套成功的市场模式。新老经销商均可参与试销。以地级市场为单位，每城市市场可寻找3家左右的经销商进行试销。说明：未来每城市只能选一家独家经销商，其他参与试销的经销商可整合为分销商。

3、进货额度：最低1万元，最高2万元。确保经销商的投资安全。

4、物料配比：公司将根据经销商首批进货金额，免费配比促销物料。单页5000份，牙签盒1000个，海报500*2张，餐饮终端合作书500张，不干胶贴200张，vcd广告工具光盘一个，dvd电视广告光碟一个。非首额的宣传物料和助销品按成本价销售给乙方。

5、试销奖励：试销的目的是为了帮助试销的经销商成为该区域独家经销商。因此，必须进行市场试验工作。为奖励试销者的市场试验，厂家返还进货额的20%货品，用于市场促销试验。如商家不能提供试销试验资料，在后续进货中厂家有权将该额度的货品扣回。

6、试销方案：设定进货额完成销售的时间目标为2个月左右;省级经理和经销商一道确定试销终端规划(包括铺货终端、促销终端);省级经理必须关注每个试销经销商的销售进度(以15天为一个期限提交报告)，至1个月时如销售未有起色，则必须拿出改进方案;如销售获得成功，也要按月总结经验。

7、试销工作程序：寻找经销商——认知产品并产生兴趣——鼓励直接成为独家经销商——如暂时还没有信心，可进行试销——确定试销额度——对经销商终端(餐饮+商超)效能进行评估——按照2个月内完成进货额销售的目标制定试销终端(餐饮+商超)规划——确定组织公司制定的促销方案的终端数量(商超：堆头，免费品尝，pop、单页;餐饮：好口彩摸奖促销)，要求：ka堆头促销、散发单页不少于1家，b类商超堆头、免费品尝、散发单页不少于3家，社区店张贴海报、散发单页不少于5家。餐饮终端大酒店摸奖促销、派发单页、名片不少于1家，中档酒楼摸奖促销、派发单页、名片不少于2家，社区餐饮海报张贴不少于5家 ——对上述终端进行终端效能评估、促销效果评估，提交半月度报告——市场诊断、拾遗补缺，确保成功——协调经销商签订独家经销协议——后续开发工作跟进。

8、试销的两个关键点：

一、如何找到所需要的终端质量和数量。经销商未必一开始就拿出最好的终端来试销，要计算该终端的费用和效能之间的投入与产出比。在条件容许的情况下，找到试销所需要的终端，以确保进货额的销售。

二、如何确保促销工作的执行到位。要和经销商充分沟通，要督促经销商将促销落实到人、财、物上。明确的告诉经销商：最后确立独家经销商，一要看你的网络规模、实力，二要看你的促销工作如何。

篇（4）

手术室护理工作是针对手术和麻醉造成患者生理、心理功能紊乱，采取的各项护理措施。这些护理措施应尽可能使患者心理状态稳定、生理功能处于正常范围，为手术顺利进行创造良好的条件[1]。目标管理是一种现代管理学方法，通过将主体目标细化有序实施实现管理的科学化[2]。 将目标管理引入手术室护理工作中，可望提升手术室护理工作的层面，达到为手术顺利进行、患者术后尽快康复创造良好条件的目的。本文从手术室安全目标管理、护理质量目标管理、护理效果目标管理三方面，探讨目标管理在手术室护理工作中的应用价值。

1 资料与方法

1.1一般资料 我院手术室护士26人，女，年龄20～46岁，平均（28.32±10.47）岁，副主任护师1人，主管护师5人，护师8人，护士12人。本科学历13人，专科学历6人，中专学历7人。护龄2～28年，平均15年护龄。

1.2目标管理

1.2.1安全目标管理[3] ①手术室规章制度的健全，如手术人员规则、洗手制度、清洁卫生制度、消毒隔离制度、接送患者制度、各类人员岗位责任制；②手术安置适当，避免压伤，约束带过紧造成神经压迫，衬垫不当影响患者循环、呼吸；③器械准备齐全，避免用非所备，严格检查器械的性能、破损的情况；④术前术后清点物品，避免器械、敷料、缝针等清点的失误造成严重的后果；⑤术中仪器使用得当，仪器不能放在潮湿的地方，避免仪器出故障或电刀、电极固定不牢，造成脱落与污染。电刀不能直接与患者皮肤相接触，以免造成电灼伤；⑥严格执行六查、十二对、四到位的查对制度，避免误接误送患者，误用药，误输血输液，误执行口头医嘱。术中标识错误，造成X光片 CT片等贵重物品遗失。术用热毯（热水）等升温时没有核准患者情况导致患者被烫伤。使用驱血带止血时，未记录时间，忘记通知医生，使患者肢体神经受损，血液循环受损。术中取下的患者的标本或移植物遗失。冰冻切片结果传错。

1.2.2护理质量目标管理 ①手术室护理工作的专业知识 有严格的无菌操作知识，对危急情况能作出快速准确的判断，及时正确处理突发事件；能识别术中患者病情及生命体征的变化，在危机情况下，急救操作准确迅速，能配合医师及时挽救患者生命。②术前有访视，有全面评估患者情况的详细记录，并提供多元文化护理服务；③有识别安全隐患的能力，能够采取有效的措施预防患者术中各种不良事件的发生，如低体温、压疮、大出血等[4]；④为手术患者提供舒适护理及安全的手术，为手术顺利进行奠定基础；⑤建立和谐的护患、医护关系，以保证手术安全及团队工作协调；⑥及时提供手术所需物品；能规范书术室各项护理记录文件，准确清点手术用品及保证手术器械的完整性，熟练操作手术室的先进设备与器械；⑦手术采集的标本管理无差错；⑧具有有良好的职业道德修养和压力应对能力，敢于承担责任；⑨安全接送患者，术中穿刺输液技术熟练；⑩术后有回访，能协助病房护理人员处理患者术后后遗症的护理问题[5]。

1.2.3护理效果目标管理 ①手术室护理质量 包括手术室各项护理记录、危急患者护理、无菌操作、手术药品与救器械管理、术前术后访视、护理操作技能等；②患者、医生对手术室护理人员护理质量、医德医风的满意度测评；③手术不良事件的发生率。

1.3目标管理的效果判断标准

1.3.1目标管理的效果判断的内容[6-7] 护理记录与书写、基础护理（手术室常规护理）、专科护理（不同病种的手术护理）、 无菌操作、 危急患者抢救、抢救物品使用与管理 人际关系与团队协作、不良事件发生率、满意度测评。

1.3.2评分标准与方法 优或非常满意（85～100分）、良或满意（75～84分）、及格或比较满意（60～74分）、不及格或不满意（60分以下，不含60分）。评分由7位高级职称的护理专家评分，取平均分为最后得分。满意度测评，印制测评表分发到30例患者与30名手术参与医生，取患者与医生的平均分为最后得分。

1.3.3比较方法 利用2013年没有实行不标管理与2014年实行了目标管理，手术室26位护士的年终考评结果进行比较。考评内容为效果判断的内容，26位护士2年内未变动。

1.4统计学处理 采用SPSS 17.0统计软件包计算，计数资料采用率的比较，2×n格表χ2检验，α=0.05。

篇（5）

客户满意

假设一个大客户来你公司签协议或谈判，你可能的做法是：

找一辆高档车，亲自去机场迎接。如果来的是总经理或其他高级别的人物，你会请公司老总出面，然后给客人安排下榻的地方，陪客人在公司参观。主动为客人介绍公司的宣传品、产品样品、试验报告、权威机构认证、产品等等。然后，陪客人吃饭、观光……

每一个细节都考虑得很周详，使客户满意。客户满意主要指下面三个方面： 内部客户满意

1.部门间的相处

企业里，部门之间交往，主要有两种方式：

（1）各部门按照职责要求去完成工作，也就是各司其职。这是传统的做法。

（2）在履行自己职责的同时，获知其它部门的满意度。这是本课程提倡的内部客户的观念。

2.内部供应链

(1)内部供应链的内容

企业内部的组织结构实际上是一个内部供应链，包含三个方面：

①信息流

例如，销售部门向财务部门报告销售情况，以及提供收款、应收账款、应付账款等资料，就是一个信息流。如果销售部门把财务部门作为内部客户，那么，它提供这个信息流时考虑的就是使财务部门满意，也就是要及时、准确地提供各种数据。

②服务流

服务供应链的特征有二：首先，这种供应链一般不是以物流形式，而是以服务形式向内部客户提供。例如行政部向各部门提供办公用品是一种服务，而不是提品。其次，这些服务供应常常会被公司规定或上司指示的形式所掩盖。

③物流

例如，从生产部门到储运部门再到销售部门，供应是依据原材料和产品增值方向的物的流动。这种供应链形式和外部供应链完全一致。

(2)内部供应链的特征

①内部客户是按内部供应链次序形成的。像外部供应链一样，上游是下游的供应商，下游是上游的客户。在公司内部，谁是谁的客户的关系是固定的。

②三种形式的供应链交织在一起，特别是服务供应链和信息供应链容易交织在一起，容易引起人们对内部客户关系的误解。

【事例】

按服务供应链：财务部柴经理是供应商，销售部肖经理是客户。

按信息供应链：财务部柴经理是客户，销售部肖经理是供应商。

两种供应链交织，形成公司内部各部门、各职业经理在角色上既是客户，又是供应商。服务有明确的对象，信息有明确的流向。只有确定前提，才能判断谁是客户，谁是供应商。

为销售部门提供报销、借支、承兑、核算等服务时，财务部是供应商，销售部是客户，财务部应当从客户服务的角度为销售部服务。当统计销售额、销量、区域销售状况、销售合同执行信息、款项回收信息、经销商返点信息等情况时，财务部是客户，销售部是供应商。

3.内部客户满意

在内部供应链上，下游应是上游的内部客户，上游部门有义务使下游部门满意。

如果公司经理，都能够以下游为客户，将下游的满意度视为自己职责履行好坏的标准，那么，这个企业一定是一个不可战胜的、高绩效的团队，是一个"梦之队"、一个"胜利之师"。

下面是如何使内部客户满意的几个事例：

①根据计划，研发中心经理想在下月度招聘几个工程师。还没有等你去找，人力资源部经理已经打来电话："老颜，你们部门原来计划在下个月招聘几名工程师，这个计划有没有变化，需要我这里做些什么准备……"

②销售部经理接到行政部邢经理的电话："肖经理吗？下一周公司要召开董事会，车辆比较紧张，你们下周如果有什么接送工作，这周就把单子给我们，以防我这里误了你的事…?quot;

③研发中心经理拿着那张收据去报销，财务部柴经理说："根据公司规定，一律凭发票报销，你刚才也介绍了这张收据属于很特殊的情况，这样吧，你放在这里，我回头请示一下老总，好不好？你们不要来回跑了……" 常见误区

误区：其他部门为我提供服务是应该的

有的销售人员、销售经理认为"公司的收入、利润是我们挣回来的，所有人都靠我们养活，所以你们为我们做什么都是应该的。"

去酒店吃饭，为了保证有座位，应打电话预约，而不是去后蛮横地拿着钞票大声嚷嚷："老子花钱来了，还不赶快伺候？"

内部客户也是一样的，不要认为其他部门为你提供服务是应该的。财务部门为你报销费用，你应有礼貌。例如，规定周一是报销发票的时间，而你周二下午嚷嚷着要报销，你责怪财务部不给你报销就是没有道理的。这时你就像一个没有礼貌、不懂规矩的食客：原来订的是周一下午去吃饭，结果周二下午去了，看人家座位满了，便大声嚷嚷，责备人家服务不周，为什么没有给自己留座位。这些都是错误的做法。

误区：在公司内部，常常会发生这种情况

·不提前约定，推门进来就要求办事。

·早就签了给供应商打款的合同，却不及时同财务部门沟通，到打款时才到财务部要支票，财务部正好现金紧张，于是就指责财务部"早干什么去了"。

·某部门让人力资源部在十天之内招聘一位美国MBA毕业生，并且要有IT行业五年工作经历。招聘不到就指责人力资源部不支持、工作不到位："到时候，误了工作可不能怪我们。"

误区：各司其职

不论企业是"金字塔式"的或是"扁平式"的组织结构，都有高层、中层和低层之分。从公司的规章制度和职能分工看，每一个员工都直接对上司负责，不需要对其它部门负责。

实际上每个部门的运营完全是围绕着上司的计划进行的，这种做法不能说是不对，只能说是不够。

公司的总目标必须通过各个部门的分目标来实现，一方面需要分工，一方面需要良好的协作。 如何让"内部客户"满意

1.让用户订货

过去的情况是上司订货（制定你的工作目标），把用户排除在外，现在应该让其他部门也参与到你的工作目标的制定中来。你要根据其他部门经理的工作目标和工作计划，相应地制定出你的相关工作目标和工作计划。也就是，你的工作目标和工作计划是以配合和支持其他部门经理的工作目标和工作计划为前提的。

1.共同制定公司目标

让所有的职业经理参加，共同制定公司的年度目标。这种共同制定不仅仅是各部门经理介绍关于本部门的工作设想，而且是共同研究公司的状况（STATE分析）、优势、劣势、机会和威胁（SWOT分析），充分了解公司和其他部门的期望和需求。

2.目标对话

在制定工作目标时，与你的内部客户进行目标对话。充分了解其他部门的工作目标，并介绍自己的工作目标，从中了解其他部门的工作方式、工作进程和期望值。

【事例】

通过与研发中心颜经理进行目标对话，人力资源部任经理了解到：研发中心今年在人力资源方面的需求有两个：一是能否在计划时间内招聘到合适的工程师；二是如何将核心技术人员留住，别让人挖走。人力资源部任经理就是在与各个部门经理进行这样的目标对话中，制定自己的工作目标和工作计划。

从内部客户处发现商机

商业机会是从客户那里发现的，工作目标和工作内容也是从客户那里发现的。工作不仅仅来自于上司的指示，更多地来自于内部客户（上司、下属，特别是其他部门的职业经理）的需求。然后，根据他们的需求调整和制定工作目标和计划。

（1）让职业经理明白：如果不能从内部客户那里，特别是从其他职业经理那里发现你的工作重心和工作内容。那么，你为什么还要工作？或者，为什么还要你工作？

（2）通过科学的绩效考核，使职业经理的工作成果指向其服务的对象，而不仅仅指向上司。

（3）建立定期的、有效的沟通机制，帮助职业经理互相了解对方的需求。 让内部客户满意

1.让内部客户满意要做到的两个方面

（1）管理上让上司满意；

（2）服务上让其它部门满意。

将同事看成是内部客户，最终要落在"让内部客户满意"上。也就是说，你做得好不好，行不行，不是由你自己说了算，而是由你的内部客户说了算。你不能说："我已经尽到了责任"、"我做了我份内的事"、"该我做的我已经做了，不该我做的，我也做了不少"。这些说法还是以你自己为中心，以你自己对自己的评估为标准，显然是不行的。

你也不可以说："老总都说我做得不错"、"上司交办的工作都做完了"、"年初制定的工作目标都圆满完成了"。即使你完成得很好，也只能说你向一个重要的内部客户--你的上司可以交待了，这个客户满意了。但是，这样是不够的。

只有你也让其他部门、其他职业经理也满意了，他们对你的工作的评价也很高，表示满意，才算是你"尽到了责任"，达成了工作目标，完成了工作计划。就是说，所有的内部客户满意是你工作成果优劣的标准。

2.内部客户是否满意的两种评估方式

（1）日常性工作，按照内部供应链，用"好"或"不好"来评价

比如财务部为公司各部门报销费用，这项工作做得怎样呢？其他部门的当事人用"好"或"不好"或五分制评价即可。

许多经理会说，这种评价方式太主观，一是可能有一次"没伺候好"，他们可能就否定多次的好，给你评个"不好"；二是其中会有一些其他的个人恩怨影响评价；三是有些无理的要求得不到满足就可能导致"不好"评价；四是可能在其他事情上怕财务部，所以不好也不敢说"不好"，而只能说"好"。

这种评价方式是科学的，被国际上普遍采用

（2）共同设定的目标，用事先约定的标准衡量

比如，为了配合研发中心的研发工作，人力资源部与研发中心进行目标对话后，设定的工作目标是：在研发项目启动前三十天，符合招聘条件的五名系统工程师必须到岗。

这种方式的客户满意标准与上司对下属工作目标达成的评价方式是相同的，均是以事实评价为基础。

【自检】

以前你如何看待与平级部门的关系，学习了本讲课程后，你有什么新的认识和打算？

篇（6）

 

方案名称

 

销售总监绩效考核目标责任书

受控状态

 

编 号

 

一、目的

为明确工作目标、工作责任，公司与事业部总监签订此目标责任书，以确保工作目标的按期完成。二、责任期限

×××× 年×× 月×× 日~×××× 年××月×× 日。三、职权 

① 对公司销售人员的任免建议权及考核权。

② 对市场营运有决策建议权。

③ 有权组织制定市场管理方面的规章制度和市场营销机制的建立与修改。

④ 市场营运费用规划及建议权。四、工作目标与考核

（一）业绩指标及考核标准

指标 考核标准

销售额 绩效目标值为  %，每低于 1%，减  分，完成率<  %，此项得分为 0销售增长率 绩效目标值为  %，每低于 1%，减  分，完成率<  %，此项得分为 0 销售计划完成率 绩效目标值为  %，每低于 1%，减  分，完成率<  %，此项得分为 0销售回款率 绩效目标值为  %，每低于 1%，减  分，完成率<  %，此项得分为 0 销售费用率 绩效目标值≤  %，每高于 1%，减  分，费用率>  %，此项得分为 0 市场占有率 绩效目标值为  %，每低于 1%，减  分，完成率<  %，此项得分为 0

（二）管理绩效指标

① 企业形象建设与维护，通过领导满意度评价分数进行评定，领导满意度评价达  分，每低   分，减  分。

② 客户有效投诉次数每有 1 例，减  分。 

③ 核心员工保有率达到  %，每低于 1%，减  分。 

④ 下属行为管理。下属是否有重大违反公司规章制度的行为，每有 1 例，减  分。 

⑤ 部门培训计划完成率达 100%，每低于 1%，减  分。 

⑥ 销售报表提交的及时性。没按时提交的情况每出现一次，减  分。五、附则 

① 本公司在生产经营环境发生重大变化或发生其他情况时，有权修改本责任书。

② 本责任书的签订之日为生效的日期，责任书一式两份，公司与被考核者双方各执一份。

相关说明

 

编制人员

 

审核人员

 

批准人员

 

编制日期

 

审核日期

 

批准日期

篇（7）

 

一 PBC的理论框架

个人绩效承诺（Personal Business Commitment, PBC）即工作目标，是建立在职位基础上的个人绩效承诺，最早是由IBM开始实践的一种战略绩效管理工具，实现了绩效管理过程通透化。后被国内海尔、华为等企业采用，取得了不错的考核效果。PBC由业务目标、员工管理目标和个人发展目标组成，业务目标是根据公司目标层层分解至员工的工作任务，员工管理目标是针对各直线经理设定的，主要培养其组织领导力，而个人发展目标，顾名思义，则是参考每位员工的业务目标，而设置其短期内的个人目标，相当于员工对企业做出的业绩承诺。

图1 PBC绩效管理过程

PBC绩效管理流程包括绩效目标设定、绩效辅导、绩效评估、结果反馈四个环节，且不断循环改进（图1所示）。个人绩效承诺与关键绩效指标一样人力资源管理，都是根据SMART原则而制定的，但是个人绩效承诺比KPI多了一项因素――承诺，能够激励员工努力工作，给员工带来更大的动力。

SMART原则即目标必须是具体的（Specific），不能是模棱两可的；必须是可度量的（Measurable），即可量化或可行为化，便于考核；必须是可实现的（Attainable），所设定的目标应避免过高过低，保证其难易度合理；必须是符合实际的（Realistic），目标要符合个人实际情况；必须具有时限性（Time-based），在一定期限内目标必须是可完成的。

二 M公司绩效考核现状

M公司是一家光子集成电路（PIC）器件、模块及子系统领先的研发商及垂直整合生产商，在光通信市场占领先地位。M公司全球总部设于美国，在美国、中国、欧洲和世界其他地方分都设有销售办事处，研发基地和生产基地设在深圳，目前又在武汉设立研发基地，M公司的产品包括宽线模块、器件与子系统，其绝大多数产品都通过了ISO9001：2000认证，其主要客户包括有华为、中兴、ADVA、阿尔卡特朗讯、思科、诺基亚和西门子等国际知名企业，其中华为为该公司主要客户，就M公司2010年销售额，华为就占了48%，因此华为采购量变动影响着M公司的生产与销售。

M公司的绩效考核体系存在以下问题：

1)缺乏对绩效考核的重视，考核流于形式

M公司虽然属于外企，但是人力资源部门在该公司的地位并未受到重视，财务部、研发部和供应链相关部门在企业内部是最受重视的，对绩效考核工作不够重视，致使考核流于形式。

2)绩效考核定位模糊

M公司所实施的绩效评估仅仅是通过绩效评估来评价员工的工作情况，提高公司的管理约束力和威慑力人力资源管理，保证员工努力工作，至少不犯错，并将考核结果作为拉开薪资水平的依据怎么写论文。

3)绩效考核指标体系缺乏科学性

由于M公司绩效考核缺乏明确的定位，导致绩效考核指标体系缺乏战略牵引和岗位分析。除此之外，绩效考核指标缺乏科学性还表现在，考核指标不够具体，繁琐且不易操作，容易受主观判断影响。

三 改进的思路与方案

基层员工在公司中多扮演执行任务的角色。考核内容不仅要紧贴公司发展战略，而且还需方便在短期内进行考核，做到让员工心服口服。根据已确定的员工个人级KPI，基层员工经与上级或项目负责人充分沟通后，共同协商获同意后签署PBC。

3.1 基层员工PBC制定

依据所设定的KPI指标体系，基层员工与其直接上级或相关项目负责人在考核初期进行沟通，就绩效目标或主要应负责任进行协商，制定并签署自己的个人绩效承诺，使KPI与PBC有机地结合起来。个人绩效承诺目标不仅来源于其所在的部门目标和其职位应负责任，还来自于其跨部门团队或业务流程的最终目标。这样促进了员工的个人工作目标与整个部门的工作目标，整个公司的战略目标紧密结合。

制定PBC是一个双向沟通的过程。不同的工作人员对同一个目标可能会存在不同的理解，双向沟通确保基层员工充分理解管理高层对工作目标的定义，因此只有通过共同协商，才能制定最合适的个人绩效目标。另外不同的考核周期，所设置的个人绩效承诺也不一样。参照华为的PBC绩效考核理念，M公司中基层员工PBC应按照“力争取胜、快速执行、团队精神”的思想来制定，即以解决问题为原则，以实际行动为出发，以团队利益为导向。表3给出了PBC制作模板。

表1 PBC的制作模板

 

姓名

 

  工号

岗位

  部门

  1、目标结果承诺（需要做什么以支持部门目标的达成））

现阶段部门KPI、项目组主要目标、本职位应负责任

2、执行措施承诺（如何做以达成目标结果承诺））

目标

考核标准

完成时限

所需资源

重要性级别

授权级别

目标1

 

 

 

 

  实施步骤

  目标2

 

 

 

 

  实施步骤

  目标3

 

 

 

 

  实施步骤

  3、团队合作承诺（双方需做什么以实现团队目标）

为团队工作提供的支持

篇（8）

“理念到动作”营销培训创始人，主张“培训要把理念宣导落实到动作分解，让学员上午听完下午就能拿到市场上运用”。

从基层业代做起，12年销售实战经验，历任可口可乐、顶新集团等知名企业产品经理、销售经理、销售总监等职。出版4套营销专著、10余套培训光碟，国内50余家电视台热播。

先后为可口可乐、统一企业、嘉里粮油、美的集团、TCL集团、九阳家电、康佳集团、恒安集团、联想集团、中国石油、双汇集团、大自然地板等国内外500余家企业提供系列营销培训&常年辅导。

官方网站：省略

上节主要内容回顾：

到目前为止，我们学习了中小终端推销“以正合”――各种常规终端推销模型和终端推销组合拳，又学习了“以奇胜”――提出“不要一遇挫折就承认失败”的观点，学习了23个终端铺货加速杠杆。至此，中小终端推销工具的学习已经告一段落。从本篇开始，我们学习中小终端拜访的规范和标准：“中小终端拜访标准八步骤”，并将前面学习的工具整合运用。

中小终端拜访标准八步骤（上）

一、拜访出门前的准备

中小终端业代按照固定的线路手册进行终端拜访，每天出门前要对今天的拜访工作进行反思和准备。

1.准备今天要去哪里

说明：本书最后的章节“中小终端销售团队管理核心工具”会讲述如何管理中小终端业代。其中第一个管理逻辑就是“员工工作要固定”――业代每天的工作量、工作轨迹、工作目标必须固定下来，详情后述，此处先简述要义。

业代行踪要固定

如果该企业是按照周期性固定终端拜访线路的模式，那就很清晰，业代只需要拿今天的线路手册，按照今天的固定线路进行拜访就好。跑超市的业代线路不固定怎么办（他们计划拜访好又多，但是大润发的经理电话召见，或者其他店有突发事件，一般不可能不去）？那就让超市卖场业代每周填写拜访计划，当日行程有变更就当日报备……总之，一定要把员工每天的工作行踪固定下来。为什么？道理很简单，把员工昨天的行为、轨迹、工作内容记录下来，然后这个业代昨天的工作就有迹可循，主管第二天才可以循迹检核，业代的脱岗、跷班、截留促销、假报表、跑大店不跑小店等违纪行为才能及时纠正。

工作量要固定

经常看到有些管理粗放的企业，给一个业代分配一个小片区或者几百个终端客户，告诉他们出去跑终端，卖货拿提成，具体每天跑哪里，由业代自己安排。这种做法效率最低――首先，业代每天的拜访线路是自己安排的，行踪不透明不固定，主管第二天没办法循迹检核。其次，业代每天基本工作量跑多少家也不固定，可能此人今天状态好就多跑几家，状态不好或者想偷懒就少跑几家，每天干多少工作就成了“良心活”。我们都知道，纯粹靠员工自觉性干活，结果根本不可控。所以每天员工跑多少家也必须固定下来。

拜访目标固定

纯粹考核中小终端业代员工销量提成，业代就一定会跑大店不跑小店，跑熟悉的店不跑陌生店，终端实际掌控数（指有货家数）和铺货率结构改善也无从谈起。所以，我们必须给中小终端业代固定拜访目标，比如今天他跑哪条街道，跑多少家，要求每家店必须挨门拜访，不允许出现跳访。而且考核中小终端业代不仅仅是销量，一定要包含终端结构的变化。比如新品铺货多少家、模范店做多少个、把多少个单品店提升成多品店、把多少个空白店变成有货店等等。

小结

中小终端业代每天出门前要确定拜访线路：首先每天跑多少家要固定――员工才有工作量的压力；拜访目标和终端通路结构改善的目标要固定――避免他们跳访；要求他们必须挨家拜访――真正改善终端结构。员工行踪必须透明，这样主管第二天才能循迹检核，然后才会有检核、奖罚、排名等一系列的管理动作。

2．准备好今天带什么东西、带什么物料

出发之前，业代要把线路手册上上次的拜访步骤翻看一遍，可能有些客户上次拜访的时候要求即期品调货、有的客户需要发放陈列奖励或发放返利、有的客户要换破损等。出门前看一看，把该带的物料带上。

带什么货

如果业代今天是开车带货拜访，那么去不同的街道、不同线路，要带的货物也不一样，比如：卖日化的去工厂区物流园，车上就要多带小袋洗衣粉和200ml小瓶，以及8毫升袋装洗发水；去市区就要多带大包装产品1L沐浴露、400ml洗发水等。

带什么工具

如果今天要签订陈列协议，就要把空白陈列协议带上；如果今天要做生动化模范店，就要带上美工刀/胶带/KT板等生动化工具；如果今天要推新产品，就要带上样品、新产品专用海报等；如果今天没什么特殊工作，是正常拜访，就把抹布、线路手册、海报等正常拜访工具带上。

3.准备好今天说什么

如果今天铺新品，业代就要提前把新品的产品介绍、政策介绍、利润故事、NO.1效应等话术准备好。比如今天出去铺货买一箱饮料送一个杯子，可能有的店主会说“你们那个赠品杯子不值钱”，那么你怎么回答店主？所以，业代要提前把话术准备好。

4.准备今天干什么（今天的目标店）

快速消费品行业中小终端业代一天要拜访30～50家店，在这些店平均分配拜访时间显然不聪明。如果业代今天的工作目标是铺新品和签订陈列协议，那么出门前就要把客户档案卡一张一张翻一遍，以便寻找目标店，想好哪些店是今天的拜访重点。

比如，业代出门前把客户卡翻看一遍，嘴里念叨：“嗯！这个店主要是卖低价产品的，新品价格高――没戏；这个店太小，也没戏；这个店档次比较高，而且这个店上周我给他换了一箱破损，老板高兴得不得了，他欠我人情，估计他能进货。这个店行！――然后这个店就是今天的目标店，立刻把这个店的客户销售记录卡折角做个标记……最后，业代今天要跑30家店，线路手册里有30张客户卡，其中12张客户卡折角，这就意味着今天出去在这12家店要多呆些时间，这12家店是新品销售的目标店！

链接小技巧：哪些店是新品铺货可能成功的目标店

（1）客情好，我给他解决过客诉，欠我人情的店；

（2）公司签过陈列奖励、排他性奖励协议的协议店；

（3）相对规模大、能吃货的店；

（4）同一价格档次的老产品（或者竞品）卖得好的店；

（5）店主意识比较好，愿意推新品抓利润的店；

（6）该店商圈档次适合消费这个产品的店（比如工厂区外来打工人口多适合卖低价产品、矿区、商业区、高档居民区附近适合卖高档次产品）。

特别提示：业代不要预设销售立场，要勇于尝试。出门前寻找目标店，是为了让业代每天带着目标出门，拜访客户更有针对性。第一轮目标店铺完之后，你要在剩下的客户中再删选第二轮目标店。业代不要在主观上轻易下结论，比如哪个店不会进新品，从而放弃这个客户，甚至连尝试推销都不做。这样做就把自己困住了。目标店要一轮一轮地设定，最终适合这个产品分销的终端都要尝试推销，在概率中谋求新品销售的成功数量。

小结

业代出门前如果准备充分，包括：拜访哪些客户准备好了；根据上次的拜访记录，今天要带什么促销品，欠客户的返利、欠客户的破损退换品也准备好了；今天要做的工作、要带什么工具准备好了；今天出去客户可能问什么问题，回答的具体话术准备好了；最重要的是今天出去要铺新品，哪些店是要力争必须铺货进去的目标店也准备好了，那么，万事俱备，目标清晰，心中有数，就可以出发了。

二、中小终端拜访标准八步骤

第一步，店外准备：整理服装、看客户卡、熟悉老板姓名，反思店内工作绩效目标

解读：“整理服装”不用多说，你的形象能被客户接受，客户才能接受你的产品；“看客户卡、熟悉老板姓名”也很简单，进门能叫出“张健老板”和进门叫“嗨”，效果不一样；“反思店内工作绩效目标”这一步就复杂了，笼统地讲就是进门前你要思考，这个店里我要做什么，思考针对这个店的店内工作目标。

1．进店前看客户档案卡，思考这个店内销售状况是否异常

如果你发现品项A前面4次拜访登记的库存都是5箱，这意味着什么？这意味着A滞销，4个礼拜都没卖，那你进店以后要重点关注A的生产日期、调换不良日期产品、把A摆在货架前面优先销售、问问老板为什么A卖不动、是不是竞品搞促销顶住了A的销量等问题。

2．进店前看客户登记卡上的品项记录（备注：业代每次拜访终端，要对店内本公司重点产品统计库存，或者对有货品项打钩登记），思考此店的品项结构改善目标

终端品相结构分为以下几种类型，每一种类型都有针对的改善工作清单。

目标店：假如你翻开这个店的客户卡，发现客户卡折角，说明什么――对了，这就是你早上出门前制定的目标店，目标店要怎么办？不用说了，“目标店”的改善目标是“达成”。

丢失店：上上次拜访店内有6个品种，上一次店内有5个品种，这是什么意思？这是店里删减了我们一个品种。这种“丢失店”怎么办？你首先要反思店内删减的品种是否不适合这个店销售，如果适销，那这个丢品项的店这次怎么办――肯定要询问对方删减品项的原因，然后解决问题，进行推销，争取把这个品项补回来。所以，“丢品项店”的改善目标是“补回”。

空白店：店内没有一个我们的品种，这是个空白店，这个店要怎么办，让他进货？不对！空白店没有你的任何产品，和你的客情肯定不好。而每一个终端都有自己的固定送货客户，不会轻易从陌生人手里接货。

怎么办？空白店先要变成“客情店”。比如，问问他有没有什么客诉需要处理；送他两个小礼品；帮他换包破损；提醒他店内有些产品日期不行了，要放到前面赶快卖掉；提醒他有个产品终端价格太低了，可能他们标错了；先跟他签个空箱陈列奖励，然后亲手把奖品发放给他等等。办了这些好事，你才会有客情，有了客情，对方才可能进货。所以，空白店的改善目标是，先变成“客情店”，再变成“有货店”。

单品店：店内只有我一个品种，这叫做单品店。这种店最要不得。因为店里有我们的产品，说明我们有机会，但是店里只有一个品项，结果会是销量小、配送成本高、终端店主也不重视，非常容易被“清理”出来，所以，必须增加品项。

“单品店”的目标是变成“多品店”吗？不是。我们首先要思考有没有突出优势单品。统一方便面的优势口味是老坛酸菜，懂行的业代进店后首先会把老坛酸菜口味铺进去。这个单品是当家花旦，它进店产生的销量一个顶10个。反过来单品店只有一个品种同时还不是我的优势产品，那就麻烦了，因为只有一个产品，还是个不起量的产品，就很容易被店主清理出来。所以“单品店”的目标首先是“反思优势产品有没有进去”，在此基础上再反思能不能增加品种。

多品店：如果店内有我们好几个品种，恭喜！这个店我们做得不错！怎么办？首先还是反思“优势单品有没有进来”。如果店内有十几个品种，但是最好卖的产品没有进来，那就闹了笑话了，赶紧调整。然后反思这个店我们需要补什么品种。大多数消费品公司都有几十个甚至几百个单品，中小终端没那么大地方，不可能让你全系列进店销售，那么你就需要判断这个多品店还需要进一步增加哪些品种。

对应竞品：成熟竞争的行业中，各个厂家的产品之间都有“对标”竞争关系：比如低价袋面康师傅公司是福满多、统一食品是好劲道、华龙公司是小康100；中价袋面康师傅是超级福满多、统一是超级好劲道、华龙是小康130；高档袋面康师傅是珍品袋面、统一是统一100、华龙是今麦郎袋面……

同一个终端店消费群固定、来客数固定，该店某一类产品的总体销量也是相对稳定的，各厂家产品之间的竞争是此消彼长――竞品多卖100箱，你就会少卖100箱！多品店首先要看竞品的产品，如果某个品项竞品有，而且卖得还不算差，但是你没有对应品项进店，这意味着你在某一价位、某一包装、某一口味的区格市场上主动退出竞争，放弃抵抗，让竞品酣畅淋漓地“独自跳舞”，自己白白损失这一块销量。“对应竞品”的意思是指，凡是竞争对手进店、而且能动销的品项，我们必须顶上！

补缺：补缺有两层意思，一种意思是价格带补缺。比如这个酒店我的啤酒有零售3元的、5元的、10元的三个品种，缺什么？当是是缺少零售8元的产品。还有一层意思我们前面讲过，即“机会产品成系列”。店内动销好的单品，要尽可能多口味、多包装、多规格、系列产品销售。

升级：店内产品对应竞品没有发现漏洞，补缺也没有发现漏洞，接下来怎么办？我们要思考升级，看能不能推销更高一个价位的产品，使经销商、厂家、终端店都能获得更好的利润。

协议：如果店内我们“对应竞品”、“补缺”、“升级”都没有发现漏洞，太好了，这个店的品项结构非常好，我们占了优势。接下来就要把优势放大化，给竞争对手设立壁垒，签订各种销售协议。比如陈列协议进一步放大销量；独家陈列协议规定最好的位置如果只陈列我们的产品，我们就给予奖励；独家促销协议规定只准我们上促销或者上导购员；保量协议规定店主在一定的时间段内完成任务量给予奖励；排他协议规定如果店内不销售指定竞品，我们就给予奖励。

这几种方法不但放大了我们的销量，还压制了竞品的销量。等到我们把竞品排挤得在店内销售份额越来越小，而我们占了绝对优势的时候，我们甚至可以跟店内谈这个品类能不能专销我们的产品，协议的终极类型就是专卖！

混场店：如果这个店内我们有很多品项、竞品也有很多品项，说明什么？这说明这个店生意很好，我们没有占绝对优势，竞品表现也不错！这种店怎么办？争取库存优势！在混场店，大家品项数旗鼓相当，这个时候谁能让店主大量屯货增加库存优势，谁的店内陈列和店主的主推意愿就会加强，谁就更有可能把竞争对手排挤出去。所以混场店要加大促销的进货坎级，把终端店的“肚子”搞大。

3.进店前思考陈列机会工作目标

还没进店呢，在店门口能琢磨什么陈列机会？

陈列政策下单

首先看看这个店是不是陈列奖励的目标店，如果是，就思考此店可以利用公司的陈列政策下订单。比如公司规定门口陈列20箱一个月，月底奖励一箱，进门后就可以要求店主：“我们公司打算给你搞一个陈列奖励，陈列20箱送一箱，你店里只有16箱库存，这次最好再进货10箱，这样才能达到20箱以上陈列库存，还多6箱可以卖。”

户外陈列机会

比如这个店有个大橱窗正对着马路，那你就要思考：我能不能进门后争取店老板在橱窗窗台上帮我们做陈列？这样从外面一眼就能看见，效果非常好等。

4.进店前思考异常价格管理工作目标

如果上次拜访发现这个店把我们零售指导价4元的产品卖3元，这次就提醒自己进门看看标价对不对，不对的话赶紧跟老板交涉。

5.进店前思考促销落地工作目标

对于公司的终端促销活动，业代在终端肯定有落地动作。比如，进门前想一想这个店促销方面我要做什么工作？最近在召集订货会，那么我进店后就要发邀请函；最近在搞捆赠，那么我进店就要把赠品摆出来，促销海报贴出来；最近在搞再来一瓶消费者中奖，那我进门后就要兑换老板手里的瓶盖，还要把再来一瓶活动告知海报贴出来……

篇（9）

[DOI]1013939/jcnkizgsc201643070

1问题的提出

11研究背景

我国烟草实行专卖制度以来，为国家的经济发展做出了突出贡献。但目前的卷烟销售形势不容乐观，一方面是国内买方市场形成，民众健康意识的加强，国内禁烟控烟规定越来越多，导致卷烟消费需求增长放缓。另一方面国际市场竞争越来越激烈。

同时，当今信息技术的发展，促使管理工作中沟通变得更加重要。沟通，应该在人与人、人与组织、组织与组织之间思想、情感、信息的共享与交流过程，增强有效信息传递、分析、共享和应用的功能。

因此，烟草企业应建立以消费者需求为起点，建立良好的管理沟通体系，以“精确的信息采集、精准的卷烟投放、精细的营销管理”为主要内容的精准营销流程，有效促进卷烟销售工作效率提升。

12国内外研究现状

在国外，菲利普・科特勒认为，企业需要更精准、可衡量和高投资回报的营销沟通，需要制订更注重结果和行动的营销传播计划，还有越来越注重对直接销售沟通的投资。Ishaya通过研究指出，现代信息技术的应用有利于促进形成团队的信任、沟通与融合，进而提高组织的沟通效率。亨利・兹伯格认为，管理者必须尽早地与组织员工进行沟通交流，使他们了解组织目标，从而使得大家力往一处使。

在国内，崔彩云提到管理沟通的效果关系到项目的成败，并表示信息不对称是项目沟通的最大障碍。雷转运指出沟通是管理的基石和动力，组织管理者的沟通能力在组织管理中十分重要。韩向前认为“沟通”意为信息、态度和感受等在人际间的传播、接收与理解过程。尚恒志提出组织沟通七要素：信息源、信息、通道、信息接收者、反馈、阻碍和背景。

2我国在卷烟营销中的沟通问题

有效沟通对卷烟实现精准营销至关重要，但是我国烟草企业传统管理工作中，对科学沟通方法应用较少，产生了一些问题。

21存在信息不对称的现象

我国烟草企业中，上级确定的绩效目标具有考核作用，分配给下级后，各部门会致力于完成考核任务。这就会导致目标与市场真实需求信息的脱节，出现转移库存、卷烟外流等不正常行为。

在外部，部分烟草企业与零售户等外部协作群体的沟通不畅，信息传递效率低，甚至失真。这会导致对烟草企业的猜忌和质疑，导致卷烟营销目标难以实现，以及一些不利的舆论。

22与零售户沟通效率低

客户经理与零售客户进行定期走访沟通，但部分客户经理欠缺有效的沟通技能，在与零售户进行沟通时，普遍缺乏有效倾听能力、信息分析能力和及时反馈能力，容易就会出现选择性倾听、敷衍了事、先入为主、情绪不稳、盲目判断、断章取义等问题，阻碍了客户经理与零售户之间的沟通效果。

23沟通手段落后

在卷烟营销售的企业内部沟通中，多数沟通仍旧停留在会议、书面等传统的沟通方式上，对于高效的沟通技术的应用如互联网、计算机等沟通渠道的运用不足，使得沟通信息难以快速地传递，降低沟通的效率。同时，许多沟通缺乏民主作风，指令意识浓厚，阻滞沟通渠道的顺畅。

这些问题，一方面会导致工作要求信息传递不畅，各级员工对卷烟销售工作阶段性要点认识不足，导致工作目标不统一。另一方面会导致小道消息影响正常工作，影响团结的工作氛围。

3管理沟通问题的原因分析

经过对问题的分析与思考，本文觉得形成问题的主要原因有三方面，即自身利益方面、沟通意识方面和沟通规范方面。

31注重自身利益，导致信息失真

在卷烟营销渠道上的沟通双方，大多只重视自身利益，导致信息失真。例如，当客户经理与零售户进行管理沟通时，沟通的主体出于对自身利益的考虑，在沟通过程中往往会出现隐瞒或扭曲信息的行为，造成项目的信息失真，在他们之间容易产生信息差距，进一步会导致相互不信任和更多的信息隐瞒。

另外，利益选择还会屏蔽有效信息。例如，当零售户诉求和上级指令不同时，客户经理往往从保护自身利益的角度，选择执行上级指令。这种工作方式往往损害市场需求，降低零售户的信任度，使得客我沟通进入不断恶化的循环。

总之，从实际效果看，基于各自利益而造成的信息不对称，是造成卷烟营销渠道上冲突的主要原因。

32有效沟通意识薄弱，导致沟通技能不足

受管理体制的影响，烟草行业部分员工的行政管理思想和专卖经营理念较重，喜欢命令式的单向管理和沟通，不了解双向有效沟通的重要性。例如：在走访过程中，许多客户经理采用问答式沟通，询问零售户问题，完成走访记录，不主动深入地了解零售户的真正需求。或者即使是采集到零售户的真实需求信息后，也不进行深入思考和分析。特别是遇到难以解决的问题时，往往在进行汇报后，不再继续跟踪处理。这不仅会影响工作效果，还会影响沟通技能的提升。

从实际工作效果看，无论是内部沟通还是外部客我沟通，如果缺乏积极的沟通欲望，就不会深入研究沟通方式，提升沟通技能，也就使得沟通方式难以改进，沟通效果难以体现。沟通效果不明显，进一步又会增加对沟通研究与改进的质疑，不太提升沟通能力，形成另一N恶性循环。

33沟通标准不明确，导致沟通制度不完善

沟通标准，是各类沟通角色在沟通中的基本行为规范。依据发生作用的顺序，良好的沟通标准可以发挥沟通技能指导、沟通制度改进、沟通效果确认、沟通责任划分等作用。但目前我国大多数烟草公司没有明确的沟通标准和规范，导致大多数员工对自己沟通技能短板认识不清，对自己的沟通权责也不清楚，造成了沟通混乱。

例如，客我管理沟通计划和要点如果不完整，就会导致客我沟通效率低下，烟草公司不能有效、迅速地识别零售户以及消费者的需求，导致客户无法获得必要的管理督导、服务和卷烟商品资源，最终导致卷烟销售执行力不强。

4提升卷烟营销工作中沟通效率的措施

41加强沟通技能的培训

立足卷烟销售工作内容和沟通双方沟通特点，首先要加强对烟草企业员工的沟通知识和技能的培训。由于部分客户经理缺乏沟通知识和技能，因此必须进行有针对性的教育培训。

首先，要强化沟通重要性的教育，引导员工充分认识高效沟通的重要性。其次，要求员工掌握必要的沟通技巧与方法。最后，鼓励员工之间互相交流，互相学习，尽快从基础的“能沟通”，提升到高效率“会沟通”的水平。

42明确卷烟销售各类员工的沟通角色定位

考虑卷烟销售工作内容和特征，结合其他相关工作制度，首先，要明确卷烟销售沟通管理的目标，这一目标从根本上说，就是紧密客我关系、提升卷烟销售管理效益。从执行上说，要形成每项工作的具体工作目标。例如，销售任务下达会议沟通的目标，是将整体销售目标合理分解，并初步制订销售计划。日走访工作目标，是了解具体零售户销售情况，并掌握其销售困难等。

其次，要明确员工在具体工作中的权责。这需要在明确各项工作具体目标后，明确各类员工的工作职责，也就是执行计划中，要明确“谁负责什么工作”的界定。这一步工作至关重要，既是承接工作目标与沟通执行的纽带，也是保障具体沟通执行的基础。

最后，要依据权责，确定各类员工在具体工作中的沟通角色定位。这需要明确信息发出者、接受者，并要针对各方的交流习惯和特点，形成具体的沟通角色定位。例如，在零售户走访工作中，面对经营效益好、管理规范的零售户，客户经理要重点充当卷烟销售政策介绍员和牌号推荐员的角色，而面对经营水平低的零售户，要重点做好咨询者和问题解决者的角色。

43健全卷烟营销各环节沟通的基本制度与基本规范

以卷烟销售员工为制度和规范的执行者，编制卷烟营销沟通基本制度和基本规范。需要注意的三点是：一是在制度和规范的编写过程中，需要组织实际执行者广泛参与编写与修订，以此来统一全体内部员工的认识，并确保制度与基本规范的实用性。二是要分别明确并强调制度和规范的“基本性”，制度的“基本性”是指必须遵循执行的流程和原则，而规范的“基本性”是强调指导性的沟通目标和基本技巧。三是制度和规范需要动态地调整与补充，这样才能持续完善制度于规范，才能不断提升制度与规范的指导性、实用性。

44建立合理的激励奖励机制

为保障沟通制度规范顺利执行和长期效果，有必要对卷烟销售工作中的沟通执行情况进行考核。并依据考核结果，进行适当激励。需要注意的两点：一是在制订激励方案时，企业管理层应依据员工的考核结果和个性需求，制定差异化的激励措施。一般来说，要在保障基本物质激励的基础上，要采取精神激励与物质激励结合的方式，加强激励效果。二是不仅要激励企业内部员工，对积极配合烟草公司的外部群体，例如主动沟通、提供合理建议的零售户等，也要进行及时的、适当的有效激励，以此来持续提升卷烟营销沟通整体效率。

5结论

完善的沟通管理体系，不仅是保持良好客我关系的基础，也是不断紧扣市场需求、持续提升卷烟销售顺畅度的保障。因此，各级烟草公司应加强对沟通的管理和实施工作。从立足卷烟销售根本目标和具体工作目标，明确规定内部员工的权责和沟通角色，鼓励员工提升沟通技能，学习沟通技巧，在执行基本制度和基本规范的基础上，灵活执行并处理各类沟通行为，降低执行成本，进一步提升卷烟精益营销的水平。

参考文献：

[1]胡安源基于市场取向改革的烟草行业发展探讨[J].财经界，2014（4）：130-132

[2]崔佳颖管理沟通理论的历史演变与发展[J].首都经济贸易大学学报，2005（5）：15-19

[3]弗雷德里克・温斯洛・泰勒科学管理原理[M].北京：北京大学出版社，2013

篇（10）

树立明确目标要遵守C-SMART原则，也就是目标要有挑战性、要有弹性(stretching)、要可以被衡量(measurable)、要达成共识(agreed)、要有可行性(realistic)、要有时间限制(time)。作为老板，在制定目标时，要让这个目标是“人人有希望，各个没把握”，这样才能充分激发大家的积极性，使整个营销团队保持活力和斗志。

目标还要随公司的发展而不断变化。某企业制定自己的营销目标如下：

去年，我们快速地扩大销售量，抢在竞争对手前面，占领全国市场，所以执行大户政策，每个省选择一家、两家总经销商，销售代表主要帮助总经销出货。

今年，我们抓管理问题，主要是消除去年快速扩张中带来的管理问题，销售重心下移，指定一些二级批发商，销售代表帮助中经销商出货的同时，还要帮助二级批发商出货。

明年，我们将把重点放在服务上，放在终端管理上，二级批发商对终端的出货，也要纳入公司的管理中。公司将依靠对总经销商、二级批发商、零售终端的售前、售中、售后服务取胜，占领竞争高地，和竞争对手区别开来。将侧重于对员工的培训、对经销商的培训、对零售店的培训，培养一支能吃苦、敢吃苦、乐吃苦的营销队伍。

上面简单说了某企业在不同阶段的不同目标，销售代表的个人目标要适应企业的发展，不同阶段，制定个人的发展目标，制定不同的营销目标。只有这样，才能为企业发展做出贡献，也体现了存在的价值。 2、 考核是老板的最痛：

伴随着目标的是考核。公司有了明确的目标以后，一定要制定配套的资源配置方案、配套的考核方案。这些资源和考核方案的制定和实施，就是为了保证目标的全面达成。尤其是考核方案，更是直接用来驱动目标的达成。考核是目前企业的弱项和软肋，很多企业的员工是为理想而工作，为“实现祖国富强和民族昌盛而工作”，还有的员工是为了“建设世界500强的企业而工作”，这些目标是远大的。但是伴随着这些远景的是考核和激励，考核和激励是基础，可以没有那些豪言壮语，但是企业不能没有考核。因为考核和激励才是最长久的保障，才是最可靠的保障，否则一切都是建立在“人治”上，而不是“法治”。

老板最怕的不是员工和他“谈条件、要政策”而是最怕员工不和他“谈条件、要政策”，最怕考核方案不能驱动员工。中国古代就有这样的说法：“民不畏死，何以死惧之？兵不爱财，何以财趋之？”下面的故事也是说这个道理，古代有个将军打了胜仗回到京城，皇帝要给他赏赐。

“朕赏赐你淮南侯，你看如何？”

“臣不愿意为文官。”

“朕赏赐你美女100名、良田3000顷、黄金3000两，如何？”

“臣忠于皇上，不爱钱财和美女。”

“你不爱官、不爱美女、不爱钱，那就是爱朕的皇位了？来人，”皇上说：“拉出去斩了！这样的人不斩，留着是个祸害，总有一天，他会为害天下。”

考核方案如果不能驱动员工，老板一定非常痛苦。企业就只好单纯靠远景来驱动，把企业的发展寄托在员工的远景上，那就真拿员工没办法了。 3、 考核是最后的目标