国企资产管理工作计划汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇国企资产管理工作计划范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

篇（1）

2019年国资中心在市委、市政府、市财政局的坚强领导下，紧密围绕市委、市政府的中心展开工作，按国有资产管理的有关规定，推进行政事业单位和国有企业经营管理，促进我市国有资产的安全完整和保值增值。今年国资工作四步到位：

一、完善管理制度开好端。

今年拟定的《津市市国有资产管理暂行办法》、《津市市市管国有企业人员任用及薪酬管理实施办法》、《关于成立津市市国有资产管理工作委员会的通知》、《津市市国有资产管理工作委员会议事规则》四个国资管理工作文件，在七月份以前全部印发。这些印发的文件，是我们手中的利器，从而为国资工作开创了良好局面。

二、不畏困难敢啃硬骨头。

一是拆除保河堤镇原广丰猪场市环保部门要求拆除的设施设备。二是拆除原改革企业肉食公司位于品元宫仓库附属房屋。三是拆除原乳制品“钉子户”非法占有的国有资产危房。保障了居民群众生命财产安全。时下，有拆除就有阻力，特别是拆除原乳制品一“钉子户”非法占有的危房时，阻力重重，可是国资人迎难而上，力排干扰，在挖机的助力下，将临街路面的危房推倒，赢得了社区居民和路人的热烈点赞！

三、开拓市场造福一方。

2019年我市启动了乡镇管道燃气项目公开招标程序，经过两次公开招标，均因投标人不足三家而废标，为尽快推进我市乡镇管道燃气项目建设，尽早落实市委、市政府关于乡镇管道燃气的惠民政策，按照相关法律法规，市国资中心启动了乡镇管道燃气工作的后续程序，市国资中心、市住建局燃气办对两家投标公司进行了实地考察。该项目建成后对于提高我市乡镇居民生活水平、改善乡镇人居环境、促进乡镇产业结构调整，具有十分重要的意义。

三、实现国有资产利益最大化。

1、依法处置了纳入产权交易的部分产权国有资产79.96万元。2、行政事业单位公车公开拍卖95.43万元。3、收取污水处理费643万元、租金106.75万元。4、行政事业单位资产处置收益49.68万元。5、全市国有资产的棚改征拆款17206.45万元。截止到目前为止，国有资产收益总额1.81亿元,与年初工作任务1.5亿元相比，增长20.66%。其中，在常德市公共资源交易中心成功处置18台公务用车，获得收益82.7万元，实现预期收益的170%（评估价值48.6万元）尤为鼓舞人心。

四、认真履责为政府分忧。

一是完成津市市8家平台公司清理整合工作。完成一家国资公司转型工作，完成两家公司注销工作，两家平台公司完成工商注销登记、税务清核、登报注销手续工作，完成三家公司整合工作。二是与常德市国资委对接继续推进“三供一业”社会化工作。国有企业办社会职能分离移交是深化国企改革的一项重大举措，有利于国有企业减轻负担、集中精力发展主营业务，在推进国有企业改革的同时，我市积极推进企业分离移交“三供一业”工作，按照时间节点要求，较好的完了中央、省属驻津市国有企业的供水、供电分离以及物业移交的协议签订，下一步我们按照上级要求稳步推进驻津国有企业退休人员社会化管理工作。；三是认真完成全市行政事业单位办公用房登记工作。我们历时一个多月，日夜加班加点，不厌其烦地与各单位衔接、核对数据，终于圆满完成任务，并获得常德市机关事务局好评；四是认真回复政协2号、十号提案的工作，按照提案要求具体落实到位。出台了《津市市国有资产管理暂行办法》，建立改制企业资产处置联动会议机制，进行资产确权登记，基本上得到了提案委员的认可和肯定；五是对所有接收的国有资产形成定期巡查（包括安全检查、资产维护、保值增值等）的工作，比如原机电学校内的环境整治、白蚁防治、房屋维修等等。

一年来，通过全体员工上下一心的努力，较好的完成了年初制定的工作和任务。但同市委市政府的要求相比，我们还存在着一些差距，主要体现在：做大国有资产总量思路不广，产业结构不优等等。对此，我们将高度重视，认真研究，采取有力措施，切实加以解决。

二、2020年工作计划

2020年国资中心将继续站在全市发展的高度，紧密围绕我市经济发展的总目标，着力抓好国有资本运作和融资平台建设，重点工程项目建设等工作。全体员工凝心聚力，开拓进取，力争实现2个亿的奋斗目标。为实现这个目标，我们作了四点规划：

1、继续做好融资工作，使企业资金链良性运转，利用现有的资源，积极对接各金融机构，争取限度的信贷支持。

2、继续按照政府主导、市场化运作，企业化经营的原则，创新投融资理念，整合运作各类资源，加强国资资产与金融机构的对接，建立良好的银企合作长效机制。

篇（2）

一、2018年的工作回顾

1、配合中介完成ISO三证年审及换证工作，并完成相关中介服务的合同及拨款流程。

2、制作贵阳市住房和城乡建设局的安全生产标准化达标考核资料，并顺利通过考核。

3、完成贵阳市住房和城乡建设局安全生产许可证的延期资料制作，并成功延期至2021年6月27日。

4、完成2017年度省级和市级“守合同重信用”企业申报资料制作，并成功获证。

5、完成中国企业家协会信用体系评价申报资料制作，并成功获证。

6、完成中国通信行业协会通信企业信用评价复评资料制作，并顺利通过复评。

7、配合中介完成贵阳市住房和城乡建设局的电力工程施工总承包叁级申请资料制作，并完成相关合同和支付流程。

8、完成保密年度检查工作，并对相关责任单位出具检查文件，要求其整治。

9、完成涉密资质延期资料制作，并提交至贵州省国家保密局。

10、做好公司固定资产采购和管理工作，2018年完成固定资产购买6批次，共计购买台式电脑7台、笔记本电脑5台、投影仪1台、企业路由器1台、装订机1台、复印机1台。进行了2018年固定资产清查，目前已完成各部门资料收集工作，将根据清查结果将对部分资产进行张贴标签、报废处理等相关后续工作。

11、协助省通服完成贵阳市住房和城乡建设局的安全生产标准化达标考核资料制作。

12、完成公司日常法律事务的登记、档案整理，并对公司签订的合同进行法律审批。

13、完成每季度统计局报表填报。

二、2018年工作中存在的问题

1、固定资产管理存在缺陷，购买流程掌握不详细、固定资产后期管理不细致等。

2、保密管理工作停留在表面上，未对项目处保密工作进行监督、保密培训工作未全面开展。

3、因自身法律知识学习不足，导致法律事务工作未按要求开展。

4、工作优势不够细致，对一些领导交办的日常事务时常会出现缺失与瑕疵，办事不够细心。对有些工作的协调也不是十分到位，在往后的工作中，考虑问题应该更周到详尽。

5、自我管理水平离公司要求还有一定距离。对自己每日工作计划及时间划分不够细致，以至于工作时会出现时间安排不合理的情况。

三、2019年的工作计划

2019年即将来临，新挑战也接踵而至。在新的一年里，不断学习，认真提高工作水平，为公司的的发展充分贡献自己的力量，要努力做到以下几点：

1、加强学习，拓宽知识面。努力学习法律相关专业知识和相关专业知识。加强对行业及公司发展的了解，加强对周围环境和同行业的了解、学习。要对公司的统筹规划、当前情况做到心中有数。

2、注重自身工作作风建设，加强自我管理，团结同事，勤奋工作，全面提高自身执行力度。

3、在工作中坚持以“服务”为宗旨，强化自身素质，提高办事效率，不断加强服务意识。对待各项工作要未雨绸缪，避免等、靠等消极情况出现。

篇（3）

主要思路：以发展观为统领，紧紧抓住振兴东北老工业基地的历史机遇，深入贯彻落实“三产立区，工业强区”的发展战略，科学规划和大力推进庆阳园区和东辽阳工业园区建设，加大招商引资和利用外资力度，优化投资环境。强力推进规模经济发展，夯实装备制造、化工、汽车配件等产业基础，大力培育规模企业，促进我区工业经济快速发展。

工作目标：在项目建设的数量和质量上有所突破，年内500万元以上项目超过20个，其中，2000万元以上项目超过10个，加快庆阳园区基础设施建设，保证入园项目达到5个，并力争有一批项目当年投产见效；加大项目调研和跟踪服务工作力度，确保续建项目竣工投产率和新建项目开工率达到100%，其中，新建项目竣工投产率达到50%以上，投资完成率达到70%以上。

二、主要工作措施

为了完成以上工作目标，我们要重点做好以下几项工作：

1、加强组织领导，理顺项目管理体制。

充分认识项目管理工作的重要性，继续完善项目调度机制，坚持定期召开街道办事处和各涉经部门参加的重点项目建设工作调度会，并定期通报重点项目建设进展情况；组建专门的文圣区重点项目办公室，规范项目管理工作，推进项目管理工作的制度化、规范化、科学化建设。

2、全力打造庆阳工业园区，推动工业经济快速发展。

进一步完善庆阳工业园区的总体规划，制定园区中长期发展规划，并建立规划执行监测机制；充分利用475搬迁和国家加大对庆阳地区污染治理资金投入的良好机遇，加快园区项目管理体制和运行机制的创新，加大园区基础设施建设力度，尽快解决制约园区发展的土地和污染排放问题，让园区建设早出形象、早见效益。

3、全面启动东辽阳工业区建设，打造新的招商平台。

充分利用国家、省、市给予东北老工业基地的优惠政策，配合市有关部门加快国有企业改革和产业结构调整步伐，力争在年内全面启动东辽阳工业区建设；尽早介入，认真调研，储备项目，利用国企改革后腾出的大量闲置资产以及国企的技术优势，寻找符合我区实际的项目，打造新的招商平台。

4、积极与金融机构合作，解决项目建设中资金短缺的问题。

架设银企合作桥梁，撮合规模企业与银行配合，实现双方共赢；充分利用我市现有的几个投资担保平台，解决中小企业贷款难的问题；努力探索新的筹资渠道，力争解决长期以来一直束缚我区项目建设发展的资金短缺问题。

5、全面提升项目管理工作水平，加大项目调研和跟踪服务工作力度。

转变工作思路，加大项目调研力度，把项目管理工作的中心转移到企业，有“企业报项目”变为“到企业找项目”，项目管理部门经常性地到驻区企业调研，帮助企业制定中长期和近期发展规划，鼓励具备条件的企业上大项目、好项目；加强对重点建设项目的跟踪服务，建立重点项目进度档案管理制度，为每个重点项目建立进度档案，实行动态管理、跟踪服务，发现问题及时帮助企业协调解决，确保开工建设项目不夭折、不超期。

6、突出重点，大力培育规模企业和具有经济拉动效应的大项目。

在全面提高我区项目工作的基础上，我们还要抓住重点，大力培育规模企业，扶植稳定的规模税源，发挥规模企业和大项目对区域经济的拉动作用。

重点扶植鸿飞电器集团的迁建项目及其与加拿大海外投资公司合作的年产6万套节能设备项目，并以此为契机在庆阳园区内大力发展电力设备制造产业集群项目；大力推进年产1万吨四氯化钛项目和年产1000吨环丙酮项目，进一步壮大我区的精细化工产业；协助庆化公司搞好年产10万吨浓硝酸、年产6万吨DNT和475搬迁项目的建设，为庆化公司早日走出困境，实现腾飞奠定基础；时刻关注年产20万套汽车内视镜、PCCP钢管砼管等高科技项目情况，鼓励企业发展具有自主知识产权大项目；重点支持通汇物流配送中心项目，为我区构建物流产业园区积累实践经验；积极配合市推进组搞好辽阳法国现代产业城项目的前期准备工作，并加大与之配套的相关产业的招商引资力度。

7、积极吸引资金参与国有企业改组改造，增加区域经济规模和总量。

篇（4）

在传统管理中,企业集团注重人、财、物管理,并通过设计合理的组织结构、制定有效的制度来强化企业集团管理。然而,在信息时代,大量信息的飞速产生和通讯技术的发展,迫使企业集团把如何快速准确地获取信息、利用信息对企业集团各个环节进行有效的控制,以保证高效运作作为取胜的经营之道。信息成为企业集团重要的战略资源,一个企业集团将来是否持续发展,在很大程度上取决于其能否最大限度、最快速度地获取与利用信息的能力。因此,很多企业集团将信息技术与管理融合以提升企业集团的管理水平。随着经济全球化和全球信息化的推进以及中国加入WTO,市场竞争更加激烈。面对压力与挑战,中国企业集团必须加快信息化应用进程,推动企业管理变革,提升其核心竞争力。

一、新形势下企业集团财务管理信息化建设的重要意义

1、财务管理信息化建设是现代企业集团管理发展的必然要求

随着经济全球化进程的加快,市场竞争日趋激烈,企业集团传统的管理模式已经不能适应市场变化的要求。实行财务管理信息化,充分将信息技术应用于财务管理的各个环节,加快财务信息的传递与整理,及时准确地掌握财务信息、集中管理各项财务资源、迅速做出科学决策,是当前企业集团生存发展的客观需要,也是现代企业集团管理发展的必然要求。

2、财务管理信息化建设是加强财务管理工作的重要手段

财务管理信息化建设通过建立集团统一的财务管理信息系统,实现各集团与子企业集团财务管理信息系统的互联互通,财务、业务、生产一体化;达到资金流、物流、信息流的统一,有利于解决目前企业集团普遍存在的资金分散、考核不力、信息不对称、集团控制力不强等问题,有助于企业集团由“核算型”财务向“管理型”财务转型,是企业集团提升管理水平、增强核心竞争力和集团控制力的重要方式,是强化企业集团财务控制、防范财务风险、加强财务管理工作的重要手段。

二、如何完善企业集团财务管理信息化的建设

毋庸置疑,信息技术的影响力已经渗透到企业管理的各个环节,作为企业管理核心内容之一的财务管理也不例外。信息技术带给财务管理的变化集中表现在两个方面:一是信息化背景下,企业财务管理面临的环境发生了深刻的变革,市场竞争日趋激烈,知识经济初见端倪,企业管理面临的需求、需要解决的问题、解决问题的条件和方法都随之发生变化,从而激发了新的企业财务管理模式的产生,与之相适应,企业财务管理的内容、范围、方法也必须做出相应的调整。另一方面,信息技术的广泛应用为财务管理职能的发挥提供了理想化的平台,特别是信息技术的日趋成熟,为财务管理提供了更多解决问题的途径,扩展了财务管理的手段。两者相辅相成,共同推进财务管理理论和实践的发展。本文从以下几个方面就如何完善企业集团财务管理信息化的建设提出自己的看法和建议。

1、合理规划、稳步推进

各单位要从企业集团发展战略出发,按照财务管理信息化建设总体目标,结合信息化水平,针对财务管理中存在的薄弱环节和亟待解决的问题,制定合理的财务信息化建设规划。财务管理信息系统既要满足当前财务管理工作需要,又要充分考虑未来企业集团发展战略对财务管理的要求;既要考虑集团财务管理的需要,又要考虑各级子企业集团的管理需求。同时,要在整体规划的基础上,分阶段、分层次设定目标、分步实施,稳步推进财务信息化建设。

2、加强组织领导、确保财务管理信息化顺利实施

财务管理信息化建设是一项重大的管理工程,它不仅需要将软件技术与企业集团财务管理紧密结合,还要对管理流程、业务流程、制度体系进行梳理和优化,工作量大、涉及面广。各单位必须高度重视,加强组织领导,成立财务管理信息化领导小组和实施小组。领导小组要由主要领导担任组长、分管财务、业务、资产管理等相关部门的领导作为小组成员;实施小组要以财务部门为主导,由业务部门、资产管理等多部门共同参与。领导小组总体负责确定财务管理信息化工作规划,审定具体工作计划和实施方案,指导监督财务管理信息化的实施。实施小组负责制定具体工作计划和实施方案,具体组织实施财务管理信息化建设,及时掌握建设情况,协调解决出现问题,确保财务管理信息化顺利实施。

3、为适应经济全球化要求,企业集团不仅需要合理规划和运用自身各项资源,还须将经营环境各方面的资源紧密结合起来,对业务流程进行优化重组,实现生产经营的精细化、集约化

计算机网络技术的应用使得财会业务的协同成为可能,财务会计流程从整个业务流程中采集数据,其数据载体是原始凭证,数据来源的唯一性和网络数据的实时共享,保证了财务系统能够实时反映经济活动,变会计事后核算为事中控制,使整个企业的物流、资金流、信息流高度集成。针对过去管理上存在很大漏洞,主要是对执行没有硬约束、硬程序。虽然集团化财务管理系统具有健全的管理功能和严格的授权机制,但如果企业自身没有一个科学合理的管理组织架构和明确的职能分工,软件系统的管理功能和控制功能将无法发挥作用。为此,集团与财务管理信息化软件开发商的管理顾问一起认真研究了企业将推行的财务管理模式和计算机应用环境,设计出科学的企业内部财务组织架构,并通过计算机进行硬授权,用程序来固化各部门的职能,构筑有条不紊、疏而不漏的集团财务管理体系,为科学的财务管理机制的建立奠定了基础。

4、应用先进的计算机信息技术,推进企业财务与业务一体化管理工作,为资金集中管理、监督控制、规避风险提供可靠保障,实现企业管理的信息化

逐步推进企业管理信息化。企业财务信息是各类信息的交汇点,也是经营决策的基础。财务管理软件的推广使用,重要的是推广一种科学、先进的管理理念、管理方法和管理技术。

5、加强培训、保障财务管理信息系统正常运转

财务管理信息化的实施是企业集团管理理念、管理方式的一次重大变革。各单位必须根据信息化建设需要,及时组织对公司高管人员进行培训、灌输新的管理理念;系统组织对员工进行专业培训,使之了解信息系统功能和管理目标、迅速熟练掌握信息系统操作技能,适应新的工作方式;同时还要注重培养一批既懂管理又懂信息化的财务信息化复合型人才,保障信息系统的正常运转。

6、建立长效机制,促进财务管理信息化持续完善

财务管理信息化的实施是一个复杂的过程,需要不断加以改进完善。各单位必须建立稳固的长效机制,设立专门的信息化管理部门、配备专业的信息化管理人员,及时解决运行中出现的新问题、新情况,做好财务管理信息化的运行维护与持续完善工作。同时,还要建立健全信息化管理制度,明确岗位工作职责、梳理业务流程,定期评价信息化实施情况,督促子企业集团建设工作,保障信息系统的正常运转。

参考文献:

[1] 王玮玉. 企业集团财务管理信息系统的建立和完善[J]. 财会月刊(综合版) , 2006,(18) :123-126

[2] 余斌. 浅谈企业集团的财务管理[J]. 市场周刊.理论研究 , 2005,(S3):115-117

篇（5）

2、资产财会部共有七名职工，承担着全所及各公司的资产财会工作，有科学事业、出版业、生产制造业、工程施工企业、物业管理、行业管理等有七套帐，还不算工会会计。我们是每两人做搭档，负责一家或两家公司的业务，他们工作配合很好，团结协作，互相帮助。在今年4月份，有两位同志生病住院，但是没有耽误工作，靠的是大家的共同努力，特别是杨芹、刘兰同志，补位意识很强，把他们的工作主动承担下来，没有怨言，并在休息时间去陪护她们，给他们亲人般的关怀，我作为他们的部门负责人，我非常感谢他们，也为有如此善良的同事而感动。

3、以前各公司的财务制度不尽完善，基本上是参照葡萄所财务制度执行，因组织形式的不同，不能很好的适应各公司财务管理的要求。根据2010年工作计划的要求，财务部协助各公司经理修订了适应各公司实际情况的现代企业财务管理制度，从财务管理这个角度既规范了各公司会计人员的日常核算，使整个财务管理的水平得到了进一步加强，又进一步规范了各公司的运营机制，为各公司的经营活动进一步开展提供了保障。

4、今年我们所最大的任务就是大楼建设，但是我们的困难是资金紧张，为了不影响大楼的施工进度，财务部在领导的支持下，积极筹集资金，多方联系。在资金的使用上积极把关，目的要把有限的资金用在最需要的地方，这就需要积极向工程管理人员学习请教，并进行有效的沟通。根据胡所长的要求，积极整理工程的合同执行情况，这项工作任务重，一个是因为业务量大，二是因为跨度年限长，三是因为前阶段的账簿在引黄济青，用了近两个月的时间才完成大概，还要继续落实。

5、积极配合上级部门的检查工作。今年省审计厅对各事业单位的财政收支预算执行情况进行了审计检查，在检查过程中我们积极配合，妥善处理各种事物，积极听取审计部门的意见和建议，从而改进我们的财务工作。该项工作进展顺利，并已结束。在每次检查中，我们都会发现我所存在的一些历史遗留问题，比如，我所财务状况并不理想，挂帐现象比较严重。这次检查又一次提出，虽然都是一些历史遗留问题，但这说明我们做了事情，或半途而废，或完成后没有进行清理等等原因所造成。当然这只是我个人的看法，还需大家讨论。为了妥善处理某些遗留问题，我们会尽其最大努力去搜寻、查找相关的法规，积极的咨询相关的专家，在力争处理好这些遗留问题的同时，也使自己的业务水平得到进一步提高。

6、积极按照所长工作报告的要求，从实际出发，规范资产与负债等要素管理。为进一步提高会计核算的真实性、准确性，一是要摸清“家底”，根据去年的固定资产清查的结果，对现有资产存量进行认真细致的分析，按照固定资产管理要求，规范管理。为实行全成本核算做好基础工作。依据所主要任务目标 “增收节支，全所运营收支保持基本平衡。”要求，财务部坚持费用管理“算、控、降”三字诀，严把费用支出关，严格按照财务制度的相关规定执行，对费用开支控制在相应收入增长比例以内，对不符合规定的支出，一律拒绝付款。

7、作好各公司的税收筹划，税收的影响是现代企业经营一的个重要方面，对于一项经营业务来说，采用不同的方式，纳税的多少是不同的，所以说，对税收对企业的影响是现代企业经营活动中必须考虑的问题。在这点上，我们财务部各公司主管会计积极与各公司经理交换意见，比如在所得税的处理上，收入与成本的配比性上，如果处理不当，会使企业多交许多所得税。这项工作将永远是我们的工作重点。[nextpage]二、存在的问题和不足

1、财务部的整体实力不足。随着我所调整理顺的进行，从领导的要求、工作实际需要等方面都对财务会计工作提出了更高的要求。财务人员的业务技能急需提高，财务会计部现有7名会计人员，具有高职的一名，中级职称的一名，其余的全是初级职称。会计事业是一个不断发展和完善的事业，现在国家每年都会颁布很多新的会计准则和会计制度，如财政部　XX年2月15日　在人民大会堂正式的38项新会计审计准则体系，定于　XX年年1月1日　起在上市公司中率先执行，新会计准则不仅理念先进、体系完整，而且充分体现了与国际准则的趋同，新准则的实施会极大地提高会计信息的质量，进一步缩小会计收益调整空间，将给我国企业带来巨大考验，对企业财务人员的执业能力提出了更高的要求。为使财务人员尽快的提高业务技能希望对现有的会计人员进行一次系统的业务知识培训，以提高现有会计人员的业务水平。当然，今年上半年由于各种原因吧，我们部门定期的学习坚持得不好，没能及时召集大家，这也是我的责任，下半年会努力的。

2、合同管理仍有欠缺。在这个问题上，各相关部门都应该重视，财务的主动索取与各部门的主动提供应该相结合，不然，在款项支付时财务部就无章可依，这种状况很容易使我们的工作出现失误，为了避免这种失误，就需要财务部与各部门的共同努力。

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3、财务预算、财务分析管理工作，由于种种原因，一直没有开展起来。

三、下半年工作打算

1、加强预算管理，积极与各单位、各部门进行有效的沟通，根据各单位的实际情况，编制适合的财务预算，以便于做好季度财务分析。

2、重点抓好财务分析工作，开展财务分析活动，为企业营运提供决策依据。

在分析内容中，经营活动收支情况、主要产品的毛利率及其分布、存货周转情况、应收款项账龄分析、预付账款、其他应收款等指标都在分析之列，要全面为各经营部门服好务。

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自2013年1月1日，修订后的《事业单位会计准则》、《事业单位会计制度》颁布实施，经过了一年多的运行和实践。面对新准则、新制度提出的新要求、新建议，现阶段在计划经济体制下形成的事业单位财务管理理念和手段明显不能适应当前工作的要求。因此，事业单位财务管理应引入新思想、新理念，实行科学化、规范化的改革。本文针对上述问题将项目管理与财务管理相结合提出以下几点改革措施。

一、项目管理主要模式探究

（一）项目管理概念

项目管理就是指在确定的时间，确定的资金及资源条件下，运用系统的观点计划、组织方法和控制理论，对活动进行有效的管理，以完成既定的项目目标。

（二）项目管理在企业财务管理中的应用

项目管理在财务管理中的运用就是根据财务管理的需要，在传统的会计科目核算方式下，增加设置一些特定的项目进行辅助核算。众所周知，美国在研发世界上第一个原子弹“曼哈顿计划”采用的就是基于项目管理的财务管理模式。将巨大但却有限的资金在工程中统筹起来，划分为各个项目，每个项目设立首席科学家，负责项目经费的使用，确保每一项经费完成某一项任务。财务部门根据项目经费对所有科研机构、大学、军工企业进行核算。项目管理在美国企业的实际应用中也颇见成效。美国杜邦公司在设备维修中应用项目管理，将维修时间由原来的125小时减少至78小时，美国在北极星导弹设计中应用项目管理，将完成时间缩短了两年。20世纪60年代，我国著名数学家华罗庚先生将项目管理理念引入中国，经过50年的论证，项目管理在我国各个领域广泛应用。

二、新形势下事业单位财务管理中存在的主要问题

（一）财务管理意识不强，财务人员素质较低

事业单位的财务管理涵盖预算编制、预算评价、执行与监督、资产管理、财会内部控制及财务监督等方面。然而，由于事业单位具有行政职能，所以不能完全市场化，一定程度上就存在着粗放式、经验式的财务管理。财务管理认识不到位、财务管理粗放是各事业单位所面临的突出问题。一些单位的主管领导由于不了解财务管理方面的规章制度，不重视财务管理作用，不能真正把单位财务管理这一重大问题提上议事日程并加以研究和探索，以致无法正确规范履行财务监督职能，导致违规违纪现象时有发生。此外，一些单位财务管理人员专业的技能水平低，缺乏后续教育及对专业知识的系统学习，对单位的财务管理工作无法做到足够的重视，也不利于事业单位财务管理的顺利开展。

（二）预算编制不够精确，预算管理环节薄弱

在事业单位预算管理方面主要有以下几个问题。一是单位忽视预算编制。虽然修订后的《事业单位会计制度》要求事业单位编制年度财务收支计划，但在编制预算过程中，有的单位并没有开展客观分析，只是采用老套的增量预算法，即编制预算时在往年预算的基础上增加一个系数，这就产生了事业单位发展的速度与规模和编制的预算不适用，使现有资金难以发挥应有的作用。二是单位针对预算编制的执行力度不够。部分工作人员误认为财务管理就是从财政“要钱、花钱”的过程，工作中不依照预算编制执行，采取应付了事的态度，形成在实际工作中“遇事再跑财政”的不利局面.致使预算推行难度加大，也使管理上“松、散、乱”、“专款不专用”等现象经常发生。三是单位虽然编制了预算，但对预算资金使用效益并不进行跟踪审计，或者跟踪调查也只是肤浅分析、简单总结，效益考核基本是走过场，成本考核几乎是空白，从而使好多项目难以取得预期的社会效益。

（三）固定资产管理不规范，存在资产流失现象

受计划经济和财政供给的影响，事业单位不需进行全面的成本考核，也不需讲求全面的经济效益，造成管理者在思想上对财产物资的核算管理不够重视。一方面表现为对固定资产的采购和存量管理不严，一些单位在购置资产过程中没有通过政府采购和招投标，自行采购，公开透明度不够，造成国有资产的流失。一些单位存在“重购建、轻管理”的现象，对设施和设备购建论证不充分，形成闲置、半闲置状态。另一方面，有些单位缺少规范的管理约束机制，单位资产管理混乱、财产管理权责不清，部门之间调用资产不办理转移手续，财产报废不办理相关手续，长此以往则出现了“有责任人不落实，久之则账有物亡”的混乱局面。甚至有个别单位为了解决资金不足，弥补财政缺口，借改革兴办实体为由，将单位固定资产低价甚至无偿租用或提供给私人使用，造成国有资产的大量流失。

（四）部门级别设置等同化，内部财务监督流于形式

事业单位由于自身的行政管理属性，部门行政级别在内部管理中成为体现部门高低的重要标准。但财务管理在大部分科研、学校等业务类部门并非核心业务，一般会处于一个等同化的行政级别。这也就使财务部门与等同化的行政级别部门之间除了正常工作关系以外，还存在其他利益关系，放松了对其他部门的监管力度，“查而不严，审而不报”的现象也时有发生，使得财务部门的监管功能流于形式。由于事业单位缺少了有效的内部监督，这也成为了违规现象发生的条件。同时，一些事业单位领导因为不重视财务部门监督机制，安排一些不懂财务和审计的人员来担任管理工作，甚至缺少内部监督机制的制约和监督。这也就使得内部审计监督质量没有办法得到保证，导致了财务信息失真、造假问题日益严重，对事业单位整体的健康发展造成不良影响。

三、项目管理在事业单位财务管理中的应用

（一）构建基于项目管理的事业单位财务管理体系

在新形势下，社会主义市场经济体系逐渐建立和完善。由上文可见，大多数事业单位在财政预算、资产管理和跟踪审计等方面存在问题，形成原因究其本质是事业单位以生产成本和事业单位运行为对象。这种成本管理机制无法满足现代财务发展对事业单位财会管理的新要求。而解决这一问题的可行途径就是引入项目管理型预算机制。

实行基于项目管理的事业单位财务管理体系，在制度上要在事业单位建立财务预算领导小组，先由领导小组针对本年度业务任务分解形成项目条，再与单位年度整体的工作计划相对应，合理筛选，突出重点。同时，财务机构对项目条目逐层分解，落实到相关部门。充分调动内设部门的积极性，实现有项目任务，才有财务预算，做到事权与财权相对应。财务部门依照项目管理理论和方法对单位财务管理实行阶段化管理、量化管理和优化管理，促使事业单位提高财务管理意识，从而提高财务管理效率。

（二）事业单位财务项目管理的具体操作过程

1. 项目设置

项目设置是项目管理的起始环节。单位财务项目设置得精确合理是项目管理体系对单位经费管理和控制发挥作用的重要保证和前提。针对事业单位财务管理问题，在项目设置过程中突出解决两个问题，即项目部门设置和项目预算设置。项目部门配置应成立项目管理控制部门，即设立以领导班子为核心的财务领导小组，负责单位的顶层设计，处理整体链条体系与具体项目环节之间的关系。项目预算设置应突出财务工作重点，严格遵循。第一，要明确项目实施的必要性和可行性。项目实施过程中需要不同方面的创新，产生的不确定性很大。项目管理部门要对项目的进度、效益和预算有准确的预期，条件成熟的单位应形成短期具体目标和中长期战略规划，筛选保留必要又可行的项目投入资金，确保项目实施。第二，项目的注册要经过所有相关部门的集体研讨和筛选。事业单位中各部门工作的重点差异很大，各部门之间行政级别平等，缺乏相互制约。在项目设置过程中，要确定各部门的工作交叉点，明确财务分配，避免重复建设和资源的不合理利用所造成的浪费，确保项目的目标与单位的发展战略相统一。第三，项目确立要通过财政领导小组审核，形成具有法律效应的合同或文件，避免朝令夕改，确保项目的权威性和严肃性。

2. 项目管理

事业单位在财务管理层面存在财务监督弱，内设部门“重争取、轻管理”的问题。在项目管理中，要参照整体项目设置，形成各类结构文档，对项目有关性质做出细化设定，如项目负责人、项目有效期、是否进行限额控制及对项目指定核算科目等进行项目管理。项目管理财务控制应真实完整。事业单位承担任务很大，往往不同项目同时开展，应建立财务信息化平台，保证项目财务的及时性、完整性和真实性。严格执行财务审批制度，保证每笔进出账目无论大小有据可查。设置项目管理财务支配权限，采用部门可控经费制度，部门经费项目负责人，即项目第一责任人对该项目经费具有支配使用权。预先设定项目负责人，明确责任，进行财务控制。明确项目管理中的时间节点和财务限额，专项资金项目或教科研项目往往规定有效期，超过有效期该项目就自动作废。项目管理的另一项重要优点是进行项目限额控制，项目控制是进行预算经费控制的有效办法。要对某项目进行限额控制，超过限额则无法进行财务上的费用支付。同时，针对人工选择，在管理上要尽职负责，耗材的选择要做到货比三家，固定资产类设备要避免一次性使用，做到交叉使用，物尽其用。

3. 项目审计

项目审计是财务项目管理中的最后一关。基于项目管理的财务审计从根本上避免了在事业单位部门与部门因利益而“放不下脸”的现象，由对“人”转变为对“事”。第一，验收项目。在项目完成前，单位应对其进行验收，针对质量、资金投入与产出、项目效能等方面进行审计，通过专家小组评定，给出项目绩效报告。第二，在资源配置中，确保资源跟着项目，实现项目到哪里，资源在哪里，避免由人为扣留造成资源闲置所产生的效益低下。第三，转年终审计为项目终止审计，将审计时间点改为审计项目结束第一时间，缩短原有审计周期，避免由年终固定时间审计造成空置设备和生产资料由于时间空隔期的资源浪费，也防止由于长期缺少登记造成的有账无物局面。第四，要提高项目管理的信息化水平，加大联网式的数据库系统投入力度。做到账目入库，便于上级及第三方机构审计，使资产不流失，条目清晰，防止重复购置。

四、结语

在事业单位应用基于项目管理的财务管理体系，适应了市场经济不断发展的要求，也提高了事业单位未来改革中的生命力和竞争力。今后的一段时期，随着市场经济的发展和事业单位体制机制的完善，项目管理将在财务管理中得到更广泛的应用。面对新形式、新要求，事业单位要积极做好各项准备工作，积极化解在自身发展中存在的各项财务问题。

参考文献：

[1]徐晓峰.基于项目的财务管理研究[J].航空科学技术，2006（04）.

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总体来看，煤炭企业财务信息化建设经过多年的发展目前已初具规模，应用也达到了一定的水平。但是煤炭企业财务管理信息化的程度层次不齐，部分煤炭企业由于网络信息技术、人员素质等因素的影响，企业内部各核算单位都实现了会计核算电算化，但由于企业内部没有统一的软件标准，各单位使用的财务软件差别较大，集团财务部与下属企业财务部之间无法实现财务数据共享，部分煤炭企业实行了采用统一的财务核算软件，统一计算机硬件标准，满足了各单位独立核算的需求，同时实现了集团公司内部报表汇总和合并。部分煤炭企业如西山煤电、神华集团、平顶山煤业集团等在先进的网络信息技术基础上，建立了集团统一的财务核算基础信息化平台，并建立了集团及其子企业的会计核算系统，基本实现了集团一体化的核算管理要求，这些企业的财务信息化程度较高，但与国内其他行业相比还存在一定的差距。加强煤炭行业信息化建设已经成为中国煤炭行业提升管理水平的迫切需要。

2煤炭企业财务信息化存在的问题

煤炭企业在财务信息化建设方面，取得了一定的成绩，但是一些企业集团的财务信息化建设发展缓慢，主要问题表现在以下几个方面。

2．1缺乏高效有序的资金管理体系

资金管理是煤炭企业财务管理的核心。目前，多数煤炭企业在资金管理方面还没有建立高效有序的资金管理体系，资金配置不合理，使用效率低下［1］。资金管理系统没有与财务管理系统集成，不能全面及时地掌握资金需求，造成资金计划需要手工录入。还有一些煤炭企业的网络基础建设比较缓慢，尚未实现联网，财务数据无法共享，资金在各生产环节的流转信息不能及时获取。

2．2缺少适合煤炭企业的财务软件

目前，国外的一些软件公司如SAP公司，其财务软件的价格非常高，很多企业都承受不了，而且不适合我国企业的特点，国内一些知名软件公司如用友、金蝶，这些公司开发的财务管理软件通用性较差，不能实现财务集中统一管理的需要。因此完全适用于煤炭企业的财务管理软件很少，煤炭企业财务信息化的建设步伐受到了一定的约束。

2．3尚未实现财务与业务处理系统的集成

目前煤炭企业的战略转型发展对财务管理提出了更高的要求，除基本的会计核算外，要求提供更多的决策支持服务。在传统的财务管理体系中，财务部门更多的是关注会计交易的处理，这项工作占据了财务人员大部分的工作时间，而在会计报告、控制和决策支持方面，为企业提供的服务十分有限，不能发挥财务管理对于企业资源合理配置的重要作用。对于一个先进的企业集团，应当有效的实现财务与业务的一体化，减少财务人员用于会计核算的时间，而将更多的精力关注于为领导的决策提供支持，为财务分析和报告提供更多的增值服务，为企业创造更大的价值。

2．4信息系统操作的安全性与保密性差

随着企业集团财务信息化的建设，网络信息技术安全问题变得更为突出，如储存在计算机磁性媒介上的数据容易被篡改；数据库技术的提高使数据高度集中，未经授权的人员有可能通过计算机和网络浏览全部数据文件，复制、伪造、销毁企业重要的数据，使得计算机犯罪具有很大的隐蔽性和危害性。而目前大多数企业在遇到网络信息技术问题时都依赖或求助于外界专业技术人员［2］。这样就大大降低了财务数据的安全性，一旦系统被非法侵入和破坏，就会造成企业财务数据破坏或丢失，给企业带来不可估量的损失。

3加强煤炭企业财务信息化的对策

3．1建立健全资金管理系统

各煤炭企业应当建立健全资金管理系统，实现对集团企业资金的整体配置，使资金的管理从传统的事后算账、做账、统计、结算向前推进，使之贯穿于企业业务流程的每一个环节，使企业对资金管理更加高效。资金管理系统应当与财务管理系统以及网银系统实现对接，以随时了解各子企业的资金需要求信息，及时全面地编制资金计划，从而实现对整个企业集团的资金集中管理和监控。比较好的实现了对子公司银行账户余额的实时查询和资金调用。子公司在需要资金时，集团可以根据其资金申请进行资金下拨。加强了资金的日常管理与内部控制。

3．2购置或研发适合企业特点的财务管理软件

对于煤炭企业来说，不能直接从市面上购买这些通用的财务软件，必须开发具有本企业文化和管理理念的财务管理软件，首先和咨询公司、软件公司进行广泛的交流，掌握国内外先进的理念、技术与解决方案，提高对信息化的理解、识别及判断能力［3］。充分考虑软件供应商在财务软件行业的规模、发展历程、财务状况和潜力。通常来讲，软件商的经济实力是对软件进行改进的最有力的支持，是持续进行前沿技术科研开发的保障。实施财务信息化后，企业与软件供应商建立的是长久的信息技术咨询关系，必需充分考虑供应商的稳定性和发展前景。软件供应商必须有能力提供持久、及时和有水准的支持服务。软件商必须具备长期的、广泛的国际和国内煤炭行业实施经验，或提供现实可行的煤炭行业应用解决方案。

3．3实现财务和业务一体化功能

目前，大多数煤炭企业基本实现了财务一体化的核算管理，在财务信息化的进程中，还需逐步实现财务核算系统与业务系统的集成，完成财务业务一体化工作。即通过提升财务信息系统与业务的集成性，将财务管理流程与经营业务流程进行有机的融合。针对煤炭企业会计核算和财务管理的特点，构建财务与业务数据处理的协同平台，实现财务系统与供应系统、生产系统、销售系统、人力资源系统、设备管理系统的协同处理［4］。财务信息系统应当及时反映企业供应、生产、销售等各个生产经营环节业务活动的信息，并实时进行核算，做到物流、资金流、信息流的统一，以缩短会计核算处理时间，提高效率及信息详细程度，使财务人员有充分时间和数据基础来提供决策支持服务。

3．4有效利用网络安全技术

在财务信息化建设的过程中，会计信息系统在开放的网络环境下面临许多安全问题，这些问题可以利用网络安全控制技术加以克服。因原始凭证的数字化所带来的风险可以用加密技术、数字签名技术和网上公证加以解决；因为网络环境的开放性而产生的风险可以利用防火墙和防病毒技术加以阻止；因授权方式的改变所造成的风险主要还依赖于员工素质的培训和提高。

4加强煤炭企业财务信息化的具体要求

4．1加强组织领导，监督协调财务信息化的实施

财务信息化建设是一项复杂的系统工程，需要考虑众多的影响因素，它不仅需要将软件技术与企业财务管理紧密结合，还要对管理流程、业务流程、制度体系进行综合优化，同时企业也需要通过信息化的实施引入先进的管理理念。企业驾驭这样一个项目是非常困难的，因此企业必须高度重视，加强组织领导，成立财务管理信息化领导小组和实施小组。领导小组要由主要领导担任组长，分管财务、业务、资产管理等相关部门的领导作为小组成员；实施小组要以财务部门为主导，由业务部门、资产管理等多部门共同参与。领导小组总体负责确定财务管理信息化工作规划，审定具体工作计划和实施方案，指导监督财务管理信息化的实施。实施小组负责制定具体工作计划和实施方案，具体组织实施财务管理信息化建设，及时掌握建设情况，协调解决出现的问题，确保财务管理信息化建设顺利实施。

4．2制定合理的规划，满足企业发展战略对财务管理的要求

煤炭企业应从企业发展战略出发，按照财务管理信息化建设总体目标，结合企业信息化的水平，制定合理的财务信息化建设规划。财务管理信息化系统既要满足当前财务管理工作的需要，又要充分考虑未来企业发展战略对财务管理的要求。同时，要在整体规划的基础上，制定分阶段、分层次的目标，稳步推进财务信息化建设。

4．3建立长效机制，促进财务管理信息化建设持续完善

财务管理信息化的实施是一个复杂的过程，需要不断加以改进和完善。企业必须建立长效机制，设立专门的信息化管理部门、配备专业的信息化管理人员，及时解决运行中出现的新问题、新情况，做好财务管理信息化的运行维护与持续完善工作。同时，还要建立健全信息化管理制度，明确岗位工作职责、重组业务流程，定期评价信息化实施情况，保障信息系统的正常运转。

4．4加强培训，提高企业财务和业务人员的综合素质

财务管理信息化的实施是企业管理理念、管理方法和技术手段的一次重大变革。企业必须根据信息化建设需要，及时组织对企业高管人员进行培训，灌输新的管理理念；系统组织对财务人员进行操作培训，使之了解信息系统功能和管理目标、迅速掌握信息系统操作技能，适应新的工作方式；更要加强对基础数据录入人员的培训。同时还要注重培养一批既懂管理又懂信息化的财务信息化复合人才，保障信息系统的正常运转。

4．5充分考虑成本效益原则，降低财务信息化的成本

篇（8）

在经济自由化和国际化的大背景下，全面预算作为企业事前、事中和事后控制及业绩评价的重要管理工具，已经成为国际上通行的企业管理方法之一。从宏观层面来看，全面预算管理是优化社会资源配置的重要手段；从微观层面来看，全面预算管理是企业有效实施风险预测的保障，是企业战略实施的保障，也是协调、控制和考核企业活动的重要工具之一。目前，全面预算管理的理论与方法因其在西方发达国家企业的成功应用已被引入我国的企业管理理论与实践中。但整体来看，我国企业实施全面预算管理的实践经验不足，存在诸多的弊端和问题，如预算编制存在繁琐、预算控制出现乏力、预算分析诸多滞后和预算决策难免失灵等，这需要我国学术界和企业界进行进一步的探讨。我国石化企业是实施上下游、内外贸和产销一体化的运作，其预算体系和预算内容必然繁杂，因此将全面预算管理与信息技术有效结合，构建基于ERP的全面预算管理信息系统，是我国石化企业预算管理发展的必然方向。在此背景下，本文将重点分析我国化学药剂生产企业在实施全面预算管理中的突出问题，并提出若干对策。

一、化学药剂生产企业全面预算管理的基本要求

综合国内外学术界和实业界的观点和案例，本文认为化学药剂生产企业全面预算管理要达到规范化的目标需要满足以下几点基本要求：

第一：需要根据企业的规模，科学设置全面预算管理的标准化模块，应该包括预算编制、预算分解、预算执行、预算控制和预算考核等，满足总部、分公司、和车间等各个层次的业务需要。尤其注意，在预算编制时，要求由信息系统自动完成，避免出现技术性的错误。

第二：实施能够实现弹性预算和滚动预算的多版本预算编制，满足用户在预算编制、上报、审核和控制流程中的多种需求。尤其注意，需要通过预算执行的信息数据，完成对关键预算的重点监控。

第三：需要建立标准编码体系，但同时允许各级组织实施个性化的设置。此外，全面预算管理系统能够实现同财务管理信息系统、资金集中管理系统、资产管理系统和ERP等建立顺畅的接口。

二、我国化学药剂生产企业全面预算管理的几个突出问题

通过调研，本文总结和归纳了当前我国化学药剂生产企业全面预算管理的突出问题，如下：

（一）在预算编制方面

作为整个全面预算管理体系的开端，预算编制工作尤为重要，其主要内容包括财务预算、资金预算和经营预算等。当前，存在的主要问题是：1）预算管理与战略目标存在脱节现象。目前多数企业的全面预算管理无法与企业的战略目标挂钩，存在严重的脱节现象，这直接导致企业的全面预算的编制只注重短期预算目标，致使短期的预算指标与企业的长期发展战略和规划发生冲突。2）预算内容不全面。一些企业编制预算忽视资产负债、现金流和投资收益等，使全面预算管理编制内容不全面，影响其功能的发挥。在预算编制的时候，如果企业以考虑上年完成情况的变动幅度为主，而与当年工作计划衔接不当，这将导致审核预算缺乏有效的依据。3）预算编制时缺乏部门间协作。一些企业的全面预算编制只以财务部门编制为主，缺乏其他部门的配合，导致预算管理的权、责、利不匹配。如化学药剂生产企业的产品生产流程复杂，工序较多，所以更需要各部门之间的配合和沟通。

（二）在预算执行和控制方面

1）普遍存在重编制轻执行的现象。我国化工生产企业在全面预算管理中普遍存在重编制和轻执行的现象，从而无法及时和正确判断企业所有支出是否合理，往往根据预算额度判断是否批准支出。2）职能设置不健全导致预算缺乏灵活性。在预算的执行控制阶段，很多企业缺少事前控制机制，往往流于形式，这样当风险出现时，无法提供用用来进行预算调整的科学依据。3）预算执行和控制中非客观因素影响较大。主要表现在：决策层多以预算结果满意度作为是否批准该预算的主要依据，对预算的准确度期望值过高等。4）预算调整缺乏规范的程序，经常出现随意性现象。一些规模较大的化学药剂生产企业，在集团总部预算执行过程中，通常根据事后分析说明，打报告追加超支部分，缺乏预算调整的规范和严格程序。

（三）在预算分析与考核方面

1）缺乏科学分析。预算分析和预算激励是全面预算管理工作的核心内容。因为预算分析考核的结果将直接影响企业各部门和人员的工作业绩考核，这也会对预算分析的准确性带来一定程度的困扰。通常会计核算对预算的支持力度欠缺，从而导致预算分析所需要的实际数据信息无法准确获取，这样直接导致预算分析的数据仅限于财务数据的对比，从而缺乏问题的原因剖析和改进预算方案的信息反馈等。2）考评机制不完善。目前，大多数企业全面预算管理考评体系主要基于传统财务预算的业绩评价体系。传统业绩评价体系的最终目的是追求企业整体利润最大化，容易导致企业管理层的短期行为。此外，传统的预算考评体系以控制实际和预算的“偏差”为基础，由于不允许偏离预算目标，所以不能有效地实现企业资源的合理分配，直接影响企业战略目标是否实现，那么全面预算管理的激励功能也将无法发挥。

三、几点对策建议

根据化学药剂生产企业的特点，需要基于主要业务流程进行全面预算体系设计，主要包括销售业务控制、采购过程控制、生产成本控制、费用控制和资金控制。尤其需要注意生产成本的控制环节。需要对产品质量指标进行严格的考核。因为企业上道工序的产品质量会直接影响下道工序的生产质量，所以只有在每道工序都设置质量指标并对其达标率进行严格考核，才能及时动态地控制药剂产品生产的全过程。那么，在全面地预算体系之下，还需要重点解决以下问题：

（一）以企业战略目标为中心确定预算编制

全面预算管理应该以企业的战略目标为导向，从而满足企业整体战略的发展要求，即刚柔并进，以数字的具体计划来实现企业的战略目标。在强调全面预算管理的刚性时，不能忽视预算调整的情况，但是实施柔性处理的时候必须建立严格的审批流程与审批权限，即预算调整不能偏离企业的年度预算目标和总体发展战略。

（二）实施有效的全面预算控制机制建设

首先需要确定预算控制的重点内容。本文建议我国大型的化学药剂企业需要根据企业的发展需求，以成本控制为基础，并以现金流量控制为核心，通过实施重点业务控制和现金流量控制，降低财务风险。其次，需要建立信息反馈系统。因为企业在预算实际执行中需要不断收集和分析数据信息，然后根据反馈的信息做出相应的财务决策，以确保对企业经营活动进行实时的调节和控制，保证企业预算目标的完成。最后，需要强化预算监督。需要企业健全内部审计监督控制制度，一方面对财务会计信息和经营业绩的真实性与合法性进行准确的审计与监督，另一方面需要对预算制度和预算执行的全过程进行实时审计和监督，强化事前预防和事中控制。

（三）完善预算考评体系

基于企业发展战略的全面预算管理考评体系，必须注重实际应用性，一定要将企业的长期战略规划目标分解为各个短期业务计划目标，通过基于业务活动的预算编制过程，将其量化为预算年度预算目标，从而形成业绩考评指标体系。此外，还可以通过滚动预测的方法对考评体系指标进行实时调整与更新。

结束语

综上所述，全面预算管理是现代企业战略管理的重要形式，但我国企业在实施全面预算过程中，仍然存在认识和实务上的误区或者盲区，阻碍了企业全面预算管理工作的开展。本文基于文献和调研，仅仅是对我国化学药剂生产企业实施全面预算管理理论和实际运用的一次研究和探索，由于时间和本人研究能力的局限，研究还不够深入和透彻，因而还需要从理论和实践的角度进行更为深入的研究。

参考文献

[1]秦卫明.论集团企业的全面预算管理与实施[J].现代营销（学苑版），2012（9）.

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中图分类号：F123.7 文献标识码：A 文章编号：1003-3890（2016）05-0044-07

一、国有资产监管体制的演变

（一）国有资产监管体制改革概述

国有资产监管是指，在市场经济社会，政府为了弥补市场失灵和政府失灵，对国有资产领域所采取的有别于传统政府干预行为的相对独立的主动干预和控制活动[1]。国有资产监管是国家对国有资产的形成、使用和资产产权转移处置的整个过程所进行的监管，包括监管模式的确定、监管机构的设置、职能权限的划分及制定的制度、法规、条例的总和等。我国的国有资产监管体制形成于集中直接管控的经济管理体制，并随着国有企业的改革和制度创新的演变而不断的调整，其中经历了以“放权让利”为标志的改革阶段（1979―1984年）、“两权分离、政企分开”实行承包经营责任制的阶段（1984―1987年）、国有资产监管体制初建形成阶段（1988―1997年）、国有资产监管权分散行使的阶段（1998―2002年），直到2003年国资委的建立，标志着国有资产监管体制进入了以构建国有资产出资人代表为主的创新阶段。

从国有资产监管体制形成和发展的路径来看，在2003年以前，我国的国有资产管理体制主要有以下几个特征：一是没有明确的国有企业出资人，无论管理和监督的权利归属于政府主管部门，或者是属于专职的国有资产管理局等部门，都没在具体的体制予以确认。二是对国有企业的监管体制并未真正的建立，国有企业的监管也仅停留在国有企业的经营层面。三是监管效果体现在政企合一，以行政手段为主，多个行政部门共同管理，注重资产实物化管理，国有企业产权单一，且固化难以流动。总的说来，我国国有资产监管体制的演变是伴随着中国经济体制的变革不断进行完善和发展。从计划经济时期的直接管理到中国特色社会主义市场经济改革时期的间接管理，监管体制经历了从多头管理到趋于集中管理、从行政化管理到趋于市场化管理、从干预日常经营管理到重在发挥出资人职能管理、从习惯人治管理到趋向依法管理的转变，这种演进路径大致脉络可以归纳为“从管理到监管”的体制演变。

（二）以管企业为主的国有资产管理体制

党的十六大明确提出：“建立中央政府和地方政府分别代表国家履行出资人职责，享有所有者权益，权利、义务和责任相统一，管资产和管人、管事相结合的国有资产管理体制”。2003年3月，国务院正式成立国有资产监督管理委员会，2005年5月国务院颁布《企业国有资产监督管理暂时条例》规定国资委代表国务院履行出资人资格，对国有企业资产具有监管职责，不承担社会公共管理职能。这些标志着国有资产监督管理的体系得以确立，国有产权转让监管有了明确的监管主体，并且以法律的形式明确了该主体的监管职能，明确了这一国有资产监管体制以管企业国有资产为主的国有资产管理体制。该体制体现的关键核心内容是“管”，是一种“管资产、管人、管事”相结合的国有资产管理体制。

以“管企业为主”的国有资产管理体制，明确了政府以出资方式管理国有企业，在解决政企不分、国有企业多头管理、“九龙治水”等方面迈出了一大步，为国有企业成为独立市场主体奠定了体制基础[2]。解决了国有资产所有者主体长期缺位的问题，国有资产所有权主体的明确保证了国家对企业人、事、资管理的统一，对国有资产强调保值增值的管理，提高了管理的效率。但是，这种着重全面统一管理，侧重 “管理”的监管体制模式不同程度上对国有企业的活力形成了一定的制约，国资监管机构在实施监管过程中既当“婆婆”（监管人）又当“老板”（股东），对企业的人、事、资产等事项事无巨细，无所不管。因对企业日常经营干预过多，作为国有企业的经营管理层对企业日常经营事项的决策受到限制，企业独立经营自难以真正保障，一定程度上影响了企业本身的创新活力和管理人员的积极性。国有企业首先是企业，是独立的市场经营主体，须具有完全的民事责任能力从事市场的经济活动。目前国资监管机构，集婆婆”和“老板”于一身的角色，以多具行政化的管理方式，直接管理企业，为干预企业日常经营活动提供了体制通道，使政府监管者、出资人代表、企业的边界难以划清。这使得政府监管效率下降，出资人代表政企关系摇摆，企业自主经营能力和市场竞争力受到制约。可见，此时的 “监管体制”非彼时的“监管体制”，进一步深化国有资产管理体制改革，推进政府监管职能与国有资产出资人职能分离；推进具有行政化管理体制模式向适应市场化的管理体制转变；廓清政府、国有出资人代表、国有企业的边界，是实现从“管理体制”到“监管体制”转变的根本所在。

（三）当前国有资产交易管理体制特点

1. 纵向分级监管。目前国有企业的交易流转实行企业国有产权归属国家统一所有，中央和地方各负其责的分工监管形式，中央和地方分别设立国有资产监督管理机构，行使所有者权利，履行出资人职责。在地方，具有国有企业监管权的职能机构并非完全和中央层级的机构垂直对接，甚至在有些地方的国有资产监管范围更广于中央。目前，对国有企业的监管，中央和地方的分工是国务院授权国资委监管负责112家中央企业及下属企业，地方省、市级国资委负责监管所属地方企业。尽管现行的法律规定上并未承认地方政府是国有企业资产的最终所有权人，但地方政府实际上掌握着国有企业的运营权、人事权、财产处置权以及受益等财产所有人享有的权能。

2. 横向分割监管。我国企业国有产权归全民所有，由国务院代表国家行使所有权，国务院国资监管部门（国资委、财政部等）、省级国资监管部门（国资委、财政厅等）、市级国资监管部门（国资委、财政局等）分级履行出资人职责，因此，国务院国资监管部门、省级国资监管部门、市级国资监管部门是企业国有资产交易的监管主体[3]。目前国资委负责监管112家中央企业国有资产交易流转，财政部负责监管79个中央行政事业单位及下属的7 000余家国有企业的国有资产交易流转①，中央金融类国有资产主要是由财政部委托汇金金融控股公司作为出资人代表对国有控股或参股的金融企业持股，国土资源部负责监管矿产、土地、河流等自然资源类的国有资产交易流转，还有一些文化类经营性国有资产由文化部门负责监管，但是这些监管的范围又不是绝对的泾渭分明的。例如，随着混合所有制改革的推进，因企业间相互参股而引起的企业产权结构调整、投资主体多元化等企业制度改革创新，很多原有的工业企业的经营和投资领域也将更多的进行融合和涉足金融领域。另外，司法、审计、工商行政、统计、劳动保障、环保等部门从不同侧面对包括国有资产交易流转在内的全社会经济活动进行管理、监督。

3. 监管主体与交易主体“政企合一”。国资委作为国务院直属特设机构，既可以成为民事主体，又可以作为行政主体行使国家公权力，在监管主体和交易主体资格上存在交又和重叠的现象。现实中，国资委作为政府特设机构，具有政府监管者的职能，对国有资产交易流转规范性及产权市场的运作合规性进行监管，同时，它又是国有产权交易主体，对国有资产交易事项具有审批权、决策权。这就形成了国有资产交易流转的监管主体与决策主体合二为一的现象，即政府既充当交易的监管者，又是交易的决策者，“交易监管与交易决策不分”，既是“婆婆”，又是 “老板”。政府在行使国有企业管理职能的同时，也行使国有资产的产权交易流转的监管职能，很多政府部门习惯于双重管理职能的特殊权利，不分权责界限的对企业的产权进行处置和决策权进行干预。各部门对国有资产交易流转的监督实施分割管理，权力责任不清。对于企业产权的转让和处置，政府不同程度的介入或全程介入，而在承担企业的产权交易流转监督责任方面则互相推诿，严重影响了企业经营效率和国有企业交易流转的监管效果。

（四）以管资本为主的国有资产监管体制

以管资本为主加强国有资产监管，是十八届三中全会对国有资产监管提出的要求，为加强和完善国有资产监管体制和机制指明了方向。建立科学有效的国有资产监管体制，是深化国有企业改革的重要环节。目前国有企业已经进入了资产资本化、股权多元化的混合所有制改革和创新阶段。全国国有企业改制面达78%，中央企业及其所属子企业改制面从2003年的30%提高到2014年的85%以上。截至2014年末，国有控股上市公司达1 075家，其中，中央企业控股的上市公司376家，占中央企业资产总额的54.9%、净资产的49.5%、营业收入的59.8%、利润总额的65.7%[4]。国有资产监管机构要准确把握依法履行出资人职责的定位，科学界定国有资产出资人监管的边界，建立监管权力清单和责任清单，实现以管企业为主向以管资本为主的转变[5]。如何从“管人、管事、管资产”实现“管资本”的监管职能的转变，是赋予国有资本投资、运营公司这样的专业平台的职责和目标。该平台的建立，意味着在国企的管理结构中，增加了一个层级，其相应的监管理模式也发生了转变，即从原来的“国资委-国企”变为“国资委-国有资本投资（运营）公司-国企”。与先前国资委既当出资人又履行监管职责的模式相比，国有资本投资（运营）公司对于企业的经营和管理的行为更加适应市场化运作要求，治理结构更加符合现代企业产权制度基本规范、更能避免行政化干预企业的倾向，这对于以前国资委进行国有企业监管过程中“管的过多、管的宽泛、管的不到位”现象都是一个很好的改进。

“管资本”的另一思路体现于“以市场公允价格处置企业资产，实现国有资本形态转换，变现的国有资本用于更需要的领域和行业”[2]。这意味着未来更多的国有资产可以转让、出售，政府以所得资金偿还债务或者填补社会保障体系欠账。这就需要更加强化国有企业资产交易环节的监管职能，通过政府职能转变和国有企业监管体制的改革提高监管的效率和效果。在这种情形下，国有企业资产管理体制将真正的实现从“管理”到“监管”的模式转变。

二、当前国有资产交易流转监管存在的问题

（一）监管制度问题

1. 缺乏统一的国有资产交易流转监管制度。从我国国有资产监管的基本情况看，目前仍是一级政府一级财政，一级财政一级投资，一级投资一级监管，即实行的是“国家所有，分级管理”的国有资产监管体制。我国现代意义上的国有资产监管制度体系尚未形成，主要表现在：一是在概念界定和认识上，理论界和实业界通常将监督与监管混为一谈，想当然的认为国有资产监管就是国资委的出资人监督，或将国资委的出资人监督职能视为社会公共管理职能的监督；二是财政部门或其他政府主管部门对于国有资产的职能如何设置、如何履行监管责任没有明确统一的规定；三是国有产权交易的监管实行多头监管，部门之间监管权能的边界以及横向协调机制等缺乏制度安排，容易产生监管执行上的冲突和协调上的不便，往往导致监管责任的缺失，甚至造成国有资产流失。

2. 国有资产交易流转监管法律制度不健全。尽管《企业国有资产法》和《企业国有产权转让管理暂行办法》中都设置了国有资产交易监管相关法律规定，然而，关于针对国有资产交易流转的监管，迄今为止还没有国家一级的法律法规加以明确规定。目前，我国有资产交易流转所面临的一个突出问题就是立法体系滞后，现有法律效力层级低，适应新体制要求的法律法规短缺，没有完整的国有资产监管法规体系来调整国有资产交易流转关系、规范国有资产产权转让，使国有资产的交易流转监管缺少必要的依据。例如，《企业国有产权转让管理暂行办法》只是由国务院国有资产监督管理委员会制定的行政规章，不是严格意义上的法律，甚至是行政法规也谈不上，效力层次较低，自然权威性差。

3. 国有资产交易评估制度存在疏漏。按照法定程序规定，国有资产进行交易流转时，需要对拟交易的国有资产委托评估，并办理相关核准或备案手续。根据我国现行有关法律规定，企业国有产权转让价格应当以具有相关资质的资产评估机构作出的评估报告为参考依据。但在实践中，往往因为国有资产交易评估机制不完善，使得拟交易的国有资产价格被低评或者相关资产漏评现象常有发生。另外，因为国有资产评估机构所提供的评估服务为有偿行为，在接受委托评估任务过程中，与拟转让的国有资产为载体的相关利益人的形成了权利义务关系。这些利益相关者主要包括委托人、被评估单位甚至是潜在的资产购买人，因为有偿服务就意味着利益，因为利益的驱使，会客观上对于评估机构的独立、公正和客观开展评估工作产生一定的影响。实践中，因执业注册资产评估师职业道德缺乏或专业胜任能力较差，导致评估不规范、不客观、不科学，使得被评估的资产大幅“缩水”，给受让人低价取得国有产权，获取暴利提供了可乘之机，造成了国有资产在交易流转环节的流失。

（二）监管程序问题

监管程序是指政府实行监管所必经的步骤、实行标准、法律法规适用，包括批准、决定、审核、备案的步骤等程序性要求。我国国有资产交易流转监管程序方面存在的主要问题有：

1. 监管程序设计不当。监管程序不当是政府在设计监管制度时没有按照目标的要求设计适当的步骤和标准，即监管程序设计不符合监管目的，表现为步骤不细致和方法不周全。例如，《企业国有产权转让管理暂行办法》列明转让资产要有转让批准的文件，一般是上级政府的批准和决定转让决议，或者有转让企业的转让申请书，但在《办法》中没有说明决定和批准要经过什么程序、依据什么方法，法律也没有规定批准需要严格论证合法合理性。

2. 审批权限划分不够清晰。国有资产交易流转的审批权限问题，总体原则是由政府审批，分中央政府、省级和地市级三级政府，中央企业集团公司审批三级以下企业产权的流转，集团及集团以下二级企业控制权发生变动的，则由集团企业本级政府审批决定。现行的法律制度对于国资部门直接监管企业的层级问题、审批权限划分等没有进行明确界定[6]。国有资产监管审批程序层级问题会影响国有资产交易流转的监管责任的落实及监管效果。

3. 转让程序不够规范。在实践中，因为国有资产转让的监管主体权利义务不匹配，出资人、经营人和监管人的定位不清晰，转让的程序不规范的情况时有发生，例如有些国有资产交易并未按规定进场，有的虽然形式上进场，但却私下通过指定交易对象、订立阴阳合同（如备忘录、补充协议）等方式规避国家规定，导致国有资产大量流失。

4. 转让过程不够透明。以公开透明、公平公正的方式进行国有资产交易流转是实现国有资产转让有效监管的重要条件。在国有企业合并分立、开展重大投资、转让重大资产等重大事项中不公开透明，这导致了在国有产权交易流转过程中出现资产评估不实、虚构虚增成本、违规审批、隐匿转移、侵占私吞国有资产的违法违纪行为，造成了国有资产的流失[6]。

（三）基础管理问题

1. 基础管理缺乏法律规范。对国有产权的界定、登记和纠纷的处理等均属于国有资产产权基础管理工作。我国现行的法律体系中，没有明确的立法条文对产权基础管理工作进行界定和规范，也未通过法律明确授权相关部门进行法律解释或制定相关实施细则。

2. 国有产权界定模糊。国有产权的界定是进行产权交易流转的基础，不仅是国企改制重组还是国有资产兼并收购都须以明确的产权归属和权能界定为前提条件。国有资产流失中很多问题也跟产权界定不清有很大关系。我国现行的产权交易流转制度中，对于产权的概念没有形成统一和权威的界定，导致实践中因产权关系不明产生各种争议层出不穷，甚至产生了严重的刑事案件。

3. 监管责任意识有待提高。国有资产监管部门的监管人员责任意识淡薄，对于国有企业交易流转监管不到位或者监管流于表面，没有意识到监管责任的重要性，导致国有资产流失。其主要表现在：一是国资监管部门和产权交易机构的工作人员自身条件不过硬，综合素质水平较低，对于国有资产交易监管疏于把关，缺少监督意识和责任心，使得交易环节监督有形无实；二是国有资产监管部门领导和国有企业管理人员对于企业产权交易决策迟滞或为了工作绩效抢进度；三是有些地方政府为了完成工作计划或为了追求某种形式上的效果，不顾实际情况，生搬硬套的要求企业限定的时间内完成企改制、重组、资产转让处置等产权交易行为，将国有企业的改革视为一项政治任务去落实。这样做的结果，往往会留下一系列的后遗症，甚至造成不可弥补的国有资产流失。

三、国有资产交易监管体制改革创新的目标

1. 建立“大国资监管体制”。按照“政企分开、政资分开”原则，加快推进国有资产管理体制改革，明确国资监管机构功能定位，建立“大国资交易流转监管体制”。“大国资交易流转监管体制”指的是将国有经营性资产的交易流转纳入集中统一的国有资产监管体制。将国有资产监管的权能交由不同的部门承担，形成有效的分权与制衡机制。国资委负责制订国有资产监管规则，通过规划布局和国有资本经营预算战略性地配置国有资本。国有资本经营公司对国有资产进行具体的运营和管理，实现国有资产的保值增值。通过“大国资”监管体制的建立，覆盖经营性国有资产，在加强国资委系统建设上形成合力，建立有效的国有资产交易流转监管机制，在推进国有资产优化配置上打造有效的对接平台，促使国有经济飞跃性的发展。

2. 建立“监管”与“运营”分离的国资交易监管体制。按照“决策、执行与监督”分离的原则，适应国有资产管理体制改革的新要求，明确国有资产交易流转监管主体的性质、监管内容及主要职责，建立覆盖经营性资产在内的，统一高效的国有资产交易流转监管体制。建立高效统一的监管体制，国有资产监管机构所履行的职责是代表政府行使监管职能，这种职能范围中所担当的是一个专业的监管角色。如果国有资产监管机构履职监管责任的同时，又担当政府对企业的决策和执行等角色，这种职能上的冲突与职能主体的重叠不仅会影响监管的力度，同时对监管机构会造成职能冲突与角色错位。从监管成效来看，如果国有资产监管机构同时履行对国有企业的决策、执行和监督职能的话，由于这些职能的内在要求必然会产生内部的冲突，国有资产监管机构很难在其中寻找到一个恰当的平衡点，进而造成国有资产监管效果的实际根本无法达到目标需求，实现理想的监管效果

3. 从适应资产管理向适应资本监管体制转变。随着国有资产管理体制改革的推进，国有资产管理方式和管理重点都将发生深刻调整，由原来的管国有资产为主向管国有资本为主转变。从原来注重资产实物形态向注重资产的价值形态转变。监管客体形态的变化，必然要求交易流转监管方式、监管手段和监管制度的相应调整变化。以管资本为主加强国有资产监管，形成具有不同功能的国有资本投资运营主体。推进国有资本在一般竞争性领域的合理流动与有序进退，提高国有资本配置效率。将国资转让的监管要求体现在公司章程中，使公司章程真正成为在法律法规规范下，行使出资人权利的重要手段和基本依据。

4. 从适应国有制监管向多种所有制监管转变。伴随着国有资产国企改革的加快，国有资产结构布局战略调整加大，国有资本内部的调整优化及交易流转、国有资本与民营资本的交易流转、国有资本与国外资本的交易流转，以及股权激励制度的创新必将快速发展，这为国有资产的交易流转监管实践提出了新的要求。对尚未实行混合所有制改革的国有企业（包括国有独资企业和集团公司），应尽快建立符合现代企业产权制度和法人治理结构的规范的公司化改造，完善法人治理结构是建立现代企业制度的核心。通过完善混合所有制企业法人治理结构，形成企业的内部监督与外部监督相结合的监督管理机制，以适应产权交易国有制间流转监管向多种所有制间流转监管转变。

5. 从重在国内监管向内外结合监管转变。“十三五时期”伴随我国“一带一路”国际化战略实施，我国外向型经济将迎来快速发展的良好机遇。国有资本“走出去”步伐加快，在规模扩张、兼并重组、海外市场拓展、国际合作等涉及国有资本融合、交易事项必然增多；另一方面，随着“引进来”战略的深度发展，我国引入外资、利用外资水平的质量和水平在不断提升，国有资本与国外资本之间并购转让、合资合作等商业往来会日趋频繁，国有资本与国际资本跨境交易流转、国有资本与国外资本在国内交易流转必将成为一种新常态，国有资本交易流转监管能力必然要适应国际化趋势的要求。在国际同业监管惯例的了解、人才培训培养、法律法规建立完善等方面都要打好基础、做好准备。

6. 由重在保值增值监管向保值增值与功能实现结合监管转变。推进国有资本向关系国家经济安全、国民经济命脉和国计民生重点领域流转集中，发挥国有经济引领作用、带动作用，增强国有经济活力和市场竞争力，是国有资本存在和自身功能所决定的。国有资本交易流转实现保值增值是基本要求，而在一定条件下，达成功能的实现更加重要。在现实的操作用，需要建立一套科学客观的衡量机制和评价标准，使国有资本交易流转在保值增值和功能实现之间取得平衡或最优的选择。

7. 由重在程序型监管向程序与战略结合监管转变。国有资本交易流转涉及两大方面问题，一是谁来决策交易流转，决策程序是否规范，交易过程是否符合制度要求；二是标的国有资本能否转让，对转让对象的要求是否明确并符合规定的条件。前者属于程序性监管职责，后者注重战略型监管或战略型审查。伴随国有资产结构和布局战略性调整，以国有资本经营为主的经营体制正在形成，国有资本调整整合力度、并购重组力度、交易流转力度加大，这对交易流转中的程序监管和战略监管都提出了更高的要求。

四、从“管理”到“监管”的突破路径设计

构建一个监管统一、程序规范、运作高效的国有资产交易流转监管体制，客观上需要政府、股东（或出资人代表）、交易市场、中介机构、社会媒体各方分工明确、各司其职、协调顺畅、规范运作，形成合力监管的体制格局。从国有资产交易流转监管体制现有模式到目标模式，实现“三突破”。

（一）实现监管体制突破

1. 按照“政企分开、政资分开、所有权与经营权相分离”原则，推进国有资产的管理、运营和监督三大部分相互分离，构建三大独立的责任主体。国有资产交易监管行为有别于政府对国有资产管理运营的干预行为，只有在行政系统内进行权力制衡和政资分开才能有效保持监管机构的相对独立性，才能更好的能发挥监管的成效。在政企分离、所有权与经营权分离情况下，国有资产的管理主体、运营主体和监督主体将分别依据权能划分行使相应的权利，进行权力的分工与制衡，更有效的发挥各自的职能和履行应有的责任。

2. 明确国有资产交易流转监管主体职责。科学、合理、合规的界定纵向和横向国有资产监管机构的权责边界。首先须明确中央和地方国有资产管辖范围和边界，根据中央和地方国有资产监管机构各自所拥有的对国有资产监管的权能进行责任划分，在此基础上，切实履行监管职责，做到责权利对等和统一。

3. 推进中央与地方分治监管向上下一体化监管转变，建立纵向“大国资监管体制”，构造一个专业化的政府监管主体。未来的国有资产监管体制必须实现从管国企到管国资的跨越。组建“大国资监管体制”，需要打破纵向分级监管的体制模式，构建隶属明确、上下一体的国资监管体制。

（二）实现监管范围突破

1. 推进由重点、局部经营性资产交易监管向全覆盖经营性资产交易流转监管转变，实现由多元监管主体向单一监管主体转变，构建一个全覆盖经营性资产交易流转的监管主体。尽快将地方金融企业国有资产、事业单位投资形成的经营性国有资产、非经营性转为经营性的国有资产纳入监管范围，统一规划、统一国资预算编制、统一产权管理与监督，实现经营性国有资产监管的全覆盖，确保国有资产出资人职能的完整。

2. 国有资产交易监管责任的落实，需要从法律上明确主要监管部门的监管职责、权属边界，避免多头监管带来的责任落空现象。监管主体权责统一，职能明确，并设立监管追责制度，强化监管主体的监管力度和监管执行效果。

3. 增强国有资产交易流转监管的透明度，促使广泛的社会监督成为交易流转监管的重要组成部分。国有资产交易流转的情况及时向社会通报，设置有效的公开程序和增加公开的透明度，在不泄露国有资产产权商业机密的情况下，公布交易流转的重要决策事项及流转执行情况等，便于国有企业职工、股东、债权人、财税部门等利益相关人和社会媒体等，对于国有资产的交易和流转情况进行查询和监督，实现国有资产交易流转监督的全社会范围覆盖。

（三）实现监管制度突破

适应国企改革的新形势、新要求，加快推进《国有资产交易法》立法进程，提升国有资产交易流转监管专项法律层级，逐步形成一套较完善的法律法规制度体系。为此，加快推进国有资产交易流转体制改革，重点应在以下几方面取得实质性突破：

1. 改革“纵横分治”的体制格局，建立统一、规范、高效的国有资产交易流转监管体制。国资委通过组建国有资本投资运营公司，形成“统一监管、分散出资”的国资委体系。在新的国资体系中，国资委的身份从既是出资人又是监管者的“双重”转向“统一监管”的角色状态，国有资本投资运营公司承当营利性国企的直接出资人。

2. 加强国有产权监管制度建设。监管主体和交易主体分别进行权责分配与设置，按照各主体不同的功能进行定位，避免监管主体和交易主体重叠和交叉，实行监管主体和交易主体分离，运行独立，资产交易和资产监管分别在两个不同的层面展开。加强产权保护法律制度建设，依法保护各所有制权益。

3. 明确产权交易市场的法律地位及在资本市场体系。适时推进产权交易法制定，提升监管的约束力和执行力。要建立科学的国有资产交易监管执行规则和监管程序，堵住由于法律、法规缺位造成的国有资产流转环节监督缺位而产生的国有资产流失的渠道。完善立法，推进保护国有资产流转环节监管的相关法规与制度的出台，为国有资产交易流转的监管提供依据和执行规范。

五、结论和建议

国有资产管理体制完成从“管理”到“监管”变革，是一个渐进的过程，需要体制机制的不断改革创新。通过前述的分析，得出结论和建议如下。

1. 从“管理”到“监管”的体制转变，意味着从原国有资产管体制向国有资本监管体制的转变；意味着集“婆婆”与“老板”为一身的监管主体向专业监管主体的转变；意味着原注重资产实物形态管理向追求资本价值形态监管的转变；意味着从注重资产经营、保值增值管理向强化资本运作、功能发挥的监管转变；意味着从原行政化管理向市场化运作监管的转变。

2. 对国有资产交易流转的监管，有体制层面的问题，也有程序层面的问题，体制作用是主要的，监管体制的定位、职能的划定是决定性因素。我国尚未建立起完整统一的国有资产交易流转监管制度，国有资产交易流转监管体制还存在诸多问题，有制度方面的问题，如国有资产交易流转监管法律制度不健全、转让价格评估制度存在疏漏等；也有程序方面的问题，如监管程序不当、程序不公开透明、国有资产交易转让程序不规范等；还有基础管理方面的问题，如管理行为失范，国有产权界定不清、监管主体模糊等。

3. 从“管理”到“监管”的体制变革，需要监管体制、监管范围、监管制度的“三突破”；需要推进从资产监管向资本监管转变、从重在国有制间监管向多种所有制间监管转变、由重在国内流转监管向国内与国外结合监管转变、由重在保值增值监管向保值增值与功能实现结合监管转变、由重在程序型监管向程序与战略结合监管转变。

注释：

①财政部监管的企业主要分为三类：第一类是部属企业，即中央行政事业单位所属企业，共有79个部门7000多家企业。第二类是金融类企业。从中央所属的国有金融企业国资管理上看，主要由财政部代表国家对国有控股或参股的金融企业履行出资人权利和行使涉及资产评估、产权登记、转让审批等监管权力。第三类是财务关系在财政部单列的国有企业。

参考文献：

[1]李昌庚.国有财产监管制度研究[J].法治研究，2014（4）：53-62.

[2]国务院国资委党委中心组.以管资本为主加强国有资产监管 为发展壮大国有经济提供坚强保障[N].人民日报，2015-09-17（010）.

[3]卢栎仁，陈德敏.学习加强企业国有产区交易监管讲话体会（之三）――论我国企业国有产权交易监管法规和监管体系[J].产权导刊，2014（10）：22-25.

篇（10）

一、全面风险管理和内部控制概念

（一）全面风险管理的概念

全面风险管理是一个持续的实施过程，紧密结合在企业经营战略的设定之中，是企业的董事会、管理层和其他员工共同参与的协作执行，应用于企业的战略制定和企业的各个部门及各项经营活动，用于确定可能影响企业的潜在事项，并在其风险偏好范围内管理风险，从而对企业目标实现提供合理保证。

根据企业管理层经营的方式划分，全面风险管理包括八个要素，内部环境识别、制定经营目标、企业风险评估、经营事项评估、风险应对方案、风险控制措施、信息获取与沟通以及风险效果监控，上述要素之间相互关联，相互协作，始终贯穿于企业生产经营活动中。

（二）内部控制的概念

内部控制是一个动态的全过程，包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通及监控五个互相联系的要素，体现于管理层经营企业活动中。企业内部控制由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。这一定义突出强调内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的，旨在实现控制目标的过程，有利于梳理全面、全过程控制的理念。

笔者认为，内部控制的基本出发点是以预防为主，贯穿于企业生产经营的始终，内部控制需通过事前、事中、事后的过程性的控制手段，对内部控制设计及执行过程进行评估，从中获得当前内部控制体系的有关信息，及时对内部控制体系进行修订、完善和补充，确保企业管理的完整性，有利于充分发挥审计职能、提供各方决策依据等内容，以达到整体控制的效果。

二、全面风险管理和内部控制的关系

全面风险管理与内部控制既相互联系又存在一定差异，具体情况如下。

（一）管控实施主体一致

从实施主体上看，企业风险管理和内部控制管控主体都是企业董事会管理层及各息与沟通及监控五个互相联系的要素，体现于管理层经营企业活动中。企业内部控制由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。这一定义突出强调内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的，旨在实现控制目标的过程，有利于梳理全面、全过程控制的理念。

笔者认为，内部控制的基本出发点是以预防为主，贯穿于企业生产经营的始终，内部控制需通过事前、事中、事后的过程性的控制手段，对内部控制设计及执行过程进行评估，从中获得当前内部控制体系的有关信息，及时对内部控制体系进行修订、完善和补充，确保企业管理的完整性，有利于充分发挥审计职能、提供各方决策依据等内容，以达到整体控制的效果。

二、全面风险管理和内部控制的关系

全面风险管理与内部控制既相互联系又存在一定差异，具体情况如下。

（一）管控实施主体一致

从实施主体上看，企业风险管理和内部控制管控主体都是企业董事会管理层及各员工，其管控主体为公司全体员工，为公司战略目标实现提供合理保证。

（二）管控范围相互包含

从管控范围上看，企业的内部控制体系是企业全面风险管理体系中重要的组成部分之一，而内控体系建设的动因则来自企业对风险的认识和管理。内部控制是管理的一项职能，而全面风险管理贯穿于企业经营管理过程的各个方面。

（三）管控视角侧重不同

从管控视角上看，全面风险管理强调通过前瞻性的视角去积极应对企业内外各种可控和不可控的风险，侧重于战略、市场及法律等领域。而内部控制主要通过防范性的视角去降低企业内部可控的各种风险，侧重于财务和运营。

（四）管控目的存在差异

从管控目的上看，企业通过对全面风险管理的战略风险、财务风险、市场风险、运营风险及合规风险等多项风险进行分析、评估获取机遇，规避或预知影响。而内部控制则没有对风险和机遇进行明确的区分。

综上所述，能够对风险包括风险偏好、风险应对策略、风险零容忍度等战略要素，进行准确全面的度量和评估，建立初始信息框架，是全面风险管理工作流程起始点，因此，要确保企业在风险偏好及运营发展战略方面保持一致。内部控制则是在对企业内部风险和机遇分析的基础上，提出各种应对措施及方法，内部控制措施其必要性与风险系数呈正相关的关系，并依据风险内容制定控制机制与实施，企业在生产运营管理中，通过使用具体的内部控制措施的有效工具，对各类风险进行控制、评估，从而监控管理潜在的各类风险爆发隐患。

三、企业内部控制体系实施

随着国家有关部门和资本市场监管要求日趋严格，以及全面风险管理与内部控制理论的特性，为企业建立风险管控体系提供了指导依据。同时，将风险管理理念列为管理重点，以有效的内部控制为基础，科学融合了现代企业管理体系中的风险管理理念，促使企业充分审视、完善和加强自身内部控制管理工作。

建立以风险管理为导向的内部控制体系，从而不断提升企业自身的风险管控能力，其发展历经了SOX内控体系到全面风险管理内控体系演进的过程。

（一）基于财务报告相关基础的SOX内控体系

初步建立以《萨班斯》财务报告为基础的一套内控体系，主要关注内控组织和制度的建设，完成体系的搭建，内外部审计中，均顺利过关，遵循工作总体有效，主要建设效果如下。

1.搭建内部控制体系组织架构和体系

内控体系从组织架构上实行两条线管理机制。一方面，财务部门作为内控职能管理部门与业务部门（虚拟团队）作为运动员，分别负责公司内控体系的设计和执行；另一方面，内审部及外部审计师作为裁判员，负责内控体系的监督和检查。

按照内部控制建设目标和原则，通过统一、规范、系统化的与财务报告相关的内部控制体系制度的建设，完善了基本的内部控制设计，业务流程范围覆盖了企业所有业务部门，形成资本性支出流程、收入和计费业务流程、存货管理流程、营运支出业务流程、货币资金管理流程、固定资产和无形资产管理业务流程、人工成本管理业务流程、会计和财务报告、筹资业务流程、关联交易业务流程、法律法规遵循业务流程、税务管理业务流程及信息技术整体控制等十三大主要内控流程及关键控制点，形成内部控制手册和矩阵。

2.梳理规范业务操作

梳理及规范了业务执行层面各类操作，实现了风险评估、制度设计、业务执行、监督报告的闭环管理流程。通过业务访谈及专业判断进行了业务流程的风险评估，通过内控文档的优化更新及内控制度办法的建立完善了制度设计，通过明确落实关键控制点责任部门和责任人保证执行落地，通过内外部内控审计测试及业务自查加强了监督检查力度，通过定期内控体系建设情况报告形式明确了管理要求。

3.提升风险管理意识

通过结合基于财务报告相关的内控建设初步的风险管理体系，深化了内控的管理细度，实现了将与财务报告相关的内控要求融入日常工作，与业务运营融合，提升了业务执行效率与效果，增强了风险管理意识。

4.内部控制落实

企业通过部门层面内控常态化管理项目的实施，将公司层面的控制落实到部门层面，控制的执行更加明确，转换部门角色，把部门由受控主体转变为控制的主体，形成部门内控闭环管理体系，实现部门内部控制的建立、执行、测试及跟进闭环管理，将控制真正融入到日常工作之中，避免内控管理与生产管理“两张皮”。同时，建立并完善内部信息沟通渠道即内控月报制度，内控月报涵盖了各部门日常工作中涉及的相关内控工作，实现与公司内控职能管理部门财务部的有效沟通。

5.加强内控执行监督

为加强对内控业务执行的监督力度与执行效果，设置考核体系和评价体系，企业采用了将内控业务执行监督纳入公司各部门关键绩效指标考核体系的方式，以加强业务部门对内控管理工作的重视程度；在日常监督检查方面，采取了部门层面内控闭环管理体系，通过明确各部门内控自测要求，促进业务部门开展自测，并与内外部审计等检查实行有效衔接，主动发现风险，从而达到关注重点、聚焦实质的目标，将内控风险管理工作和业务管理工作有机的结合在一起。

（二）以风险为导向、面向业务运营的全面内控体系

开展企业层面的风险评估，编制全面风险评估报告，全面优化SOX内控，梳理、搭建业务风控框架，以风险管理控制为核心，面向生产运营内控体系逐渐过渡到以风险为导向的内部控制体系建设，建立全面内控体系，其主要效果如下。

1.搭建业务框架

内控体系框架不再以存货、资金等会计视角为主线，而是从市场营销、采购等公司具体业务视角搭建。同时，从全生命周期出发，在各关键环节设置数据稽核的控制要求，区分实物管理和数据管理采集稽核样本，从而加强全流程的风险管理控制，提升数据真实性。

2.增设关键控制，注重前后评估

一方面，由于业务合作形式日趋多样，多渠道整合营销及联合促销等合作模式对双方资金、资产安全提出了更高的控制要求。如，对于代销商与营业厅合作业务，对代管存货明确了控制措施，明确控制要求；另一方面，结合原则性控制要求，针对具体方式进一步细化控制要求，提高关键环节控制力度。如，对于采购业务，鉴于采购方式及业务流程不同，区分了招标采购、非招标采购与集中采购三类模式，细化控制要求。

根据业务流程进行梳理发现，部分业务流程未明确事前评估及事后监控的闭环要求。基于此，在业务流程评估的基础上，对部分业务流程增加了前后评估环节，提升了效率效果。

3.合并同质控制

通过长期的业务实践来看，对于同类业务，放在不同的流程中，出现了不同业务部门的认识不统一，导致管理方式不一致。通过业务流程的删繁就简，归并整理了同类型业务控制。

4.梳理标准规范

考虑系统维护量增加，效率降低，以及未来的可扩展性，兼顾控制基线要求，适当强化部分控制，为不断增多的系统提供统一、标准的控制规范，统一了各信息系统的整体控制要求。此外，通过梳理与财务报告相关性系统，考虑其是否产生计费话单或生成财务数据，是否传输或存储财务数据，对与财务报告无直接关联的系统不再纳入内控手册矩阵关键控制系统范畴，而是纳入日常管理流程。

5.实施内控系统固化

伴随企业内控管理制度的逐步规范以及信息系统建设的不断完善，内控制度和流程相对明确，内控工作的重心从内控手册矩阵优化转到控制要求的落实执行上。如何通过信息化手段将内控管理制度落实到实际执行中，将内部控制矩阵中的关键控制点在业务系统中予以固化，以建立常态化的内控执行体系，既是进一步改善内控措施执行的效率和效果，又是实现内部控制和风险管理的智能化和标准化的要求。内控固化管理也是顺应持续性审计、惩防体系建设等内外部监管领域发展趋势，并为业务的健康成长和管理效率的提升提供支撑保障。

（三）以全面风险管理为视角的内控体系

遵循COSOII框架的全面风险管控体系，组织开展重大风险管控项目试点，促进风险管理工作与业务的深度融合，主要关注风险评估和风险应对，实现向全面风险管理过渡，不断完善其风险体系和内控体系建设，构建与以全面风险管理视角的内控体系，其主要建设效果如下。

1.深化风险文化

作为企业文化建设的重要部分，企业已将风险管理文化建设纳入企业文化标杆管理体系，从制度层面上保障风险管理文化的建设，并将风险管理与绩效考核相结合，对于不符合风险管理要求、违反商业道德和诚信原则的行为进行处罚，促进风险责任的落实。公司管理层和风险管理专职人员作为传播企业风险管理文化的两种基本力量，分别通过自上而下和由点及面的推动方式，传播公司的风险管理文化。通过风险管理文化建设与培训，风险管理意识日趋深入人心，风险文化逐步形成。

2.构建风险体系

企业以国资委的《中央企业全面风险管理指引》中确定的分类为参考，结合企业行业特点及其实际业务情况，主要风险主要划分为战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、法律风险和信息技术风险等六类风险。

全面风险管理工作从上述六类风险角度出发，营造企业自身文化；梳理公司各业务和内外部环节存在的风险，健全风险防范制度，构建风险防范体系。通过与利益相关方的沟通，提升公司形象，加强公司的廉政建设。

首先，企业根据业务发展需求，围绕中心，服务大局，联系实践，落实企业文化规划，完成企业文化发展规划，提升企业文化知晓率和认同度。

其次，企业通过梳理公司业务管理、网络运营等各方面存在的风险点及薄弱环节，提升全员信息安全意识，以风险管理为核心开展信息安全管理工作。

再次，企业通过加强反腐倡廉建设，廉洁自律，强化纪检监察、内审、安全生产、法律和社会责任风险管理，构建全面风险管理体系。

最后，加强利益相关方沟通管理和需求回应，全面提升社会形象。

企业通过上述措施制订执行全面风险管理工作计划，明确责任，评估各项风险发生的可能性和发生后对公司的影响程度，并对风险的重要性程度排序，确定公司面临的各种风险，细化落实相关计划与措施，定期开展回顾总结，监督执行情况、提出改进建议，完善风险管理的闭环管理机制，将风险管理的工作要求与业务运营管理相融合，切实做好日常的风险管理控制。

3.提升管理水平

通过规范业务流程，促进公司精细化管理水平的提升。在以价值为导向的全面风险管理体系建设阶段，实现了风险评估、制度设计、执行、监督检查及报告的闭环管理的新的提升。在以风险为导向的内控体系建设的基础上，通过风险量化分析工具及效益评价开展风险评估，建立风险评估标准完善了制度设计，通过专项风险管理加强执行，建立风险信息数据库方式增强监督检点，通过定期编制全面风险管理报告提升风险管理水平。

4.关注重点风险，内控业务对标

随着企业管理日益精细化，相关内控要求与业务制度也在持续优化更新。在生产经营过程中，运用正向、逆向思维，梳理内部控制制度和业务管理制度，内控制度设计覆盖业务管理全过程，关注重点高风险和舞弊领域，业务制度是内控制度执行依据，内控制度是将业务制度中与内控相关条款归纳、整合。基于此，从内控合规角度出发，查找设计不合规或两者不一致的内容，进而完善内控要求与业务制度，实现全部内控业务流程对标，并将此项工作纳入内控常态化管理工作范围，不断完善内控体系。

上述内控体系特点为，建立企业统一的、标准化的内控手册和矩阵；控制点要求落实到具体部门和责任人，确保有效落地执行；内控管理执行部门和风险管理监督部门各司其职，相互制衡；全面覆盖涉及企业所有业务单元，涵盖生产、市场和管理等各业务线条；采用风险评估的方法，以风险为导向，关注关键环节风险管控；将内控与业务活动的紧密融合，避免“两张皮”；利用信息化手段固化内控要求，充分发挥信息系统优势。

四、未来全面风险管理内控体系的实施建议

（一）将企业风控管理和战略管理结合在一起

战略管理、风险管理是企业整个治理过程中的重要环节，企业战略管理的终极目标是为了实现企业价值的可持续增长，企业价值创造的路径是“股东价值客户价值业务流程核心资源”，所以企业必须具有高效、快捷、有可靠质量的业务管理流程，是企业价值链的形成途径，企业风控管理也应遵循这一路径而展开。这就需要企业结合整体战略规划对本企业的风控管理目标、建设原则、建设步骤及建设蓝图等进行评估、设计与决策，并且企业还需结合已确定的内部控制体系建设规划，审核建设方案和实施计划，监督内部控制管理机制的日常运行和持续改进，从而实现自上而下的风控管理与战略管理相结合的管理机制。

为实现企业战略目标，一方面将风控管理偏好和企业的战略结合在一起，将企业成长、风险和收益联系起来，增加风控反应决策，使企业的经营意外和损失最小化，减少企业生产、运营管理风险盲点；另一方面确认和管理企业的总体风险，合理配置风控管理领域的资源，抓住机遇，针对多重风险提供完整的应对反应方案。

（二）全员参与自主风控

全面风险管理是长期性工作，涉及企业生产和管理整个过程，需要全员上下共同参与实施，也是与日常生产和管理活动紧密相关联的。通过有效运用风险管理和内部控制的相关手段和要求，评估企业关键性业务的状态，避免业务执行和风控执行信息不对称；实行自主动态风控管理，使业务制度涵盖内控要求、业务流程符合内控要求和业务系统固化内控要求，从而不断提升全员风险管控意识，做好重大风险自主评估；增强内控与业务融合度，确保关键业务自主内控合规；深化内控管理信息化的建设，实现内控要求系统自动控制；推动审计发现问题整改复查，发挥审计检察闭环监督价值。

（三）强化风险监控预警，有效完善内控体系

企业的风险监控是风险预警的关键部分，结合企业内外部环境、行业特点，通过一定的评估方法或模型来确定风险监控指标的权重，充分利用统计分析的决策支持、工具和系统，从生产管理多维度入手，如运用年度绩效考核指标分析，监控企业经营业绩、发展效益、网络质量等；通过年度全面预算标杆管理体系，对标分析查找差距，突出价值导向优化资源配置；利用对业财半年报表和日常管理情况分析，监控业财指标，从财务角度进行风险分析和提示；透过月度/季度统计数据，分析企业日常生产经营风险，并将监测动态数据进行统计、分析，得出风险的变化趋势，定期进行汇总提出分析报告，为企业决策和风险管控提供参考依据，也为业务流程和内控体系持续优化提供有效信息，切实起到风险把控作用。