项目经理管理汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇项目经理管理范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

篇（1）

众所周知，我国建筑行业自八十年代中期引入竞争机制，鲁布格工程以项目法施工取得成功以来，在工程界一直推广和推崇项目法施工。任何一个以项目法施工的项目，在形式上，或者在实际中均有项目经理部对该项目进行管理和运作。应该说，工程的好坏和企业的生存是依赖于项目经理部的。一个成功的项目经理部不仅能够使自己的“产品”最好，而且能够使项目滚动、延伸，并取得较好的经济效益，因而赖以生存。因此，笔者以为，项目经理部成功与否决定了建筑企业的兴衰。项目经理部成功与否关键在于管理。人们常说质量是根本，我认为管理更是根本，管理可以出高质量、高效益，也可以毁掉一个项目。本文试图就如何管理好项目经理部进行探讨。

一、项目经理部的内部管理

项目经理部本身就是一个小企业，它集业务、人事、财务于一身。有的项目经理部是独立承包的，它的分公司性质就更加明显。经理部自身建设和自身管理是经理部业务顺利开展的基础和前提，自身管理都一团糟的话，就谈不上对项目的管理，就谈不上管理好了。所以内部管理是至关重要的。项目经理部的内部管理可以从如下几个方面入手：建立管理框架；激励员工积极性，增强团体凝聚力；健全管理制度；用人。

1.建立管理框架。管理框架的建立是项目经理部内部管理工作的第一步。建立管理框架的原则是：目标明确，分工明确。根据项目特点，视情况需要设置各职能部门如财务部、计划部、工程部、建材部、拓展部、办公室等。但不要大而全，而应以清晰、有效力为目的，人员亦可以兼任，关键是工作职能的划分。如果建立了清晰有效的管理框架。就为经理部内部管理工作顺利开展奠定了基础，为贯彻执行经理部（主要是项目经理）的意图和决策，发挥员工的主动性、积极性创造了条件。

2.激励员工，增强凝聚力。对员工的管理关键在于激励员工管理好项目，为完成经理部的目标而团结一致，努力工作。

如何增强经理部的凝聚力呢？

（1）要加强凝聚力，首先就要提高员工的素质。高品位的企业应该有高素质的员工。在我国目前情况下，项目经理部员工往往是由公司派“正式职工”和项目经理部临聘员工共同组成的，应一视同仁，要做好经理部的管理工作，不仅仅要有技术能力强的员工，同时还要求员工各方面素质比较高。对于条件较好的员工，经理部应有一整套措施长期聘用，对于不合格的员工应有一套健全的用人聘解制度。

（2）经理部不仅要有大棒子的压力，同时还要有胡萝卜的激励和动力。光有压力没有动力是不够的。笔者认为，通过员工的工作情况而对其收入进行调节，建立健全奖惩制度，是可以更好地激励员工为经理部服务的。

（3）项目经理部领导层的意图应时刻为员工所了解，应经常提出一个可行的积极性的可实现的目标作为经理部的宗旨，项目经理应更多地利用个人威望而不是职位权利把全体员工紧紧团结在一起。

（4）做好员工思想工作，尽量解决员工后顾之忧，尊重员工劳动，精神上、人格上平等对待，鼓励员工的工作积极性而采取各种相应措施。这是一种传统的甚至有点过时的做法，但有时亦可取得意想不到的效果。

3.健全管理制度。项目经理部在激励员工努力工作的同时，应建立健全各种规章制度，以使管理工作正规化、制度化。

聘用员工最好是合同制，明确员工的责任和义务，双方就都有义务而且应该完全按合同办事。因此，应制定解聘制度。

为激励员工还应制订奖惩制度。该奖励的应该奖励，该处罚的也不能手软。

此外，还应制订项目经理部的工作制度，各部门的员工管理制度和业务有关的质量控制与保证制度等等。

4.用人。用人是一个宏观的管理概念，用人当与不当直接影响了管理绩效。企业选用项目经理是用人，项目经理选定各部门经理及员工的工作分配均是用人。

项目经理应对自己的员工有全面了解，谁适合做什么，谁能做什么，有什么不足，都应很清楚，再根据经理部实际情况分配各员工具体工作和适当权限。

总结以上几个方面，项目经理部在运作过程中，只要严格按制度办事，按上述各方面进行管理，当不至于“后院起火”。也就为经理部各项工作的开展准备了良好的内部环境。

二、项目经理部对施工队的管理

对施工队的管理是项目经理部的一项主要而又重要的工作，对外是一家，对内又有甲乙方之分，为确定各自的权利和义务，应以合同明确双方的关系并严格执行。因为这种关系，对于施工队，项目经理部应采取“一管二帮”的原则，要管理好它，同时又要帮助它。

从管理的角度来分，对施工队的管理大致分为如下四方面：工程策划，现场协调，技术质量管理和经济管理。

1.工程策划。每期（个）工程，甚至单项工程施工前，均应做工程策划，工程策划包括工程发起、工程量估算、施工用水、用电量估算、施工平面布置、施工进度计划、完工后的“工完场清”等内容。一个好的工程策划往往是该工程顺利进行直至完工的基础和前提。

2.现场协调。不论是总包还是分包，都存在现场协调问题。对于属下各施工队间因场地、材料、施工工序等原因而造成的矛盾和麻烦应及时协调，以便地使施工顺利进行。

3.技术质量管理。对施工队的技术管理亦应遵循“一管二帮”的原则。应发挥经理部管理人员的技术优势，帮助施工队熟悉图纸，了解和掌握现场技术。对于现场施工质量，一定从严格管理，从产质检和质监。

4.经济管理。效益是任何项目管理的最终目的，经济管理是效益的保证。任何项目经理部业务分为两大块，一块为现场业务，一块为经济管理，可见经济管理的重要性。

经济管理首先应从工程预算和合同开始，在经营过程中严格执行合同条款。项目经理部的经济关系应站准自己的位置，以乙方地位对建设单位，以甲方身份对施工队。严禁施工队与建设单位发生任何经济往来。

以上是从管理的角度论述的对施工队各方面的管理。从施工队的性质来看，又可以分为三种施工队，即大包干（即包工包料）、包工不包料、不包工亦不包料。对于不同性质的施工队应采取侧重点不同的管理方式。不论是选用何种施工队，项目经理部均应在工程量和费用方面和施工队明确，最好是签订合同或协议，以利于管理。

三、结束语

本文从项目经理部的工作内容方面对其管理工作进行了粗浅的探索，对于项目经理部的管理，还可以从其工作时序上如筹建、运作、收尾等方面进行分析。但目的应是一致的，就是如何做好项目经理部的管理。

参考文献：

[1][英]F・哈里斯、R・麦卡费费著，吴天明、卢有杰等译.现代工程建设管理.清华大学出版社.

篇（2）

一、项目管理的产生与发展

项目是一种一次性的工作，它应当在规定的时间内，在明确的目标和可利用资源的约束下，由专门组织起来的人员运用多种学科知识来完成。项目经理仅是一个执行部，他的工作单纯是完成既定的任务――去执行由其他人（如设计师、工程师和建筑师）制定的方案。项目管理的主要内容包括8个方面：

（l）范围管理 （2）时间管理 （3）费用管理 （4）人力资源管理； （5）质量管理 （6）沟通管理 （7）风险管理 （8）采购管理结

二、项目经理职责的变化

项目经理在项目管理中起着非常重要的作用，他是一个项目全面管理的核心和焦点。随着全球性竞争的加强和客户发展战略性合作需求的增长，对项目经理的要求也越来越高。只有那些注重选拔、培养优秀项目经理的公司才可能在竞争中立于不败之地。传统的项目经理通常只是一个技术方面的专家和任务执行者。而现代项目经理不仅要有运用各种管理工具来进行计划和控制的专业技术能力，还要有经营管理等其他多方面能力，对项目团队成员的激励以及与客户的策略保持一致的能力。项目经理必须通过人的因素来熟练运用技术因素，以达到其项目目标。也就是说，他必须使项目团队成为一个配合默契、具有积极性和责任和动的高效率群体。

三、项目经理的职业特征及所需技能

项目经理的职责和工作性质决定了他必须具有一定的个人素质、良好的知识结构、丰富的工程经验、协调和组织能力以及良好的判断力。实践证明，任何一种能力的欠缺都会给项目带来影响，甚至导致项目的失败。探讨项目经理的职业特征及其技能对于选拔和培训优秀的项目经理具有重要意义。

1. 项目经理的职业特征

职业是个体因工作时间的积累和工作态度的好坏而不断发展的工作活动和职位。职业包含着3层含义：随着时间积累而发展变化的方向和途径；个人和组织间的相互作用和影响；提供了与职业相关的身份。我们可以依据不同的标准对职业作以下分类：常规型与交际型，线型与螺旋型、长期型与短期型。下面通过与部门经理的比较来说明项目经理的职业特征。

（l）从个性因素来看，部门经理（如财务经理、销售经理、人事经理）属于常规型职业。他们在一个相对稳定的工作环境里，依照明确的工作程序，精确地组织和评价大量的信息。部门经理通常是顺从、有序、讲究效率和不易变通的。 项目经理属于交际型职业。他们集中精力指导、帮助和带领他人去实现项目目标，不喜欢非常有序的工作环境。他们通常是随和、友善、机智、善解人意和乐于助人的。自信、奋进、精力充沛和善于沟通是一个优秀的项目经理应有的品质。

（2）从职业发展方向来看，部门经理属干线型发展的职业。理想的线型职业包含着一系列随着责权增加而不断上升的职位级别。部门经理有着强烈的线形的职业发展方向意识。他们受到工作中各种机遇的激励，不断追寻着更大的权力和工作业绩。

项目经理属于螺旋型发展的职业。理想的螺旋型职业是指从一个专业领域（如工程）转向相关的专业领域（如产品开发）。新领域吸取了旧领域的知识和技能，同时又会给另一个全新领域的发展开启一扇大门。螺旋型职业的从业者关注的是专业知识和技能的积累和提高，追求个人及其创造力的发展。

（3）从职业的持续状态来看，部门经理通常是一种相对固定的长期职位。而项目经理受单个项目周期的限制，通常是一种短期性职位，也更具流动性和不稳定性。

由此可见，项目经理与部门经理在个性、职业发展方向与途径等方面都有很大的区别。这也对项目经理的素质手口技能提出了更高的要求。

2. 项目经理的能力要求

项目经理的能力要求既包括“软”的方面――个性因素，也包括“硬”的方面――管理技能和技术技能。

（1）个性因素。项目经理个性方面的素质通常体现在他与组织中其他人的交往过程中所表现出来的理解力和行为方式上。素质优秀的项目经理能够有效理解项目中其他人的需求和动机并具有良好的沟通能力。具体内容包括：号召力――调动下属工作积极性的能力；交流能力――有效倾听、劝告和理解他人行为的能力；应变能力――灵活、耐心和耐力；对政策高度敏感；自尊；热情。

（2）管理技能。管理技能首先要求项目经理把项目作为一个整体来看待，认识到项目各部分之间的相互联系和制约以及单个项目与母体组织之间的关系。只有对总体环境和整个项目有清楚的认识，项目经理才能制定出明确的目标和合理的计划。具体包括：计划；组织；目标定位；对项目的整体意识；处理项目与外界之间关系的能力；以问题为导向的意识；授权能力――使项目团队成员共同参与决策。

（3）技术技能。技术技能是指理解并能熟练从事某项具体活动，特别是包含了方法、过程、程序或技术的活动。优秀的项目经理应具有该项目所要求的相关技术经验或知识。技术技能包括在具体情况下运用管理工具和技巧的专门知识和分析能力。

四、项目经理的策略选择

项目的运作技巧因国家和项目的不同而有所区别。因此，项目经理们应根据具体情况对他们的策略作相应的调整。在所需的技巧难度较高或其价值被低估时，公司也应给予项目经理正确的评价。以下是项目经理一些较为通用的策略：

1. 客户至上的原则

项目经理不应仅关注项目组织的发展，还应关心为个别客户提供服务。客户至上的原则应体现在项目的设计、发展和执行等各阶段。一个公司应通过借助干项目管理而形成的明确的并已达成共识的总体目标、有效的资源部署以及明确的团队手四个人目标，和客户发展长期合作关系。

2. 转变观念

篇（3）

软件行业在现在的众多行业里是一个极具挑战性和创造性的行业，体现了软件开发者的智慧和汗水，同时软件开发是一项复杂的系统工程。牵涉到许多方面的因素，在实际工作中，经常会出现各种各样的问题，甚至会面临失败。如何总结、分析失败的原因。得出有益的教训，对于项目开发人员来说，是在今后的项目中取得成功的关键。

一、软件开发中实行项目管理的意义

项目管理就是在项目活动中运用一系列的知识、技能、工具和技术，以满足或超过相关利益者对项目的要求，实际上就是通过项目各方干系人的合作，把各种资源应用于项目，以实现项目的目标，满足项目干系人的需求，其本质就是对时间、质量和成本的管理。

随着软件开发的深入、各种技术的不断创新以及软件产业的形成，人们越来越意识到软件过程管理的重要性，管理学的思想逐渐融入软件开发过程中，项目开发的管理日益受到重视。

二、目前在软件项目管理中存在的误区

现在大多数企业都认识到了在项目中进行管理的重要性，但是仍然有许多企业在实施项目管理的过程中存在着这样那样的误区，主要表现在：

1项目经理不够专业。在软件企业中，缺乏专业的项目管理人员来实施项目管理及担任项目经理，通常被任命的项目经理主要是因为他们能够在技术上独当一面，但是他们在管理方面特别是项目管理方面的知识比较缺乏。

2项目计划缺乏纲领性。项目经理对总体计划、阶段计划的作用认识不足，因此制定总体计划时比较随意，不少事情没有仔细考虑：阶段计划因工作忙等理由经常拖延，造成计划与控制管理脱节，无法进行有效的进度控制管理。

3缺乏有效的管理意识。部分项目经理不能从总体上把握整个项目，而是埋头于具体的技术工作，造成项目组成人员之间忙的忙、闲的闲，计划不周、任务不均、资源浪费。有些项目经理没有很好的管理方法，不好安排的工作只好自己做，使项目任务无法有效、合理地分配给相关成员，以达到“负载均衡”。

4缺乏有效的沟通制度和机制。在项目中一些重要信息没有进行充分和有效的沟通。在制定计划、意见反馈、情况通报、技术问题或成果等方面与相关人员的沟通不足，造成各做各事、重复劳动，甚至造成不必要的损失：有些人没有每天定时收邮件的习惯，以至于无法及时接收最新的信息。

5风险管理意识淡泊。有些项目经理没有充分意识到风险管理的重要性，对计划书中风险管理的章节简单应付了事，随便列出几个风险，随便地写一些简单的对策，对于后面的风险防范起不到什么指导作用。

6项目干系人的不确定性。在范围识别阶段，项目组对客户的整体组织结构、有关人员及其关系、工作职责等没有足够了解以至于无法得到完整需求或最终经权威用户代表确认的需求：或者是多个用户代表各说各话、昨是今非，但同时又要求项目尽早交付：项目后期需求变化随意，造成项目范围的蔓延，进度的拖延，成本的扩大。

7缺乏项目团队的合理分工。项目团队内部有时由于各阶段不同角色或同阶段不同角色之间的责任分工不够清晰而造成工作互相推诿、责任互相推卸的现象；有时各阶段不同角色或同阶段不同角色之间的责任分工比较清晰，但是各项目成员只顾完成自己那部分任务，不愿意与他人协作。这些现象都将造成项目组内部资源的损耗，从而影响项目进展。

三、解决软件项目管理中存在的误区的有效策略

要想解决上面描述的误区，归根到底还是要从管理学的角度入手，即在软件项目的开发过程中加入过程管理的内容，这样我们可以在软件开发中对各个过程的质量加以控制，从而达到保证软件产品质量的目的。为了有效提高管理水平，我们应该努力做到：

1项目经理接受系统的项目管理知识培训是非常必要的，有了专业领域的知识与实践，再加上项目管理知识与实践和一般管理的知识和经验的有机结合，必能大大提高项目经理的项目管理水平。

2计划的制定需要在一定条件的限制和假设之下采用渐近明细的方式进行不断完善。提高项目经理的计划意识，采用项目计划制定相关知识、技术、工具，加强对开发计划、阶段计划的有效性进行事前事后的评估。

3加强项目管理方面的培训，并通过对考核指标的合理设定和宣传引导项目经理更好地做好项目管理工作。技术骨干在担任项目经理之前，最好能经过系统的项目管理知识，特别是其中的人力资源管理、沟通管理的学习，并且在实际工作中不断提高自己的管理素质，丰富项目管理经验，提高项目管理意识。

4制定有效的沟通制度和沟通机制，提高沟通意识：采取多种沟通方式，提高沟通的有效性。通过制度规定对由于未及时收取邮件而造成损失的责任归属；对于特别重要的内容要采用多种方式进行有效沟通以确保传达到位，例如：除发送邮件外还要电话提醒、回执等，重要的内容还要通过举行各种会议进行传达。

5通过学习项目管理知识掌握风险识别、量化、对策研究、反应控制的工具和方法，掌握项目风险管理所必备的知识。通过加强对项目规划中风险管理计划的审核提高项目组的风险管理意识。总结本行业项目中常见的风险及其对策作为风险管理计划中必要的风险内容，并切实评估相应对策的有效性和可行性。

篇（4）

一、执着

可以这么说，在中国如果不执着是做不成任何事情的，因为在软件开发流程中推行各种规范和管理制度的时候，你可能遇到各种各样的阻力和障碍，如果没有应付挫折的思想和准备，你是很难推行成功的。要知道这样一个基本事实，项目管理成败的关键是：如果你不坚持，谁也不会坚持下去的。指望领导的扶持和群众的自觉是不可能的。只有坚定信念，努力打动别人，才能成功。

坚持到成功为止。只要决定上管理流程了，就不要后悔，唯有坚持，因为你拼命努力而实现了99%,你却不知，最后当你决定放弃的时候也许就是你要成功之时。要知道你准备放弃的时候可能正是对方也准备放弃之时，唯有坚持，你才能成功。

二、亲和力

亲和力是指你和团队相互依赖，相互信任能力的大小。亲和力是你领导团队走向成功的基础，如果一个团队的向心力不够，各自为政，那么失败就会在身边陪伴你。要团队的每个成员都信任你，你必须要做到关心下属，主动与下属沟通，为下属争取合法权利等。关心下属就是在日常工作中对下属的工作状况，发展方向进行指导，避免其走弯路；在生活中也对其身体状况进行关心，促进身体和心理健康的恢复。

多找下属沟通是消除误会的剂，同时也是了解下属内心真实想法唯一捷径。做项目经理的人，在某些事情上的处理的确会与人不同，也难以令人理解。这个时候只有多与下属沟通，逐步达成共识，争取大家的理解和支持。记住，没有下属的理解和支持，你永远无法实现项目管理的规范化。这个环节很重要，我在这个方面曾经用时太少，走了许多弯路。另外就是了解下属的真实想法，经常了解一下下属的真实想法有利于我们不断改进和调整流程，使生产流程更加符合本团队的实际。切记一点，做领导的一定要多尊重下属的想法，并且与之沟通，若一味等下属找自己，那么是一般下属与之水火不容要摊牌时，才会与你沟通，这样悔之晚矣。

为下属争取合法权利是项目经理的一项重要职责。敢负责任是项目经理基本素质，如果你不经常研究工作数据保障下属的合法权益时，你就很难让你的团队保持高效率。曾经有一次，我们测试工程师的工作业绩突然下降了一半，我与之沟通后发现公司不讲效率只讲工作时间，他有一天特殊没上班，结果公司扣了一天的工资；但是他其实超额完成了月计划的120％。了解情况后，我与公司协调，顺利补回工资，生产效率就大幅上扬。

三、品德高尚

“一撇一捺是个人，世世代代学做人。”在这个世界上最难做的就是做个品德高尚的人。试想一个思想猥亵的人很难取得成功，即使靠钻营取得也只是暂时的，他不可能取得长久的成功。只有品德高尚的人才能感染周围的人，使团队具有向心力，从成功走向成功。

人有三种，一种是仗势欺人，一种是持才压人，最后一种是以德服人。仗势欺人的人自持地位高而指三道四，自然是不可能团结人，更不可能获得成功；持才压人的人自持学识高而盛气凌人，或咄咄逼人。殊不知“闻到有先后，术业有专攻”，“尺有所长，寸有所短”，难以学到更高的知识，也就难以取得更大的成功。只有以德服人的人以自己的修养和品德感染人，勇于吃亏，乐于助人，以德报怨，只有这样才能使你对立面德人都不忍心伤害你，团结到一切可以团结到的人，拥有这样的环境，你怎么可能不成功。

勇于吃亏，首先要放下私心，如果一个人始终围着自己转的人是不可能做到的。“人不为己，天诛地灭”是八十年代后出生的人心灵普遍反应；但是要记住人首先是社会中的人，如果脱离了社会，人恐怕已不会成其为人了。因此只有当你抛弃私心，主动为人，别人才会反过来支持你，帮助你。

乐于助人，是人类的一个良好品质，就象一首歌中所唱的“人字的结构就是相互支撑”。管理流程是不可能靠项目经理一个人维持的，必须要大家支持你。但是这却需要你多帮助别人，别人才会帮助你。不管团队成员发生什么事情，你要尽你所能去帮助他，这样团队才可能继续前进。

以德报怨，可能是人最难做到的。中国人就强调“人若犯我，我必犯人”，其实在这回中不会有真正的仇敌，大家明争暗斗的结果如果过20年后再去看的时候，保准一大半的人都会觉得不值得，许多人赌得就是一口气，将自己成功的希望给湮灭了。当你能用宽容喝善良对待你对立面的人的时候，还有什么东西能阻挡你成功？

“得道多助，失道寡助；多助之至，天下顺之，失道之至，亲戚叛之；以天下之所顺，攻亲戚之所叛；故君子有不战，战必胜矣。”

四、口才

良好的口才是项目经理打动项目成员的必备武器，当你拥有良好的口才将会使你无往不利。当年希特勒就是用他那天才般的口才征服了德国，使他的《我的奋斗》贯彻到每一个德国人的心中，从而成立了第三帝国。

要使自己的项目管理思想贯彻到每一个项目成员心中，就必须要做到以下的演讲原则：

1.根据项目成员的共同目标象他们制定演讲内容，只有让他们信服你才有意义；

2.调动听众的这种感官，诉之触觉、视觉、听觉，用黑板、姿势来辅助你的内容。

3.不断的总结效果，改进自己演讲宣传的接受度，如果效果不理想，尝试换一个方式来表达和描述。

4.让听众学以至用，只有他们积极反馈，才能更深入的听你的思想。

五、循序渐进

循序渐进，不急于求成是项目经理在项目管理中必需具备的品质，在中国CMM过程改进的热潮中，真正实现CMM管理的企业屈指可数，而以CMM改进过程实质性为企业带来质量提升和效益改进的公司更是寥落晨星。

为什么会出现这种情况？难道CMM真的不适应中国过情吗？不是，绝对不是。是这些企业的项目经理太心急，连CMM2还不知道怎么回事就直奔CMM3，他们忽视了事务发展的客观规律，凡事必须循序渐进。如果有一个企业在2年内通过了CMM4，我有十足的信心说，那是花钱买征；如果乐观一点，一个中小企业从CMM1走到CMM2大约要2年时间，大型企业只会更长，不会更短，因为他们需要在培训和沟通上付出更大的代价。

就以我所在公司来说，技术部原来只有10任，后来培训CVS版本管理到精通花费了1年，然后才上CVSTrac变更和过程管理，花费了3个多月，然后再实施Finabuild管理花费了3个月，最后改进CVSTrac成CVSProduce管理开发过程并统计花费了半年，其间成立了QA管理部门，并增加了项目专职管理人员，部门人数已经增加到16人，还在不断扩充中。我们的感觉管理越科学化、流程化，所需的分工就越细，人员也就越多。同事培训和做通这些人的思想工作的成本就越大。开发管理软件的成本也会随之上升。当所有人都能接受流程管理并持续改进时，大约2年光阴也就过去了。

“循序渐进，循序渐进，再循序渐进。”这句巴斯德德经典名言同样适用于我们项目管理领域，他将逐步把我们带向成功。

六、持久求学

“书到用时方恨少，学至成时始知卑。”学无止境，我在生产实践中发现，整个项目管理过程改进就是“学习－培训－实施－发现问题－再学习”的循环过程，项目经理如果不学习将不能解决现实工作中出现的新问题，更不可能站在一个战略的角度来解决问题。

事实上，求学也不能没有目标，否则学到的知识太庞杂，而不能融会贯通，这样的知识对实际工作指导甚少，真正的知识是一个目标体系，严格按照流程来一步步的掌握我们所需要的知识。

最后，我总结一下中国项目经理所必需掌握的知识：

1.专业知识：数据结构、关系数据库、操作系统、软件工程、编译原理。（外国的项目经理可能不需要掌握）

2.管理知识：项目计划、项目配置管理、成本核算、风险预估、绩效考核。这是项目经理必须掌握的内容。

3.网络知识：服务器的架构、各种服务的配置。因为管理的大厦是基于软件的管理，没有一个服务管理的网络配合是不可以想象的。

4.“越过高峰，另一峰却又现”，这是中国项目经理在持续求学中会不停的挑战自我，向更高的山峰迈进。

七、敢负责任

一个人因为有责任才有生存的意义。一个人随着年龄的增长，责任感也会愈来愈重。成年时，法律也会赋予一些年少时没有的责任。同时地位逐渐提高，责任也会相对加重。

一个人惟有负责，才能产生做人的价值。所负责任愈大，价值就愈高。换句话说，有责任，生命才有意义。如果没有感受到自己该负的责任，即使年龄超过20岁，也不算是一个成年人。

因此，经理就是要负责任，如果不负责任就可以不要经理了！项目经理关系到一个项目的成败；对于公司他必须要承担及时汇报项目进度、成本核算和质量系数的责任，同时也必须保证项目组成员绩效考核，政策落实，预留人才储备等责任，是整个项目中责任最大的人，如果没有良好的心理素质和应对能力是无法担负责任的。

实际工作中项目经理主要要负责项目组的人员安排调度、工作分配、工作审核、工作跟踪、项目计划、项目汇报总结、成本核算、利润分配等职责。

八、以身作则

项目管理的一个重要工作就是定义各种规范和制定，但是这些规范和制度的执行除了靠项目经理的执着推行，口才宣传，力主培训、惩戒得当之外，关键还是在于项目经理的以身作则。如果项目经理自己都违反自己定义的条款的话，那么就别指望团队会自觉遵守这些规定。

作为一个管理者以身作则是最基本的素质，千万不要为自己违反规范和制度找各种借口，例如我我是公司只属考核，我因为某某更重要的事情而不得不违反。“只许周宫放火，不许百姓点灯”的话，是无法将规范和制度推入人心的。项目经理如果违反了规范，只有当众加重处罚，别无他法。

说个真实的事例。我从事项目经理工作之前经常迟到，结果不久全技术部人隔三岔五的迟到。我当项目经理后执行晨会制度，早上到公司头半个小时总结一下昨天工作，探讨一下今天的工作，但是因为习惯，有人总是迟到。而我开始从不迟到，有一点为了赶时间我长跑去买早餐以在晨会规定时间之前到公司，被许多团队成员看见。以后就再没人迟到，直至项目结束。

因此，鉴于规范制度的权威性主要还是靠项目经理自己，只有坚持以身作则，才能将自己优秀的管理思想贯穿下去，取得开发过程改进的成功。

九、要有威信

一个项目经理说话有没有人听，必须要靠威信，这种威信是靠自身的素质，而不是狐假虎威。靠高层领导的支持来强迫团队执行项目制度过程的话，是注定会失败的。因为团队成员不信任你，表面服从，实际消极怠工，就足以让流程实质瘫痪。

做事要有信用，说一不二，不能因为朋友关心就讲情面。公是公，私是私。平时可以稀稀拉拉，关键问题决不手软，不因为朋友关系妥协，这样才能树立威信，便于工作。

威信除了必要的威信之外，最主要的还是信用，项目经理在做事没有绝对把握的时候千万不要承诺，一旦承诺就无论如何一定要实现。否则，当实现不成功而丢失信用之后，再想让团队相信你，信任你就是非常困难的事情了。

十、善于总结

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中图分类号：F2文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）10-0052-02

工程项目是建筑业面向建筑市场的窗口，工程项目管理是企业管理的基础，作为对工程项目施工过程全面负责的项目经理素质的高低，直接反映了企业的形象和信誉，决定着企业经营效果的好坏。这就决定着项目经理综合素质较高，组织协调驾驭能力较强，要懂技术、会管理、善经营，才能高质量、高水平、高素质搞好工程建设。项目经理的动态管理工作内容比较繁琐，本人结合多年的施工项目管理经验，将其动态管理从以下几个方面归纳总结，论述有不足之处，敬请批评指正。

1 施工项目管理

项目经理必须强化项目管理，实行项目管理规范化、项目经理职业化、项目管理手段现代化，改变其不规范化、随意性、“淡化管理”、“无序管理”、“低效管理”、“以包代管”、“以奖代管”等不良现象。

项目经理作为受企业经理委托、全权负责施工项目管理的核心人物，是项目实施的最高责任者和组织者，在项目管理中起决定性作用，项目经理的综合素质便决定着施工项目管理的水平。

在施工准备阶段，施工单位与招标单位签定了工程承包合同、交易关系正式成立以后，便应组建项目经理部，然后以项目经理部为主，与企业经营层和管理层、业主、监理单位进行配合，进行施工准备，使工程具备开工和连续施工的基本条件。

在施工阶段的目标是完成规定的全部施工任务，达到验收、交付的条件。

在验收、交付与结算阶段，其目标是对项目成果进行总结、评估，对外结清债权债务，结束交易关系。

在维保服务阶段，按合同规定的责任期进行用后服务、回访与保修，其目的是保证使用单位正常使用、发挥效益。此项工作如果能正常执行的话，能够赢得企业经济效益、社会效益的双丰收。

2 合同管理

在合同管理方面，应在规范、强化招投标行为的基础上，加强合同签定的可靠性和合同执行过程中的变更管理，掌握和应用索赔技术，充分发挥合同在市场经济的履约经营中的作用。合同管理涉及到的最主要的法律是经济合同法，工程索赔是施工单位面临的一个新课题，在市场经济条件下，承包商与业主之间的关系完全建立在合同关系之上，出现的各类矛盾均应依据法律和所定立的合同来解决。索赔是施工合同中经常遇到的问题，索赔是一种权利要求，而不是额外的、不合理的要求。作为一个有经验的项目经理，应该敢于并善于利用合同进行索赔，抓住索赔的机会，积累索赔资料，及时提出索赔要求，恰当处理索赔谈判，努力争取索赔的成功。可以说，索赔是承包商提高经济利益、赚取利润的重要手段，但也要谨慎地按照施工合同施工，防止业主一方提出索赔。

3 质量管理

在已经建立的企业质量体系的基础上，针对施工项目的特点建立施工项目质量体系，扎扎实实推行全面质量管理（TQC），把管理的重点转移到产品（项目）上来。项目质量控制应坚持“质量第一，预防为主”的方针和“计划、执行、检查、处理”循环工作方法，不断改进过程控制。项目质量控制因素应包括人、材料、机械、方法、环境。项目质量控制必须实行样板制。施工过程均应按要求进行自检、互检和交接检。隐蔽工程、指定部位和分项工程未经检验或已经检验定为不合格的，严禁进入下道工序。

要充分发挥施工组织设计在施工项目管理中的规划作用。施工项目管理的一项重要准备工作就是编制施工组织设计，通过施工组织设计对施工项目管理的全过程和管理目标进行全面规划，应明确施工组织设计的服务对象是施工项目管理的全过程，满足施工项目准备和实施的需要，施工组织设计应既服务于经营又服务于施工。开工前的施工组织设计应突出施工项目管理目标控制的需求重点，在传统内容的基础上应该进行扩展。其内容应包括：施工部署、施工方案、施工技术组织措施、施工进度计划、资源供应计划、施工平面图、施工准备工作计划和技术经济指标。

4 进度控制

在进度控制方面，要在加强预测和决策的基础上，编制施工项目的滚动式计划，采用网络计划的形式并组织流水作业，绘制“S”形曲线或“香蕉”曲线，以方便进度计划执行情况的检查和计划的调整，在施工项目管理中科学地应用网络计划技术。同时加强施工项目进度和工期的科学决策和动态管理，以实现项目的合同工期为宗旨，尽量扭转进度计划控制随意性比较大的倾向。

施工项目进度控制采取的主要措施有组织措施、技术措施、合同措施、经济措施和信息管理措施等。施工项目进度控制是一个不断进行的动态控制。实际进度按照计划进度执行时，两者吻合；当实际进度计划与计划进度不一致时，便产生超前或落后的偏差，分析偏差的原因，采取相应的措施，调整原来计划，使两者在新的起点上重合，继续按其进行施工活动，并且尽量发挥组织管理的作用，使实际工作按计划进行。但在新的干扰因素作用下，又会产生新的偏差，如此周而复始。

5 成本管理

加强施工项目的成本预测、成本计划、成本动态控制、成本核算和成本分析各环节，努力在承包成本和计划成本的基础上降低实际成本，以增加经营利润。降低成本必须通过设计技术组织措施事先规则，降低成本的对象应重点放在材料费上，降低材料费应该利用市场，减少材料的购进成本，要利用价值工程原理科学地寻找降低成本的途径，利用量本利方法分析工程量、成本和利润的关系，以利润目标的实现为目的对成本进行控制。把成本分析作为成本管理的关键环节对待，通过成本分析寻找和克服薄弱环节，不断提高施工项目的成本管理水平。

6 安全管理

篇（6）

一、展览项目管理综述

何为项目？实践者有自己的看法和认识，同时学界也有一个成熟的理论，而项目管理协会则将其定义为：为了创造区别于其他产品或者服务的产品或者服务而进行的一种活动。项目管理则是指在实现项目活动的过程中，运用一些技术、知识和技能等方式保障这一项目活动顺利和有效完成的活动。项目管理也是一个活动，其具有避免资源浪费和闲置的作用，能够通过有效的管理，提高工作效率。例如，张冰所说，在项目管理过程中，通常采用矩阵型的组织结构，可以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化，同时能够根据项目实施的具体情况做出一些应变，进而保障工作效率和工作质量。

但是展览项目管理不同于其他项目管理，展览项目管理更具鲜明的自身特性。第一是综合性强，展览项目管理需要不同的知识和技能进行结合完成，必须根据需求者的要求进行活动和安排，并兼顾展览的社会效益和经济效益，所以说展览项目管理需要从多个方面进行分析考量。第二个方面是需要大量的人力完成工作，展览项目管理需要每个人发挥其主观能动性，不断在原有计划和发展的基础上进行创新。第三个方面是具有较大的风险，尤其是在一些大型的展览会和活动，能够带来较大收益的同时也伴随着较大的风险。

通过上述分析可以看出，展览项目管理是指按照展览项目运营的实际需要，通过整体的分析、技术和方法，对展览项目发展的各个阶级进行安排、计划、控制等活动的总称。

二、基于项目经理视角下的展览项目管理

由于展览项目自身的特性，对于其的管理，必须在项目经理对于团队领导能力、项目经营能力和项目管理能力的有力把握下，对展览项目质量、进度和成本控制，以期在保证质量的情况下，寻找进度和成本的最优解决方案。

（1）展览项目时间管理。在理论和实践研究中，展览项目管理的目的是为了保障展览会的顺利开始和有效完成，这一过程需要做许多的工作。例如，如何定位该项活动、如何安排才能使活动更加有效、整个活动的时间过程如何、进入如何安排等等各种工作，为了保障这些工作的顺利开展，必须充分利用好时间，提高时间的利用效率。展览组织者需要熟练地运用项目运营能力、项目管理能力和团队领导能力，协调好各部门工作，科学估算项目可能需要的时间。首先，做好活动的定位和排序工作。在展览项目管理中，对活动的定位极为重要，其目的是为了什么，这是一个前提性的工作，只有明确了其地位，才能更好地保障工作的开展和有效地完成；排序工作是为了更好的保障展览项目管理的有效性，让工作能够有条不紊的开展，使整个工作进度能够及时和跟进。其次，做好展览项目管理的历时性估算工作，从展览活动方面来说，必须充分重视时间的估算和利用，只有做好时间的安排，才能使整个活动不出现故障。最后，做好项目的整体进度控制工作，展览项目活动的管理中，进度管理也是时间管理的一个重要方面，作为管理者必须充分重视整个展览项目的进度，并对出现的一些问题进行及时的纠正和研究，并针对问题提出一些可以形成长效机制的制度或者对策，保障各项具体工作能够有序开展这个过程就是项目的进度控制。其主要工作包括：监测进度计划执行情况、分析原因及采取措施、定期更新进度计划。

（2）展览项目的质量管理问题。在实践中，展览项目的质量管理追求的是所生产产品是否符合社会的整体需要和符合的程度如何，即通常所说的满足消费者的需求，在展览会过程中所体现的产品种类主要有以下几种：为了方面参会，展览会的筹备者为参会者提供的一些配套、产地选择和一些必须设备的租用、购买等，以上工作是保障展览会质量所必需的活动，但是同时还应当看到，要想有效地完成以上工作并不容易，必须做好以下几个方面工作：首先是在质量启动阶段做好工作，质量启动阶段能否做好工作关系到整个项目的进度和质量能否得到保障。因此，必须充分做好质量启动阶段的工作，保障启动的有效性。其次是对展览活动质量管理的可行性进行充分的分析和探讨。例如，具体的财务情况进行计算，确定资金的使用情况等，并将预算和使用情况报上级机关审批。第三，是做好财务方面的工作，保障展览的有序开展和有效完成。最后是精心选择项目团队组成人员及负责人，也就是项目经理。同时具体抓好控制目标的确定，项目跟踪和信息系统的使用。规划好项目质量管理中的风险管理和做好此次管理评估报告的工作。

（3）展览项目成本管理问题。为了更好地保障展览项目的顺利开展和有效完成。因此，就需要一定数量的资金作为支撑，同时为了防止资金的浪费，保障资金利用的有效性，必须对展览项目的成本进行管理，让展览项目所花费的成本不超过整个成本预算，总的来说，在对展览项目管理过程中有以下三个方面的内容：资源计划编制、成本估算、成本预算和成本控制。以下对三个方面的内容进行一定程度的分析。第一个是资源计划编制，项目资源计划是指分析和识别项目所需要的资源需求（包括人员、设备、材料和资金等），从而确定项目进行所需要的成本。制定资源计划的过程实际上就是回答项目包括的各项工作在什么时候、需要投入什么样的资源，以及所需资源的数量、质量等一系列问题的过程。第二个是项目成本估算，项目成本估算是指为了实现项目目标，完成项目的各项活动，预估完成项目各工作。第三个是项目成本预算，项目成本预算是一项制订项目成本控制标准的项目管理工作，它涉及根据项目的成本估算为项目各项具体工作分配和确定预算、成本定额，以及确定整个项目总预算的管理工作。

三、结论

本文试图以一个成熟项目经理人的角度阐释展览项目管理的概念，和理论上的操作方法。具体阐述了项目管理在展览项目的进度计划、资源计划、控制和调整的一些理论方法。希望能够借助理论，更好的帮助现实中的实践活动。完成进度、成本和质量的协调统一。

参考文献：

[1] Jack R.Meredith，Samuel J.Mantel.Project Management：a Managerial Approach[M].4th Edition，2000.

篇（7）

关键词： 科技项目；经理制；引入

Key words： science and technology project；manager system；introduction

中图分类号：F284 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）03-0161-02

1 当前科技项目管理的主要方式和不足

近年来，科技项目逐渐呈现出技术含量越来越高、国际化合作越来越广、项目规模越来越大、成果形式越来越多的特点，为政府的科技项目管理带来挑战。科技项目管理的目的就是按照科技计划要求，采用行政管理手段和管理技巧，组织和协调科技力量去完成项目中的研究和开发任务。当前，对于政府立项支持的科技项目，一般采用“过程管理”和“目标管理”两种方式。

1.1 过程管理 “过程管理”是由管理者监控和掌握完成工作任务的全过程，及时发现和纠正偏差，最终完成工作任务。管理过程包括计划、实施、检查、处理、修正五个阶段，具体就是管理者先依据工作任务的来源和要求拟定一个工作计划，然后开始实施，在这个过程中定期的进行检查和督促实施状况，一旦发现偏差，及时处理，必要时也可以修正计划。

对于科技项目的承担单位来说，整个项目的实施包括课题的申报立项、项目的过程实施、科研条件的筹划协调、经费的预算结算直至项目的鉴定验收、成果登记，其中每一个步骤的实施都离不开全体科研人员和科技管理人员的共同努力。这种过程管理方法，对保质、保量、保进度完成项目目标有较好的保障作用，但是，管理者也要同时投入大量精力，随着项目数量的逐年增加，管理质量难以保证。

1.2 目标管理 “目标管理”是将工作任务转化为行动目标，最后由目标考量来判别项目的完成情况，目标管理一般包括五个程序，分别是：①确立目标；②分解目标；③实施目标；④考评目标；⑤偏差分析及纠正。在这种管理方式中，科技主管部门一般对项目的前期工作（合同签订）和后期工作（项目验收）过程进行主动管理，而对实施过程则采取出现问题后再进行协调处理的方法。

目标管理给予项目实施单位更多的空间和自主性，保证了实际情况下项目的顺利实施。但是对于大型科技项目而言，质量和进度等方面的问题越来越多，项目负责人的权利和义务有所失衡，客观上限制了项目负责人所能发挥的作用；同时，部分承担项目的单位和个人整体专业能力不强，难以取得较好项目预期效果。

此外，无论是过程管理，还是目标管理，项目管理中都还存在着立项前期可行性论证不足、管理实施过程有效监测缺乏、项目成果鉴定验收机制不完善、科技项目合同法律约束力不强、项目管理缺乏风险意识等问题。

2 项目经理制定义及引入科技项目管理的意义

2.1 项目经理制的定义 项目经理制是将以往由多部门、多环节、多目标、多头管理构成的项目管理流程统一到制定项目的总目标之中，由独立的项目经理作为该项目实施的总负责人和执行人，以项目合同书的形式确定项目经理的责、权、利关系，由项目经理负责对项目的全程策划、监控、管理、协调，并对项目终极目标的完成情况负责。

2.2 科技项目管理引入项目经理制的意义 在科技项目中运用项目经理制这个管理模式和运行机制进行评估、调控和管理，对科技项目而言具有非常重要的现实意义，具体表现在以下方面：一是强化科技计划项目的专业化管理力量。运用项目经理制，可以把几种机制有机的融合在一起，比如竞争机制、激励机制、约束机制、奖惩机制等，便于项目主管单位对项目进行评估、分析、论证、决策与考核，从而增强科技计划项目的专业化管理力量，提高专业化管理水平。二是便于项目主管单位对项目的预期效果和效益进行监控。运用项目经理制不仅可以实现项目资源的优化配置，也可以让项目经理的价值最大化。三是深化科技体制改革、充分释放科技创新活力的有效途径。在探索实施项目经理制的过程中，可以深化科技体制改革，地方科技计划管理责任体系也得到了建设和完善，另外，也建立了科学有效的科技项目组织管理运行机制。

3 科技项目管理中推行项目经理制的建议

①科技项目立项过程中增加项目经理得分因素。在项目立项评审中，将项目负责人的个人管理及创新能力作为立项评价之一，经过同行评议，确定项目是否立项。②重视政府资助的重大科技项目经理人的选拔。成立项目经理人任命委员会，该委员会成员主要是来自省内外技术和管理专家，由任命委员会对项目选题、可获得的资源以及可能的候选者进行评估，并向项目管理部门提出最终建议。③普及项目经理制在科技项目实施过程中的应用。由项目承担单位委托本单位或外单位某个特定人员担任项目经理，可由单位确定，也可采用竞争或招标方式，确保每个项目都有一个自己的项目经理，这个人全权负责这个项目的所有事项。④项目经理实行动态管理。项目经理应该是能上能下的，在项目实施的过程中，项目经理是在岗的，当项目实施完毕后，项目经理就可以功成身退了。之后项目经理可以根据需要调整参与其他项目，也可以准备参与下一个项目的竞标。

2012年12月底，项目专员制被正式引入到国家科技计划管理中，它主要是聘请一些知名的技术和管理人才在国家的科技重大专项、973计划、863计划和支撑计划的重点领域担任项目专员，专门负责对整个项目进行监督和信息反馈。项目专员制是对科技项目监督的责任到人制度，项目经理制则是对应的对科技项目实施过程的责任到人制度。项目经理制是适应目前科技项目管理的新机制，是科技管理中对项目实现有效管理、高效管理的好办法。

任何事物从产生到发展都会经历一个过程，就科技项目管理整体而言，它还有很多方面不是很成熟，不管是理论指导还是应用方法，都需要继续的进行探索。科技项目的项目经理制还是一个需要不断改进、完善的新机制，这个新机制将在不断实践、不断完善、日臻成熟的过程的得以发展。所以，要想使项目经理制之一新的管理模式在科技项目管理工作中真正的发挥作用，必须对其进行更加深入的探讨，不断的完善项目经理制，进而得到大范围的应用。

参考文献：

篇（8）

中图分类号：E271文献标识码： A

Discuss the effect of project manager in project management.

Zhu yui fei

(The Fourth Research and Design Engineerlng Corporation of CNNC The department of Project general contractingShi Jia ZhuangHe Bei)

Abstract：The project manager is the main person in charge of the enterprise in a specific project,His duty is to according to the enterprise legal representative authorized,Construction of the project from start to prepare to the completion and acceptance,To organize the implementation of comprehensive management.The project manager is the soul of a project ,Ability and work level of the project manager will directly affect the quality of project management,Have a great responsibility for the entire project.The success of a project manager should have possess leadership,communication skills, promoters of passion.So,The project manager plays a very important role in project management,He is the core and focus of the comprehensive management of a project.Project manager responsibilities and the nature of the work of its decision to have certain personal qualities, good knowledge structure, rich experience in engineering, coordination and organization ability and good judgment.The lack of any ability can bring influence to project management, and even lead to project failure.

Keywords：Project manager;Project construction;Effect;Manage

引言

工程总承包是目前大型化、复杂化建筑项目的主要承包管理方式，也是我国工程建设施工管理体制的主流，作为总承包项目的最高领导者和组织者，项目经理的作用十分关键。故本文对项目经理在总承包项目中的作用进行浅析。

1.建立精干高效的项目管理团队

1.1根据不同项目特点，确定人力资源配置

项目的总体建设目标在承接项目之前就已经确定下来了，但实现项目的阶段性目标以及实现这些阶段性目标的细化步骤，仍需要逐期制定。目标制定得越明确，越有利于日后的实现。但对于每一项细分的任务，由哪些人来进行组织计划、哪些人来执行方案，他们相互之间存在怎样的隶属关系，人员如何配置，哪些渠道获得，什么时候到岗、何时离岗等等，都需要项目经理针对项目自身的特点进行统筹考虑安排。

1.2项目可以缺少岗位人员但不可以缺失职责

由于项目的变动性很大、人员流动频繁，在资源有限的情况下，人力资源成本与效益的产出比要最大化。这就无法避免人少事多、一个萝卜几个坑的局面，人人身兼数职。当然，这必须由项目经理结合实际情况来确定究竟对该岗位是设立专职还是由某个岗位兼管，这就需要结合项目自身特点作相应考虑与调整。对于不那么重要、影响较小的职能，出于控制成本和提高效率的考虑，最简单的办法是将该项职能转由相关性强的岗位来兼管。

1.3根据项目发展阶段、工作相关度和工作强度进行适应性调整

在项目筹备期、整体建设期以及调试验收期，各项人员工作量都不一样，人员进入项目的时间也不尽相同。如何定岗定编，要考虑的还是工作相关度和工作强度。首先根据专业化分工，划分岗位类别，因此各岗位之间的工作相关度应该越小越好，否则可以直接将相关度高的工作职责合并同类项到一个岗位中。但由于员工精力有限，每个岗位工作强度不能过高，否则员工吃不消；但若工作强度太低了，不仅会增加成本，还会导致影响其他员工工作积极性的局面。项目经理应从提高员工素质技能、简化工作流程、理顺工作内容、增强信息化程度等方面着手，有效解决人员人数配置不足的问题。

1.4进行岗位分析、组建最佳团队

项目一般都面临各种资源成本的约束性，所以项目经理首先要了解立项的背景和目标，然后分析项目实施对团队成员有哪些具体的技能要求、习惯要求等。根据这些具体的要求有目的地从现有人力资源中选择项目团队成员，项目团队组成中有些人员是在项目实施前就明确下来的，但有些人员却需要其他方式才能获得，特别是对于一些短缺或特殊的人力资源，不得不面对与企业协调或项目部之间调换才使之实现的情况。如果有些人企业或其他项目部无法提供，项目经理应及时考虑属地化招聘（劳务派遣）这种新型渠道，但是项目经理应注意属地化招聘（劳务派遣）所产生的人力资源成本与岗位人员空缺之间如何实现最优的人员配置方案和效益的最大化。

1.5确定组织结构图、岗位关系

项目经理应该在团队组成初期编制详细的组织结构图，详尽的明确每位成员之间的岗位关系，使每项工作能够顺利进行。将具体的每项工作分配到具体的个人（或小组），明确不同的个人（或小组）在这项工作中的职责，每个人（或小组）之间的隶属关系、汇报关系、责任承担关系。项目经理应该明确项目部成员之间的权利和职责，项目工作的流程必须清晰明了，否则容易造成同一项工作没人负责，同一个问题没法解决，最终影响项目目标的实现。

2.制定科学的管理制度并执行

2.1建立以项目经理为核心的项目管理制度

首先应建立以项目经理为第一责任人的项目管理体系，对本项目的职业健康安全、质量、环境、成本和进度等负全部责任。建设施工项目的组织机构，明确项目部内部安全、质量、进度等具体职能分工，落实执行公司质量健康安全环境方针、目标和有关管理体系，并向企业相关部门提交书面的质量、安全、进度和成本目标、指标，经公司核定审批后贯彻实施。项目经理应参加项目运行的日常施工工作，严格要求项目成员按施工图纸、设计变更、施工合同、施工组织设计、安全施工方案、关键及特殊过程作业指导书、各项操作规程、施工标准、规范进行严格的施工管理。

2.2建立规章制度的长效运行机制

项目管理制度作为项目建设运行的规范和行为准则，具有极强的约束性和强制性。因此项目部都要着力构建“制度管人、制度管事”的长效监督机制，加强对制度执行过程中的监督管理，增强和保障项目规章制度的有效执行。这是提高项目执行效率，提升制度执行力的重要手段。

2.2.1出现责任必须有团队（或人）负责

要落实制度的管理基础，就必须自上而下地构建起上级对下级进行管理、下级对上级的指令负责的责任追究机制。项目经理对项目团队全体人员制度执行的监管负有责任，无论工程规模的大小，都需要进行从严管理。要使项目对于各项规章制度都不折不扣地惯彻到底落实到人，项目经理就要切实做到有章必依、违章必究。不能因时间、地点、对象的变化，不能因各种理由或碍于情面或怕得罪人而不了了之，在制度面前必须一视同仁，对谁都不能通融，只有这样才能确保政令畅通，令行禁止。

2.2.2建立以监督检查为主的落实机制

项目经理要经常对制度执行进行监督和检查。监督能有效地避免团队中管理人员工作中的惰性和盲目性；而检查则是确保制度执行在正常范围内有效运行的保证。项目经理在项目建设运行过程中的监督检查既是对自己的一种的鞭策，也是增强团队成员执行力的保障。要使制度真正掷地有声、落到实处，就要求监督检查一定要坚持高标准、严要求，一旦发现问题，就应立即采取针对性的修补措施，填补执行过程中的短板，使执行力不会减弱或丧失。

2.2.3建立以考核奖励为辅的激励机制

没有评价、考核、奖励的执行力与制度，是不完善不全面的，就不能有效激励和引导员工自觉执行。因此项目部要建立和完善科学的考核评价机制和有效的奖励机制，不断增强执行力、制度对于员工的内在动力机制。项目经理对团队制度监督考核的结果，要作为执行力的重要考核的依据，定期公布每位成员的执行情况，对团队执行制度的满意度和执行力进行评价指导，而且要与奖惩相挂钩，这将有助于团队成员的执行素质和能力的不断提高。

2.3营造执行氛围

2.3.1加强规章制度的学习

建立制度和完善制度只是治标，治本是要将制度执行落实到位，发挥其效能，这就需要项目部形成一种良好的学习氛围。加强学习本身就是一种制度文化，培育执行文化理念，并形成执行文化的氛围，就必须坚持以人为本，培育执行文化的氛围，使项目上下人人形成自学遵章守纪的习惯。通过对管理制度的学习，进一步清楚项目规章制度的涉及范围、具体内容、如何去做，为什么要这样做，做到什么程度才算合格，以此使项目团队认识到制度的含义，真正将制度执行理念融入于日常工作之中。

2.3.2建立项目的执行氛围

项目经理要在项目建设过程中不断强调制度执行中的三原则，即按制度办事，按程序办事，按客观规律办事；强调制度执行者对事负责，而不是对人负责；强调上下遵守同一规章制度，不断提高自身素质和改变不良行为习惯，使执行力真正成为每位执行者的基本功和必备素质，这样才能在项目团队上下形成良好的执行氛围。

2.3.3项目经理要带头执行规章制度

项目建设中一个好的执行氛围的形成离不开项目经理的示范作用。提升执行力并非专门针对团队管理人员，项目经理必须起到带头执行、身先士卒的责任和义务。项目经理带头执行制度本身便是在为其他管理人员创造执行氛围，因而项目经理、管理人员必须带头严格遵守、执行规章制度，以自身的规范行为来引导项目所有参建施工人员将规章制度内化于外、外化于行，并做到相互配合、相互协作，进而在项目中养成一种人人、事事、处处自觉遵章守纪的行为习惯。

3协调各方面的关系

3.1与政府有关部门的协调处理

根据我国建设管理的法律、法规，政府以及各主管部门均会对项目的实施行使不同的审批权或管理权,如何能与政府的各建设主管部门进行充分、有效的组织协调，将直接影响项目建设中各项目标的顺利实施。项目经理应充分了解、掌握政府各建设主管部门的法律、法规、以及规定的要求和相应办事程序,在进行沟通前应提前做好相应的准备工作,做到心中有数。并且需要充分尊重政府以及建设主管部门的办事程序、要求，必要时先进行预先沟通,决不能出现由于主观或客观原因导致的顶撞或厌烦。项目经理还应该发挥团队中不同人员的相应业务关系和特长,不同的政府建设主管部门由不同的专人负责协调,以保持长期稳定的沟通渠道和良好的协调效果。

3.2与设计部门的协调处理

设计工作的好坏对项目费用控制、进度控制和质量控制等起决定作用，在项目实施全工程起主导作用。工程设计方案合理与否直接影响施工费用和设备、材料采购费用的高低，也是制约工程项目进展的重要因素，项目经理要重点抓团队管理人员前期对工程设计方案、设计图纸的理解、认识、与熟悉程度,减少甚至避免由于技术错误带来的后期协调问题。图纸会签关系到各专业的协调,设计人员对自己设计的部分一般都较为严密和完整，但与其他专业的设计就不一定能够协调一致。这就需要项目经理要求团队管理人员在图纸会签前找出问题,提前与各有关专业进行详细沟通交换意见并认真落实,从图纸上将问题加以解决。图纸会审与技术交底也是与设计部门进行协调的重要环节，因为通常此时双方的各专业技术人员可以进行全面的、面对面的沟通交流，项目经理应该将图纸的会审中各专业的交叉与协调工作列为重点，进一步找出设计中存在的技术问题。由施工部门牵头负责与设计部门的沟通、协调。项目经理还应重视与设总的沟通、协调，以及项目部各专业人员与设计专业负责人协调沟通对设计变更、洽商的确认。

3.3与监理单位的协调处理

监理单位是建设单位请的行家，项目建设的所有工作要接受监理单位的监督和管理。这就要求项目经理应该充分理解《建设工程监理规范》中所描述监理单位的职责，要求团队管理人员认识监理工作的性质、原则，尊重监理人员。尤其应该做好与总监理工程师的加强沟通与协调,如现场施工重大问题的处理与决策事先双方要力争能协商一致，并及时向监理单位提供有关进度、计划、质量、工程资料、各类统计等，做好设计变更、材料变更、隐蔽工程验收、特别是遇到索赔事件发生时资料的收集整理，及时形成书面材料，请监理人员签字确认。若遇到意见不一致时，应以进一步合作为前提，在相互谅解，相互配合的前提下进行协商，尊重监理人员做出的决定。

3.4与建设单位的协调处理

建设单位代表项目的所有者，对于项目建设具有特殊的权利，要取得项目的成功，必须获得建设单位的支持。但建设单位的管理人员通常是其他专业或领域的人，可能对项目运作懂得很少，又存在利益不一致的情况，非常容易产生种种矛盾。这时项目经理首先要理解建设单位的意图，想其之所想，服务建设单位，能主动提供理由要其给予经济或者各项保证，从而达到目的。项目经理对建设单位提出的意见和指示应充分重视，反应迅速。项目经理有权处理的，应立即办理；对于重大问题，应及时汇报企业管理层并提出处理意见，报上级审批后执行。但是对于建设过程中个别建设单位管理人员的某些要求不能一味迎合，应寻找适当的时机，采取合理的手段拒绝建设单位部分管理人员的过分要求。这需要项目经理通过长期的沟通建立互相信任的基础，通过良好的个人关系以及对建设单位的理解达到目标的最终实现。

4合理的造就人才、选拔人才、使用人才

4.1建立合理的传、帮、带制度

项目经理培养人才可以在两个层面进行，第一个层面是师傅带徒弟。俗话说名师出高徒，选择合适的师傅是培养人才的关键。师傅必须有一定威望、资历、以及足够的专业经验。师傅可以带一个人，也可以带一批人，项目经理应该根据项目规模大小和新人的多少而定，主要采用有针对性的教育、指导的方式。第二层面是师徒配合。先进山门为师，由工作一两年的技术管理人员与新人共同工作，相互交流，相互促进充分发挥师傅的经验与新人的活力与积极性。

4.2新老搭配，大胆用人

目前建设行业普遍存在工程项目工期紧、质量标准高，而安全问题突出也成为矛盾的焦点，使用新人担任项目主要负责人确实存在较高的风险。但不用新人，人才永远不会脱颖而出，因此，必须合理、大胆的用人。项目经理应该注重在项目团队的组成上合理采用新老搭配的方式。项目经理在使用新人担任重要岗位时，就应该搭配资历老、经验丰富的老同志配合、协助其工作，以培养新人的能力、树立信心。只有项目通过提供发展的空间和展示的平台，不断对新人施以重任培养自信心，才能造就出一批又一批对企业、对项目可用的人才。

5.结语

项目经理是总承包项目的核心，是项目动态管理的体现者、项目合理投入和优化组合的组织者、是总承包项目全过程所有工作的主要负责人，在项目建设运行中占有举足轻重的地位，决定了项目经理对企业的兴衰具有关键作用。

所以企业选择什么素质、采取何种方式选择项目经理至关重要，理应做到选择的方式必须有利于选聘合适项目管理的人担任项目经理，这就需要对组织领导能力、合同管理能力、程序优化能力、风险控制能力、提炼总结能力、环境协调能力多方面进行严格考察；选择的程序必须有一定的资质审查和监督监管机制，优先考虑竞争招聘制度，本着先内后外择优选择，即可提高企业竞争意识又能加强人员对企业的责任心；最后决定的人选必须是按照“党委把关、经理聘任、合同约定”的原则由企业领导层任命。

企业的生存发展需要人才，一个企业只有占有丰富的人才资源，企业的综合实力才会增强，才能在严酷的市场竞争中立于不败之地。而项目经理作为工程公司这种新兴企业方式人才资源的重要组成部分，其作用不可忽视。只有一个优秀的项目经理发挥出他应有的作用，才能给企业带来良好的信誉和无限的商机，才能给企业带来巨大的利润和发展！

参考文献

[1].浅谈工程项目中的人力资源管理[J].电力建设，2007.

[2]郑艳平，王辉.工程项目人力资源管理的研究[J].基建优化，2007，(5).

[3]Lewis J.项目经理案头手册[M].雷晓凌,译.北京: 机械工业出版社,2001.

篇（9）

中图分类号：C29 文献标识码：A

随着我国建筑业企业和建设管理体制改革的不断深化,其生产方式和组织机构也发生了深刻的变化。以施工项目管理为核心的经营管理体制已基本形成,普遍实行了项目经理责任制和项目成本核算制,形成了较完善的经营管理体系。施工项目是建筑业企业面向建筑市场的窗口,施工项目管理是企业管理的基础。而实施项目施工的项目经理(建造师)则是整个项目实施管理的全面责任人。项目经理对工程项目进行规划化管理，决定着施工企业经营效果的好坏,影响着企业的效益。

建筑企业效益低下之原因探析

国内建筑企业自上世纪80年开始推行项目法施工,经过20多年的实践,取得了一定的成绩,但也有不少值得改进和提高的地方。纵观建筑企业20多年来项目法施工的发展史,企业与企业、项目与项目以及项目经理与项目经理之间管理的水平差异很大,使得企业/项目利润最大化的目标难以实现。不同的企业对项目管理的力度存在差异,有的单位主要领导成天为施工任务而奔波,施工生产及施工管理没有时间和精力去理会,最后造成项目管理不到位,效益方面该多赚的少赚了,不该亏损的亏损了。不同的项目,其组织机构也不一样,有的项目经理部机构庞大,人浮于事,效率低下。不同的项目经理,对自己责、权、利的理解也不一样,有的只强调自己的权力和利益,对自己应尽的责任知之甚少。

(一)建筑企业领导层认识误区

部分建筑企业的领导片面追求经营额,一味强调企业产值盘子的大小,重经营轻管理,导致了本来投标价格就不高的项目由于管理上的疏忽,项目亏损加大。有的企业领导甚至认为,任务接下来了,干不干得好,那是项目经理的事,项目执行过程中缺乏监督和控制。

(二)建筑企业制度欠缺规范

当前多数建筑企业并未以竞争机制实现项目经理的选派。多数项目经理在承担项目任务前，对项目的情况知之甚少,完全由领导指派,导致项目管理达不到预期的目标。同时，项目经理缺少项目团队的选择权，多数仍由领导在确定项目经理的人选后在选派团队成员，导致项目团队互不熟悉、勉强成型。此外，某些建筑企业领导出于节约设备成本考虑，强制项目按照企业内部的租赁价格租用企业陈旧设备，增加了项目的成本开支。

(三)建筑企业项目经理自身存在不足

当前建筑企业的项目经理主要表现出如下不足：一是项目经理项目管理经验欠缺，往往在项目管理过程中没有全局观念,把注意力过多地放在自己熟悉、喜欢的部门或工序,致使各部门或各工序不能协调发展；二是项目经理过于集权,没有发挥项目团队群策群力，最终造成项目决策失误；三是项目进展到后期,效益情况基本明朗,往往是效益好时,不顾企业的各项规定乱发奖金;效益不好时,不是积极寻找各种降本增效的办法,而是消极对待,听之任之。

要解决上述问题，必须明确项目经理在项目管理中的地位和作用，方能实现规范化的项目管理。

建筑企业项目经理的地位与作用

项目经理是企业法定代表人在项目上的全权委托人,是关乎项目成败的核心人物,同时也是项目实施的最高领导者、组织者、责任者。成功的项目应该:一是在确保安全和质量的前提下,完成每一个节点目标,实现合同履约率100%,让顾客感到高度满意;二是降本增效,使项目的利润最大,为企业的可持续发展添砖加瓦;三是按照国家的法律和企业章程的要求,使项目的员工个人收益最大化。项目经理是项目有关各方协调配合的桥梁和纽带,居于核心地位。项目管理说到底是人的管理与协调。负责沟通、协商、解决各种矛盾、冲突、纠纷的关键人物是项目经理,他对项目行使管理权,也对项目目标的实现承担全部责任。他所扮演的角色是任何其他人不可替代的。项目经理作为企业法人委派在项目管理上的代表,按合同履约是他一切行动的最高准则,拒绝承担合同以外的其他各方强加的干预、指令、责任是他的基本权力。项目经理是项目信息沟通的发源地和控制者,在项目实施过程中,来自项目外的重要信息、指令要通过项目经理来汇总、沟通、交涉;对项目内部,项目经理是各种重要指标、决策、计划、方案、措施、制度的决策人和制定者。

三、建筑企业项目经理的规范化管理方式

（一）项目质量规范化管理。项目经理要按照制定的方案,操作前培训交底,施工中严格规程,按业务流程对分部分项各管理工序进行节点控制考核,确保过程质量步步达标。同时，项目经理必须牵头做好项目管理思路、项目管理纲要、项目资源（人力、机械设备、资金等）计划、项目风险评估和各项应对措施等策划。项目施工技术方案的优劣，将直接影响到项目的成本，关系到项目的效益。应由分管技术的项目副经理负责编制，项目经理应该过问重要施工技术方案，选择经济合理、安全、优质高效的最优方案。《项目管理手册》是企业各项管理规定的细化，编制时既不能与企业的管理规定矛盾，也要密切结合所在项目的实际，使得项目的各项管理工作做到有法可依，实行规范化管理。项目经理应该把自己的项目管理思路告诉项目部的所有人员，让他们根据项目经理的思路结合公司、业主的有关管理规定编制《项目管理手册》。

（二）成本规范化管理。成本按其要素及内容量价分离,分口负责、分级把关、合同控制,对照公司划定的制造成本,收集数据信息,测定项目制造成本实施计划,项目经理总体核算,管理费用一支笔控制。认真研究与业主来往文件及施工承包合同,减少损失,合理索赔,集约争效。《项目成本计划》主要由分管经营的项目副经理负责编制，主要依据是《项目商务投标书》、《项目实施策划书》及了解掌握的工程实际情况，对项目成本进行有效控制，如对设备制定完善的进退场计划、设计精准的设备调配计划等，同时，对资金的使用要满足项目施工的正常进行，也要控制现金流避免现金大量积压。

（三）施工现场标准化管理。对安全生产、料具存效、环境卫生、组织形象等进行综合管理。因此,项目经理要掌握项目合同施工内容及设计要求,组织制定施工技术方案、施工操作人员培训,合理协调物资设备进场及使用,熟悉项目管理各个岗位的工作业务,利用网络流程进行系统管理,对照公司年度及月份计划、项目管理实施办法、项目经济责任承包合同对进度、分部分项质量、劳务费用、材料成本分阶段层层分解目标,落实责任、检查考核。

此外，项目经理还要掌握现场安全用电、设备安全操作、施工安全防护的基本知识,并进行监督,对现场平面规划、临设布置、图牌宣传及警示进行策划与实施,体现文明施工形象。过程管理的目标是责任目标管理,控制的手段是目标检查、责任考核,执行的依据是目标分解计划、岗位经济责任及公司和项目部的各项管理制度等,运用的方法是计划与实际对比检查。对于项目管理过程中出现的偏差,组织项目部人员进行原因分析和制定纠偏,并进行实施,严格奖罚。项目施工总结,项目经理要进行项目管理总结,并提出经济活动分析报告,汇报项目经营管理情况。

小结

一名合格的项目经理应具具备计划、指导、控制和协调项目活动的能力;具有领导和组织项目组的能力;具有对项目中出现的及潜在的问题能准确判断、解决和预测的能力;善于交流和沟通,能处理好各种不同层次的人员关系;善于计划和利用时间;熟悉项目管理业务并对工艺、设计、采购、施工、开工以及项目组中各岗位和分工有一定的了解。同时还应对项目经理的职责、任务及在工程项目中的重要性有较深刻的认识,遵循规范化管理原则作好自己的本职工作，为企业实现利润创收。

参考文献：

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项目经理是项目施工的总负责人，是施工全过程、全方位的管理者。建筑工程最终的总体效果，反应了整个工程施工的管理水平。要想真正的管理好工程，取得更好的总体效益，项目经理应具备的基本理念如下：

一、人力资源的价值观念

在经济建设与科学技术发展初见端倪的今天，人是一种最有价值的资源。一个优秀的项目经理对人才的价值要有足够的认识，要懂得“人是最重要的资产”这个价值观念。人的内在素质高低、知识结构、能力等反映出劳动力的价值。人力资源的使用情况，即人的劳动成果，反映出人的行为价值。不衡量人力资源价值，往往会导致人的潜力不能充分发挥，最终影响经济效益。

二、成本与效益观念

在施工全过程中，项目经理在考虑正常的成本支出如何降低的同时，还要方方面面的控制和降低各种消耗。优秀的项目经理应具备很强的成本效益观念，通过工程预算资料以及在工程施工管理过程中反馈的各种信息，及时发现并有效控制各种不合理的支出，避免无用的人、材、物的消耗和占用。具体作法是：

1、确认建筑工程的成本目标值。

2、分析为达到计划成本应需的人、材、物。

3、安排处理富余人、材、物及设备。

4、了解工程施工应采用的技术，各种材料，设备的价值地位等。

三、质量成本观念

建筑工程的质量成本是指达到质量目标而发生的费用或未达到质量目标所造成的损失，质量成本包括有形和无形质量成本两个方面：

1、有形质量成本是指施工企业为保证工程质量而付出的成本或因质量事故，质量缺陷而产生的费用。如采用了不合格的材料或质量低劣而返工、返修等费用。

2、无形质量成本是指质量低劣，使企业在资质、社会信誉、社会形象上产生的影响，是无法以数字来计算的成本。

正确的质量成本观念，不是说质量要求越高越好，所有工程都去创精品，拿奖牌。而是根据具体工程具体特点，综合考虑各方面的因素，使工程质量既符合标准要求，又具有效益和可操作性。 四、安全生产成本观念

安全第一、预防为主，尊纪守法、以人为本、持续改进。安全生产是最大的节约，项目经理必须将安全生产放在第一位，确保整个工程项目施工全过程每个环节的安全。工程施工前，对整个工程施工的各项安全措施、安全设施、安全费用等，都要有一个可行的计划安排。施工中要定期或不定期组织安全检查，发现问题及时采取措施整改。项目经理还要随时了解掌握现场的安全生产情况，对施工的每道工序，各作业点及一些专业工种施工环境的危险源，不安全的隐患，及时采取有效措施，确保安全生产。同时还应建立一整套施工现场安全管理规章制度，使施工现场安全生产管理，分工明确、制度健全、责任到人、措施有效。

五、文明施工观念

施工现场布置合理，清洁整齐。无积水、无粉尘，噪声、废物、污水排放达标准。施工现场做到文明施工，既是人类生活、健康的需要，又是体现企业形象的对外宣传广告。文明施工的前期规划非常重要，不管是总体规划布置或施工中人、材、物的投入，都要有可行的计划安排。施工中要严格过程监督管理，对存在问题，措施要具体，处理要及时。同时在具体施工过程中，分工应明确，责任到人，从每个作业点，每道工序层层控制，严格按文明施工标准、规定和方案施工，以确保达到文明施工目标。

六、项目沟通管理观念

协调是为了解决各系统之间，各系统要素之间的界面问题，解决它们之间的不一致和矛盾，使系统结构均衡，使项目实施和运行过程顺利。项目经理是协调的中心和沟通的桥梁。