新品推广方案汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇新品推广方案范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

篇（1）

每一种农药新产品进入市场,从被客户接触到被客户接受、完全采用,都需要经历较复杂的过程。高毒替代产品由于其产生的背景,自身的责任与使命,经销商的认识及用户的用药习惯造成它与传统产品在市场上增大供应量或扩大产品市场占有率所采取的营销战略和策略具有明显的差异。当新产品投放市场,我们看到由于经销商和广大用户对产品不了解,对其使用效果存在较大疑惑,大部分用户习惯于墨守陈规,不愿意放弃或改变以往的用药方式;同时,新产品尚未建立最理想的营销渠道,还没有建立高效率的分销模式;产品价格策略难以确立,价格高了可能限制购买,价格低了可能影响效益。这就要求要仔细调研市场,仔细研究产品,做好产品投放市场前的评估。首先对新产品使用测试,以判断新产品是否适合种植需求,适合哪种种植,揭示产品的优缺点及用户使用产品的方式,取得对产品改进的设想信息,并根据这些信息,对产品进行市场定位,分析潜在市场容量、市场趋势和潜在顾客购买力,展开营销工作。产品在投放市场前接受了内部试验、专家及示范田测试。针对客户的态度调查,通过向经销商给出产品的类型及用途、包装、预计销售价格、技术服务支持等信息,得到用户对产品的使用看法,判断潜在的目标市场主体和预测应用量。为得到新产品可靠的市场需求量预测,以易于修订和完善市场营销计划,在产品规模化进入市场前部分市场进行有效的市场试销。

二、明确产品营销思路

新产品营销战略是与企业的长期发展规划和战略分不开的,新产品由于具有的品质差异性决定其直接竞争者较少,企业能建立高效的差异性营销系统,使价格、促销、渠道、产品等要素得到最佳配置,有利于将新产品快速推过市场导入期,进入市场发展成长阶段。企业在市场进入规模方面以采取顺序式的滚动进入方式为宜,选择一个或数个目标细分市场,在初期将重点集中在勇于创新的潜在客户群,通过这部分客户,可加速新产品的市场扩散过程,一旦在市场引起共鸣,市场潜力将被激发,作为早期进入者,将收获市场占有率、销售量、利润率、市场领导者地位等关键营销效果。我们在市场导入期选用快速掠取策略。它的主要特点是运用高促销费用推出新产品,高促销费用是为了引起目标市场的注意力,加快市场渗透率,尽快占领市场。选择此策略的依据条件是:市场有一定的市场需求潜力;目标客户求新心理强,新产品销售欲望强;企业面临着竞争者的威胁,需要及早创立名牌,扩大产品知名度。产品顺利进入成长期后,营销政策逐渐转向为根据用户需求信息,不断提高产品质量,加强促销环节,树立强有力的产品形象,争取新的客户;重新评价渠道选择策略,巩固原有渠道,增加新的销售渠道,开拓新的市场,扩大产品销售;在价格策略上,选择适当时机调整价格,以争取更多客户。

三、制定产品营销计划

新产品进入市场,需要按时间制定明晰的、易操作的营销计划用于指导运行,作为营销战略规划实施的基础。尤其应对产品品牌实施计划、营销推广计划、营销服务计划、物流价值流计划、营销管理方案等战略规划应该详细表述。另外,企业在实施营销前,要实行营销的过程管理、人力资源管理、信息流、商品流、资金流和价值流的管理进行系统地规划,确保营销过程中各种资源的有效整合,推动整个产品营销战略的实施。但此计划可以视市场情况进行适当的调整。营销计划主要内容有:

1.阶段性形势分析。一要进行市场描述,重点阐述经销商或用户购买动机、品牌考虑以及影响购买的其它因素;相关竞争者情况分析;销售渠道的作用及存在的问题;外部的影响因素。二要进行产品描述,包括产品性能、用户反映等,重点阐明与竞争产品的比较。

2.机会和问题概述。重点对可利用的有利条件与不利条件做出概述,对每个值得引起注意的问题有清醒的认识,做到知己知彼、扬长避短。

3.战略。一要明确营销目标和实现每个目标所准备的主要推销活动。二要对市场细分,找出目标市场,同时进行产品定位。三要明确各种营销手段应起到的作用,比如广告、公开报道、推销、推介会、展示会、交流会、营销政策以及非营销部门等角色都需要一个量化的指标。

4.战术计划。针对不同的细分市场进行有机的组合。在实施营销计划的同时,要建立先进、灵活、有效的营销信息系统,向企业经营决策层及时提供最新的营销信息和分析报告,以高效的实行对营销工作的分析、计划、执行和控制。

四、产品的合理定位

合理定价是将新产品成功导入市场的一个关键因素。为制定适当的价格,需要对影响新产品的各种因素深入分析。

1.分析成本和市场需求因素。找出价格的最低限度,损益平衡点,以及最大销售量的期望值。

2.分析经销商的考虑。实践中,经销商对各类产品都有一个自认为是公平的参考价格来衡量新产品的价格,特别是价格与性能间的关系,如果新产品价格未能符合这一参考价格,则不会产生购买行为。

3.分析竞争因素。一般按直接竞争者、相似竞争者、间接竞争者来区分,直接竞争者价格威胁弱,但功能相似竞争者的价格威胁强。在新产品定价方法上,我们采取需求导向为主的定价方法,即先根据本企业经营中实际发生的成本费用和希望达到的理想利润水平,测定理想销售价格,然后,再根据市场需求情况确定可销价格。如果这一理想销售价格高于市场可接受价格,则可通过降低企业成本费用和调整利润水平,来制定市场实际可销价格,最后再倒扣出一个产销或经营双方可以接受的、能够激发分销商销售欲望的折扣率确定经销商、商的进货价格。

五、注重打造品牌战略

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二、工作目标

按照“政府推动、部门联动、分类指导、先易后难、循序渐进”的原则，在认真总结前一阶段食品安全信用体系建设试点工作经验教训的基础上，在全市食品行业范围内有序推广试点工作经验，培育企业的良好信用，强化企业食品安全第一责任人意识，充分发挥试点企业的示范作用和信用制度的奖惩作用，逐步建立食品安全综合监管的长效机制，实现在全市全面推进食品安全信用体系建设的目标。

三、试点范围

在全市范围内，市农牧局、质监局、工商局、卫生局、商务局按各自监管环节不同，各区县政府按管辖地域不同，分别选择生产经营管理相对较好、市场规模相对较大、社会影响相对较广的食品种植养殖、生产加工、市场流通和餐饮消费（学校食堂）企业开展食品安全信用体系建设推广工作，开展推广工作的企业不少于30家。

四、工作职责和分工

全市食品安全信用体系建设推广工作，实行“全市统一组织、统一评价，部门各司其职、协同配合，各地分头实施、具体落实”的工作机制。具体职责分工如下：

（一）市食品药品安全协调委员会办公室

1、负责全市食品安全信用体系建设推广牵头工作；

2、负责完善食品安全信用体系建设制度；

3、负责完善食品安全信用体系评价标准；

4、审查确定全市食品安全信用体系建设推广企业；组织开展食品安全信用体系建设工作培训活动；

5、组织全市食品安全信用体系建设推广企业的食品安全信用等级评定；

6、督导各区县政府和各有关部门的食品安全信用体系建设推广工作；

7、其它需要完成的工作。

（二）各区县政府，市农牧局、质监局、工商局、卫生局和商务局

1、负责推荐本辖区或本监管环节食品安全信用体系建设推广企业；

2、负责组织本辖区或本监管环节推广企业开展食品安全信用体系建设工作；

3、组织开展本辖区或本监管环节推广企业的相关调查；并做好日常监管工作；

4、积极汇总本辖区或本监管环节推广企业食品安全信用体系建设信息，并及时报送市食品药品安全协调委员会办公室；

5、协助市食品安全信用评价小组开展对本辖区或本监管环节推广企业的现场调查和采集试点企业信息；

6、对市食品药品安全协调委员会办公室的有关食品安全信用体系建设工作的制度、标准等提出合理化建议；

7、协助市食品药品安全协调委员会办公室做好食品安全信用体系建设推广其他工作。

五、推广步骤

（一）准备阶段（2007年7月10月）

1、调查摸底：各区县政府和各有关部门对管辖的食品生产经营企业进行调研，了解食品生产经营的现状，倾听企业对开展食品安全信用体系建设推广工作的意见，全面掌握第一手资料，为正式启动推广工作打下坚实基础。

2、组织培训：市食品药品安全协调委员会办公室组织各区、县政府和各有关部门相关人员进行相关知识培训，使其全面了解我市食品安全信用体系建设推广工作的具体做法和下一步打算等。

3、成立机构：各区县政府和各有关部门要成立相应的食品安全信用体系建设推广工作领导小组，切实加强组织领导，明确责任，狠抓落实。

4、推荐名单：各区县政府和各有关部门根据调查摸底情况，结合推广数量要求，积极向市食品药品安全协调委员会办公室推荐参与食品安全信用体系建设推广候选企业。

5、制定方案：各区县政府和各有关部门根据本方案的安排和分工要求，制定适合本地、本部门实际的实施方案。实施方案中要求明确工作职责、工作内容和工作时限，并附开展推广工作企业名单及基本情况，于2007年9月14日前报送市食品药品安全协调委员会办公室（电话/传真：8133986、电子信箱：xnyjyt@）。

（二）实施阶段（2007年11月2008年10月）

1、召开动员会：各区县政府和各有关部门要召开食品安全信用体系建设推广工作动员大会，主管领导要亲自动员，同时借助媒体开展系列宣传活动，营造声势。

2、培训辅导：各区县政府和各有关部门对企业要进行系统的培训，让企业全面了解各职能部门的监管内容，充分认识开展食品安全信用体系建设工作的方法、步骤、内容和具体要求。

3、现场指导：各区县政府和各有关部门要组织力量深入试点企业指导、引导企业按照“管理有制度、产品有标准、操作有程序、过程有记录、信息可追踪”的规范要求，结合实际建立《生产经营示范文本》；督促企业按照《监管档案》要求，及时提供档案内容；加强对试点企业的监管，帮助企业发现和纠正生产经营过程中存在的各种问题，提高企业诚信意识。市食品药品安全协调委员会办公室适时组织专家指导各地、各部门开展工作和进企业进行指导。

4、组织评价：各区县政府和各有关部门食品安全信用体系建设推广工作领导小组，根据市食品药品安全协调委员会制订的评价标准，2008年9月底前，对管辖的试点企业，完成初评工作。同年10月，市食品安全信用体系建设评价小组组织进行综合评价，评价结果在《*晚报》等相关媒体公示。

（三）总结阶段（2008年11月）

1、各区县政府和各有关部门对本地、本部门开展的食品安全信用体系建设推广工作进行认真总结，重点是找出推广工作中存在的问题，并提出相应的改进措施，于2008年11月10日前报送市食品药品安全协调委员会办公室（电话/传真：*、电子信箱：*）。

2、经公示后确定的食品安全信用等级评价结果由市食品药品安全协调委员会在进行公示的同类媒体中公告，并选择适当形式向参与推广的企业授牌颁证。

六、工作要求

食品安全信用体系建设推广工作时间紧，任务重，各地区、各有关部门、各企业要进一步增强紧迫感和责任感，确保这项工作圆满完成。

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一、引言

截止2014年底，全国累计发行信用卡4.55亿张，人均持有信用卡0.34张，较上年末增长17.24%，国内消费者的用户习惯已经逐渐养成。在信用卡市场，女性消费者往往具有消费力旺盛，刷卡意识强，信用水平高等特点，女性信用卡应运而生，一般指以女性为服务对象的信用卡，除具备与普通信用卡相同的附加功能和服务外，主要以购物、美容、休闲，医疗为主要卖点。

迄今，女性信用卡在中国的发展已有十多年时间，纷繁复杂的女性信用卡背后，我们看到的却是越发同质化的产品和服务。本文以发展较好的中信魔力卡为例，从顾客服务质量感知出发，分析中信魔力卡是如何实现在产品和服务上的品牌差异化，最后针对性的为中信魔力卡提出品牌推广方案。

二、差异化分析

（一）目标客户的选取

中信定位于中高端女性客户，带来两个潜在问题。首先是四大国有商业银行的强大竞争，其雄厚的资金和众多合作单位的支持使得信用卡业务往往能够涵盖不论是男性及女性的大多数服务需求。第二是利润问题，信用卡是兼具消费支付功能和信用透支功能的金融工具，而对后一项功能的忽视将会造成信用卡盈利空间的急剧缩小。中信根据处于生命周期不同阶段的女性所关注的服务需求的不同，将中国的白领女性大致划分为三类群体来推出特色产品，为客户提供更多的选择余地。

（二）顾客服务质量感知

顾客感知服务质量包括两部分：技术/结果要素和功能/过程要素。其中顾客对功能质量的感知主要来源于接受服务的方式、在服务生产和消费过程中的体验等，评价主观且因人而异。Rust和Oliver提出的服务质量的评价应包括服务产品、服务传递和服务环境三个维度，较为符合金融服务产品的性质和特点，本文也运用该理论来对中信魔力卡进行差异化分析。

1.产品差异化。针对消费需求存在差异的细分女性群体，中信银行推出了“魔力卡3部曲”系列产品。魔力普卡针对青春女性的服务需求及偏好，突出时尚、方便、健康和安全；魔力金卡针对结婚生子的知性女性，突出亲子、健康、美容、时尚四大主题；而中信魔力白金卡，在保留金卡有效服务的基础上，致力于为高端的商务女性或女强人提供全面细致的商旅和生活服务。

2.服务过程差异化。中信信用卡中心首次采用了客户经理制度，真正落实以客户为中心，通过银行技术系统，将客户的数据资料直接传达给一线人员，将传统的简单销售经理制转换为综合客户经理制度，使销售更有针对性，缩短办卡时间，进一步提升客户体验。

3.服务环境差异化。线下的服务环境主要取决于商业银行的网点设置和布局，以及服务人员的素质水平。但是商业银行在针对女性信用卡的服务上，并没有提供个性化的差别服务，与普通办卡流程和手续方法一致；对女性和男性办卡用户一视同仁。

三、中信魔力卡品牌推广方案

金融品牌是通过持续开发品牌关系，使顾客对有形产品、服务、解决方案、信息及其他要素有区别性的认识，这些都基于顾客所面对的所有品牌接触。

1.品牌情感定位。中信魔力卡定位于中高端女性，她们有着区别与普通人的价值追求和信念。在情感消费阶段，消费者所看重的不是产品的数量和质量，而是产品与自己关系的密切程度或情感诉求。要塑造高端、知性、成就的品牌形象，就要选择恰当的新时代女性代表，如在金融、传媒行业有公信力、在普通女性观众眼中有号召力的知名女性进行代言，并结合有效的广告媒体宣传等方式与女性顾客建立情感联系。

2.价格策略的改进措施。结合中信银行魔力卡现在的价格策略，可以将“魔力卡”普卡的价格策略定制为低手续费、低透支额度的产品，以满足普遍女性用户的免费期内缴付消费金的习惯。而针对魔力金卡和白金卡的高端用户，可以把价格转向为高手续费、高透支额度，以满足高端客户的高透支额度需求，适当增加拓展服务的同时增收对等的服务金额，从而提高银行收益率。

3.注重差异化客户关系管理。女性消费者相较于男性往往更加感性，更容易通过情感联系建立信任和忠诚。中信银卡可充分利用CRM系统，在客户办卡后，定期和女性客户通过电话或邮件等跟踪调查客户满意度，让顾客感受到自己对银行的重要性，与女性客户建立信任的时间或许较长，但一旦建立了可靠的业务关系，她们也必然会给银行带来更多客户和可观利润。

4.渠道推广策略。信用卡广告在生活中越发频繁，但对于中高端客户，流行的电视、网络等广告宣传其实并不能有效投放到目标群体。相反，传统的纸质媒体和广告牌反而能起到很好的效果。发卡银行可减少其在电视媒体上的广告支出，而选取高端时尚杂志、金融杂志等纸媒和商圈的巨型广告牌进行宣传，以提升品牌在消费者心中的认知，增大办卡可能性。

参考文献：

[1]岳龙，基于市场消费与竞争态势的信用卡品牌战略[J]，金融实务，2008.7

[2]赵蜕，曹艳爱，个性化定位-提升信用卡品牌竞争力[J]，经济师，2008.2

[3] Rust R， Oliver R L. Service Quality： New Directions in Theory and Practice[M]. Thousand Oaks， CA： Sage Publication， 1994：1-19.

[4]宝利嘉.500种最有效的管理工具[M].北京：中国经济出版社，2001.

[5]郭国庆.市场营销学通论[M].北京： 中国人民大学出版社， 2005

篇（4）

对于大多数中小型企业来说，许多管理者主观认为，新品推广成功与否的关键因素在于新品铺货率。因此，往往把新品铺货率放在首要前提位置来考虑，却忽略了市场的区域性差异和新品上市前的试点工作。由此造成了积压产品。不但占压了企业的资金，也给企业原有的终端销售造成影响。具体说来看，厂家在新品推广方面的“误区”往往有以下几种：

重“产品研发”，轻“销售试点”。

许多企业在新品研发上，从概念的推出到配方的研制，都投入了大量的费用。因为，在许多企业的高层认为，产品是企业的生命，把产品的功能和品质看得高于一切。东西好固然重要，更重要的是“卖得好”。产品是要靠销售来说话的。再好的商品，卖不好，跟古董有什么两样?受推广销售策略和企业执行能力的制约，新品没办法一下子铺到全国，同时为了收集市场的反馈意见，新品在部分区域的试销就成为了常用的方法。然而，新品销售试点时，企业管理者往往会过于草率。

在一些中小型企业，负责新品研发和推广的大多由企划部担当，由于缺乏完善的新品上市监督机制，该部门往往对企业的新品上市形成了“一言堂”。在具体的试销区域内，也会出现一些人为因素影响效果，比如：认为新品试销不在自己的年度销售任务内，不重要；是自己例行工作任务之外的额外工作，不重要；自己的利益只跟年度销售任务完成有关，跟新品试销无关，不重视；觉得卖老品容易，新品太麻烦，不愿意动脑筋，等等。这就很容易导致新品试销不成功，也无法搜集到一线的有价值的意见，来做决策调整，从而对新品整体上市不利。

也有人认为，新品上市是势在必行，试点只不过是走走过场而已。还不如把这笔钱省下来，投到新品上市的宣传上去。这种“走捷径，省小钱”的意识，常常是导致新品上市失败的“罪魁祸首”，其直接的结果就是导致企业为自己新品上市失败“埋单”。

重“铺货率”，轻“存活率”。

在新品推广上，许多管理者往往步入重“铺货率”，轻“存活率”的误区。单纯以新品铺货率来作为考核市场的指标，对新品铺货时间、铺货品种率、铺货数量做严格的考核，却忽略了“新品存活率”。从某种程度上来说，在不具备把新品卖好的经验和能力的前提下，货铺得越快越广，新品也就死的越快。结果，新品上市便成为“滞销货”。按照卖场的商品考核指标，3个月卖得倒数的商品就直接被下架了，花了那么多新品费，进场费，铺下去又有什么意义?而且，新品上市存活率低，不但严重影响了企业正常的资金周转，也影响到卖场对企业产品的信心和客情关系。对个商品卖不动的厂家，卖场能有多大的忍耐力呢?

在新品推广策略上“一刀切”，不注重区域差异性。

中国的各区域文化特点和经济发展水平有着较大差异，因此，在制定新品推广方案时，企业应充分考虑区域差异性因素在推广上的侧重点。在制定推广方案时，应根据不同区域的特点，分别制定新品推广计划，避免搞“一刀切”。事实证明，凡是不尊重特点特性的推广方案，在执行过程中都会遇到或多或少的阻碍，从而影响新品上市的成功。

新品促销应如何做?

对于大多数中小企业来说，如何开展新品促销才能有效地提高新品上市的存活率7具体说来，在对待新品上市这

问题上，企业应按以下步骤进行：

决策层面先行。

我们要做什么产品?

产品是怎样的组合?

价格政策是怎么样的?

分销体系和政策?

产品的卖点提炼?

要用哪些方式去推广?

各部门如何协同?

新品上市跟员工绩效如何挂钩?

消费者教育怎么做?

等等诸如此类的东西，一定是要在新品全面上市之前就做好规划的，切忌仓促上马。连宝洁等国际化的巨头，准备得那么充分，都有死掉的新品，何况我们并不是巨头的各个企业，更应该慎之又慎。一定要保证在策略层面已经做好了准备，然后再下放到销售层面去执行，否则销售人员不知道为什么要去做，要怎么去做，那新品如何卖好?

选择有代表性地区试点新品推广。

在大面积推广新品前，企业应选择有代表性的区域开展新品试点工作。而且，在由谁来做新品试点这个问题上，企业应有个统筹的考虑。尽可能抽调由企业和市场部的相关人员组成试点小组，以避免企划部的“一言堂”现象，尽可能提高新品试点的真实性和有效性。企业的财务部门和高级管理者还要参与新品试点汇报会，并对新品上市的可行性做出全面、科学的分析。总之，新品上市是项严谨的工作，要尽可能减少各环节中的不确定因素。

新品全域推广方案与区域推广案相结合的制定原则。

结合新品试点的成功经验，在拟定全域性推广方案时，应充分考虑到新品推广的统性。尽可能在新品上市的时间、铺货周期等些相关环节上达成统

的共识。并结合各区域市场的不同，召集各区域市场人员参与讨论如何在企业统的战略布署和时问要求下，结合当地实际实施有效的新品推广方案。在方案的配置上，要尽可能考虑到不同级别门店的具体要求，将新品上市细化案做得完善，并提供多款方案让区域市场人员有选择地采用。一方面，可以增强区域堆广案的可操作性：另一方面，能够便于市场人员结合门店的资源状况有选择地选用。

在方案设计上，把握“形式大于内容”的设计原则。

篇（5）

经销商习惯于通过自己的既有网络大面积铺货，却常常忽略新品所要面对的顾客群体不同以往。比如，中高档方便面的目标顾客群主要集中在城区和经济较发达的乡镇，但是经销商却把货铺到了贫穷乡镇；某些小克数干吃面的目标顾客群本是中小学生，但是经销商却把货铺到了远离学生的大型超市。结果，有的目标顾客群根本接触不到新品，而不需要的渠道却被新品压得盆满钵满。

这一般是经销商无意识造成的。因为他们没有对产品的特性和目标顾客群进行认真分析的习惯，任凭货自然向下走。这不仅延缓了新品进入成长期的时间，还会造成大量的渠道退货，打击经销商信心，甚至导致产品死亡。

应对之策：

新品一上市，首先就要明确它的定位和目标顾客群是谁，他们平时在哪些渠道购买产品？然后锁定渠道进行有针对性的铺货和宣传。比如小克数干吃面，最理想的渠道应该是学校周边的小零售店。

新品铺货中的习惯性错误

经销商对新品铺货不当，常常是导致产品“出师未捷身先死”的罪魁祸首。主要表现为：

1．与强势品牌正面冲突。

不少企业推出新品是基于竞争策略的考虑，于是新品在定位、规格、质量、价位等方面与竞品比较接近。可许多竞品已经是当地的强势品牌，消费习惯和产品拉力已经养成。此时直接针对竞品强势区域铺货的新品，必定会遭其强力封杀，举步艰难。

应对之策：

“敌弱我强、敌退我进”，在竞品的薄弱区域和渠道，集中优势资源，培养重点二批，加大铺货力度，将其变为自己的强势区域和渠道。同时在目标顾客集中的地方开展现场售卖和宣传活动，优先提供优质服务等。

进攻成熟品牌的强势渠道，企业要集中资源实施单点突破，加强目标顾客群集中的售点的争夺力度，分割包围，利用竞品的劣势（如渠道利润低、服务跟不上），逐步渗透瓦解。企业和经销商一定要集中数倍于竞品的资源，并做好打持久战的准备。

不过在运作前期，可以干扰竞品的强势区域和渠道，分散其注意力，影响其部署，比如可以放风说“准备进攻该区域”，或有选择地对竞品的重点二批加大促销力度等。

2．用运作老品的思路来铺新品。

许多经销商新品铺市时都喜欢省事，新品一到，马上利用自己现有的渠道和客情把货随老品直接铺到几个大二批手中。更糟的是，他们用赊销的方式来铺新品。要知道，大二批生意都较好，每天忙于卖货，成熟的老品不用费力就可以销售，新品销售还需费口舌去介绍，前期还没什么销量。尽管新品利润稍高，但经销商并不在意这些利润——反正又不是没有生意可做。一段时间之后，当企业给经销商打电话征询新品销售情况时，经销商就会以“产品不好卖、人家不愿意要”为由，把新品判了死刑。

[b]应对之策：

新品铺市要遵循金字塔原则：把铺市重点放在塔腰和塔底，越接近塔底，越要加大铺市力度和广度，而且尽量做到现款铺市。

比如，应要求经销商避免对大二批铺货，而把铺货重点放在小二批和终端（尤其接近目标顾客群的终端）。小二批一般生意较差，空闲时间多，新品相对较高的差价对他们有诱惑力；而铺的终端数量多，直接接触顾客的机会就大。下沉渠道铺货虽然会使企业和经销商前期付出较高的成本，但市场比较扎实，一旦终端和小二批重复要货，就会拉动大二批主动进货。

3．对二批“遍地开花”。

有的经销商网络相当发达和完善，希望新品上市一炮走红，总想“一网打尽”所有二批，再加上厂家盲目追求新品铺货率，于是几天之内，到处都能看到新品，真正做到“随处可见”。

其实这样做风险比较大。二批都想在新品上市前期价格不透明时多赚一些差价，但一看新品到处都是，积极性就丧失了。如果有二批提前砸价，其它二批就会因为新品价格过早透明而放弃新品。于是新品还没站稳脚跟，就退出市场了。

应对之策：

新品上市，经销商要利用自己平常积累的经验去判别一下：哪些二批愿意接触新品，哪些二批比较顽固，非等指名购买才进货。有选择地在一些乡镇和批发市场，找到喜欢推广新品的二批，让他们积极去推广，形成拉力之后，再进一步扩大二批的数量。

极度缺失的市场推广能力

很多企业一推出新品，就开始给销售系统分指针：每个部要销多少箱，部门内再层层分解到每个业代和经销商。于是业代到了市场就把产品吹得像一朵花，而经销商则莫名其妙地把货拉回家。

新品的推广不同于老品，它要求经销商拿出合理的推广方案并贯彻执行，比如如何培训业务员、哪些车辆人员用来重点推广新品、要对哪些渠道铺货、怎么设定价格、如何设定促销、如何进行考核等。但是很多经销商往往做不到，市场运作的随意性非常大：价格胡乱放，促销看人给，方案执行到一定程度觉得划不来就放弃。更有甚者，把新品上市时的厂家支持挪作他用。这些都使新品推广变得很被动。

应对之策：

把新品的特点、定位、目标顾客群等相关信息给经销商讲解清楚，帮经销商确定其区域内的目标群和渠道，协助经销商拿出一套切实可行的新品推广方案。可能的话，把经销商业务人员集中培训一下，并在实际工作中督促经销商及其业务人员把方案执行下去。

对于擅自挪用新品推广费用的经销商要给予严厉警告和必要的处罚。而事前防范的最好办法是厂家业代在与经销商商量好方案后，整理成文字打印出来，然后亲手或监督经销商发放到二批和或终端手中。

无效的业务员激励方案

许多经销商在制定业务员薪资时，要么是死工资，要么在制定销售提成时，没有新老品之别，没有高低利润产品之分。于是，业务人员就会销售那些畅销的、不用和二批磨嘴皮子的老品。对于新品，高兴了就推一点，有的甚至建议经销商不要经销这种产品。

篇（6）

上述案例中，由于新品上市试销遭遇“滑铁卢”，引发了市场部经理与区域经理间发生了激烈的争执。究其原因，笔者认为，市场部经理和区域经理的工作目标和职能的差异是造成二者矛盾的主要根源，而市场部与销售部在新品上市试销中工作的脱节是H公司新品试销遭遇“滑铁卢”的罪魁祸首。笔者曾在国内著名的化妆品企业负责过多年的市场部工作，也对此感触颇深。下面，笔者将结合多年的相关工作感悟，对如何规避市场部与区域经理间的矛盾，促进新品上市试销成功谈谈自己的观点，希望对营销同路人有所启发。

首先，新品试销方案实施前，市场部应充分征询区域经理的意见，并对方案加以完善。

众所周知，市场部只是方案的制定者，而区域经理才是方案的真正执行者；相对市场部人员而言，区域经理直接面对经销商和消费者的机会较市场部人员多得多，因此，他们在反馈市场信息方面是最有发言权的。市场部在形成新品试销方案前应对市场做出深入的调查，包括试销市场的消费者行为、同类产品的竞争状况、渠道状况及运营费用等。从案例中可见，这一点H公司市场部的崔云霄经理已经做得很到位了。但笔者认为，作为市场部制定新品试销方案而言，仅仅做到这一点还是不够的。试想，如果崔云霄经理在确定产品包装前，能将包装的几种设计方案邀请区域经理帮助评选确认，在确定产品试销方案前能广泛征询一下南一区张广发区域经理的意见，对方案中的不足加以改进，做到未雨绸缪，防患于未然，相信结果就两样了；另外，如果崔云霄经理根据张广发区域经理的意见，对涉及到的问题，召集区域经理和市场部项目组成员加以讨论和细化，并将调整后的方案让张广发经理及各位区域经理书面确认，然后再报营销总经理审批实施。这样，张广发经理在销售会议上还会认为市场部制定的方案是由于市场部不深入市场，“闭门造车”所致吗？张广发经理还会不按照试销方案执行吗？

其次，新产品在上市试销前，市场部可在拟定的试销区域，选择几个零售网点进行小范围内的试销。

试销区域的网点是试销区域市场的缩影。消费者对新产品的意见和态度，是决定新产品试销成败的关键所在。选择几个零售网点进行试点，有利于市场部人员，预测和了解试销过程中可能会碰到的问题和困难，以便进一步修正试销方案。同时，小范围试销的成功，也将成为市场部说服区域经理接受试销方案最有说服力的依据。

再次，新产品在试销过程中，市场部人员应深入市场一线，与试销市场的区域经理并肩作战。

为了保证试销方案的顺利实施，新产品试销期间，作为对试销方案最为熟悉的市场部人员应深入市场一线。此时，市场部人员只扮演“监督员”的角色是不够的，他们应当同时担当起“指挥员”的角色。因为市场环境变化莫测，再好的方案，在制定时可能行得通，可在真正执行过程中却未必一帆风顺。市场部人员应根据市场环境的变化，及时与区域经理保持沟通，争取到区域经理的支持，并共同对方案作出适时的调整。对于同一区域中的不同市场或终端应因地因时制宜。同时，对试销过程中遇到的无法独立解决的困难，要及时反馈营销总部，以便公司给予及时的支持和援助。案例中崔云霄到试销的南一区蹲点了一个周时间，这期间如果他能将碰到的问题及时与区域经理沟通，在执行中优化当初的方案，并将试销中的困难及时反馈总部，争取总部的支援，相信崔云霄经理在销售会议上也不会这么被动。

最后，公司应出台配套的考核制度对区域经理的行为加以约束，将新产品的试销基础工作列入月度销售工作考核的范围。

实践证明，每个人天生总有惰性，这就需要有相应的制度来加以约束。为了确保试销方案的顺利实施，对试销过程中市场部人员和区域经理的工作目标和职责进行明确化的界定，如市场部人员应做什么，区域经理应做什么，如果做得不到位，应给予怎样的处罚，做得好应给予怎样的奖励，并将其完成情况列入考核的范畴，从而为新产品的成功试销保驾护航。如果有这些的制度和标准的约束，新产品在试销中，还有谁会懈怠不前呢？

篇（7）

活动目的：实施饭煲内胆的第8次革命；实现米饭品质的三大突破提升；延续苏泊尔“内胆专家”的差异化优势；占领行业米饭品质的最高点；带领苏泊尔和整个行业进入“球釜”时代。

策划方案：2013年8月，苏泊尔电器事业部全面推出“球釜”饭煲新品，再一次掀起行业饭煲的内胆革命。“球釜”饭煲首创球形内胆，实现米饭熟化程度+8%，1.62倍黄金蓬松化，使整锅米饭体积+13%，还原米饭糖含量+2%，让米饭全面升级，更透芯、更蓬松、更香甜。

为实现“球釜”饭煲的消费者聚焦，事业部上下齐心，以线上、线下结合，整合一切资源进行新品上市推广，拟定“巅峰行动”项目方案，从新品、物料筹备、终端铺市、微信营销、传统电视传媒、户外推广等方式形成“海陆空”全面上市筹备：

新品：8月12日，球釜饭煲新品会在萧山开元明都大酒店隆重召开，得到300余客户的关注和参会。会议以品饭秀开场，通过客户盲测实施球釜饭煲烹饪出的米饭与普通饭煲的差异，最终以95%以上的好评率获得客户认可，增强了全体营销人员对新品的期待和信心。

物料筹备：结合饭煲新品的上市推广，创新物料“米宝宝”和“锅大侠”活动气模，并在新品会上首次亮相，诠释了“球釜”饭煲创新内胆带来的消费者利益。活化产品，加强与消费者的近距离沟通。

演示开发：首创环流大沸腾的创新演示，体现球釜内胆的加热路径，将技术优势可视化，从而实现与消费者的有效沟通。

同时，户外广告、话题营销等形式也开始筹备……

活动参与机构：浙江卫视、央视CCTV6。中国好声音等强档节目广告。

活动内容：快速铺市，全面铺市：一个月内实现全国2000家卖场铺市；物料发出一个月内实现三级形象提升；一个月内实现球釜全面演示。

形象提升：执行三级终端物料和终端亮化物料，明星落地展架、豪华特展、标准终端物料，米宝宝闪亮登场；为快速实现物料落地，毅然简化物料配发流程，从制作公司直接发放终端网点，最终实现物料的快速落地；

推广手段：锁定“求人不如球釜”的主题宣传语，线上媒体广告、微信发帖、线下户外广告、推广活动、空飘及气模宝宝等多元化推广手段，强势推出球釜“巅峰行动”

；

1、媒体广告：9月6日，球釜广告首先登陆浙江卫视强档节目“中国好声音”，并在CCTV6、江苏、安徽等各大卫视同时上线。

篇（8）

在这一阶段，企业需要注意三件事：

一、端正整个销售部的工作风气、提高士气、增强命令效率和员工方向感、齐心协力把上市计划执行到位；

二、回避新品上市操作中常见的几个误区；

三、在新品上市执行的整个过程中，对新品销量、业绩、以及铺货、价格等指标全程监控，及时纠偏，为上市执行工作“保驾护航”。 第一节　提高销售队伍士气、齐心协力推广新品

新品上市执行由销售部人员完成，在新品上市执行过程中销售人员对新品推广的关注程度、对新品必胜的信心、以及在对如何推广新品的方向感，是上市执行成功的前提。实际工作中很多企业产品上市失败，就是在这几个方面上出现偏差。

1、关注度不足：

企业对销售人员有关“新品推广的重要性”宣导不够，——上市前没举行声势浩大的新品说明（动员）大会，上市后没有在销量任务制定、日常销售报表、销售例会、人员奖金考核等问题上体现对新品推广的格关重视。业务人员自然感觉新品上市是“在正常的销量目标完成之外的额外任务，公司似乎也不是特别强调”。一旦销售人员对此掉以轻心，新品上市必败无疑——大多数业代不会主动去费心费力的推新品，大家都会把注意力集中在给成熟品项做促销，迅速起销量上，这样做要轻松的多，效果（销量提升）也明显的多。

2、信心不足：

企划部开“新品上市说明大会”的间休时间，业务主管会聚在一起三五成群的议论——他们在讲什么？他们在讨论“企划部推的这个新品有没有戏”。也许你就会从中听到“这个新品不行，死定了”的声音。同样在新品推广的过程中也会有人说出类似的论调。这种负面情绪一旦蔓延开来，会直接影响整个销售队伍的士气，给后续上市行为的贯彻带来极大危害。

其实真正成熟的销售经理对新品（包括口味、包装、价格、促销等要素）的设置有不同意见应该通过正常渠道反应，给企业提出改进思路。而大多数言语偏激、发牢骚的人只是“随口说两句”或是给自己新品业绩不好找借口推托。所以企业一方面要广开言路听取一线人员对新产品及其上市方法的建设性建议，另一方面对不负责任的负面言论要尽快查办，以免其“妖言惑众，扰乱军心”。

3、方向感不明确：

在对新品上市的跟进过程中如果只注意对销量数字要求，常常会造成销售人员面对新品销售的茫然，不知从何处下手。方向感是最好的激励，企业要通过对新品上市过程各项过程指标的要求，给业务人员方向感，让他们明白“过程做的好、结果自然好！”只要能把新品推广的过程指标（铺货、陈列、促销执行等）落实到位，销量自然来！

具体动作：

一、提高销售队伍对新品推广的关注度

1、新品上市前一定要召回各区销售主管、经理做产品上市说明大会；

2、对各区业务人员专门订出新品销量任务；

3、日常销售报表、月会报告中要体现对新品销售业绩的格外关注（具体方法见第三节：建立完善的业绩分析系统全程掌控新品上市动态）；

4、上市执行期销售例会中新品业绩要成为主要议题。对不能如期完成新品推广任务的区域要求做出“差异说明”，并进行奖罚激励；

5、举办销售竞赛（如：新品销售冠军）对优胜者予以公开表彰和奖励（如：颁发销售精英证书、安排“销售精英”境外旅游并发给专项奖金）；

6、人员奖金考核制度，要把新品销量达成从总销量达成中提出来单独考核；

7、高层领导对新品推广不力的区域亲自检核，指出工作漏洞，现场奖罚，并通报全厂；

二、扼制“新品不好销”的负面言论，树立新品必胜的信心

1、首先，在新品上市行销过程中，企划部要注意定期与一线人员沟通，了解他们遇到的阻力、消费者对产品抱怨，为产品、价格及促销方案的进一步改良提供思路。但同时也要注意，我们需要收集的仅仅是市场反应，而不是怨气和牢骚！只要公司没有正式宣布该产品“下市”，决不允许销售人员发出“这个产品有问题！” “死定了！”“这个产品不好销！”等负面言论扰乱军心。

2、端正会议风气；

管理者话术示例：“诸位作为销售人员，要记住一条原则——“多提建议，少提意见！”什么叫提建议？比如你告诉我说你的区域新品销售遇到的阻力，同时就要讲出你自己的看法来，你认为通过什么促销提案可以化解这个阻力！这种发言说明你是在用心做事。什么叫提意见？就是叫苦叫累、拿我们的产品和地方小企业比价格和第一品牌比促销力度广告投入，实际上这都是在找借口！推新品当然有难度、工作肯定有难度、要不然要我们这些销售员干什么？奉劝这种只提意见不提建议满腹牢骚的人，请你先反省一下自己的工作态度！”

3、领导亲自督办，在总部附近的区域做出一块样板市场来——月会时请各区销售主管现场参观，一来是学习新品运作的成功经验，二来证明新品好销，完成可以上市成功，给全体人员增强信心；

4、对新品销售业绩不佳（尤其是发牢骚、散布负面言论）的人，月会是让所有销售主管去它的区域开现场会，领导指出他市场上的低级错误（如：经销商库存不够、新品铺货率低、新品没进商超等）并现场处罚，让大家引以为戒，帮助他认识自己的错误，使他的所谓牢骚不攻自破。

三、增强销售人员对新品上市具体操作的方向感。

1、新品上市计划中对各环节铺货、促销工作作出详细规定，形成销售人员的工作指引。

2、日常工作中塑造“营销是有因有果的行为”；“过程做的好，结果自然好”的管理文化。加强对各区域新品推广过程指标的巡检。让大家明白——新品任务量能否达成不重要，重要的是你过程（铺货、陈列等）有没有做好。你的新品任务没完成，领导去巡查发现你各项工作过程都做的很好，就会给你减任务。反之你销量月月超标，但过程做的不好，只能说明要么是公司给你新品任务量订的太低，要么你的销量是假销量（冲货、压库存）。具体过程指标要点可归结如下：

1)经销商有无新品的合理库存？

2)新品终端价格是否符合公司指引？

3)新品通路价格是否稳定、是否管理好经销商的出货价格，保证层层有钱赚？

4)A类商超进店率达标了吗？有没有在超市中占据优势排面？

5)批发市场铺货率达标了吗？有多少POP、条幅、堆箱布置？

6)零店市场铺货率达标了吗？是否摆在最显眼的位置，有多少POP？

7)各区经理有没有在自己区域的下属员工中掀起推广新品的工作热潮？有没有明确这几个月下属奖金考核重点是新品业绩？公司规定对业代推新品的奖励处罚措施有没有执行到位？

3、进一步把如上过程指标概念细分为不可分割的、量化的小问题——形成新品上市进展自我评估问卷，让销售人员“对镜自检”、自我评估，真正起到行动指引的作用。

例：可口可乐公司新品上市自我评估问卷：

新产品“天与地”茶上市目标准则实行进展自我评估问卷

前言：问卷使用指引：

1. 如果所有答案都是“有”或“对”好成绩！成功！

2. 如你所有答案很多是“没有”或“未做到”有问题！不成功！

3. 如你需要帮助请与你的上司联系！

正文：自我评估问题

一、正确渠道分销与铺货

二、 价格

三、卖场布置

四、模范店计划

五、试饮

六、促销活动

七、可口可乐冰柜陈列

八、餐饮渠道生动化 　 第二节　新产品上市推动中可能出现的问题

在新品上市的具体执行过程中，常会出现以下几个问题：

问题一：推力、拉力没有有效结合。

我们把通路铺货、通路促销称做市场“推力”，而广告宣传及消费者促销活动形成新产品上市的“拉力”。有两种状况经常出现：

a．销售部的天职是“推”——把产品推到售点的货架上，并占据最大排面。新品上市如果销售部的产品铺货执行相当到位，甚至在短期内超过了预期的铺货率指标，而广告宣传品及消费者活动却迟迟没有到位或没有展开，产品的末端回转必然缓慢。这样的操作方式很容易造成通路积压，而且新品一上市就“滞销”的局面会更加打击经销商的重复进货意愿，给以后的产品推动带来更大的障碍。

b．另一种情况也相当普遍：市场部门花了很大的心力进行高密度的广告宣传活动，并通过派样、试吃、road-show等消费者活动有效的提升了产品知名度和初次尝试率。但是由于产品铺货率极低，使得消费者无从购买。这样的状况有时称做“广告先行”，甚至在精心操作之下，也可以产生类似“持币待购”的特殊效果。然而，在绝大多数情况下，风险是很大的；特别是快速消费品，同质化水平高，购买参与度低，想要他们“持币待购”简直是不可能。这样以来，庞大的广告花费就只有付之东流了。

解决方案：

a、产品经理人在新品上市的过程中决不仅仅是一个策划者，更重要的是协调功能。新品上市阶段产品经理人要在广宣品、促销品的制作、配发；产品及包材的物料采购和批量生产；广告片播放等环节上作好监督协调保证供给，为销售部的上市执行作好后勤工作。这需要同时涉及生产、企划、销售、储运、采购各部门的资源调动。顶新集团戏称产品经理是总经理就是这个道理。

b、上市计划制定过程中有关铺货进度要求的内容要及时和销售部沟通以确保切实可行。上市后要通过企划人员实地调查、委派各地工读生调查等方法监控各地铺货进度是否达标（详见第四节：新品上市过程指标及市场表现追踪）。

c、一旦发现销售部铺货不力，企划首先要直接将结果告知销售部领导并与之沟通探求问题障碍何在并寻求解决方法。直接向总经理告状会导致部门关系恶化，而且很可能销售部铺货不力是另有原因（如：包材断货）。结果追踪到最后，倒是企划部协调不及时造成——自己丢面子事小，人为造成沟通层级过多，企业反应迟缓，贻误战机事大！。

d、铺货率是新品上市成功的基础，铺货率达不到一定水平，评估新品接受度根本没有意义，在与销售部沟通发现确实是销售人员铺货不力，就坚决向上级投诉，企业也应及时对铺货不能达成的人员作出奖罚。

问题二：产品在铺货期就出现持续性缺货（可能由于产能和原物料的问题）

上市前期断货是新品行销的“癌症”，新产品刚刚进入市场，大量的广告、铺货和促销会吸引消费者的注意力尝试新产品。一旦上市初期发生断货，消费者必然会转向购买竞品，同时各竞品厂家也会乘此机会大举反扑。而等到你断货一段时间然后又卷土重来时——

a、消费者和你已经不再是初次见面，不能激起消费者的“尝新愿望“。

b、 消费者已经习惯了购买竞品；

c、上市阶段断货已经严重挫伤通路老板的积极性，不愿再积极进货、分销。

统一绿茶在国内率先推出占领市场先机之后，就是因为断货的原因被康师傅绿茶乘虚而入，反客为主。至今，康师傅绿茶依然是绿茶的第一品牌。

解决方案：

a、上市前，企划部、销售部、生产部要相互沟通，根据本公司对该产品的生产能力、销量预估、设定首批上市区域。如果公司目前原物料储备有限或生产能力不足，则第一波上市可先锁定部分市场，视后续销售情况和产能补充情况逐步扩大上市区域。坚决避免盲目的全面铺市，结果各地市场断货的断货、即期的即期之现象产生。

b、努力确保货源，如有必要宁可牺牲一点利润，从其他货源充足或竞争不激烈的区域调货销售，也要保护来之不易的市场占有率。

c、确实无法解决货源问题，则应采取“强化接触”的政策。即加大POP宣传及产品特殊陈列，将有限的货源都用于超商、零售店等末端铺货，努力维持基础铺货率；同时，应适时停止一切通路及消费者促销。这样做可在缺货状态下继续保持同消费者的接触，将不利影响降到最低。

问题三：新产品上市时，目标市场中仍有一大堆“旧品”（新品是旧品的换代升级）。

在绝大多数的“升级产品”上市时都会遇到这样的问题。在这种不利情况下，旧产品因为品质及保质期差异销售更加缓慢，新产品则由于通路中大量存在的旧品库存而铺货困难（因为商家总是希望将旧货卖完再进新货，以减少自身损失）。

解决方案：

1.千万不能采用回收旧品的方法：其一、按什么价格回收难有公论，会引起客诉和公司财务控制的障碍，给业务员及经销商侵占公款造成机会。其二、厂家回收旧产品的行动一旦被谣传为“某厂的产品有严重的质量问题，正在回收呢！”后果将不堪设想

2.如果旧品库存在于经销通路且存量较大，则应该果断的全部换货（用新品换旧品并做一定的价格补差），并集中于某些暂不上市新品的区域进行销售；

3.如果旧品主要出现在零售店，且铺货率和库存数量都不大，就只针对这些少数点进行旧品价格促销就好；

4.但如果零售店旧品的铺货率或库存仍有相当规模，就应坚决的进行换货，并集中于回转较好的大卖场或直营店用大力度的价格促销迅速消化；

5.如果回收的旧品保质期已过或其它原因无法销售，务必全部销毁处理，不留后患；

6.无论如何“处理”旧品，都将是一种市场损失。因此，在新产品上市前就应该做好产销协调，给旧品适当的促销力度，使其快速销售。

问题四：促销计划效果折扣

即使在上市计划中对新产品的促销做了详细计划、安排，实质执行阶段仍有可能效果大打折扣，常见是以下几种形式。

1、促销计划不专业。如：商超户外促销，相当一部分商超由于业代谈判、跟进不力没有进行。而即使在有限的促销点陈列也很不规范、海报张贴不明显、促销政策也没有运用陈列、海报上刊、DM、扩音器等方式及时宣传，导致促销效果下降；

2、促销政策偏差。如：企划部设计的零售店铺货礼品不适合某区域市场，影响铺货进度；

3、突发事件。如：沙尘暴席卷北方城市，造成户外促销无法举行；

4、促销费用搭车。专门给新产品拨的促销费用和赠品不能作到专款专用，各地经销商和销售人员在借着新品促销的资源做“全品项促销”——结果自然是已经成熟的老产品卖的更好，而新产品只能做冷板凳。

解决方案：

a、促销要求尽量标准化。如：商超促销企划部提供包括促销场地的产品陈列、价格标注、海报张贴、礼品堆放、促销人员着装、站位标准照片并制定相应的奖罚标准，在上市说明会上对销售部人员详细培训；

b、严格界定促销活动品项范围，坚决不允许老产品“搭车”促销，违者予以处罚；

c、上市期每天严密追踪各地促销效果（各地的促销销量日/周报、月会述职中对当月促销活动总结汇报）一旦发现数字异常，马上追寻原因，及时调整促销政策（如：赠品不受欢迎就替换赠品，因天气原因户外促销不能进行就改为超市户内促销）。

d、执行期企划人员应会同工读生、销售部各区主管共同巡检促销点，对违规人员予以纠正，落实奖罚措施（注：企划人员在执行这一动作时最好约销售部当区的经理共同执行，抱着现场解决问题的态度与销售主管们沟通。这样做不但会促使巡检效果更有力度，而且会打消销售部对“企划人员是密探，是来我的市场找黑材料回去告状”的抵触情绪）。

问题五：同时进行两个以上新品的推广。

“北郭”哈慈集团老板提出“哈慈经过多少次失败才明白，最多一次推出两个新品，以前同时推十个八个新品纯粹是幼稚的的做法，基层员工忙不过来，一定会失败”。

企业同时推出几个新品，首先在面对消费者时你的促销资源会分散，甚至互相抵消，重点不突出，消费者无所适从（这和新品被搭车促销是一个道理）；在面对通路时，要同时让老板拿出资金进几个新品，销售商会更疑虑，进货意愿降低；在业务员执行铺货、陈列、促销、超市进店过程中工作量会扩大几倍，注意力分散无法兼顾，最终可能一个产品也做不活！

解决方案：

1、最好一次推出一个新品（同一品项的不同口味只算一个新品）集中优势兵力重点明确。

2、推两个以上新品，在产品的适销渠道和价位上一定要有所区别，而且将这种区别对经销商和销售人员反复宣导。同时推出价位、渠道雷同的产品是自己跟自己过不去；

3、如果因企业战略关系必须推出两个以上的定位相近的新品，则最重要的是迅速发现潜力最大的品项。

在对零售店首次铺货政策中，注意运用综合箱铺货（不同产品拼成一箱），同时鼓励零店拆箱进货（第一次先进半箱）然后视零店回转情况看哪个产品销的快就对哪个产品整箱铺货，其余品项继续拆箱、综合箱铺货。这样做的好处是：降低零店进新品的门槛，降低铺货难度，促进各新品铺货率全面增长；迅速发现选择优势品项尽快扶持。缺点是这种做法完全靠销售人员的执行力，属销售技巧范畴，只能作为对销售工作的培训和引导内容。（各地市场情况不一样，企划不可能明确规定，什么时间确定把哪个品项定为优势品项要整箱铺，哪一个品项还需培养，要拆箱、综合箱铺货。）

问题六：高兴的太早：

做产品不是做贸易，一两次销售和回款不能说明上市成功，最重要看消费者是否对你的新产品认识、接受、购买乃至重复购买。尤其是对规模较大的企业，本身就有庞大的销售网络。如果新品上市动员大会做的足够“煽情”——经销商们每人拉一车货都会造成你三五个月甚至半年时间供不应求！这时候就举杯相庆为时尚早，赶紧去终端零店和超市看看，产品已经摆到消费者“手边”了吗？这些终端店的回转怎么样？问问超市促销人员，消费者中回头客的占比大吗？毕竟，真正实现销量的只有终端售点，经销商、二批的踊跃进货只能带来一时繁荣。一旦被短期出货量蒙蔽，对终端铺货及回转跟进不力。往往会发现，市场在繁荣几个月之后突然停了？！接下来你要面对的将是大量的经销商要求退货、通路上积压大量即期品、不仅新品必死无疑、整个通路都会受到伤害、严重者会把该企业的其他产品“拖下水”！

解决方案：

1、理性的认识新品上市前几个月的抢购现象！——那只不过是对企业原有销售通路的铺货而已，绝不是实际销量；

2、各地经销商首批供货量要严格限制上限，这样可以平均分配新品货源，避免断货、即期问题出现；

3、严格追踪各地终端铺货率和终端销量（尤其是大卖场销量），一旦发现终端销售停滞，马上行动进行促销，防止出现“出水口”堵塞，通路产品滞留最终即期的现象。

问题七：虎头蛇尾，见难就退：

在“品牌泛滥”的今天，期望精心策划的产品“自己会走路”将越来越难。无论多么伟大的企业，新产品上市都不会一帆风顺，它必须有相当一段时间的“坚持”才可以成功。康师傅绿茶在99年刚上市的时候，饮料市场还是纯净水和碳酸饮料的天下，康师傅绿茶铺货难度很大，销售情况并不佳；甚至业界都在普遍怀疑：“茶道”作为中国传统的饮食文化，是要用开水泡着喝的，是否能够被装在塑料瓶里凉着喝？但是，仅仅一年过后的2000年，康师傅绿茶不仅迅速成长为中国茶饮料的第一品牌，而且带动了整个“即饮茶饮料”的消费，造就了一个百亿元计的仍在迅速发展的市场。

解决方案：

新产品上市表现受多方因素所制约，应该给新产品一段时间的 “观察期”；新产品上市要慎重，产品下市的时候更要慎重，因为它已经占用了巨大的行销资源。而且每一个产品都有他的行销周期（如方便面是六个月），一两个月销售不力不能说明该产品不适合市场；只要新品上市论证的工作充分，企业应该对自己的决策有信心，排除一切干扰，持续努力——

1.首先确保产品在各渠道的铺货率达标；

篇（9）

然而几个月下来，公司倾力打造的两大重点市场却呈现出了完全不同的两种状态：华东市场形势喜人，华北来市场却反应平平。这究竟是什么原因呢？为了进一步了解市场状况，品牌经理专门下市场蹲点，调查结果发现，这居然是与两大区域的大区经理在招商时的不同做法有着直接的关系。

课前调查

华北市场的三个小片段

张经理是P公司的华北大区经理。此前由于种种原因，公司的老产品在河南市场已基本处于了半死亡状态，平日的市场工作开展极其艰难，因此此次公司新产品的推出，让张经理看到了一颗“保命金丹”。于是，参加完总部的新品推广会之后，张经理便迫不及待地飞到了郑州。

片段一：张经理的尴尬

张经理一到郑州，便立即约见了当地的一对颇有实力的经销商夫妇。然而，谈判刚一开始，张经理就傻了眼——由于来的时候太勿忙，他居然忘记了从总部带样品过来，而从总部寄样品过来需要四天的时间。所幸这对经销商夫妇与张经理平日里私交不错，没太介意这四天的等待。

样品寄到后，又经过3天的沟通，张经理终于与客户达成了合作共识，可要签合同时，张经理这才想起来，公司规定新品牌要用新合同，而且必须是经审核部签章的合同才有效。

于是，又过了四天，新合同寄到了。可这对经销商夫妇离开了郑州，去参加某品牌的经销商会议了，两天后才能回来。没办法，张经理只能继续等待。

片段二：迷茫的区域经理

在向下面的区域经理转达总公司对新产品的开发意图、定位和推广政策等信息时，张经理并没有特别的上心，只是让自己的助理给下面的区域经理寄了一份新产品的价格表及样品。

由于不清楚政策，很多区域经理在与客户谈判时会经常打电话回公司问——进货有多少点的折扣？客户有几个点的返利，返利怎么计算？回款有没有梯度奖励？有没有人员配备？公司还有哪些费用支持？能不能铺底货等等。更为严重的是，事实上，这款新产品是P公司主力针对商超渠道而推出的新产品，很多区域经理并没有理解公司的真正意图，为了图省事，就拿着定位商超渠道的产品去找熟悉的流通经销商谈合作，结果往往得到的只有一话：“卖不动！价格太贵了！”

片段三：令人挫败的一次谈判

张经理手下的某区域经理与一客户谈判回放：

客户：这产品卖相是不错，可你们的供货价格太高啊！市场支持也不够，没法做啊！（挑刺是经销商的惯用手段）

区域经理：我们公司的新产品质量好啊，你看这包装和档次要比同等价位的产品高出一大截，出厂价格跟同类品牌也差不多，一瓶酒的出厂价只有92元，还有15%的市场费用支持，在二线品牌里市场支持力度算是相当大的了！”（王婆卖瓜自卖自夸）

客户：你知道L品牌现在的市场政策吗？（称称你的斤两）

区域经理：你说说看？（故作高深）

客户：L品牌在我们这儿市场一直都比你们做得好，其新产品一瓶出厂价才85元，还有全算下来将近25%的市场费用支持，前期还承担全部的进场费用。你说说看，我为什么要选择你们的产品？”（忽悠你没商量）

区域经理：不可能吧，哪有这么低？（露馅了吧）

客户：不信你去市场上问问，为什么人家L品牌现在做的比你们好？为什么你们的新品牌没人接?这就是差距！市场接受，消费者认可才是王道！”（菜鸟，跟我斗！）

区域经理：一分钱一分货嘛，杂牌产品50、60的出厂价都有，不能光比价钱，还要看产品质量是不？这样吧，您要有诚意做的话，我跟公司再申请一个“进十搭一”的政策给你，如果您还不能接受，我也没办法，只能以后有机会再合作。（缴枪投降）

客户：那我再考虑考虑，明天给你答复。

最终，这个客户虽然开发成功，但区域经理在与客户的谈判是却败的一塌糊涂！

课间解析：

新品招商的四个大忌

事实上，在新品招商时有四个大忌，区域经理在操作时一定不能触碰。

1、 工作准备不充分，行程安排不合理，导致工作无效率。

俗话说，“绝不打无准备的仗”。新品的招商工作就是一场硬役，因此准备样品、带齐最新合同、合理安排自己的行程……这些都招商工作开展前就必须完成的基本准备工作。尽管繁琐，然而却直接关系到此后的工作是否能有效开展。张经理就是因为这些工作没有做好，开发一个原本就有合作意向的客户竟然用了十多天，造成了不必要的资源和人力的浪费。

2、 区域经理不熟悉招商政策和推广方案，给客户留下不专业的印象。

区域经理与客户谈判时，涉及的都是具体而实际的东西，方方面面的内容都可能被问道。如果事先没有充分熟悉政策，区域经理一遇到问题就给公司打电话，表面上看是对工作认真负责，然而次数多了，很多经销商心里就难免嘀咕：一个连公司招商方案都搞不清楚的区域经理市场能做好吗？我进完货以后市场该怎么做？做不好怎么办？

在竞争品牌多如牛毛的市场形势下，生产厂家不再是“有奶就是娘”，有相当部分的经销商认为，随着消费者品牌意识的加强和强势品牌的市场垄断，新品牌的成功机率越来越小。如今，经销商更看重的是厂家的盈利模式和区域经理的营销思路，这是他们的信心之源。一名优秀的区域经理不仅要吃透厂家的市场方案，同时也要对当前市场做个初步调查了解，跟客户探讨在当地操作该品牌自己的营销思路和设想，如果区域经理的思路与经销商的理念能够达成共鸣，那么合作自然水到渠成了。

3、没搞清楚产品渠道定位、选择客户标准，闭门羹吃到没信心。

招商一定要有的放矢，弄清新产品的目标消费者、价格定位和渠道选择，明确经销商选择条件和标准，清楚的知道自己要找的是什么样的经销商，避免在非目标客户身上浪费过多时间，同时打击自己自信心。

区域经理的客户资源积累很重要，很多在某一区域做了几年的区域经理，除了公司的老客户，就没有几个储备经销商，当公司推出新品牌，要求另外开发经销商时就无从下手了。

4、不清楚同行业的竞争态势和竞品的推广政策，不但谈起客户没底气，而且还容易被客户忽悠，被客户套出底牌。

经销商每天都与大量的各厂家业务员交锋，都是谈判的高手，而且信息灵通，熟悉各厂家的政策方案，如果区域经理不了解主要竞品的推广政策和市场动态，只会王婆子卖瓜自卖自夸，那只能会被客户牵着鼻子走。建议区域经理在下市场招商之前先做一下SWOT分析。

课后支招：

华东市场的成功经验

闫经理是P公司的华东大区经理，他同样也接到了总公司关于新品推广的任务。然而，与张经理不同的是，参加完新品推广会之后，他并没有着急去立即开展推广工作，而是首先仔细地研究了公司新产品推广方案。

第一步：分析新品的优劣势

闫经理打电话给手下的几名城市经理，让他们通过经销商和个人关系务必搞到与新产品价格定位、渠道定位、营销模式相似的几个竞品的价格体系、推广政策、市场表现等信息。很快，几个主流竞品的价格体系和市场方案汇集到了闫经理的办公桌上。闫经理又从网上下载了有关竞品的效果图和产品说明、走访了数家终端了解了竞品的操作模式和市场表现。

经过反复对比，闫经理总结出了新产品招商的“五大优势”和“三点不足”。

五大优势：

（1、 新产品的包装精美，比竞品更上档次，品牌名称新颖，功效概念独特。

（2、 出厂价格略低于竞品，经销商利润空间更丰厚。

（3、 企业实力雄厚，产品质量领先竞品。

（4、 渠道定位准确，地级独家经销，市场保护严格。

（5、 回款指标低，可退换货，经销商投资风险小。

三点不足：

（1、 新产品上市无广告支持，公司缺少前期市场费用投入。

（2、 老产品市场混乱，在客户中的评价不高

（3、 公司要用新产品扩展商超渠道，可又想兼顾流通市场，同时公司在商超渠道的经验积累有限，公司领导又想做商超又没有信心，不敢做终端投入，仍然用做流通的方式来操作终端，在商超发达的华东市场根本不符合市场形势。

第二步：制定区域市场推广方案

闫经理清楚地知道，商超和流通渠道是完全不同的两个领域。一方面，近年来双方的操作模式差异越来越大，操作的专业化分工越来越细；另一方面，商超是靠费用驱动，流通是以利润为导向。更何况新产品不是变型金刚，很难同时在多个渠道拥有竞争力。最终，闫经理决定在华东市场，新产品只做商超渠道，从而弥补P公司此前的老产品在这个渠道的空白。

在征询了多位商超渠道经销商朋友的意见后，根据终端营销的特点，闫经理向总部申请调整了市场推广方案，并制作了一个招商方案讲解演PPT，发给了手下的各个城市经理作为招商工具。

第三步：全方位搜寻目标客户资料。

A、 闫经理交待商务部助理通过阿里巴巴等电子商务网站新产品招商信息。

B、 向广告部申请在行业期刊招商广告。

C、 要求下属城市经理不管是通过客户介绍还是终端走访，必须要收集到当地操作操作商超渠道的全部经销商资料，同时对具有合作意向的目标客户进行洽谈。（见图一）

第四步：打造样板市场，辐射周边

尽管前期做了很多努力，但由于P公司多年来一直以流通批发渠道为主，很多客户并不看好P公司走商超渠道的新品牌。在加上华东KA发达、商超系统收费高、厂家前期投入有限，尤其是进场费不能全部承担，很多原本对P公司新产品感兴趣的客户也犹豫不决。

篇（10）

1.主动出击，通过有效的促销和新品推广活动来拉动新品销量的提升。

订单不能光靠等，厂家应积极向卖场提出新老品促销方案，以此来督促卖场下订单。许多厂家在推出一款新品时，没有大力推动，新品上市后悄无声息，不但创造不了好的销售业绩，还会大大减低卖场对厂家和产品的信心。从某种角度上看，新品就像是一个新出生的婴儿，对新生儿就要给予更多的关注和照顾。那种“只愁生，不愁长”的育儿方式早已过时。要想让新品达到预期的效果，就必须花精力和成本，为新品打造一个良好的销售环境。

因此，厂家如果能够适时出台一系列的促销方案，加大新品推广力度，（比如提供年度促销计划、季度促销计划、月度促销计划及每周特价等）促使卖场对新品下订单，卖场自然会加大对上市新品关注度。新品订单的数量和频率都会得到相应的提高。

2.理清新老品关系，确保新老品的共同增长。

许多新品之所以在卖场得不到重视，甚至受到冷遇。从根本上说，影响卖场方面下订单的一个重要因素就是新老品的关系问题。由于许多厂家没有在上新品时和卖场方面理清这个问题，在新品上市后采取一系列的手段和措施来提升新品的销量，却影响了老品的正常销售，甚至出现新品抢夺老品终端资源和消费群的现象。这也是导致卖场对厂家上新品持怀疑态度的一方面原因。因此，厂家在上新品前，一定要把新老品的关系问题考虑清楚，在采取相应的市场举措时，同时兼顾新老品的健康成长，切不可盲目采取推新品，而忽略老品销售，甚至导致新品上市后，老品销售出现明显下滑的局面。因此，厂家应从以下几方面来消除卖场的顾虑：

理清新老品关系，替换还是并存？

产品功能的划分

价格的区隔

促销人员的说辞

3.做好新品订单的维护和管理工作

通常说来，不同卖场在下单流程上会有所不同。例如，一些外资KA卖场，由于其采购是集中采购，在新品下单上往往是由卖场的总部直接给厂家总部下单，各区域分卖场并不具备下新品订单的权限。而有些内资卖场，由于实行的是门店采购，往往是由其门店自行下单。无论是统一由卖场总部下单，还是由门店下单，厂商在接到新品订单后，都应按以下步骤进行订单的维护工作：

1）立即将订单备案，并及时下发至相应的各分公司。

2）各分公司在收到订单后，应立即将订单复印备案。在对订单备档时，应注意以下几点：

将同一超市其下属各分店的订单，实行单独备档。

将不同卖场的订单应区别开来，分别建立文件夹存档。

所有的订单应按年月日的顺序进行存档。

对所有订单应定期进行整理。

3）对订单进行细节管理；

定期对各卖场、分店的订单数进行汇总统计。 定期对各卖场、分店的订单数和订货金额进行排行。