员工工作目标和计划汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇员工工作目标和计划范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

篇（1）

1. 做好信息系统硬件及软件的日常工作，定期检查、保养、做好信息设备检修工作。确保系统正常、安全运行、确保临床各科业务的正常开展。

2. 配合支部及院部完善我院对外信息宣传工作，丰富信息看板内容，利用各种信息平台，提高我院的社会知名度。

3. 协助院部维护医院设备仪器保养及维修工作，保障网络信息系统与设备仪器对接畅顺，确保LIS RIS PACS各科设备正常业务开展。

4. 网络安全管理工作推进，确保网络及信息安全。

5. 推进医保结算与HIS报销接口系统的完善，完成职工保险，异地保险，单病种保险报销接口程序上线运行。

6. 完成非税发票专线系统调试维护、培训、上线工作

7. 加强信息科室管理，提高工作效率，加大科室人才培养，提升医院信息化工作的持续稳定发展。

8. 积极参与外部学习，学习其他医院的先进信息管理经验。

具体工作开展计划及完成时间节点详见《2021年信息科工作推进计划表》

2021年信息科工作推进计划表

计划人： 制定时间：2021年1月11日

序号

工作内容

输出要求

责任部门

协助科室

计划时间

完成时间

完成状态

备注

1

信息系统硬件及软件的日常维护工作

紧急30min，非紧急4H

信息科

各使用人

需要时

2

配合院部在信息平台宣传工作

根据院部领导需要

信息科

院领导

需要时

3

协助院部维护医院设备仪器维修工作

根据院部领导安排

信息科

院领导

需要时

4

网络安全管理工作推进

每月定期检查

信息科

各使用人

每月30日前

5

完善医保结算与HIS报销接口系统

要求HIS全面自动结算

信息科

农合办、坐标公司

2021年3月前

6

完成非税发票专线系统调试上线

正常运行

信息科

财务科、电信公司

2021年2月前

7

加强信息科管理，加大科室人才培养

科室人员每月定期问题检讨

信息科

/

每月30日前

8

积极学习其他医院先进信息管理经验

每年至少2次以上外训

篇（2）

随着高校后勤社会化改革的不断深入，后勤服务的需求已经发生了较大变化，工作效能持续改善日益重要。目前高校后勤人才匮乏、结构不适、效率不高较为普遍，已严重制约高校后勤事业的生存与发展。实践证明，改进管理的唯一办法是实施绩效管理[1]，建立能鼓励创新和团队合作的学习型后勤是高校后勤可持续健康发展的必然选择。

一、高校后勤绩效管理的基本概念

绩效（performance）即业绩与效率。绩效管理是管理者与被管理者就被管理者的预定目标以及如何实现预定目标互相沟通、达成共识的周期性持续关注，从而促进被管理者及其组织成功实现预定目标的管理方法[2]。绩效管理强调组织战略发展目标和员工个人奋斗目标一致，组织和员工同成长；体现“以人为本”思想，在管理的各个环节需要管理者和员工的共同参与。

高校后勤绩效管理是指高校后勤为了达到服务保障的预定目标，各级管理者与员工共同参与实施的目标与计划、辅导与沟通、考核与评价、反馈与应用、实现与提升的持续循环过程，目的是持续提升后勤组织、员工工作效益，实现后勤服务保障的优质高效，其中，计划制订是基础，辅导沟通是手段，考核评价是核心，反馈应用是关键[3]。

二、高校后勤绩效管理的现实必要性

（一）克服原有工作评价的不足

20世纪80年代以来，知识经济竞争日趋激烈。为适应新形势下高校的发展，高校后勤在人员缺乏、资源有限的条件下完成工作任务就必须不断提高每位员工的工作效率，实现整体效益。由于历史等原因，高校后勤现有工作模式和评价办法存在许多不足，评价大多是主观的、武断的；不同管理者的评定不能相互比较；反馈延迟，好的做法不能及时得到认可，不足之处不能尽快改正。建立一个以绩效为导向的后勤文化，增进员工与管理者之间交流，挖掘工作潜能，促进工作进步，成为必然选择。

（二）促进质量管理不断改善

绩效可以分为数量和质量两个方面。近年来，质量已经成为绩效的一个重要方面，质量管理已经成为关注热点。高校后勤绩效管理可以加强全面质量管理（TQM），给管理者提供持续改进TQM的技能和工具。设计科学的高校后勤绩效管理过程本身就是一个追求质量的过程――达到或超过高校师生员工的期望可以激励员工精益求精，促进工作质量不断提升。

三、绩效管理过程

高校后勤绩效管理是一系列循环工作过程，具体包括绩效计划、管理绩效、绩效考核和奖励绩效[4]四个环节，它通过后勤员工的工作规范，充分发挥每位员工的能效来不断提高服务水平。

（一）绩效计划

绩效计划是后勤管理者对员工制定的绩效期望并得到其认可的过程。制订绩效计划必须明确说明期望员工达到的结果以及为达到结果期望员工应表现的行为和技能，即确定工作目标和发展目标[4]。

1.工作目标及其衡量标准

工作目标设计[5]是一个自下而上将员工个人目标、组织目标结合统一的过程，是员工全面参与管理、明确自己职责的过程。

在目标设计中，应注意几个问题：第一，个人目标应与组织目标一致。个人目标的设计应体现为从总体目标到部门目标再到个人目标的逐步分解过程，个人目标是中心。第二，工作目标的设计是员工与所在部门管理者共同的任务，员工应自主设计自己的目标，并与所在部门管理者要求达成一致。第三，工作目标应符合“SMART”目标原则，即Special，工作目标是准确界定的；Measurable，工作目标是可测量和评价的；Agreed，工作目标是双方认可的；Realistic，工作目标是可达到并具有挑战性的；Timed，工作目标是明确的，规定了最后期限和回顾日期[4]。第四，应确定主要目标，一般为5～7个目标，每一目标都应赋予权重，按重要程度排列。第五，每一目标都应有可衡量的标准，所定标准应尽可能量化，根据可量化的程度课选择数量、质量、时间、成本等作为衡量指标。

2.发展目标及其衡量标准

工作目标的实现，离不开员工的工作实践；员工的工作实践应确保工作目标实现。在确定工作目标时，应该确定和认可相关工作要求，即胜任特征。设计目标时考虑到与目前管理系统主张发展导向相一致的发展目标。强调发展目标既可满足后勤发展需要，也可为员工赢得荣誉、利益和个性发展。

确定胜任特征就是建立工作目标要求的胜任特征模型，具体包括如下五个步骤。

第一步，确定绩效标准。理想的绩效标准是“硬”指标，如服务满意度、工作奖励和发表的文章等。如果没有合适的“硬”指标，可以采取让上级、同事、下属和被服务者提名的方法。

第二步，选择效标样本，即根据已确定的绩效标准，选择先进组和普通组，即达到绩效标准的组和未达到绩效标准的组。

第三步，获取效标样本有关的胜任特征数据资料。收集数据的主要方法有行为事件访谈（BEI）、专家小组、问卷调查、胜任特征模型数据库专家系统和直接观察。目前，采用的最主要的方法是行为事件访谈法。

第四步，分析数据资料并建立胜任特征模型。通过对从各种途径和方法中所得到的数据进行分析，鉴别出能区分优秀者和普通者的胜任特征。

篇（3）

中图分类号：C29文献标识码：A 文章编号：

企业基层管理部门是企业发展的根基，是企业各项工作的落脚点。基层管理部门工作效果直接决定着企业战略目标的实现效果。如何实现基层管理部门目标及企业目标的统一，并把这些目标作为基层管理部门及基层管理部门成员绩效评估的标准，从而通过推动基层管理部门目标的实现，达到企业目标的实现，成为企业应该关注的重要问题之一。

一、企业基层管理部门目标管理体系的构建

通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为基层管理部门的分目标。从组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。在目标分解过程中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。企业基层管理部门目标管理体系构建功分为三个步骤：

1、目标的制定

基层管理部门的目标主要来源于两个方面：一是上级部门分解的目标。二是部门内部围绕公司要求自行制定的工作目标或学习发展目标。明确目标后，将目标进行分解至基层管理部门中的每个人。目标制定的具体方法如下：

1）明确目标。在制定目标时应遵循SMART原则，即目标必须是具体的、可衡量的，可以达到的，而且能够证明和观察的并规定截至期限。

2）制定全面的工作目标。基层管理部门工作目标不仅包含岗位工作目标外，还包含学习和发展目标；不仅包含上级部门分解的重要工作目标，还包含岗位职责上规定的其他工作目标，确保各项工作都应该有明确的目标和方向。

3）将目标转为具体的工作计划。目标明确以后，就应该采取一定的工作措施和方法保证目标的实现。例如要达到招聘精准化的指标要求，就必须保证人力资源需求的准确性，就需要明确人员的岗位任职资格、要求以及岗位职数的要求，这些都来源于科学合理的岗位说明书的制定。

4）部门员工参与决策。

目标的实现最终要落实到员工，因此，应让员工参与决策，充分理解目标管理工作，提高员工对目标管理的认识，实现员工自我管理工作目标，充分调动员工的工作积极性和主动性。

2、目标的实施及控制

目标以及实现目标的计划确定以后，主管人员就应放手把权力交给下级成员，而自己去抓重点的综合性管理。完成目标主要靠执行者的自我控制。具体来说，目标实施及控制的方法如下：

一是将年度计划进行分解，制定月、周工作计划。月、周工作计划主要由基层管理部门成员个人进行制定，并与主管人员共同协商讨论，确定月、周工作计划的合理性，以防工作计划出现偏差，影响工作目标的实现。在制定月工作计划时，对工作计划进行分类。分为公司级计划、单位级计划、部门级计划及个人工作计划，可以用不同的标识来代表。

二是对工作进行总结及检查。工作总结主要包括：一是工作完成情况，明确是完成、未完成，对于未完成的工作，应该进行原因分析；二是对工作执行效果的评价。评价可以分为满意、基本满意及不满意三种。对满意的工作进行经验或体会的总结， 对不满意之处应进行深入的分析，提出解决的措施或改进方法。工作目标、计划及实施情况表见表1。

三是对影响目标的关键指标进行及时测量，提出预防和修正措施。除了对工作计划进行及时总结外。基层管理部门还应及时对目标指标进行测量。例如每月对员工入离职情况进行总结，将离职率与全年的目标进行对比，分析偏差的原因，提出纠正的工作计划或措施。采取PDCA循环方法，持续改进和完善，确保工作目标和计划始终能够围绕这全面的工作目标开展和执行。

表1：工作目标、计划及实施情况表

二、基于目标管理的绩效考核体系构建

目标管理与绩效考核是相互影响、相互促进的，目标管理的实施效果决定了基层管理部门的工作业绩的好坏，而对工作业绩的考核和监督最终是为了确保工作目标的实现。因此，作者试图通过以目标管理体系为基础，构建基层管理部门的绩效考核体系，同时通过绩效考核体系反过来促进目标管理体系的实施。在此之前，首先应该对绩效考核的相关理论知识进行一定的了解。

1、绩效考核的内容

绩效考核包括两大部分：一是业绩考核。业绩考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。以业绩考核为导向的绩效考核方法主要有：业绩评定表法、目标管理法、关键绩效指标法、个人平衡计分卡等；二是行为考核。行为考核主要是以员工的行为作为考核的主要依据，评估的对象主要是行为。行为绩效考核方法主要有：关键时间法、行为观察比较法、360度绩效评估法等。

2、基于目标管理的绩效考核体系构建思路

无论是业绩考核还是行为考核，都有各自的优势和不足之处。业绩考核方法过分注重结果而忽视过程控制，行为考核方法观察到的工作行为具有较强的主观性。找到一种更合适的方法。笔者认为企业基层管理部门的绩效考核应该考虑以下几点：

一是岗位的工作特点。绩效考核时，应该根据岗位的工作性质和内容选择合适的工作方法。企业基层管理部门的工作特点决定了其工作既有明确的目标，有量化和可衡量的指标，也有很多临时或突发性的工作，或者难以定量衡量的工作。为此，在考核时应该采取定性与定量考核相结合的方式。

二是部门主管的管理方式。每种考核方法都有各自的利弊，采取什么样的考核方法，还取决与部门主管的工作导向。放任型的主管注重关注结果，会倾向于采取关键指标考核法或目标管理法；集权型的主管人员注重过程的监控，更倾向于采取行为导向的绩效考核方式。

笔者认为，管理的最高境界是实行自我管理。对于基层管理岗位员工来说，目标管理应该是员工实现自我管理的一种较好的方法。那么，科学合理的绩效考核应该通过促进员工的目标管理，进而实现员工自我管理，同时对员工的工作业绩进行有效考核，并促进员工的自我提升和发展意识。

3、基于目标管理的绩效考核方法实践

结合目标管理体系以及基层管理部门的工作特点，并对各种考核方法进行分析，根据自身管理经验，笔者提出的基于目标管理的绩效考核方法如下：

1、绩效考核维度的设计

主要包括三个方面：

1）个人目标管理。包含两项考核内容：一是目标及计划的制定情况；二是目标及计划的检查和总结情况；

2）工作业绩。包括：工作量情况、工作节点完成情况、工作执行效果三个方面。

3）学习发展。包括持续改进及自我提升两方面内容。

2、考核权重的设计

考核权重为：个人目标管理占20%（目标及计划的制定情况、目标及计划的检查和总结情况各占10%）；工作业绩占60%（工作量情况、工作节点完成情况、工作执行效果各占20%）；学习发展占20%（持续改进及自我提升各占10%） 。考核权重可以根据管理重点进行灵活调整。（见表2）

表2：绩效考核量表

3、考核评价结果

每项考核共分五档：优秀、良好、合格、需改进、不合格。对应的分值为：1.2、1.1、1、0.8、0.5；考核排名10%且综合得分高于1.0（含）的认定为优秀；综合得分低于0.8的认定为不合格。

此外，为了为考核提供一定的弹性，可以设置专项奖励或扣罚项，是指因取得突出成绩或重大失误等事项对相关人员进行专项奖励或扣罚。

参考文献：

篇（4）

制定有效的绩效计划，应该严格的遵守一定的步骤，总结来说，绩效计划的制定全过程共分十大步骤：

第一步，全员绩效基础理念培训

绩效管理要想真正走向成功，真正为企业战略的实现提供保障，那么就必须让每个员工都理解并接受绩效管理。实际上，绩效管理应该是每个员工都应该渴求的管理举措。很多企业，经理人或者员工抵触甚至对抗绩效管理，实际上是他们没有正确认识绩效管理，当然也不乏绩效管理的推行者也把绩效管理给搞错了。绩效管理的真谛不在于考核，而在于改善行为，最终提升绩效。通过正确的绩效管理，能够改善提升员工的绩效，能够帮助员工更好的发展自我，更好的胜任工作。

通过全员绩效管理理念的培训，员工就能够积极主动地参与绩效管理活动。让每个员工都认识到，参与绩效管理这是每个员工的权利，也是每个员工的基本义务。这样就为绩效计划的有效制定奠定了坚实的基础。

第二步，诠释企业的发展目标

绩效管理是为企业战略服务的，那么绩效计划也应该来自于战略。经理人和员工都应该了解企业的战略，了解企业发展的具体目标。因为，绩效计划实际上就是来源于企业发展目标的层层分解。

同时，企业领导诠释企业发展目标还可以增强员工的主人翁意识，增强员工的主动精神。员工对企业发展目标了解越多，那么就越容易认同企业的发展目标。通过企业发展目标的层层分解，最终就能够形成各个岗位的绩效计划与目标。

第三步，将企业发展目标分解为各个部门的特定目标

部门目标来自于企业战略目标的分解。不但企业的发展目标可以分解到生产、销售等业务性部门，而且对于财务、人力资源等业务辅部门，其工作目标也与整个企业发展目标紧密相连。

经理人要善于根据企业的发展目标分解出本部门的目标。有了部门目标，才能够进一步分解制定每个员工的岗位目标。

第四步，员工为自己制定绩效计划草案

在设定绩效计划之前，员工应该对本岗位的工作描述进行回顾，重新思考职位存在的目的和主要工作职责。经理人可以根据岗位的实际变化调整工作职责。制定绩效计划，员工首先要非常清晰自己所在岗位的工作职责。

清楚自己岗位的主要工作职责之后，员工要根据部门的目标，结合自身实际，草拟自己的绩效计划与目标。绩效计划的主要内容不仅包括工作任务目标，还包括要达到的绩效具体标准，主要考核指标，工作目标的权重，工作结果测量方法等等。

这个步骤非常重要，一方面可以培养员工的绩效计划意识，另一方面也可以了解员工对自己、对岗位、对绩效计划的认知和定位。

第五步，经理人审核员工制定的绩效计划

经理人要详细审核员工的绩效计划。有些员工制定的绩效计划不切合实际，有的偏高，有的偏低，或者不够具体等情况。经理人要善于发现绩效计划的问题所在，分析员工为什么会把绩效目标定得太高，或者太低。同时，经理人还应该利用SMART原则来分析员工制定计划和目标的有效性。

所谓SMART原则，实际上就是有效制定绩效计划的五个标准。S是Specific，就是绩效计划必须具体、明确；M是Measureable，即绩效计划必须是可衡量的；A是Actionable，绩效计划必须是可执行的；R代表Real，即绩效计划必须是员工能力的真实反映，是可以实现的；T是TimeBound，绩效计划必须要有时间限制。

经理人审核员工的绩效计划，可以发现员工的真实心理，可以根据每个员工的具体情况对症下药。

第六步，经理人与员工就绩效计划进行沟通

经理人和员工都应该确定一个专门的时间用于每年的绩效计划的沟通。经理人和员工都应该高度重视绩效计划的沟通。在绩效计划沟通的时候，气氛一定要尽可能宽松，不要给员工太大的压力，经理人要把焦点集中在开会的原因和应该取得的结果上。

绩效计划的沟通，先要由员工阐述自己绩效计划制定的出发点；经理人要首先肯定双方一致的部分；经理人要就不一致部分提出修改意见，双方不断的进行友好性协商。

第七步，经理人与员工就绩效计划达成共识

绩效计划过程结束时，经理人和员工应该能以同样的答案回答关于绩效指标等重要问题，以确认双方是否对绩效计划达成了共识。

经理人与员工要对绩效计划达成共识的内容主要有：

员工在本绩效管理周期内的工作任务职责有哪些？

员工的具体工作任务目标有哪些？

员工的工作任务目标重要性如何，权重如何？

哪项目标是最重要的，次重要的，哪些是次要的？

对员工的考核，主要指标有哪些？

员工在行动过程中可能会出现哪些主要障碍？

经理人会对员工提供哪些帮助？

员工在绩效计划实施过程中，遇到困难如何办？

就以上问题，经理人和员工如果能够达成共识，那么绩效计划的制定就完成了绝大部分内容。

第八步，明确界定考核指标以及具体考核标准

让每个员工都非常清晰的了解自己岗位的具体考核指标，以及关于这些指标的数据来源，计算方式，计分方法，要达到的具体的量化或者定性的标准。

很多企业的员工对自己岗位的考核指标都不清楚、不了解，这样的绩效管理怎么可能成功呢？

员工对本岗位的绩效考核指标越了解，那么他就越清楚工作的重点和工作的具体目标，这样完成绩效计划的可能性才会更大。

第九步，经理人协助员工制定具体行动计划

如果说绩效计划说明我们想做的事情，那么行动计划说明我们怎样去实现绩效计划。也就是说，每个绩效计划都要有一个行动计划。

经理人要善于协助员工就绩效计划制定详细周密的行动计划。同时，经理人在以后的绩效辅导与事实过程中，还应该及时监督并控制员工行动计划的实施情况。

第十步，最终形成绩效协议书，双方签字认可

绩效计划制定最后一步，就是形成一个经过双方协商讨论达成共识的协议书——这就是绩效协议书。绩效协议书中应该包括员工的工作目标，主要工作结果，衡量工作结果的指标和标准，各项工作所占的权重，每项工作目标的主要行动计划等内容。

篇（5）

我们在工作中，每天都在挖掘更多资源，以建立自己的核心竞争力和个人品牌，但是在这过程中，我们的目光始终是向外的：客户、合作伙伴、朋友、培训机构、商学院……殊不知，我们背靠的公司本身才是最大的资源，要知道公司每年花大代价做出的人力资源战略一定不会是好看不适用的“花架子”，只要你能够理解其中的核心原则，和培养目标，并让自己做出相应的改变和努力，你将会受益无穷。

让自己成为公司人才培养计划的一员

大部分公司都有自己完善的人才培养计划和激励机制，并且针对不同的人才培养计划给出相应的培训。以GE医疗集团为例，其初级领导力培训项目，会具体根据人才所处的领域进行细分，比如专门针对技术研发人员的爱迪生工程培训生，还有针对商务运营、财务、人力资源、供应链管理等不同领域的管理培训生。这些新毕业进入GE的管理培训生要用2年的时间完成3个岗位的轮岗与培训，了解不同业务部门的工作模式。

“可能有些员工会觉得我只要完成公司安排的轮岗工作就好了，其实不然，这个过程其实是你积累经验，为自己在未来发展建立平台的重要机会，”GE 医疗集团大中华区人力资源总监秦明女士说。

“在这2年的培训过程中，除了工作实践中获得的经验之外，公司还会安排管理和领导力专业培训的课程。而且每8个月轮岗过程中，都有专门的直接任务领导（Assignment Leader）来帮助管理培训生了解到自己的工作目标和公司考量他们的标准，提供支持与帮助。这是很好地展现你自己能力，并开始建立自己在公司人脉的机会。如果不在这过程中，多思考，多观察，多沟通，并且敢于表现自己，那么，2年的培训结束后，正式选择进入一个部门时，你很可能就错过了最好的选择——因为那些表现突出的培训生，将可能收到更多部门的邀请。”

在一家成熟的企业，类似人才培养计划会有很多，在GE医疗集团，公司针对处于不同发展阶段的员工，也会有相应职业发展路径（career path）指导，帮助员工了解自己在公司中可能的职业发展路径，知道在不同的岗位中做某个具体的职位，需要具备什么样的能力。“如果员工能够在做好自己工作的前提下，在职业发展的路途中，加强对公司业务大方向把控能力的训练，即了解公司战略，学习公司未来发展会如何影响到组织，如何影响到自己的团队……这样的观察和思考，会让你在这个体系中成长得更快。”

让你的个人目标与公司目标保持一致

公司的企业文化是什么？相信理念和口号大部分员工都能熟记于心，但是企业文化背后的核心含义是什么？企业文化和日常工作有什么直接的关系？企业文化对员工在公司中做事的风格理念有什么样的影响……

可能只有少部分员工才有过这方面的思考和总结，文化作为企业多年来积累下的价值观，也是这家企业的“个性”。人与人的相处都得投其脾胃，用适合对方个性的方式才可能有深入的交往。人在公司中亦然，只有摸透他的“个性”，理解并认同公司的价值观，才可能获得更多的机会。

一般来说，从企业的价值观，再落实到具体的业务流程中，就形成了一套带着企业“个性”的评估考核机制。如果员工跳出了企业价值观，单纯地去看这套考核机制，就会有强烈的被束缚感；反之，则很容易从中找到被认同感，并享受在公司的帮助下自我提高的过程。

同样，在GE也有这样的一套机制，被称为EMS，它是针对每一个员工业绩的评估。每一个团队、每个员工在年初的时候要制定一个清晰的工作目标，具体到每一个人。这样每一个人在年初时，就会知道这一年关注的重点在哪里；要完成的目标是什么。

“个人工作目标应与部门工作目标以及公司的工作目标保持一致。也就是说一年工作中，都有的放矢，围绕这个工作目标展开。”秦明说，“年度结束后，员工业绩评估，也是根据两个方面。第一，衡量工作表现，表现好与不好，主要是与工作目标结合，看有没有完成工作目标。第二，衡量成长价值观。也就是说，我们不仅会考察，员工这一年当中，做了多少件对的事情，更重要的还要考察你是如何做的。比如说，有的员工出发点是好的，但是方式方法不恰当，事情就不一定能够达到预想的结果。我们对员工的考评是把工作业绩与价值观结合在一起的综合评估。”

每个部门的每个员工都会进行年末工作总结为自己打分，同时直接经理也会针对员工一年的工作表现进行总结与打分，并经由再上级老板的审核批准，最后由直接经理来跟员工进行沟通反馈。秦明说：“这样的谈话也是员工职业发展的重要契机，因为经理会给出相对客观公正的信息，告诉员工长板在哪里，短板在哪里，现在有些什么计划能够帮助个人提升短板。除此之外，也会对员工未来职业发展的方向做出沟通，给出建议。”

篇（6）

近年来，我国国民经济迅速发展，中小企业在社会中的地位显得日益重要，对国民经济发展、构建市场经济主体以及社会和谐发展具有重要推动作用。在知识经济时代，市场竞争日益激烈，中小企业越来越认识到要想得到长久发展，就必须转变传统的管理模式，加强对人的管理，所以，建立以人力资源管理为核心的绩效管理模式显得异常重要。不过，现今我国中小企业的绩效管理模式并不完善，这对于实现我国市场经济的转型和企业的发展起到了很大的阻碍作用。科学、合理的绩效管理模式的建立能够提高员工工作积极性，提高工作效率和工作质量，增强企业的凝聚力和竞争力，最终使中小企业在市场竞争中立于不败之地，实现可持续发展的战略目标。因此，对中小企业绩效管理模式进行深入探讨具有重要意义。

1. 绩效管理

中小企业绩效管理的目的主要是通过持续的信息沟通，产生一个有利于组织预期结果的目标，提升各级部门、组织或员工个体的绩效，它强调组织目标和个人目标的一致性，需要企业各级管理者和员工共同参与。在中小企业绩效管理中，主要以目标管理为主，过程管理为辅，一般包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈四个环节，只有四个环节有机结合起来，才能够为企业的发展提供动力。

1.1实施绩效管理模式的意义

首先，绩效管理是人力资源管理中的核心组成部分，实施绩效管理有利于加强对人的管理。在中小企业中，人力资源管理的主要职责包括对人才的招聘、对岗位的设计、对上岗员工的培训、执行绩效管理、对员工薪酬的设计等，可见，当人力资源管理职责的发挥受到制约和阻碍的时候，企业整体组织效率就会大大降低。绩效管理中的绩效评估体系则能够保障企业的有条不紊的运转，企业组织出现的问题也能够通过绩效管理模式反映出来，从而找出问题原因，寻找解决途径。企业建立绩效管理最终目标是提高工作人员工作能力和绩效，实现整个企业绩效的提高，推动企业可持续发展战略目标的实现，因此，绩效管理在中小企业的人力资源管理中占有非常重要的地位，将绩效管理和人力资源管理中的其他职能有机结合起来能够正确引导员工的行为。

其次，绩效管理能够引导并塑造员工的行为，有效的绩效管理模式能够推动员工的行为朝着符合企业文化发展的方向发展，推动着对于企业文化的形成，因此，一个企业的绩效管理还代表着这个企业的企业文化发展状况，对企业文化建设具有重要推动作用。

再次，企业的战略目标的实现主要依靠企业各级部门、员工，这就需要将企业发展的战略目标转化为具体工作分属到下属团队或部门，再由部门或团队将具体工作分属给员工个体，并使员工明确工作目标和基本职责，通过员工在自己工作中的努力实现个人工作目标，将这些员工的工作行为和目标有效整合起来，促进部门或团队目标的实现，这样就可保证企业大战略目标的实现。在这个过程中，绩效管理充当着重要角色，因此，绩效管理是企业战略目标实现的基础。

1.2绩效管理模式的内容

绩效管理是一个循环的过程，要想使绩效管理获得良性循环，必须将绩效计划环节、绩效辅导环节、绩效考核环节与绩效反馈环节有机结合起来，缺一不可。产生评价结果后，企业可依据已制定出的薪酬规定向员工支付薪酬，并根据计划期限内员工绩效工作问题以及对下个期限员工应完成绩效目标的问题进行商讨，从而提出改进计划，并制定出下一个阶段的工作目标，这样就形成了一个循环的过程。在这个过程中，员工参与管理的理念得到了很好的体现，绩效管理其实就是企业管理者与员工持续不停的双向沟通过程。

（1）绩效计划

绩效计划环节中最核心的问题就是保证组织目标、部门或团队目标和个人目标的一致性，并保证在个人绩效提升的同时，组织或团队绩效也得到有效的提升，进而促进企业绩效的提升。在绩效计划环节中，可以将这个过程看成是企业各级管理人员和企业员工之间的共同参与、共同沟通、共同协作、共同承担的过程，在沟通中推进企业战略目标和员工的工作目标达成一致性的过程。企业管理者与员工之间沟通的主要内容包括：员工工作的主要任务、衡量员工的工作准则、每个工作时间期限的确定、员工权限的明确、员工面临的困难和需要企业提供的帮助、员工的职业发展、技能培训等。绩效计划必须根据员工的工作任务、工作目标和具体职责，而员工则需要对自己的工作目标做出承诺，由企业管理者与员工对工作目标在期望值上达成共识。

（2）绩效辅导

绩效计划制定好，企业管理者与员工就要严格按照计划执行工作，提高工作效率。成功制定绩效计划后，企业管理人员和员工就要按照制定好的计划去工作。在绩效工作过程中，企业管理者要加强对员工的指导和监督，及时发现问题，并根据员工工作目标和实践总结对绩效计划做出适当的调整，保证员工绩效工作的顺利进行，此外，企业管理者在这个过程中还要对员工绩效工作的信息进行记录，并将其作为员工绩效考核的依据。

（3）绩效考核

绩效工作规定的期限结束后，企业管理人员或考核人员要根据制定好的绩效计划对员工绩效目标进行考核和评估。绩效考核结果在员工配置、培训开发和薪酬管理方面具有非常重要的作用，因此，必须确保绩效考核的公平性和公正性。绩效考核环节也能侧面反映出在绩效管理过程中，对员工表现相关数据、信息和事实收集的重要性。

（4）绩效反馈

绩效考核并不是绩效管理的终结，绩效考核后，还有着非常重要的环节就是绩效反馈，这是企业管理人员与员工之间的面谈，有利于员工更加了解自己的绩效，了解企业对自己的期望，使员工从绩效中找出自己工作的不足，并总结经验，积极做出改进。同时，员工也可在面谈中向管理者提出自己在实现绩效目标过程中所遇到的困境，以得到正确的指导和帮助。

2. 中小企业绩效管理模式的存在问题

2.1绩效目标制定不合理

在绩效目标制定方面，一些中小企业没有将具体的绩效目标同企业整体战略目标联系起来。一个企业若制定了长远发展目标，但是却未将这个目标落实到实际工作中去，战略管理和绩效管理做不到有机结合，那么企业是无法得到长远的发展的。就目前中小企业管理现状，大多企业的绩效目标是由各级部门制定的，只考虑到了自己的工作内容和工作目标，工作核心也大多以自己的工作为主，没有将工作目标同企业的整体发展战略相结合，战略目标无法将具体的工作落实到每个部门和员工中，导致绩效管理与企业战略目标的实施严重脱节，这样不仅对员工的工作行为起不到引导作用，还可能会引起与其他部门的冲突，最终无法推动企业战略目标的实现。

2.2将绩效考核与绩效管理等同

绩效管理是为了达到组织目标，通过企业管理者与员工之间的持续沟通，形成企业的整体战略目标，并推动企业管理者、下属部门或团队与员工之间目标达成一致。绩效考核是一套具有结构特征的制度，它主要是用来衡量、评价甚至影响与员工工作有关的行为，考察员工绩效目标的实现程度，了解员工在企业中的发展潜力和困难，以期促进企业和员工的共同发展。综上，企业绩效管理是人力资源管理的核心组成部分，而绩效考核则是绩效管理中环节，只是绩效管理体系中事后考核工作结果。目前，很多中小企业管理观念较落后，他们没有清除认识到绩效管理与绩效考核的标准，而是用绩效考核代替绩效管理，并将考核的结果作为决定员工薪酬、员工升迁或降职的标准。

2.3绩效考核指标设置不科学且主观性强

绩效管理中，考核指标的设置是一个重要难题。在实际工作中，由于科学的分解绩效考核指标工作的缺乏，导致很多中小型企业在考核指标的设置方面存在着偏差，但多企业对于考核指标的设置过于简单，缺乏客观依据，也没有对考核指标进行具体量化，对目标定位过于狭隘，考核被流于形式，绩效评估结果缺乏合适的比例控制，这就导致考评结果平均现象严重，无法真实反应员工的工作绩效。有的考核甚至只是为了薪酬发放和奖金分配而进行的，明确规定员工必须完成的工作，未完成任务的就要接受罚款，奖少罚多，没有将精力放在如何规避错误、提高工作效率上面来。在绩效考核过程中，企业管理者与员工的接触比较少，对员工绩效的评价依据易用员工知识程度、对员工的印象等，而不是依据员工任务的完成情况，随意性和主观性比较强，考核标准模糊。在绩效管理过程中，公司应针对不同的员工设置不同的考核指标，将员工的绩效目标向企业的整体战略目标引导，保证绩效考核指标的科学性与合理性。

2.4缺乏有效的沟通机制和反馈机制

在实际工作中，由于绩效管理没有真正进入科学管理阶段，缺乏有效的沟通机制和反馈机制，使在绩效沟通方面存在着许多问题。首先，企业管理者与员工之间的信息透明度较低，绩效沟通工作并没有在实际工作中得到贯彻落实，这就使绩效管理远远没有达到企业的战略目标。当前很多绩效管理中进行绩效沟通的目的是为了将员工工作的不足之处告诉员工，并提出相应的解决方法，但是未对员工提出建设性意见，也没有将企业对员工的期望和信任传达给员工，容易引起员工的反感，影响他们工作积极性。对于绩效反馈和面谈，绩效沟通过于重视结果而忽视过程，将员工的绩效结果告诉员工是为了让他们发现自己的不足并提出自己的困难，而不是抱着强硬的态度一味批评，这样不利于企业的长远发展。

3.中小企业绩效管理模式的实施途径

3.1制定战略目标，分解战略目标

首先，制定绩效管理战略目标，将绩效管理上升到与企业整体发展战略目标相互结合的地位。在制定目标的过程中，首先要对绩效管理理念进行理清，分清绩效管理与绩效考核，要认识到绩效管理是一个循环的管理过程，其主要目的是为了提高员工能力和企业的核心竞争力，实现企业与员工的共同发展。其次，分解战略目标，将制定出来的战略目标按照公司的需求，将目标转化为具体工作分解到各个部门和各个工作人员手中，将部门和员工的工作目标同企业发展战略目标有机结合起来，为企业战略目标的实现打好基础，也引导员工的行为更加正确。

3.2转变管理观念和管理角色

转变管理观念，为绩效管理模式的实施打下思想基础。企业管理者要用动态发展的眼光看待员工，对每个员工的贡献和成就予以承认，并对每个员工的发展抱以期望；管理者要将绩效管理模式理念理解透彻，并将自己的认识统一到绩效管理层面。另外，转变管理角色，管理者要从裁判型和监工型的管理者转变为伙伴型和教练型的管理者，在绩效管理中充分发挥自己的主导作用，加强与员工的互动与合作，积极引导员工行为，对员工出现的困难及时给予帮助，引导员工独立解决问题。

3.3改进绩效考核指标

将关键绩效指标列入绩效考核内容，这样有利于落实企业整体战略目标，对考核指标做出有效的衡量，提高部门和员工的积极性和主动性，比如，加大销售额在各个指标中的比重，并根据市场情形适当改变考核项目和考核内容。在权重指标的时候，要考虑绩效考核的目的，并根据不同部门、不同职位的性质对考核指标加以确定，之后将考核指标深入分解到员工的具体工作中，使员工明确自己的任务，加深对企业的了解，保证部门、员工、管理者之间形成一种合力，协同工作。

3.4建立健全绩效反馈机制

中小企业可通过建立健全绩效反馈机制改进绩效沟通，提高企业管理者的管理水平，改善管理者与员工之间的关系，对员工的优点和缺点进行详细的分析和确认，并将员工的工作绩效告诉员工，通过沟通使员工了解到自身的绩效水平，使他们更好的确定自己下个工作阶段的目标，也使他们充分认识到自己的缺点和不足，从而促进他们强项的更好发挥和缺点的更好改进。总之，在实施绩效管理模式的时候，企业管理者与员工之间必须建立彼此信赖的关系。

3.5建立以绩效为导向的企业文化

一个企业的企业文化对员工工作目标的树立具有重要引导作用，良好的企业文化有利于员工树立与企业整体战略目标相一致的工作目标，有利于为员工营造一种和谐的工作环境，使员工形成共同的价值观。一个企业的绩效管理体系要得以有效运行，就必须有一种绩效导向的企业文化氛围，鼓励员工自我提高、相互合作、良好竞争，倡导管理者真正关注、重视、鼓励员工的发展，推进绩效管理模式的顺利实施。

4.结语

中小企业在我国占有非常重要的地位，已成为我国国民经济的重要增长点。当前，我国中小企业的在绩效管理方面仍然存在许多问题，严重制约了企业的发展，阻碍了我国市场经济体制的转型。随着环境的变化，管理模式也需要在知识经济时代的大背景下与时俱进。建立科学的绩效管理模式对于中小企业来说意义非凡，不仅有利于提高企业的核心竞争力，促进企业的可持续发展，对整个国民经济和社会的发展也有着重要推动作用。因此，中小企业在建立绩效管理模式的时候必须贯彻落实可持续发展观和科学发展观，跟上时代步伐，坚持管理创新，使企业保持长久生命力。虽然绩效管理模式的建立还需要不断完善，但是其在中小企业中具有广阔的发展和应用前景。

参考文献：

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[2]宋芳.中小企业绩效管理问题及对策研究[J].青海师范大学学报.2012，34（5）：15-17.

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篇（7）

根据职业教育现代化的需求和我国的实际情况，国家逐步建立起“重点发展中职教育、积极发展高职教育、适当发展多种形式的初等职业教育”的三级分流模式，从我国目前用工市场需求来看，中等层次人才在今年相当长的一段时间内还是占多数的，他们是从事物质生产第一线的主力军。因此，如何培养高素质高水平的一线技能应用型人才，是各所中职学校教育改革的一个永恒主题。目前，很多中职学校为确保培养的学生能够胜任岗位工作，适应企业需求，引进了很多先进的管理方法，如ISO9001：2008国际质量管理体系等。

1 工作目标管理的必要性

随着国家职业教育的不断发展，职业教育也从计划经济转向市场经济，很多职业学校在市场竞争的压力下，如果在管理上因循守旧，墨守陈规肯定会被市场淘汰。因此目标管理作为一种先进的管理理念在学校得以引入。管理大师彼得？德鲁克在其著作《管理实践》（1954）中认为：目标管理是一种科学且优秀的管理模式，正是有了目标才能确定每个人的工作 。它与传统的管理方法不同，传统的管理方法要么注重工作，忽视人的因素，要么是以人为中心，忽视人与工作的结合，很容易导致工作职责不明，工作程序不清，吃大锅饭现象。特别是在学校，教书育人的工作主要由人来实施，如果员工缺乏主动参与意识，工作无目标无方向，得过且过，工作中缺乏主动性和创造性，必然会阻碍学校的发展。而目标管理方法的精髓在于注重工作结果和成果的评定，它能够全方位启发、激励、调动员工的积极性，依靠全员参与共同努力，通过对目标的完成获得成就感和满足感。因此，在学校实施目标管理是非常必要的。

2 工作目标管理的现状分析

2.1 工作目标设立的原则

江西现代学院自引进ISO9001：2008国际质量管理体系模式后，工作目标已成为管理中的一个重心内容。学校在进行教育策划时就把工作目标作为策划的重点之一，把工作目标的完成情况作为监控教学质量和评价考核绩效的重要指标。工作目标的设立科学与否，不仅能够反映教学实际，还能够促进教学质量的稳步提高。在设立工作目标是主要遵循以下原则：

2.1.1 工作目标结合实际情况明确具体。即设立的目标有明确的方向，有具体的要求，能够出结果或成果，一般由部门根据工作性质研讨后拟定初稿。

2.1.2 工作目标具有可操作性。即设定的工作目标不好高骛远，不需要投入不切合实际的人力、物力、财力才能够实现的，应根据学校自身的条件，通过共同努力使资源利用率最大化能够达到。

2.1.3 工作目标具有可测量性。管理层在设立工作目标时尽可能考虑目标的完成情况能够通过质量、数量、时间性、顾客期望值、外部评价、成本投入等定性和定量的指标来衡量。

2.1.4 工作目标确认、执行的统筹。在设立的工作目标时，先由部门提交，再通过院长办公会结合学校的整体工作来统筹计划，对于工作目标项和细化项，在管理层和实施层之间相互认可，确保工作目标得以实现。

2.1.5 工作目标与学校的质量方针相一致。即工作目标的设立不能违背学校的质量方针，要与学校的服务宗旨和理念相一致，在具体实施过程中能够贯彻学校的质量方针，体现学校的办学特色。如我校的质量方针里有一条“与顾客需求为导向”，因此，在设立工作目标时把顾客的总体满意率作为各部门必须完成的指标之一。

2.2 工作目标设立时考虑的因素

目标管理的中心思想就是让具体化展开的组织目标成为组织每个成员、每个层次、每个部门等行为的方向和激励，因此，工作目标的设立应考虑到影响行为方向和激励的诸多因素，根据我校的情况，学校在设立工作目标时主要考虑了以下因素：（1）结合学校年度重点工作设立相应的工作目标；（2）考核教学质量指标结合招收的生源特点进行动态设置；（3）学校现有设施设备资源配置以及即将要投入的设施设备情况；（4）现有师资队伍整体状况；（5）各专业教学改革方向和人才培养目标；（6）学生、家长、用人单位等相关顾客的期望和要求；（7）国家相关的政策法规要求等。通过分析上述诸因素，本校工作目标归纳为综合管理目标、教学评价目标、资源管理目标、外部评价目标等4大类。

2.3 工作目标设立的方法

目标管理方法其实质就是通过确立总目标，然后对总目标进行分解，通过完成分解目标来支撑总目标的完成。目标的设立应根据工作的长期性、过程性、辅、重要性等来进行科学设立，在遵循原则的同时考虑组织的内部环境。笔者在学校从事质量管理工作多年，在进行工作目标设立时主要从以下几方面进行：

2.3.1 结合学校办学方针和办学宗旨确立总体工作目标。 每一所学校都有具体的发展战略规划，有明确的办学方针和办学目标。校管理层在设计学校的总体发展目标时把贯彻学校的办学方针，体现学校的办学特色，又能够适应国家职业教育发展放在首位。比如，在创建国家中职改革发展示范校期间，各部门按照建设任务书的进程设置了相应的定性和定量的工作目标，对目标的完成期限和质量做了具体要求。在办学规模和办学条件上也设置了相应的工作目标。各项工作目标按照时间长短可确立了近期发展目标和远期规划目标，并以年度来划分。

2.3.2 根据设置的组织机构职能和岗位分工将目标细化。学校的总体目标确立后，要靠具体的职能部门协调配合，共同努力才能确保目标顺利完成。因此，将总体目标按定性和定量两种方式具体划分，并按职能部门的主要职责分工进行细化、量化，如涉及到学生管理的工作目标可能划分给学工处，涉有到教学目标的可以划分到教务处或教学系部，涉及到德育方面的目标可以划分给团委，有些目标需要几个部门配合才能完成的，则应指定牵头部门负责，相关部门配合协助完成。职能部门在接到工作目标后又可以根据岗位分工的不同进一步细化落实下去，使设立的目标有人员去按计划完成，这样做的目的不仅能够让职能部门的职责明确、任务清晰，做到人尽其用，全员参与。在实施过程中管理层可以通过与职能部门签订目标责任状等形式对目标的实现进行监控。一般此项工作我校在每年的年初就要求完成。

2.3.3 工作目标根据学校教学规律和质量评价要点来设立。学校向顾客提供的产品是教育教学服务质量，是一种无形的产品，在衡量产品的质量高低时较复杂，在设立工作目标的时切记盲目，要遵循教学规律，目标的实现要能够体现一所学校的教育教学管理水平和教学质量。在制定工作目标时应通盘考虑整个教学过程和影响教学质量水平的关键点，对一些重要的教学过程要在实施过程中分阶段设定目标，对一些影响教学质量和教学水平的关键点要设立相应的工作目标。如教学过程中设立专业课程培养目标，每堂课的知识目标和能力目标、情感培养目标，反映教学质量的学生成绩考核目标（成绩合格率、取证率、操行优良率等），评价课堂教学效果考核目标（违纪率、流失率、到课率等），反师资水平的学历目标、培训目标、科研目标，社会评价目标（顾客满意率、投诉率、获得的荣誉等等）。通过分析教学过程的关键点和影响实施过程中的关键因素进行分析，按类别分别设置目标值，并按职责分工将目标分解至相关部门及岗位。

2.3.4 为确保工作目标按质按量完成建立必要的监控机构。工作目标设立后，最终要确保工作目标按质按量完成，确保工作目标的有效性。因此，学校建立了专门的监控机构，监控机构的职能主要体现以下几方面：一是监控部门工作的规范性，使部门的工作制度化标准化，工作流程详细化；二是监控影响工作目标完成过程中出现的意外因素，并对不良进行评审分析，制定科学的纠正预防措施；三是监控重点数据信息，定期采集数据进行纵向和横向甚至梯度对比分析，确保数据真实可靠，同时形成分析报告，供决策层参考，作为下一工作目标制定的依据；四是强化调控能力，在实际工作中很多工作目标不可能由单一部门完成，工作之间的接口衔接处理不当往往是造成工作推诿的重要因素，因此，监控部门还要加强部门职能的调控，防止推诿扯皮现象的发生。

3 工作目标管理的成效

自从本校实施工作目标的管理后，学校的办学方针和办学宗旨得到了很好的贯彻，全员参与意识增强了，各项工作更加科学规范化制度化，具体表现在以下几方面：（1）工作目标的设立进一步提高了学校整体教育教学水平，确保教学质量得到了很好的控制。（2）通过设立工作目标，员工的工作积极性有所提高，工作方向进一步明确，能有的放矢的开展工作。（3）通过设立工作目标为管理层定期评价绩效提供很好的参考，也为下一学年的决策提供了科学依据。（4）社会相关方对我校的办学水平和办学实力得到了认可，从而提高社会声誉。（5）通过设立动态工作目标提升了学校的内涵建设，弥补了学校的薄弱环节。（6）工作目标的设立确保了学生的到课率、违纪率和流失率等得到很好的控制，营造了很好的学习氛围。

篇（8）

一公司××*高速公路项目部在实践中不断摸索、探讨和总结，结合项目具体情况，以学习为主建立建全了全员激励责任制并全面落实，使项目稳步有序地进行。那么，他们是怎样建立、健全激励责任制呢。

项目部首先依据美国心理学家斯金纳箱实验的原理得到了启发。他们通过正强化——正激励——诱导员工去做项目所鼓励做的事；通过负强化——负激励——制止员工做项目禁止做的事。项目部把每个岗位的进度、职责、安全和工作任务进行列表并详细安排，做到层层分解，环环紧扣，每周一小结，每月一考核，与个人收入挂钩。起初，多数员工认为激励责任制的管理是项目部为约束员工而给他们带的“金箍咒”，因而不理解、不配合，甚至消极抵制。全员激励管理不仅是对员工行为的一种改变，同时也将员工利益和项目目标紧密捆绑在一起。如果这个问题不能从源头上得到解决，激励管理最终要么成为一种纯粹的形式，要么可能直接“流产”。项目部该如何解决这一事关激励责任制管理成败的问题呢？项目部的领导总结以往的经验，他们从实际出发，从思想上入手，先引导广大员工正确认识并接受激励责任制管理理念然后再全面落实激励责任制管理。项目部积极组织广大员工学习和了解全员激励责任制的作用和目的，使员工认识到全员激励责任制不但是对员工行为的一种改变，同时也是将员工利益和项目目标紧密捆绑在一起。项目部制定了周密的工作计划，帮助员工制定岗位目标，激发员工的责任感和使命感，在工作中帮助员工找出差距，认真倾听员工对职能部门的意见或建议，让员工在自己的工作岗位上有了更多的发言权，及时反馈员工的绩优表现，激励员工。之前部分员工之所以对激励管理产生反感甚至敌对情绪，很大程度上是由于没有明白项目部导入激励管理的真正意义。因此，激励管理理念的成功导入是项目部顺利推行落实激励管理的前提。激励管理的目的是为了将项目战略逐级分解，以期望的目标值来规划每个员工的“行为跑道”，使员工在保持矢量一致的情况下充分发挥各自的潜能，完成工作目标，从而保证目标的达成，实现企业与员工的双赢；其次，通过对员工业绩、素质能力的考核评估，发现员工现有知识、技能与现任岗位要求和未来职网业发展的差距，指出改进的方向，为员工提供必要的在职辅导，提高员工的胜任能力，使员工未来能有更多的发展机会。通过与员工共同制定目标，使员工在工作中有了明确的方向和正确的思路，从而使员工愿意接受工作目标的约束和引导，并产生巨大的工作动力，为高效完成自身目标打下良好的基础，从而使员工的工作目标真正成为自己行动的指南。同时，部门主管与员工一起自上而下选择自己的目标能激发个人的责任意识，引导员工主动地自我设定挑战性目标，这对个人绩效和团队绩效都将产生积极的影响。对绩效不佳的员工，也要表扬其好的一面，及时树立员工信心，让其再接再厉，把工作做好。同时，用与员工绩效结果相关的数据与信息，真实公正地评价员工的绩效，帮助员工总结成功的经验，分析未达标项的原因，并提出有针对性的改进建议，帮助员工制定可执行的改进计划。避免“你的态度很不好”或是“你的工作做得不错”这类空泛的陈述；主管领导帮助员工找出问题存在的原因及自身的发展前景，共同制定新的工作目标，使员工及时有效地找到工作的新起点。项目部每月由个人业绩和工作成绩综合评选出××之星和先进个人以鼓励和带动其他员工。在全员激励责任制管理中，项目部已评选出2名××之星和6名先进个人；在一点带面、激励带动力的情况下，已合格完成试验段的施工，工地试验室被陕西省质监站合格验收并投入使用，建好3座搅拌站，备料11.8万吨，全面进入施工前的准备阶段。项目部党工委还不定期地通过手机短信和网络平台给干部职工发出红色短信和廉政提醒，使干部员工深感项目部无微不至的关心和帮助。

通过上述一系列激励责任制的落实和管理，在工作中让员工感觉到工作目标比以前更加明确，在实际中使员工感受到项目部领导的指导力度更大了。同时项目部各职能部门的及时反馈情况也使员工能够时刻了解到自己的长处和不足，从而使员工逐步实现从“怕考核”、“被考核”到“要考核”心态的转变。××项目部通过全员落实激励责任制使项目工作稳步、有序、可控地发展中。

篇（9）

“三位一体”目标管理是企业提升管理效能，打造学习型、创新型、高效型的干部队伍的重要手段，是激发各级管理人员创新发展、干事创业的积极性，提高管理工作的主动性、创造性的先进办法。

一、“三位一体”目标管理的构建

1.明确企业的总体目标。企业总体目标的设定是关乎企业发展的重要决策，一般要由企业高层领导和主要部门共同研究制定。一般来说，企业的总体目标分为长期发展目标和短期发展目标，长期发展目标可以是三至五年，短期发展目标一般为一年。在制定总体目标时要充分分析国内外形势，根据企业自身实力、竞争对手实力、各种环境变化而制定，切忌好高骛远，也不能停滞不前。一个适合企业发展的战略目标的制定，将引领企业走向更高的发展平台。

2.科学制定各部门目标。企业各部门目标的制定过程就是对企业总体目标的分解过程。在制定各部门目标时，首先，要完善各部门的岗位职责，明确责任分工，让每一位员工都清楚自己的工作范围，杜绝人浮于事的现象；其次，目标制定要精确，在分解目标的过程中，各部门分工要合理，任务量要精确，这是“三位一体”目标管理中最重要的一环，如果不能将目标量化到具体数字，那么考核也将成为空谈。

3.准确界定目标管理的内涵。“三位一体”目标管理在构建上主要分三个部分，即：常态性目标、发展性目标、研究性目标。常态性工作目标主要指根据岗位、部门职责和工作要求，所要履行的最基本的工作和管理目标。发展性工作目标主要指体现重点和关键性工作项目推进，与常态性工作目标比较具有提升空间的工作目标。研究性工作目标主要指岗位、部门在主线管理效能上，涉及企业战略、企业目标、企业年度部署的重点工作项目或工作的重点领域而确立的探究与创新的课题性目标。

4.完善组织和制度保障。要保障“三位一体”目标管理工作的顺利实施，必须建立完善的组织和制度保障。一是成立目标评审委员会。评审委员会要以企业董事会为中心，选拔一些具有较高业务能力和理论水平的人担任委员，确保制定的各级目标科学合理，并随时对考核进行监督。二是成立考核工作组。考核工作组要直接隶属于董事会，不受其他部门的管辖，直接对各部门工作进行考核，确保考核公正性。三是建立考核激励机制。建立考核结果与员工工资、干部评先、干部选拔等直接挂钩的激励机制，切实将考核工作落到实处。

二、“三位一体”目标管理的实施

1.目标制定。在确定企业总体目标的基础上，各部门要根据自己的岗位职责，从常态性目标、发展性目标、研究性目标三个方面制定月度工作计划，月度工作计划中各项工作要做到量化，阶段性工作要阶段性量化，各部门的计划经评审委员会确认后可以备案。

2.组织实施。各部门根据各自制定的月度工作计划，以部门为单位，有计划、有组织地实施，部门负责人要加强内部管理，确保每位员工将工作落实到位。

3.过程督导。针对企业的重点工作，考核工作组要不定期对其落实情况进行督导，并将责任部门的推进情况及时向考核委员会汇报。

4.实施考核。月度结束后，考核工作组按照各部门的工作计划，逐条进行考核，对各部门没有完成的工作要进行相应的扣分。

5.兑现结果。根据考核结果，直接兑现在员工工资中，一般可拿出员工20%—30%的工资进行绩效考核。

三、“三位一体”目标管理的先进性

第一，常态性工作考核100分，联挂目标工资2/3；发展性工作考核140分、研究性工作考核30分，共联挂目标工资1/3。

第二，目标考核得分=2/3×常态性工作得分+1/3×（发展性工作得分+研究性工作得分）。

“三位一体”目标管理的先进性在于它打破了考核百分制原则，它将总得分设定在了123分，也就是说，如果一个人的考核得分为123分，那么他将拿到123%的工资水平，这充分彰显了企业对于做出突出贡献的人的高度重视；另一方面，常态性工作的总得分为66.6分，这意味着员工如果仅仅完成常态性工作是拿不到100%的工资的，这就要求员工必须有发展的意识，有研究的气魄，就是要让员工明白，没有发展、固步自封是没有出路的，因循守旧不但会害到自己，也害了企业。只有所有员工都有发展目标，都有创新想法，才能实现企业的管理提升，促进企业的长远发展，这也正是实施“三位一体”目标管理的初衷。

总之，开展“三位一体”目标管理工作，就是要促使企业各级管理人员都能够认真梳理岗位职责，找准提升空间，把管理工作课题化，使每位员工都成为本岗位的管理专家，使集团公司形成一支专家型管理队伍，推动企业又好又快发展。

参考文献

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一、前言

21世纪员工流失成为企业所面临的重要问题。人员的过快流失，意味着企业组织的学习曲线屡屡被打断，没有持续的上升。换言之，经验作为一种企业的无形资产都将随着人员的流失而流失，难以积累起来，形不成稳固的核心能力。

人类的追求变得更加多元化，金钱和工作安全等基本因素已经无法满足现代企业员工的需求。企业需考虑不同的员工，对很多企业而言，这将是一个新的尝试，同时也是一种挑战。

二、我国企业员工激励现状与问题分析

1.我国企业激励员工现状

随着市场经济的深入，行业间的竞争不断加剧，随着人力资本型经济发展时期的到来，人才愈来愈成为市场经济发展至关重要的因素。管理者都希望自己的员工拼命地工作，为企业创造更多的效益。这就需要管理者对员工实施一定程度的激励措施。尽管几乎所有的管理者都意识到这一做法的现实意义，但就现阶段而言，大部分管理者由于对其所管理的员工认识不足，在激励措施的实行上存在着不少的问题。

2.我国企业激励员工时存在的问题

我国企业管理者在对员工进行激励时，普遍会出现以下各类问题：

（1）忽视激励的作用

当前社会普通劳动力供大于求，普通员工大量的“过剩性失业”，使很多人感到找工作难，因此也就格外地珍惜每一次的工作机会。也有不少的管理者认为，员工的能力与习性是不会发生改变的。这样的管理方式虽然看上去起到了维护公司权威与利益的作用，大部分员工都不会对公司产生认同感与归属感。长此以往，可能会使产生员工产生厌倦情绪，工作态度消极，管理层与员工矛盾日趋强烈，最终导致员工的频繁离职，对公司的长久发展产生了阻碍。

（2）相信物质激励是万能的

有不少的管理者认为其手下的员工都是“经济人”，金钱是员工工作的唯一目的。是激励员工不断前进的诱因。但随着社会的发展，人的需要层次的提升，这种激励手段的弊端也逐渐地显现了出来。根据边际效益最大化的理解，金钱到达一定程度的时候，再多的金钱所产生的激励成果就微乎其微了。

（3）“一刀切”的激励方式

企业是一个大家庭，它是由几十上百个个体组成的，处于不同层次、不同地位的员工必然有不同的追求目标；对同一层次的员工，由于他们受教育程度不一样，生活背景不一样，再加上个性上的区别，造成他们之间的需求也是千差万别的。采取“一刀切”的激励机制，必然无法满足每一位员工的人性化需求。

三、以人为本的激励机制的构建

由上述提到的我国企业在员工激励上所面临的各种问题，我们可以看到，大部分问题产生的原因正是因为管理者没有能够正确地将人性假设理论与员工激励措施相结合，从而忽略了员工自身的个性化需要。

《财富》杂志在1999年度为美国工作环境最佳的100家公司的雇员做了一次题目为“你为什么留在现在的公司？”的调查，答案五花八门。却鲜有人提到“钱”这个因素。这一方面表明当人们在物质满足上达到了一定程度，他们关心更多的就会是自我价值的实现，以及令人满意的工作环境，另一方面也表明了高层次员工在需求上的复杂程度也大大增加。

四、以人为本激励机制的实现

1.为员工安排合适的工作

为员工安排合适于他的工作岗位是充分发挥员工工作积极性的前提，也是一切激励措施实施的基础。很多管理者在对员工进行工作岗位安排时，会将员工学历、所学专业及相关工作经验作为企业用人的主要依据，按照这种想法，同一所大学，同一院系毕业的应届毕业生，他们所胜任的工作岗位也应该是一致的。事实上则不然，因为在此忽略了一个很重要的因素，那就是每个人特有的性格特征。有的人安静，有的人则活跃；有些人而相信自己能主宰环境，另一些人则认为自己成功与否主要取决于环境的影响；有的人总是因循守旧，而同时存在一类人喜欢追求高风险、富有挑战意味的工作。管理者需在工作中了解到每位员工与众不同的个性，为他们安排与其性格相匹配的工作，才能使员工感到满意、舒适。员工对工作感到满意，自然会投入更大的工作热情，更好地发挥自己的能力。如果让一个喜欢冒险的人从事一成不变的审计工作，而让一个风险规避者承担项目经理的责任，他们可能都会对自己的工作感到不满，进一步产生厌倦情绪甚至逃避工作，绩效自然不会好。与此同时，为员工安排合适于他的工作，也从另一方面表现了公司对员工的尊重。

2.为员工设立合理的目标

人的行为特点是有目的性的行为。有无目的性的行为其结果是大不一样的。目标激励已被广泛地用于各企业的生产生活中，管理者通常会在月初或者年初为员工定下工作计划，并将此计划的完成情况作为员工薪酬评判的主要标准。倘若在制定工作目标时忽略了人性假设理论对激励实施效果的影响，为所有的员工制定相同类型的工作目标，或是将工作目标制定得过于困难或者简单，不但不能很好地起到激励员工的作用，反而挫伤员工积极性，为企业带来损失。鉴于知识型员工的性格特点和工作需求，在工作目标制定上，须从员工的性格入手，对激励方式进行如下的改良措施：

（1）对不同性格员工制定不同高度的工作目标

目标激励论告诉我们，困难的目标会比容易的目标带来更高的绩效，但当员工面临的目标过于困难时，他们对目标的追求程度就会降低。因此如何制定合理有效的工作目标是目标激励的关键所在。社会是由复杂人组成的，不同员工对工作的追求也是大相径庭的，即使是处于同一位置的员工，他们对工作的理解与期望也会有一定的差异。这种差异甚至还会体现在同一位员工的不同时期。因此，员工对同一标准的目标的感受总会是有所差异的。对于那些人喜欢追求挑战性事物的员工，他们希望自己能够拥有一个较高的工作目标，只有更大的工作压力才能发挥他们工作的潜能；与此同时也存在另一类员工，他们力图规避风险，更期盼工作上的稳定，一个较低的工作目标不仅可以激发他们的工作欲望，也能够给他们一种工作上的满足感。管理者在为其手下员工制定工作目标时，必须将该目标会对每一位员工所可能产生的影响进行预先判断，根据员工性格及激励过程中出现的问题对既有目标不断进行修改，方能够最大效益地发挥目标激励的作用。

（2）让员工参与工作目标的制定

在大部分企业里，管理者拥有对员工的绝对支配权，员工的目标及考核全部由管理者执行。随着产业结构的不断升级及员工水平的不断提升，知识型员工成为了企业发展的主导力量。他们从事创造性的劳动，拥有很强的独立自主意识，因此需要一个相对较为宽松、自主的工作环境，能够在此环境中按照自己的意愿从事各项创造性劳动。在这种情形下，如果能够让员工参与到自身工作目标的制定，能够极大地促进该目标向最好的方向顺利完成。一方面员工最了解自己的工作任务，工作目标的制定将严格按照工作要求执行；同时员工一旦有机会制定自己的工作目标，将会更加积极主动地完成该目标所指向的工作任务。

3.找准员工的激励点