房地产成本管理汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇房地产成本管理范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

篇（1）

成本管理是房地产项目管理的重要组成部分，它是通过一系列方法对企业生产经营过程中发生的成本、费用进行预测、决策、计划、核算、控制、分析和考核等，以达到降低成本，提高经济效益的先进的管理方法，是增强企业市场竞争力，保证企业稳定、持续、健康发展的有效途径。但目前国内多数房地产企业的成本管理工作不规范，成本管理与运作过程不合理，容易产生成本超预算、工程质量不合格以及工程超期等众多问题，这些在成本管理中存在的诸多问题使企业不能达到预期的社会与经济效益。

2 房地产企业对成本进行管控的原因

就目前情况看，房地产企业面临着一定的不利因素，正是由于这些不利因素，致使企业不得不以成本费用为出发点，来提升自身的经济效益和社会效益，最终提升自己的综合竞争力。这些因素主要表现在以下几个方面：

2.1房地产企业成本管理体系不完善

现今，房地产企业在自身的成本管理控制工作方面已经取得了一定的成绩，部分企业已经意识到战略规划对控制企业成本、提高经济效益的重要性，也逐步将其融合与实践到自身的成本管理控制中来。但是其成本管理仍处于粗放状态，在实际执行过程中形同虚设，无法将科学的合理的成本管理控制体系积极的应用到实际工作中。与此同时，企业无法制定出配套的完善的奖惩措施，一些房地产企业因为各部门岗位职责权利的不相对应，出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面，即使兑现了也是受奖的不公，受罚的不服的局面。这种做法，不仅严重挫伤有关人员的积极性，更给今后的成本管理工作带来不可估量的损失。

2.2未能对房地产项目全寿命周期进行成本管理

房地产寿命周期是指房地产项目从创意到建设，直至竣工交付及售后服务等所涉及的全部时间。在完整的房地产开发过程中每个方面都会涉及到资金的流动，因此要将成本控制观念贯穿在项目的全寿命周期，从各个方面出发，建立系统的全局的发展观。当前很多房地产企业在成本管理中只重视建设期的成本，而忽视了房地产项目寿命周期成本管理。这不仅关系到建设期成本，还关系到房地产项目运行拆除阶段和竣工等各个阶段的成本。

2.3项目成本管理落后，成本管理难度大

传统的房地产企业成本管理中存在成本预测滞后，很多企业没有按照国际通行做法，在投标报价阶段完成前先完成投标项目的成本测算。很多房地产项目在投标阶段直接计算项目投标价格，没有将目标成本进一步分解到企业各部门、各项目以及实施各环节，没有形成明确的成本目标，成本管理控制缺乏具体的实施举措，一旦反映在财务账面上将造成成本失控，无法挽回。同时房地产企业的项目成本计划缺乏编制基础。技术人员不参与成本计划的编制，编制的施工组织和人员设计时只考虑技术上的可行性，不考虑经济上的合理性。施工企业不能及时将已完成工作量所耗费的实际成本与计划成本进行对比，致使在成本计划控制的角度实际成本运行工作与成本计划不吻合，产生成本偏差，重则造成企业亏损。

3 房地产企业进行成本管理的措施

3.1加强企业成本管理的意识，注重投资决策阶段的成本管理

在房地产开发项目投资开发决策之前，为避免主观决策和盲目建设带来的经济损失和不良后果，企业应做好项目可行性研究工作。认真分析各种因素，做好项目的成本费用估算、投资及效益的测算，了解金融环境、税收环境及其影响，做好投资风险的评估并制定相应的对策，对建设项目进行综合评价。企业决策的好坏与优劣将直接影响整个成本控制。

3.2建立健全成本管理组织和控制体系

房地产开发企业应根据企业的自身发展所处的阶段建立相应的成本组织构架及运营模式，在组织结构的设计上尽可能使流程的关键环节由专业部门、专业岗位完成，尽量减少组织构架，减少管理层级，提升管理的绩效。企业应根据自身情况，合理选择经营模式。当企业处于单项项目开发阶段时，公司从成本管理角度考虑应采用职能制运营模式；当企业处于同城多项目开发阶段时，可灵活采用矩阵制运营模式，以提高管理绩效；当企业在异地开发项目时，可采用项目公司制运营模式，成立项目法人，组建项目公司，按分公司组织构架方式组建，同时成本管理组织构架应按企业的发展相应阶段设立。

3.3加强成本管理与现场控制，减少多余成本产生

房地产开发企业应建立规范的成本控制流程。项目运作中确立投资预算、概算、施工图预算三者间的动态协调控制方法。正确、合理选择工程造价的计价方法和合同计价方式，加强工程变更和签证的管理。规范操作，严格管理，保证变更和签证的及时性和有效性，建立工程量签证或经济费用签证实施会签制度，同时建立限额签证制度，工程变更确保按照审查论证程序进行。在项目开发进程中与成本控制有效地结合起来，保障成本管理工作的顺利实施。

总之，成本管理是一项系统的复杂的工作，牵一发而动全身。为改善房地产企业的成本管理，在机构、人员、流程、工具、手段等多方面也必须做出适应性的调整，以提升成本管理水平。房地产企业的成本管理是全成员性、全过程性的管理，企业需要建立完善的成本管理体系，同时加强实施过程的成本监督和分析，并及时反馈。这样能为企业营销策略的制定和调整提供依据，使企业获取更大的经济效益。

参考文献：

[1]高志伟.房地产开发成本管理研究[J].现代商贸工业，2010（21）.

[2]史映旗.谈房地产开发企业成本管理[J].时代经贸，2008（09）.

[3]陈雷鸣.房地产项目成本管理问题研究[J].中国电力教育，2010

篇（2）

中图分类号： TU723 文献标识码： A 文章编号：

一、成本的定义及解释

成本是企业在产品生产经营过程中，为取得收入而发生的需要补偿和可以控制的各种耗费。

不能仅仅将成本看成一种耗费，将某个环节的成本看作整个成本。必须将各种的耗费加到一起，而且这些耗费是生产过程发生中的。例如：很多人喜欢将税收放到完全成本中去，这是错误的，因为所交的税是在生产经营完成后，按照法律向政府交纳的一种费用，它与生产经营里面没有直接的关联，所以，税不能放到成本里。

如果发生了一个成本不需要补偿，那么就是一种损失，放到费用或者营业外支出里，不能放到成本里面。成本需要一种补偿，这样生产经营才可以持续循环，成本才具有意义。如果生产了一个产品，发生了成本，但是在市场上卖不掉，不能获得应有的价值，那么这个成本没有丝毫的意义，也就不能称之为成本。成本最重要的意义在于对生产者的补偿，所以从事成本管理，首先要弄清楚成本管理的意义是什么，不能仅为成本管理而管理。成本管理其实是我们做事情的一个背面，我们做事情最后追求的是其的正面的结果。例如：我们追求经济效益或者追求产品形象，这是事业的成眠结果，但在这个追求的过程中国发生了多少耗费与多少支出，那就是背面的东西。我们主张追求成绩好宣传成绩，永远不要忘了背面——成本和代价，但从事成本管理，也需要支持正面的结果，不能为了节约成本而节约成本，降低产品品质，损害了企业的品牌形象。

二、加强房地产企业成本管理的必要性

利润最大化是一个企业追求的最根本的目标。为实现这一目标，企业需要从增加收入和降低成本两个方面进行努力，即开源与节流。实践证明，房地产项目成本控制，是实现利润最大化的重要管理措施和有效的直接的手段。目前国家在极力推进房价的调控措施，在激烈的市场竞争环境下，如何合理有效地控制项目的成本，从而减少或有效规避风险，使有限的资金创造出更大的经济效益，就显得至关重要。“利润＝销售收入－成本费用”这一众所周知的简单公式，充分反映了成本管理的重要性。，在相等的房价销售上，哪个企业的内部成本较低，它就为企业创造更多的利润。同样，企业成本越低，在竞争中就越处于有利地位。所以成本控制是加强企业竞争能力的一条必不可少的途径。只要这样才能在残酷的市场竞争立足。

三、房地产业在成本管理方面存在的主要问题

以前由于高额的利润掩盖了管理上的很多严重问题，如今市场的规范化，部分企业由于成本管理失控导致开发成本高居不下，再加上房价政策的出台，企图在购房者身上套取的高额利润的梦想落空，开发目标难以完全实现，资金链严重脱节，很多企业被迫退出历史的舞台。为了避免重蹈复辄，就要防微杜渐，找出存在的问题，才能有针对性地制定措施，对日后成本管理措施加以改进，创造更优异的业绩。目前各房地产企业普遍存在以下问题：

（一）缺乏成本整体效益观念

一些企业片面追求成本降低而忽视市场研究、产品定位及包装的方法等，虽节省了成本开支，但易造成产品与市场脱节，形成供需不对等现象。

（二）被动控制，数据跟不上，难以精确制定资金计划

大多数房地产企业目前仍停留在对发生成本的后期被动核算，各类数据仅单纯地利用Word、Excel等办公文件进行数据录入整理，对材料的动态价格，供销商的情况不能及时跟踪。没有对过程数据进一步的加工、提炼和深层次的统计分析，虽然投入了大量的时间和精力，但数据往往已经过时，难以有效确保数据的及时和准确性，导致公司高层难以针对数据资料作出正确的判断。

（三）缺乏全员动态的管理

员工的成本观念上也存在着一种“事不关己，高高挂起”的意识，认为成本的控制是领导和一线管理人员的事，和自己毫无关系，这种的观念造成的成本管理没有能动效能。

（四）仅着眼于施工阶段，忽略前后期的造价管理

很多房地产开发商普遍都单纯重视施工阶段的造价管理，而忽视了在项目决策阶段、设计阶段以及验收阶段的造价管理控制。这导致整个房地产开发过程中的造价没有统一性，也没有参考性，不利于造价的控制。没有了前期的正确分析作导航，项目的建设就会毫无目标地施工而误入歧途。

四、提升企业成本管理水平的设想

良好的销售额和巨额的利润掩盖了成本管理上漏洞。如今，国家的调控政策另弊端凸现，若再不加以重视，企业将逐步走向灭亡。要改变目前的现状，我认为企业首要任务是针对目前存在的问题，明确今后改进方向，在实际的操作中基于房地产企业的供应链模式，从影响成本的各关键要素着手，建立一套全员动员的全过程动态成本管理系统。通过各种的管理制度和提高人员的整体素质来约束成本，达到整体的成本控制目的。

（一）、成本管理模型系统建立

房地产的供应链的结构不同于其他制造业的链状形式，从房地产产品形成过程决定了它是一个发散的、双向的形状的管理模式。是以开发商为核心，供应商、设计商、承建商。营销策划公司、金融机构、物管公司及最终客户之间长期的战略合作伙伴关系的供应链管理模式。（如图1简化模型）。

为了便于成本分析，我们可以简单地按商品房建造前后作为划分界限，将整个供应链划分为上游阶段、开发商企业核心阶段和下游阶段，由此成本也相应划分为上游成本、开发商内部成本和下游成本，从而建立与房地产开发企业供应链相适应成本控制模型（如图2）

房地产开发企业的供应链简化模型（图 1）

成本控制模型（如图 2）

(二)、利用成本控制模型控制企业成本，未雨绸缪地制定一套项目的目标成本，在实施过程中从上游到下游不断调整，指导监控整个项目的各项成本运作。

上游成本（C1）：主要是开发成本、设计成本和项目预期成本

① 立项阶段——确立总体的目标成本

企业应尽量成片规模化的开发经营，实行资源共享，发挥建材、设备集中采购的低成本优势，以及固定成本的分摊优势。使产品价格降下来，获得利润的最大化，同时还能增进企业在人们心目中的印象和知名度。

立项前注重可行性分析，是整个项目成本的管理的源头，起着关键作用，但是现在没有几个房地产公司愿意花这笔投入，就是做了也是流于形式，都是靠感觉去立项，这是非常危险的。试想我们对消费者的心理没有充分地掌握，对市场的容量没有准确地估计，一切完美的销售计划都是海市蜃楼。因为项目不可行，成本控制也就失去了意义，无从谈起。所以我们要充分考虑各种风险研究基础上，在可行性研究报告中有一套全面系统成本结构分析，借助历史数据和客观实际制定出一个投资估算的目标成本作为日后项目建设成本的上限，后期的所有项目行为都要以它为资金准则。这样才可合理安排银行信贷和资金的投入，尽量的减少开发者的现金投入，减少资金成本，让项目得以顺利进行下去。

规划设计阶段——限额设计、谨慎周详，减少变更

不要小看那占据项目投资少于1%的设计费所造成的影响，它对工程造价有着75%以上的影响力。要根据前期确立的目标成本进行限额设计，只有这样才能在事前有效地控制成本。在设计中，要对设计方案全盘考虑户型、档次、风格，让相关的专业部门一起参与讨论，提出全面客观的经济性建议，做到经济合理最大化。确定好整体的规划设计后才进入下一阶段的设计。防止各专业图纸不配套，造成施工阶段的变更修改所造成的工期拖延，费用增加。

其次要针对最优设计方案，制订合理完善的施工组织设计，采用节约成本和工效的施工方案，引进新技术、新工艺。这样做可能前期的投入或许会增加，但后期处理、维修、质量跟踪等的费用却大大地降低。如使用钢模板，质量保证，美观坚固，装拆方便，周转率高，施工时可不用批荡直接使用，工期上较使用木模板大大地缩短，时间就是金钱，结果总的综合费用反而降低了。

③ 招投标阶段——选择最优成本组合的合理低价企业

通过建立公平、公开、公正的招投标制度，杜绝“黑箱操作”或“哄抬造价”现象。对施工单位、材料设备供应商进行经济、技术评价，从中选择合理低价的合作单位参与项目建设中，这些单位并不意味着就是最低报价单位，需要满足企业施工工期、质量、安全、文明施工的要求。通过招投标基本确立了项目施工的预期造价，以此作为日后合同和施工成本控制的有力依据。

（2）开发商内部成本（C2）实行动态控制

内部成本以施工成本占据最大的比重，大多数的房地产企业都对它严格控制，但往往是停留在静态单一管理上，我们应该以动态的理念，主动地在项目周期的任一时间点上都能实时掌握项目最新的成本状态，我们强调“在项目执行过程中”能对项目的全成本进行实时测算，及时跟踪企业管理中的各类成本。要做到动态控制就要全体动员，抓住每一个要素加以控制，随时跟踪对比：

①全过程、全员动员参与其中

成本控制要贯彻始终，从前期的可行性分析到后期的销售都需要时刻跟踪执行。成本的形成是企业内部各部门、各环节、各项要素与各项活动共同作用的结果，因此供应链上的每个企业、每个部门和每个员工都是成本形成的影响者和成本控制的参与者和实施者，不要把成本控制只停留在成本控制部门上，更需要大家的共同参与，并在工作中时刻注意节约成本和深入挖掘降低成本的各种潜能。

设计、工程、预算人员应加强沟通，并同监理人员组成联合小组，经常性地对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性（包括建成后的物业管理成本）等进行会审，提出明确的书面审查意见，并督促设计单位进行修正，避免或减少设计不合理甚至失误所造成的投资损失浪费。

施工过程项目公司的项目经理和现场监理要在把好质量、安全、文明施工的同时要紧抓施工工期，时间就是金钱，拖延一天的工期对于如期交楼、企业形象及资信方面都有很大的影响，更不用说经济上的损失了。现场对于变更项目的签证及增加工程要认真核对丈量，避免重复，现场预算员严格审核施工单位报送的资料，严格参照合同精神，避免重复收费现象。同时根据施工单位的工程进度情况报送有关部门复核再拨付进度款项。对于由于施工单位责任造成的停工、误工、错误施工的要追究责任，责令整改，并在工程进度款的拨付时及时一并扣减相关费用。

工程款结算前，要经过项目部的现场监理人员签证确认事实情况，现场预算员、公司预算部和核算部几重关卡审核复查后，才可以申请工程款项。严格把关，防止错漏、重复或由于交情而手下留情的现象，为公司减少了许多不必要的经济开支。

建立企业成本数据库

针对项目成本的多变性，利用先进的计算机网络技术，将以往的成本数据整理加工，建立企业的成本数据库，引进相关的成本管理软件系统辅助日常数据管理，依赖长期建立起的技术经济指标数据库，实现企业内部和项目间的成本实行的资源及数据的共享，通过项目间成本数据的对比分析，确立较为客观的目标数据，在需要的时候随时可以调用数据参考验证。

对目标成本随时跟踪

不要将在前期确立的目标成本看成是一个孤立的数据，要将它作为动态控制的准则，目标的建立要根据市场的变化定期分析、调整，使其真正成为成本控制的目标。同时在项目实施过程中还应针对目标成本，具体的设计、工程、预算人员应及时跟进，在项目研究阶段测算“估算成本”，在规划、扩充、施工各个阶段完成对目标成本的层层细化修订，编制各阶段的概预算书，在上一阶段基础上进行认真分析，确定各成本单项的控制目标，并以此控制下一阶段的设计，也作为控制施工成本的一个准则。在制定目标成本的时候要考虑到基于市场竞争的需要、资金回收的压力、或是上市公司基于完成年度利润指标的需要，往往会出现为了赶时间、赶进度,经常未等设计完成就已经开始“招标”、“施工”、“边干边设计”的现象，对于这种情况就要预算和财务部门有经验的工程师根据以往的经验系数进行预测，联合评价，将其可实施性予以具体化，并对成本进行分解，使分解后的成本成为考核各个成本主体的基本依据。这样就可以在项目进行中随时了解成本的变化情况，堵住了工程款项超支的现象发生。

（3）下游成本（C3）

①开发营销成本

营销工作贯穿于项目实施的整个过程，只有每个工序衔接正确，才能正常运作，才会真正地提高生产效益。为实现低成本营销，需要在观念上转变，要有敏锐的触角，与时俱进的创新能力，紧密贴近项目进程，指导设计施工。要求销售策划人员要贯穿以人为本的原则，以市场需求为导向，了解企业的品牌、发展战略，产品性能、营销策略等等，同样要了解市场，了解客户的所思所想。就如打靶一样，不熟悉枪的性能我们就打不到靶心，若是无的放矢，再好的枪也没有用。

广告的推广应起桥梁作用，有效地沟通，才能让买卖双方理解，才能达成成功的交易，纵观房地产广告铺天盖地，在这样一个燥动的市场状况下，更要步伐坚定，目标明确。所有的广告都要围绕“品牌”这个纲。下棋有句行话：“善弈者，谋势；不善弈者谋子。”谋势即是做“品牌”，即通过整合各种资源，真正让“品牌”体现客户价值的实现。这样“品牌”就能成为每一次广告，每一个推广的催化剂。广告推广说起来容易做起来难，广告推广非常容易形成定性的思维。销售部门虽然不是广告的设计者，也不是广告的决策者，但销售部门是拥有客户和信息的“搭桥者”，可以给发展商或广告公司提出具有创新的建议。

在推出广告的同时有必要建立有效的监控体系，不同的楼盘采取的广告形式不同，要时刻监控采取各类广告的效果，效果好的增大投资额，不明显的及时缩减开支调整方式，只有这样才能使是资金合理运用，用得其所。

②物管成本

是房地产企业架设起公司与业主的联系桥梁，是楼盘销售的延续和品牌效应的良好表现。好的物管可以起到传媒效应，促进销售，提高销售额。将物业管理承包给一个专业的管理公司这种的做法可以继续发扬，一部分的资金投入，换来了既专业又训练有素的管理团队，可省下了一大笔人员培训的费用，将风险分担了，从这点来说，企业的成本减少了。

(三)、建立权责清晰、制度分明的有效机制

在集团总部建立以管理监控为中心、每个楼盘的项目部以操作监控为中心的房地产成本监控系统。实行总经理领导下、项目经理负责、各职能部门具体实施的运行机制。各监控中心应树立全员成本意识，对房地产成本实行全过程监控。落实责任到岗位,落实责任到人,最大程度的减少“目标与执行脱钩”现象的出现，真正做到“全员动员、权责明晰，有据可依”。

1、建立有效的管理制度

建立完善的合同招标采购管理制度,成立招标中心,尽可能采用集中采购,采用战略价格, 对常用材料建立实时动态数据资料库，利用现代信息管理手段，完善材料供应管理系统，随时跟踪材料设备的价格,对于信誉好,质量优的供应商建立信息库.在不影响项目进度的情况下尽可能以零库存采购达到控制成本.对于合同的签定要征询财务、预算、工程、法务等多个部门相关人员的意见后才能最终定案。

2、施工过程中的成本控制制度

预算控制须结合预算、材料及成本会计等专业人员的综合建议，事前预算，事中核算，事后结算。工程款的支付严格按照合同节点要求支付，做好各时期的资金使用计划，有发生变更增加的及时调整动态成本。使项目的成本随时在掌控之中。

（四）提高人员的素质，建立监督激励机制

从项目的决策、设计、实施到最终的验算，房地产开发公司需要建立一个由专业人员组成的监察队伍，及时发现在房地产开发中存在的问题。通过各种形式的技能培训、增加成本管理人员知识水平和经验。给充足的发展空间让员工大展拳脚，竞争上岗，力争上游，为提高员工的工作积极性，将薪酬与绩效挂钩，使激励变成员工的努力，从而创造出最好的业绩。

篇（3）

随着房地产行业的日益发展，房地产精装交楼工程亦随之而增加，从成本角度而言，装修成本占建安比例越来越高，如何有控制装修成本，同时又能满足设计、工程及营销部门的要求，对于房地产预算成本人员，均是一个很值得研究的课题。笔者为大型房企的装修专业成本管理人员，从设计、招投标管理、工程施工、结算阶段均全过程参与，现就工作中的一些管理思路及工作方法进行总结浅析。

1设计阶段，产品标准化、成本标准化

作为成本控制的根本，是要设置目标成本，并以目标成本进行控制。装修工程亦不例外，首先根据项目定位、装修风格进行分类，由设计、材料、成本部门共同完成产品标准化工作。这一阶段工作主要分为：①标准化户型设计；②标准化产品配置；③产品甲供材料品牌库；④标准化成本清单。在笔者工作公司的年度标准化工作中，需完成有关标准电梯大堂、电梯间及不同标准交楼户型的测算及工作，标准化产品从简易装修到豪华装修系列均有对应的的产品库，标准化的成果包括：标准化户型表、标准产品配置表、标准化成本表。在此基础上，成本部门根据有关设计图纸、甲供材料价格、施工价格、甲分包价格进行测算，完成有关标准成本表格。以上表格在操作中可细分下一级科目，从中可以看到是那一类材料或科目占装修成本比重较大，在此基础上作相应的甲供材料或装饰细项替换，可快速地实现成本测算数据的转换。在户型的换算方面，成本测算部门亦可按功能间进行测算，作出基础数据，从而给设计部门提供二房到三房、四房等户型的换算系数。值得关注的是，此阶段的测算数据一定要与财务部门进行盈利预测的面积基数保持一致，即成本要以含分摊的销售面积进行计算对比。否则由于分摊面积的不同，亦会影响一定的单方成本，从而影响盈利预测结果。此阶段另一重点工作为设计材料标准化，如完成石材、木饰面、配套产品标准表，在笔者公司，已完成石材及木饰面、木门、衣柜、甲供材料产品标准库，此库以产品系列为载体，如××系列对应的石材表、木饰面、门及衣柜、瓷砖、开关面板等式样进行划分：（1）石材样板按300×300的标准制定了标准板放置在设计部门，便于设计人员统一按名称及纹理进行设计。（2）木饰面，共约定了20种品种色板的交楼样板，标明纹理、材质（天然木皮/科技木皮、山纹或直纹，高光或几分光要求等）。（3）橱柜工程，从门板、拉手、台面、水槽进行归类，并统一约定五金件的要求，其中门板配套交楼风格（如简欧、古典、休闲等），满足不同类型的选型。（4）甲供材料标准化：材料部门根据设计标准化提资要求，对不同品牌的同类甲供材料按价格档次、色泽进行分类，提供全国到货价作参考并汇编成册，满足设计部门可以在不同风格，但同种成本档次中选择材料，从而减少设计与材料部门的沟通反复。

2招投标阶段，各类材料及工程提前做合同规划

对于房地产批量装修工程，制定产品标准化后，就是做好各类材料产品及分包的合同规划，此举措可以在前期进行大规模的材料集中采购，提前布局，降低成本。一般而言，对于装修工程，可划分为甲分包工程、装修分包工程、甲供材料集中采购工程。甲分包工程主要为门类工程、固装家具、橱柜、浴柜、空调或地暖工程等，甲供材料主要为墙地砖、木地板、墙纸、扪布、龙头洁具、开关面板、灯具、厨房电器等、对于装修施工合同而言，一般为接近清包工项目，即大部分为甲供材料的安装工程，如墙、地砖铺贴工程、水电埋管布线工程及各类基层制作工程。以上划分主要从成本控制及交楼角度风险考虑，如对于一些门类、固装家具工程，如能由专业的厂家进行供货并安装的，其样式的签板工作将大大减少，同时色差亦能控制，宜于后期交楼，如墙纸工程，如能在批量中确定有关型号，则由房地产材料采购部门与厂家进行谈判，并根据损耗、对花情况进行开模定制，能大大降低损耗率，如对于一些原设计为进口产品的仿制，更能进一步降低成本。材料部门在跟进标准化产品的投投标工作时，只要成本部门给出定量的数据，则在标准产品库内的产品就可以进行年度集中招标，从而实现产品价格的锁定。针对装修施工合同，在招标时，尽量采用总包合同模式进行控制，便于在招标完成即锁定成本。由于产品标准化程度高，因此清单列项及成本基本是清晰透明的，只要集团范围对各区域的装修成本进行区域性的人工或价差调整，其标底成本亦是可控的，因此在笔者工作单位，每年度均修订有关的装修清单子目参考指导价，对于各区域人工地区差异进行年度调查并及时更新。

3各类招标前工程跨部门配合工作，减少过程成本增加风险

在大批量装修招标前期，做好以下工作，可以进一步减少成本增加的风险：（1）交楼图纸尽量提前，做好水电图纸与装修图纸的对接工作，装修水电预埋一步到位；（2）现场做好对交楼样板房的评估工作，为招标最后方案定案打好基础，减少日后变更量，此阶段需要营销、设计、工程、材料、成本部门一起参与；（3）做好各类材料样板的确定工作，如石材、玻璃、不锈钢样板等的封样对板工作；（4）提前做好各类甲供材料的损耗测算工作，锁定损耗成本。

4施工管理阶段成本控制

（1）工程部门建立房地产批量装修工程通用工艺标准，保证工艺与成本的对应及结合，从而合理确定材料、施工成本。（2）严格要求项目完成批量交楼标准石材样板签板、封板手续，因为石材市场上品质参差，名称不统一，施工单位容易以假乱真，由于石材的天然纹理原因，甲、乙双方极易有争执，同时为避免交付小业主阶段出现问题，在施工前期，可要求施工单位在进行第一套装修样板间时送板定板，设计、工程人员签板后作为验收的依据，此项与设计环节的样板需一一对应。（3）施工前做好交楼样板房的施工，对于施工单位的施工工艺进行规范管理，减少偷工减料及以次充好的情况。（4）做好总包单位与装修分包单位的工作界面划分，做好分户交工验收环节，如防水工程质量、抹灰找平层平整度等，对于不能满工验收的工序严格把关，减少后续装修单位提出有关的索赔或增加成本诉求。另外对于垂直运输配合费用、施工水电接驳点、临时设施地点均需提前在总包、分包合同中明确。（5）做好合同部门与工程部门的合同交底工作，对于一些价格组成的工序及包含内容进行说明，减少过程不合理签证及联系单，如材料检测测费用约定、深化设计费用、二次运输费用等。

篇（4）

1. 房地产工程管理的内容

1.1房地产开发前期的工作

前期工作主要指房地产企业的工程项目从获得土地使用权到进入工程实体建设之间的相关管理工作，土地竞标中标到工程正式施工，这一阶段最为关键。前期工作的主要任务包括规划设计、方案设计、施工图纸、招投标文件、施工合同及实地勘查等，一旦出现一丝纰漏，都极有可能给后期的管理工作带来问题，甚至给施工企业带来经济损失，该阶段对项目投资的影响最深。

1.2房地产开发的设计管理

设计管理工作主要包括以下几个部分：第一，需要选择优秀的勘探设计单位，不得过分节约设计费用，切忌选择资质水平低、设计实力弱的设计单位。要能够考察设计单位的设计观念、设计实力、成本控制等，以此来挑选最为适用的设计单位。第二，需要与设计人员加强沟通，以便实时掌握设计进度，及时解决设计工作过程中存在的问题，将期望的设计要求及目标与主要设计人员进行沟通。

第三，督促设计单位严格遵循相关强制性技术标准，切实提高工程的设计质量，严格审查施工图纸。房地产企业需要以身作则，严格安装审查批准的施工图设计文件开展相关工作，不得私自变更设计，以此来有效消除工程隐患，如果需要进行变更，必须要根据相关规定程序来办理手续。

1.3项目工程管理

（一）施工合同管理。这能够有效节约开支，提高房地产开发项目的投资效益。（二）工程质量管理。质量是工程之根本，事关施工企业的企业形象，只有保障工程施工质量，工程进度管理才有实际意义，因而工程质量管理是项目管理工作的重要组成部分。房地产企业工程管理人员需要立足全局，协调好设计、监理及施工等单位，督促其共同做好工程质量管理工作。（三）工程进度管理。工程进度管理关系到房地产企业、施工企业及购房者的利益，因此要督促施工企业结合工程实际情况来编制施工组织设计及进度计划，以促进房地产工程的有序开展。

1.4项目成本管理

房地产项目成本管理是指根据企业的总体目标及工程项目的实际要求，在项目实施过程中，对项目成本进行科学的组织、实施、控制、跟踪、分析及考核等管理，以提高经营管理水平，建立健全成本管理制度，提高成本核算水平。

在市场经济环境下，企业普遍追求的经济效益最大化，房地产企业也是如此，房地产项目成本管理工作也应树立成本效益观念及系统管理观念。房地产企业长期受计划经济观念的影响，在项目成本管理工作中往往只注重生产成本，而忽视其他成本的分析与研究，这就无法满足新时期市场经济环境的要求。房地产企业在市场经济环境下，应增强系统管理的观念，强调整体与全局，树立长远眼光，全面分析企业成本管理的对象、内容及方法。一方面，成本管理不能局限于产品的生产过程，而应将延伸到产品的市场需求、相关技术发展及产品的设计、客户的使用、维修及物业管理等方面上来，管理工作应严格遵循成本全程管理要求，切实做好信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本及处置成本等成本的管控工作。

2. 项目成本管理在房地产工程管理中的具体应用

2.1设计阶段的成本控制

由上述分析可知，设计阶段对项目投资的影响最深，其影响的可能性占到75%～95%；扩初设计阶段对工程造价的影响约占35%～75%；施工图纸设计阶段对项目投资的影响达到5%～35%。根据价值工程理论，适当地增加设计费，能够有效降低建设项目的成本，从而提高开发商的资金利用率，因此要能够对此设计阶段的成本控制加强管理。

2.2承发包阶段的造价控制

房地产企业可以通过建设项目招投标来选择报价合理、工期短、信誉良好的承包商。一般情况下，招投标方式可分为公开招标及邀请招标两种，房地产企业可以根据具体的工程项目来选择最为适用的招标方式，不同的招标方式都有自身所适用的范围，也各有优缺点，例如多层住宅技术适合采用施工图招标；高层及超高层住宅工程适合采用工程量清单招标；如果工程规模大且工期要求高，那么可以使用费率招标的方式。如果采用施工图招标及工程量清单招标，那么房地产企业可委托中介机构来编制标底以明确预期价格；工程量清单招标工程可以使用单价合同，具体的变更情况可以根据实际情况进行适当调整。为了有效避免材料价格风险，房地产企业可约定涨价及降价风险范围，一般情况下，主要材料的涨价及降价幅度为5%，施工企业需要承担风险范围内的材料涨降价，房地产企业承担风险范围之外的费用。因此，房地产企业要能够尽快掌握项目工程的大概造价，这样才能够做到心里有数。这就要求房地产企业采用总价合同，但总价合同也存在一定风险，尤其是工期较长的项目工程，其实施过程中极易出现各种新的政策、材料价格也会出现一定波动。

2.3施工阶段的成本控制

施工阶段的成本控制内容主要包括以下几个方面：需要增强成本意识，统筹全局，做好各方面的管理工作；认真编制成本计划，明确成本控制对象；进一步建立健全并贯彻落实项目成本控制制度；制定有效的奖励措施；认真审查施工组织设计及施工方案，提高其可行性；加强工程款动态结算的控制；严格控制工程变更；做好施工全过程的直接费用监测及间接费用监测分析工作。由此可见，要想加强施工阶段的成本控制，就必须要认真做好事前控制。

2.4 工程预决算的成本控制

篇（5）

成本分析是指运用节点式管理法，通过调查和信息反馈等方式对房地产项目建设的全过程中的成本进行分析，仔细研究项目建设中的主要支出部分、成本控制中的难点和重点等，然后对已掌握的数据深度挖掘分析，制定出合理的成本控制措施。同时也应对房地产项目建设的各个阶段和环节的成本支出进行汇总和分析，找到影响成本管理的的关键因素，进而达到控制成本的目的。成本分析是节点式成本管理法的根本，也是成本控制的依据。只有将房地产项目建设的成本开支分析到位，才能“对症下药”，根据成本支出动因设置不同的成本支出标准。

2.划分节点

节点划分是节点式成本管理法的另一项重要工作。之所以将节点式管理法称为精细化管理方法，就在于其将房地产建设项目的整个经营成本依据不同的项目建设阶段分成了若干子项目成本，而这个划分过程被称为划分节点。划分节点是指依据房地产项目建设的流程，将成本支出分为几个子系统，而每个子系统中又包含多个阶段，这种划分既可以是横向，又可以是纵向。一方面，应注意哪些是成本控制的关键环节，哪些是成本控制的薄弱环节；另一方面也应保证节点划分的科学性、合理性和准确性，为成本控制打好基础。

3.配备操作成本

节点式成本管理法并不是要求对房地产建设项目的各个环节都要细化，争取用最少的成本，实现最大的经济效益，最终达到节省开支控制成本的目的。但这也并不意味着节点式管理法在成本管理上的灵活性和对市场环境的适应性。配备操作成本是指，准备一些备用金作为房地产项目建设的急用金，以备不时之需。例如，房地产企业在项目建设过程中，会出现一些无法控制的事情，而这部分的开支明显不在成本预算之内，这是就可以启动备用金，解决燃眉之急，这就成为配备操作成本。操作成本是成本管理中较难控制的一环，应加强监管力度，真正体现操作成本的价值。

二、节点式管理法在房地产成本管理中的具体实践应用

1.对房地产企业的运营成本进行分析

在房地产成本管理过程中，首先应用节点式管理法将房地产企业的整个运营成本进行划分。根据房地产建设的不同阶段和成本支出性质，企业需要支付的成本费用有土地征用及拆迁补偿费、前期工程费、基础设施费、建筑安装工程费、配套设施费还有开发间接费。这几项是房地产开发及建设过程中主要成本支出。此外，还应考虑银行贷款利息、税费、工人劳务费、应急费和其他一些费用等。成本开支应涵盖房地产建设的全部费用开支，而这些费用也会因环境等因素的变化而改变，具体情况具体考虑。

2.对房地产企业的成本进行节点划分

利用节点式管理法对房地产企业进行成本管理，就要对建设项目过程的不同阶段的成本支出进行细化，分为若干子项目，然后对每一子项目中的成本控制，其节点的划分应保证科学性、合理性和准确性。例如，房地产建设项目可以分为施工前、施工中和竣工后等，而施工前的成本开支主要有征地费、安置费和原有建筑物拆迁补偿费等；施工过程中的人工费、材料费、设备购置费等这些都是企业需要考虑和注意的。

3.对房地产企业的配备成本进行预算

配备操作成本要以不同费用在总成本支出中所占的比例为依据。其中土地征用及拆迁补偿费约占20%、前期工程费一般不会超过6%，基础设施费约占5%，建筑安装工程费约占40%，配套设施费用约占10%,贷款利息会根据房地产建设工程期的长短及贷款数额的大小有所不同，税费约占15%～20%，应用费用约占5%,而其他费用约占5%。以上这些数据都是一个大体的估算值。不同的房地产企业，进行不同的建设工程，其费用所占的比例会有所调整。

篇（6）

1.房地产开发项目成本管理与控制的目的

房地产开发项目成本管理与控制的目的是：在确保工程质量、开发周期的前提下以合理的最佳成本完成一个特定的建筑产品。其管理必须是全过程、全方位的，排除多种干扰因素进行全面成本管理与控制。

2.房地产项目的四大成本管理体系

要加强成本管理，必须建立起系统的成本管理系统，做到精细化成本管理，对于房地产企业，成本管理系统应包含三个层面的内容，最基础的是成本管理的流程与制度体系，其次是每一个阶段的控制要点和知识积累，第三个层面是从公司的战略角度优化成本结构，实行动态成本管理。

成本管理的流程与制度体系包括目标成本管理体系、动态成本管理体系、成本后评估体系以及责任成本体系，分别从事前、事中、事后反馈以及责任与激励机制方面进行管理。成本控制要点和成本数据的积累则是建立在一定的流程规范基础之上的对开发过程的每个环节的成本控制的知识与经验的传承，从战略角度所进行的成本优化则往往是伴随着公司的重大战略措施，如根据客户细分而进行的产品标准化、战略采购等。从管理的层次而言，建立起基本的成本管理流程是最基础的管理工作。

3.规划设计阶段的成本控制与方案优化

设计阶段是房地产项目成本控制的关键与重点。尽管设计费在建设工程全过程费用中比例不大，一般只占建安成本的1.5%-2%，但对工程造价的影响可达75%以上，由此可见，设计质量的好差直接影响建设费用的多少和建设工期的长短，直接决定人力、物力和财力投入的多少。合理科学的设计，可降低工程造价10%。但在工程设计中不少设计人员重技术、轻经济，任意提高安全系数或设计标准，而对经济上的合理性考虑得较少，从根本上影响了项目成本的有效控制。例如：某高层住宅每层电梯井走廊仅十多米的距离，其间又无防火分区，就设了三只消防箱，而按消防规范要求，只要两支水枪同时到达室内任何部位即可。这种设计不合理，造成了一定浪费，显然是对工程的各种经济指标不够重视。因此，设计阶段对项目投资的影响是极其重要的。特别是扩初设计阶段对项目经济的影响达70%-95%，实际上，当扩初设计批复之后，存在的技术问题、费用问题都很难解决，因此必须重视扩初设计，以避免“先天不足”。

4.招标过程成本控制

招标书条款应严谨、准确和全面，工程造价及相关费用应尽量包死，少留或不留活口。要编制好标底，在条件的单位应尽量自行编制，工程标底要保证质量，把工程标底控制在合理造价的下限。应反复审查造价水平的合理性，是否在投资控制的范围内。中标后合同条款的签订应严谨、细致，工期应合理，尽量减少甲乙双方责任不清日后扯皮的现象。对建设工程施工合同的订立规定了审阅会签制度。

招标文件中要有合同主要条款，对直接影响工程造价的有关条款，如合同价款调整的条件和方式、三材市场价格的取定方法等，都有详细的约定。对投标包干的工程由承包方采购的特殊贵重材料和设备、列出规格、品牌、厂家和品质要求清单，还要明确政策性调整是否包含在包干范围内。

5.项目施工过程的成本控制

编制成本计划和工作流程图，落实管理人员各自的职能任务。熟悉设计图纸和设计要求，将工程费用变化大的部分和环境，作为重点控制对象。对经济技术变更进行经济技术比较，并进行预测和分析，严格控制设计变更。详细进行工程计量，复合工程付款账单，严格经费签证。做好工程施工记录，保存好各种文件图纸，特别是施工变更图纸，为处理可能发生的索赔提供依据。定期进行工程费用超支分析，提出控制工程成本突破预算的方案和措施。及时掌握国家、省、市有关部门的各种定额和收费标准的变化。注重合同签订、修改和补充工作，着重考虑对项目成本的影响。

6.竣工结算

6.1 竣工结算是有效控制工程造价的关键

篇（7）

Abstract: Competitiveness between the real estate industry is growing, various real estate enterprises to cost management in an important position in order to profit. Real estate enterprises through the establishment of the target cost system, the liability cost system, the dynamic cost system, performance evaluation system, the real estate business cost effective control.

Key words: Real estate; cost management; target system

中图分类号： F293.33 文献标识码： A 文章编号：

随着社会经济的发展，我国房地产行业各种制度逐渐完善，房地产行业之间的竞争力也在制度规范化过程中增强。成本管理是决定房地产企业综合竞争力的重要指标，各个房地产企业只有把成本管理放在中心位置，才能增强企业的综合竞争力。房地产企业要想获得经营利润，必须降低开发成本，严格控制各项费用支出。“利润=销售收入-成本费用”这一众所周知的简单公式，充分反映了成本管理的重要性。

房地产企业应树立成本的系统管理观念，引入战略成本管理思想，将企业的成本管理工作视为一项系统工程，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。房地产企业可以通过建立目标成本体系、责任成本体系、动态成本体系、业绩评估体系，对房地产企业的成本控制进行有效控制。

一、建立目标成本体系

目标成本是企业预先确定的、在一定时期内所要实现的成本目标，是项目成本的控制线。目标成本的确定要根据项目开发所遵循的规律，建立规范的流程和估算方法，按阶段形成相应的控制目标，下一阶段控制目标的制定置于上一阶段目标范围内，以达到层层控制的目的。 

房地产企业应制定目标成本体系，将目标成本按规范的成本结构树层层分解，再通过将预算计划落实到部门与行动上，把目标变成可执行的行动计划，并在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析，找出差距，分析原因，制定改进措施。建立规范的流程：在项目发展阶段对估算成本进行测算，在规划设计、扩充设计、施工设计各个阶段完成对目标成本的层层细化修订，并形成最终的目标成本，指导招标、施工、采购等业务活动中的成本费用的使用与管理。

在综合开发项目的特点的基础上，提炼出一套能兼容所有项目的全成本树，作为目标成本制订的基线。通过制定统一的流程与标准，使目标成本的准确度不因项目差异而不同。通过项目间成本数据的对比分析，可以及时发现项目中潜在的问题并及时采取措施予以解决。另外，我们还能很好的利用历史数据，为新项目提供指引，避免犯重复错误。

二、建立责任成本体系 

目标成本确定以后，就要按照成本形成过程分解目标成本，并将其落实到相关部门，明确这些部门的成本管理职责，并借助技术经济指标反馈、考核评价其职责履行情况。责任成本体系包含四大要素，即责任范围、责任部门、评价指标、评价部门。我们可以根据上述四要素建立起责任成本体系的基本框架，从而在组织架构的层面保证目标成本的顺利执行。落实责任到岗位，落实责任到人，最大程度的减少目标与执行脱钩现象的出现，真正做到权责明晰，有据可依。

企业应对作业过程进行管理，按照部门对其负责的责任范围进行合并，就可以得到部门的成本目标集合。为了保证部门的成本目标能被顺利的完成，我们定义一套完整的作业过程指导书来对部门的行为进行规范，从制度流程的层面保证对目标成本的执行，保证对成本的控制，这就是作业过程管理。我们可以把房地产开发全过程划分为若干个相对独立的作业过程，并为每个作业过程定义相应的流程制度规范，同时重点定义每个作业过程中与成本控制相关的要点，包括量化的经济技术评价指标。这样，我们就可以在日常业务这个层面实现对成本的过程控制，真正的将成本控制的执行力渗透到基层一线。

三、建立动态成本体系

明确了目标与责任之后，需要对成本进行动态、实时的全过程监控。动态成本是指截至某一时间点预计项目完工结算所需要投入的全部成本，其中包括已发生的成本和尚未发生、按剩余工程量估算的成本，通过实时反映目标成本和动态成本的差异，帮助相关部门及时发现问题并解决问题，实现对成本的管理控制。

动态成本的核心是实时性，动态指的是在项目整个生命周期的任一时间点，都能实时掌握项目最新的成本状态。在项目执行过程中对项目的全成本进行实时测算，只有这样才能控制成本、辅助营销决策。如果只是在项目结束时得到相关成本数据，实际上只能完成基本成本核算功能，对项目成本控制却没有任何帮助，因为到了项目结束时，木已成舟，谈控制为时已晚。

为了实现动态成本的测算，要采用一个中心，三条主线。动态成本=合同性成本+非合同性成本+待发生成本。合同性成本是动态成本中变动性最大的部分，其高变动性决定了它是成本控制的重中之重。而非合同性成本，如政府报批报建费用等，则相对容易控制。正是因为工程合同的不确定性，导致了成本控制的复杂性，反映在实际业务中，就表现为变更黑洞、款项超付等成本失控现象频频出现。所以，我们在成本管理中必须以合同为中心，三条主线：动态成本、实际发生成本、实付成本。动态成本反映任意时段项目的综合成本及结构分布；实际发生成本指的是项目当前已审定的工程量，与动态成本对比可反映出项目整体进度；实付成本指的是实际已支付的款项，与实际发生成本对比反映出款项的支付进度，包括应付、实付的情况。这三条主线可以很好的反映项目成本执行的全貌。

四、建立业绩评估体系

在项目建成后，将项目最终的动态成本即实际成本与目标成本对比，评价整个项目的成本管理水平，从中总结经验教训，将实际完成的经济技术指标与责任成本体系中的评价指标对比，评估各部门在成本管理方面的业绩，作为奖罚的依据。 制定目标成本、明确责任体系、对业务过程进行了实时的跟踪与控制，在完成前面三个步骤之后，最后我们就可以根据执行的结果对相关的业绩进行评估，并真正做到优奖劣罚，拿数据说话。

总之，房地产企业成本管理的水平直接关系到企业经济效益水平，加强房地产开发成本进行控制，建立房地产企业的成本控制体系，实现投资的良性循环，从而使企业立于不败之地。

参考文献

篇（8）

中图分类号：F406文献标识码： A

一、概述

房地产开发企业项目成本的发生是一个过程，涉及到了前期策划、规划、设计、施工、销售等开发全过程环节，因此地产企业的成本控制，就是要在项目开发的全过程中，对上述全部成本构成要素进行规划、控制。成本管理体系通过建立有效的目标成本体系、责任成本控制体系和动态成本管理体系以实现企业利润最大化的目标。房地产项目全过程成本管理流程如下图所示，本文围绕这个流程展开阐述。

1 、房地产项目成本控制是投资控制

房地产项目的成本控制，就是在该项目既定的目标收益或者利润率的前提下，根据对未来销售收入的预期，确定该项目的总成本并且项目实施过程中动态控制支出原则上不超过目标成本值，以保证目标收益或者利润率得以实现的过程。

房地产项目的成本控制是一个动态的投资控制概念，需要经历可行性分析、设计、开发报建、招标采购、招标建设、营销、交楼然后进入物业维护过程，整个开发过程任何环节成本的失控都可能导致项目成本超出目标成本而降低目标收益或目标利润率。

2 、全生命周期贯彻目标成本

经历了2008年启示之后，公司逐步加强了项目全生命周期的目标成本控制，实施过程中动态控制投入，设定警戒比例，实施项目全生命周期目标成本管理。

行业内其它公司对全生命周期成本的作出了上图，揭示了建设过程中各个阶段对成本的影响大小，可以看到随着项目的推进，对成本的影响在逐渐的减少。

（1） 建立目标成本

可行性研究结算做出目标成本估算，规划方案确定后建立执行的目标成本。

各阶段目标成本的编制情况以及深度应符合：

立项阶段：形成项目目标总成本;

规划设计阶段：制定目标成本，并分解形成各专业目标成本;

方案设计阶段：将各专业目标成本分解形成分项工程目标成本;

扩初设计阶段：在分项工程目标成本基础上形成设计限额指标;

施工图设计阶段：根据设计限额指标进行作业，设计出目标成本符合要求的施工图;施工实施阶段：动态监控目标成本执行情况，及时统计已发生成本。

（2）动态执行和控制

项目目标成本重点在于执行和控制。执行目标成本过程分为设计阶段、招标采购阶段、工程施工阶段和结算阶段，营销费用和开发报建费用由于在整个项目费用构成中所占比重不高且弹性较小，故不在本解决方案中讨论。

获取到项目后，成本管理部根据市场信息进一步细化目标成本，给到产品设计中心设计限额指标，设计在限额指标约束下开展设计工作，成本过程中参与设计，对各个阶段图纸进行测算，保证设计成果符合目标成本。施工图出来后，成本在施工图的基础上进行合约规划，确定需要选取的合作单位的要求，同时将工程内容分解到各个合同范围内，对合作单位和材料供应商进行采购。工程建设过程是设计效果呈现和合同履行的阶段，但是施工阶段已经不是影响成本最大的阶段。

目标成本的执行和控制，是保证目标成本得以实现的有力保障，是本解决方案讨论的重点内容。

（3） 房地产行业成本控制现状

房地产行业在中国经历了多年的发展，各房地产企业均不断加强成本控制意识，纷纷研究自己企业的特点并借鉴同行经验，研究产品、材料和工艺，把成本管理从粗放化管理转移到精细化管理上来。

在各大房地产开发企业中，不乏一些企业在成本控制上做得比较成功，如万科、碧桂园、雅居乐，其成本控制能力在行业中处于领先地位，大大增强了他们在激烈的竞争环境下的生存能力。

成功的房地产企业，大抵都有一个共同的特点，就是全民成本意识。他们在项目获取阶段开始构思自己的成本构成，逐个阶段对成本进行严格控制，任何一个阶段超出成本都必须拿出强有力的说明。

项目论证是是否获取项目的必须且最重要的过程，而且产品定位是决定项目成本的最重要因素。要做好项目论证阶段的成本控制，主要是要做好项目的可行性研究分析，基于城市和当地房地产市场的状况作出准确的项目定位、项目成本构成分析和项目运作计划，在成本调研的基础上把握好当地成本情况。

《可行性研究报告》应具备地块基础资料、周边环境及其发展趋势、合作方背景、合作方式及条件、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位等基础内容，另外还须包括的成本造价活动有：成本费用估算和控制目标及措施;投资及效益测算、利润体现安排;税务环境及其影响;资金计划;《竞投方案》(仅限招标、拍卖项目);投资风险评估及相应的对策;项目综合评价意见。

3项目定位分析

项目定位直接决定了产品档次和目标客户群，产品档次与项目成本成正比例关系。而且，产品定位根据目标客户确定，直接关系到产品销售情况。要做好项目定位分析，主要从下面这些角度着手考虑。

二、建立完善的目标成本管理体系

1 、城市发展状况

城市发展状况的构成要素很多，其中影响到房地产市场的主要有城市GDP总量、人均GDP、常住人口总量、户籍人口总量、人均可支配收入、房地产投资在固定资产投资中所占比例、城市总体规划、城市交通规划，这些因素直接影响到城市房地产市场的发展。项目经理圈子

2、 城市房地产状况

城市房地产状况直接影响到项目的定位、项目定价和开发节奏，对项目利润率有直接影响。做好城市房地产状况分析，是进行项目分析的重要前提条件，主要需要考虑的因素有房地产市场供求现状、房地产开发投资额、商品房新开工面积、施工面积、竣工面积、商品房销售面积、商品房销售价格走势、土地市场概况、竞争对手分布及实力。项目经理圈子

3 、项目分析

项目分析是整个可行性研究分析中的核心内容，是决定项目走向和项目操作方向的关键过程。转自项目管理者联盟项目分析需要考虑的因素主要有项目概况，包括地理位置、与重要市政设施的相对位置和距离，项目周边以及交通状况、项目现状、项目客户定位、来源以及特征、产品定位、产品面积配比、产品定价分析、项目运作计划、项目里程碑计划、项目风险预计以及控制。精确的项目分析是项目运作的前提和总纲领，是值得重点关注的内容。

三、项目成本估算

可行性研究报告中，针对项目的实际情况，根据预计销售和目标收益率作出项目的成本估算。

1、 项目成本调研

正所谓知己知彼，才能百战百胜。对项目严密的成本调研，才能有助于项目上精确地把握市场制定好目标成本。是否有效进行项目目标成本管理是体现房地产开发企业管理水平的重要标志之一。目标成本管理就是通过制定目标成本，将目标成本按规范的成本结构树层层分解，再通过将预算计划落实到部门与行动上，把目标变成可执行的行动计划，并在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析，找出差距，分析原因，制定改进措施。建立完善的目标成本体系，要做到以下几点：

1、确定成本管理体系，包括集团及下属区域公司的成本管理定位-职责-权责，对下属区域公司成本信息监控手段和明确的监控制度要求;

2、制定准确的项目目标成本，全面客观反映项目各项成本信息;

3、规范成本管理流程，定义如何在各个实施阶段完成对目标成本的细化修订，形成最终的目标成本，指导招标、施工、采购等业务活动中的成本费用的使用与管理;

4、充分实现成本信息共享;

5、在制订目标时，要按细项列出清单并划分责任部门，通常建造成本按发生程序划分责任部门，建造成本以外按成本项目划分责任范围。对多个部门承担责任的可以按权重进行分解。目标成本分解后还需要建立控制的标准，分解后的成本责任必须纳入绩效考核的范畴。

四、项目论证阶段的成本控制

项目在论证阶段着重的是土地费用的把控。土地一旦到手，其成本即已基本确定，直至项目结束该成本一般都不会有大的变化。可行性研究报告一般应包括地块基础资料、周边环境及其发展趋势、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位、成本费用估算及控制目标和措施、投资及效益测算、利润体现安排、税务环境及其影响、资金计划、投资风险及应对措施、项目综合评价意见等。

五、设计阶段的成本控制

设计阶段的成本控制的重点除了控制好设计费之外，更重要的是通过限额设计等手段从源头上控制好建安成本。根据经验数据显示，设计费一般只占到建设工程全寿命期费用的1%，但正是这少于1%的费用对于工程造价的影响占到了75%以上，可以看出设计阶段的成本控制是整个项目实施阶段造价控制的关键。在满足质量保证的前提下，防止因设计自身失误原因导致成本增加。确保每一设计阶段的成果质量后方能进入下一个设计阶段(包括方案、扩初、施工图设计阶段)。施工图设计合同应具备有关限额设计要求的条款并载明对应的奖惩措施。并且可在施工图完成后由设计、工程、成本人员和监理人员组成小组对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性等进行会审，提出修改意见，督促设计单位进行修正，避免或减少因设计不合理导致的投资损失。

六、工程施工阶段的成本控制

工程施工阶段的成本控制重点在于工程供应商的选择管理、材料设备供应商管理、工程进度款管理、设计变更管理、现场签证管理和工程结算管理。

1、工程供应商、材料设备供应商的管理。材料设备费在工程的建安造价中约占70%，工程材料成本控制是项目开发过程的重要内容。在成本目标确定的情况下，首先要明确工程总包、分包、材料分级等的范围、采购方式及权限，确定材料是甲供、乙供或甲定乙供;其次，完善招标流程，规范供应商资质考察、询标、定标、签订合同等程序，本着公开、公平、公正的原则引入各类承包商，充分体现市场竞争力，实现降低成本的目标。另外集团可建立自己的供应商信息库，确立战略合作伙伴，这样既避免了供应商质量的不稳定性，又可以拿到战略合作采购价，对多项目成本的控制起到了良性循环的作用。

2、对于工程进度款的管理，要严格按照合同和流程进行控制。成本管理部要对施工单位上报的节点款、进度款等进行审核，经财务部确定后方可付款。同时对合同进度款累计到达合同金额85%的项目，要停止付款，以便掌握结算时的主动权。项目经理博客

3、设计变更、现场签证的管理。要完善流程，明确各职能部门、各相关责任人的签字权限。防止乱签、多签、责任不明确等漏洞，避免结算时发生“扯皮”现象。如果工程进度要求紧，也要做到同步进行，工程若有增减应及时审价，以避免无法核实的情况发生，引起双方不必要的争议。总之，各职能部门要加强监控，加强预算审查，严格经济签证和工程变更管理。

4、工程结算管理。严格执行项目必须符合竣工方能移交的原则，成本管理部门应对项目进行跟踪分析管理，进行“三算”对比，找出成本超、降的原因，并提出改进措施及意见。

七、营销阶段的成本管理

营销成本主要指项目销售过程中形成的各类费用，包括广告费、推广费、售楼处、样板房等费用。控制营销成本关键还是要提高营销策划水平，使有限的营销投入发挥最大的效用，寻求最大性价比，降低营销成本。项目管理论坛

八、有效进行动态成本管理

动态成本反映的是项目实施过程中的预期成本，通过实时反映目标成本和动态成本的差异，帮助相关部门及时发现问题并解决问题，实现对成本的控制。

动态成本的核心是实时性，要做到在项目实施过程中的任一时间点都能实时掌握项目最新的成本动态，只有这样才能控制成本、辅助营销决策。

动态成本=合同性成本+非合同性成本+待发生成本

由上式可见，合同性成本是动态成本中变动性最大的部分，由于其具有不确定性，导致了成本控制的复杂性。因此，成本管理必须要以合同为中心，抓住三条主线“动态成本”、“实际发生成本”、“实付成本”，方能很好的反映项目成本执行的全貌。可在项目发展的不同阶段根据项目发展的具体情况实时、定期调整成本台账、及时反馈有关成本变动情况，预测成本变动趋势，并通过各种有效途径及时进行调整、消除造成成本异动的不合理因素。

九、成本管理的项目后评估

提高成本预测的准确性是成本管理的难点之一，方法之一是通过后评估来改进，同时可以提高成本管理的有效性，因此在项目工程竣工并在结算完成后要进行项目的后评估，主要从以下几方面评价：

1、比较项目结算成本与可行性研究时的预测成本差异(评价投资估算、项目成本预测的准确、合理性);

2、对比项目结算与《目标成本指导书》的成本差异(评价成本管理工作的有效性);

3、 分析各期《项目动态成本分析报告》(评价项目成本管理的科学合理性)项目管理培训

4、 分析工程承包范围变化，工程量变化等确认设计变更、现场签证等对成本的影响 ;

篇（9）

目前正值房地产的低迷期。在整体交易量萎缩的情势下，CPI指数居高不下，地价、劳动力价格、原材料价格等等这些硬性成本都在上升，房地产开发企业的利润空间不断缩减。在不久的将来，地产业将逐渐成暴利一微利一薄利行业转变，房地产企业要想在这种激烈的竞争环境中谋求生存和发展激必须提高自己的核心竞争力.加强企业的成本管理。同时，在目前的房地产生存环境日益恶化的情况下，越来越多的企业开始关注和重视成本管理和控制这个和经济效益（利润〉直接挂钩的重要环节。

2房地产成本管理的概念及组成

房地产成本管理就是指在房地产项目开发全过程中所发生的全部成本和费用支出总额。房地产成本不仅指耗费已发生的实际成本，还包括预计在经营活动中,可能发生的预计成本以及变动成本。“成本管理”的最终目标是将成本合理的揭示出来，并运用合理的控制方法与手段进行“成本优化”，以达到“效益〈利润、品牌等〉最大化”。成本控制是指企业生产经营过程中发生的成本、费用通过一系列方法进行预测、决策、计划、核算、控制、分析和考核等的科学控制工作。

成本管理是贯穿房地产开发业务的一条极为重要的轴线，通过参与决策、拿地、定位、策划、营销、设计、招投标、施工、材料采购、竣工验收、后评估等各环节，分析对比，实现项目价值最大化，成本管理的目标是保证成本的支出获得最大效益提升价值。

房地产成本主要由土地费用、前期工程费、建筑安装工程费、市政公共设施费用、管理费用、贷款利息、税费、其他费用等组成。

3房地产成本管理的原则

（1）要有全员参与的成本意识，公司所有员工都必须有成本意识，并贯彻于日常工作中，所有部门在各自的职责范围内，共同进行成本控制。

（2）全过程的成本管理原则，项目从决策、设计、施工到竣工验收及项目的后评估，要有完整的概算、预算及结算，全过程要有主动及时的成本比较、方案选择、信息反馈与分析控制。

（3）合同化的管理原则，所有预结算成本范围内的成本，都需签定经济合同，细致、明确地规定乙方的工作范围、内容、质世标准及工程结算办法、违约责任等。

（4）目标利润制约下的目标成本管理原则，项目投资决策阶段确定的项目收益水平是项目最终收益的下限，与此对应的成本水平在售价不能提高的情况下，是不可突破的项目成本目标（上限）。

（5）内部分级、分部门控制原则，任何部门、任何个人不能单独代表公司，独立完成设计公司利益流出的成本决策与业务操作。各部门对自己的成本发生额度负责，在部门限额不变的条件下可内部调整，但不可超出限額控制值。

（6）可复査原则。业务操作及概算、预算、结算全过程应有完整、详细的记录和挡案管理，预、决算工作结果应具备100％的可复查性。

4房地产成本管理体系

目标成本指在不同阶段根据现有信息所制订的项目开发成本计划。由于房地产企业自身的特点，地产企业很难像工业企业那样把成本定额做得很细，但是房地产工程成本管理要实现主动控制，就要做到“算了以后再做”，而不是“做完后再算”，要实现这个目标，我们就要对房地产工程成本目标进行测算，在实际操作中，目标成本按开发进度的不同阶段始终处于动态调整之中。

由于市场是经常发生变化的，因此在制订目标成本时除了要参照历史数据外，还要随时了解市场。由于在规划设计阶段已经决定了绝大部分的项目成本，因此应把此阶段作为成本管理的重点。由于市场是千变万化的，而且开发过程中有很多不可预见的因素，因此，必须对整个成本进行过程上的动态管理。

首先必须在各部门建立起动态成本台帐，确保各部门发生的成本能及时反映出来，这是动态成本管理的基础；其次要确保所有的变更能够得到及时的管理，包括设计变更、签证管理和顾客的变更，因此必须建立起完善的设计变更流程和签证管理流程；还必须在各阶段对动态成本进行分析和总结，必要时及时调整目标成本管理体系，真实反映成本控制现状。

5房地产成本管理的方法

（1）成本控制的各个阶段划分

根据房地产开发的特点，房地产的成本控制主要分为:立项及策划阶段成本控制；设计阶段的成本控制；招标阶段及施工阶段的成本控制；竣工结算及维护阶段的成本控制。

（2）开发各阶段成本控制的方法

（a）立项及策划阶段成本控制：全面深人了解地块和市场情况、当地的政府性收费标准；准确定位目标市场；充分做好市场调研及地块现状调研，在公司要求利润水平测算能承受最大地价；最大限度利用规划条件，以获得最大利润；能包干的费用决不分开交。

(b)各设计阶段的成本控制

方案设计阶段通过限额设计使经济合理性最大并进行方案优化，结合建造标准来制定目标成本;扩初阶段控制选型及档次要合理，技术成熟且市场占有率较高;施工图设计阶段要保证图纸的质量和深度，能满足施工图预算的编制要求。重点控制主要及细部设计，确定主要用料标准。控制钢筋、砼、装修及管线用置指标。与责任成本值及目标成本值对比，判断是否超标要做到事前控制，需要在获得土地后进行项目指标测算；方案确定前进行各个方案的经济指标对比；做好设计方案的评审，加强设计方案优化，实行限额设计；加强设计质量监督.减少设计变更费用。应联合设计、工程、成本人员会同监理人员，对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性等进行会审，提出明确的书面审查意见，并督促设计单位进行修正，避免或减少设计不合理甚至失误所造成的投资损失浪费。配合采购部，确定图纸中甲方指定材料的材质、规格、标准。

(c)招标阶段及施工阶段的成本控制：根据工程计划制定招标计划，召开标前会议；明确范围与标准划分，详细评标，保证价格合理性；施工组织设计审查；图纸会审交底，做好亊前、事中、亊后控制工程进度和质量；造价高、影响报建、品质、工期的重大变更的控制；关键工期节点的付款；相关索赔及时通知。

由于工程变更是施工环节管理的一个重点及难点，控制不好不但会影响项目工程进度与施工质量，更会增加不可控制的成本，因此必须对变更进行严格鉴定和确定，明晰责任关系。对工程变更，一定要先测算造价后在决定是否执行，避免先施工后算账的现象。提倡优化方案，降低造价的变更，尽虽减少增加造价的变更。

签证项目发生后，工程部一定要分清责任和范围。对合同内的项目一概不再签证。对合同外的项目，一定要分淸责任方，也要合理的规避索赔风险。

(d)竣工结算阶段成本控制的方法

确认验收文件中对时间、质量和数量的要求；收集工程和材料的数量和价格依据；关于工期和费用索赔，分析超付的可能性；一次性投资与使用成本的平衡，办理维修责任索赔。控制方法：加强结算资料的审核。对每一项变更、签证要理淸其发生的必要性，分淸责任。加强成本分析及成本考核。通过投资目标值与实际值的对比，总结经验教训，作为以后项目开发的参考。

篇（10）

二、促使目标成本管理在我国房地产

企业中得到更好运用的建议由上述可知，如果房地产企业的目标成本管理中存在问题，就会阻碍房地产企业在未来加强成本管理。下面将对促使目标成本管理在房地产企业中更好地运用提出一些建议。（一）提高房地产企业员工对目标成本管理的认识要想加强目标成本管理，首先要做的就是提高房地产企业财务人员的目标成本管理认识，深化目标成本管理观念，使其意识到目标成本管理的重要性。作为房地产企业的管理者应当首先加强对目标成本管理认识，了解目标成本管理在房地产企业中的重要作用，意识到加强目标成本管理对房地产企业实现所制订目标的重要作用。除此之外，房地产中的管理者应当发挥自身的带头作用，促使房地产企业的其他工作人员提升目标成本管理意识，促使目标成本管理在房地产企业中发挥其最大的效用。（二）充分了解企业成本管理的现状，尽可能准确地编制目标成本要想加强房地产企业的目标成本管理，促使目标成本管理在房地产企业中得到更好的运用，还应当充分了解企业成本管理的现状，尽可能准确地编制目标成本。首先，房地产企业中的其他相关部门应当积极配合财务部门的工作，尽可能地提供较为准确的数据，促使房地产企业编制准确合理的目标成本。其次，房地产企业应当对以往目标成本编制中所使用的数据进行分析，在编制新的目标成本时，参考以前的目标成本所使用的数据，进而促使房地产企业编制准确的目标成本。（三）对房地产企业的目标成本管理实施有效的监督除了上述的两点外，促使目标成本管理效用最大限度地发挥的建议还包括对目标成本管理实施有效的监督。首先，制定相应的规章制度。在房地产企业内部制定相应的目标成本管理工作规范，促使房地产企业所有工作人员提高目标成本管理认识，进而促使房地产企业的目标成本管理水平得到提高。其次，应当建立一个有关目标成本管理的监督组织。针对房地产企业的目标成本管理工作，成立一个责任小组，及时地了解房地产企业目标成本管理的工作情况，及时地解决房地产企业目标成本管理中存在的问题，提升房地产企业中目标成本管理的作用。最后，制定一个考评制度。对于严格按照目标成本管理要求的工作人员进行一定的奖励，对于未能按照要求进行目标成本管理的工作人员进行相关的处罚。这种奖惩制度能够大大提高房地产企业所有工作人员的积极性，不仅有利于房地产企业目标成本管理水平的提高，还有助于房地产企业在未来得到更好的发展。