生产管理流程汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇生产管理流程范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

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随着人们的生活水平的提高，对电力计量有了更高的要求，如果电力计量中心的工作出现问题，不仅会影响到人们的生活用电，还会阻碍电力市场的发展，所以我们要尽可能的使电力计量中心呈现标准化的操作状态，这就要求我们要构件一个安全有序的生产管理流程，促进电力的进一步发展。我国目前的电力发展虽然速度较快，但是电力计量中心的生产管理还存在着一些问题，需要我们不断完善和发展，在自我探索的同时还可以借鉴国外的先进技术，注入更多的先进理念和思想，结合我国的实际情况，进一步的改善电力计量中心的生产管理流程，促进电网的建设和电力的发展。

1.影响电力计量的因素

1.1.电力计量设备

电力计量设备是进行电力计量的主要工具，它的质量在一定程度上直接影响了电力计量结果的准确性。近年来，我国的电力发展速度越来越快，产业发展和人们生活的用电量越来越大，传统的电力计量设备比较落后，在计量上不仅不够全面、不够精确，而且还会损耗大量的电能，为了保证电力计量的准确性，我们在设备的使用上要更新换代，采用新型的的电量计量设备【1-2】。

1.2.电力计量设备的管理与校准人员

电力计量的主要工作人员是电力计量设备的管理和校准人员，他们的操作规范和校准水平在一定程度上直接影响了电力计量的准确性。如果电力计量设备的管理人员没有按照规定的要求管理，使设备在安装的时候出现差错，或者没有在规定的时间对其进行养护和维修，是设备在使用的时候出现故障，不仅影响了电力计量的准确性，还造成了一定的经济损失。其次校准人人员的工作直接关系着计量数据的准确性和可靠性，电力数据比较多而且复杂，校准人员的工作也是比较繁琐的，在对数据校准的时候应该秉着认真负责的态度进行数据的核对，如果校准的数据出现问题，哪怕是很小的问题，都会影响电力计量的精确性和人们的生活用电情况。所以电力工作人员的工作是非常关键的，一定要加强操作的标准化和规范化。

1.3.地区的经济发展水平

随着经济水平的不断发展，电网建设逐渐朝着跨省市、跨区域的方向发展，每个地区的经济发展水平都存在一定的差异，这种差异会影响电力计量设备的先进程度和电力工作人员的计量水平，这些差异都会导致电力计量准确性和精确度有一定的差异。比如说北京、上海这些经济发达的地区，计量的设备比较先进，工作人员的技术也经过系统的学习和培训，在操作的时候不仅保证了计量的准确，还提高了工作效率，节约了成本；但是西部比较落后的地区设备比较落后，在计量上仍然采用传统的计量方法，计量的水平比较低，这些都给电力的计量带来一定的阻碍【3】。

2.构件安全有效的电力计量中心生产管理流程

2.1电力计量集约化管理

2.1.1采用技术先进的电能表

电能表是显示用电量的工具，它的质量在一定程度上直接关系着人们的生活用电和社会发展的用电情况，传统的电能表逐渐老化，不能满足时展的大用电量，所以我们需要跟随社会发展的步伐，使更加先进、更加完善的电能表渗透到人们的生活；国家也应该采取措施淘汰老化的电能表，安装符合国家用电要求的智能化电能表，从而保证计算的准确性，提高工作人员的工作效率。

2.1.2选择合适的电流互感器

电流互感器直接关系着用电负荷，由于各产业的不断发展，对用电的需求越来越来，为了保证用电负荷的增长和电力的正常运转，一般都选用了大型的电流互感器，虽然保证了供电系统的负荷增长，但是在一定程度上影响了电力的计量；其次用电量的多少还会受到季节的影响，比如说夏季的用电量明显多于春季，如果所有的季节都采用同样的电流互感器，那么电力计量的准确性就没有了很好的保证，所以我们要根据用电的多少来选择合适的电流互感器。

2.1.3采用合理的计量方式

电力的计量方式受到线路接线情况的影响，每个用户的线路接线情况都存在一定的差异，如果都采用同样的方式来计量的话，必然会造成计量结果有一定的误差。比如说我们在对三相三线的用户进行电力计量时，就要采用规定的计量方法，如果使用三相四线制的电度表进行计量的话，就会造成计量数据的不准确和计量结果的差异，从而影响电力的发展和人们的生活用电。所以我们进行计量检查时要对接线情况进行仔细的检查，根据检查的结果选用合适的方法进行计量接线，从而提高计量的精准度。

2.2.电力管理精细化管理

2.2.1建立专人专责的管理制度

电力计量中心的工作岗位和工作人员都是比较多的，如果没有明确他们的工作职责和工作范围，必然会引起计量中心的混乱，所以管理人员要加强管理。比如说严格的分配每一个管理 人员的责任和负责的事项，然后对这些部门的管理人员在进行管理，形成一个金字塔的管理形式，建立专人专责的管理制度，使电力计量中心的生产管理逐渐完善。

2.2.2完善人才培养机制

电力计量中心的工作具有一定的复杂性，需要大量的人才来为其服务，包括知识的不断完善，素质的不断提高，职业道德的规范等等这些都需要进一步的培养和学习。尤其是在科技大发展的背景下，越来越多的先进设备投入到计量中心使用，如果不进行技术的培训和学习，很多工作人员都无法操作，不仅影响了工作效率，还影响了计量的准确性。所以把我们需要建立人才培养机制，使更多有才能的人进入电力计量中心工作，保证电力计量的准确性和精确度，从而构件一个完善的电力计量中心生产管理体制。

3.结束语：

综上所述，电力作为能源行业的重要构成，对人们的生活和社会的发展都至关重要，随着电力的地位越来越重要，电力的定价和计量逐渐成为人们关注的焦点，要想保证电力的正常工作和人们的稳定生活，电力计量一定要朝着规范化、标准化的方向发展，那么电力计量中心的生产管理流程也就显得至关重要了。笔者提出，我国的电网建设越来越普遍，跨省份、跨区域的电网逐渐渗透，这些地区之间存在着一定的差异，电力计量的方法也不同，为了更好的顺应社会发展的潮流，我们要根据不同地区的实际情况采用不同的计量方法。希望通过本文的简单分析，能够帮助相关工作人员更好的开展工作。

参考文献：

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一、票样的使用与管理流程

由于票据产品的用纸多为压感纸、热敏纸，票样在传递使用中容易被压，造成票面产生划痕、污渍、变色，影响票样的使用功能。因此票样不适于反复传递使用，当次使用过后即可归档存管，同时在当次生产过程中留取新的票样，用作下次生产的传递票样。不同形式或类别的票样因其使用功能不同，生产过程中流转的途径也不相同，有贯穿于生产过程的传递票样的主流程，也有在生产过程中产生的新票样的衍生流程，为了保障使用的通畅及质量的可追溯，任何形式票样的使用与管理都应该呈闭环式流程（如图1）。1.传递票样的主流程业务部门下达业务通知单时，将客户提供的原稿或票样一同交付给生产管理部，由生产管理部核查后随生产施工单一起下达至生产车间；经由制版—印刷—配页—装订各工序使用后，由车间管理人员归档保存。2.制版环节票样的使用与传递⑴对于新项目，原稿和传递的原票样都是制版的依据。需要注意的是，在依样制作完成后，需要出新的样稿让客户最终确认，与原稿一起归档保存在制版部；当新样稿可替代原票样向下工序传递时，可将原稿和原票样整理归档，保存在制版部。⑵对于二次追印的活件，传递下来的原票样是检查原电子文件或软片的依据，应随印版一起向下一工序传递。3.印刷环节票样的使用与传递⑴由制版传递而来的票样作为检查印刷各要素的依据，向下一工序传递。⑵把印刷开机样作为当次印刷的标准样张，由印刷机台自行存档保管，以便对质量进行追溯管理。⑶印刷的新票样，经质检部检验后交给业务部，由业务部交付客户或归档保存。4.配页环节票样的使用与传递⑴成品是本票时，配页是过程环节，原传递票样在使用后继续向下一工序传递。⑵成品是电脑票时，配页即是生产的最终环节。原传递票样由生产车间收回，归档保存；同时留当次生产的电脑票样，经由质检部检验后交业务部归档保存，作为下次生产时的票样进行传递和使用。5.装订环节票样的使用与传递装订是票据生产的最后环节，原传递票样由生产车间收回，归档保存；同时留当次生产的成品票样，经由质检部检验后交业务部归档保存，作为下次生产时的票样进行传递和使用。

二、票样使用与管理的规范

1.业务部下达票样时需在票样上签名并标注日期。2.生产管理部需对票样进行检查，随生产施工单一并下达给生产车间。3.在生产过程中，各工序使用票样时需妥善保管，不能折叠、损毁、污脏，本工序使用完后应与生产施工单一起放在专用的透明文件袋中向下传递。4.上下工序交接时，下工序应检验上工序对票样的使用保管状况，并在交接记录表上登记并签字。5.如遇上下工序都需使用同一票样的情况，则由车间当班主任负责协调。6.制版时使用的原稿，无论电子文档还是纸质原稿都是制版的基础依据，都应进行妥善保管。①电子文档需建立客户专用文件夹，或按时间段建立文件夹，将电子稿存储在对应的文件夹内保管；②纸质原稿如需要向下一工序传递，则按票样传递要求进行传递。若只作为制版依据，不需要传递到印刷及印后工序时，则可将纸质原稿收存于档案袋或文件夹中，并做标签，标明客户名称、日期、生产作业单号等信息，由制版部自行保管；需返还客户的原稿和样张，则由业务部在制版部签字领取。7.制版的新样张，无论是黑稿还是彩色样张，不需要向印刷及后工序传递时，要及时收存于档案袋或文件夹中，并做好相应的标志，由制版部自行保管；需要作为当次生产的票样向后工序传递时，应在新票样上标记生产单号及日期，按票样传递规范向下工序传递。8.印刷的开机样需由质检部、印刷车间当班主任、印刷机长三方共同签字确认；由当班印刷机台归档保存。9.印刷生产新票样时，应尽量避免印刷监制章，喷码的票号要注意归零。10.配页留取新电脑票样时，所打号码也应归零。11.为确保新票样的安全使用，在印刷、配页、装订过程中生产出的可替代原票样的新票样，均需经过质检部检验、签字，并在票面上加盖较为明显的“票样”印戳，由质检部返还给业务部，归档保存或交付客户。12.由生产车间保管的传递票样，以及各个生产工序保管的过程票样，需要定期统一销毁，时间周期通常为一至两年，并作好核销记录。票样的管理与使用涉及到客户方、业务部、生产管理部、质检部、生产车间、作业机台等多个相关方，只有各个部门共同对票样进行规范的使用与管理，票样才能对产品的生产与质量起到指导作用。

作者：陈小琪

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随着现代物流的迅速发展,物流管理日益渗透到企业各项管理之中。物流成本管理是生产企业物流管理的核心部分。企业通过对物流成本的有效把握,利用物流要素之间的效益背反关系,科学、合理地组织物流活动,加强对物流活动过程中费用支出的有效控制,降低物流活动中的物化劳动和活劳动的消耗,从而达到降低物流总成本,提高经济效益和社会效益的目的。

生产企业物流成本管理目前状况

生产企业物流成本是指企业在进行供给、生产、销售、回收等过程中所发生的运输、包装、保管、输送、回收方面的成本。和流通企业相比,生产企业的物流成本大都体现在所生产的产品成本之中,具有和产品成本的不可分割性。

西方发达国家的物流成本管理研发经历了了解物流成本实际状况、物流成本核算、物流成本管理、物流收益评估、物流盈亏分析五个阶段。在生产企业的物流成本管理实践中,达到物流成本管理第四阶段水平的企业不多,多数企业的物流成本管理水平还都处于第三阶段。

在我国,生产企业对物流成本的构成已经有了一定的理解,并确认了最需要展开的功能成本分析和动态的成本计算能力。但是由于我国工业化总体水平较低,许多会计核算方法成为解决物流成本新问题的障碍,对物流过程进行有效的成本管理仍然存在着困难,严重影响了工业企业物流合理化及管理水平的提高。货物卸货、搬运、暂存、包装、资讯、准时配送等方面失控,企业物流专业化技术水平不高,物流不合理,物流运作能力低下。

物流管理水平的低下决定了物流成本管理水平较低,组织间交易成本高,物流成本水平居高不下。从物流成本管理经历的五个阶段看,我国企业的物流成本管理大多还处于了解物流成本的实际状况,即对物流活动的重要性提高了熟悉的第一阶段,只有少部分企业达到了物流成本核算,即了解并解决物流活动中存在的新问题的第二阶段(但核算水平很低、了解和解决新问题的层次也不深),物流部门落后于生产部门,物流成本管理远远落后于生产管理。

生产企业物流成本管理的主要新问题

企业物流成本管理关系到企业成本竞争优势的建立。在我国绝大多数生产企业管理实践中,物流成本衡量的计算体系尚未确立,能明确本企业物流成本在销售额中所占比例的企业少之又少,报表上所反映出来的物流成本仅是向企业外部支付的物流费用,只不过是物流成本的“冰山一角”,因而无法真正了解物流的全部费用,实现物流成本削减也变得十分困难。

(一)现行财会制度和核算方法不利于物流成本管理

日本早稻田大学西泽修教授在探究物流成本时指出,现行的财务会计制度和会计核算方法不适合现代物流的费用管理,不能把握物流费用的实际情况,导致人们对物流费用的了解甚少,存在很大的虚假性。目前,我国企业现有的会计核算制度主要是按照劳动力和产品来分摊企业成本的,企业现行的财务会计制度中没有单独的科目来核算物流成本,企业的“损益表”中没有物流成本的直接记录,因而较难对企业发生的各种物流费用做出准确的计算和分析,无法完整统计物流成本,使企业物流成本管理无从下手。

(二)物流量规模小制约物流成本的降低

我国第三方物流还处于发展初期,第三方物流市场还相当分散,第三方物流企业规模小,多数第三方物流企业重基础设施建设,轻物流信息平台建设,缺乏标准化的运作程序,无法提供整体解决方案,难以大幅度降低物流成本。没有物流业务外包的生产企业多为中小型企业,物流量小,达不到规模经济,并且物流设施和技术落后,在仓储、运输、配送各个环节仍然以手工作业为主,使企业物流成本管理难以开展,物流成本较高。

(三)物流成本横向比较困难

各企业通常是分别对物流成本进行计算和控制的,即各企业是根据各自不同的理解和熟悉来把握物流成本,没有统一的标准,因此各企业间无法在物流成本方面进行比较分析,也无法得出确切的行业平均物流成本值,难以建立物流成本比较优势。

提升生产企业物流成本管理水平的思路

物流成本管理是企业物流管理的重要手段。通过对物流成本的有效管理,能推动企业物流的合理化进程,提高企业的经济效益。对物流成本的控制,企业应当从思想观念上和管理体制上加以转变,探究制定可行的程序和方法,坚持运用系统化的方法综合考虑以得出合理的方案,最终追求总成本的最小化。

在物流成本的控制过程中运用系统理论和系统方法,将和物流相互联系的各项业务环节组合成统一的整体,并将计算机运用到企业物流成本的综合控制中,从系统整体出发,互相协调,为客户、本企业内各部门提供最佳服务,最大限度地降低企业物流成本。

(一)优化物流流程

企业降低物流成本应从优化物流流程,改善物流管理入手,从企业组织上保证物流管理的有效进行。设置专门的物流管理的部门,实现物流管理的专门化;树立现代物流理念,重新审阅企业的物流系统和物流运作方式,吸收先进的物流管理方法,结合企业自身实际,寻找改善物流管理方法,有效管理企业物流成本。

(二)完善物流途径

传统的狭义的物资成本概念仅限于物资本身的购进价款,物资的质量成本及拖期交货成本对企业成本的影响往往没有得到计算、考核和控制。在物流成本构成中,仓储成本比重仅次于运输成本,因此企业应注重仓储成本的管理,采用JIT(JustInTime)方法,完善物流途径,缩短物流运程,减少库存量和周转环节,合理库存,提高保管效率,这是降低物流成本最重要的方法。企业在保证物资质量和交货时间的前提条件下,可以免去为防止残次品和不按期到货而多储备物资,节省流动资金的占用,降低物资存储费用。

(三)再造业务流程

为适应当前的竞争态势,生产企业物流管理部门必须进行以市场、客户为导向的流程再造,变职能管理为流程管理,通过流程再造,建立以市场为导向、面向客户、以客户评判作为服务考核结果、体现运作效率和效果的流程,更好地满足客户需求。

和流程再造相配套的还包括将原有的基于职能部门的绩效评价指标过渡到基于业务流程的绩效评价指标体系,修改后的绩效评价指标体系应该能恰当地反映企业整体运营状况以及流程各节点部门之间的运营关系,从而促进整个物流上的资金流、信息流、物流、价值流、工作流高效流动,实现整个物流畅通无阻的高效运行。

(四)恰当选择物流模式

从产权角度看,物流模式大致可以分为自营物流、物流联盟和第三方物流。在物流实践中,企业应该以物流成本最小化为最终目标,从企业的资金实力、管理能力、物流在企业发展中的战略地位以及物流市场的交易成本四个方面进行综合权衡,选择物流模式。

物流外包作为一个提高物资流通速度、节省仓储费用和减少在途资金积压的有效手段,确实能够给供需双方带来较多的收益,企业选择第三方承担物流服务的情况将会更加普遍。因此,企业应根据自身的实际情况,选择理想的第三方物流企业,实行物流外包或局部外包,是降低物流成本的方法之一。假如物流对企业发展非常重要,企业的物流管理协同成本小于委托第三方物流的交易成本则应该选择自营物流。

(五)系统管理物流成本

追求物流总成本的最小化,对于企业构筑和优化物流系统,寻找降低物流成本的空间和途径具有非凡重要的意义。随着物流管理意识的增强和来自降低成本的压力,不少企业开始把降低成本的眼光转向物流领域。

然而,在实践中发现,不少企业对降低物流成本的努力只是停留在某一项功能活动上,而忽视了对物流活动的整合。由于各种物流活动之间存在着效益背反,这就要求管理人员必须探究总体效益,以成本为核心,用系统论观点,按照总成本最低的要求,调整各个分系统之间的矛盾,把它们有机地联系起来,成为一个整体,从而达到物流总成本最小化,实现企业的最佳效益。

(六)加强物流成本的核算

物流成本核算的基础是物流成本的计算,物流成本计算的难点在于缺乏充分反映物流成本的数据,物流成本数据很难从财务会计的数据中剥离出来。因此,要准确计算物流成本,首先要做好基础数据的整理工作。

(七)实施“全程供给链”管理

篇（4）

作为流程型企业生产调度最基本的工作就是订单排序和设备分配以及实时生产情况。生产调度系统反应的信息能够第一时间反应给生产运营管理者作为生产的第一手资料和排产的最根本依据，是协调企业管理层和生产层之间最重要和有利的桥梁。然而我国的流程型企业生产调度管理系统还存在诸多问题，什么样的问题该被高度重视并解决也是流程型企业待解决的问题。

二、流程企业生产调度系统管理的问题

随着信息技术引入到企业生产中，对于流程型企业最初的依靠人手工抄写生产数据的时代逐渐被取代，大数据进入到企业中。当今流程型企业往往从物料需求计划、生产计划、生产执行计划以及销售等都采用相应的办公系统。但是很多流程型企业并未因信息技术的发展提高企业自身的生产效率，却反倒因为每天还要填写软件中的数据给企业生产调度系统造成了更大的麻烦。从流程型企业实际生产运行的角度分析，总结出流程型企业生产调度系统管理有以下几方面的不足。

（一）生产调度系统内信息分散

由于流程型企业由多个不同的生产车间单元组成，而每个车间有其自己的生产性质和工艺要求，导致不同的生产车间所需要的质量控制和计划要求都大不相同。正是由于这个原因导致流程型企业生产调度系统所获得的信息都存在一定的孤立性，从上一道工序处所得到的信息传递到下一道工序处是有很大的延迟，而由于使用的软件和衡量的依据往往不同，不同的生产车间往往不能通过同一系统知晓生产实时信息，而是通过电话或手写单据汇报，这就导致了信息的流通，严重时，可能会导致生产调度指令的判断错误以及到达速度的缓慢。

（二）物料计量系统存在众多弊端

由于流程型企业生产流程中会产生很多半成品以及原材料，往往经历批处理以及连续生产等多个环节，那么对于流程型企业，往往要对半成品等进行计量称重。由于生产材料的不同，需要数量的差异，往往使用的称重设备也有很多种类型。对于机械均衡器、电子秤以及千吨轨道在流程企业中都比较常见，但是这些计量器具称重的范围和要求的精度有很大的差距，导致其记录的方式也有很大的不同。有的计量器具采用手工填写单据的方式实现计量的登记，有些计量器具采取输入计算机的计量系统来实现数据的记录。在我国流程型企业中存在着一个计量的通病，就是输入电脑的计量数据往往不能够在企业生产调度系统中实现数据共享，从而导致数据记录员需要重复多次记录生产数据，无法实现高效的生产效率反而使得工作变得冗余、复杂。企业计量系统的问题导致流程型企业往往在检斤程序增加了不必要的时间，并造成了企业生产系统的拖延，导致生产调度系统的错误判断。

（三）生产调度管理能力薄弱

流程企业在当前的生产运作管理中越来越重视自身生产调度系统的管理，并且往往都建立了本企业的生产调度管理团队。但是由于管理办法的落后，系统资源不能共享等原因，导致流程型企业生产调度管理往往都是运用着先进的软件进行数据的简单键入和记录，并没有实现运用信息系统对数据进行共享和实时分析，并运用生产数据制定相应的科学合理的物料计划、生产计划以及生产执行计划等。没有运用当代生产调度系统管理实习企业低成本高效的生产分配。

三、流程企业生产调度系统管理问题解决建议

从流程型企业生产调度系统管理存在的问题可以发现，若要解决流程型工业企业生产调度系统的问题，必须以企业生产调度系统作为一个整体，对其生产系统的各方面记录能力以及生产调度系统管理人员的能力进行全方位的调整。在本小节，最先从生产调度系统的内部信息入手，结合MES理论建立起生产调度系统，来解决生产调度系统信息孤立和计量系统的弊端，最后从生产调度系统管理团队的人员培养角度出发，从而全面的解决了企业生产调度系统管理中的问题

（一）引入MES系统于企业中

所谓制造执行系统就是建立在企业最高层次的生产计划和作为车间生产层的控制系统之间的面向车间的生产管理技术与实时信息系统。制造执行系统，往往可以结合一个企业的订单分配、设备跟踪与分配、库存情况、物料流通情况、企业产品质量管理以及人力资源等多个方面的性能，所以它能够很好的解决企业各个部分信息的问题。

然而，对于流程型工业企业，由于企业生产产品及属性的不同，会面临着不仅完全相同的问题，所以流程型工业企业应该针对相应的问题，然后以解决信息分散为目的，制定相应的MES系统。引入MES系统的流程型企业可以填补出我国在工业企业中的信息分散问题，针对于企业最高层次的生产计划以及企业车间层的生产执行之间的中间指导层。这样就解决了企业信息分散的现象，将其即成为一个数据支撑平台并能给直接反应给生产执行层。

（二）建立计量系统均衡器

对于流程型企业的计量管理而言，要实现计量系统的全面平衡就需要对流程型企业的各类计量器具进行统一的盘点，为实现流程型企业计量管理的系统化及资源共享创造一定的条件。要实现计量以及能够自动打印票据，制定相应的计量标准，实现硬件设备能够实时更新并快速上传计量数据的基本要求，从而避免计量数据的孤岛现象。

从原材料的入库和成品的计量可以单独作为一个整体并入到系统中，这样能够保证流程型企业的总体材料的平衡。而对于半成品材料的计量一定要保证能够实时在生产调度系统中有所体现，并且能够作为MES系统中，这样才能够实现计量的统计和分析情况。而对于计量系统，要设立均衡器系统，实现计量仪器仪表上数据的自动流转，从而降低人为操作所导致的信息延迟，并能够很大程度上避免信息所导致的解决失误。

（三）构建和谐的生产调度系统管理团队

首先要确立生产调度团队的目标，并建立起相应生产调度管理的宗旨、指导思想以及行为准则。对于任务要严格按照“计划”、“执行”、“检查”、“行动”循环来执行，要合理的分配项目的轻重缓急。在生产调度管理团队完善的基础上，要对生产调度的具体过程设立不同的执行标准和要求，比如生产现场要采取5s管理。

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1 流程再造管理理论

流程再造作为以流程管理理念为基础的管理模式，具体要求企业运用现代信息技术，对企业的经营过程进行重新思考和重新安排，以改善企业的各项关键性指标，比如质量、成本、效率等。但需注意，流程再造管理是要彻底改善企业的运行状况，而非渐进改善或局部改善，同时要求建立健全全新的管理体制，以实现企业管理能力发生质的变化，进而提升企业的综合竞争力。据调查结果显示，企业积极推进流程再造管理的原因包括三方面：一是新兴管理革命的推动，即流程再造管理属革命性的变革，且引领着20世纪90年代～21世纪初期企业管理的发展方向；二是应对国际市场竞争的需要，即随着互联网时代的到来，世界各国经济均呈现出全球化的特点，同时若要应对如此激烈的国际市场竞争，必须改变传统的企业管理模式，而流程再造管理能够实现企业综合效益的最大化提升，因此被越来越多的企业所青睐；三是应用电子化的需要，即随着经济全球化时代的到来，全球经济环境正快速进行着体系整合，同时电子化所涉及的领域也逐步扩宽，即逐步从基础产业及制造业扩展到服务行业，但传统的企业管理流程已无法适应此种变化，因此必须推进更具适应性的流程再造管理。由此可见，推进流程再造管理已成为不可逆转的趋势，但此过程必须重视对下列方面的把握：满足企业经营战略的要求；提升企业员工综合素质；重塑企业文化；再造企业经营理念；制定企业长远目标；再造企业资产及业务结构，如此实现企业生产效率的提升。

2 推进流程再造管理，提升企业生产效率

2008年年底，国内某选矿药剂企业经股份制改造建立起法人治理结构，以规范企业的组织行为，但企业改制以来，如何提升企业生产效率也逐步成为企业全体员工关注的焦点。为此，企业经探究决定加快推进流程再造管理，即对人事、物资、资金、生产、信息的流程进行再造。本章节就该企业如何推进流程再造管理进行探究，以提升该企业的生产效率。

2.1 缺陷诊断 流程再造管理前期，企业建立起流程再造工作指导组，以组织人员对企业的核心流程开展缺陷诊断，进而掌握企业的管理现状。此次调研活动具体采用“听、看、查”方式展开，即首先组织管理层人员谈话，然后再到基层单位就此次改革所涉及的方方面面进行考查，如此共诊断出9个人力资源流程问题、14个物资流程问题、10个资金流程问题、13个生产工艺流程问题及12个信息流程问题。

2.2 制定流程再造整改方案 经系列调研活动，企业已初步掌握核心流程的管理现状。考虑到此次流程再造整改工作具有覆盖面广、工作量大的特点，因此必须制定好流程再造整改方案，此乃流程再造管理成败的关键。企业管理层经研究讨论，制定出下列流程再造整改方案：2010年6月～2011年底，分三段实施流程再造整改工作，即2010年8月～2011年1月，重新制定出新的工作流程图；2011年1月～2011年3月，开展流程再造配套制度的修订工作；2011年年初～2011年年底，完成企业核心流程的整改工作，如此建立起新的企业核心流程图以及全面实施此流程图。

2.3 实施流程再造管理方案 结合前文可知，此次流程再造管理主要从两方面推进，即重新制定工作流程图、修改完善配套管理制度。

2010年下半年，企业根据流程再造管理的要求，就调研过程发现的管理缺陷进行梳理，即经设计流程、研讨流程、再规范设计流程、再讨论流程、形成流程草稿、经理办公会讨论通过、流程图定稿，最终形成企业内部管理流程。此内部管理流程由8个人力资源流程图、17个物资流程图、12个资金流程图、26个生产工艺流程图及1个信息流程图组成，此外各管理流程均包括各项工作的执行部门及执行过程所遇问题的处理办法等。由此可见，企业内部管理流程实现流程程序从简单化向复杂化转变、从单一部门执行向全企业各部门共同参与完成转变。除此以外，待企业新的核心流程形成以后，再下发至各流程的执行部门，同时要求各执行部门对所负责的流程的所有环节予以说明，且必须说明的内容有流程的具体步骤、具体的工作内容、相关部门输入的信息、执行部门向相关部门输出的信息、输入/出过程形成的报表单据。待新的流程说明形成以后，企业再组织编制《管理流程汇编》，并下发至各流程的执行部门。企业根据现代企业管理制度的具体要求，组织各管理层及执行部门分别召开会议，如此对众多的管理制度进行清理、修订、完善，并最终形成91个新的管理制度，且包括22个新制定的管理制度，进而形成企业内部的《管理制度汇编》。与此同时，就调研过程发现的缺陷，企业遵循“边整边改”的原则，即运用“计划、执行、检查、行动”管理循环的方法对流程优化工作开展绩效改善；改进流程设计方法及完善管理制度，以创建长效机制。经过整改落实，此次整改率高达95%，且成效显著。

3 流程再造管理的成效

实践证实，与传统的管理方法相比，流程再造管理的推进对提升企业生产效率意义重大，具体表现为：

3.1 实现流程的规范及制度的完善：流程再造管理过程，企业绘制了核心流程图，以全面反映企业核心流程的现状，同时对流程与目标绩效流程间的差距进行理性分析，进而确定现有流程的缺陷。与此同时，找出制约流程的关键性因素，如此再改进流程的规范及重新建立流程。待建立起新的流程以后，再重新对配套的管理制度进行梳理，以找出管理制度存在的缺陷，同时采用“废、改、立”方式重新完善企业管理制度，由此提高企业生产效率。此外，企业修改了考核制度及重新制定了配套考核制度，由此实现企业考核制度的完善。

3.2 实现企业经营管理能力的增强：流程再造管理过程，企业生产加工环节所消耗的原料明显减少，即2010年年底，25个可比产品的物耗较上年低，且为企业节约了百余万元，同时2011年年底，30个可比产品的物耗较上年低，且为企业节约了两百余万元。除此以外，生产原料的采供环节，三项损耗均较上年实际完成指标及年初计划指标低，同时备件及备品的吨耗较上年低3%。由此可见，流程再造管理对降低生产成本、提高产品质量及提升企业生产效率意义重大。

3.3 实现生产工艺条件的改善及技术装备水平的提升：2010年～2011年底，企业共完成了对17项核心工艺技术的改造，比如冷冻系统、上料系统、循环水系统等，如此既提升了企业的生产效率，又降低了原料的消耗量，从而实现企业综合效益的最大化。与此同时，企业引进了系列新工艺及新设备。实践表明，此举实现了企业能源消耗结构的根本性转变，从而为企业的节能降耗提供了保障。

总体而言，流程再造管理对提升企业生产效率及增强企业市场竞争力至关重要。由此可见，流程再造管理符合时展的要求，更是我国国内企业参与国际市场竞争的重要保障，因此必须予以高度重视。

参考文献：

[1]张瑞君，陈虎，张永冀，等.企业集团财务共享服务的流程再造关键因素研究――基于中兴通讯集团管理实践[J].会计研究，2010（7）：57-64.

[2]文忠波，钟玉泉.高校教育管理流程再造与优化对策[J].科技进步与对策，2009，26（16）：153-156.

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doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2016. 13. 066

[中图分类号] F259.22 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2016）13- 0125- 03

1 物流成本的概念

1.1 物流成本基本概念

物流成本（Logistics Cost）是指产品的空间移动或时间占有中所耗费的各种活劳动和物化劳动的货币表现。具体的说，它是产品在实物运动过程中，如包装、搬运装卸、运输、储存、流通加工等各个活动中所支出的人力、物力和财力的总和。

1.2 生产企业物流成本

生产企业主要是生产满足市场需求的各种产品。为了进行生产活动，生产企业必须同时进行有关生产要素的购进和产品的销售，同时，为保证产品质量，并为消费者服务，生产企业还要进行产品的返修和废物的回收。因此，生产性企业物流成本是指企业在进行供应、生产、销售、回收等过程中所发生的运输、包装、保管、配送、回收方面的成本。与流通相比，生产企业的物流成本大都体现在所生产的产品成本之中，具有与产品成本的不可分割性。其物流成本的基本构成及分类如下：

（1）人工费。是指企业从事物流工作的员工工资、奖金、津贴、福利费用。

（2）采购费。如运输费、保险费、合理损耗、采购人员的差旅费等。

（3）仓库保管费。如仓库的维护保养费、搬运费。

（4）营业费。是指在物流活动中的能源、材料消耗费，办公费、差旅费、保险费、劳动保护费等。

（5）物流设施、设备维护和折旧费，仓库的折旧费。

（6）产品销售费。是指在产品销售过程中所发生的物流费用。如销售活动中的运输费、保险费、搬运费、装卸费、仓储费、配送费等。

（7）物流信息费。如物流硬件费用、软件费用、维护费用等。

（8）财务费。如物流活动中的贷款利息、手续费、资金占用费等。

2 物流成本管理的意义

物流成本管理在物流管理中占有重要的位置，彼得・德鲁克的“黑暗大陆理论”、日本物流之父西泽修的“第三利润源”以及“冰山理论”学说都证明了物流成本问题是人们既关心、又不好控制的难题。 “第三利润源”理论提出：物流可以为企业提供大量直接或间接的利润。通过挖掘物流领域生产力中的劳动工具、劳动对象与劳动者的潜力，降低物流成本，可以获得潜在的经济利润。降物流成本管理的意义在于，通过对物流成本的有效把握，利用物流要素之间的效益背反关系，科学、合理地组织物流活动，加强对物流活动过程中费用支出的有效控制，降低物流活动中的物化劳动和活劳动的消耗，从而达到降低物流总成本，提高企业经济效益和社会效益的目的。

3 生产企业物流成本过高的原因分析

3.1 物流成本管理理念落后，成本控制不力

在科学技术发展突飞猛进的今天，企业应依靠技术投入即依靠现代成本管理手段降低成本，提高成本效益。而目前，很多企业从领导至员工对成本的关注程度较弱，没有认识到成本是反映企业生产技术、管理工作质量的综合指标，没有认识到降低成本是提高经济效益、增强企业竞争能力的关键。相当一部分企业没有明确的成本管理目标，即使进行成本控制亦无控制的标准和依据。尽管有些企业确立了成本管理目标，但由于缺乏落实目标的具体措施，徒有其名，未能起到成本控制的作用。

3.2 标准化程度低

物流标准包括物流软件标准和物流硬件标准。软件标准如物流用语、票据、条码、包装尺寸等。硬件有托盘、集装箱、叉车等。为了降低物流成本，目前许多企业都对物流活动分割进行成本控制，但是这些成本控制只局限于单个的物流环节，忽略了各个环节的衔接，没有一个统一的成本控制标准，导致企业内部的标准不统一或者被动接受不合理的标准，可能会导致整体成本降低不明显，甚至有上升的趋势。

3.3 仓储不合理

为了维持生产，企业不断增加库存，很少从管理上去解决根本问题，库存成本也难以下降。主要有：

（1）库存周转率低。我国企业平均库存周期为35～45天，库存商品占总销售额为7%～10%，而在美国，电子产品的库存周期平均5～7天，库存占总销售额比例大约在1.3%～1.5%之间。

（2）资金周转慢。由于库存高，造成资金周转速度慢。具体体现在我国工业企业资金周转速度年平均为2次，商业企业流动资金周转率不到3次，跟一般发达国家一般在10次以上来比，资金周转慢所造成的浪费是惊人的。

（3）仓库设计不合理，利用率不高，死空间过多，信息处理落后导致物品进出无序，都会使物流费用难以降低，另外，采购工作安排不合理，也导致平均库存大幅度升高。

4 企业降低物流成本的途径

4.1 树立现代物流理念，健全企业物流管理体制

树立现代物流理念，强化成本意识，重新审视企业的物流系统和物流运作方式，吸收先进的物流管理方法，结合企业自身实际，寻找改善物流管理，降低物流成本的最佳途径。加强成本管理不是指单纯的成本绝对额的减少，而是在尽可能节约开支，减少损失和浪费的同时，提高所得与所费的比率，即成本产出率。要更新观念，树立现代成本管理意识。只有树立现代成本管理观念，才能使企业具有竞争力，才能在市场竞争中立于不败之地。

4.2 加强物流成本的核算，建立成本考核制度

物流成本核算的基础是物流成本的计算，物流成本计算的难点在于缺乏充分反映物流成本的数据，物流成本数据很难从财务会计的数据中剥离出来。因此，要准确计算物流成本，首先要做好基础数据的整理工作。

4.3 通过实现供应链管理来降低物流成本

供应链的成本管理是一种跨企业的成本管理，其视野超越了企业内部，而是将成本的含义延伸到了整个供应链上企业的作业成本和企业之间的交易成本，其目标是优化、降低整个供应链上的总成本。对于一个企业来讲，控制物流成本不单单是追求本企业物流的效率化，而应该考虑从产品制成到最终客户整个供应链的过程的物流成本效率化。为了进一步降低企业的物流成本，企业管理应从过去关注企业“内部供应链”的管理转向关注从客户到供应商的“全程供应链”管理。

4.4 借助现代信息系统降低物流成本

随着成本管理工作质量的提高，范围的扩大，信息量的大幅度增加，传统的手工处理方法已无法及时、准确地完成物流管理信息的处理、传递及反馈过程，以至于影响了企业决策的科学性。电子计算机的发展为现代成本管理提供了新的手段，使得原先手工难以解决的繁杂问题便于解决。解决的办法主要是加大人力、资金的投入，尤其应在软件开发和人员培训方面下功夫，尽快建立企业的现代化成本管理信息系统，为完善企业的成本管理做出贡献。

4.5 通过效率化的配送降低物流成本

很多行业的各项技术的发展变革速度已经加快，产品的生命周期变得很短。在竞争激烈的市场上，要获得更多的市场份额，就要尽快抢占市场。企业管理人员必须能够对市场的变化做出快速反应，投入更多的成本用于缩短设计、开发的生产时间以缩短产品上市的时间是必要的。另外，时间的竞争力还表现在顾客产品服务的满意程度上。企业能将产品及时送到顾客手中是第一步，更重要的是对顾客的意见采取及时的回馈措施，使顾客价值最大化。这样既可以获得市场，又可以随时掌握市场的动态。

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随着经济的全球化和科学技术的飞速发展，各国企业都面临着前所未有的机遇和挑战。而现代物流作为一种先进的组织方式和管理技术，被广泛地认为是企业在除了降低物资消耗，提高劳动生产率以外的又一个可以增加利润的方式。

一、物流成本管理的内涵

物流、物流成本及其主要学说物流就是物的流动。在物流过程中，为了提供有关的物流服务，要占用和耗费一定的活劳动和物化劳动。这些活劳动和物化劳动的货币表现，即为物流成本，也称物流费用。物流成本管理就是通过成本去管理物流,管理的对象是物流而不是成本，物流成本管理可以说是以成本为手段的物流管理方法。企业物流成本的全貌应该是三维的，这就是支付形态、运作范围和功能形式。就支付形态而言，包括:人工、材料消耗、运输设施和仓库折旧、合理损耗、资金占用利息、委托外包等;就功能形式而言,包括:包装、搬运、保管、装卸、流通加工、信息交换等

正确理解物流成本管理的含义，还需要了解物流系统效益的背反性，是指随着企业通过提高物流服务水平来提高市场竞争力的不断追求，必然会对物流系统注入更大的投资，从而提高了物流成本。一般说来，，除非有根本性的技术进步，企业很难既提高了物流服务水平，同时又降低了物流成本。但是，物流成本上升的幅度低于经济效益的增长幅度，所以物流成本占的比例是在缩小，从而成为经济效益提高的源泉，这正是研究企业物流成本管理的意义所在。

二、提高物流成本管理的有效途径

加强和完善物流成本管理不仅只是财务管理范畴内的问题，而是一个涉及财务、管理、体制、技术等各方面因素的综合治理的系统工程。完善物流成本管理必须从财务制度、组织结构、技术管理、素质教育等多方面同时着手，综合治理才能取得良好的效果。

1.提高企业的物流竞争能力

企业的竞争能力最终反映在对市场的把握能力和获得客户持续满意的能力。这个能力体现在对市场信息的把握程度和反应速度上，通过对市场先机的把握去创造更大的需求市场．这就是积极的参与市场竞争．市场竞争的最终表现是价格，价格竞争的关键是成本，成本下降的空间很大程度上取决于物流成本。要实现物流成本的降低，必须了解物流的实际情况，建立物流成本数据库，对物流系统进行分析，有了基础数据，就有了比较基础，就可以发现问题并加以改进;有了比较基础，才可能制定目标，建立新的物流系统。

2.利用控制和降低物流成本来改善物流管理。

物流成本管理存在的问题不同，解决的具体方式方法也就不同,但是降低物流成本的途径却是大致相同的。根据物流成本的效益背反理论,物流的各个活动的成本往往此消彼长,若不综合考虑，必然会造成物流成本的增大，造成物流费用的极大浪费。对于一个企业而言，物流合理化是降低物流成本的关键因素,它直接关系到企业的整体效益，也是物流管理追求的总目标。物流的合理化要根据企业物流流程的实际情况来设计、规划,不能单纯地、片面地强调某个环节的合理、有效、节省成本,而是必须系统考虑。

3.加强物流质量管理，降低物流成本

因为只有不断提高物流质量，才能减少并最终消除各种差错事故，降低各种不必要的费用支出，降低物流过程的消耗，从而保持良好信誉，吸引更多客户，形成规模化的集约经营，提高物流效率，从根本上降低物流成本。物流质量一般包括以下内容:（1)物流服务质量。物流服务质量指企业物流为满足生产或流通要求的服务效率。尽量争取在物流成本不变的情况下，提高服务水平，或保持物流服务水平不变，尽量降低物流成本，或用较低的物流成本，实现较高的物流服务。另外，还有一种是增加物流成本，提高物流服务水平。提高物流服务水平也提高了企业的竞争力，企业的生存和发展归根结底在于企业的竞争力。从物流成本系统论的观点来说，虽然增加了物流成本，但是企业的整体效益得到了提高。（2)物流工作质量。物流工作质量是指物流服务各环节、各岗位具体的工作质量。这是企业在一定标准下的物流质量的内部控制。具体的控制是物流工作质量指标，包括运输工作质量指标、仓库工作质量指标、包装工作质量指标、配送工作质量指标、流通加工工作质量指标、信息工作质量指标等。（3)物流工程质量。物流工程质量是指把物流质量体系作为一个系统来考察，用系统论的观点和方法，对影响物流质量的诸要素进行分析、计划，并进行有效控制。这些因素主要包括：人的因素、体制因素、设备因素、工艺方法因素以及环境因素等。具体的物流工程质量指标有:运输工程质量指标、仓库工程质量指标、包装工程质量指标、配送工程质量指标、流通加工工程质量指标、信息工程质量指标等。（4)商品质量。指商品运送过程中对原有质量（数量、形状、性能)的保证，尽量避免商品的破损。

4.提高物流速度，降低物流成本

提高物流速度，节省时间资源，可以减少资金占用，缩短物流周期，降低库存费用，从而节省物流成本。提高物流速度可以从提高各个物流子系统的速度入手。比如，提高采购物流的速度，提高生产物流的速度、提高销售物流的速度，来缩短整个物流周期，提高资金利用率。

参考文献:

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随着市场经济的快速发展，民众的生活水平也不断提高，对于服装的需求也要彰显其个性化、多样化和高端化，这对于服装的设计和生产提出了很高的要求。因此，服装企业都在想方设法的在节省服装生产成本的同时，提高服装的生产的效率，而不断提高服装的质量，才是当今社会服装企业的生存之道。为了实现这个目标，各服装企业必须深化改革企业的管理制度、优化服装生产的流程管理，用更为完善、健全、科学的生产流程管理方式来减少企业的服装生产成本，提高生产效率，进而实现企业的精细化管理的，为企业创收。

1 服装生产流程管理的主要内容

服装企业的服装生产流程主要包括服装的设计、生产、包装、运输等工作，按照服装生产的状态可以分为：生产前、生产中和生产后三部分。

（一）生产前

1、服装的设计环节

常规的服装设计是先收集目前社会上民众对于服装的主流喜好，依据于此进行服装的设计，在完成服装的初步设计后，完成少量的服装样板，然后服装企业中的各个部门的主管人员都对新设计出的服装进行仔细而又严格的审核，必须给出个人对于此批服装的意见，如发现服装存在任何瑕疵，都要立即返工。样板的审核工作必须形成工作记录，各部门的主管领导都要在记录上签字确认。同时，也有一部分服装是按照客户提出的特殊要求单独制作的服装设计，而这样的服装设计往往造价昂贵。

2、布料审查环节

在确定服装的设计符合要求后，进行批量生产之前，服装企业要完成布料的大批量进货。进货时必须使用那些具有从业资质的且信誉优良的供货商。待布料运到后，要仔细检查布料的数量、规格、材质、颜色和伸缩率等内容，全面检查布料的性能，避免在未来的生产中出现任何意外。

3、服装生产的成本预算环节

服装的生产成本主要包括：设计成本、材料采购成本、生产成本、包装成本和推广成本等，其中材料的采购成本所占份额最多。因此，如果能够降低服装的材料采购成本，就可以大幅度的江都服装的生产成本。当然，在服装的加工中经过细致的计算，来实现布料的节省，从而节省服装生产成本。

（二）生产中

生产中就是服装制作的全过程，包括布料的剪裁、缝制和熨烫等过程，其中，最主要的就是布料的剪裁过程，是直接影响服装成品质量的。大部分服装企业都会提前制定布料的剪裁方案及排版计划，以便在剪裁的过程中能够按照那些内容实施，不至于出现低级错误。

（三）生产后

生产后的主要工作就是检查生产完成的服装质量，然后对其进行包装。在服装包装之前必须确保服装干净、整洁、平整。而产品的包装不但可以保护服装的平整、无污染，而且可以为服装企业推广宣传的作用。

2 服装生产流程中存在的主要问题

（一）企业的内部管理沟通不畅

服装企业之中各个部门大都是各自为政的，大部分的企业没有形成严格的管理制度和工作准则，在企业的日常运作时，经常会出现因为分工不明，权力分配不均导致互相推诿工作的情况，导致企业的运作混乱，进而严重影响了服装的正常有序的生产计划。

（二）无生产计划

在一些小型服装企业，他们没有固定的取货商，因此，没有为生产制定出严格的计划。但企业接到服装订单后，只是按照企业现有的设备数量，然后将生产任务进行平分。

（三）无明确的生产定额

在无详细的生产计划的情况下，作业人员的工作时间也就是不能完全确定的。在生产的过程中也没有使用均衡的生产方式，导致半成品数量剧增，而又不能及时的提交成品。因此，也不能准确的对各个部门和车间进行公平、公正的评价[1]。

3 完善服装生产流程管理的有效措施

（一）明确服装企业各部门的职责和分工

想要全面的优惠服装生产的过程，首先要优化服装企业的内部结构，要求明确服装企业中各个部门的岗位职责及工作流程，这样有利于提高服装企业的日常工作效率，也可以提高企业编制的生产计划的合理性和科学性。同时，必须成立服装质检部门，全面服装服装的成品质量，质检部门不但要对服装的成品质量进行严格的把控，还要在服装加工前，对服装的材料进行严格的检查，以确保服装的质量。

（二）细化作业流程优化生产计划

编制生产计划的主要目的，就是为了实现组织的均衡生产，生产经营部门应该客观的评估每一个生产车间的加工能力，然后根据各车间的实际情况制定出隔离的生产计划。而工艺技术部门也应该向各生产车间下发生产工序合并方案及工艺流程图，以提高生产效率和生产质量[2]。

（三）明确生产定额

榱耸迪制笠档姆装生产能够准时完成，必须确保企业生产定额分配的准确性。而完成这一工作就必须制定出准确的工作标准，并严格控制加工时间。同时，还要综合考虑成品洗漱以及批量洗漱确定的加工日期和数量，根据企业的自身生产情况，不断的引进全新的管理手段，提高企业生产经营的信息化程度[3]。

4 结论

社会中大部分人都希望通过服装来彰显其个性，因此民众对于服装的要求不再是停留在穿着的舒适上，更要通过服装来表现出其身份和个性，这提高了服装的生产难度。同时，服装行业竞争日趋激烈，尽管新工艺、新材料不断的被开发和引进，但是服装生产流程的管理难度也随着升高。当今的服装企业为顺应市场的发展趋势，满足民众的要求，必须首先竭尽全力的完成服装生产流程的优化工作，当这项工作完成时，不但可以降低服装的生产成本，还可以提高服装生产的效率，为企业创造更多的经济利润。

参考文献

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近年来，国家不断加大基建投资力度，铁路建设无疑成为拉动投资需求、稳定经济增长的有利武器，铁路基建投资不断加大，铁路勘察设计企业生产任务十分繁重，人力资源日趋紧张，职工长期加班加点，如何以最少的资源、最小的投入，又好又快完成生产任务，减少勘察设计反复和投入，成为勘察设计企业共同面临的难题，结合铁路勘察设计生产管理中暴露出的阶段思路和项目管理职责不清晰、外部及内部上下沟通不充分、工作量变更大、项目管理人员检查和专业执行不到位、业务培训不够等问题，就生产计划管理流程进行论述，以供参考。

1.计划管理内容

1.1年度生产计划。生产部门依据铁路总公司勘察设计工作计划、合同约定或业主需求及相关经营开发信息编制。指导各部门和单位策划年度工作安排、统筹资源，制订相关政策和措施。

1.2季度生产计划。生产部门组织、各生产单位配合，依据各个项目进展和外部需求、审查批复进程及各专业人力资源状况编制。指导各生产单位人力资源调配和季度工作安排。

1.3项目实施计划。生产部门和项目总体组织、各生产单位配合，依据季度生产计划和项目外部需求编制。指导各生产单位制订专业执行计划、落实资源、组织完成项目专业工作。

1.4专业执行计划。生产单位依据季度生产计划和项目实施计划编制。明确项目本专业工作的设计、复核、审核责任人及时间节点，提出过程控制措施和应急预案。

1.5计划检查控制。生产部门、组织机构（总体）、各生产单位依据项目实施计划和专业执行计划，按照进度管理职责分工，采取日常检查、专题协调会、周例会、生产考核等方式对项目计划进行检查控制和协调，以实现项目工期目标。

2.生产组织策划

2.1落实任务依据。新承揽项目在合同签订之前启动工作时，经营部门应及时落实项目委托书报集团公司主管领导审批，并向生产部门提供新承揽项目经营信息。

2.2分析项目背景及需求。生产部门依据经营信息、季度生产计划等内容，组织分析项目背景、相关利益者需求、工作安排的必要性及安排时机等，提出工作安排建议向主管处长汇报，形成意见报集团公司主管领导。

2.3确定组织方式和承担单位。生产部门依据项目背景及需求分析，提出新承揽项目承担单位和组织方式建议（含派出总体和副总体的单位），向主管处长汇报，有特殊要求的项目应请示集团公司主管领导。

2.4 确定项目人员及工作安排计划。明确主管总工、总体、副总体及主要专业人员，生产部门组织项目人员提出工作安排初步计划和有关建议，形成生产组织策划书初稿，提请集团公司主管领导召开工作启动会议。

2.5工作启动会。工作启动会一般由集团公司主管领导主持，集团公司主管总工、总体、相关单位主管领导等参加。启动会对生产部门形成的生产组织策划书进行评审，确定组织方式及工作计划和目标。生产组织策划书由会议主持人审定，下发项目相关人员及单位。会议对项目组织管理提出新要求。

3.计划编制执行

3.1确定工作范围。这是制订项目实施计划的前提和基础，任何项目整阶段工作开展之前，均应首先确定工作范围，之后再制订实施计划，以避免工作反复和无谓投入。首先要利用既有资料和上阶段工作成果，进行初步方案研究，分析利益者需求，搜集资料，稳定方案并进行专业会审，然后组织现场踏勘，征求相关利益者意见，细化方案，召集院内专家进行方案初步论证，优化方案，咨询有关专家及上级部门意见，最后完善方案并进行方案决策论证，形成工作范围确定意见。

3.2编制实施计划。项目实施计划是对项目工作的具体安排，是进度检查与控制、生产组织考核与内部产值计费的依据。项目实施计划依据生产组织策划书、工作范围确定意见书编制，整阶段勘察设计。工作实施计划编制首先要求生产组织策划书、工作范围确定意见书有明确的意见要求。总体组织负责提出实施计划初稿，然后转报生产部门。生产部门在限定日期内要提出调整建议，报总体和生产调度。总体组织召开项目实施计划签订会或出工交底会，最后生产调度拟文，项目实施计划报各级审核后下发。

3.3专业执行计划。专业执行计划要依据项目实施计划进行编制。各单位根据项目实施计划进行生产组织策划，然后制定专业执行计划。首先利用项目管理软件（WBS工作分解模板库）分解本单位各专业工作，进行工作排序，研究各项工作间及与其他专业间的关系，为各项工作配备人力资源并进行资源平衡，将每项工作分配至责任人，提出主要控制因素及解决方案。其主要内容至少应包括：项目名称、主要工作内容及完成时间、专业主要工作量、人力资源详细安排、存在问题及协调情况等。

4.计划检查控制

计划检查与控制是兑现计划目标的关键环节。按照项目组织策划“自上而下”、检查控制“自下而上”的原则，计划检查与控制分别由执行单位、项目组织机构或总体、集团公司三个层级进行管理。

4.1执行单位，负责检查专业计划执行情况，协调专业存在问题。在受到上序专业工作影响或影响下序专业工作时，执行单位及时与相关专业沟通;专业间协调仍难以解决的，应及时报项目总体和计经处进行协调。

4.2项目组织机构或总体，负责与项目建设单位和相关方沟通，组织落实影响工作推进的外部条件;协调解决技术、专业间接口和专业间工作安排时序问题;经协调仍将延误总工期时，应及时报生产部门予以协调。

4.3生产部门，负责抽查项目里程碑节点计划兑现情况，协调解决涉及人力资源调配和影响总工期的进度问题，协调勘测与勘探间均衡生产安排;依据集团公司相关规定实施生产计划管理考核。

4.4控制措施，主要包括日常检查与控制、专题会议协调控制、周生产调度例会协调控制、生产计划管理考核等;勘察工作还包括每天碰头会制度、现场督导控制、中间检查控制等。在此基础上，应重点抓好以下环节工作：

第一，项目开工后，项目组织机构应组织建立项目工作台帐，并做好动态管理，及时将建设过程中上级有关部门、建设单位及集团公司安排的工作纳入台帐，结合轻重缓急进行工作安排，逐一销号。

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一、概述

（一）生产型企业的定义

狭义而言，生产型企业一般是指有实物产品产出的企业。本文为了利于分析，将生产型企业简化为“领导层-管理部门-基层单位”的结构。

（二）生产型企业流程管理的实施背景

“十五”以来，随着生产型企业跨越式发展步伐的加大，企业内重管理、抓管理的氛围日渐浓厚。以东方公司为例，2006年东方公司推出了首版76项行政主要管理工作流程图；2009年，流程图管理体系修订再版，形成共计82项的新版行政主要管理工作流程图。在实际执行过程中，尚存在一些难点，以下就具体问题进行分析。

二、流程管理的难点

（一）流程管理的理论基础

流程图管理的理论遵循的是PDCA循环。其中的四个字母取自于Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和Act（纠正）的首字母。

（二）流程管理的难点

针对PDCA循环的四个环节，以下结合实际逐一分析流程管理中易出现的难点：

1、Plan（计划），对应于企业流程的制定阶段，即通过制度或规范使隐性知识显性化。易出现的问题包括：

（1）缺乏完备的制度文件体系。列入企业流程管理的每张流程图的内容、布局都必须依靠严格的制度文件或日常工作处理步骤来制定。但这有赖于企业的长期积累，如果企业未予足够重视，则流程管理环节存在缺口。

（2）流程规划目标的梳理不全。流程管理的目标在于实现管理资源的合理配置，以期提高企业管理效率，产生管理增值。在实际操作中，多数企业采取的是以下至上的需求调查模式，即企业各管理部门以部门职责为基础，成为各自流程内容的牵头梳理部门，势必造成交叉部门事务的管理无人问津。

2、Do（执行），对应于企业流程的运行阶段，即以各岗位的每个活动来实现企业的管理目标。易出现的问题包括：

（1）各层次执行者理解程度不同。对于大部分生产型企业，由于流程的制定者是各管理部门，广大基层单位虽不直接参与流程制定，但在执行环节充当了主体，理解的分化也不同程度存在。对管理部门而言，易走入“想当然”的误区，凡事依靠经验主义，自信操作了多年的工作程序必定不会有错，忽略了企业的运作是随着外部环境的变化而变化的，怠于逐一核实各管理步骤是否符合现行的制度管理规定、是否符合现行的流程管理，从而可能导致流程执行与企业实际运作脱节。对于广大基层单位而言，往往对流程管理的概念比较模糊。同时在一些企业，由于流程缺乏体系化的分层和分级管理，导致流程众多，相互交叉严重，且无统一的执行标准，基层单位流程在手却不知从何做起。

3、Check（检查），对应于流程管理的检查阶段，即以“检查-打分-奖惩”的方式加强流程的执行力度，为发现问题、改进问题提供条件，避免流程的形同虚设。易出现的问题包括：

（1）检查标准的设定困难。企业各管理部门的管理内容和性质各不相同，如按照各部门为检查对象，可列为检查内容的备查点众多，但是各部门之间的标准却无可比性。在采用打分制的检查中，这种现象尤为明显，即针对每个管理部门选取哪几个备查点最为合适，每个备查点的分数如何分布才较为合理，每个备查点的扣分点如何把握，如何减少打分的主观因素影响等等。此类问题如处理不当，将直接导致随后的奖惩兑现受到争议，从而打击各级的执行积极性。

（2）检查组的设定困难。企业流程管理属于企业内部管理的一部分，相较一些由企业上级管理机构组织的强制性检查，类似的内部管理存在管理靠自觉的鲜明特点。在实际操作中，表现为制度制定、制度执行、制度检查的主体的同一化。在检查中，如检查组的人员组成没有有效兼顾专业性和各级人员比例的合理搭配，有可能影响检查的有效性和公正性，导致管理的盲目无序和潜在的舞弊现象。

（3）检查方式的设定困难。管理流程作为企业管理制度的精炼和动态展现，其涵盖面广，涉及管理层面众多。尤其对于一些基层单位地域分布广的生产型企业，如何在有限的检查时间中，以点及面的排点，以便在之后的改进环节积累足够的经验，成为又一大难点。

（4）重检查而轻报告。在实践中发现，部分企业的流程检查搞的有声有色，但最后各检查组形成的书面报告质量却参差不齐，直接导致后一环节的整改无法有效划一的执行。

4、Act（纠正），对应于流程管理的整改阶段，此为PDCA形成闭环、即与Plan（计划）环节形成搭接的关键环节。但在实际操作中，存在较多理解误区，很多人认为流程管理在Check（检查）环节即以告罄，而对于管理循环的概念理解不透，具体表现在：

（1）没有对检查报告深入分析并将问题逐一分解。各部门在奖惩兑现后，往往对检查报告没有形成足够重视，或者只看到了本部门的管理薄弱，而没有将由此可能引起的新的管理流程需求形成新的流程规划反馈至相应的部门。

（2）没有将分解后的问题改进入相应的管理流程中。在新一轮的Plan（计划）环节，没有将上一轮发现的问题做纠正和改进，导致新一轮的检查流于形式，起不到应有的管理目的。

5、全过程管理的工作量较大。目前各生产型企业的管理流程数量较为庞大，以东方公司为例，目前正在执行的已有82项，每进行一轮PDCA循环，投入的人力物力资源较大。以后随着企业发展的需要和流程管理的日益完善，软件化需求将更为强烈。

三、流程管理改进措施

以下结合东方公司在流程管理中的实际做法，逐一分析PDCA循环各环节流程管理改进的想法：

1、Plan（计划）：

（1）针对完备的制度文件体系。各制度制定部门可委派专人负责积累管理制度并做到及时更新。在实践中，东方公司正是依靠多年来坚持不懈的有效文件管理，为流程管理创造了基本条件。

（2）针对流程规划目标的梳理不全。针对跨部门、跨专业单元的流程制定存在真空地带的问题，可由公司领导层主持会议，集中解决这类流程。

2、Do（执行）：针对各个体的理解误区，要对症下药解决问题。首先，对于企业各管理部门执行者，要求其定期对照制度排查流程执行情况。其次，对于各基层单位，可采用集中培训的方式，由各管理部门担任主讲，现场解答基层单位的问题，以最大程度保持执行过程的统一性。

3、Check（检查）：

（1）针对检查标准的设定。以东方公司管理部门为例，在对其的检查标准的制定中，分列为“基础管理”和“特色管理”两类考核内容，其中“基础管理”着重考察各管理部门制度维护情况和PDCA循环中Act（纠正）环节即整改完成情况；“特色管理”中，将各部门工作按重要性排序的方式列举出前五项作为备查点，每个备查点总分相等。

（2）针对检查组的设定。以部门检查为例，为了兼顾检查组专业性和各级人员比例的合理搭配，可挑选与被查部门重点工作相关或有交叉的部门及一定比例的基层人员组成检查组，这样既可以提高检查效率，又可以借此机会加强部门和基层的管理工作交流，起到相互借鉴共同提高的目的。如有条件邀请上级单位人员参加检查，则效果将更趋明显。

（3）针对检查方式的设定。检查方式一般以台账内容为主，由于该部分资料庞大，检查时间有限，可在检查开展之前，集中开展该部分内容的梳理工作，比如请被查部门提交管理目录和自查报告，以此为检查组检查思路提供参考依据。在此过程中，检查组可整合其他部门提交的材料作为检查被查部门的辅助资料，如可根据工程部提供的项目开工清单检查经营部的合同签订情况等。以此类推。

（4）针对“重检查而轻报告”。可以指定统一格式的检查报告样张，客观如实的记录被查部门执行情况和先进管理经验。

4、Act（纠正）：针对整改过程中出现的问题，可在检查后组织相关被查部门召开整改会议，在会上深入检查中发现的问题，有必要时可在会上形成新的管理流程需求并制定流程融入下一轮流程管理中。此后便可要求各部门按照会议要求认真执行整改，并按时提交整改报告。

值得一提的是，以上1～4阶段的工作均基于一个关键条件方能高效开展，即领导层、各管理部门和基层单位的支持配合。该条件对于流程图管理长效机制的形成至关重要，只有具备了强有力的组织保证，方可确保流程图管理具备有效的执行力，该项管理才能不断推进。

5、流程管理的软件化。流程管理还可以与工程管理中常用的单代号网络图结合使用，并逐步实现软件化管理，使得流程管理趋于精细，同时减轻人为管理的繁重工作。

四、结论

生产型企业的流程管理是长期而艰巨的工作，需要领导层的大力支持，也需要广大执行者热情的参与。为促使生产型企业流程图管理有效运行，有必要继续加强如下工作，即：