销售人员工作安排汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇销售人员工作安排范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

篇（1）

二、考核适用范围

绩效考评主要是对销售员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式销售人员。新进销售实习员工、见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。

第八年销售人员安排计划全年所需销售人员数为20人，其中销售主管2人，销售业务员18人。

三、考核目的

1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。

2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。

四、适用范围

绩效考评主要是对销售员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式销售人员。新进销售实习员工、见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。

五、考评分类及考评内容

1、工作态度考评(占绩效考评总成绩的15%)

迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况;每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加1分，任劳任怨服从计划外工作安排一次加1分。

合作精神非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加1分，无故推卸减1分(典型事件加减分，或定期进行民主评议)

2、基础能力考评(占绩效考评总成绩的15%)

3、业务熟练程度考评(占绩效考评总成绩的20%)

4、责任感考评(占绩效考评总成绩的25%)

星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总考评员工服务行为，顾客表扬加分，顾客投诉扣分。

6、协调性考评(占绩效考评总成绩的25%)

六、绩效管理和绩效考评应该达到的效果

1、辨认出杰出的品行和杰出的绩效，辨认出较差的品行和较差的绩效，对员工进行甄别与区分，使优秀人才脱颖而出;

2、了解组织中每个人的品行和绩效水平并提供建设性的反馈，让销售人员清楚公司对他工作的评价，知道上司对他的期望和要求，知道公司优秀员工的标准和要求是什么?

3、帮助管理者们强化下属人员已有的正确行为，促进上级和下属员工的有效持续的沟通，提高管理绩效;

4、了解员工培训和教育的需要，为公司的培训发展计划提供依据。

5、公司的薪酬决策、员工晋升降职、岗位调动、奖金等提供确切有用的依据;

6、加强各部门和各员工的工作计划和目标明确性，从粗放管理向可监控考核的方向转变，有利于促进公司整体绩效的提高，有利于推动公司总体目标的实现。

七、附则

篇（2）

一、乌鲁木齐华凌市场概况

乌鲁木齐华凌综合批发市场位于乌鲁木齐市水磨沟区，占地面积1500亩，以各类建筑装饰材料、家具、家电、日用百货批发零售为主，集办公、娱乐、休闲、餐饮、住宿为一体，2006年3月又被国家商务部确定为全国首批重点联系市场。

二、华凌市场销售人员满意度测度分析

1.销售人员满意度调查方案设计

（1）调查目的及对象。此次调查旨在调查华凌市场销售人员对华凌工贸集团的工作环境、工作业绩水平、工作薪酬水平等方面的满意情况，充分了解华凌市场对销售人员的管理的绩效水平，为华凌市场人力资源部门制定适宜的绩效考核激励方案提供依据，从而实时实地地完善销售人员的薪酬管理制度，全面提升销售人员的工作热情和工作效率，增强销售人员之间的凝聚力，提高华凌市场产品销售的广度水平，从而提升华凌市场整体的市场竞争力。

（2）调查内容设计。本次调查的内容主要涉及到以下几个方面的内容：一是销售人员。此次调查针对的主要是华凌市场各类产品的市场销售人员的基本情况调查，主要包括销售人员的性别、年龄、工作年限、受教育程度、从事产品销售业绩情况。二是对华凌市场销售人员对其福利待遇的满意度调查，主要通过对销售人员收入水平、社会福利情况、福利制度以及福利激励情况的满意度情况的调查。三是各个产品类别销售人员对其所处单位的的管理体制的调查，主要通过管理制度是否适合销售人员的发展、销售承包商对于销售人员工作业绩的认可程度以及销售人员自身销售业绩的肯定程度进行调查。四是销售人员对于销售工作的培训与学习情况的调查，主要是通过对销售人员培训形式、销售培训对于销售人员实际工作的帮等方面进行调查。

（3）调查地点分布。此次调查的地点主要在华凌市场综合工贸大厦和华凌建材市场。

2.调查问卷信度及效度分析

本次调查共发放调查问卷360份，其中床上用品销售人员调查问卷60份、酒店用品销售人员40份、家用电器销售人员65份、工艺品销售人员50份、日用百货销售人员50份、五金工具销售人员50份、建筑建材销售人员45份。共收回调查问卷347份，有效调查问卷335份，有效率达到90%以上。

3.调查样本描述性统计分析

从调查人员的年龄结构来看，被调查销售人员当中以中青年人较多，站到总调查人员的50%以上。调查样本的基本情况见表1。

4.调查样本满意度统计性分析

（1）销售人员对公司福利待遇类因素满意度分析。在调查的335个销售人员中，认为华凌市场福利待遇总体满意程度较高的有76人，占总数的21%；较为满意的有121人，占总数的36%；不满意的销售人员有138人，占到调查样本总量的42%。在调查中发现，华凌市场的销售人员具体对目前的收入水平、华凌市场管理的福利政策、员工绩效激励制度等方面的满意程度较低。

（2）销售人员对公司管理体制类因素满意度分析。对华凌市场销售人员管理体制满意度的调查主要从当前华凌市场各个销售部门的管理体制对于销售人员自我价值的实现、销售人员所做工作单位认可度等方面进行调查的。在调查的335个销售人员中，对华凌市场目前管理体制满意程度较高的仅有12人，仅占到调查样本总量的3.58%；对现阶段管理体制较为满意占有的幅度较大，有67人，占总数的20%；不满意的销售人员有256人，占到调查样本总量的近77%。在调查中发现，华凌市场的销售人员具体对所做工作单位认可程度和华凌市场管理体制自我价值实现方面不满意程度较高。

（3）销售人员对员工学习培训类工作满意度分析。对华凌市场销售人员培训类工作满意度的调查主要通过销售人员的培训形式、培训对销售工作的提升认可度、培训工作计划安排是否合理可行等方面进行调查。在调查的335个销售人员中，对华凌市场各个销售承包商对销售人员培训工作总体满意程度较高的仅有23人，仅占到调查样本总量的6.87%；对现阶段管理体制较为满意占有的幅度较大，有87人，占总数的25.97%；不满意的销售人员有225人，占到调查样本总量的近67%。

三、华凌市场销售人员工作满意度影响因素分析

1.环境类因素

（1）物质环境。企业员工希望的物质环境是安全、无害、优美、舒适的，劳动条件是良好的，机械设备是现代的，劳动工具是充足的，保护设施是健全的，工作时间是宽松的。企业实际和员工期望之间仍有较大差距，使员工产生不满情绪。

（2）竞争环境。员工不怕竞争，而怕竞争不公。他们希望企业创造公平的竞争环境，希望自己辛勤的付出在绩效考核、薪酬确定、职位晋升、辞退离职等方面得到企业公平的回报。许多中小民营企业的竞争环境往往有失公平，使大部分员工产生不公平感。

2.管理类因素

（1）管理理念。企业管理者较易错误地认为，员工是企业实现利润增长的工具而非企业的内部顾客。错误管理理念下的管理行为通常以缺乏人文关怀为特点，各层管理者不够善解人意，态度不够友好，不能及时肯定成绩，不善于倾听员工意见。不尽理想的管理行为把员工无意识地推向了对立面，很大程度上伤害了员工的感情，降低了他们的满意度，影响了他们的积极性。

（2）参与管理。员工参与管理有助于提高其工作自主性和积极性，提高其对组织目标的接受程度，对企业战略规划的了解程度，对企业经营策略的理解程度。管理者适度授权是员工参与管理的前提。中小民营企业的经营管理权较多地集中于高层，管理者往往不想授权，不懂授权，不会授权，不敢授权，不真授权，员工便缺乏参与管理决策的机会，从而影响其工作满意度。

3.制度类因素

（1）薪酬制度。有些企业的薪酬制度有失科学性和公平性。薪酬的确定和调整不以岗位职责、工作难度和相对价值为基础，不以绩效考核结果为依据，没有优异绩效工资，没有带薪假期、弹性工作空间、免费体检等特殊福利，没有年薪制、员工持股计划、股票期权等长期激励计划，这极大地降低了员工工作满意度。

（2）晋升制度。有些企业主仍然抛不开地域观念和家族观念，内部选拔时任人唯亲而非任人唯贤，晋升的主要参考指标通常不是工作绩效考核评价结果，缺乏一套公平、公正、科学、合理的晋升制度，再加上高层管理职位的有限性和员工晋升需求的普遍性之间的矛盾，使员工因晋升机会不公和机会缺乏而产生不满意情绪。

4.个人因素

（1）发展规划。个人欲借助为组织工作来实现人生价值，需结合企业目标和自身兴趣、能力、要求等制定合理的职业发展规划。调查中发现，有些企业的多数员工缺乏个人职业生涯发展规划。职业生涯发展没有明确的方向和目标、战略和策略、路径与方法，员工的生存与发展需要难以得到保证和满足，个人目标和组织目标均难以实现，进而影响到员工的工作满意度。

（2）教育因素。受教育年限和受教育水平也影响员工工作满意度。受教育年限少者的工作满意度一般，受教育年限中等者的工作满意度较低，受教育年限多者的工作满意度越来越高。

四、提高华凌市场销售人员满意度对策建议

1.完善华凌市场销售人员的薪酬制度

员工在付出劳动之后总期望组织能够遵循四个原则做出相应回应。一是组织回应必须基于员工绩效而非主观妄断；二是组织回应必须及时迅速而非延迟滞后；三是组织回应必须公平合理而非有失偏颇；四是组织回应必须形式多样而非陈旧单调。在众多组织回应形式中，薪酬回应是最重要和最常用的形式。首先，薪酬回应可适度满足员工的物质类需求。其次，薪酬回应能部分体现员工的能力与价值。最后，薪酬回应较多地代表企业对员工业绩的认可与肯定。

2.健全华凌市场销售人员晋升激励机制

员工在组织内晋升意味着其在管理权力、工作内容、责任义务、社会地位、工作报酬等诸多方面将发生积极性变化。马斯洛需要层次论认为，组织内晋升是影响员工自我实现需要满足程度的重要因素，对整体满意度的影响强度仅次于显性工作报酬。

3.增进销售人员之间的内部沟通

企业内部沟通包括纵向沟通和横向沟通。纵向沟通主要是指管理者与一般员工之间的沟通，而水平沟通主要包括部门与部门之间以及一般员工之间的沟通。现代企业必须具备全方位的、开放的、顺畅的、高效的、自由的内部沟通系统，以促使各类相关信息能够成功传递至企业各个部分，从而保证企业系统享有统一的认识、态度、意志和行动。

参考文献：

[1]周颖.民营企业员工工作满意度研究[J].经济经纬,2006,2

篇（3）

1、销售人员需建立日、周、月销售目标，确定目标，达到目标。定期做好工作计划及工作总结。2、销售人员应熟悉公司产品的特征，能够随时解答客户关于产品性能、规格、价格等问题。报价要统一清楚，不可在同一客户面前，报出两种价格。3、订单上的客户信息要认真填写，并做好电脑订单输入统计工作，以便查询和追溯。4、销售人员应对客户反馈回来的产品质量、客户使用满意度等信息及时记录并整理汇报给相关部门和人员。5、销售人员需每月在规定的时间内催收月结货款，不是月结单位的应及时回收货款，以保证公司资金的顺畅周转。每天接单的现金需及时交由财务部门，不可私自带在身上或带回家。6、同事之间应相互帮助，相互关心，不可有成绩抢功劳，遇困难推卸责任；在工作范围内，要服从公司安排，听从管理人员的安排，按照上级分配的任务不折不扣地完成。

(二)规定销售政策

公司力争创造良好的销售环境，给销售人员一个公平待遇，以期实现公司制定的年度目标，并使每位员工都充分享受到良好的效益，给予销售人员一个适当的政策环境。

(三)对销售人员进行考核

1、每月评分一次。未完成基本任务人员不参与提成发放。2、公司于次年元月核算每一位业务员该年度考核得分。3、销售人员的考核得分将作为“每月薪资的奖金”、“年终奖金”、“调职”的依据。

(四)明年销售的目标

篇（4）

1、销售情况年销售891台，各车型销量分别为富康331台;161台;3台;2台;394台。其中销售351台。销量497台较07年增长45%(07年私家车销售342台)。

2、营销工作为提高公司的知名度，树立良好的企业形象，在我们和客户搭建一个相互交流、沟通、联谊平台的同时，把更多的客户吸引到展厅来，搜集更多的销售线索。年本部门举行大小规模车展和试乘试驾活动17次，刊登报纸硬广告34篇、软文4篇、报花56次、电台广播1400多次并组织销售人员对已经购车用户进行积极的回访，通过回访让客户感觉到我们的关怀。公司并在年9月正式提升任命同志为厅营销经理。工作期间同志每日按时报送营销表格，尽职尽责，为公司的营销工作做出贡献。

3、信息报表工作报表是一项周而复始重复循环的工作，岗位重要，关系到公司日后对本公司的审计和的验收，为能很好的完成此项工作，年5月任命同志为信息报表员，进行对公司的报表工作，在工作期间同志任劳任怨按时准确的完成了公司交付的各项报表，每日核对库存情况，对车辆销售工作作出了贡献。

4、档案管理年为完善档案管理工作，特安排同志为档案管理员，主要工作有收集购车用户档案、车辆进销登记、合格证的收发以及用户档案汇总上报公司等，工作期间同志按照公司规定，圆满完成了公司交代的工作任务。以上是对年各项工作做了简要总结。

二、最近一段时间公司安排下我在齐鲁阳光进行了长时间的咨询学习工作，俗话说的好三人行必有我师，在学习后本人结合以往工作经验，取长补短，现对于年的工作计划做如下安排：

1、详细了解学习公司的商务政策，并合理运用，为车辆的销售在价格方面创造有利条件。

2、协调与公司各部门的工作，争取优惠政策.加强我们的市场竞争力。

3、每日召开晨会，了解车辆销售情况，安排日常工作，接受销售人员的不同见解，相互学习。

4、销售人员的培训，每月定期4个课时的培训学习，以提高销售人员的销售技能、服务技能、团对意识、礼仪等。

5、增设和发展二级销售网点，制定完整的二级网点销售政策，并派驻本公司销售人员，实现行销工作的突破发展，使我们的销售工作更上一层楼。

6、合理运用资金，建立优质库存，争取资金运用最大化。

7、根据公司制定的销售任务，对现有的销售人员分配销售任务。

篇（5）

一、加强自我管理，建立员工的信心指数。

销售是一项具有挑战性和创新性的工作，存在太多的不确定性因素，所以有一定的风险。很多时候机会和风险是相伴相生的，销售人员的心理承受能力和自信心显得非常重要，一个心灵脆弱的人将会被困难压垮，最终导致人员的流失。

销售人员信心的却失主要来源于市场的外部环境和公司内部的工作氛围。对于不利的外部环境，需要进行引导，强调变革和困难会带来新的机会，化被动为主动。对于公司内部暴露出的管理问题，要在小范围内消除掉，并不断倡导一种“自我管理”的氛围，勇敢面对，接受挑战，超越自我。

销售人员的“心理按摩”方法是比较多的，通过在很多陌生人中介绍自己提高信心和激情，通过一些寓意深刻的漫画、游戏或是寓言故事来对销售人员进行培训，增强对困难的心理承受能力。“自我管理”能力的提高则需要员工之间的相互沟通，同时在工作的安排上增加对员工平时良好的工作习惯的培养。

二、充分授权并指导，发挥员工的最大潜能。

在对销售人员行为和过程的跟踪管理中，有两种方式是不可取的：一是对下属极不放心，凡事亲历亲为。这样员工觉得自己在公司不受重视，没有地位，也难以发挥自身的潜力，久而久之对公司的忠诚度就会下降，流失的隐患便从此埋下；二是对下属放任自流，过问较少，管理处于一种“放鸭子”状态。这样员工的惰性将会滋生出来，影响其他的同事，由于监控不够，员工会有更多的时间去从事其他的工作，“骑驴找马”，一旦机会成熟，流失将是顺理成章的事情。

为克服以上两种情况的发生，在管理过程中既要充分授权（增加可利用资源的权限、销售区域的扩大和一定的政策支配权、管理的销售人员数量增加等），让销售人员感到被重视，发挥自身的潜能，又要对一些重要的环节进行过问和监控（日常检查和突击检查相结合），不能让其产生一种“舍我其谁”的优越感。发现问题之后，要及时给予销售人员相应的指导和帮助（主要是对问题的分析和解决思路，而不是强行的压制），让问题迎刃而解。

三、进行有效激励，提高员工满意度。

在企业的实际运作中，我们一直强调要为消费者提供最满意的服务，但最终的执行效果却大打折扣。其实，我们可以来这样思考：对消费者的服务、对消费者的关心最终还得依靠企业、依靠企业中活生生的人去实现。从这个角度讲，这种服务的效果将直接取决于员工的服务细致程度。

在人力资源管理的层面来讲，如果员工的收入稳定、让员工有归属感、可以提供成长和发展的机会和舞台，员工满意度便会提高。

在关于人性的假设理论当中，我们经历过“经济人”、“社会人”、“文化人”、“多元化”等碰撞和交织后，人的一种本能的现实追求应该是永恒的，即人要通过自己的努力工作实现自己心理的一系列预期。人总是难逃脱自己深深的个人理想情结，在与企业的各种不利于自己利益的实现的制度和规则的博弈当中，他们会本能地偏向自己的那层利益。一旦这一种心理的预期得不到应有的满足，那么就会对自己的工作产生一种懈怠，并形成一种恶性循环，这是非常危险的。

根据“马斯洛需求层次”理论，销售人员在不同的时期其需求是不一样的。另外销售人员又是一个特殊的群体，如果从根本上关心员工，就需要根据员工特点，因人而异，进行有效的激励：根据员工的潜质，给予相应的岗位轮换，提高综合管理能力；对一些为了销售目标而发生的一些制度外的费用酌情考虑报销；对远在他乡的员工给予一定带薪的探亲假；在员工生日时送去公司领导亲笔祝贺的贺卡和生日蛋糕，并电话慰问；通过非正式场合和员工交流，给予鼓励，缓解员工的心理压力……

四、规范制度标准，减少员工的负面口碑。

曾经由于企业对消费者的承诺目不暇接，而最终无法兑现时，于是发出了“企业承诺，悠着点”的呼吁。时过境迁，我想，今天的企业对员工的承诺也越来越多，但真正实现的又有多少？内部顾客理论在企业的运用时应注意分寸，切莫随便许诺一些无法实现的承诺。一旦承诺无法兑现，就会在公司内部形成一种负面影响，挫伤销售人员的积极性，造成大面积人员的流失。

因此，无论是奖惩、考核，还是工作要求都应该有一个相对规范的制度作为依据，才能建立一个公平而合理的机制。这一点是非常难的，因为销售管理过程中的“弹性”要素太多，“一刀切”的做法往往是“几家欢喜几家愁”，制度建设是一个自上而下的过程，是一种执行力文化的贯彻。同时要要克服两种不好的制度：一是考核A，奖励B。要注实绩，重实效，轻表面文章；以数据说话，不主观臆断，奖罚分明。二是奖励100，执行99。考核制度和标准要明确，不能模棱两可，摇摆不定。

五、利用“非正式组织”，消除员工的沟通障碍。

“非正式组织”在我们日常工作中总是存在，并且对团队有潜移默化的影响。由于人固有的戒备心理和平时工作中的层级观念，在销售管理过程中经常会存在人为的沟通障碍和心灵阻隔，借助正式工作沟通以外的方式消除隔阂便显得非常重要。

同样是在同一层级工作的同事，像“老乡”、“校友”或是有着共同爱好的人，对日常工作的沟通和配合相对容易，对待公司的一些问题或是个人发展前景上，能够取得一定的可性度和亲和力。特意安排这样的员工在公司中倡导一种积极的工作氛围、消除对公司不利的言论是一种比较可行的方式。另外，在工作之余经常举行一些集体活动，像野外拓展训练、郊游开会、聚会、酒会等都是比较好的方式。这样，让大家在轻松愉快的环境中，释放紧张和压力，搭建一个充分沟通的平台，增强整个团队的凝聚力和向心力。

六、创造危机管理，激发员工的执行力。

篇（6）

根据梅斯特的建议，区域主管可以参考以下原则来有效分配和利用自己的工作时间。

行政及财务工作

区域主管的行政（有时也包括财务管理）工作往往非常紧迫，如果区域主管不能做好这类工作，必然会影响目前的市场业绩。虽然区域主管必须对行政管理工作予以高度重视，但却不必花费太多的时间，可以委托办公室人员处理日常行政（或财务）问题，从而使自己有更多时间来从事更重要的工作。一个可以参考的原则是：如果区域主管在行政和财务管理工作中花费了10％以上的工作时间，他就不再是销售及销售管理人员，而是行政人员。

个人营销和推销工作

要赢得员工和客户的尊重，区域主管必须积极参与营销和推销活动。由于下属（专业销售人员）可能无法单独做好业务开发工作，区域主管应教会专业销售人员如何向客户推销并提供专业服务。需要提醒的是，区域主管不应代替专业销售人员去完成某项销售工作，区域主管首先应该是一名“教师”，其次才是实际工作者（营销和销售人员）。区域主管是应该做好指导工作，也应该从事实际工营销和销售工作，但必须明确自己的工作重点。

客户关系培育工作

篇（7）

 

销售人员通常分为两种。一种是门店销售，客户上门来了，我们的销售人员仅负责介绍，然后把产品卖出去。这并不是最典型的销售人员。论文大全。另一种即我们通常说的“跑业务”，多数时间呆在外面，这类销售多是一种生产销售。我们现在探讨的主要是后一种销售人员。

一、工作时间管理

先让我们看一个实际案例。某企业销售部门人数众多，公司为一部分基层销售人员申请了综合工作时间，为一部分销售管理人员申请了不定时工作时间。销售旺季时，整个销售部门经常加班，人力资源部在为销售部门计算加班工资时产生了疑问。在这里，我们所要探讨的问题是：标准工时、综合工时以及不定时工时在计算加班费时有何不同？

首先，让我们明确一下这三种工时制度各自的含义。

根据《劳动法》和《国务院关于职工工作时间的规定》（国务院令第174号）的规定，所谓标准工时制是指劳动者每日工作8小时，每周工作40小时的工时制度。在现实当中，申请标准工时制是很容易被批准的，而且在计算加班费上也不存在什么问题。根据《劳动法》第44条规定，用人单位安排劳动者延长工作时间的，支付不低于工资的150%的工资报酬；休息日安排劳动者工作又不能安排补休的，支付不低于工资的200%的工资报酬；法定休假日安排劳动者工作的，支付不低于工资的300%的工资报酬。标准工时制度适用的就是门店销售这种普通员工。

所谓不定时工作制，是不以标准工时制度确定的工作制度。企业以合理确定劳动者的劳动定额或其他考核标准来确定劳动者的工作时间和休息时间。根据原劳动部和原人事部颁发的《国务院关于职工工作时间的规定实施办法》中规定：“由于工作性质和职责的限制，不宜实行定时工作制的职工，由国务院行业系统主管部门提出意见，报国务院劳动、人事行政主管部门批准，可以实行不定时工作制。”

关于不定时工时，像销售、司机、高管这类人最为典型，而且各地审批数目不一致。广东前段时间“狂批”不定时工时制，原因是为应对金融危机而替企业减免加班费。实行不定时工时制，一般不涉及加班问题，也无需支付加班费。但是，各别地区如上海也规定，经劳动保障行政部门批准实行不定时工时制的用人单位，在法定休假节日安排劳动者工作的，仍要按照不低于劳动者本人日或小时工资标准的300%支付工资。

综合计算工时工作制是针对因工作性质特殊，需连续作业或受季节及自然条件限制的企业的部分职工，采用的以周、月、季、年等为周期综合计算工作时间的一种工时制度。

对于综合工时制，从节省成本的角度来说是不推荐用人单位针对销售人员使用的。这是因为，使用综合工时制涉及加班费问题。具体来说，综合计算周期内的实际工作时间没有超过法定标准工作时间的部分，不支付加班工资也不调休；综合计算周期内的实际工作时间超过法定标准工作时间的部分，均按本人日或小时工资标准的150%支付加班加点工资。法定节假日加班则按300%支付加班费。

所以，针对销售人员工作的特殊性，企业更多的是采用不定时工时制。这一工时制的好处就在于保证用人单位能有效地控制加班费用，并使销售人员的工作时间更加机动、灵活。

说完销售人员的工时制度，让我们再来看看针对这类人的考勤问题。现实中，一些销售人员经常以业务联络为由不进公司，公司想对销售人员考勤，但由于销售职务的特殊性，普通考勤制度显然不能适用，实行不定时但企业希望控制，怎么办？

针对上述现象，现在企业通常有以下几种做法：

第一种：考勤照考，但企业衡量的是销售人员的综合性工时，即在公司的大体工作时间。这种考勤很灵活，因为假使你上班迟到了2个小时，那你只需晚2个小时下班就可以了。

第二种：一段时间固定。比如某企业规定，销售人员一天当中的6个小时必须是固定用来工作的，其余2个小时则可以自由支配。

还有的企业是一天开两次会，早会和晚会，其余时间让销售人员出去跑业务。然后规定由销售人员每日或每周汇报具体工作内容（比如见了哪些客户，签了多少单等等），最后由主管向客户核实。这样一来，销售人员其实不比一线工人有更多的自由。

另外需要强调的是，考勤只是工时证明，除了考勤记录还有很多单据可以用来作为加班证明，比如外出申请单、出差交通费报销单、住宿费报销单等等。遇到聪明的劳动者是会很留心收集这些证据的。一旦劳动者以此向法院起诉或申请劳动仲裁，用人单位一方将会因为缺乏不定时工时制的保护而处于非常被动的地位。高昂的加班费自不待言。因为拖欠加班费而另需支付劳动者50%~100%的赔偿金也是免不了的。

综上所述，对于销售人员的工作时间管理，如果企业不想总是心存侥幸逃过支付高额的加班费用，就要趁早为本企业的销售人员申请不定时工时制度。论文大全。对于申请前欠下的加班费用，企业还是应本着诚信和公平的原则适量补发给员工，亡羊补牢，犹未晚矣。尊重销售人员年休假的权利。若安排法定节假日（11天）工作，仍要按300%的标准向销售人员支付工资。

二、纪律管理

违纪处理，始终是让企业管理者们头痛的一个话题。

让我们先看第一个违纪典型：某公司销售部门业绩逐年下滑，公司在审查过程中，发现有大量销售人员存在“ 飞单” 行为，公司决定对销售部门进行整改。但由于销售人员平日都“各自为战”，很少与其他部门联系，造成公司很难搜集到“飞单”的证据。

飞单，简单的说，就是拿公司的钱拓展自己的商业网络。飞单取证很困难，公司也在避免飞单的同时很可能不小心触犯法律。例如：某公司有一个山东主管存在飞单行为，致使该公司蒙受不少损失，但又收集不到相关证据。该公司人事部门遂发给其一封书面通知，将其调回上海做清洁工作，月薪900元，意欲“逼其辞职”。从法律的层面上看，该公司人事部门的做法属于用人单位单方面变更劳动合同。依据《劳动合同法》第35条规定，变更劳动合同须经用人单位和劳动者双方当事人协商一致。因此，该山东主管完全可以凭此书面通知到法院起诉用人单位擅自变更劳动合同，而且是有理有据。

其实，对于销售人员违背忠诚义务和职业道德的飞单行为，企业可以有更聪明的做法。首先寻其“短脉”，既然该主管的商业网络在山东，而且不会弃之不顾，那么公司为什么不做得更大方点儿呢？譬如将其调到上海做主管，薪资待遇不变。这就是所谓的“明升暗降”，“升官未必发财”。论文大全。这样也不会给公司留下单方变更劳动合同的口实。

总之，根据《劳动合同法》第49条的规定，企业有了一个新授权来对付多次“飞单”的销售人员，即“不能胜任——培训或调岗——解除”程序的运用。但是，企业要慎用“调岗”一词，最好的办法是：不说“调岗”，而说是“调整工作内容”。因为譬如财务总监这一岗位是有法定工作内容的，但是普通职员一般没有法定工作内容。

除了飞单行为，违纪现象也表现在销售人员上报的“招待费”严重超标，企业出现大量假发票充账报销的情况。而要避免这一问题的发生其实很简单。用人单位只需证明两点：一、报销的发票是假的（正规发票都会有国家统一编号）；二、上账时须查明发票的具体用途，比如招待的是哪些人、招待的地点等等。

综上所述，在销售人员的纪律管理方面，企业管理者们只能首先擦亮一双慧眼。当销售人员在一次次违规操作中遁于无形，致使公司利益一次次受损却苦于抓不住证据时，企业管理者们就只能用“你不仁，我不义”之法来巧妙解除劳动关系了。

参考文献：《中华人民共和国劳动法》

《中华人民共和国劳动合同法》

《国务院关于职工工作时间的规定》（国务院令第174号）

篇（8）

1.销售部门工作策略：

要事为先，步步为营;优势合作，机制推动。

要事为先：分清问题轻重缓急，首先解决目前销售工作中最重要、最紧急的事情;

步步为营：在解决重要问题的同时，充分考虑到公司的战略规划，在解决目前迫在眉睫的问题同时，做好长远规划和安排，做到有计划的层层推进。

优势合作：充分发挥每个销售人员的能力，利用每个销售人员的能力优势为团队做贡献;

机制推动：逐步建立解决问题和日常工作的常态机制，通过机制推动能力养成、管理改善和绩效提高。

2.销售部门工作方针：

以提高销售人员综合能力为基础，逐渐形成销售工作常态机制，并最终提高销售人员和部门门的工作绩效。

3.销售部门工作重点

1.规划和实施销售技能培训：强化销售人员培训，并逐步形成销售人员成长机制。

2.强化销售规划和策略能力：注重销售的策略性和销售的针对性(每接待一个客户都需要策略、。

3.规范日常销售管理：强化销售日常管理，帮助销售人员进行时间管理，提高员工销售积极性和效率。

4.完善激励与考核：制定销售部门日常行为流程绩效考核。

5.强化人才和队伍建设：将团队分组，组长固定化，垂直管理，并通过组长的形式逐步发觉团队中的管理人才。

二、销售部门工作计划

1.建立一支熟悉业务而相对稳定的销售团队

一切销售业绩都起源于有一个好的销售人员，建立一支具有凝聚力，合作精神的销售团队是企业的根本呢，在明年的工作中建立一个和谐，具有杀伤力的团队作为一项主要的工作来抓。

2.完善销售制度，建立一套明确的业务管理办法。

完善销售管理制度的目的是让销售人员在工作中发挥主观能动性，对工作有高度的责任心，提高销售人员的主人翁意识。因此不能单凭业绩来考核为尺度，应该从以下几方面：

(1)(出勤率、展厅5S点检处罚率、客户投诉率、工装统一等。

(2)业务熟练程度和完成度，销售出错率。业务熟练程度能反映销售人员知识水平，以此为考核能促进员工学习，创新，把销售部门打造成一支学习型的团队。

(3)工作态度，“态度决定一切”如果一个人能力越强，太对不正确，那么能力越强危险就越大。有再大的能耐也不会对公司产生效益，相反会成为害群之马。

(5)KPI指标的完成度。例如留档率，试乘试驾率，成交率等

4.培养销售人员发现问题，总结问题。不断自我提高的习惯

培养销售人员发现问题，总结问题目的在于提高销售人员综合素质，在工作中能发现问题，总结问题并能提出自己的看法和建议，业务能力提高到一个新的档次

5.建立新的销售模式与渠道。

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2、工作中的成绩和缺点

3、工作中的经验和教训

4、下步工作计划

月销售工作总结注意事项：

1、总结前要充分占有材料。最好通过不同的形式，听取各方面的意见，了解有关情况，或者把总结的想法、意图提出来，同各方面的干部、群众商量。一定要避免领导出观点，到群众中找事实的写法。

2、一定要实事求是，成绩不夸大，缺点不缩小，更不能弄虚作假。这是分析、得出教训的基础。

3、条理要清楚。总结是写给人看的，条理不清，人们就看不下去，即使看了也不知其所以然，这样就达不到总结的目的。

4、要剪裁得体，详略适宜。材料有本质的，有现象的;有重要的，有次要的，写作时要去芜存精。总结中的问题要有主次、详略之分，该详的要详，该略的要略。

销售员如何做一个有深度、有价值的月销售工作总结报告?一般情况下，一个完善的月销售工作总结报告应当包括如下内容：

1、销售情况总结： 销售业绩和销售目标达成情况，要求既有详细数据，又有情况分析。

2、行动报告：当月都干了什么工作，都去了什么地方、工作时间怎样安排的，要求简单明了。

3、市场情况总结分析，包括：

(1)市场价格现状：各级经销商的具体价格、促销、返利、利润都是多少;

(2)产品库存现状：各级经销商的产品库存情况：数量、品种、日期;

(3)经销商评价：各级主要经销商的心态、能力、销售业绩情况怎样;

(4)竞争对手评价：主要竞争对手当月的销售业绩、价格走势、产品结构变化、重要的宣传促销活动、发展趋势等情况分析;

(5)市场评价：市场情况是好是坏，发展前景如何，存在什么问题，有什么机会。

(6)市场问题汇报：当月市场上存在什么需要公司协助解决的问题：积压破损产品的调换，促销返利的兑现，市场费用的申请，其他需要公司支持的事项。

4、下个月工作打算和安排：针对上个月的工作情况安排下一个月的工作。

5、工作自我评价：自己工作的得与失、对与错。

作为销售员的导师、顾问与教练，销售经理要指导、管理好销售人员的工作总结与汇报工作。

1 、重视。销售经理对销售人员工作总结与汇报的重视，就会促使销售人员认真看待工作总结与汇报。

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一、销售团队管理战略与规划的实质

1、销售团队管理战略与规划的内涵

传统的销售团队管理仅仅包括行政管理和事务管理两个方面，即只是在日常销售人员的招聘、培训、留用等程序性事务上，并不是企业的战略伙伴。在当今和未来的企业中，销售团队管理已经变得更加具有战略性，具有更深远的价值。销售团队管理战略与规划是有计划的销售团队使用模式以及旨在使企业能够实现其销售目标的各种活动的安排。销售团队管理战略与规划要求企业打破传统的销售“人事”定位，以更宏观的角度，思索企业内销售人力资源的布置与安排。从企业战略高度出发，一个企业的销售团队管理战略与规划可以是竞争优势的一个重要来源。销售团队管理战略与规划在企业经营管理实践中的作用表现为：企业中的“人”尤其是销售人员比其他有形的资源更有价值。这在组织间营销方式为主的企业表现出得更显著。因此，对于销售团队管理来说，发挥它在企业整体经营战略上的作用，就必要把目标确定在销售人力资源对企业战略的长期影响上，为此销售人力资源将从战略的“反应者”转变为企业战略的“制定者”和“执行者”，最终成为企业战略的“贡献者”。

2、销售团队管理战略与规划的特点

（1）不可替代性。在传统的销售管理中，销售团队管理的功用停留在作业性、辅上。然而随着知识经济和信息化时代到来，企业效益和效率的关键因素越来越多地要依赖脑力，人力已经成为企业获取竞争优势的关键性资源。销售人力资源更是如此。在一个企业中，优秀的销售人员可能只占全部销售人员的20%，但其业绩却可能占企业全部业绩的80%。如何选拔，留用优秀销售人员，不断培育出新的优秀销售人员在相当大层面上甚至关系到企业的兴衰存亡。因此，企业高层决策者在研究企业目标、战略时，越来越需要同步思考未来五年、十年的销售人力配置，从战略角度来研究销售人力资源的开发、培养和使用，而不是让销售团队管理工作被动地做出反应，这样才能使企业的销售人力资源成为企业真正的核心资产之一。

（2）可发展性。传统的销售人事管理将人力视为成本，因此，企业想方设法降低销售人力资源的投入以降低销售成本。而销售团队管理战略与规划则将销售人员视为企业组织的核心资产之一，企业舍得对销售人力进行开发投资，以激发员工的潜能，发挥销售团队能力的影响辐射力，以赢得企业长久，持续的竞争力。其根源在于销售人员是企业中流动性最大的群体，企业往往投资于销售员工身上，只是为他人作了嫁衣，因此，很多企业尤其是中小型企业不愿意对销售人员进行培训，只是招收企业某个时期需要的销售专才以应付当前的销售问题，长此以往，企业在销售活动方面仅仅只是应付状态，很难跟上企业战略企图。开发销售人员的潜力，以促进销售人员的发展是销售团队管理战略与规划和传统销售人事管理重大区隔之一。

（3）整合性。传统的销售人事管理以单独，职能式的狭隘视角方式来开展工作，不涉及企业其他职能部门的工作。而销售团队管理战略与规划则要求以整体的方式统筹外部环境、企业战略及情景诸因素。对销售团队管理不再局限于人力资源部门和销售部门的事，而是从企业组织整体、跨部门的角度去思考这一问题。事实上，在现代企业管理中，管理者有义务从企业的整体战略和文化建设出发指导、培养、约束、激励下属人员，提升下属人员的职业境界与进取精神，提升下属人员的人力资本价值，尤其是企业内的销售人员是企业业绩实现的关键因素，同时也是经常代表企业风貌，体现企业形象的群体，销售人员对企业的认同与否及其程度直接关系到客户对企业的认知，因此很有必要从企业全局出发来对待销售团队管理工作。

（4）系统的观点。在传统的销售人事管理中，对销售员工管理的几个互相联系的阶段――招聘、使用、培训、考核、奖励等往往被分割开，孤立进行管理，其结果很可能使员工自我感觉原子化，缺乏自主和被工具化，从而使员工感到沮丧和士气不振，造成流失率高，忠诚度低，激励不足，损害企业的竞争力。而销售团队管理战略与规划则要求销售人力资源管理的各个部分有机地结合起来，进行系统化管理，以创造出一种协同效应。这样一来，由于销售团队管理目标及其方法得到统一，会使销售员工明确可以期望什么，得到什么回报，以及什么事是重要的，从而增强员工的身心投入，避免工作中的矛盾和纠纷，帮助企业利用自己的独特竞争能力来对付竞争对手。

（5）竞争的观点。传统的销售人事管理所做的工作大多是一些涉及细节性的单纯“技术”性的工作，活动和影响的范围有限，以短期业绩导向为主。而销售团队管理战略与规划的重点放在发展企业可持续竞争能力建设上，它的目的是利用销售团队管理在企业制定战略和执行战略中的战略伙伴作用，帮助企业制定竞争战略，并采取与企业竞争战略相匹配的销售人力资源管理制度和政策，使企业能有效地开发和利用销售人力资源，从而提高企业经营绩效和市场竞争力。

二、销售团队管理战略与规划和企业整体战略的匹配

企业的销售团队管理战略派生和从属于企业的整体经营战略，要制定有效的销售团队管理战略与规划，必须明确企业的整体战略，以及销售人力资源在其中的位置和作用。当将销售人力资源管理与企业战略管理之间不是作为一种按照先后顺序发生相互作用对待，而是一种动态的、多方面的、持续的一体化联系时，销售团队战略与规划就成为企业战略管理的战略伙伴。销售团队管理职能是直接融入企业战略的形成和战略的执行过程中的。在销售团队管理战略与规划中，销售人力资源的相关的高层管理者通过销售团队战略与规划的方式向企业战略规划者提供关于本企业及其行业的销售人力资源方面的信息，以帮助高层管理者作出最佳的战略选择；一旦做出战略选择，销售团队管理战略与规划的作用就是，通过分析销售人力资源系统所处的环境因素和内部条件，做出有关开发和形成销售人力资源的管理实践来为企业提供具备战略实施所需要的那些技能的员工。另外，通过有效的销售团队管理战略与规划来确保引发企业销售员工的相应行为，最终实现企业的战略目标。

如果采用总成本领先战略。那么采取这种战略的企业尽量在生产经营中降低成本，力图使企业用低价和高市场占有率来保持竞争优势。其适合于成熟的市场和技术稳定的产业。销售团队管理的战略与规划为：强调销售人员技能的高度专业化；企业利用较高的薪资诱引和培养销售人才，形成高素质的销售团队；为稳定优秀员工，实行内部晋升制度；实行差别较大的绩效管理，与业绩挂钩的浮动部分比例大；为控制销售费用，在实行高薪的同时，严格控制销售人员人数。

如果实行标新立异战略，那么这种企业是要努力使自己的产品或服务在行业内具有独特性。其销售团队管理战略与规划为：更多以招聘外部销售人员为主，通过聘用数量较多的员工，形成一个备用人才库，以提高企业销售活动的灵活性，并储备多种技能员工，视员工为投资对象，主要强调销售员工的合作能力；薪资水平更注重其与同行业的可比性和吸引力；实行以结果为导向的绩效管理，以团队考核为主。

如果企业以集中性战略为基本战略，那么企业将集中精力于某个特定顾客群体、某产品系列的一个细分区域。企业将依赖于员工的主动参与。其销售团队管理战略与规划的内容为：重视销售人员的归属感和合作参与意识，通过有效地授权，鼓励销售员工参与决策或通过销售团队建设让销售人员自主决策。

三、销售团队管理战略与规划和企业发展战略的匹配

1、集中式发展战略与家长式销售团队管理战略与规划的配合

企业采用集中式战略时，往往具有规范的职能型组织机构和运作机制；具有高度集权的控制和严密的层级指挥系统，各部门和人员之间有严格分工。因此，销售团队管理战略与规划的内容为：在销售员工的选择和培训上多注重销售员工的职位所要求的单一技能，较少考虑整个系统；薪资计划的重点也集中保留拥有这些技能的员工方面；绩效考核体系更注重行为的考核。这种家长式的销售团队管理战略与规划，在销售员工的选择招聘和绩效考核上较多从销售职能作用上评判，且较多依靠各级主管的主观判断。多采用自上而下的家长式分配方式，即上司说了算。

2、内部成长和纵向整合发展战略与任务式销售团队管理战略与规划的配合

采用内部成长发展战略的企业必须解决独特的有专长的销售人员的配备问题。企业在市场不断扩大，业务不断增长的情况下，要求企业持续不断地招聘、调动和提升销售员工，而向不同的市场进行扩张的结果又有可能会对员工所具备的未来技能提出新的要求。因此，任务式销售团队管理战略与规划的内容为：企业的招聘以企业特定的市场知识为依据，尤其是企业正在拓展的新的发展方向更是如此；对销售人员绩效评价主要注重员工的行为和结果两个方面考核；薪酬更强调对增长目标实现的部分的奖励。

如果企业采用纵向整合发展战略，在组织结构上较多实行规范职能型结构的动作机制，控制与指挥集中，企业更注重销售部门的实际绩效和效益。其任务式销售团队管理战略与规划为：销售人员的挑选、招聘和绩效考评较多依靠客观标准，立足于事实和具体数据，薪资的依据主要是工作业绩和效率，销售员工的发展仍以专业化人才培养为主，少数通才主要通过工作轮换来培养。

3、多元化发展战略和发展式销售团队管理战略与规划

采用这种发展战略的企业因为经营不同产业的产品系列，其销售组织结构更多地采用战略事业单位或事业部制。这种事业部单位都保持相对独立的经营权，这类企业的发展变化频繁，其发展式销售团队战略与规划的内容为：在销售人员的招聘上，较多运用系统化标准；对销售人员的考核主要看销售员工对企业的贡献，主观和客观标准并用；薪资的基础是对企业的贡献和企业的投资效益；销售员工的培训和发展往往是跨部门、跨职能、甚至是跨事业部的系统化发展。

四、销售团队管理战略与规划的制定与实施

1、销售团队管理战略与规划的制定的过程

销售团队管理战略与规划的制定过程一般包括四个步骤：准备阶段、预测阶段、实施阶段和评估阶段。准备阶段的任务是收集企业内外部环境和条件的信息以及现有销售人力资源的信息；预测阶段的主要任务是选择有效的预测方法，对企业未来某一段时期的销售人力资源供给和需求作出预测；实施阶段的主要任务是制定并实施销售人力资源总体规划和业务计划，提出销售人力资源供给和需求的平衡措施，使企业对销售人力资源的需求得到满足。

2、销售团队管理战略与规划的实施

销售团队管理战略与规划的实施主要包括销售团队及其运作机制的建立和销售团队管理信息系统的建设。销售团队及其运作机制由以下六个方面组成：日常销售事务办公系统，包括销售人员人事档案管理、工资管理、销售人事费用管理、销售员工招聘管理、培训管理，考勤管理，考核管理、奖惩管理等；销售主管测评，包括领导测评、管理能力测评；心理测验，包括个性测验、智力测评、气质测验等；管理诊断，包括工作满意感调查等；职务分析；其他事务。销售团队信息系统通过应用计算机技术、通信技术、系统科学、行为科学等，不断使销售团队的管理中的部分办公业务活动借助于自动化办公设备并于办公人员构成服务于销售团队管理目标的人机信息系统。其目的是充分利用销售资源，提高销售效率与工作质量，辅助销售管理决策。

【参考文献】

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