项目管理思想汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇项目管理思想范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

篇（1）

摘要：在关于资本结构的理论中，资本结构评价标准众说纷纭。本文在比较资本成本最低法、资本结构弹性理论和企业价值最大化理论后，提出以项目管理思想评价资本结构，将资本结构作为一个有机联系的整体，评价企业从筹资到收回投资全程的成本和收益，考虑时间成本和风险，具体评价方法运用修正净现值法，使用现金流入修正系数，克服企业在预测现金流入时的主观性，在确定评价期限时考虑企业生命周期，公允的评价了资本结构。

关键词：项目管理；资本结构；修正系数；折现率

新世纪以来，关于资本结构的研究成为热点，企业日益重视资本结构和企业绩效之间的关系，关于资本结构的评价标准众说纷纭，资本结构，是指企业各种资本的比例和构成关系。资本结构有广义和狭义之分，广义的资本结构是指企业各种资金之间的比例和构成关系，具体包括长期债务股权比例，短期债务股权比例，各种债务权益资本内部比例等等。狭义的资本结构是指长期债务和股权资本之间的结构和比例关系。为了使资本结构有一个准确的界定，评价资本结构有确定的对象，本文的资本结构指的是狭义的资本结构。资本结构反映了企业的资金来源，企业的筹资思路，各个利益群体对企业的利益要求。资本结构影响着企业的治理结构，企业的现金流，进而影响到的企业的绩效和长期发展。

一、目前评价资本结构的主要方法

一个合理的资本结构关乎企业的生存和发展，许多企业都在寻找适合自己的最优资本结构，什么是最优资本结构，目前资本结构的评价方法主要有：

（一） 资本成本最低法，Solomen（1963）提出了加权平均资本成本（WACC），这一概念被广泛运用，许多学者认为以资本结构的加权平均资本成本最低为最好的资本结构，这种资本结构评价方法简单易操作，但忽视很多其他要素，由于债务筹资成本低于股权筹资成本，但按照这种评价模式，企业将偏向于债务筹资。这种评价方式重视资本成本，但忽视资本收益，评价资本结构的核心是成本收益比，而不应该单一的考虑资本成本，这种评价方式重视显性成本，忽视隐形资本成本，例如一些长期借款对企业资金使用方面的种种限制，这种资本评价方式也与中国的现实不符，众所周知中国的企业倾向于权益筹资。

（二）资本结构弹性理论，葛家澍（2008）年提出了财务弹性重要性。资本结构弹性是财务弹性的重要组成部分，企业资产要保持适当的流动性，富有弹性的资本结构就是好的资本结构。当企业资产流动性需要加强时，企业资本结构也要有相应的变动，这种资本结构评价方法倾向于保持资本结构的弹性和灵活性，便于企业按照现实情况调整资本结构，在这种资本结构中，企业短期资本占很大的比重，资本的流动性和变现性较强，但这种资本结构过于强调灵活性，资本结构的稳定性较差，容易造成管理人员的短视思维。

（三）企业价值最大化理论，Modigliani & Miller（1963）提出修正MM理论，认为资本结构和企业价值相关，Jensen & Meckling，（1976）、Warner（1977）和Myers（1977）分析了破产成本和成本与资本结构的关系，完善企业价值最大化理论，提出企业存在一个最优的资本结构使企业价值最大化。这种理论说明能使企业价值最大化的资本结构就是好的资本结构，这里强调的价值是指企业在资本市场上的价值，而资本市场上的价值受很多因素影响，价值瞬息万变，很多时候是非理性的，对于未上市的企业，其在资本市场上的价值无法衡量，所以这种资本结构评价方法在现实中可操作性不强。

二、什么是项目管理思想

项目管理是指在一定的资源约束条件下，运用系统的观点、方法和理论，对项目工作进行有效的管理，即从项目的投资决策开始到结束进行系统，全面的管理。对项目全程进行计划、组织、协调、控制和评价，以实现项目的目标。项目管理思想是一种整体和系统的看事物思想，将事物看成是有机的、变化的，互相激荡的整体，注重全面、整体、动态和长远。目前，项目管理思想更多是用于投资决策，用于评价投资项目的可行性。将项目管理思想运用到资本结构的评价中，换一种角度看资本结构，资本结构强调的是企业的筹资决策问题，在衡量评价资本结构中，更多考虑的是资本成本，静态的评价资本结构，考虑资本结构在某一时点的优劣，而项目管理思想客服了这一缺陷，将资本结构看作一个有机联系的整体，考虑企业从筹资到收回投资全程的成本和收益，考虑时间成本和风险，为企业合理有效的评价资本结构提供了一种方式。

三、项目管理思想在评价企业资本结构中的具体运用

以项目管理思想评价资本结构，将资本结构看成一个项目，在实际运用中要解决几个关键问题：确定项目评价方法、项目周期、项目期限内的现金净收益和项目折现率。

1、项目评价方法。项目评价是一个系统工程，评价一个项目是否可行可以从财务角度和非财务角度考虑，从财务角度评价，主要方法有净现值法、年金现值法、现值指数法和回收期法等等。选择什么样的方法要从企业自身角度出发，结合企业的资源和目标，如何将项目评价方法运用到评价资本结构上，从可操作性上考虑可选用净现值法，净现值是一项投资所产生的未来现金净流量的折现值与项目投资成本折现值之间的差值，当差值大于零时，则项目可行，当差值小于零时，项目不可行。净现值评价法涵盖了整个项目评价周期，充分考虑了时间价值和风险因素，便于理解和操作。净现值法的基本公式是：净现值=Σ（现金流入-现金流出）（1+折现率）^（-t）。由于资本结构的特殊性，可以对净现值法进行修正，使其更适应评价资本结构，将资本结构看成一个项目，资本结构的项目收益依赖其资金的投资使用状况，投资收益受到系统风险和非系统风险的影响，变动幅度较大，由于评价资本结构的特殊性，单一以投资项目的收益作为资本结构项目的收益，则失去了评价资本结构的意义，所以可以对净现值模型进行修正，使用修正的净现值模型：修正净现值=Σ（a现金流入-现金流出）（1+折现率）^（-t），a为现金流入的修正系数，a=行业预期投资报酬率/企业预期投资报酬率，这样企业可以把项目期间内的现金流入修正为较公允的现金流入，排除企业自身的主观臆断，其中行业预期投资报酬率=行业历史投资报酬率×行业历史利润增长率，企业预期投资报酬率=企业历史投资报酬率×企业历史利润增长率，修正后的净现值可以避免企业在预测现金收入时的随机性，更公允的反映资本结构的价值。

（二）项目周期。项目回收期是评价资本结构的一个难题，资本结构包含债务和股权二个部分，一般情况下，债务有固定期限，但股权没有固定期限，且企业的债务股权结构是不断变化的，如何确定一个合理的资本结构项目周期，企业应该充分考虑其所处的生命周期和财务战略等因素，在企业初创期，企业的经营风险很大，财务风险极低，企业的资本结构一般是以自有资本和风险投资为主，债务比例极低，企业评价资本结构的项目周期可以选择一个较长的期限。在企业成长期，企业的经营风险较大，财务风险较低，风险资本开始撤出，债务比例开始增加，但依然是以权益投资为主，评价资本结构的项目周期可以考虑债务期限，适当缩短，但依然要有一个较长的评价周期。在企业成熟期，企业的组织架构完善，经营理念成熟，负债比例开始大幅增加，企业面临的经营风险进一步降低，财务风险增加，评价资本结构的项目周期要充分考虑负债的影响，尤其是长期负债的影响，可以选择一个和债务期限较匹配的评价周期。在企业衰退期，企业更多考虑的是收缩生产线，回收现金流和重组等问题，通常企业在衰退期负债会进一步增加，这时可以选择一个较短的评价周期。

（三）项目期限内的现金净收益。项目期限内的现金净收益，就是在确定项目期限后，项目期限内每年的现金流入减去现金流出的净值，现金流入指的是获得的债务投资、股权投资和企业的预期资本投资收益，根据目标资本结构，企业可以较准确的预计长期债务和股权投资的现金流入，对于预期投资收益，根据管理层偏好的不同，企业可以以历史期间的加权投资报酬率或者平均投资报酬率为基础，或者以企业对未来行业市场环境分析后计算得出的新的投资报酬率为基础，编制现金预算得出数据；企业现金流出是指付出的利息、股息、红利、债务偿还和股份回收等等，通常股权投资没有固定期限，为了评价的合理性，企业可以假设在项目期末回收股权或是按一定比例回收股权，在确定现金流出时，要考虑利息的节税作用。

（四）折现率。折现率是指将项目未来价值还原成现时价值的比率，在项目管理中，根据管理层的偏好不同、折现率可以选择无风险报酬率、证券市场风险报酬率、加权平均资本成本，或者是行业平均利润率等等。选择无风险报酬率作为折现率，资本结构产生的净现值可能会超过其本身的价值，不同反映企业面临的风险；选择证券市场风险报酬率作为折现率，资本结构产生的净现值能较好的反映系统风险，但对企业自身原因造成的非系统风险则反映不够；选择加权平均资本成本，可以衡量资本结构的历史价值，但体现不出资本结构的未来价值；选择行业平均利润率作为折现率，则体现不出资本结构特有的资本属性；评价资本结构的折现率可以使用修正后的证券市场风险报酬率，修正后的证券市场风险报酬率=a×证券市场风险报酬率，系数a=行业预期投资报酬率/企业预期投资报酬率，修正后的证券市场风险报酬率更好的反映了系统风险和非系统风险，该种折现率可以更公允的反映资本结构的净现值。

当项目期限、项目期限内的现金净收益、项目折现率等要素确定后，用修正净现值法的项目评价公式：净现值=Σ（a现金流入-现金流出）（1+折现率）^（-t），评价资本结构，当净现值大于零时，说明这种资本结构必要收益率超出预期收益率，资本结构可行，理论上净现值最大，带给企业的收益最多，则资本结构最优，但选择适合自己的最优资本结构，企业还需要考虑其他方面，如企业实际的筹资能力限制，筹资方式限制，在资本结构切实可行的情况下，用修正的净现值法可以帮助企业确定适合自己的最优资本结构。

评价资本结构是一项系统工程，以项目管理思想评价资本结构只是提供一种评价思路，在实际运用中还有很多不足，具体操作中评价结果依赖预期数值，预期数值的客观公允直接影响到评价结果，用项目管理思想评价资本结构，在许多方面需要深入探讨，例如如何评价资本结构和公司治理之间的联动机制，其评价有效性有待检验，企业在实际运用中要结合自身的具体情况，合理选择评价指标，有效的评价资本结构。（作者单位：五邑大学经济管理学院）

参考文献

[1]关进波.企业资本结构优化的评价标.理论界，2004；1

[2]曹廷求、孙文祥.股权结构与资本结构：中国上市公司实证分析.中国软科学，2004；1

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一、背景

基层政府作为预防和处置公共突发事件的第一道防线，其处理方法对于事件的发生，发展，激化与平息有着密不可分的关系。然而基层政治县级政权在政治运作中，存在着有限权力与无限责任的结构性矛盾。这就注定了基层政府对于公共突发事件预防和平息所能动用的资源有限，而且无法从根本上有效的防止事件的发生与事态的恶化，只能寻求科学的管理方法来应对。

现行的关于突发事件的报告和研究，过分强调了基层政府对于所暴露的问题的责任和过失，并将其处理不善的后果归咎于基层（特别是县级）政府的应急管理意识不强，反应机制不完善，应急平台建设滞后等表面层次的原因，而忽视了现在现行的基层政治体制的框架下基层政府对于应急管理的局限性，并将群众的注意力错误地转移到政府而非事件的本身。过分强调“为什么去做”而忽略了“怎么去做”，且研究大多局限于某个角度，没有从危机管理的宏观层次有效提升管理能力。

因此对于如何应对突发事件，基层（县级）政府更应该关注与应用科学的管理方法进行合理的管理，

二、突发性事件的特点

长期以来，学者们对于突发事件本身的特点逐渐形成了一定的共识：

（一）独特性

近年来发生的每件突发公共事件都具有其区别于其他事件的特点。以突发社会安全事件为例，如2012年10月发生在浙江宁波的PX项目事件起因于镇海区部分村民因镇海炼化一体化项目拆迁而集体上访，而最后引起大规模的游行示威活动。而引起瑞安事件的原因在于民众对公安机关做出的死亡坚定表示怀疑和不满。从这个角度来说，爆发完全相同的公共事件是不可能的，哪怕有着相同的起因（如环境问题，卫生安全问题），由于事件的主客体、爆发的时机发生变化，事件的也不会完全相同。

（二）突然性

突发事件是事物内在矛盾由量变到质变的飞跃过程，是通过一定的契机诱发的，诱因具有一定的偶然性和不易发现的隐蔽性，导致事物内在运行平衡断裂的时间、地点、诱因都无法准确把握。

（三）一次性

无论是2008年初我国南方重大雪灾，5.12汶川大地震，还是2012年保钓游行事件，大部分突发事件的成因往往比较偶然，爆发比较迅速，且具有一定的生命周期。从这个角度来说，对于突发事件的管理并不能完全复制日常行政管理的经验。

（四）目的性

任何突发事件（除自然事件外），都有明确的目的性和欲望性，因为人们选择和行为的目标，都是为了满足某种需要。自然事件本身虽无目的性，但是在处理这类事件的过程中，人们的目的性也是十分明显的。

（五）行为的破坏性

不论什么性质和规模的突发事件，都必然不同程度地给社会和人民造成政治、经济和精神上的破坏与损失。

三、利用项目管理思想实现从危机应对到危机管理

（一）实现危机应对的项目预警和管理机制

项目管理近年来逐渐成为企业管理的新热点，项目有两个显著的特点：首先项目具有一次性（或者称临时性）。每个项目具有明确的起点和终点，每次的工作和程序均存在显著不同，即不会跟生产运作一样连续不断、周而复始的活动。项目的临时性还体现在对于人力、物力、财力的管理上，以上所述的资源仅仅在项目的过程中体现其有效性。其次项目具有独特性。每个项目都会创造独特的产品、服务或者效果，尽管在项目的实施过程中会运用相同的元素，但是相同的元素并不会使得项目失去自己的独特性。

从这个角度来说，突发性事件具有与项目相似的性质，都具有特殊性与一次性，而目标都是为了满足利益相关者的需求，从而每一次危机的管理就是一次项目的管理。在此基础上，可以根据项目管理启动、规划、执行、监控、收尾，同样地，这五大过程组来管理整个危机的生命周期，从而做到满足各方面的利益相关者。

（二）突发事件危机管理的措施

公共突发事件虽然有着一定的起点与终点，可是所带来的影响却是持续的，简单而被动的危机无法应对时时刻刻都会出现的新问题。项目管理作为一种科学的管理方法逐渐应用于各个领域，其中一些管理思想与管理方法对于政府管理公共突发事件有着深层次的影响

1、项目集管理。例如汶川地震从抗震救灾到灾后重建，这种持续性的“项目集”管理不光需要完成独立项目，也需要对每个阶段的项目目标进行协调，它的重点在于关注整个过程中各个项目的依赖关系。

2、成立PMO。因为危机出现的不确定性与临时性，所以政府无法成立独立部门专门进行危机的预防，但是项目管理办公室（PMO）的建立可以有效的解决这个问题。在事件开始阶段快速成立具有PMO性质的危机处理小组，以地方政府最高行政级别领导实质上的项目经理，人员涵盖公安，消防，医疗等各个职能单位，确立政府对于资源最高效率的选择、管理和调动，有效的将危机应对转变为危机管理。

3、责任项目化。将危机中的所产生的目标进行项目化管理，并将其纳入人力资源分配与调度中，确定各个职能部门的作用，提高危机管理的效率。

参考文献：

[1]美国项目管理协会.项目管理知识体系指南[M].北京：电子工业出版社，2009：4

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【中图分类号】TP393.1【文献标识码】A【文章编号】1674－4810（2012）11－0171－02

一 引言

一直以来，教育都是推动历史前进的车轮，而在新的信息时代下，网络则成为推动历史前进的另一个车轮。教育与网络的结合，是信息化时代下的必然结果，数字化校园的建设已成为当下的热门话题。

在新时代下，数字化校园不应仅仅是教育资源的信息化，而应该是为学校师生甚至是社会大众提供一个全新的育人环境，包括教育教学方式、工作和思维方式，都应充满便利、丰富、全面、高效和人性化的内涵，真正的数字化校园应该体现高品质的教育管理和服务理念。

但是，长期以来我们面临着一系列的问题：基础设施建设水平低、投入不足、重建设轻应用、技术力量薄弱、统筹规划不够、数据冗余或缺失、数据分析能力弱、重复建设多、更新维护意识缺乏……随着IT技术的迅猛发展，系统集成越来越复杂，数字化校园建设项目也自然涉及越来越多的方面，规模日益庞大，功能日益复杂，那么以往简单地成立一个工作小组或交由学校网络中心全权处理的工作方法就不适应新时代的要求了，它势必要求学校应用系统的项目管理思想，从战略上保证数字化校园的建设、应用和管理工作，让数字化校园真正体现它应有的价值。

二 项目管理思想

项目管理（Project Management）是第二次世界大战后发展起来的重大管理新技术之一，它是指项目的管理者在有限的资源约束下，应用系统的观点、方法和理论对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。

目前，信息系统项目管理的概念更多是一些规模较大的软件企业中得到重视，它们在实施大型项目时运用项目管理理念，能够较好地协调各部门的工作，保证质量和进度，降低成本，提高效益。在信息系统项目管理理念中包含九大管理范畴，分别是：整体管理、范围管理、时间管理（进度管理）、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理，在每一个管理范畴中都严格地规定了各阶段的输入内容、工具和技术，以及输出内容，同时对每一个环节都做了时间和成本的预估，从而得到关键路径，即整个项目需要的总时间。在项目实施的过程中，任意一个环节出现异常，包括范围的变动、成本或进度与计划不一致、人员的流动、技术或政策出现变数等，都要再次进行评估，再依据标准作业程序（Standard Operation Procedure）进行控制，这样才能保证复杂的信息系统保质、保量完成。

三 校方在数字化校园建设中的工作

对于高等院校，一般来说并不缺乏数字化校园建设方面的技术人员，但对于中职或中小学校来说，这方面就相对薄弱。虽然在数字化校园建设上要求可能没有高等院校那么高，但基本上类似，所以对中职、中小学校的数字化校园建设，更应该引起足够的重视，否则花费大量的资金和时间建设的数字化校园工程，最终很可能成了食之无味、弃之可惜的“鸡肋”。

1．数字化校园建设工作的定位

首先，学校高层要理解数字化校园的建设工程关系到学校整体的管理方式和工作理念，它在战略层面上会影响学校工作，对全校所有的人员都产生影响，甚至包括与学校相关的政府部门、合作企业、学生家长。所以，学校切勿把数字化校园的建设等同于搭建一个校园网甚至只是建一间机房那么简单，除了资金和时间的因素外，最关键的还是人的因素，包括技术上的和思想认知上的。

数字化校园的建设，对于多数中职、中小学校来说都需要学校最高决策者亲自协调工作，因为它不可避免地涉及学校中几乎所有的部门，尤其是资金的使用和人员的调配。所以，学校在数字化校园立项之初，就要认识到这个项目的重要性，摆正位置，要对全体师生做好思想动员工作，集全体师生的智慧，共同参与建设。

2．校方机构和人员的设置

对于多数的学校来说，数字化校园工程都有自己的特色，不会与其他学校有完全一样的要求，从这个意义上讲，每一所学校的数字化校园的建设都是与众不同的，所以，只有甲（学校）乙双方默契配合、高效沟通、精诚合作，才可能将这项工作做好，否则，不是出现大量的资金和时间上的浪费，就是工程到了验收时才发现问题层出不穷，不仅彼此在资源上浪费、合作不愉快，而且最痛苦的事是做出来的成果成了“鸡肋”。

校方应该与乙方配合，成立一个项目组，由专人负责。负责人可以认为是学校数字化校园建设项目的项目主管或项目经理，他应该得到充分的授权，并且他应该具备足够的组织能力、技术能力和广阔的眼界，并对学校整体上管理和运行程序了如指掌，他还应能够承担起学校决策层了解新技术带来的风险和机遇的说道者角色，毕竟多数的校领导并不能对技术上的细节做足够的了解。

在校方成立的项目组成员中，应该包括主要职能部门的领导，以及各种岗位的教职工代表，当然还有若干IT技术骨干，他们分别为数字化校园建设的需求、实现提出意见，并在实施过程中随时参与质量把关。

3．全方位保障措施

很明显，数字化校园是一项消耗大量资金的项目，因此资金方面要有充分的保障。学校要根据自身的财力来规划数字化校园的建设进程，对每项需求要有充分的调研，切勿一味地贪图全功能、高要求。如果资金不充裕，应分步实施，但是对于基础数据库，则一定要规划好，尽量全面，以备今后二期、三期工程能顺利实施，防止后期工程进行时出现重建的弊端。规划是整个数字化校园项目的重中之重，它直接决定了整个项目的成败。

数字化校园的建设将是一项长期的工程，在建设过程中，学校方面众多职能部门都将被要求参与项目的实施，每个部门都应该提供没有歧义的需求说明，且符合学校总体的需求，因此需要学校各部门都应该为数字化校园建设工作提供全方位的支持，如果出现工作上的冲突，则需要由项目组负责人或者学校最高决策者给予协调。

4．全程跟踪和反馈机制

项目的实施过程中难免会出现各种偏差甚至错误，造成这种偏差原因有很多，多数是由于甲乙双方沟通和理解上存在偏差引起的，也可能是由于临时需求的更改或政策的变动引起的。项目的实施过程中，越早发现问题，其修正的代价就越低，一旦到了项目后期，甚至到了验收时才发现，那么修正的代价就非常大，甚至会影响整个项目的质量，如果乙方在质量控制和变更控制流程中没有严格执行的话，那么整个项目的质量就存在极大的安全隐患，势必给校方今后的运行埋下祸端。因此，从校方自身的利益出发，也应该组织不同岗位的教职工，以及学生代表甚至校外的家长、企业代表等项目干系人，积极参与到乙方的项目实施过程中，特别是在需求调研阶段和项目各阶段测试、总装测试等环节，如果有可能，还要在技术上共同参与，这样整个项目的质量才能得到切实的保证。

其次，数字化校园作为全校性的综合型项目，与校内师生人人相关，务必创设一种氛围，让全校师生了解数字化校园的建设进展。学校应该在醒目的地方宣传、公布项目进展，做到人人皆知，人人皆有机会触摸到本校数字化校园的建设脉搏，并且能以适当的方式，例如图文、实物甚至亲自操作或测试已经完成的部分，这样做的目的，既是一种工作上的反馈，又提高了众人的参与程度，同时也是一种循序渐进地应用培训过程，因为数字化校园项目一般都比较庞大，待到验收通过投入使用后再去培训，涉及的业务范围和相关人员就非常广而杂，培训工作很难开展，仅在应用前集中培训效果一般都很难令人满意，所以应该在建设阶段就要将培训工作纳入其中，同时也是收集用户使用意见的一种有效途径，待校方议定后经过正式渠道反馈给乙方，及时地在建设过程中予以修正，又是保证整个项目质量的重要手段之一。

四 数字化校园的管理制度

向管理要效益。管理，已经成为现阶段各个部门效益之争的重要因素，有了良好的工具，还必须辅以高效的管理，工具才能发挥出其最大的作用。

所以，校方在数字化校园的建设过程中，就应该同时制订系统的管理细则，做到职责到岗，可操作性强，可量化，既要有规定，又要有奖惩措施。制度要体现“金鱼缸法则”（公开、透明）和“热炉法则”（威慑、公平、奖惩及时），并要及时地根据工作情况进行必要的修正，保证各个环节适应数字化工作的要求，保证系统中的数据正确、完整、有效、实时、规范，保证有专业技术团队对数字化校园软硬件系统进行有效维护并形成工作记录，加上必要的资金支持，以便于实施可持续的更新和改进工作，让数字化校园工程长久地保持在一个良性轨道上运行，为学校的教学、管理工作的高效益奠定良好的基础。

数字化校园作为一个综合型的信息化建设工程，校方一定要认识到它不止是资金的问题、时间的问题、技术的问题、工作模式的问题，而更重要的是人力资源的问题、思想的问题、管理的问题。只有每一个岗位、每一个环节都严格地按照项目管理的理念去执行，严格地按照PDCA循环去规范操作、高效沟通、持续改进、把控质量，才可能把数字化校园建设好、应用好。

参考文献

篇（4）

把工作职责放在首位

如何解决张波面临的难题？是把工作职责放在首位，将其他同事施加的压力化整为零，做一个强势的部门经理。还是为了维系同事之间的微妙关系，在公司的采购计划上睁一只眼闭一只眼，先满足“关键职能部门”的需要？我想，两者都不可取。在这个问题上，需要从短期和长期两个角度来分析和处理。

从短期来说，关键是处理“人情”的问题。平息各个部门经理的情绪是摆在第一位的问题。张波该如何向他们解释这个事情呢？

作为企业信息化工作的一部分，信息化设备的购买是必须的。现实是资金有限，购买肯定要分不同的阶段完成。顺着这个思路，各个部门购置计划的申报都会理性得多。

从长期来说，关键是处理“责任”的问题。表面上看这个事件是由于不好处理“人”和“事”的关系引发的，实则不仅仅如此。先分析一下为什么张波会遇到这样的问题。

在这个案例中，公司的信息化建设的规划是整个事件的着眼点。可以看出，张波编制规划基本上属于部门行为，没有得到其他部门的认可。并且规划很粗放，对于现状分析不够。

从五个方面着手

如何避免这种情况的发生，从IT项目管理的管理思想上，我们可以找到答案。我们将公司的信息化建设看成一个项目，而张波就是项目经理。

一、项目管理的系统分析方法。项目经理对整个项目的实施要全盘考虑，并且认清项目在整个企业环境中所处的地位。

在案例中，张波在编制信息化规划的时候，并没有运用系统分析的方法，整个计划都由自己包办，没有通过会议或者其他方式与非IT部门的员工沟通。他仅仅想到“信息化”，而没有考虑到时间、资金、相关部门等因素。运用系统分析的方法，有助于IT经理看得更远、更全面。

二、利益相关者非常重要。项目经理必须识别利益相关人，了解其需求。由于企业可用的资源有限，项目经理在使用企业资源时必然对其他部门造成影响，这些影响会造成项目进度受挫，计划难以完成。案例中张波眼中的利益相关人可能非常有限，他仅仅考虑到企业的老总即高层管理人员的期望和要求，而忽视了其他部门经理的需求，必然会在后来的工作中出现问题。

三、项目经理应该具备的技能。必备的技能有IT领域的知识与实践、一般管理知识与实践、项目管理知识与实践。

项目管理和一般管理的区别可以从本案例中张波和其他部门经理身上看到。信息化建设要求项目经理协调各种不同资源，综合管理并完成工作。而其他部门经理的大部分工作是一些重复性、日常性的工作。

四、项目管理的三项约束：目标、时间和成本。这三项约束常常产生冲突，也是制约项目成功的关键，好的项目经理应该在项目计划过程中就做好这三者的计划编制，并在项目进行过程中平衡好三者的关系。

篇（5）

一、制定合理的项目目标，并紧盯项目目标来干活。完成任务是销售的终极目标，但在实际工作中往往会把过程/方法当成了目标，比如调价、陈列、客情等。为了突出目标的唯一性，使所有工作都专注于目标。通过市场情况，再结合总部项目化管理思想，我认为不论是销售团队还是个人（业务员），如果能以月度任务为目标，将每个月当做一个项目来运作，那么月度工作的条理性会更好，做事会更顺畅，避免业务员因目标不清，出现精力分散或是把握不住关键的可能性。

篇（6）

从现状来看，我国的项目管理系统中信息技术的运用尚处于起步阶段，而且层次相差也比较大，尤其是同国外之间的差距，不仅仅体现在信息工具本身，更多的是意识、量化以及细化管理方面上。我国在项目管理的基本程序以及工具上相当缺乏竞争力，而且在组织形式上也很不重视，项目中并没有相应的IT经理和相应的工程师负责组织和实施信息技术的应用。

为使我国的项目管理系统不断发展，必须认识并做到在项目的每个阶段、每个环节、整个过程都必须应用一体化信息技术。这也是提高项目管理水平的基础，同时也是降低成本、缩短生产周期以及提高项目管理的质量的关键。信息化的项目管理系统是综合了管理模式、管理方法、信息工具、管理经验以及管理水平的集中体现，为使项目取得最大的利益，必须给予足够的重视。

二、关于信息化项目管理系统发展的趋势分析

项目管理系统的信息化是国内企业同国际进行接轨的需要。项目管理系统的信息化已成为国际的标准管理手段，我国要想同国际进行接轨就必须具有共同的项目管理的基础，需要达到国际的标准水平，因此我们需要使用更为先进的管理系统。

项目管理系统的信息化是现代科学管理水平的体现。现如今，项目管理系统的信息化已经不再代表单纯的软件了，其代表的是项目管理系统中所涵盖的先进的管理思想、理念以及方法。通过信息化的项目管理系统去除个人以及组织中的不科学的管理做法；实现决策的规范以及工作流程的科学化，不断地优化员工的思想和行为，进而提高生产率；并且通过管理的信息化，使得综合管理达到集成化，最终实现战略管理的精确性。

三、关于信息化项目管理系统的构成分析

从整体来说，信息化项目管理体系需要具备两个系统：一是平台系统，二是应用系统。其中应用系统就是指使用信息技术所开发出来的项目的综合管理系统。下面主要就平台系统进行介绍。

平台系统主要有三方面构成：网络通讯系统、数据库系统、群件系统。

1.网络通讯系统

网络通信系统必须具备的特点是：（1）实现本部、分部和合作伙伴以及现场能够建立起客户一服务器结构的局域网，从而实现员工、岗位之间可以进行广泛的通信以及信息的共享；（2）局域网之间必须使用多种链接从而实现网络之间的互连，进而构建出以本部作为中枢的广域网，进而达到多办公之间进行信息共享、远程访问等目的；（3）与互联网即万维网进行互连；（4）选择开放的操作系统，可以使用WINDOWS。

2.数据库系统

数据库系统必须具备如下的特点：（1）使用客户—服务器之间的结构分布式来实现环境的计算；（2）应该具有Browse的功能；（3）具有开放性和复制的功能；（4）使用性能优良的前端开发工具。

3.群件系统

群件系统指的是一种能够很大程度地进行公司的内部以及和其他公司与客户间的信息通讯的改进，并且能够协同工作的一个软件产品。它是一种分布式的、可以实现相互复制的数据库，是一种弹性的信息框架。它还具有强大的客户服务器的应用开发所需的环境，以及分布式和可复制的数据库文档。主要作用是进行文档的管理、收发电子邮件以及进行异地办公。

通过建立广域网为公司的本部、分部、施工场以及分包商等之间安装并配置群件系统，进而建立起项目管理的信息数据库，而且保持它们相互之间能够同步进行，这样从事项目的所有人员无论身处何地都可以方便地进行业务，或是访问电子邮件以及讨论园地、电子公告和个人文档库以及各地有关项目的信息等。这样就将办公室拓展到了全球各个地方，本部的管理人员也能够同时对其他地域的项目管理的数据库进行访问，这样就能随时的对项目的总体情况进行了解。通过数据库就能实现公司的本部、分部、项目场和分包商之间的紧密联系，并创造了异地之间可以实现协同工作的环境，同时可进行异地的指挥及控制。

四、关于项目管理信息化系统建设的方略分析

加大建设信息化基础设施建设。加强基础设施的建设，是实现项目管理信息化的基础。在项目管理信息化过程中，基础设施是实现信息化的载体，其投资主要取决于各参建单位的盈利情况，在成本核算时，应考虑信息化基础设施的费用。同时引导民间资金的投入，扩大第三方的投资力量。

篇（7）

中图分类号：K826.16文献标识码：A 文章编号：

随着我国建筑业管理体制改革的不断深化，以工程项目管理为核心的中国水利水电施工企业的经营管理体制也发生了很大的变化。作为施工企业，既要为业主提供一个合格、优良的建筑产品，又要取得一定的社会效益和经济效益，这就要求项目经理部必须对施工项目进行规范、科学地管理，特别是加强对工程质量、进度、成本、安全进行管理控制。

一、水利水电工程项目的施工特点

1、受地质环境影响大

水利水电工程项目的施工环境一般为河流，受到地形地质、水文和气象等自然条件的影响较大。水利水电工程通过导流、围堰填筑和基坑的排水等方式进行施工进度的控制。

2、施工的危险系数较高

水利水电工程项目施工过程中，使用的设备和器械较多，危险性也较高。水上作业、水下作业和高空作业也较多，由此综合形成了水利水电工程的危险系数，相对其他行业而言，水利水电工程的施工具有较高的危险性。

3、施工工程量大

水利水电施工的工程量大，使用的机械设备较多，施工的强度也较高，对施工环境有着较为严格的要求，容易受到施工环境的影响。从而在水利水电的施工过程中，需要对相应的施工工程的方案进行选择和比对，从而选出最佳的施工方式，保证水利水电工程的施工质量。

4、施工现场偏远

水利水电工程施工通常处于交通较为不便利的偏远的山谷地区，远离施工建设的基地，从而对建筑材料的采购运输以及机械设备的调用和管理产生了影响，造成了施工成本的波动较大。

二、水利水电工程项目管理的措施

1、 注重队伍建设

常规的项目管理，往往只注重工程项目的管理，忽视队伍的建设。一个项目虽然建设完了，但是在工程建设的同时缺乏对队伍的锻造，造成企业在下一个工地没有合适的队伍，还得重新组建新的管理人员和队伍，给施工企业带来不利的影响。

针对此情况，项目部在干好工程的同时，加强队伍建设，树立“队伍的建设是项目管理的发展方向”的项目管理思想。在工程施工管理的同时，注重培养人才，特别注重培养一流的复合型人才，提高员工的主观积极性，各尽其职，每个人都可以充分发挥自己的水平和能力；培养每个人的管理理念和新的思维方式，提高员工的管理水平。

2、严格工程开工和验收管理

水利水电工程建设项目主体工程开工前,项目法人或其机构必须按审批权限,向主管部门提出主体工程开工申请报告,经有审批权的水行政主管部门批准后,工程方能开工。在工程施工过程中,需做好施工前置纠纷预防事项,保证施工过程记录的完整性,以备查验。当工程进行中发现一些与预期施工目标有所差异时,应立即暂停工程并向业主与监造反映,要求召开会议讨论并做成有效记录。如发现施工进程中的变动可能影响验收工作时需及时修正合约条款,将讨论修正的决议纳入合约附加文件中,以避免验收时无记录或依据查验。工程完工后应严格审核项目验收条件,对具备验收条件的,按要求组织开展验收工作。

3、加强施工过程质量管理

水利水电工程项目建设涉及到国家和社会的方方面面。只有通过层层质量严格把关，从施工前期质量管理到施工过程的质量控制，最后到竣工评审至合格，才能建设出质量合格的工程项目，实现投资者的预期目标。施工是形成工程项目实体的过程，也是决定最终产品质量的关键阶段，要提高工程项目的质量，就必须狠抓施工阶段的质量控制。因此工程项目施工过程中的质量控制，是工程项目控制的重点，是工程的生命线。工地试验室在工程质量管理中是非常重要的一个环节，是企业自检的一个重要部门，应该予以高度的重视。试验人员的素质一定要高，要有强烈的工作责任心和实事求是的认真精神。试验室配备的仪器和使用的试验方法除满足技术条款和规范要求外，还要尽量做到先进

4、进度管理

进度管理是指按照施工合同确定的项目开、竣工日期和分部分项工程实际进度目标制定的施工进度计划，按计划目标控制工程施工进度。在实施过程中，项目部既要编制总进度计划，还要编制年度、季度、月、旬、周季度计划，并报监理批准。目前工程进度计划一般是用横道图或网络图来表示，并将其张贴在项目部的墙上。工程技术人员按照工程总进度计划制定劳动力、材料、机械设备、资金使用计划，同时还要认真做好各工序的施工进度记录，编制施工进度统计表，并与总的进度计划相比较，做到平衡和优化进度计划，保证主体工程均衡进展，减少施工高峰的交叉，最优地使用人力、物力、财力，提高综合效益和工程质量。如发现每道主体工程的工期滞后，应认真分析原因，采取一定的措施，如抢工、改进技术方案、提高机械化作业程度等，来调整工程进度，确保工程总进度。

5、加强施工现场管理，做好安全文明施工

施工现场管理水平是反映企业管理水平高低的窗口，要通过严格的岗位责任和健全的规章制度来约束现场管理人员和操作人员，严肃工作纪律，堵塞管理漏洞。要不断改进施工机具和作业手段，改善现场作业环境。企业要从现场文明施工抓起，做好对“脏、乱、差”施工现场的整顿工作。要认真搞好施工现场管理，使现场管理达到“文明施工、安全有序、环境整洁、设备完好”，努力使现场管理水平上一个新台阶。随着经济的持续发展，人民生活水平的不断提高，建筑业从业人员以及全社会都对工程建设过程中的安全管理水平提出了越来越高的要求。施工企业应当始终把“安全第一”作为企业基本经营方针，树立“安全生产，预防为主”的指导思想，全面开展“事故零目标”推进活动。项目部成立以安全生产第一责任人为首的安全生产委员会设置安全文明施工管理的专门机构，建立以安全生产责任制为核心的安全文明施工体系，建立健全各项安全文明施工管理制度，坚持对员工的三级安全教育，开展经常性的安全生产活动，确保安全文明施工必要的经费投人。项目部自上而下层层签订《安全文明旌工责任书》做到“安全工作，全员参与”。

项目部设专职安全经理，安全环保监管部门有专职安全工程师和紧急救护医务人员，实行安全健康与环境一体化管理。安全管理包括施工安全、交通安全、机械安全、消防安全、劳动防护用品等；环境管理包括评估、监测、教育、现场实施与监督检查；健康管理包括工业卫生(防尘、防毒、防噪音)、现场卫生、生活卫生、医疗救护等。为搞好项目管理，要把管理重点放在现场管理上，按照“外抓市场，内抓现场，以市场促现场，以现场保市场”的思路，加强企业综合治理，努力提高企业经营管理水平。

综上所述，水利水电工程项目的管理包含内容十分丰富，如何加强其项目管理，必须从质量、监理、安全等等各个方面进行有效的管理，尤其在施工过程中，全面控制施工质量，加强监督体制的实施，才是水利水电工程项目管理重中之重。

参考文献：

[1] 罗世良, 魏光辉, 王勇. 浅谈水利水电工程的施工项目管理[J]. 水利水电工程造价, 2006, (02)

[2] 那音太, 桑旭东. 水利施工项目管理影响因素分析及对策研究[J]. 中国西部科技, 2011,(19)

篇（8）

中图分类号： TU723.3文献标识码：A 文章编号：

引言

目前，我国的工程造价管理体系还不够完善，其主要的管理方向还停留在“工程发包与承包价格”，并且我国目前的造价管理模式还比较孤立，只是注重于对计价依据、形式、主体资格等方面的管理，没有真正的与工程项目系统中的其他元素联系在一起，其管理系统还不能够被视为项目系统的一个子系统。本文主要通过分析我国当前工程造价管理的现状，提出将项目管理思想与工程造价管理与控制思想就行有机的结合，从而在一定程度上突破我国现有的管理模式。

1.我国工程造价管理现状分析

为了能够更好的完善我国的造价管理体系，我们必须清楚其内部存在的问题，当前，我国的工程造价管理主要存在以下几个问题：

第一：造价管理侧重于工程实施阶段造价的计算与管理。这一问题在建设部107号令的“建筑工程施工发包与承包计价管理办法”中有明显体现，该办法将工程造价界定为“工程发包与承包价格”, 造价形成的主体是施工企业，在发包、承包过程中（招标投标）形成。理论上虽然把工程造价定义为“工程建设全过程费用”，但是由于在实际工作中管理部门的分工作用，工程造价并不能够真正的实现对工程项目的全过程的管理。

第二：“合理确定,有效控制”是我国工程造价的目标。二者可定义为：合理确定是指工程造价确定的依据，过程合理，有效控制是指造价不突破前一阶段的限额。但是由于对工程造价的研究与管理相对独立，没有与造价外的其他工程管理要素如工程质量、施工周期、工程风险等进行紧密的联系，导致工程造价的目标没有能够很好的实现。

第三：造价管理体系是分阶段进行管理。由于管理主体的不同，使得相关人员的责任就不同，在某些方面会发生一些利益的冲突，此外，施工的筹划、策划、采购到施工、使用，是一个主体多变、目标多变的过程，由于这两点原因使我们难以对工程造价进行统一管理，也导致造价管理目标中的有效控制难以实现。具体到所在的公司，外驻的项目部就一直存在这种情况，外驻项目部人员紧缺，不具备专业造价管理人员，公司总部有专业造价管理人员，但是受核算机制的约束，不可能都派专业造价管理人员进驻，只能在项目结算时核定，没有全过程参与、监督和管理，无法及时解决存在的问题。

2.项目管理的主要思想

项目管理的主要思想表现在两个方面，其一是项目管理的系统性，二是项目管理的过程性。

建设工程项目是数量最多、最典型的“项目”，建设工程项目管理的实践是项目管理理论的重要渊源之一，融合了项目管理实践经验的系统的项目管理理论又为建设工程项目管理提供了理论工具，使得建设工程项目管理日益系统化、科学化。

项目管理的整体性有两个层次的含义，第一：运用科学系统的方法，通过信息的反馈与调控，将过程项目作为一个整体的系统来对其进行过程项目全面的管理，第二：将工程项目作为大系统的一个子系统来进行管理，所谓的大系统是指项目所在的行业、所在地经济、社会环境、以至于地区、国内、国外市场等，作为大系统下的一个子系统，在进行管理是要特别注重与项目建设与环境、资源、地域文化、区域发展规划等相结合，还要符合我国可持续发展的要求，实现其真正的意义。

项目管理的过程性是指任何一个项目都有一个产生、建设、使用、结束(报废)的过程,这个过程也称为项目的全寿命周期或经济周期,对项目进行评价、是否经济、以及社会分析都是以生命周期为基础，因此，我们的管理也应该从生命周期着手。

3.项目管理思想与工程造价管理与控制思想的结合

要想使我们的工程造价管理更加的完善，我们就不能单纯的把工程造价管理作为一个单独的系统去进行管理。在此，我们应把其看做是项目管理系统的一个子系统，将其纳入项目管理系统中就行管理与控制，将项目管理的主要思想融入到工程造价管理中，也就是说让我们的造价管理具备整体性与过程性。

3.1造价目标的整体性

为了更好的将项目管理的整体性融入我们的造价管理中，工程造价的目标不能在笼统的定义为“合理确定,有效控制”,应该与项目的目标相一致。

每一个项目都有其自己的目标，根据自身的建设与周围环境的不同，目标也是不相同的，但是，每个工程都希望将自己的目标定为最低，我们在制定最低目标是要以项目的总体目标为参照，造价目标要与整体目标相一致，在考虑市场因素以及项目整体目标要求的条件下，从整体出发去制定造价目标。这个就可以充分体现工程造价管理目标与项目管理整体目标相吻合的，而不是对其进行单纯的管理与控制。

3.2造价控制的系统性

在项目系统中，对于工程造价的管控不能只是针对造价进行，要将工程造价与工程质量、施工周期、工程风险、施工环境与施工组织等多种因素结合起来进行控制，这些因素的变化都将会影响造价的准确性。在符合项目整体目标的前提下，选取最有利于项目整体目标的标准来进行价格的调控。

3.3造价构成的全面性

为了全体现造价构成的全面性，工程造价的概念应该变为“工程总承包费用+运营维护费用”，并且用项目造价替代工程造价，因为我们的工程造价不仅包括建筑造价、直接费用、间接费用、利润和税金，还包括建设项目的其他费用以及建成后的维护费用，只有这样，我们才能够将工程造价的管理与控制变的更加的完善。

3.4造价计算的动态性

现行的工程造价计算是以一定时点为基础的，时点一般就是建造期，以定额的编制期价格和当时市场价格为依据和基础计算。短期的建筑期资金的时间价值影响不大，但是全过程的造价需要考虑时间价值的影响，尤其是后期的维修费用。考虑时间价值后的工程造价更能反应项目的过程性。

4.结语

将工程造价管理与控制作为项目管理的一个子系统去进行管控，在一定程度上能够突破我国现有的造价管理模式，让我国的造价管理有了一个全新的提升，变的更加全面，为我国造价管理提供一个创新的平台，让我国的造价行业的发展提供一个新的视角。

参考文献

[1]吴涛,丛培经.中国工程项目管理知识体系[M].北京:中国建筑工业出版社,2003.

篇（9）

前言：在当前的水利水电项目施工管理中，建设企业自身存在诸多因素，导致施工进行中问题较突出，主要体现为管理水平不高以及创新能力不足，使得水利水电工程项目施工受到制约，给后期使用的安全性、稳定性和长远性造成隐患。因此，要注重树立全新的管理思想，运用科学的管理模式，对现有施工方式和手段进行改善，这也是当前水利水电工程面临的主要任务。

1 当前水利水电施工项目管理中存在的显著不足

1.1缺乏强有力的管理执行力

在当前的水利水电施工中，项目管理作用明显，根据工程发展现状，也有针对性地制定了相对完善的管理体系和制度，在整个施工在发挥了一定的指导性作用。但是，在实际的项目管理中，鉴于多种因素的限制和制约，致使管理职能在执行方面存在严重的力度不够的问题，较为普遍，人情关系使得管理职能彰显弱化，致使管理制度在履行方面存在严重执行问题【1】。

1.2相关管理人员的素质有待提高

在整个水利水电施工项目管理中，经理是主要的决策者，其在各个方面彰显的能力和素质直接觉得项目管理的水平，因此，要求经理要具有专业素质和能力，同时要具有统揽全面的能力。但是，当前，很多企业在进行经理人选择的时候，存在严重的人情关系，致使很多经理人不具备应用的专业知识和管理能力，无法在根本上保证项目管理的水平，同时，也在很大程度上影响了整体项目管理人员的组织性。

1.3有关项目管理的制度存在不配套的情况

对于施工项目管理制度而言，需要在施工前进行准备，这也是重要的任务，但是，很多施工企业没有正确理清企业各个层次管理者之间的关系，很多人员借助职能之便进行项目施工的干涉，影响了管理人员在整个项目施工中的有效监督作用。这种情况的出现，很大程度上阻碍了管理制度的有效执行，助长施工中的违法乱纪现象。

2 水利水电项目管理在实际中的具体应用

对于水利水电施工的项目管理而言，其管理的中心内容就是做好工程质量控制，借助人员对施工的监督，实现对工程品质的有效保证。对于水利水电工程品质的质量管理，主要分为施工前、施工中和施工后的质量控制，只有合理把握这三个流程的控制工作，才能更好地建造出高品质的水利水电工程。

2.1重视水利水电项目施工前的有效质量控制

对于施工企业的监理人员而言，要提高对管理制度的认识，全面了解施工的各个方面的准备情况，如，如施工人员的组织情况、材料的准备、机械设备的到位情况、施工模式、施工方案等。同时，监理人员要设计人员做好图纸的审核，保证项目施工的科学性和可行性，遵循国家的相关制度和施工标准。针对施工的相关人员，要进行全面的考察，对施工人员的专业能力和技术水平进行考核，保证人员的分配符合项目要求，将采购的材料与国家建筑材料的标准进行对比，确定保证材料符合设计标准和国家相关规定。监理人员要对整个项目的设备进行全面了解，保证机械设备各项指标都满足水利水电项目施工的要求，对工程施工的模式具有深入的理解，保证与各个环节施工专业人员的沟通与交流。

2.2重视对水利水电项目施工阶段的质量掌控。在水利水电项目施工中，不稳定因素较多，对项目的施工产生不利的影响，致使整个水利水电工程的整体质量遭到破坏。因此，对于项目监理人员来讲，要重视对监督力度的把握，做好对各个施工流程和环节的检查，各个项目的监理人员要重视对施工环节的全面了解，使得监理人员能够及时发现项目施工中存在的不足和问题，及时停止施工，向上级部门进行反馈，制定更加科学和合理的应对措施，减少损失，降低个别施工环节对整个施工品质的不利影响。同时，项目管理人员要加强监督强度，发挥对工程项目的监督执行，保证各个施工环节都处于优越的监督之下，降低因监理不利而导致的质量问题，更全面地发挥项目管理的掌控作用。

2.3做好对水利水电施工后的质量控制。当水利水电施工完成之后，要要求专业检测人员进行质量的全面检测，保证各项标准和指标满足国家和行业要求，一旦在检测过程中出现质量不达标的情况，需要进行及时返工，进行整修和处理，以专业机构和人员的数据信息为基础进行全面处理，保证整个工程质量满足国家的标准。在具体检查过程中，要选用专业的人员、应用专业的设备进行全面检查，获取准确的信息，避免在验收环节出现检测不准确的情况，给后期使用带来隐患。

2.4重视水利水电工程质量管理体制的建设

在当前的水利水电工程管理中，具有如下几个规定：

在当前的水利工程质量控制工作中，法人全权负责、监理机构进行有效控制，实现施工企业与政府监督的全面结合。质量监督机构要做好对设计、监理等各个环境的有效监督，保证监督机构的资质过关。负责检查、督促、设计等几个进行质量系统的健全和完善。以国家和相关行业规范为标准，遵守相关的设计和技术文件，对其进行全面的质量监督。对于施工现场来讲，要对影响施工质量的各种因素进行检测。对于设计和相关的监理单位，要遵照工程项目的特征，依照相关法律法规，严格相关审查制度和流程，健全合同管理。对于监理单位来讲，要以监理合同为依据，积极参与招标的全过程，要工程品质为基础，全面了解合同，审核和签发合同【2】。对施工企业的组织、设计以及技术进行严格审查。对于合同内的相关指标，要进行全面审计。对于工程内的质量问题和质量事故要进行全面管理，形成合理、科学的质量保证系统，切实做好质量的过程监控。

2.5重视对项目考核监督机制的建设，最大程度实现企业的经济效益

对于企业而言，项目管理是关键，要注重项目承包制度的执行。企业要针对整个项目管理进行全面考核和监督，协调项目管理中的具体问题。对于监督机制，要重视对激励、约束和奖惩机制的建立，落实责任制度。

2.6重视对风险意识的树立，强化质量和安全管理

子啊当前的施工中，法人制度是比较普遍的制度，很多风险的出现都由于风险管理的意识不强，因此，要做好风险处理，对人员、合同、环境等方面进行风险预测，强化风险意识，重视策划和预防。对于施工质量和安全的管理是整个项目管理的核心内容，也是展现企业管理的重要内容，要重视质量保证系统的建立，推行质量管理，做好培训。

结束语：综上，项目管理水平的高低与水利水电工程质量息息相关，不可分割，只有保证优质的项目管理，才能在根本上提升项目施工的质量，有效提升水利水电项目的施工效率。将高效的项目管理应用到施工中，既能保证质量，又能提升项目的施工效率，为企业创造更多的经济效益。

篇（10）

[关键词] 油建公司；项目；合同管理

近年来，我国学者将国外先进的项目合同管理思想引入国内，并根据我国企业的实际情况进行了理论与实践方面的研究，为我国企业提高管理水平提供了客观条件。本文以某油建公司项目合同管理现状为研究对象，对当前施工企业项目合同管理制度进行研究，从施工企业项目管理的实际出发，对企业工程项目合同管理的改进和完善进行探索和研究，以提高企业目前的项目合同管理水平，并以此和广大同行分享。

1油田工程项目合同管理问题的研究目的

近年来，油建公司坚持以加快发展为主题，以建设“国内一流的油田服务企业”为目标，牢固树立“站着做人，跪着服务”的服务理念，凭服务拓市场，以质量求效益，靠品牌赢信任，经营收入逐年提高，创利水平不断攀升，保持了良好的企业信誉，实现了规模化、专业化经营，已发展成为集钢结构制作安装、压力管道安装和压力容器制造、钻探机具制作为一体的具有可持续发展能力的现代化企业，为新疆和全国各大油田提供了专业化的服务。2012年度，完成经营收入9亿元，其中工程建设项目5亿元。

成绩虽然取得了，但在发展的过程中，油建公司处于新疆这个全国欠发达地区，且由老国企转型发展，在经历人员买断，资产重组等重大变革后，人才匮乏，管理制度模式断层严重，不能够很好地为企业生产经营工作提供有力支撑。项目合同管理人员绝大多数为兼职人员，且不具备法律专业等相关知识技能，持证上岗率极低，且管理方式陈旧，从而造成项目管理难度大，经营风险居高不下。造成这种局面的主要原因是我们的项目合同管理没有跟随企业发展的步伐和新时期的管理要求。基于油建公司的管理现状，尤其是项目合同管理现状，本选题《油建公司项目合同管理问题研究》，是本人结合工作实践，运用项目管理理论，对油建公司进行了较系统的研究，剖析影响企业项目合同管理过程中合同的订立，履行，变更，终止和解决争议等主要影响因素，有针对性地提出采取制度化、信息化、动态化等管理模式，加强对合同管理整个过程的控制，建立激励与内控风险约束机制的措施。从而为油建公司的经营风险规避提供一些合理化建议。

2 油田工程项目合同管理问题的研究意义

首先，从理论上讲合同管理在项目建设的地位有以下三个特点：（一）合同管理贯穿于工程项目建设的整个过程；（二）合同是项目建设过程中发包人和承包人双方活动的准则；（三）合同是工程建设过程中双方纠纷解决的依据；（四）合同是协调并统一各参加建设者行动的重要手段。项目合同管理就是对施工合同的订立、履行、变更、终止、违约、索赔、争议处理等进行的管理。如何提高一个企业在项目管理过程中提高经营效益、规避经营风险，首要做到的就是需要做好项目合同的管理。

其次，项目合同管理问题研究对油建公司的发展具有现实性指导意义。合同管理的优化模式能够促进企业的管理成本降低，提升企业盈利水平，规避企业的经营风险，减少可避免的各类损失，对每一个企业有着至关重要的作用，对油建公司更是具有现实性指导意义。油建公司在项目合同的管理方面，不同程度的存在管理方法不科学、机制不健全、程序未理顺、措施老旧等问题，在一定程度上造成了油建公司项目管理水平较低，企业竞争力不强、人力、财力的损失和浪费。此课题的研究将对油建公司平稳、快速的跨越式发展起到重要所用。

3 油田工程项目合同管理问题在国内外的发展现状

在项目管理中，合同管理是一个较新的管理职能。在国外，从二十世纪七十年代初开始，随着工程项目管理理论研究和实际经验的积累，人们越来越重视对合同管理的研究。在发达国家，八十年代前人们较多地从法律方面研究合同：在八十年代，人们较多地研究合同事务管理（ContractAdministration）；从八十年代中期以后，人们开始更多地从项目管理的角度研究合同管理问题。近十几年来，合同管理己成为工程项目管理的一个重要的分支领域和研究的热点。它将项目管理的理论研究和实际应用推向新阶段。

在发达国家和地区，对工程合同的具体管理任务一般由工程师即专业人士完成。在国际上通行的标准合同文本中，对工程师在合同管理中的地位均有具体规定，如FIDIC条款。这些具有丰富的工程合同管理经验的工程师，作为独立的第三方，比业主更能有效、科学地进行工程合同管理，有利于工程合同全面，正确地履行。合同管理之所以没有列入美国项目管理协会的PMI管理手册，并不是合同管理不重要，而是合同管理已经成为了发达国家经济建设的基础，FIDIC条款的每一条，都是必须落实到合同中去的，按合同文字说话早已成为美国以及其他发达国家的习惯。

国内项目合同管理，已逐步取得了较为明显的发展，各类法律、规章逐步建立，合同执行情况也较以往时期有了较为明显的改善，但我们还需清醒的认识到，国内的合同管理目前还处于初始阶段，存在人情、习俗、惯例等等非正式契约化的操作情况。项目合同管理方面的法律、法规不够完善；尤其是与涉外项目的操作过程中，还存在着较大的经营风险，没有建立完善的项目合同管理体系。尤其是在工程项目的建筑过程中，其主体的行为必定会形成各个方面的社会关系，诸如政府建筑管理机关、项目法人单位（业主）、设计单位、施工单位、监理单位、材料设备供应商等。其中除了政府管理机关是依据法律、法规对工程建设主体行使行政监督管理外，其他各方面社会关系却是通过“合同”这一契约关系来完成的。工程建设活动的质量、投资和进度都是在合同管理的调整、保护和制约下进行的。

结束语

合同管理作为工程项目管理的一个新兴同时也是很重要的组成部分，它必须融合于整个建设工程项目管理中。要实现工程项目管理的目标，必须对全部项目、项目实施的全过程和各个环节、项目的所有工程活动实施有效的合同管理。合同管理与其它管理职能密切结合，共同构成工程项目管理系统。合同确定工程项目的价格（成本）、工期和质量（功能）等目标，规定着合同双方责权利关系。所以合同管理必然是工程项目管理的核心。

参考文献