企业绩效管理系统汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇企业绩效管理系统范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

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企业的绩效管理作为一个系统，是由若干个子系统构成的，每个子系统又是由各个更小的子系统构成。在企业绩效管理系统中，不同的子系统处于不同的地位，具有层次性。企业绩效管理系统之所以能够作为一个整体发挥出新的或更高的功效，在一定程度上是由于它所具有的层次性所决定的。因此，为了构建高功效的绩效管理系统，就需要对其进行层次性分析。

一、绩效的三个层次

企业作为一个组织当具有一定规模时，为了实现专业化和提高效率，其内部就要根据所从事业务活动的内容和管理职能来实行部门化，设立相应的部门，或根据任务的需要来组建工作团队或任务小组。在一个部门或工作团队中，包含一定数量符合部门或工作团队需要的员工个体。因此，企业中存在着组织、部门或团队和员工个体三个层次。与这三个层次相对应，企业的绩效也体现在组织绩效、部门或团队绩效和员工绩效这三个层次上。

组织绩效强调的是整体性绩效，是指组织整体在一定时期内所取得的绩效。人们对组织绩效内含的理解经历了一个内容不断丰富的演进过程。早期对组织绩效往往是单纯从财务角度进行界定，后来逐步把财务指标与非财务指标、短期指标与长期指标、滞后指标与引导性指标结合起来对组织绩效进行衡量。

部门或团队绩效是指部门或团队完成自身任务目标的情况，同时也应该包括对其他部门或团队的服务、支持、配合、沟通等方面的行为表现。因此，对部门或团队绩效，一方面要从部门或团队完成工作任务的数量、质量、时限和费用等方面情况进行衡量；另一方面也需要引入内部客户的概念，从内部客户对部门或团队所提供服务、支持、配合、沟通等方面的满意度进行衡量。

员工绩效强调的是员工个体的绩效，是指员工个体所取得的工作成果，以及工作过程的方式、方法等方面的情况。员工绩效包括任务绩效，即正式规定的工作职责的履行情况，也包括周边绩效，即员工在履行正式规定的工作职责的过程中所表现出的超职责行为。因此，对员工绩效不仅要衡量其任务绩效，也要对其周边绩效进行衡量。

在企业组织中，组织绩效、部门或团队绩效和员工个体绩效尽管处于不同的层次，但它们是密切相关的。员工绩效是基础，部门或团队绩效建立在员工绩效的基础之上，组织绩效建立在员工绩效及部门或团队绩效基础之上；部门或团队绩效是员工绩效的整合与放大，组织绩效是员工绩效及部门或团队绩效的整合与放大。由于部门或团队是组织与员工个体之间的中间层次，因此对企业中的绩效管理系统进行层次分析，只须从组织层次的绩效管理和员工层次的绩效管理来进行分析。

二、组织层次的绩效管理

对组织层次的绩效管理国外学者有相应的研究，例如布里德拉普（H. Bredrup & R. Bredrup）的研究认为，组织层次的绩效管理是由绩效计划、绩效改进和绩效检查三个环节构成的。按照他们的观点，在绩效计划过程中，就是要确立企业的战略与目标，结合企业中相关利益者的要求，明确企业要实现的绩效及优先绩效；在绩改进过程中，要通过企业业务流程再造、结构重组和全面质量管理等活动，在组织层次上改进绩效；在绩效检查过程中，要依据绩效计划，参照竞争对手的绩效和其他可比较的标杆，对组织的绩效进行考评。

组织层次的绩效管理是对组织层次上的绩效的管理，是包含一系列环节的周期性管理循环过程。在这个循环过程中，要以企业战略目标为前提，包括组织绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩效信息沟通和组织绩效的改进与提高等环节。

三、员工层次的绩效管理

对员工层次的绩效管理国外学者也有相应的研究，例如安施瓦斯和史密施(M. Ainsworth & N. Smith)认为，员工层次的绩效管理是由绩效计划、绩效评价和绩效反馈三个环节所构成的一个周期循环。按照他们的观点，绩效计划环节包括绩效目标制定、绩效目标认同和绩效目标实现；绩效评价环节包括根据绩效计划对实际绩效进行客观评价、分析和总结；绩效反馈环节包括对照绩效计划进行反馈，并采取行动致力于绩效的改进和进行员工开发。

员工层次的绩效管理是员工个体层次上的绩效管理，也是包含一系列环节的周期性管理循环过程。在员工层次的绩效管理循环过程中，要以员工个人目标设立为前提，包括员工个人绩效计划、制定行动方案、绩效考评、信息反馈和员工个人绩效改进与提高等环节。

四、组织与员工整合的绩效管理

组织与员工整合的绩效管理是将组织绩效管理与员工绩效管理融合为一体的绩效管理，从而在企业中构成完整的绩效管理系统。在这种整合或融合的过程中，要从组织绩效管理作为基础来实现整合或融合。

首先要确立组织绩效管理过程，组织绩效管理为整个组织中的员工绩效管理奠定了基础，员工绩效管理过程要以组织绩效管理为依据。如果没有建立有效的组织绩效管理过程，或员工对组织绩效管理过程理解有限，员工绩效管理过程就很难与企业战略目标联系起来，企业绩效管理系统也就难于实现其目的。因此，要以组织绩效管理为基础，实现组织绩效管理与员工绩效管理的整合或融合，形成两个层次整合或融合的企业绩效管理系统。

组织绩效管理与员工绩效管理整合或融合所形成的企业绩效管理过程中，同样也包括一系列环节的周期性管理循环过程。在这个绩效管理循环过程中，要以企业战略目标为前提，通过部门或团队目标分析，设立员工个人目标，以所构建的目标体系为基础，形成绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩效反馈和绩效改进与提高的绩效管理循环过程。

参考文献：

[1]顾琴轩:绩效管理.上海交通大学出版社，2006

[2]王怀明:绩效管理.山东人民出版社，2004

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随着绩效管理理念在我国被广泛地接受和不断地实践，越来越多的中小企业意识到绩效管理对其发展的重要作用，开始探索有效地进行绩效管理。相对于大企业而言，中小企业具有资产规模较小、人员较少、组织结构相对简单、人力资源管理机构设置相对精炼、管理制度更加灵活等特点，这就使得中小企业的绩效管理必然具有自身特殊的内容。因此，需要对中小企业的绩效管理进行有针对性的研究。本文从绩效管理系统的本质含义出发，在分析中小企业绩效管理系统有必要实现简约化的基础上，依据中小企业的基本特点和简约化管理的核心理念，从绩效管理的目标、组织、程序、资源和技术这五个方面归纳中小企业绩效管理系统简约化的基本特征，以期为中小企业简约化绩效管理系统的构建和实施提供研究基础。

一、绩效管理系统的本质

按照系统论的观点，系统是由若干相互联系、相互作用的要素所构成的具有特定功能的有机整体，具有目的性、层次性和动态性。企业组织中的绩效管理具有系统性质，因此需要把企业绩效管理作为一个系统去看待，去研究企业的绩效管理系统。

所谓绩效管理系统，就是从组织绩效管理出发，实现员工绩效管理与组织绩效管理的整合，包括绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩效反馈和绩效结果应用等一系列管理环节的完整系统。

从组织绩效管理出发，能使绩效管理与组织战略紧密联系起来，使绩效管理系统具有战略导向性及目的性；而实现员工绩效管理与组织绩效管理的整合，可使绩效管理系统形成层次；绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩效反馈和绩效结果应用则构成绩效管理系统流程，其中绩效计划是管理者和员工根据组织战略目标、业务重点及工作职责等对员工在一定时期内的工作目标和标准达成一致意见的过程，绩效实施是管理者和员工通过持续的沟通来纠正员工行为、帮助员工解决问题、对绩效目标进行修正与调整等的过程，绩效考评是运用特定的方法、指标和标准对员工进行具体考评的过程，绩效反馈是管理者为了使员工了解自身的绩效水平而对绩效结果进行回顾与讨论的过程，绩效结果应用是将绩效结果用于促进绩效改进和人力资源管理水平提高的过程。

二、中小企业绩效管理系统要实现简约化

相对于大企业而言，中小企业具有资产规模较小、人员较少、组织结构相对简单、人力资源管理机构设置相对精炼、管理制度更加灵活等特点。而简约化管理就是在系统思想的指导下，利用科学方法，将管理主要目标以外的枝节因素尽可能剔除掉，使复杂问题简单化，使简单问题条理化，使条理化问题更简单，从而简化管理环境，优化工作流程，缩减文字性工作，提高工作效率，创造更高效益的一种管理理念。中小企业绩效管理系统之所以要实现简约化，是由中小企业自身的基本特点决定的。

1.中小企业资产规模较小、实力较弱

绩效管理系统的构建和有效运行往往需要强大的财力支撑，中小企业资产规模较小，因此在推行绩效管理时，受规模和实力的限制，一般化的绩效管理系统不能完全适应中小企业开展绩效管理的需要，中小企业绩效管理系统必须要实现简约化。

2.中小企业人员较少、组织结构相对简单

高效的绩效管理系统要与人员和组织机构规模相适应，中小企业在人员和组织结构上的特点决定了它不适宜采用和推行一般化的绩效管理系统，否则会造成绩效管理在理论层面与实践层面的不协调，从而使绩效管理的实际效果与预期效果不相符，因此中小企业绩效管理系统要实现简约化。

3.中小企业人力资源管理机构设置相对精炼、人力资源管理人员相对较少

中小企业往往由于自身规模的限制，人力资源管理机构设置通常都相对简单，并且只能有少量的人力资源管理人员去专门从事绩效管理。这样的人力资源管理部门也就难以驾驭一般化的绩效管理系统，因此中小企业绩效管理系统就要实现简约化。

4.中小企业管理制度更加灵活

绩效管理系统的有效实施往往需要完备、规范的管理制度作为支撑，而中小企业的管理制度相对更加灵活，简单化、非程序化的现象更为普遍，如果中小企业绩效管理系统实现简约化，则能够使中小企业的绩效管理与企业中的其它管理制度更加协调。

三、中小企业绩效管理系统简约化的基本特征

从绩效管理系统的本质含义出发，根据中小企业的基本特点和简约化管理的核心理念，可以归纳出以下中小企业绩效管理系统简约化的基本特征。

1.目标的简明化

对于规模较小、经营较灵活的中小企业而言，简单、明了的目标体系才能更好地适应企业需要，从而也有利于企业绩效管理的有效开展。而如何将企业复杂的目标体系变得简单化、条理化，是简约化管理理念的首要要求。因此，目标的简明化是中小企业简约化绩效管理系统的首要特征。

目标的简明化这一特征要求企业的目标设置要具备简单、明了、可操作性强的特点，切忌过于复杂、空洞、泛化。具体表现在组织、部门和员工三个层次的目标上会有一定的差别。表现在组织目标上，就是要能够直截了当地点明企业的发展方向；表现在部门目标上，就是要能够清楚明白地说明部门的具体要求；表现在员工目标上，就是要能使员工对自己的工作重点一目了然。

2.组织的精简化

中小企业具有人员较少、组织结构相对简单的特点，若绩效管理组织过于庞大、复杂，必然会阻碍绩效管理的有效开展。而绩效管理规模的设定与管理对象的实际情况相匹配，是简约化管理的一个重要要求。因此，中小企业简约化绩效管理系统要具备组织的精简化这一特征。

组织的精简化主要体现在两个方面，一个是从横向来看，绩效管理枝节的设定要精简化，也就是不要机械、统一地对企业内所有职位进行月度、季度、年度的所有考评，应针对不同职位的具体特点进行精简；另一个是从纵向来看，绩效管理层次的设定要精简化，具体体现在工作执行的步骤不要太繁杂，切忌把简单问题繁琐化，把繁琐问题复杂化，将绩效管理的操作难度变大，而是要简化管理层次以便形成高效、直达式的管理。

3.程序的简练化

对于人力资源管理机构设置相对精炼、人力资源管理人员较少的中小企业而言，很难驾驭复杂的绩效管理工作程序。而抓住问题的关键因素，使复杂问题简单化，是简约化管理的核心理念。因此，程序的简练化是中小企业简约化绩效管理系统的一个重要特征。

程序的简练化主要是对绩效管理系统的实施而言，在绩效管理系统五个环节的具体实施中均可以有所体现。例如，对于考评方法的选取。考评方法是多种多样的，但对于规模较小的中小企业而言则不适宜采用像平衡计分卡这样复杂的考评方法，而需要采用适合于中小企业的较为简单、有效的考评方法。

4.资源的简省化

由于中小企业资产规模较小、实力较弱，往往不能承受企业绩效管理系统巨大的资源消耗。而将企业资源最高效地利用不仅是简约化管理理念的出发点，也是简约化管理理念的落脚点。因此，资源的简省化是中小企业简约化绩效管理系统的一个特征。

资源的简省化表现在绩效管理系统构建和实施的方方面面。例如，对于绩效管理工作，人力资源部门所安排专门从事这方面工作的人员数量一定要精简。再如，考评周期的确定，需要针对具体职位进行具体的确定，绝不做无效或者效果不大的考评，以确保资源的简省。

5.技术的简捷化

对于人力资源管理人员较少的中小企业而言，工作的高效性是保证绩效管理工作能够顺利完成的一项重要要求。而如何将现代技术应用于中小企业绩效管理系统的方方面面，达到能用电脑代替人工操作的一定不用人工来操作的要求，这是简约化管理的一个重要原则和本质要求。因此，中小企业简约化绩效管理系统要具备技术的简捷化这一特征。

技术的简捷化要求企业利用现代技术简单、便捷的特点，来完成绩效管理系统工作，以有效地提高绩效管理的工作效率，进一步节约企业的人力成本。绩效管理系统中也确实有许多事务性的工作可借助于电脑来完成，如绩效考评过程中的许多工作都是可以实现计算机化的。

综上所述，由于中小企业存在资产规模较小、人员较少、组织结构相对简单、人力资源管理机构相对精炼、管理制度更加灵活的特点，所以结合简约化管理的核心理念，中小企业绩效管理系统必须要实现简约化。中小企业绩效管理系统简约化的基本特征包括目标的简明化、组织的精简化、程序的简练化、资源的简省化和技术的简捷化五个方面。中小企业要充分依照这些基本特征去构建和实施简约化绩效管理系统，这样才更有可能使绩效管理取得真正的实效。

参考文献

[1]李业昆.绩效管理系统[M].北京：华夏出版社，2011

[2]吴宪和.简约化管理：一种值得关注的模式[J].管理实务，2010（10）

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随着信息技术的飞速发展和广泛应用,人类的经济模式已由工业经济时代进入信息经济为主的后工业时代。为了适应国内外的竞争环境和信息化环境,越来越多的企业开始重视绩效管理,希望通过建立一套全面的、科学的绩效管理系统,对企业各级组织和员工的行为进行有效的管理,以保证企业战略的顺利执行和战略目标的顺利实现。对于企业而言,绩效管理最根本的目的是为了产生持续而优异的业绩,因此企业应当重视绩效管理过程中的每一个方面,也就是说,应当将绩效管理的地位上升到企业的战略层面。在这种背景下,哈佛大学Robert・S・Kaplan和David・P・Norton两位教授在总结了十二家大型企业绩效管理系统的成功经验的基础上,于1992年提出平衡记分卡这一划时代的战略管理业绩评价工具。

一、平衡记分卡概述

平衡记分卡是将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系,并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核,从而为战略目标的完成建立具有可靠执行基础的绩效管理体系。

平衡记分卡从四个维度审视企业的业绩:员工学习与成长、内部经营过程、客户价值、财务。这四个层面的指标之间存在深层的内在联系,即:学习与成长层面解决企业长期生命力的问题,是提高企业内部运作管理能力的基础;企业通过内部管理能力的提高为客户提供更大的价值;客户的满意导致企业良好的财务效益。

平衡记分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡,长期目标与短期目标之间的平衡,外部和内部的平衡,结果和过程的平衡,管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况,使业绩评价趋于平衡和完善,有利于组织长期发展。

二、平衡记分卡的构成要素及可应用层面

1.平衡记分卡的构成要素

平衡记分卡包含六个要素,分别是战略主题、战略目标、绩效指标、目标值、行动方案、任务。战略主题是观察组织和分析战略的视点或镜头,每个战略主题都包含战略目标、绩效指标、目标值、行动方案和任务几部分;战略目标是由公司战略分流出来的关键战略目标,每一个战略目标都包括一个或多个绩效指标;绩效指标是衡量公司战略目标实现结果的定量(或定性)的尺度;目标值是对期望达到的绩效目标的具体定量要求;行动方案和项目类似,它由一系列相关的任务或行动组成,目的是达到每个指标的期望目标值;任务是执行战略行动方案过程中的特定行为。

2.平衡记分卡可应用的层面

平衡记分卡可应用于以下几个方面:(1)战略梳理并使企业各阶层对战略达成共识;(2)将战略与各部门的工作目标和工作计划相匹配;(3)使员工的职业生涯与企业战略发展相匹配;(4)使企业发展战略的中长期目标与年度预算相匹配;(5)使企业内部的各个运作流程与企业战略发展相匹配;(6)使企业文化与企业战略发展相匹配;(7)使建立学习型组织与企业战略发展相匹配;(8)制定和执行战略行动计划;(9)进行定期的、系统的战略检讨。

上述几个方面实际上是运用平衡记分卡将战略落实到互为关联、相互支持的绩效计划体系,并将平衡记分卡融入到绩效指导反馈及考核激励中去,以此来推动公司的每一个员工自觉地去实现预定的绩效计划,从而确保公司战略的实施。

三、实施平衡记分卡的企业应具备的条件

近年来,平衡记分卡首先在世界500强企业运用并取得成效,后被广泛运用到各行各业,并在解决企业“战略稀缺”、“组织目标”、“部门绩效的统一”、“员工参与组织战略发展”、“企业价值分配”等问题上起到了良好的推动和引导作用。然而尽管如此,并非所有类型的企业都适合应用平衡记分卡完善其绩效管理系统,平衡记分卡适用于以下类型的企业:

1.以目标、战略为导向的企业。当企业树立了的长远发展目标之后,战略的作用就是为解决“如何才能达到这个目标”的问题提供思路。平衡记分卡的成功之处就是将企业战略置于管理的中心,所以企业要应用平衡记分卡,须以战略作为企业的导向。

2.具有协商式或民主式领导体制的企业。在激烈的竞争中,采用平衡记分卡要求企业必须采取“四轮驱动”(前轮是员工的积极参与,后轮是管理者的管理)模式,唯有这样,才能使企业机动灵活、反应快速地运行于市场经济之中, 而不会陷入经营管理失败的泥潭之内。平衡记分卡必须在民主式管理风格的企业平台上运行,使员工能够充分参与企业战略的制定与实施。

3.成本管理水平较高的企业。平衡记分卡要求衡量出一位顾客和一个员工给企业带来的利润是多少。这个要求在传统的成本管理方法下是不能实现的。只有引入新的成本管理方法―作业成本法,就能真正发现每一位顾客所能给企业带来的利润情况。当然,除了成本之外,企业还需要注重产品的质量及其他一些影响顾客的因素。

4.高科技类型的企业。这类依赖于对知识资产的持续投资和管理,要求持续的技术创新,传统的财务模式绩效管理对无形资产和智力资产的评估与管理显得苍白无力,无法兼顾企业的眼前利益和未来发展的关系。采用平衡记分卡的绩效考核,有利于实现企业以战略为导向,实现企业的价值。

四、平衡记分卡实施过程中应注意的问题

虽然平衡记分卡的概念已经具有一定的普遍性,然而想成功地实施平衡记分卡仍然是一个大挑战,需要投入相当大的成本和力度。在实施过程中需要注意以下几个方面的问题:

1.设计适合本企业的业绩评价指标体系

只有将平衡记分卡的原理和企业的具体情况相结合才能发挥平衡记分卡的功效,不能简单地模仿其他公司已经开发完成的平衡记分卡。因为公司行业背景、文化和战略目标各不相同,各自在平衡记分卡四个方面的目标及其衡量指标皆不同。即使相同的目标也可能采取不同的指标来衡量。另外,不同公司指标之间的相关性也不同。

2.提高企业管理信息质量的要求

我国对企业信息的精细度和信息质量要求相对偏低,这会在很大程度上影响到平衡记分卡应用的有效性。因为信息的精细度与质量的要求度不够,会影响企业实施平衡记分卡的效果,如导致所设计与推行的考核指标过于粗糙,或不真实不准确,无法有效地衡量企业的经营业绩。此外,由于无法正常发挥平衡记分卡的效用,还会挫伤企业对其应用的积极性。

3.正确对待实施过程中投入成本与获得效益滞后的关系

平衡记分卡的四个层面彼此是连接的,要提高财务层面首先要改善其他三个层面,要改善就要有投入,所以实施平衡记分卡首先出现的是成本而非效益。更为严重的是,效益的产生往往滞后很长时间,使投入与产出、成本与效益之间有一个时间差,可能会长达半年甚至一年以上,会出现客户满意度提高了,效率也提高了,可财务指标却下降了的情况。实际上,为了改善非财务指标所投入的大量投资,要经过一段时间才能反映为财务指标的改善。在这个时候,应该将眼光放得更长远一些,坚定信心继续实施下去。平衡记分卡对于每一个企业都有不同的成本约束,其产生的效益也是不一样的,所以要结合企业的实际来运用。

4.对实施的难度有所预期

虽然平衡记分卡模式的观念已经具有一定的普遍性与实际效果,企业通过采用平衡记分卡而脱胎换骨的例证也时有所闻,然而,想成功地实施平衡记分卡仍是一项大挑战,需要投入相当的成本与力度。一份典型的平衡记分卡需要5～6个月去执行,另外再需几个月去调整结构,使其规则化。从而总的开发时间经常需要一年或者更长的时间。用于平衡记分卡的衡量指标有可能很难去量化,而衡量方法却又会产生太多的绩效衡量指标,定绩效的衡量指标往往比想象的更难。当组织战略或结构变更的时候,平衡记分卡也应当随之重新调整,而负面影响也随之而来,因为保持平衡记分卡随时更新与有效需要耗费大量的时间和资源。

五、结语

平衡记分卡很好地解决了企业的两大基本问题:绩效管理与战略实施。因此,它不仅仅是一套业绩考核工具,更是一套适合知识经济时代的系统的动态战略管理体系,可以帮助企业规划战略,实施变革,创造未来。它是当今最强有力的管理工具,是跨国公司纵横全球的利器,我国企业可以借此打造自己的核心能力与竞争优势。

参考文献:

[1]罗伯特・S・卡普兰大卫・P・诺顿:战略中心型组织[M].北京:人民邮电出版社,2004

[2]安迪・尼利克里斯・亚当斯迈克・肯尼尔利超越平衡记分卡[M].北京:电子工业出版社,2004

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1.引言

2008年以来，随着国际金融危机的扩散和蔓延，我国许多国有钢铁企业都不同程度地陷入了经营困境。然而在这一严峻形势下，国有钢铁企业长期暴露出来的绩效管理问题又进一步制约着企业业绩的提升，导致国有钢铁企业的发展举步维艰。因此，通过引入先进的绩效管理思想与方法，不断提高国有钢铁企业的绩效管理水平，以提升企业的竞争力，成为当前国有钢铁企业面临的一个共性问题。

2.国有钢铁企业绩效管理存在的主要问题

目前，我国国有钢铁企业绩效管理存在的问题主要表现在以下几个方面：（1）对绩效管理的认识存在偏差。绝大部分国有钢铁企业的管理者把绩效考核与绩效管理等同起来，他们认为“绩效考核的作用在于为奖金的分配提供依据”，[1]并将绩效管理视为企业惩罚员工的重要手段，根本没有发挥绩效管理的巨大激励作用；（2）绩效考核指标内容不全面。[2]国有钢铁企业现行的绩效考核指标体系过于重视财务指标，对财务类指标的设置较多，而对能够反映企业内部运营状况、客户关系、员工发展等方面的指标却设置的很少，很多驱动企业战略实现的关键绩效指标并没有囊括到指标体系当中。（3）缺乏畅通的绩效沟通与控制，导致绩效管理流于形式。绩效管理是一个各环节紧密联系、环环相扣的循环系统，[3]但长期以来，国有钢铁企业的管理者并不重视与员工进行充分的绩效沟通，针对员工在工作中存在的问题给予及时的帮助和指导，只是在考核期末给员工一个考核结果，这便导致绩效管理只是走形式、走过场，无法达到改进员工绩效的目的。

3.平衡计分卡在国有钢铁企业绩效管理系统中的应用步骤

（1）通过环境分析，绘制国有钢铁企业的战略地图

国有钢铁企业引入平衡计分卡绩效管理系统，首先应该对企业所有内外部因素进行分析，这些分析包括“PEST分析”、“SWOT分析”、“波特五力模型分析”等。企业的高层管理者基于以上分析结果，经过讨论并取得共识，最终确定明晰的企业战略目标，并据此绘制企业各个层级的“战略地图”。战略地图可以比较直观地表达企业战略的基本要素及主要战略主题、战略目标以及平衡计分卡每个角度中的重点关注区域，体现了企业战略关键因素之间因果关系的假设，这些假设确定了企业的重要目标以及各角度中不同目标之间的联系。[4]

（2）确定国有钢铁企业平衡计分卡关键绩效指标

通过环境分析，绘制战略地图后，国有钢铁企业需要针对平衡计分卡财务、顾客、内部流程、学习和成长四个角度的关键目标（支持性子战略目标）开发企业的关键绩效指标（KPI）。准确开发KPI是国有钢铁企业成功构建平衡计分卡绩效管理系统的中心环节。KPI是能够对企业关键成功因素进行计量的具体量化指标，它是对企业战略目标的进一步细化和发展，是对真正驱动企业战略目标实现的具体因素的发掘。KPI将企业的战略目标分解为可操作的具体指标，确保了企业的战略目标来源于战略，符合实际情况并且可以被计量。国有钢铁企业在开发企业的KPI时，应分级分层来进行，形成企业各级的平衡计分卡绩效管理指标体系，以确保企业的战略目标层层分解并落实到每个单位、部门和员工身上，同时还要确定每月、每季度、每年的关键绩效指标的目标值，用以考核员工和组织绩效的实现程度。

（3）用层次分析法确定关键绩效指标权重

层次分析法（Analytic Hierarchy Process，AHP）的基本思想是把一个复杂的问题分解为各个组成因素，并将这些因素按支配关系分组，从而形成一个有序的递阶层次结构。通过两两比较的方式确定层次中诸因素的相对重要性，然后综合人的判断以确定决策因素相对重要性的总排序。[5]基于层次分析法的基本原理，国有钢铁企业可以通过将本企业高层领导对财务、顾客、内部流程、学习和成长四个角度以及每个角度中的关键绩效指标的相对重要性排序值进行加权平均，而后根据统计分析结果为各个判断矩阵赋予了合理的标度值，最终确定国有钢铁企业平衡计分卡绩效管理指标体系的权重。

（4）实施和评估平衡计分卡绩效管理系统

在成功开发平衡计分卡指标体系并确定其最终权重后，国有钢铁企业的各级管理者就可以根据平衡计分卡指标体系的权重来确定工作的轻重缓急，并通过预算为关键绩效指标的实现有效地配置资源。在平衡计分卡绩效管理系统的实施过程中，管理者要定期与员工进行充分的绩效沟通，找出员工当前绩效状态与绩效目标的差距，并指导和帮助员工不断改进其绩效水平，尤其是对那些权重较高的绩效指标一定要重点跟踪其完成情况，以促进企业整体绩效的提升和战略目标的达成。

此外，企业还需要根据不断变化的外部环境及时修改和完善平衡计分卡指标体系，调整关键绩效指标的目标值，并定期对整个系统的有效性进行评估，以确保平衡计分卡绩效管理系统更加有利于企业的发展并体现其战略发展方向。[6]

4.结论

平衡记分卡自问世以来已得到管理界人士和国内外企业的广泛认可，将平衡计分卡应用于我国国有钢铁企业的绩效管理系统之中，能够有效地弥补当前国有钢铁企业存在的绩效管理与战略目标脱节、绩效考核指标内容不全面、绩效管理流于形式等问题，对于改进企业员工绩效水平，实现企业的振兴和发展具有极其重要的现实意义。

参考文献：

[1] 钱生校.国有企业绩效管理的常见问题与对策探讨[J].现代管理,2007(3):70～71.

[2] 董秀娟.国有钢铁企业中层管理人员绩效考核研究[J].价值工程,2010(31):68～69.

[3] 付亚和,许玉林.绩效考核与绩效管理[M].北京:电子工业出版社,2009(3):42～44.

[4] Robert S Kaplan and David P Norton. Having Trouble with Your Strategy? Then

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经过相关的人力资源管理研究表明，企业通过对自身、不同的人力资源活动及其目标之间的关系的利用，进而促进自身竞争优势的提高。有很多的研究数据都有显示，很好的契合模式存在于人力资源管理实践的战略和组合之间，企业战略会给人力资源实践组合带来不同程度的影响，除此之外，就连企业战略和人力资源实践组合之间的交互作用也会对其产生影响，具体的可以通过企业的销售额和利润的增长率上体现出来。有一些企业为了促进自身目标的实现，必须要进行一些有关员工的活动，而市场的需求则会随着企业制定的战略目标而有所增高，这时候企业就需要有足够储备的创新型人才，引导员工不断的提高自身的价值，进而为企业做出更多的贡献，与此同时，企业也应该根据每个员工的不同长处，将其价值充分的发挥出来，促进企业效益的进一步增长。

一、企业战略和人力资源

随着我国社会主义经济的快速前进，各行各业也在不断地向前发展，竞争也是越来越激烈，在这样的背景下，企业需要不断的提高自身的企业管理竞争力，保证自己在这股激流中处于不败之地。人力资源管理系统领域从上个世纪九十年代以来，其发展速度得到了空前的提升，有很多相关领域的专家和学者都认为，一个企业想要实现可持续发展，必须要建立健全人力资源管理系统，不过，现阶段还是有一些争议存在于绩效和人力资源管理之间，所以，研究和讨论企业战略和人力资源管理之间的关系是很有必要的，进而处理好企好企业绩效和人力资源管理之间的相互关系。

（一）企业战略对人力资源管理有哪些影响

1.企业没有明确的战略目标。作为一个企业，其发展战略的目标都不明确，怎么能够不断的发展前进呢？21世纪的市场是一个人才市场，在这激烈的竞争中，企业想要不断的增加自身的竞争力，就必须引进和培养创新型的人才，人才水平的高低决定着这个企业的未来发展，是企业人力资源的核心。不过，有很多的企业在现阶段的发展中，并没有科学合理的规范督促自身的管理和运营，没有一个明确的战略决策，是很难保证企业可持续发展的。

2.没有确定的市场外部因素。在市场中从始至终都存在很多的外部不确定因素，而一些宏观调控和政策则是这些因素的主要来源，国家的这些宏观调控和政策造成了很多不确定的外部因素存在于市场的环境之中，企业的外部市场没有一个井然有序的秩序，导致了企业在发展和生产的过程中出现了很多一些不必要的损失。3、缺乏有效的人力资源管理。在企业的人才之中，大部分的人都有自己的一技之长，但是却没有战略性的指导，这就造成了这些人所处地位并不一定是自己擅长的领域，使得其本身特有的才能没有充分的发挥出来。与此同时，还有一部分人，其专业技能并不符合现在从事的工作，这就使得企业要求完成的任务得不到保证，针对存在的这种情况，企业要不断地完善人才资源管理制度，充分的将人才的优势利用起来，进而推动企业更好的向前发展，是企业的经济效益得到强有力的保障。

（二）企业战略和人才资源管理之间的关系

人力资源在企业的战略中有着举足轻重的作用，企业的绩效和人力资源管理之间有着相互作用的关系，企业如果想要促进发展战略的实现，就必须要充分的考虑好现阶段企业中的人力资源的情况，企业在实现发展战略的过程中，受到的人力资源的限制；另外，企业的经营和人力资源之间的关系是相互依存的，战略性人力资源管理对企业的发展战略和人力资源管理的关系做了重点的强调，与此同时，人力资源在企业发展其目标的过程中，也有着至关重要的作用。

二、企业绩效和人力资源管理

（一）企业绩效受人力资源管理的影响

1.人力资源管理对企业绩效有哪些意义。将人力资源管理理念引用到企业的绩效管理之中有利于企业绩效评估更具系统化。在评价员工在企业中的工作情况时，不应该只是片面的，而是应该更全面一些。在企业发展的过程中，如果可以在最大的程度上挖掘出人才潜在的能力，发挥出每个员工的作用，那么企业整体的效率肯定会得到重大提升，效果是非同凡响的。在企业的绩效管理中应用资源管理理念，企业的发展目标和人才的任务则可以被保证是一致的，与此同时，还将集体和个人的利益紧紧地连接在了一起，将人才的潜在能力充分的发挥出来了，增加了企业在同行之间的竞争力，有效的提高了企业的生产力水平。

2.企业绩效受人力资源的影响。人力资源的规划对企业的绩效有着潜在的影响，在调配和培训人员的时候，在适当的时间以内，员工可以将自己的岗位正确的定位。在我国的大多数企业中，随着社会经济的发展，面临着越来越激烈的竞争形势，主要是通过人力资源的供给和需求之间的不平衡体现出来的。资源的规划工作面对着这样的情况更应该要做好，进而为顺利的进行人力资源管理工作提供有力的保障。在工作的过程中，即使员工的综合素质都是较为合格的，但并不是说就可以完全的胜任自己的岗位。

3.人力资源对企业绩效有哪些影响。优胜劣汰是人力资源管理制度中惯用的一种方式，对企业的人才选拔有很大的帮助，与此同时，在拓展竞争上岗的范围时，企业要以自己的改革人事制度的方向为依据，确定人选的方式则是公开报名和考试答辩等。除此之外，还应该对员工的工作态度进行合理的监督，还要适应企业的管理，并成立一个存放员工基本信息的资料库，如此一来，企业就可以清楚地了解和掌握每一个员工的基本信息。

（二）企业绩效和人力资源之间的关系

通过现阶段对企业绩效和人力资源管理二者的研究，存在着三种说法，第一种是说二者时间是贡献的关系，第二种是说二者之间是因果关系，而第三种说法则是说二者之间是反因果的关系。这些说法还尚在研究之中，没有得到确切的证实。不过，总的来说，企业如果出现了效益下滑的现象，那么肯定会影响到很多的相关事宜，例如，员工薪资涨幅、员工福利增加力度、员工年底分红等。人力资源管理系统在现阶段可以分为两个类型，一种类型的基础是资源，主要是对员工之间得到竞争关系加以利用，可以激发出工作人员的积极性；而另一种类型的基础则是控制，主要是规范员工的行为和思想，保证企业制度的可行性。

三、结语

总而言之，在企业发展的过程中，只有不嗟募忧咳肆?a href=//7139.com/ target=_blank class=infotextkey>资源的管理力度并赣韪叨鹊闹厥樱拍芄淮俳笠捣⒄拐铰阅勘甑氖迪郑笠底陨泶锤嗟睦妫欢系奶嵘陨淼木赫Γ诩ち业木赫写τ诓话苤兀钪帐迪制笠档目沙中⒄梗俳夜窬玫恼逯柿康奶岣摺

参考文献：

[1]林亚清，赵曙明.构建高层管理团队社会网络的人力资源实践、战略柔性与企业绩效―环境不确定性的调节作用[J].南开管理评论，2013（2）：4-15，35.

篇（6）

一、绩效评价理论的发展

企业绩效即为企业产力，其主要内容包括：

（1）员工产出：主要是员工的态度和行为、出勤情况、工作努力程度、有无跳槽等行为表现。

（2）组织产出：主要反应企业盈亏情况，如：生产效率、产品品质等方面的因素。

（3）财务产出：对企业的成本、利润、以及收入等方面进行的直接测量。

（4）市场产出：主要是衡量企业在证券方面的价值产出，如股票价格及变动等方面。

在国外，企业绩效评价已经发展很长时间了，与国内的相比要成熟许多。根据有关学者研究文献记载[1]，企业绩效体系在西方国家的发展大致分为4个时期。（1）早在19世纪以前，形成了主要用评价企业成本控制情况、标准成本执行情况，以及差异分析等指标的观察性评价。（2）工业革命以后，由于英美等国家建立了公司司法制度，使企业的经营权、所有权两者实现了分离。为了充分实现资本所有权和公司内部的控制，就必须加强绩效评价。因此，出现了主要评价销售利润率和投资报酬率等财务方面的财务指标评价体系。（3）到了20世纪中后期，由于之前财务指标评价只能评价短期利益，只重视局部而轻视全局利益等自身缺陷，因此更改为价值评价指标。其中包括：经济增加值和净现值两个最为知名的评价指标。（4）20世纪80年代中期出现了与企业战略和发展相关联的综合性评价指标，即为中心的绩效评价。例如：动静态的结合、短长期绩效结合、财务与非财务指标结合等。

二、人力资源管理系统对企业绩效的影响因素

（一）人力资源增加企业价值

企业所拥有的能力、技术、知识等，即为人力资源，它能给企业附加增值，是整个企业的中药资本和主动资产。通过人力资源会计理论或效用分析理论都可证明以上观点。其中会计理论偏重综合评价人力资源系统，而效用分析理论主要针对员工工作态、人力资源储备情况度等方面研究，其表现为具体数字。

（二）人力资源的稀缺性

认知能力是评价企业员工特质中最为常见的，但每个人的认知程度是不同的，都呈正态分布。相对来说认知能力高的人为企业内部选拔、晋升的对象，即为稀缺资源。

（三）人力资源的不可模仿性

人力资源管理系统主要是根据企业的自身发展情况而定的，同时还受到企业内部竞争、企业文化等因素的影响。因此，不同企业的人力资源具有不同的特性。特别是企业价值观和文化等，会使员工自身行为在一定程度上表现一致。即使某公司能模仿其管理体系，也很难使企业获得核心竞争力量。

（四）人力资源不可代替

人力资源管理不会像其他技术一样轻易的被淘汰，其特有的学习和创造力能在以往技术不适用的情况下，迅速形成并适应新技术。随着技术的不断发展，人力管理人员还具有灵活应对技术革新的能力，将管理对策进行有效调整。由于人类为该项技术的掌控者，所以当其成为市场交易主要流向时，能更好的发挥其作用。

三、人力资源管理与企业绩效的关系

（一）人力资源管理对企业绩效产生的作用

在企业内外部控制情况、核心竞争等方面可以看出，人力资源对企业绩效产生的影响较为明显。实践证明，通过高绩效人力管理影响员工、组织、财务、市场等方面的产出，可有效降低企业的资金周转率，从而提高企业的生产能力、股票价值和劳动生产率等[2]。同时研究结果[3]表明，公司利润与人力资源管理实践两者之间有着密切联系，如果将员工作为增加利润的主要手段，虽然一定范围内的人力资源实践间配合较好，但却偏离整个企业的发展方向。大量事实说明，人力资源管理活动的高效性，能最大限度的提高产量、加快生产率，以及提高人均销售业绩，同时也对员工对企业的满意度、工作效率、离职率等方面有一定影响。

（二）高效的人力资源管理活动同企业绩效的相关性

在许多学者针对不同企业的高效人力资源管理活动研究中发现：公众控股企业中的人力资源管理系统，对企业产量、公司绩效，以及人均销售业绩都存在明显影响；在一些非盈利机构中，人力资源管理与组织绩效之间并不存在明显的相关性；而在某些新加坡公司中可以看出，在人员储备、稳定性等方面与高绩效工作间存在明显相关性。综上所述，证明了高效人力资源管理与企业绩效之间具有正相关性。

（三）人力资源与战略绩效考核

在人力资源管理与绩效考核间平衡计分卡起桥梁作用，其特点是：突破了以往单纯的以财务为核心，形成了与企业未来的发展战略相互联系和支持的体系。平衡计分卡应用于人力资源管理中主要有以下几方面：人力资源体系作为企业的重要战略资产，能起到准确测量企业绩效的作用；可作为员工绩效的衡量工具；同时人力资源体系也作为用来管理战略性人力的管理工具。

同时，平衡记分卡给我国企业的绩效评价带来了启示。使用平衡记分卡向战略导向型企业输送了管理理论，为战略的制定和实施打下良好基础；对于那些面对较大竞争力的企业，平衡记分卡的使用更是在一定程度上将公司的整体实力、竞争力等得到提升；平衡记分卡在注重民主的企业中使用，使其发展战略民主化和合理化分解，并且及时反馈和解决了发展过程中出现的问题；而对于注重有效控制成本的公司而言，使用该方法有利于解决在财务上发生的问题，是企业在各方面得到提升。

四、结论

综上所述，在企业绩效管理与人力资源管理各方面关系研究中发现，企业的绩效评价是一项十分复杂的工程，需将企业的各项影响因素综合考虑。无论什么样的企业，其绩效评价都是随着公司的不断发展而不断变化的，且始终与企业经营环境相互适应。只有通过综合企业发展战略各项因素而建立的绩效管理系统同人力资源管理体系相结合，并在发展中不断完善绩效考核体系，才能为企业的管理和发展奠定良好基础。

篇（7）

文章编号：ISSN1006―656X（2014）01-0046-02

随着烟草行业改革步伐的不断加快，为了提高行业的整体竞争能力和适应能力，国家局提出了“卷烟上水平”战略目标任务，近年来，行业体制机制不断完善，内部管理不断创新，但是行业的绩效管理水平滞后于企业的发展。笔者认为，烟草行业更应从绩效管理的角度来全面准确的把握烟草的发展方向，建立科学的绩效考核评价体系，促进行业绩效的整体提升。因此，要想全面提升行业绩效，实现员工个人绩效与企业整体绩效的协调一致，我们必须建立一个有效的评价绩效和界定绩效的绩效管理体系，即我们所说的“绩效管理”。要保证绩效管理的可靠性和稳定性，就要打造一个闭合的“绩效管理系统”。笔者从行业绩效管理现状入手，分析目前绩效管理过程中存在的问题，进而就打造闭环的绩效管理系统谈一些粗浅的想法。

一、绩效管理的内涵

绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略基础之上的一种管理活动。绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行业务管理的循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA闭合循环

二、行业绩效管理的应用与不足

近年来，烟草商业企业不断进行改革创新，各单位也越来越重视绩效管理，并且在绩效管理的工作中投入了较大的精力，但在实践中仍然存在一些问题。

（一）将绩效考核等同于绩效管理

目前，许多单位把绩效考核等同绩效管理，往往用绩效考核来简单的代替绩效管理，事实上，那仅仅是绩效的一种考核方式，绩效考核是绩效管理过程中过程控制的一个环节，绩效考核绝不等于绩效管理。另外，绩效管理所涉及的不仅仅是员工个人绩效的问题，还包括对公司绩效的计划、考核、分析与改进。

（二）绩效管理的目的不明确

许多单位不知道绩效管理究竟是干什么的，甚至有些人认为就是给单位（部门）打个分数，就是给员工的工作表现打个分数，反正这个分数只是个符号，与员工的薪酬和成长关系不大，与企业发展更无多大的关系。而且在考核过程中，考核人员为了保全自己而不得罪同事，导致员工考核分数都差不多，不能客观评价员工工作的优劣。

（三）考核计划制定过于随意

有许多单位没有实现绩效管理，即便是停留在绩效考核阶段，如果把绩效考核做扎实了，对企业管理也是很有利的。但是，大部分搞绩效考核的单位，在制定绩效考核计划时是非常随意的，既没有和远期的“卷烟上水平”发展战略相关联，也没有和近期的单位年度工作任务相联系，考核计划没有和企业发展合拍。

（四）绩效考核方式过于单调

在商业企业绩效考核实践中，大部分单位采取的是“直线式”考核，由于上游员工的评判标准、个人素质等原因，在考核中极易产生“月晕偏差”和“趋中效应”，导致考核结果失真。其次，缺乏考核结果反馈的环节，具体表现在单位（部门）考核完员工，只简单的给员工一个分数，不向员工解释分数是如何得来的，工作差距在哪里？和别人的差距在哪里？所以就无法对工作进行持续改进，实际上这就偏离了考核的初衷。

（五）绩效考核效果不理想

在现实实践中，往往会出现绩效考核效果不理想而使得绩效考核更加难以开展，由于被评估者和评估者的顾虑以及其他原因导致绩效评估效果不理想，更加加大了绩效考核的难度，绩效考核难度加大越发导致评估的准确性，两者互相影响、互相作用，形成了一个不良循环的“环”。这就是我们常说的“越是害怕考核，越是不敢考；越是不敢考、越容易出问题”的怪象。

三、烟草企业打造闭环绩效管理系统的对策

烟草企业必须把绩效管理作为实现“卷烟上水平”战略目标的核心任务来抓，必须认识到绩效管理不仅仅是单纯的绩效考核，它是一个闭合的循环管理过程，其最根本目的是持续不断的提高企业绩效，使员工的能力和企业的核心能力得到不断提升，实现企业和员工的共同发展。

绩效管理是一个闭合的循环，这个循环分为五步，即绩效计划与指标体系构建、绩效管理和过程控制、绩效考核与评估、绩效反馈与面谈、绩效考核结果的应用。这五个步骤相互关联、相互支撑，呈螺旋形上升趋势，在循环中持续提高企业绩效，从而形成一个稳固、闭合的绩效管理系统。

（一）绩效计划与指标体系的构建

绩效计划作为绩效管理闭环的第一个环节，它是绩效管理实施的关键和基础所在。绩效计划制定的科学合理与否，直接影响着绩效管理整体的实施效果。

绩效计划是企业战略目标的分解体系，其主要功能是支持和监控企业战略目标的实现。绩效计划的制定遵循战略相关性和可测量性两个原则。就市级公司来说，从长远战略来看，可以将“卷烟上水平”整体规划及“十二五”规划作为绩效目标进行绩效规划；从短期战略来看，可以将每年工作会议上的任务作为绩效目标进行规划，在进行绩效规划时要注重全员参与、沟通协调，最终公司和员工形成绩效合约。

从表现形式上来看，绩效计划主要包括工作计划和绩效指标两种形式。烟草行业作为市场管理和生产经营融为一体的行业，在制定指标体系时笔者认为：一是要应注意硬指标和软指标指标的相统一。对于营销、专卖、烟叶等能用统计数据作为主要评价信息的，要建立评价数学模型，以数学工具去求的评价结果，并以数量作为表示评价结果的评价指标。其次，要注意结果指标与行为指标相结合。结果指标一般与公司目标、部门目标即员工的个人指标相对应，一般与公司财务指标的关联度比较大。行为指标一般与员工的工作态度、协调能力、合作能力、发展潜力等指标相对应，注重员工的职业生涯发展。

（二）绩效形成的过程控制

大多数市级局公司还是实行的传统意义上的考核，考核者往往单纯地依赖定期的、既定的绩效评估方法，考核更多的只是关注结果和形式，忽略了对各种过程的控制和督导，是一种只问结果不问过程的考核方式。

从绩效考核到绩效管理，其核心是管理思想的转变，更加注重绩效的改善与提升。制订了绩效计划、构建了指标体系后，员工就开始按照计划开展工作，绩效管理不仅关注最终任务的完成情况、目标完成情况，同时关注绩效形成的过程，管理者要对员工的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以纠正，并根据客观情况对绩效计划进行调整，在绩效期内管理者和员工不断进行反馈和沟通，并进行持续改进，使绩效始终运行在比较健康的状态。

（三）绩效考核与评估

绩效考核可以根据具体情况和实际需要进行月度考核、季度考核、年度考核，这在市级局烟草公司在实际考核中常常运用到，绩效考核只是绩效管理系统中很小的一个环节，不代表系统的绩效管理闭环的雏形。考核期开始公司与员工签订的绩效合约一般都规定了绩效目标和绩效测量标准。绩效合约是绩效考核的凭证，在实践中绩效考核一般包括工作结果考核和工作行为评估两方面。其中，工作结果考核是对考核期内员工工作目标实现程度的测量和评价，一般由员工的直接领导按照绩效合约中的标准，对员工的一个工作目标完成情况进行等级评定；而工作行为考核是针对员工在绩效周期内表现出来的具体的行为态度进行评估。

绩效管理作为一个闭环的管理系统，它在实际应用中以持续改进为目标，烟草商业企业在实际管理中，不能仅仅着眼于考核结果，更应该把眼光聚焦在“过程管理、持续改进”上来，更应该关注员工的行为评估，帮助员工树立绩效意识，自觉按照绩效合约完成工作任务。很多公司因为存在认识上的偏差，使得公司的绩效管理始终处在一个很低的层面，为了考核而考核，不仅浪费大量的人力和物力，而且难以培养绩效意识。

（四）绩效反馈与面谈的运用

绩效面谈和绩效反馈作为闭合的绩效管理系统的重要一环，起着承上启下的作用。然后，在实际工作中，绩效面谈和绩效反馈的重要性长期以来被忽视，如果管理者不将考核结果反馈给被考核的员工，考核将失去极其重要的激励、惩罚、纠偏、改进的功能。

绩效反馈有不同的分类方式，绩效反馈一般通过语言沟通、暗示及奖励等方式进行，根据被考核者的性格特点可以采取指令式、指导式、授权式，其目的是如实反应考核结果、帮助找出问题症结、持续加以改进，在这个环节管理者千万不可“一棒子打死人”。那么怎样向员工反馈绩效呢？绩效面谈是绩效反馈中的一种正式沟通的方法，正确的绩效面谈是保证绩效反馈顺利进行的基础，是绩效反馈发挥的保障，绩效面谈的内容主要包括工作业绩、行为表现、改进措施和新的目标四个主要方面，管理者要根据不同类型的员工采取适当的策略进行绩效面谈，保证员工心服口服、正确接受、正视差距、持续改进。

（五）绩效考核结果的应用

绩效考核完成以后，千万不可以将评估结果束之高阁、置之不理，而是要将其与相应的管理环节相衔接，这种衔接有以下几个管理接口。

一是改进计划。绩效改进是绩效管理过程中的一个重要环节，传统的绩效考核的目的是通过对员工工作业绩进行评估，将评估结果作为确定员工薪酬、奖惩、升（退）档的标准。而现代绩效管理的目的不限局此，通过绩效考核发现问题后，反过来对绩效计划进行修正改进（又回到了绩效管理闭环的第一环节，但又区别于前一次绩效计划的制定，是“闭环”运行一个周期后，对绩效计划的改进和提升，实际上是绩效的提高过程），以促进员工能力的不断提升和绩效的持续改进，从而达到个人职业发展与企业发展向合拍。

二是组织培训。通过对绩效考核结果的分析找出员工知识和技能的缺陷，对员工量身定制培训计划，提高员工的工作技能或工作能力，这样既满足了员工完成工作任务的需要，又可以提高员工个人素质。

三是薪酬的分配。目前烟草商业企业已经实现岗位绩效薪酬制，将所有员工纳入到了不同的晋升通道，客观公正的绩效考核结果可以驱动员工在通道内的升降，进而实现个人绩效工资的动态变化，体现薪酬的科学激励的作用。

四是职务调整。领导干部的绩效考核结果，可以作为职务调整的重要依据，有效解决“干部能上不能下”的问题，促进干部队伍整体质量的提升。

五是职业规划。根据绩效评价结果，按照“缺什么，补什么”的原则，有针对性的员工在培养和发展方面特定开发计划，以便最大限度地发挥他们的特点，实现员工职业生涯规划。

综上所述，绩效管理要从绩效计划与指标体系构建、绩效管理和过程控制、绩效考核与评估、绩效反馈与面谈、绩效考核结果的应用，建立封闭、稳定的管理系统，结合多种形式激励员工、定期修正绩效考核计划等方面提高执行力，以提升企业整体绩效，实现“卷烟上水平”的战略目标。

参考文献：

篇（8）

文章编号：16723198（2015）23011502

在日益激烈的市场环境中，企业为了保持竞争力，需要通过制定明确的经营战略不断为其顾客创造价值，并在与对手的竞争中脱颖而出。但是，明确的经营战略是企业取得竞争优势，确保获得高业绩的必要而非充分条件，企业战略目标的实现需要企业中各种组织要素，适合的组织结构、管理控制系统等进行支持。而企业管理控制体系的有效性，也只有在企业的环境、战略、技术、规模、组织结构和企业文化等背景下讨论才有意义。因此，根据“随机制宜”的观点，并非企业的战略或企业管理控制系统本身直接导致企业的业绩提高，而是企业的竞争性战略、组织设计及管理控制系统间相互匹配，才能提高组织业绩。本文在回顾国外已有研究成果的基础上，探讨我国企业战略、管理控制体系与企业业绩相关性的分析框架，以为这一领域的进一步研究提供参考。

1 企业战略及其与企业管理控制系统匹配关系

我国国内对企业战略与管理控制系统间匹配问题的研究成果较少，国外对这一问题较为关注，主要的研究成果可以分为企业战略的分类以及企业战略类别与企业管理控制系统选择之间的关系两个大的类别，以下面就这两个方面主要研究成果进行综述。

1.1 企业战略的分类

一般认为，企业制定战略的源起，是由于市场竞争的激烈化，企业为了确立及维持其在竞争中的优势而选择的企业经营方式及行为的总的导向。国外对于企业战略与管理控制体系关系的研究，主要是基于“随机制宜”的观点，认为没有一种管理控制体系可以适合任何战略，企业管理控制体系的建立应适应企业战略的特点，是辅助企业战略实现的有效手段，因此，对企业战略类型的划分是研究分析二者关系的基础。主要的结论有：

（1）Miles and Snow（1978）根据企业产品和市场的变化程度将成功的企业战略分为防御型、进攻型和分析型。防御型企业面临的市场需求稳定，产品范围狭窄，企业管理的目标主要是提高自己的生产效率。进攻型企业面临快速变化的市场，企业需要不断寻找可能的市场机会，创新是这类型企业管理的重点。分析型企业介于前两类企业之间。

（2）Porter（1985）按照企业获取持续竞争力的来源将企业战略分为成本领先、差异化和集中化战略。成本领先企业以行业最低成本为目标，其竞争力来源于规模经济、低成本原料和先进的技术等；差异化战略以消费者评价为核心，产品的质量和顾客对其产品的依赖性及售后服务是其管理的目标。而集中化战略企业服务的主要对象是市场上有特殊需求的小范围消费者，其竞争力来源于成本与差异的结合。

（3）Miller and Friesen（1982）根据企业产品革新的程度将企业分为保守型和创业型。保守型战略企业除面临较严重挑战，一般不会主动创新；而创业型战略企业以创新为其使命，管理控制系统往往用来防止革新过度。

（4）Gupta and Govindarajan（1984）按企业在市场份额和短期收益间进行平衡关系将企业分为创建战略、持有战略、收获战略和剥离战略。创建战略企业通常牺牲短期收益来提高其市场份额和竞争地位；持有战略企业在获得满意投资收益的同时，努力保持维持其市场份额；收获战略企业主要目标是短期收益最大化而非提高市场额度；剥离战略是指企业经营活动的结束。

1.2 企业战略类别与企业管理控制系统选择之间的关系

国外对于企业战略与企业管理控制系统关系的研究主要有两个不同的角度。一是企业战略决定企业管理控制系统：这种观点认为管理控制是对企业战略的补充、修正，是对企业战略管理过程的最后一步。二是管理控制系统对战略的影响，这种观点仍然认为管理控制始于企业战略，但是企业管理控制会对企业战略的形成及企业战略管理过程产生影响。其中，前者是分析的传统视角。但大量分析研究，对二者的关系并没有形成清楚的答案，很多结果比较模糊，有时还会自相矛盾，部分研究成果如下：

从企业战略与企业管理控制系统的特点角度，保守型、防御型和成本领先战略较创业型、进攻型和差异化战略更多使用成本控制、设定经营目标及预算等作为控制的手段。Porter（1980）认为成本领先战略通常会采取紧的成本控制。Miles 和Snow（1978）发现防御型战略对成本目标的控制，主要是通过对制定操作目标和编制预算，运行效率和成本对防御型企业来说更重要，而进攻型战略以结果为导向，成本控制不是管理核心。Miller和Friesen（1982）认为相对保守型企业，创业型企业会采用较简单的会计核算系统。Simons（1987）发现高业绩进攻型战略企业较重视控制，例如大型高业绩进攻型企业强调经常性的业绩报告和正式的控制体系。Simons（1987）同时发现，防御型相较进攻型战略企业较少使用控制系统。在大型防御型企业中，高业绩与紧的预算目标及产出控制之间呈负相关关系。只有小型防御型企业中，紧的预算目标与高业绩正相关。

从前述对企业战略与管理控制体系特点的研究结果来看，理论界对二者的关系并没有形成清楚的答案，很多结果比较模糊，有时还会自相矛盾，鉴于这种情况，许多学者也尝试从不同的角度进行分析，但至今为止，尚未获得一致答案。

2 我国企业战略与企业管理控制体系的分析框架

以上的分析可以看出，企业管理控制体系作为企业战略的辅助工具或手段，是一个综合系统，单独考察其中某一要素对企业战略的影响，不能得到可靠的结果。本文的这一部分拟通过对成本领先和差异化战略企业的管理控制物点进行分析，选取企业管理分散化程度、控制类型、管理会计体系作为企业管理控制系统的替代变量，提出我国企业管理控制体系建立的基本框架和分析步骤，以期能对企业战略与企业管理控制体系间的匹配关系进行合理评价。

步骤一：建立企业战略与企业管理控制体系间存在对应关系，如图1所示。

图1 企业战略与企业管理控制体系间的对应关系

（1）实线箭头代表理论上正确的匹配关系，虚线代表理论上错误的匹配关系。

（2）如图所示，差异化战略企业应选择分散化组织结构，强调行为控制，管理会计系统的使用主要是要提高企业产品的差异以满足消费者需求（类型一）。

（3）成本领先战略企业应选择集中化组织结构，强调产出控制，管理会计系统的目标是加强成本控制。

（4）管理会计体系中，类型一是指管理会计的重点是消费者满意度、及时和可靠的运输、活动管理、产品质量、产品的差异性及对消费者的满足等。类型二中管理会计的重点是预算为基础的业绩评价、方差分析和成本控制等。

（5）绩效评价：由于企业战略的目标是使企业能在所处内外环境中获得可持续发展的能力，因此，采用利润等单个的评价指标不足以描述企业绩效，研究将采用综合的评价体系，如：企业的投资回报率、利润、经营现金流量、成本控制、新产品开发、销售量、市场份额、市场占有率的上升及员工能力提高等方面来综合评定。

篇（9）

纵观电力行业，长久以来一直处于一种被动的发展模式中，电力行业作为现代化建设中的头等行业，它的发展不仅仅只是关乎到本身的利益，还影响着整个社会的发展，而我国的电力行业，却一直以一种市场垄断的方式进行独立的运行，这种方式下的市场生产，严重阻滞了电力行业的信息交流与沟通。随着互联网的发展，无论是经济还是文化都渐渐走向全球化的模式，信息交流成为了当下最主要的发展结构，其他行业通过互联网的作用在发展的道路上如虎添翼，取得了不少瞩目的成就，而我国的电力企业尚未挣脱传统发展模式的束缚，与时代的发展已经脱轨，如果不更新新的营销系统，长期下去将会面临着更大的危机，对整个社会的经济影响将会造成不可预计的损失。

2电力营销管理信息系统设计

2.1电力营销管理信息系统的核心思想

电力营销管理信息系统作为一种新型的管理模式，它的存在主要是为了完善我国传统的电力企业营销模式，传统的营销模式保守，无法与时俱进跟上时代的发展潮流，新型的信息管理系统针对这一问题进行了有效的改革，兼顾实用性与先进性原则，在保证良好运行的前提下，实现可持续发展的终极目标。电力营销管理信息系统采用J2EE的模式对整个程序进行简化开发，有效降低了编程过程中的难度，更加易于程序员的操作。除此之外，J2EE模式下的B/S结构，能够有效地对所有客户端进行统一化管理，将系统运行的核心统一放在了服务器上，对整个系统的运行起到了很大的简化作用，大幅度增加了工作的效率。

2.2电力营销管理信息系统功能结构层面

新系统的结构从功能上划分依次可分为四个层面：客户服务层、营销业务层、质量管理层和决策支持层，四个层面之间环环相扣，信息在通过在各层之间的流转和沟通，进行加工处理并资源共享，在保证信息安全的前提下，信息在各层面之间实现不断的上传和下达，从而使整个系统中信息的流转一直处于动态的更新中，保证了信息的及时性与准确性。

2.3电力营销管理信息系统设计中涉及的模式

2.3.1B/S模式

B/S（Browser/Servre），中文全名称浏览器/服务器，是电力营销管理信息系统中最基本的结构模式，它的工作内容主要是将系统运行的核心部分通过服务器进行统一的管理，这种模式下，有效的统一了客户端，只用在电脑上安装一个浏览器（如InternetExplorer）和服务器（如SQLServer），就可通过WebServer实现浏览器与数据库之间的信息交换。与传统的C/S模式相比，B/S表现出明显的便捷性与实用性，因其不需安装客户端软件这一特点，使得整个系统的运行难度大大降低，不仅为程序员带来了便捷，也为整个系统的运行节省了时间，提升了系统运行的经济效益。

2.3.2MVC模式

MVC（ModelViewController），中文全名为模型-视图-控制器，是软件设计中最经典的模式，在MVC模式中，模型是整个工作中的核心程序，通过对客户数据的处理使之成为业务中的工作逻辑；视图主要是承接模型的作用，用来显示模型所提供的数据，并进一步传递给控制器；控制器则控制模型与视图之间的关系，接受用户的请求并进行科学合理的判断，选择出最符合条件的模型进行处理。

3电力营销管理信息系统的功能实施

3.1对管理人员的功能实施

在电力营销管理信息系统的平台基础上，一共提供三个接口，分别是：营销人员接口、管理员接口和客户接口，用户通过不同的接口登录，可进行不同的功能操作，由于不同账号之间检测机制不一样，在登录的过程中会涉及到各种类型的代码，一般而言管理人员会有一套核心的代码，以方便管理工作的进行。

3.2对营销人员的功能实施

新型的电力营销管理信息系统充分利用网络技术将工作进行系统化的划分，并遵循流程的发展，在工作流技术的新型管理中，营销人员只用输入密码就可以进入相关页面展开工作。营销人员管理工作的核心是对节点的管理，对节点的管理能够对信息进行完善，营销人员登录后可以对节点信息进行查看和编辑，对工作流程中的时间、日期、人员等因素进行适当的修改和调控等操作。

3.3对客户的功能实施

客户的运行方式和营销人员一样，只用在登录界面输入客户的密码，就能够进入客户的首页面，进入页面之后可通过对当前系统中界面的定制，实现对所有页面的个性化设置，界面的浏览方式和查看方式都能够随客户的习惯进行设置，在定制完页面之后，客户可以选择自己感兴趣的页面进行浏览。

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2系统架构及功能

2.1需求计划功能模块

在本功能模块当中，支持实现的应用功能包括三个方面。

2.1.1汇总计划管理

对经销商上报的月度发货计划进行汇总（经过汇总后的上报计划不得无故进行修改）；

2.1.2生产计划管理

系统支持根据汇总的计划，在人工调整的基础之上将其作为制定生产计划的最主要依据，同时也支持对生产计划的修改与查询；

2.1.3发货计划管理

系统下属各个经销商在登录系统后能够根据实际情况，对本月度的发货计划进行录入与修改，同时也支持对以前月度发货计划的修改。而对于本部销售管理部门而言，能够支持查询各个经销商在不同时间段下的计划录入情况。

2.2储运管理功能模块

在本功能模块当中，支持实现的应用功能包括三个方面。

2.2.1发运管理

储运管理部分从系统中选择销售合同，根据销售合同录入相应的发运单据，同时也可支持对发运单的修改、打印以及查询，然后以发运单据为依据进行取车；

2.2.2交接管理

接车部分可以根据实际情况对接车信息进行录入、修改以及查询，同时还可以对运输满意度调查数据进行综合处理；

2.2.3调拨管理

支持对调拨信息的录入以及修改，同时也支持对调拨车辆的查询工作。

2.3寄售功能模块

在本功能模块当中，可以根据型号或者部门标准进行查询，查询内容包括超期寄售货物、寄售货物当前存量、寄售货物资源占用量、寄售货物退货情况等，并加以综合调节控制。

2.4合同管理功能模块

在本功能模块当中，支持实现的应用功能包括五个方面。

2.4.1合同录入

该模块支持对不同类型销售合同的录入与修改，同时也可录入与之相对应的特殊配置信息；

2.4.2合同审核与管理

该模块能够根据所对应销售合同的类型，完成对合同相关条款的逐项审核工作，也支持有相应权限的操作人员对审核进行撤销；

2.4.3合同查询

根据系统登录用户的身份权限对应分配查询权限，同时支持对合同索引的添加与修改；

2.4.4发票管理

本模块能够对销售合同所对应的发票信息进行填写与修改；

2.4.5退货管理

支持根据已售货物的退货信息进行数据查询与录入工作。

2.5应收帐功能模块

在本功能模块当中，支持实现的应用功能包括四个方面。

2.5.1付款分配管理

能够调用付款分配单的基本模块，并根据实际情况进行数据的输入与修改；

2.5.2应收帐管理

能够根据所输入的原始数据对应收帐进行计算，同时在期末对应收帐项目进行结转。除此以外，各个部门还能够对部门下属应收帐目进行查询，也可通过输入起始日期的方式对阶段性应收帐信息进行分析；

2.5.3预付款管理

能够对销售业务发生过程中产生的预付款项目数据进行输入与修改，配合进行预付款信息的审核；

2.5.4冲抵应收帐管理

本功能模块能够调用付款分配单或预付款对应收帐进行冲抵。可以设定冲抵的金额，并记录冲抵之后各个项目的余额和状态。

2.6经销商管理模块

在本模块当中，可支持实现的应用功能包括两个方面。

2.6.1经销商额度管理

能够根据相应的经销商，支持实现对寄售货物额度以及应收账款额度的输入、修改、查询功能；

2.6.2经销商预警信息

能够在经销商超出额度控制的情况下对预警信息进行查询。

2.7市场分析功能模块

在本模块中，可支持对市场反馈信息的查询，同时提供对市场产品价格的查询与分析工作，以根据市场变化趋势进行相应的调整。

3系统开发价值

在应用了该销售管理信息系统之后，整个科技企业的销售水平都得到了非常显著的提升。通过对销售管理信息系统的应用，使销售部门以及相关机构参与销售管理工作的热情得到激发，主动性与积极性更加高涨，企业员工对于信息化的认识也更加全面，同时也为科技企业全面信息化目标的实现奠定了非常坚实的基础。具体而言，科技企业应用销售管理信息系统的主要效果体现在以下几个方面。第一，显著提高了科技企业内部各个部门的工作效率，同时使业务周转的时间得到了缩短，业务周转环节得到了简化，对于提高销售相关信息的透明度非常重要，同时也能够为管理者对于相关销售决策的制定与执行提供可靠的支持。第二，能够为科技企业相关销售业务的开展提供业务处理支持功能，系统覆盖了企业当前已有的各种业务，管理作业全面且可靠。第三，能够使科技企业当前的业务流程得到合理的优化，销售业务工作人员的工作强度得到有效控制，企业经营管理以及销售业务工作人员的工作质量得到明显改善，营销质量得到显著提升。