公司人力资源规划汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇公司人力资源规划范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

篇（1）

中图分类号：F011 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2016）10（b）-0085-02

全球经济的快速发展也使电力企业的市场竞争越来越大。各个电力公司最终的竞争都会归结于人才的竞争，因此，一个电力公司能够良好持续运营的根本就离不开人力资源，良好的人力资源规划是企业正常运行的重要保证。对于电力公司来说，人力资源的规划问题和应对措施是时刻存在的，作为公司的高层领导应注重对人力资源管理的时刻把握，对企业重要的发展方向进行重点规划，结合公司的文化来要求人力资源管理的不断优化和整合，对人力资源规划不断进行改良和创新，只有这样才能在激烈的市场竞争中有一席之地。

1 电力公司人力资源规划综述

所谓人力资源规划，指的就是对电力公司内部的人才资源进行科学合理的规划，这种规划是电力公司对人力资源进行管理的重要手段。总而言之，电力公司的人力资源规划是整个企业进行发展、完成目标和任务不可或缺的重要支持和保障。电力公司的人力资源规划是整个企业战略规划中不可或缺的重要组成结构，同样人力资源规划也是电力公司进行各项工作管理的重要根据和保障。换句话说，电力公司中的人力资源规划就是根据电力公司自身的发展需求和未来发展的方向和战略，对未来发展的时间和环境变化对于电力公司人力资源产生的影响进行一系列的科学预测，并且针对相应的影响对电力公司中的人力资源从数量和质量上进行相应的调整，根据未来发展的需要对电力公司的人力资源进行战略的规划和制定，M而能够有效保证电力公司的稳步发展。电力公司对人力资源进行规划，主要就是对企业中的人力资源进行战略的制定、规划以及实行。电力公司的人力资源战略的制定是企业发展过程中战略的重要组成和体现，人力资源的规划就是根据企业人力资源发展战略中的相关要求和任务，对企业人力资源进行相应部署。电力公司中的人力资源规划不但是整个企业人力资源管理的重要组成部分，而且还是人力资源管理中重要的统筹部分。电力公司进行人力资源规划的最大任务就是保证整个电力企业中的人力资源能够在有效的时间和空间内充分发挥其重要作用，进而能够有效地促进电力企业的发展与进步。对人力资源的规划不但能有效保证电力公司中的人力资源得到科学合理的分配，而且还对整个公司的发展起到了重要的核心作用。

2 我国电力公司人力资源管理规划存在的问题

2.1 人力资源规划缺乏必要的规范性手段和步骤

由于人力资源管理和规划是从国外引入，因此在具体的使用过程中存在较多问题，如只是简单的生搬硬套，不能与公司实际的情况进行结合，因此使用效果不好；在具体的人力资源管理培训过程中，往往重视培训的最终结果，而不注重培训过程中员工的实际学习运用情况；另外一些电力公司进行人力资源管理纯粹为了顺应潮流，只是单纯的为了人力资源规划而规划，却不考虑企业的实际需要等。

2.2 人力资源规划缺乏主动性

由于电力公司或企业属于国有企业，受限于体制的阻碍，因此对人力资源规划和管理的引入时间较晚，对人力资源管理和规划的实践较其他企业晚。因此随着电力体制改革的深化和电力市场的发展，使其计划经济时代的人事问题日渐暴露。发电企业面对改革和发展的压力，逐渐意识到人力资源规划的迫切性和重要性，但这种认识还是被动、狭隘的，即把人力资源规划简单理解为“被动填补人员空缺”的手段。

2.3 缺乏对绩效管理重要性的认识

人力资源规划管理重要的推进力即为对员工的绩效管理，但通过对电力公司调查发现，目前国内电力公司的员工绩效管理大多只是存于表面，企业领导及员工缺乏对其重要性的认识，同时由于缺乏对绩效管理的认识，导致员工的薪酬管理体系缺乏必要的激励性。这些导致企业的人力资源规划和管理名存实亡，导致实际的效果不明显。

3 加强电力公司人力资源管理规划的措施

3.1 不断加强电力公司内部结构的建设

对企业的内部结构进行不断的建设，这样才能够有效地推进电力公司的不断发展。这也就要求电力公司根据企业自身发展的特点和前景，进行公司发展结构的规划，不断对企业的管理体制进行创新和变革。对电力公司中的各个部门工作结构和编制进行统一的规范，并且对员工的工作职责和任务进行具体的规定，不断实现电力公司岗位的标准化管理，只有这样才能够有效的保证企业人力资源规划的提高。

3.2 不断完善电力公司人力资源管理系统

对于电力公司的人力资源管理系统而言，由于企业人力资源的特点较为分散，并且人力资源的数量相对较大，这样就很难对其进行统计，也给电力公司的人力资源管理系统的管理带来了很大不便。而电力公司的人力资源管理系统可以将企业内的人力资源进行有效科学的统计和整理，进而能够进行快速的查询。电力公司中的人力资源管理系统是企业中的每一个员工的相关信息的一个集合，因此，企业就可以通过这个系统对员工的情况进行全面掌握。除此之外，电力公司的人力资源管理系统为企业的发展、企业员工的特点、公司各个部门工作成绩等进行详细查询提供了很大的便利，因此，只有不断完善电力公司的人力资源管理系统，才能够有效促进电力公司人力资源的规划。

3.3 建立相关的绩效考核制度

电力公司只有建立完善的绩效考核制度，这样才能够有效的对整个公司的各个部门的发展方向和发展目标进行具体规定的确立。这样也使得企业中的每一个部门的每一个员工对于自己的工作任务具有明确的了解。对于企业中的各个岗位制定相应的工作绩效评定方法，这样就能够使得企业对各个部门的工作完成情况有一个清晰的掌握，对于完成较好的部门进行相应的奖励，对于完成相对较差的部门进行相应的惩罚，只有这样才能够有效地调动整个电力公司工作人员的工作积极性，进而能够有效促进整个电力公司的人力资源的规划进程。

3.4 不断改善人力资源规划的环境

电力公司应该不断对人力资源规划的环境进行改善，只有良好的工作环境，才能够有效调动企业员工对工作的热情。人力资源规划的工作环境如果相对较差，不但会影响公司员工工作的心情，而且还会严重影响人力资源规划的效率。电力公司的人力资源环境与电力企业的发展是密不可分的，一个良好的工作环境能够有效吸引大量的人才，进而能够有效提高电力公司的整体工作水平和效率。总而言之，电力公司具有良好的人力资源规划环境，不但可以有效促进企业员工的工作效率，而且还可以有效吸引大量的人才，一举两得。因此，电力公司应该不断改善人力资源规划的工作环境，这样才能够有效促进企业的发展。

4 结语

综上所述，电力公司的战略人力资源规划对于企业未来的发展方向来说具有重要的推动作用，也可以说这是电力公司对人力资源规划的基础，从电力公司企业来说，电力公司技术推广也是战略人力资源规划的重要保障，需要电力公司从全局出发，针对现状问题进行针对性分析，只有这样才能找到有效构建人力资源规划的措施，促进电力公司的持续发展。

参考文献

篇（2）

中图分类号F272文献标识码：A文章编号：

鄂尔多斯市成达矿业有限公司是由淮北矿业（集团）有限责任公司和奇瑞汽车股份有限公司在鄂尔多斯市注册成立的公司，公司注册资本金为6000万元人民币，淮北矿业（集团）有限责任公司持有51％股权，奇瑞汽车股份有限公司持有49％股权。淮北矿业（集团）有限责任公司作为主体开发鄂尔多斯境内陶忽图井田的煤炭资源。

1陶忽图矿组织机构特点

1.1高产高效

根据初步设计本矿将按照高起点、高标准、高效益建成大型现代化煤矿。矿井实现主要运输系统皮带化、辅助运输无轨胶轮化、井巷支护锚喷化、生产系统远程自动化控制和安全监测监控系统自动化。 据此陶忽图矿生产职工必须是一支高素质的队伍，各系统均需“复合型”人才，实行复合工种制。综采、综掘、机运队等主要岗位都要持多证上岗。

1.2机构精简

矿级管理机构由矿长、党委副书记、生产副矿长、机电副矿长、安全副矿长、经营副矿长、总工程师组成。职能部门管理机构由“五部一中心”组成，地面生产服务、生活后勤没有设专门管理机构，均由职能部室代管，这是一个新的模式。职能部室每个职工均要独当一面，肩负着一定的职责，要有一职多能的管理才能。

1.3简化管理层次

矿下设队，以简化区、队两级繁琐的管理程序。班组实行工长制，即每个工作面或作业区段设1个工长作为行政领导，正常工作时由工长1人决策，作业人员只受1人领导，从而避免出现多命令源引起的相互扯皮，效率低下的现象。

2建立现代管理模式

陶忽图矿井生产、生产服务、生活服务三条线分离，实行分口管理，并利用经济杠杆作用，建立相应的保障体系，从而使管理者能集中精力抓生产经营的决策和指挥。生产服务人员和生活服务人员可以实行以社会化为主的管理模式。

通过实行内部“三项制度”改革，充分调动全体员工的积极性、主动性和创造性；建立干部能上能下、能进能出的竞争机制，优胜劣汰，实行干部聘任制，用工全员合同制，推行竞争上岗；实行多劳多得，奖勤罚懒的分配制度。

3 陶忽图矿人力资源构成

根据矿基本特点及组织机构设置情况，矿最终职工将达1200人，其中管理人员70人，原煤生产人员700人，生产生活后勤服务人员430人，这样的人员组成，比淮北矿区少得多，但和西北地区和同等类型的矿井比并不少。随着管理水平的不断提高，人员有减少的余地。该矿将来职工构成主要有以下几个方面：①主要管理人员，技术工人属在册职工，一部分来自淮北矿区，一部分是自主招收的院校毕业生，一部分是自主招收的当地及各地人员。②技术含量不高的井下岗位及地面生产服务，后勤服务等单位将由人力资源服务公司提供劳务派遣或经营承包。③综采工作面安装，拆除等单项工程及掘进系统也可以承包给有资质的外委单位。

4用良好的工作环境留住人

4.1第一层次――管理人员

管理人员的需求层次及特点决定了企业的稳定和发展，要防止流失，应做到以下几个方面。①坚持正确的用人导向，提高职务的提升机会，以满足其对自身发展的需求，要善于分析和掌握不同管理人员的发展特征，因人而异的制定相应的职务提升计划，使之拥有向前发展的希望。②适度放大管理人员的职责范围，在企业管理过程中做好授权工作，适度的分权有助于工作有效地完成，以及满足管理人员对信任的需求。分权也有利于高层管理人员摆脱一些日常琐碎工作的缠绕，抽出更多时间进行战略方面决策，同时适当的分权使得中低层管理人员有更多的自主决策机会，提高其工作能力，满足他们提升自我的要求。③有计划地进行岗位交流以满足管理人员对开拓创新的需求。

4.2第二层次――专业技术人员

专业技术人员的需求层次决定了煤炭企业安全发展、技术攻关的主要因素，必须制定防止流失的对策。①营造良好的企业环境及用人环境，在用优惠待遇留住人才的同时，要制定各类人员提高业绩的各项制度。②用感情留人，企业要注重关心人才，营造和谐的企业氛围及良好的人际关系环境，使人才有归属感，以得到心灵的愉悦。③提升专业技术人员的职务，制定具体可行的职务提升办法，将科研成果、发明创造及取得效益等指标作为专业技术人员提升前考核内容，以利于量化评价，用专业发展留人。

4.3第三层次――一线生产熟练技工

一线生产人员、熟练技工的流动最大，煤炭行业是特殊行业，无论在工作经验上，安全意识上，熟练技工均起稳定作用，要注意对他们的综合奖励效应。在他们获得物质激励的同时，增加一些精神激励因素，以激起他们的荣誉感，成就感，自豪感。

总之，企业要留住人才就得用待遇留人、政策留人、感情留人等多种方式。

5用人性化的关怀留住人

西北地区当前一些煤矿职工的现状是：收入不高、工作生活环境差、离井背乡探亲难。现在乌审旗即将投产的同等类型的矿井较多，将来对管理人员、熟练技术工人的竞争是比较激烈的，职工跳槽是正常的。针对这样的情况，将来建成的陶忽图煤矿必须有如下的特点。一是矿井现代化程度高，劳动强度低，安全系数高；二是机构精简，人员素质高，高产高效，收入高；三是高质量生活后勤服务，要达到宾馆式单身公寓、公园式工作区、花园式生活区，只有这样才能吸引人，留住人。

现在大型煤矿生活设施的硬件都有，但要管理好区别就很大。好的设施还要有精细化、人性化的管理，根据老矿区管理经验，职工特别对涉及切身利益的“两堂一舍”建设和管理比较注重。“两堂一舍”应该达到：食堂保持24小时有可口的饭菜，价格便宜，就餐环境优雅；澡堂保持24小时有干净适宜的水，有干净的衣服换；宿舍要达到旅社化，生活用具有人整理，卫生有人打扫。总之在矿要有家的感觉。

陶忽图矿职工大部分可能来自各地及淮北，建矿期间的轮休制度在生产期间不可能适用，解决职工的探亲问题，是留住职工的关键。陶忽图矿地处荒漠地带，前不着村后不着店，职工家属来矿探亲是不现实的。建议成达公司在乌审旗七马路买一栋公寓楼，作为以后的探亲楼。小区附近就有几个公园，环境卫生，空气质量特别好。陶忽图矿购买了1辆大巴车，早晚免费接送，走嘎大专用线，路程30～40分钟，很方便。现在虽然投资一点，却解决了以后职工探亲的大问题，这也能成为矿吸引人的一大亮点。

篇（3）

中图分类号：F426.21 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）21-0068-01

一、供电公司人力资源管理存在的问题分析

（一）员工招聘体系不完善

员工招聘作为人力资源管理的一项基础性工作，对于企业至关重要。员工招聘工作的效率和效果甚至会影响整个企业人力资源开发管理，还有可能关系到企业战略目标的实现。员工招聘工作是一个系统工程，它为企业的持续、健康发展提供不竭的动力。而目前的电力公司的员工招聘体系却不是十分完善。供电公司缺乏缺少科学合理的人力资源招聘规划，招聘前的岗位分析不到位，很多时候，没有规范的职务说明书，更谈不上对于招聘评估。同时，供电公司对于基层员工的招聘多以社会招聘为主，虽然近年拓展了与高等院校的合作，但由于公司业务的特点，一直没能有效地开展和实施。这种招聘体系的不完善，不利于后期招聘工作的改进。

（二）员工培训重视不足

目前，对于人力资源的开发、培训，供电公司还没有足够的重视，供电公司的员工培训是为供电公司能够顺利开展业务，不断加强企业员工的技能，培育人才的需要而开展的活动。而对目前的供电公司而言，不重视人力资源的开发与培训，甚至因为公司的不重视以及培训经费问题等造成了人力资源培训过程流于形式，没有达到员工培训的目的和效果，一定程度上造成员工工作水平偏低，甚至无法胜任自身岗位，致使人力资源投入加大，造成公司的经营成本不断上升，严重损害了公司效益的提升。

（三）员工绩效考核体系不健全

员工绩效考核与激励体系不健全突出表现在供电公司缺乏科学合理的绩效考核体系与员工激励体系。供电公司的等级工资制已经不能适应我国市场经济体制的需要，目前供电公司的考核没有根据员工不同的工作岗位以及工作性质进行细致化分，同时缺少完善的效能评价指标体系，也因为评价体系过于笼统、粗糙在一定程度上造成供电公司无法依据个人能力和个人的工作类别和工作的职级考核绩效。

（四）员工薪酬福利管理不科学

薪酬晋升通道过于单一是供电公司薪酬管理中的突出问题，员工的薪酬待遇没有其他的晋级通道。同时，还存在着职工的工资结构不合理、缺乏必要的岗位规范，以及岗位评价工作滞后等问题。并且对于供电公司而言，受到我国传统计划经济体制的影响，缺乏差异化的薪酬激励方式，因此，供电公司岗位薪金激励作用不明显。此外，由于现行薪酬管理机制的桎梏，针对高价值、高绩效、对于公司贡献较大的员工的激励机制作用有限，严重挫伤这些员工的工作积极性；供电公司由于薪酬福利的管理的不到位，对一线员工以及关键核心岗位员工的薪酬激励倾斜力度不够，不利于调动员工的工作积极性，长此以往，甚至会使员工产生不满情绪，影响企业的可持续发展。

二、加强供电公司人力资源规划的对策和建议

（一）招聘规划

开展人力资源规划招聘规划，对于供电公司的发展至关重要。首先，供电公司要设定合理的招聘目标。公司的招聘工作围绕公司招聘目标不断开展。建立人员需求清单，科学合理的进行招聘工作的时间安排，通过调查研究，规划公司招聘的时间节点以及每次公司招聘的时间。其次，供电公司的人力资源管理部门要预先给出招聘小组人选的资格条件，详细拟定人员招聘甄选的办法，并结合实际情况确定招聘小组人员的姓名、职务和职责等；同时，供电公司要不断扩展招聘渠道，丰富公司员工招聘的形式，还要想法设法控制招聘费用的预算，节约招聘的成本。

（二）人力资源培训规划

所谓开展人力资源的培训规划就是未来一段时间内，供电公司培训工作所要达到的目标和要求，供电公司的培训目标与需求要通过对企业、工作及人员的分析来进行确定，供电公司要从企业、工作及人员三个方面进行分析，并根据具体的时间阶段和人员的实际素质综合确定。其中，供电公司培训实施方案要包含培训预算和培训的具体时间、地点、对象、方式、目标以及培训者等，并确定培训的备选方案。

（三）人力资源绩效考核规划

为了确保供电公司员工的工作效率和水平，建立科学的绩效评价方法，对于供电公司而言是十分必要的。要根据不同员工的类别、职级、具体承担的工作任务，以及工作量等不断完善绩效考核的评价指标体系，对供电公司每一名员工进行全面、客观、公正的评价；还要不断加强相同类别与职级的员工之间的对比，并将评价结果反馈给员工，以此激发员工的竞比意识，不断加强与员工的沟通，从而提高员工的工作绩效。

（四）薪酬福利规划

供电公司的薪酬福利是公司给员工发放报酬的一种方式。薪酬福利同样也是每个员工都关注的问题，通过全面、科学、公司的薪酬福利规划，建立科学的薪酬福利体系对于提升员工满意度十分关键。因此，供电公司可以通过制定相应测薪酬福利政策和薪酬福利的一些管理办法及其必要的实施措施，来不断激发员工的工作激情，促进员工工作效率的提升。

供电公司在进行薪酬福利规划时，要遵循外部竞争性原则与内部一致性原则。在薪酬分配上，供电公司要坚持经济效益和贡献大小为衡量标准，坚持与员工贡献相符的原则，采取差别化的薪酬分配方法，并向核心职能、关键技术岗位倾斜，在供电公司内部推行岗位绩效工资制度，在供电公司进行人力资源规划时，综合考虑不同工作岗位的工作任务、岗位价值，以及不同的工作岗位能给公司带来的经济效益，秉持多劳多得、不劳不得的原则，鼓励技术创新、成果创新等，重新确定薪酬福利标准。

创新薪酬福利的分配方式。供电公司要在公司内部建立特殊人才津贴制度，向对企业做出巨大贡献的特殊人才，如招聘的专家和各类专业人才，以及在公司经营管理中做出突出贡献的人员，除基本绩效工资外给予一定的津贴补助或者一次性奖励外，还可以通过年终奖金、带薪休假等形式，开展人性化管理，制定向关键人才倾斜的福利政策。

三、结论

科学合理的人力资源规划对于企业的发展至关重要，新形势下企业之间的竞争开始聚焦于科技和人才的竞争，供电公司只有进行全面、科学的人力资源规划，才能充分发挥供电公司的人力资源优势。随着我国社会主义市场经济的发展以及电力体制改革的不断深化，供电公司要不断正视环境的变化，从公司发展战略高度认识人力资源建设的重要性。只有科学合理地进行人力资源规划，才能充分挖掘企业内部的人力资源潜力，重视人力资源规划中的每一个环节，最终，逐步将人力优势逐步转化为竞争优势，促进企业的持续、健康发展。

篇（4）

关键词：

企业；人力资源；战略层面；人力资源规划

2l世纪是知识经济快速发展的新世纪，现代企业的人力资源管理可以促进企业经济快速发展，是企业实现战略目标的重要保证。在信息技术不断发展的时代，随着我国改革开放的逐步深入，企业要不断提高企业人力资源的利用效率，企业人力资源规划要进行全面分析，保证企业的人力资源规划能符合企业的实际需要，必做好企业的战略发展目标，做好企业人力资源需求分析和规划。因此，在对企业人力资源进行规划的过程中，首先要实现企业人力资源需求的动态平衡，合理制定激励机制，吸引人才，合理配置企业的人力资源，提高企业的生产效率，从而促进企业发展。

一、企业人力资源规划存在的问题

在市场经济快速发展的今天，人力资源管理对提高企业的市场竞争力具有极其重要的作用，只有将其作为企业发展战略的重要部分，才能处于不败之地。传统的人力资源规划是为适应企业战略规划而存在的，企业人为地将公司战略和人力资源规划的联系割裂开来，不能调查组织人员的全面情况以作为战略决策依据，使人力资源配置不能有效存在。人力资源规划有效性的关键在于有效整合人力资源规划和生产经营规划，当前很多企业对人力资源规划的重视程度不够，主要源于以下几种滞后的做法。第一，虽然很多企业以“人力资源部”取代了“人劳处”，但仍是一些闲散人员的安置部门，很多企业没有HR管理人员，缺少专业人才，管理人员没有夯实的专业知识和专业技能，无法对企业发展进行系统的人力资源规划。第二，企业的组织高层管理人员并不会预知企业未来的高素质员工所需，在越来越激烈的市场竞争中就无法实现企业的战略目标，并且获得优势地位，企业未来的发展需要各类专业高素质人才的共同努力。第三，很多公司在开发人力资源规划时，不是一个人力资源规划，人力资源规划者很重视短期替代品的需求，没有把人力资源规划和企业战略整合。管理者由于缺乏战略整合完全丢失了做好人力资源规划的目的，对人员数量和质量的要求就会放松，结果造成没有充足时间去寻找合适的人员。第四，很多企业在完成人力资源规划的过程中，难以灵活运用科学的分析方法，缺乏对理论模型的理解，也忽视了企业战略对人力资源的影响，导致规划无效。中国的入世和经济与全球的融合使得中国企业人力资源管理者的素质不断提高，企业的决策者在组织制定自身发展战略时，也要思考人才战略。但大多数企业难以独立完成人力资源规划方案，使人力资源规划成为空谈。

二、人力资源规划设计的原则

企业都具备一定的经济实力，甚至有的企业有核心产业和技术优势，制定人力资源规划往往对整个企业的发展起主导引领作用，所以需根据企业的战略发展，制定统一的人力资源管理规划，获取企业发展的战略协同效应。一般来说，企业在制定人力资源规划时要遵循以下原则。

1.整体性原则。企业在制定人力资源规划时，要发挥企业的核心作用，有效整合自身企业的人力资源，使企业能在战略上整体统一，制定人力资源规划时要使人力资源规划服从于整个企业的发展，从企业整体经营战略出发，将公司内众多的人力资源整合成有机整体，充分发挥能力之和的优势。

2.科学性原则。企业在制定人力资源规划时坚持科学有效的原则，该原则要求企业在制定人力资源规划必须尊重企业的现实情况与客观规律，利用科学的管理方法，在人力资源需求和供给上进行科学分析，制定出科学的人力资源规划。从战略分析到需求供给预测，科学性原则贯穿于整个过程中，需要科学把握规划重点，统筹兼顾，准确掌握人力资源发展规律中的重点，对人力资源进行全面规划。

3.持续性原则。给予企业战略管理层面的人力资源管理是为了保持公司的生命力可持续增长，并且能在日益激烈的市场竞争中越来越壮大，因此在制定人力资源规划时，不管是从时间上，还是从规划的实施上，都要具有持续性，持续实施企业的人力资源规划，保持生命力的可持续增长。

4.实用性原则。规划方案的实施，要体现实用性原则，发挥规划方案的积极作用，实现企业人力资源规划的战略目标，由人力资源部门牵头，全体人员共同参与，协调公司内部各单位，形成合力，为企业经营发展服务。因此，要兼顾实施过程控制，制定的人力资源规划必须具有操作性、针对性，能满足公司对人力资源管理的需要，在企业发展战略目标一步步实现的过程中，达成企业发展目标。

作者：范丽娟 单位：徐州财经高等职业技术学校

参考文献

篇（5）

一、现有人力资源的诊断与评估

要做好人力资源规划，首先就要对企业自身的人力资源状况做到心中有数，传统的企业人力资源诊断与评估着重对静态数据的罗列，如人员的学历结构、年龄结构、职称结构等，这些并不能完全体现企业人力资源的真实状况。人力资源诊断与评估还必须清查员工所具有的能力以及与未来要求的差距，从而使企业明了在人员类别、数量、质量等方面还需做何准备才能为企业发展战略提供人才保障。

人力资源的诊断与评估的内容应包括如下几个方面：

1、基本的人事信息诊断与评估

按照部门和职位分别对任职者的年龄、性别、教育程度、工作年限等因素进行统计，制作《职位结构分析表》、《年龄结构分析表》、《人力资源数量分析表》等一系列的统计表。除了统计这些表格之外，我们还要进一步的分析这些数据之间的关系，比如员工在不同年龄阶段业绩和离职率的分布特征，受教育程度与离职率之间的关系等，以及特定的员工类型的晋升、离职等情况。除此以外，还要分析人力资源结构是否合理，管理人员、操作人员的比例是否协调。

2、人力资源能力的评估

（1）员工的个体能力素质剖析数据，可以对员工职业定位与发展方向进行分析，并对其进一步接受个性化培训提出指导和建议。

（2）企业员工的总体素质剖析数据，对企业员工群体的能力优势和差距进行分析，可以为企业制定人力资源战略规划（如培训、人员调整、人才引进等）提供决策依据。

（3）企业的关键性人才的能力素质的剖析数据。关键性人才决定着企业的发展，对他们进行能力素质的全面评估，并提出一些合理的建议和指导，使其适应公司的战略发展目标。

3、人力资源政策的诊断与评估

人力资源政策是企业人力资源顺利实施的依据和保障，因此非常有必要对公司的人力资源政策进行系统性的梳理，评估其是否适合公司的发展，是否能为公司整体目标的达成提供帮助。

二、人力资源规划要与战略目标相结合

制定与实施人力资源规划，最终的目的是为了达到公司的战略目标。因此人力资源规划必须与公司战略目标紧密结合，然而在现实中，特别是一些业务部门往往把人力资源规划看成是人力资源部门一个部门的事情。其实人力资源规划不仅仅是一项人力资源管理职能，它是在协助业务部门开发它们各自的计划，从而把其汇合成一个整体的计划，因此各部门有义务协助人力资源部提供一些基本的数据，需要其与人力资源部共同协作。

做到人力资源规划与公司战略目标相结合的四个步骤：

1、确定组织的战略目标；

2、确定所需的知识技能；

3、确定追加的（净）人力资源需求；

4、开发行动计划。

四个步骤把人力资源规划与企业的战略目标紧紧的捆绑在了一起，这样制定出的人力资源规划才不会脱离企业发展的实际。

三、人力资源规划不是一层不变的

人力资源规划制定后，并不表示它就永远的不变了，有时公司出现重大政策或者公司战略调整了，那么人力资源规划也应该根据其进行相应的调整。

1、人力资源规划要保持与企业政策和战略一致；

企业的政策和战略也绝非一层不变的，它们也会随着环境的变化而适时的调整，比如2008年的金融危机发生后，企业的战略必定随之发生极大的变动，一些企业的扩张进度明显减缓，人才的需求也放慢了，那么随之变动的就应该是人力资源规划的变动了，以达到人力资源规划与企业战略目标及政策的一致性。

2、随时了解企业政策和战略的变动情况。

人力资源部的人员还要随时去了解关注企业政策及战略的变动，利用PEST工具分析影响公司变动的外部环境，做到未雨绸缪。

四、人力资源规划忌讳“闭门造车”

很多人力资源管理者每制定一个方案和计划都喜欢埋头在电脑前，往往这样制定出的方案或计划是没有效果的。一方面人力资源规划不是靠在电脑前想出来的，另一方面坐在办公室也是做不出人力资源规划的。

要避免人力资源规划闭门造车就要走出办公室。

1、多看。

主要方法是观察法、文献查阅法。观察员工的工作，工作效率是否高，工作状态是否好。也可以去查阅一些历史的数据资料。这样才能更多的了解企业的现状，为人力资源规划提供政策的依据。

2、多谈。

主要通过访谈法。多与一些部门主管进行深度访谈，了解各个部门的具体情况，获取第一手材料和真实的业绩状况。

3、多问。

方法为问卷调查法。主要是指开展一些问卷调查，了解更多有用的信息。

五、人力资源规划还要进行风险评估

任何一个规划做出来都是有一定的潜在风险的，人力资源规划也不例外，比如公司效益因为遭遇金融危机而大减，随之而来的是培训经费的削减，如何在经费短缺的情况下做好公司的培训工作呢？因此我们必须要做好风险评估，并能拿出一些预案来应对这些风险。

防范人力资源管理风险需要做到：

1、树立风险防范意识；

倡导大家树立风险防范意识，时刻要有危机感，当风险发生时，能快速反应，迅速建立起补救的措施。

2、风险管理制度化；

篇（6）

企业生命周期不同阶段对人力资源预测的影响

根据企业发展的生命周期中的不同阶段，在对人力资源进行预测的时候有不同的策略和不同的要求，同时也要考虑在不同的阶段可能影响人力资源的不同因素。可以说在企业生命周期的各个阶段，企业的人力资源供需始终处在不同的状态，也就是说供需平衡的状况是很少的，而供需的矛盾却是经常的。

在企业的初创和成长期，需要招聘大量的人员，人力资源的需求量很大，人力资源供给不足，这个时期需要做好人力资源供给的分析工作；在企业的转型期，人力资源的供需矛盾不是很突出，这时需要考虑企业内部人力资源供给的能力分析，做好内部的岗位转换等调配工作，充分做好工作量的分析工作，使岗位的供需状况趋于平衡；在企业的稳定发展阶段，由于内部存在着退休、离职、晋升等问题，内部冗员开始增多，人力资源需求严重不足，这个时期需要做好人力资源的需求分析工作，以确保这些冗员的安置工作，从而能够保障企业度过难关；在企业的再造期，企业已经成功转型，对人力资源的规划处在一个较为理性的阶段，人力资源供给与需求的矛盾尽管仍处在矛盾的状况下，但由于已积累了较多的经验，所以这一时期的人力资源规划工作已经较少出现问题。

从以上的分析可以看出，人力资源规划的过程也就是要解决人力资源供需平衡的问题，这个问题解决了，人力资源规划的制定工作也就基本完成了。

人力资源预测的重点考虑问题

以下描述适合一个处于成长期的企业的情况。

在企业的成长期阶段，人力资源的需求量很大，人力资源供给严重不足，这个时期我们所做的人力资源预测工作，需要重点考虑以下一个方面的问题：

1、企业发展战略中对人力资源岗位的需求重点是什么，如是重点发展研发能力或者重点发展市场销售等，这些都直接影响人力资源供需的预测；

2、企业内部劳动力市场的人力资源供给状况和企业外部劳动力市场的人力资源供给能力，包括所需高等院校的符合公司岗位需要的应届生的供给情况；

3、公司人力资源政策特别是薪酬政策对内部和外部人力资源的影响，如公司的薪酬政策是否处于同行业的领先水平等，这些对内部和外部的人力资源的吸引都有重要的决定意义；

4、企业内部文化环境以及外部地域的情况，如企业的品牌度较强，内部企业文化对员工具有较大的影响力等等，这些对我们进行人力资源供给预测起到指导作用；又如企业所处的地方不是中心城市或是较为偏远的内陆县城，尽管整个人力资源供给状况较为充足，但这样的地理位置仍会使企业的人力资源需求受到较大的抑制；

5、公司几年（至少是三年的）的招聘情况，录用率如何，到位率怎样等，这些对企业人力资源的需求分析都将具有指导意义；

6、公司几年（最好是三年的）人员的离职情况，包括辞职率、辞退率等，以及离职的原因分析等等；

7、公司内部人力资源晋升的状况，晋升空间是否主要由内部人力资源补充还是通过外部人力资源劳动力市场补充等；

8、大体确定企业内部管理人员、技术人员、专业人员、行政人员之间的比例，这对我们制定人力资源规划中人员的种类起到指导的作用。

人员预测的方法

我们将重点对企业的人力资源需求预测进行重点分析。以下描述仍然适合一个成长期的企业。

成长中的企业，其人力资源供给不足，对人员的需求预测方面主要有以下几个方法：

专家预测法：利用专家的知识、经验对企业未来的人力资源发展趋势进行预测的方法，具有匿名性、收敛性、结构化设计等特点。适合于没有历史数据的企业的预测；

回归分析预测法：利用多个变量大量的历史统计数据，分析寻找变量之间统计意义上的相关关系，用以预测变量未来趋势的一种方法。最简单的是一元线性回归方法。该方法的优点的便于利用历史数据，理论完整，在目前企业人力资源规划中适合于以年为单位预测总量变化。但由于很多企业的历史统计数据时间短、样本少，该方法的应用受到一定的局限性。

利用最小二乘法回归得：Y=532.4＋0.0253X，其中X为销售额，Y为平均人数。

利用以上公式，如果2003年销售额计划为35亿，则2002年人员需求预测为：Y=532.4+0.0253*350000=9387人。（利用该方法需要对预测模型进行统计检验）

一般企业可以直接根据人均销售额进行人员的预测工作。

还有其它的一些分析方法，如弹性系数预测法、时间序列分析法、趋势外推法、经验预测法等。

以下是一个人员供给预测的方法：

比例系数法：根据各种指标历史统计比例系数预测未来指标走势的方法，在企业研发部门的人力资源规划中经常使用。

人力资源供给预测还有其它一些方法，如人员核查法、替换单位法等。

具体案例

以下所举实例，仍然适用一个成长期的企业。采用的需求预测模型是人均销售额法。所举企业是一个IT类型的企业，该企业当时正处在成长阶段，在此前没有做过人力资源规划的工作。以下具体的人力资源规划的制定，是指2003年的规划。另外，人力资源规划中的招聘计划不在此举例。

1、制定公司人力资源规划的目的

1)牵引公司各部门通盘考虑人力资源状况；

2)加强明年公司人力资源合理配置；

3)提高公司用人的计划性；

4)增强人力资源的利用效率。

2、制定公司人力资源规划的背景

1)根据公司管理层会议确定的明年的销售目标，按照人均年18万的目标，以及年21.8万的挑战目标，制定本规划；

2)按照人均年18万的必须完成的目标计算，则明年集团总人数为574人。其中，深圳公司为472人，北京公司71人，广州公司20人，武汉公司11人；

3)按照人均年21.8万的挑战目标计算，明年集团总人数将控制在477人。其中，深圳公司394人，北京公司59人，广州公司16人，武汉公司9人；

4)上海暂不进行人员的规划工作。

3、差异分析

1)按照人均年18万的规划分析，集团明年底人数须控制在574人的范围内。现有人数为555人，按照年20％的离职率计算，现有人数到明年十月份将只有444人，通过此数据分析，明年可以增加新人130人，净增加20人左右；

2)按照人均每月1.8万的挑战目标制定人员规划，则目前现有人员数量已经超过

预算的控制人数，可见明年全年都需要进行优化和整合的工作，而不再净增加人员；

3)根据以上情况分析，各公司以及各部门在制定明年人员规划的工作中，重点要考虑的是如何减少不合格的人员，优化本部门乃至整个集团的人员结构，而非增加人员。

4、制定2003年人力资源规划的原则

1)根据公司管理层的会议精神，以及明年的人均目标，明年将不再净，全国公务员共同天地增加人员；

2)根据集团人力资源部出台的指导说明书进行编制；

3)自上而下层层指导和自下而上层层评审相结合原则；

4)基于业务目标需求，保证重点领域、重点业务原则；

5)根据可行性原则，通盘考虑人力资源供求总量以及时间相匹配的原则；

6)必须考虑人均效率提高的原则；

7)实事求是原则；

8)根据人员历史数据和现状分析原则。

5、人力资源规划编制的说明

1)年度人力资源规划编制数据：指根据公司全年度经营计划和工作需要而须配

置的人员数量；

2)人力资源部汇同业务部门和分公司共同进行人力资源供给预测的工作，人力资源部将提供具体的指导方法；

3)进行人力资源规划编制预测时仅考虑须完成部门年度任务，并在正常工作效率条件下不同岗位所需配置的人数，无需考虑储备人数、人员调配（调动、晋升、外派等）、辞职率、辞退率等因素，人力资源部在做年度人力资源规划之招聘计划时会考虑上述因素并据此将各部门的编制数据转换为年度计划招聘人数。

6、编制人力资源规划需要考虑的因素

1)成本因素

年度计划完成创收额

部门整体人均创收额

2)项目因素

年度内不同时期（建议以季度为单位粗估）项目总数量

项目运作进度（新产品、中间产品和老产品数量及各自所占比例）

参考市场部今年项目整体分布分析数据（项目增长比例等）及市场和销售谈判动

向

项目正常情况下配置人数

3)功能块搭配因素

职能部门人员与一线业务人员之间的比例

上下级管理幅度（如一个销售正常大区经理下管理几个经理）

不同岗位配置比例（如一个项目正常情况下配置研发人员、市场人员、生产人员

等数量）

4)其它因素

组织结构的调整

整体误差率建议值：±1-2%（突发因素等）

7、编制规划的流程

8、流程说明

1)人力资源部根据公司2003年度经营计划制订人力资源规划指导书；

2)经董事会审批同意后正式下发到各业务部门及各分公司，作为部门2003年度

人员预算的指导说明书，同时下发给各公司各部门人力资源规划编制表格及相关的人员历史数据；

3)人力资源部对参加人力资源规划的相关人员进行培训，帮助业务部门掌握预算实操方法；

篇（7）

关键词 ：人力资源规划 编制 思考

人力资源规划是一种战略规划,着眼于为未来的企业生产经营活动预先准备人力，持续和系统地分析企业在不断变化的条件下对人力资源的需求，并开发制定出与企业组织长期效益相适应的人事政策的过程。它是企业整体规划和财政预算的有机组成部分，直接关系着企业人力资源开发与管理工作的质量和水平，在一定程度上影响着企业的发展。

一、人力资源规划应考虑的层次

人力资源规划的制定是指导如何支配运用人力资源以实现目标的方法与手段。在做人力资源规划前，必须思考三个层次的问题：第一层次，企业的发展目标是什么？为实现这一目标，人力资源如何进行代谢和替换？组织结构如何变化？第二层次，我们的人力资源现状如何？在人力资源方面有何需求？如果存在用人短缺如何补足？第三层次，公司是否有足够的员工？公司是否合理利用了现有的员工？公司是否需要开发现有员工的技能？

二、制定人力资源规划应遵循的原则

制定人力资源规划必须遵循以下原则：一是基于业务目标需求，保证重点领域、重点业务原则；二是根据可行性原则，通盘考虑人力资源供求总量以及时间相匹配的原则；三是必须考虑人均效率提高的原则；四是实事求是原则；五是根据人员历史数据和现状分析原则。

三、人力资源规划的目标

人力资源规划是为了确保组织实现下列目标：

第一，得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员；充分利用现有人力资源。

第二，能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足。

第三，建设一支训练有素、运作灵活的劳动力队伍，增强企业适应未知环境的能力。

第四，减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。

四、人力资源规划的步骤

第一，根据企业的发展规划，结合企业各部门的人力资源需求报告进行盘点，确定人力资源需求的大致情况，进而制定人员配置计划。所谓的人员配置计划，即阐述了企业里每个职务的人员数量、职务变动以及职务人员的空缺数量。通过制定人员配置计划，我们可以比较明确地了解企业未来的人员数量和素质构成，为企业的发展提供了具体可行的参考。

第二，编制职务计划。职务编制计划应该根据企业的发展规划，结合企业职务分析报告的内容来编制。企业发展过程中，除原有的职务外，还会逐渐有新的职务诞生，因此，在编制人力资源计划时，不能忽视职务计划。职务编制计划为企业的发展提供了企业的组织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求等内容，描述了企业未来的组织职能规模和模式。

第三，合理预测各部门人员需求。在人员配置和职务计划的基础上，合理预测各部门的人员需求状况，包括人员需求的职务名称、人员数量、需要到岗时间等等。这一步骤是整个人力资源规划中最为重要，而又最困难的一部分，因此要加以认真严格地对待。

第四，确定员工供给状况。人员供给主要有两种方式，一是公司内部提升，二是从外部招聘。

第五，制定人力资源管理政策调整计划。该计划中要明确阐述人力资源政策调整的原因、调整步骤和调整范围等。

第六，编制人力资源费用预算。费用预算包括招聘费用，员工培训培训费用，工资费用，劳保福利费用等等。

第七，编制培训计划。培训计划中要包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训效果评估以及培训考核等内容，每一项都要有详细的文档，有时间进度和可操作性。培训计划的制定是为了提升企业现有员工的素质和能力，从而适应企业的发展。从一定程度上来说，培训计划的制定也是为了促进企业的发展。

篇（8）

Abstract：This article first point out the character of power supply enterprise human resources plan and the present question that exists in supply power the enterprise human resource plan of our country.Then through the research and the summary of human resource plan theory and the actual state of our country human resources plan,it gives the step of power supply enterprise human resources plan system’s construction.Finally it gives a scientifically and comprehensive human resources plan primary coverage,and this can help our country’s supplies power enterprise to improve the human resources condition, and enhance the market competitiveness.

Key words：Power supply enterprise；Human resource；Plan

电力行业是关系国家民生发展的基础性行业。近年来，随着市场竞争不断加剧和电力体制改革的不断深化，供电企业需要重新高度认识人力资源规划的重要性。在这种形势下，如何采取有效的措施来改善企业的人力资源状况，已成为管理者高度关注的焦点。供电企业需要进行系统的人力资源规划，提高企业的管理水平，来适应市场化的竞争格局。

1.供电企业人力资源规划的特点

长期以来供电企业具有很强的垄断性质，加上计划经济的影响，供电企业的外部环境处于封闭状态，这使得供电企业人力资源规划有其独特之处。我国供电企业人力资源规划的特点如下[1]：

1.1 通用性与独特性

供电企业人力资源规划与其他企业的人力资源规划具有一定的通用性，在规划体系的构建上要遵循人力资源规划的一般规律和通用的体系结构，但在具体设计思路和方法的选择上又具有自身的独特性，需要结合自身的情况选择合适的方法进行人力资源供需的预测。

1.2 可预测性

受传统电力系统管理体制的影响，供电企业内外部的流动性都比较差。员工具有较强的稳定性，人力资源供应和需求的预测性很强，可以很准确地反映出企业的未来发展方向。另外，我国供电企业的外界影响因素较少，人力资源规划预测的驱动变量较少，因此具有很强的预测性。

1.3 科学性和实用性并存

供电企业是我国传统的国有企业，人力资源规划起步较晚，相关的制度和体制还很不健全，技术和方法也很落后。供电企业必须结合自身的情况，引进先进的人力资源规划理念和方法构建一套科学实用的人力资源规划体系，从而提高供电企业的管理效率和管理水平。

2.供电企业人力资源规划存在的问题

2.1 重视程度不高

虽然在电力市场改革引入了市场经济体制，但受国有制的影响很深，供电企业人力资源管理受到一定限制。管理人员还没有充分认识到人力资源竞争的重要性，对发电企业人力资源规划的理论研究相对较少。供电企业人力资源普遍存在结构不合理、人力资源总量绝对过剩、复合型、高层次人才匮乏等问题[2]。

2.2 系统性不够

我国供电企业的人力资源规划尚处于探索、起步阶段，对人力资源规划的认识较为狭隘。很多管理者把人力资源规划等同于简单的人员得招聘和供需预测，缺乏科学的管理理念。此外供电企业人力资源部门尚未真正认识到人力资源系统规划的重要性，缺乏对自身人力资源状况的系统分析也缺乏与同行业的比较和交流，整体的人力资源规划系统性不够。

2.3 专业化不强

目前，供电企业的人力资源部门缺乏战略性规划的制定，岗位配置不合理、薪酬设计不透明、权责设定不清晰。需要引进先进的人力资源管理思想，加强与其他各部门的沟通，在关注企业发展的同时注重员工自身职业生涯发展。运用科学的管理理论制定适用于自身企业的人力资源规划体系，提高管理水平。

3.供电企业人力资源规划体系构建的步骤

依据一般企业的人力资源规划体系构建的步骤并结合供电企业的特殊情况，总结出供电企业人力资源规划体系构建的一般步骤[3]：

3.1 内外部环境分析

要想做好供电企业的人力资源规划工作，首先是利用SWOT工具对企业的内外部环境进行分析。企业的外部环境分析可以了解企业所处的宏观环境、包括国家的相关政策、电力行业环境等。企业的内部环境包括企业基本状况、企业员工的人数、教育程度、结构等情况以及企业未来发展战略等信息。根据以上的分析找出企业具备的优势、劣势以及企业可能存在的机会和威胁。制定出有效的策略来利用内部优势，抓住机会，弥补自身不足，避免外部威胁来更好地促进企业的可持续发展。

3.2 人力资源需求分析

人力资源需求分析是指利用定性和定量的方法对企业的人力资源数量、结构、素质等进行预测。人力资源需求预测包括现实人力资源需求预测、未来人力资源需求预测、人力资源流失预测等内容。供电企业应明确需求的影响因素，包括企业发展、岗位设置、人员能力等来选择合适的预测方法和模型。人力资源需求的主要预测方法包括定量预测方法和定性预测方法[4]。定量预测方法包括：趋势外推法、指数平滑法、产需预测法、多元回归预测法、经济模型法、计算机模拟法、随机网络模式法等。定性预测方法包括：德尔菲法、现状预测法、驱动因素预测法、散点图法、描述法等。

3.3 人力资源供给分析

只有有效地保证了对供电企业的人力资源供给，才能进一步更深层次地进行人力资源管理与开发，提高供电企业在市场中的竞争能力。企业人力资源供给分析主要包括企业外部供给预测和企业内部供给预测。供给预测包括人员的流入预测、流出预测、人员的内部流动预测、社会人力资源供给状况预测等内容。人力资源供给预测的方法包括内部人力资源供给预测方法和外部人力资源供给预测方法[5]。内部预测方法包括：技能清单法、人员核查法、随机网络模式法、人员接替模型法、马尔可夫预测法等。外部预测方法包括：德尔菲法、目标规划法、直接调查法等。

3.4 编制人力资源规划

根据人力资源供需分析的情况确定各部门、各岗位人员的净需求，判断是否达到了供需平衡。如果未达到平衡，可以由针对性地进行招聘或培训等工作。人力资源部门依据企业的总体战略、人员的结构、人员的数量、未来人员需求等信息来编制企业人力资源规划方案。在规划的实施过程中，要定期地对实施的情况进行考核和评估，确保规划与环境和企业的目标保持一致。根据评估的结果，对不合理的地方，要不断地进行反馈和修正，使规划能不断地完善，存进企业的总体战略目标和个人发展目标的实现。

4.人力资源规划的主要内容

人力资源规划主要包括总体规划、人员补充规划、人员流动规划、人员培训规划、人员薪酬规划等内容。

4.1 人员补充计划

人员补充是供电企业整个人力资源管理活动的基础。它直接关系到企业人力资源的形成，是其他人力资源管理工作的基础。有效的人员补充工作能节约成本、提高人员效率，为今后的培训、考评、薪酬、激励等管理活动打好基础。所以的供电企业都应同时通过内部招聘和外部招聘补充人员。内部招聘主要是通过岗位调动、晋升等来实现。供电企业外部招聘主要有三种途径：一是系统内招聘职工子女。二是引进各类高校专业对口的优秀毕业生，优化公司人力资源的年龄、学历、素质结构。三是接收复转退伍军人[6]。

4.2 人员流动规划

企业的人力资源流动主要包括晋升、调动和降职。降职是一种惩罚性人力资源流动方式，降职会打击员工的积极性，直接影响到企业士气与活力。若不出现重大的安全事故，则不采用降职方式。人员晋升就是企业根据员工的自身素质和其层级结构，有计划地把有能力的人提升到适合的工作岗位上去。企业晋升途径主要有两种方式，一种是直线晋升机制，即循着单一的途径由底层到高层。另外一种就是多途径晋升机制，组织中的每一名人员均有较多的弹性晋升机会。

4.3 人员培训规划

对于供电企业来说，专业型的电力人才是企业生存和发展的关键。企业必须通过各种教育培训途径，培养出高素质人才，使员工更能胜任自己工作的。供电企业人员的培训内容针对性和系统性很强，培训的内容、标准要适应新形势发展的需要；同时，供电企业的培训基地建设要适应电力行业高速发展的需要。要加大技能培训力度，拓宽培训渠道，加快提高技能人才比重；加强高技能人才队伍建设规划，充分发挥各类人才选拔、技术技能津贴的引导作用，大力开展各类技术技能比武，加大培训力度，努力完善和提高公司的技术技能等级结构[7]。

4.4 人员薪酬规划

在薪酬分配上，供电企业应根据工作性质的不同与工作的艰苦程度，分层次来进行薪酬分派，同时要以经济效益和贡献大小为标准，向关键技术岗位倾斜。拉开关键技能岗位与一般技能岗位的工资差距，以引导企业人力资源向关键岗位流动，形成关键岗位上的公平竞争，优胜劣汰，提高这些岗位上人力资源的质量，增强供电企业的核心竞争力。对专业技术人员实行技术岗位津贴；对高技能操作人员实行技能专家津贴，高级技师、技师津贴。对于因急需引进的人才实行协议工资等薪酬政策，稳定并激励关键人才。

5.结论

近年来，我国电力行业发展迅速，电力销售逐渐地由卖方市场向买方市场转变，社会对电力体制改革关注日益紧密。打破垄断，引入竞争，提高服务成为电力行业的大势所趋。在新的形势下，供电企业面临着前所未有的挑战。企业的发展必须以大量的人才为依托，供电企业必须科学的进行人力资源规划，才能适应新形势的要求。

参考文献：

[1]刘博.发电企业人力资源规划体系研究[D].华北电力大学硕士学位论文,2008,3:10-25.

[2]王守嵩.县级供电公司人力资源规划研究[D].武汉理工大学硕士学位论文,2010,11:6-20.

[3]李振杰.东营供电公司人力资源规划研究[D].复旦大学硕士学位论文,2009,4:16-28.

[4]苏培彬.NX供电公司人力资源发展规划研究与设计[D].电子科技大学硕士学位论文,2008,5:26-38.

篇（9）

“人力资源规划很简单，不就是些招聘、薪酬之类的内容，有时再加点儿培训方面的东西。”、“老总还在拍脑袋定战略，我又怎么搞得出规划（人力资源规划）”、“人力资源规划做了也没多大意义，计划没有变化快，到头来能兑现的也不过20%-30%”。以上便是许多中小企业HR们对于人力资源规划的看法。那么，究竟中小企业有没必要进行人力资源规划？怎样才能制定出科学的人力资源规划？首先让我们分析一下中小企业人力资源规划实施效果不尽理想的原因：

1.对人力资源规划的认识不全面

做好人力资源管理有三部曲：明确战略规划——人力资源规划——人力资源管理体系与具体的执行计划。企业的整体发展战略目标决定了人力资源规划的内容，而这些内容又为建立人力资源管理体系、制定具体的人员补充计划、人员使用计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、评估与激励计划、劳动关系计划、退休解聘计划等等提供了方向指引和依据。广义上的人力资源规划包含了所有这些具体内容，而决不仅仅“只是些招聘、薪酬之类的内容，有时再加点培训方面的东西”。

人力资源规划是企业发展战略规划的重要组成部分，同时也是企业各项人力资源管理工作的基础和依据。而中小企业的管理者和HR们恰恰没有充分意识到这一点，从而在具体制定和实施过程中缺乏足够的重视，各级部门主管和直线经理也未能有效配合。

2.公司战略目标不明确

人力资源部门必须结合企业战略的实施予以人力资源的支持和保证。在人力资源开发与管理活动中，应以战略目标出发，以战略为指导，确保人力资源政策的正确性与有效性。因此，人力资源规划的前提是企业发展与企业战略首先要明晰，而后才能分解到人力资源方面，随后才会有人员需求计划、招聘计划、薪资福利计划等与之相配套。而中小企业一般缺乏较明确的发展战略，尤其在快速扩张阶段，往往涉足于不同的业务领域，其中不乏许多新兴产业。而这些新兴产业在研发、营销、管理、服务等各个环节没有成熟的经验可以借鉴，尤其是一些新开拓的项目，定岗定编工作不象传统业务那么成熟。因此在人力资源管理方面也不可能有明确的规划，只能是走一步，看一步。

3.企业外部环境变化太快，不易规划

市场发展变化速度很快，而行业尽管随市场变化而作规划，到年终目标达成率也不过20%-30%.如某IT公司是联想在某区域的大商之一。在年初，该公司的人力资源部根据公司的年度发展战略制定出了本年度公司的人力资源规划。但是在新的一年开始不到三个月的时间里，联想集团自身的战略、组织结构发生重大变化。于是作为供应链上的一个环节，该IT公司也必须随之调整整个公司的人力资源规划，根据要求重新进行公司的人员设置与编制，重新制定与之相关的一系列培训计划等。事实上，企业外部的政治、经济、法律、技术、文化等一系列因素一直处于动态的变化中，相应地就会引起企业内部的战略目标不断地变化，从而又会导致人力资源规划随之变化。

4.缺乏人力资源规划的专门技术与人才

目前，虽然许多中小企业成立了人力资源部，但在行使部门职能的时候，普遍存在一些问题，主要表现在：第一、整体素质不高，专业人员很少，专业知识储备不足，专业技能不够；第二、缺乏系统的职业培训；第三、许多人力资源工作者土生土长，没有受过良好的培训，没有经过正规大公司的熏陶，眼界不高。人力资源工作是一项非常独特的工作，对个人素质、领悟能力和学习能力要求都很高。而在这些综合因素中，有很多不是通过正规教育过程所能获得的。一位优秀的人力资源工作者不是靠认证也不是靠理论培养的，需要的是其对工作深刻体验和对社会的敏锐洞察。否则，单纯依靠原理、技术或数据处理的培训造就的人力资源工作者无异于纸上谈兵。鉴于人力资源开发与管理正在向中小企业渗透的现实，随着各家企业对人力资源工作认识和实践的不断加深，人力资源规划工作一定会在企业的发展过程中发挥出强大的推动作用。

人力资源规划工作是组织可持续发展的保障，其重要性对于寻求发展壮大的中小企业尤为突出。而能否制定并有效实施人力资源规划并不取决于公司规模的大小，最关键的是依据公司的发展战略和经营管理特点制定出适合的政策。针对当前大多数中小企业的经营特点和工作当中面临的问题，我们提出以下几点建议：

1.明确企业核心人力资源

人力资源规划的起点是明确界定企业的核心竞争优势，也就是在企业的经营环境中，他的生存价值是什么？他保持竞争优势的资源（技术、资本或管理）是什么？籍此才能真正找到保持竞争能力的核心人力资源。核心人力资源是决定企业生存发展能力的关键因素，需要激励机制、教育培训、设计合适的职业生涯计划、不断的招聘才能确保核心人力资源群体量的扩充，质的提高，并能长期的驻留于企业。

2.制定具有前瞻性的弹性人力资源规划

所谓弹性人力资源规划，就是基于企业的核心竞争能力，重新评估并规划企业的人力资源，形成一个一般性的人力资源组合，以便在保证企业核心竞争优势需要的条件下，达到满足因外部经营环境变化导致的临时性人力需求的目标。具体而言，就是在评估现有人力资源存量和界定企业核心人力资源的基础上，制定预备性的支援人力规划，并做出相应的培训计划，其目标是在企业面临生产或服务能力扩张性机遇时，尽可能快地为核心人员配备中层支援人员，以提高组织的反应能力。

随着知识经济时代的到来，中小企业面临的经营环境越来越无法预测，充满变数又商机无限。人力资源规划必须适应企业经营管理的需要，保持一定的弹性，以免企业发生战略转移时出现人力资源僵化、失调而妨碍企业的发展。同时要进一步加强人力资源规划对人力资源管理活动的前瞻性、方向性和预见。

篇（10）

一、国外人力资源规划的研究

人力资源规划（Human Resource Planning），按照英文直译过来就是人力资源计划，它是计划的一种，人力资源规划首先是一种计划的活动（Planning），而不是一种已经形成的计划方案（Plan）。因此在这种规划活动中规划主体具有能动性，计划的方案（Plan）是作为能动性表现的规划活动（Planning）所造就的结果。而作为文件或者方案的人力资源规划的内容是将合适的人员放到合适的岗位上，这种配置还只是一种配置的方案还不是现实的人力资源配置的活动，而这个活动则是其他的人力资源管理活动或者管理活动的手段，其目的为了提高企业人力资源的利用率。由此，才能更好的理解James W.walker做出的对于人力资源规划的影响深远的定义，把合适的人放置到合适的岗位上从事有利于企业和个人共同发展的长期性、获利最大的工作，能够提高企业人力资源利用率的工作就是人力资源规划。James W.Walker这一定义影响了Martin W Anderson、Khoong C.M等，他们的体系中都使用了James W.Walker的这一定义。他们的文章中都沿这个定义。西方对于人力资源规划的认识并不是一下就达到了这一程度，而是在人力资规划几十年的研究过程中逐步积累的结果。人力资源规划的研究从较为孤立地研究人员管理、人员配置和人员提升等具体问题，发展到了与其他的人力资源活动相协调和企业总体战略相协调的综合计划。在方法上从单一的人员管理、配置和提升的着眼于某一个领域的方法到协调各个领域的方法的集合。

在《科学管理原理》发表的同时代，企业人力资源规划的重点是小时生成工人，由于科学管理思潮的兴起，进行初步的工作分析并选择适合且熟练的工人成为这一时期管理首要任务。这样做的目的无非是为了提高企业的生产效率，因此，如何合理安排工人（主要是小时工）成为人力资源规划活动所关注的主要问题。所使用的方法也是较为单一，但是数学方法已经作为解决人力资源规划的问题被首先采用了。科学管理思潮之后是梅奥的行为关系学派，这一学派在如何提高企业效率的问题下发展了人际关系理论。在这一个时期人力资源规划的内容与科学管理时期并没有太多改变，只是把关注点放到了人的需求人与人之间的关系上。经过管理效率的原始积累和西方企业社会化的优胜劣汰，到了战略管理兴起的时代，西方企业对于人才种类的需求日益多元化，并且企业内部重视人力资源的供求预测和平衡。面对多样化的工种和多样的人才种类，如何更好地实现人岗的匹配是一个重要的问题，只有达到适人适岗才能够从较为混乱的企业管理状态中发展出有序。因此，在这一个时代人力资源规划的内容更加丰富和完整，主要包括依据企业目标制定企业计划、内部人力资源需求预测、内部人力资源供给预测、人力资源净需求的确定、供需平衡方案的制定。人力资源规划的基本内容在这一个阶段得到了确立。

在进入管理理论丛林确立以后的第一个十年，西方人力资源规划的内容从企业扩大到了政府，并且由于战略管理学派的发展，人力资源规划涉及到了战略层次，人力资源规划的范围、内容和难度比前一个时期更大，之后，管理人员接班计划、人员精简计划及运用企业文化变革支持新的业务增长点，成为了新的研究内容。企业愿意接受临时工人，这对人力资源规划方法的要求更为精确，以便能够根据不断变动的内外环境来进行更为有效的人力资源规划。从20世纪60年代到80年代，研究者们通过运用理论思辨、实证及归纳总结等多种方法得到了很多有价值的研究成果，西方人力资源规划的研究理论比之前更为完善更为成熟。

在20世纪末，人力资源规划的研究的重点在人力资源规划对企业的人力资源、成本效益情况及对本企业竞争优势等的潜在影响。由于市场环境的加速变化，能够有效应对外部的环境变化并支持企业战略的人力资规划得到了重视，并且企业人力资源规划的制定更为灵活，人力资源规划时需要考虑的因素更多，在不同时期、不同外部环境下，企业很少会采用完整、确定的规划过程。

二、国内人力资源规划的研究

我国人力资源规划的理论和方法大都是借鉴国外的管理理论和方法的基础上形成的，人力资源规划的研究还处在起步的阶段，我国的人力资源规划工作较为薄弱，与国外的研究相比较还有较大差距。在劳动人事管理阶段，我国开展了对国外人力资源规划的学习并根据国内的情况进行人力资源规划的研究，在改革开放初期的劳动人事管理管理阶段，随着外资的进入和海外学者的归来，人力资源规划的学习和研究数量大大增加。到了人力资源管理的阶段，国内和国外的人力资源规划的文化差异逐渐被人们所认识。我国国内人力资源体系不够健全，与发达国家相比较我国的人力资源规划还存在较大的差异。在当前企业的人力资源规划还没有与企业的战略、市场变化等有效的结合起来。

三、国内外人力资源规划研究的比较

通过对国外人力资源规划和国内人力资源规划研究历史的比较可以得出以下结论：首先，在研究的范围上国外人力资源规划的研究较为广泛，我国人力资源规划的研究大多数限于企业。国外人力资源规划的研究范围较为广泛，不仅仅企业开展人力资源规划的研究，政府部门、军队、医院等也开展人力资源规划的研究，而我国人力资源规划的研究大多数限于企业，并且中小企业的人力资源规划的工作也不完善。其次，研究的内容。国外人力资源规划的研究涉及到了人力资源规划的各项内容并且重视人力资源规划与企业战略和市场的关系。而我国对于人力资源规划的内容则涉及人力资源供给预测和需求预测。第三，供给预测和需求预测方法上，国外侧重于使用数学方法对人力资源的供给、需求做出预测并根据供给预测和需求预测的结果进行供求平衡的决策。国内人力资源规划对于数学方法的应用不如西方，不太重视数学方法的应用。

我国人力资源规划的研究范围、内容和使用的方法上都应该进一步得到重视，才能够有效促进我国人力资源规划的理论和实践。

参 考 文 献

[1]James W.Walker.Evaluating the Practical Effectiveness of Human Resource Planning Applications [J].Human Resource Management.1986：13

[2]Khoong C.M..An integrated system framework and analysis methodology for manpower planning[J].International Journal of Manpower.1996（17）

[3]Martin W Anderson.The Metrics of Workforce Planning[J].Public Personnel Management

[4]Dyer Lee.Human Resource Planning Guide[M].New York：Random House，1986

[5]Manzini Andrew O..Integrating Human Resource and Strategic Business Planning[M].New York：Amacom，1986

[6]Craft james A.，Craig Fleisher，Gerald Schoenfeld.Human Resource Competitor Intelligence：Concept，Focus，and Issues[J].Human Resource Planning.1990，13（4）：265～280

[7]马为民.基于战略的HL公司人力资源规划设计[D].长沙：中南大学.2008