成本管理论文汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇成本管理论文范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

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二加大安全生产管控力度

煤炭开采作业是一项具有高危险系数的工作，危险不仅来自于未知的地下矿井作业过程，同时也来自于所使用的各种大型开采设备，而不论是哪方面的原因一旦发生安全事故，不仅会让企业蒙受严重的经济损失，同时也将威胁到工人的生命安全，而一旦发生人员伤亡，企业也必将承担相应的经济责任甚至是刑事责任，所以加强安全管理对于煤炭企业的成本管理工作也是非常重要的。具体工作方面，首先应该进一步规范工时安排及人员安排，加强一线工作人员在技能方面的培训与教育，加强安全管理相关知识的学习与掌握，同时加强现场监管力度，并在每一个关键点设置监控岗位安排专人进行监督，此外还要加强现场作业机械设备的保养维护等相关工作，维护维修人员必须与企业签订设备管理责任契约书，进一步落实具体责任的归属，提高他们的工作自觉性与自律性，最后还要定期展开安全管理研讨会议，就当前阶段管理问题及经验教训进行认真总结分析，从而为下一阶段的管理工作有序开展提供科学参考。

三加强材料成本管理

煤炭开采作业需要使用到大量的其他材料，如坑木、坑代、大型材料、相关配件以及专用工具和开采过程中的自用燃料等等，这些材料如果管理不善也会给企业的成本管理工作带来诸多阻碍。所以加强材料成本管理对于总体的成本管控也非常重要。具体来说，对于材料及配件等的成本监管应该加大监督约束力度，在材料的采购方面应该推行集中采购制度，这样一方面能够降低材料的采购单价，另一方面能够避免采购人员与供应商之间的暗箱操作，提升成本管控力度以及在材料质量方面的安全管理力度，在材料的申领使用过程中也必须推行管理者、使用者、经办人的三方会签制度，从而有效落实各方责任，提升他们执行管理制度的自觉性。

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二、医院成本管理与核算存在的问题

当前医院在成本管理与核算中还存在问题，这些问题制约了医院财务管理工作水平的提高，不利于医院资金的高效利用，故应及时发现并予以解决。根据当前医院财务管理工作的实践，本文总结了以下几点问题，分别为会计人才缺乏、成本管理体系缺乏、成本核算机制的缺乏。现就这些问题分析如下：

1.会计人才缺乏

传统的旧观念下，许多医院管理者认为医院的财务人员只是负责医药款的收取，从而忽视了财务人员的重要性。医院财务人员配置方面普遍存在学历偏低、专业能力不足的情况。实际上在国外，医院会利用市场机制，进行资金的筹集与运用，而这些都是由会计人员进行操作的。会计人员素质的高低将会直接决定医院财务管理工作的效率和效果，而当前的医院财务人员的配置，不仅造成医院成本无法控制，同时，也阻碍了医院运用市场手段运营资金。因此，缺乏高素质的会计人才是当前医院成本管理与核算中存在的问题。

2.成本管理体系缺乏

目前，在我国许多医院管理工作中普遍存在成本管理制度体系不健全的问题。这主要是由于大部分医院一直以来接受国家财政的全额或部分补贴，使得它们对成本管理的重视不足，缺乏必要的市场经营和竞争压力，从而造成成本管理制度体系的不健全。同时，随着我国市场经济体制的不断变化和发展，导致医院在财政管理模式和内容上越来越复杂，很难做到对整体财务活动的全面把握和掌控，从而导致成本管理中出现一些不规范、不合理的现象发生，造成成本管理效益的下降。

3.成本核算机制的缺乏

在传统医院会计制度中，没有对经营成本的核算管理进行具体的规定，导致许多医院进行成本核算的目的只是进行奖金计算，缺乏完善、健全的成本核算机制。而实施新医院会计制度后，其在目的、方法、模式等方面均有别于传统会计制度，再加上医院财务会计人员对成本核算工作的了解和认识不足，导致医院必须对成本核算工作进行重新的认识、规划、探索和规范，这就造成医院在成本核算方面缺乏全面、完善、健全的管理机制，从而造成成本核算工作的效果和水平不高。

三、完善医院成本管理与核算的对策

针对上文发现的医院成本管理与核算工作的问题，本文提出应对措施，分别为提升会计人员的素质、实施成本信息化管理、健全成本核算机制。期望通过下文的分析，能够为医院成本核算与管理工作的完善提供思路。

1.提升会计人员的素质

高素质的会计人员可以为医院成本管理与核算工作提供帮助，还可以运用先进的成本管理手段进行管理，因此，医院需要提升其会计人员的素质，尤其是专业方面的任职能力。一方面，医院可以通过校园招聘的方式，引入会计专业的大学人才；另一方面，可以聘请成本管理方面的专家，对医院现有财务人员进行培训，重点培训成本管理与核算知识，并结合相关案例与财务人员进行讨论。

2.实施成本信息化管理

随着信息技术的普及，几乎所有的大中型医院均引入了信息化系统，运用信息技术进行财务核算与管理。因此，针对上文所述的成本管理体系缺乏问题，可以在信息化系统中加入成本控制模块，由专业的技术人员开发，并在相关人员中进行操作指导，运用成本信息管理系统，控制医院成本。对于超出成本控制标准的项目，追责到人，奖罚分明，彻底纠正“医院不用成本控制”的旧观念。

3.健全成本核算机制

医院成本管理与核算工作的顺利实施，离不开完善的制度保障，因此，应当结合国家相关法律、规章的规定以及本医院的具体情况，制定成本管理与核算制度，明确各岗位的职责，规范核算方法，使去掉成本管理与核算工作有据可依。

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二、加强国企全面成本管理的对策

(一)树立全面成本管理意识

首先，要在国企领导层中进行全面成本管理教育，使其充分认识到全面成本管理的重要性，进而形成从上往下的宣传效应，达到推广全面成本管理在国企中使用的目的。其次，利用公司文件、广播和宣传栏等加大成本管理的宣传力度，提高基层员工群体的成本管理意识，为全面成本管理的开展提供良好基础。第三，对基层员工专门的成本管理工作的培训，使其掌握正确的成本控制方法，建立奖惩机制和绩效考核机制，来解决员工在实际执行中出现的工作效率低、材料浪费严重等问题，并激励员工创新成本控制措施，从而实现整体成本管理水平的提高。

(二)完善全面成本管理制度

科学合理的成本管理制度是提高国企全面成本管理水平的重要保障。首先，应该吸取国内、国外的相关经验，结合国企的实际情况，运用先进的管理理念和方法，建立一套符合国企自身特点并切实可行的管理制度；其次，在管理制度中，应该加强对涉及到成本管理的各个环节的重视，并对不同管理岗位、人员的责任进行明确规定，建立责任机制，避免出现成本管理中工作出现脱节、疏漏以及负责人员之间的互相推诿等现象，对于出现成本失控问题的责任人进行责任追究和处罚，从而有效提高管理人员的责任心，约束管理人员行为。

(三)做好日常成本的监督工作

良好的监督对于全面成本管理执行的有效性起着重要作用。首先，在国企内部设置专门的监督机构与人员，确定其监督对象、责任和权利，以加强对国企成本管理各个关键点的监督，有效预防材料购买价格过高、产品质量不过关、公款私用等成本管理失控问题的发生；其次，利用员工之间互相的监督，建立完善的举报、奖励和反馈机制，对于员工举报的问题进行及时的调查与处理，并将处理结果公示，提高员工对于国企成本管理人员监督的积极性。

(四)确保全面成本管理制度落实到位

只有落实到位才能有效保证国企全面成本管理的效果，降低其运行成本。首先，在材料、办公用品等物品采购上，要做到材料采购的合理、材料质量的达标、材料价格的优惠，在满足国企运营需求的基础上，尽量减少仓储费用，避免出现库存物资积压、变质等问题；其次，在人力资源管理成本上，建立完善的人才引进和培养制度，根据国企实际需求设置相应的岗位、调整人员结构，采用科学的薪资制度来留住人才，最大化地提高国企各个岗位工作效率；第三，提高国企产品质量或服务质量，国企应该在产品生产或者服务流程方面制定明确的规章制度，保证生产或服务的质量最优化，避免由于产品质量过低或服务水平较差等引起的国企品牌形象受损等问题，预防返工、重复工作等现象的发生，从而降低国企的运营成本。

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2全员参与，降低生产成本

企业的成本是因为人的活动才产生的，将成本管控与人结合，通过调动员工来缩减成本，将是企业在激烈的竞争中致胜的主要因素。究竟怎么样来调动员工的积极性，参与到降低生产成本的行动中来呢？一件产品要按照设计加工完成，中间包含的成本无外乎就是人工费用、材料费用、制造费用以及因为产品加工而必须产生的费用，首先可以将与这些关联费用有关系的人员进行分工，有了分工就知道每项费用产生的前后联系，以及费用发生的数据变化，也就是明确产品加工的流程，知道每个环节的工艺和成本产生，以便正确的划分和归集成本费用。也是让每个部门和每个生产环节的人员知道自己该为产品的那部分费用承担责任。当产品生产的废品率达到甚至超过一定比例时，平均分摊到合格产品的成本就会远远高于原有计划和预算，废品率提高的可能原因很多，但其中也可能是因为生产工人的技术不熟练和根本不会操作有关系，如果是这样，就有必要对员工进行技术培训，可以通过以老带新、走出去参与培训或请专业人士到现场进行技术指导，所产生的员工培训费用允许在企业所得税前扣除，这样做即能提高员工的整体技术水平又能不违反国家相关政策，员工高兴了，产品废品率降低了，皆大欢喜的事情何乐而不为呢。如果一个员工努力工作，帮助企业控制成本，但是企业对他没有任何考核，那么无论他怎么努力也都得不到认可。这样慢慢地，他就会觉得没有必要比其他员工更努力，更为企业着想，更注意控制成本了。所以，企业要得到员工的支持，使员工的潜力得到发挥，就必须对员工进行考核和给予员工期望的奖励。考核是给予员工努力工作行为的承认，同时也打破了干多干少一个样，干好干坏没区别的认识，并根据考核级别，给予员工相应的奖励。美国管理专家米契尔.拉伯福在《世界上最伟大的管理原则》一书中提到：当今许多企业、组织之所以无效率、无生气，归根到底是由于奖罚与考核制度出了毛病。激励需要与考核相结合，才能真正落实，事半功倍。在成本管理中，员工的不激励不工作与不考核不工作是密切联系的。

3增强税法知识，减少不必要支出

作为加工型企业，在生产的过程中对原材料加工会产生边角废料，边角废料自然对产品加工不起作用了，企业一般就会容许车间作为废品处理掉，大多数企业对于这笔收入不会记载在会计账本上面，而是作为车间管理人员奖金或者招待费处理，这样处理往往就是给企业埋下税收隐性炸弹，而我们的管理人员却不自知，还以为自己做的很对。达到一定规模的企业一般都是一般纳税人，在采购材料的时候会产生增值税，财务人员会进行账务处理，如下：借：原材料，应交税费——应交增值税（进项税额）贷：银行存款。这里的“进项税额”是需要通过“销项税额”来抵扣的。边角废料没有列入“其他业务收入”，也没有计提增值税销项税额，进项税额就抵扣多了，而企业向国家缴纳的增值税就少交了，最后的结果就是企业发生了偷税漏税行为。税法规定，对纳税人偷税的，由税务机关追缴其不缴或者少缴的税款、滞纳金，并处不缴或少缴的税款百分之五十以上五倍以下的罚款；构成犯罪的，依法追究刑事责任。企业因为没有合理处理边角废料的收入而被税务机关纳入不诚信企业，还要接受相应的处罚，真的是得不偿失。我国的税收条例如果有内容发生变动，相关部门会组织企业财务人员进行培训，网络上也会有专业人士进行解读，在信息化社会，我们可以有很多途径了解到税收的重要性和强制性。作为企业管理者，应该有意识的关注我国的税收政策，学习相关财务知识，了解相关税收财务政策，向企业员工宣传税收常识。在企业做出决策时，那怕涉及到边角废料的处理也应该了解相应政策，避免不必要的开支，减少企业的成本负担，以期提高企业的利润。

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航空科研项目成本控制的主要因素分析

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二、电力工程施工管理成本控制的有效措施

电力工程施工管理中的成本控制对于电力工程的发展起着十分重要的作用，那么作为电力部门就应该采取积极的措施，加强电力工程的成本控制，节约资源，促进电力工程的可持续发展。具体的措施主要体现在以下几个方面：

1采取组织措施控制电力工程的成本

首先应该采取的措施就是要明确电力工程项目经理部的人员配置与机构设置，以及电力工程项目经理部、公司、施工队之间的权利关系。电力工程的项目经理部就应该充分协调它们之间的权、利、责的关系，除此之外，还要明确电力工程的成本控制者及任务，这样做的目的就是使成本控制有人负责，避免出现责任不明确的问题。

2采取加强质量管理的措施控制成本

在电力工程施工的过程中，通过控制电力工程的质量也能够有效的控制成本，主要是应该做到各个工种持证上岗、加强安全培训、采取防范措施、减少质量问题等，这样尽可能的避免因为质量问题造成的重新返工，也就减少了一定的成本浪费。同时电力部门也应该在施工的工程中，多利用先进的技术，采用新型的材料，在成本降低或者是相同的情况下，采用先进的技术和材料，不仅能够提高电力工程的质量，还能够控制成本。

3在施工阶段加强成本控制

电力工程的施工企业通过招投标以及合同谈判，已经知道了电力工程的合同价，在现有阶段，主要采取的是固定总价承包，但是在具体的施工过程中，可以在工程变更以及其他条款允许的前提下对工程的造价进行适当的调整，因此在承包价格一定的情况下，施工企业的成本支出决定了施工企业的盈利情况，也就是说施工企业的成本越高，那么盈利就越少，如果成本高于了价格，那么就会影响到施工企业的生存和发展。

4采取加强项目成本监管的措施控制成本

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2成本控制

项目成本控制就是要在项目成本形成过程中控制人、材、机的消耗和费用的支出，降低工程成本，达到预期成本目标。

2．1人工费用的控制人工费占直接工程费用的比例逐年增加，近几年达到20%左右，所以要严格控制人工费。劳务合同签订一般是主体劳务单价采取招投标办法，辅助材料及小型机械应包括在劳务单价中，这样可以减少零星材料的浪费;其余劳务合同单价为市场定价。市场定价首先要考察市场，对比同类工程的单价，划分质量等级，合理定价;对于任务书中的工程量要严格审核，控制里工的发生。工长安排工作后应及时检点，对于劳务队用工数量要有施工记录，做到心中有数，而不是劳务队要多少给多少;对于包工的项目，应按工程量核算确定，不能凭想象拍脑袋。任务书签字要齐全，各相关人员签字时要本着实事求是的态度，该评等级的评等级，该扣除的扣除。

2．2材料费用的控制材料费一般占直接工程费的65%～75%，直接影响工程成本和经济效益。对于材料管理应按公司、分公司的各项管理办法认真落实，严格控制主要材料成本支出，采购合同须经过公司严格评审。在价格上，为防止价格偏高现象，首先要了解市场价格以及产地、质量、厂家实力、信誉情况，做到货比多家，以最低的价格选购同样质量的材料，既保证质量又达到成本价最低;在数量上，首先把住材料进场关，防止备料过程中材料数量亏损现象。其次还要避免在施工过程中材料数量的损失浪费现象和保管过程中的丢失现象。三钢工具对于本工程来讲数量相当大，规格又多，必须精心调配管理，材料计划中的使用规格、数量、进场日期必须准确。这就要求项目管理人员根据进度计划、施工方案提出合理的三钢需求计划。三钢工具进场验收必须材料员、工长、劳务队三方签字，确保材料数量准确，退场材料专人押车。钢筋进场严格验收数量、规格，须三方清点、签字。钢筋用量要按照料表、进度顺序配置，避免积压、浪费。钢筋废料应有效利用。

2．3机械费的控制机械费的控制按机械使用的数量、时间、单价逐项进行控制，小型机械采取由劳务队包干的方法进行控制，项目应加强机械设备台班的管理，减少闲置，提高使用效率。同时，应加强机械设备的维护与保养，提高设备的完好率和利用率。比如塔吊进出场费应考虑运距、高度等因素来确定。

2．4措施费用的控制项目成立之初就先对现场进行合理布置、规划，合理安排现场临建、钢筋加工棚、木工加工棚、三钢堆放场地等，避免出现资源的不必要浪费和二次搬运费用的发生等情况，并注重节约能源，控制施工水、电的费用。临设费的控制，首先需根据工程的含金量的高低进行合理定位，其次依据工程的大小与工期的长短来确定临时设施的规模和标准。不要进行盲目的攀比，导致不必要的费用的发生。要根据实际情况考虑可以把一次性投入转化为重复利用来进行摊销，从而降低临设费用。

2．5质量方面的成本控制质量是企业生存的根本。在项目成立之初就按照施工合同、公司、分公司的创优目标编制创优策划，创优策划要分阶段实施，且切实可行，真正起到指导项目工作的目的。建立完善的质量制度，责任到人，加强过程控制，尤其是实体测量，杜绝返工和重复劳动有效节约成本。施工过程中尽量使用允许偏差来降低成本。

2．6安全方面的成本控制安全是获取效益的保证，安全事故一旦发生给我们企业带来的不仅是经济上的损失，更多的是声誉的损失。而且国家规定，2011年1月1日起，在生产安全事故中死亡最高赔偿60万元，安全管理工作更加严竣。安全责任重于泰山，我们要按照规范严格管理，加强安全防范意识，建立完善项目安全生产责任制，并分解到项目各管理岗位，明确安全管理的职责，加强项目部全体人员的安全教育，项目部在做好工人三级安全教育的同时，还应将安全教育贯穿于施工的全过程。按标准做好安全防护工作，现场悬挂安全警示标语，安全投入决不打折。实行安全一票否决制。施工过程中，加强安全检查，发现隐患及时整改。项目经理要每天深入施工现场，尤其对重点部位、关键工序等进行检查督促。丰宇项目钢屋架、预制构件等安装工程的高空作业较多，在施工过程中，我们作为安全管理的难点来抓。

2．7工期的成本控制现在越来越多的工程是体量大、工期紧，这就需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期，把工期成本控制在最低点。工期成本表现在两个方面，一方面是项目部为了保证工期而采取的措施费用;另一方面是因为工期拖延而导致的客户索赔成本和三钢工具等材料的租赁费用的发生。我们应在确保工期达到合同条件的前提下，尽可能降低工期成本，不可盲目抢工期赶进度，造成增大项目成本，导致项目亏损;施工合同中通常都规定有拖延工期的奖罚条款，如果无故拖延工期，不仅在经济上要造成损失，还会影响企业形象，所以要避免因工期延误而引起的经济处罚。

2．8工程索赔工程索赔是合同管理的重要环节，项目部在履行施工合同期间，应注意收集合同变更、合同中没有约定、合同约定前后矛盾、对方违约等内容来办理费用签证、工期签证或费用+工期签证进行索赔。项目要责成专人负责。签证应做到随发生、随处理、随签证，不应拖延到结算时才办理。首先，签证内容文字表述没有歧义，说明要详细，其次，签证绝大部分发生在施工现场，工长接触的最多，月末要开任务书，所以比较重视人工费，而忽略了材料费与机械费。比如混凝土标号，采用的是否为商品混凝土，是否为泵送，涉及到材料要注明是否为甲供，材料费是预算价还是市场价，所有费用要注明是税前价还是税后价，总之，一定要有利于计价，方便于结算。另外我们要善于利用设计变更创造利润，将施工难度大、工期长、成本高的工程变更为便于施工、利润高的工程。

3成本核算与分析

成本核算要坚持形象进度、实际产值、实际成本“三同步”的原则。各项目每月对本项目的成本情况进行分析，对人工费、材料费、机械使用费等量差节约、价差节约、各项费用实际发生额与计划发生额差异及其原因情况进行详细分析。项目经理应每月组织项目管理人员召开成本分析会，分析工程量的完成情况，对当月的盈亏进行分析，找出问题、分析原因、提出改进措施，在以后工作中着重控制。

4竣工结算

1)要求核算员要有一定的业务素质，不仅要对预算、成本进行专研，而且要掌握施工流程等相关知识，深入施工现场，改变“闭门造车”的做法，更要熟悉合同、招投标文件、施工组织设计、各专项方案及相应的规范与规定;

2)及时地收集与整理工程经济资料，包括计价文件、施工方案、现场签证、设计变更等资料，避免结算漏项;

3)根据竣工图和经济资料详细真实地做出一份结算，做到心中有底，然后根据方案和有些复杂工艺的项目调整结算;

4)做好与监理、甲方、审计人员的沟通工作;

5)在审计过程中灵活掌握。

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(1)公路工程计量与付款的对象是业主。以承包完成的合格工程量为依据，包括计价、计量等程序，由于要达成控制成本的目的，必须设置工程支付的台账，通过对照每期支付的数额和数量，统计出总支付额和施工完成情况。

(2)深刻体会公路成本管理的概念及实际的工作经验。管理人员要将工程合同管理与成本管理之间的联系理清楚，加深对成本管理的了解，企业作为竞争的主体，深入了解成本管理，非常关键。在施工单位看来，施工生产的核算是独立的，但对于公路企业来说是重点。

(3)对机械设备等固定资产管理不善。在公路工程施工过程中，存在的点多、线长、距离比较远，机器设备需要不停来回搬运，如果之前没有合理、健全的调控制度，和一定的约束机制，就会出现机械设备使用频率和搬运频率不断增加的场面，这样不但会加大机械设备的使用成本，还会降低工程施工的效率。

(4)施工成本控制体系不够健全。一般情况下，在每个工程项目开始施工之前都应做好预算，具体到每一个工程中的每一个项目中，所花的费用最多和最少各是多少，这样施工人员心中就有了大致的估算。反之，事先对可能发生的成本缺乏估算，控制制度不严格没有定制成本费用指标，施工人员在施工操作过程中就难免出现铺张浪费，造成不必要的损失。

(5)财务制度不够健全。公路部门中核算工作一般得不到重视，往往是因为财务人员的财务素质参差不齐造成的，领导们只注重期末利润的核算，很少关注前期成本和收入，继而财务人员也不会在这方面下功夫，导致制定的核算制度不够全面。

(6)考核制度的制定不严格。成本的控制效果一般是通过考核来反映的，只是在实际当中，管理人员由于工作繁忙往往会忽略了考核这一项目，要不就是完成任务一样走个形式，将考核敷衍过去。导致考核力度不够大，影响员工的积极性。

2怎样才能做好公路工程成本管理与控制

工程施工项目成本是项目管理的重点，其将施工的整个过程有机地联系起来，通过项目的成本管理就可以看出一个企业的管理水平，显而易见，衡量一个企业经济效益的高低是离不开成本的管理的。工程成本一般指的是从施工的那一刻起，所有发生的经济事项所产生的费用总和。成本的管理应该从成本的预算开始，在项目实施的过程中进行相应的成本控制，使用一切可行的方法来降低施工的成本，直到施工完毕。

(1)成本的计划。在施工之前应该通过搜集有关资料和以往的施工经验，做好成本的预算工作，可以为企业经营决策和编制计划成本提供可靠的依据。在制定计划成本的过程中应注以下几点:通过以往的施工经验，明确本企业本年度计划可完成的工程量，做好设计预算和施工预算;拿出企业历史成本资料以及合同类的工程成本资料，以备不时之需;制定好施工管理方案和应急措施;全面考虑和分析不可抗力等因素对施工成本的影响及企业的承受能力，及时做好防备措施。

(2)成本计划要严格实施。成本计划是施工项目开始前为生产经营活动预期的经济效益所做的综合性计划，是建立企业成本管理制度的基础。成本计划的实施措施，主要指怎样才可以在项目实施的基础上，将工程成本减少到计划成本或是低于计划成本，包括生产过程中的直接和间接费用怎样才可以降到最低，可以从其费用的构成进行分析，将那些可以省略或可以减少的费用，可以进行适当的删减。从项目成本的主要支出入手，分别编制计划用量，计划可降低的成本。

(3)成本的控制。成本一般指的是在施工进行的过程中，所消耗的人力、物力及各项费用的开支。控制成本，就是将这些项目逐一进行要求、监督和限制，不断发现错误和不断纠正，以免造成不必要的偏差，将每一个项目都控制在计划中。成本控制主要注意以下几点:首先要合理组织施工、选择正确的施工方案，搜集大量施工方案，通过多个方案的比较，选择最佳的施工方案;对整个施工过程的成本进行监督控制，工程一旦竣工，及时验收结算，将花费成本过高，或者不符合施工要求的项目，及时追究其责任;通过不定期考核、竞争上岗等方法将员工做合理的搭配，使员工的收入与职责、劳动强度与工作绩效相结合，实行工资动态管理，把竞争和自我约束机制引入工资管理制度中去;做好材料的才够工作，对市场上的货源提前做好调查，做好价格、搬运费等的预算选择最合理，最实惠的一组材料;做好成本核算工作，首先要得到领导的重视，以及管理部门的紧密配合，在会计核算中正确计算折旧费用，严格把控成本核算这一关，不能将项目无关的费用计入工程成本，成本的核算要正确的分类，不但要准确还要及时;必须重视成本计划的考核并且进行相应的分析，做好此次施工工作总结的同时，为下次施工核算积累一定经验。这是实施成本管理的最后一个环节，但也是最具有意义的一个环节。首先，按照各自承担的成本指标完成情况进行层层考核并作出评价，以计划成本中的成本降低率作为主要的考核指标，将考核结果和每个员工的职位、工资等进行对比，在做相应调整，实现能者多得的体制，以此调动员工的工作积极性，和创造性，这正是成本管理目标的核心。企业的经济效益离不开员工的劳作和付出。其次应该运用完整的管理和核算方法，例如:比较分析法、因素分析法等，对计划成本和实际成本之间的差异进行认真的比较和分析，并作为今后完善企业成本管理的参考。

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随着我国经济体制改革进一步深入，市场对企业管理的要求也越来越高。有大部分业主把支付保证金作为招标入围的先决条件，挤占企业在建工程资金，致使企业经济效益日趋下滑，对企业的生存和发展形成了很大的挑战，这样就迫使企业必须不断改进在建工程成本管理，对在建工程所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，都需要进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，降低项目成本，提高经济效益。

一、工程项目成本管理

（一）工程项目成本管理的概念

工程项目成本是指在工程项目上发生的全部费用的总和，包括直接成本和间接成本。其中，直接成本包括人工费、材料费、机械费和其他直接费；间接成本是指实施工程过程中发生的管理费和临时设施费等。工程项目成本管理是对工程项目建设中所发生的成本，有组织、有系统地进行预测计划、控制、计算、分析和考核等一系列的科学管理工作。其目的在于组织和动员群众，在保证产品质量的前提下，挖掘降低成本的潜力，达到以最少的生产耗费取得最大的生产成果。

工程项目成本管理首先应成立以项目经理为中心的成本控制体系：其次，应按内部各岗位和作业层进行成本目标分解；再次，应明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。项目经理部应对施工过程中发生的各种消耗和费用进行责任成本控制，并承担成本风险。项目成本控制包括成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告共8个环节。企业对项目经理部的成本控制进行服务。企业的盈利目标有赖于项目成本的降低。

（二）工程项目成本管理的内容

工程项目成本管理是建筑企业项目管理系统中的一个子系统，这一系统的具体工作内容包括：成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。项目经理部在项目施工过程中，对所发生的各种成本信息，通过有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算和分析等一系列工作，促使工程项目系统内各种要素，按照一定的目标运行，使施工项目的实际成本能够在预定的计划成本范围内。

1、工程项目成本预测

项目成本预测是通过成本信息和项目的具体情况，并运用一定的专门方法，对未来的成本水平及其可能发展趋势做出科学的估计，其实质就是工程项目在施工以前对成本进行核算。通过成本预测，可以使项目经理部在满足业主和企业要求的前提下，选择成本低、效益好的最佳成本方案，并能够在工程项目成本形成过程中，针对薄弱环节，加强成本控制，克服盲目性，提高预见性。因此，工程项目成本预测是工程项目成本决策与计划的依据。

2、工程项目成本计划

工程项目成本计划是项目经理部对工程项目成本进行计划管理的工具。它是以货币形式编制工程项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案，它是建立工程项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础。一般来讲，一个工程项目成本计划应该包括从开工到竣工所必需的施工成本，它是该工程项目降低成本的指导文件，是设立目标成本的依据。可以说，成本计划是目标成本的一种形式。

3、工程项目成本控制

工程项目成本控制指项目在施工过程中，对影响工程项目成本的各种因素加强管理，并采取各种有效措施，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内，随时揭示并及时反馈，严格审查各项费用是否符合标准，计算实际成本和计划成本之间的差异并进行分析，消除施工中的损失浪费现象，发现和总结先进经验。通过成本控制，使之最终实现甚至超过预期的成本目标。工程项目成本控制应贯穿在施工项目从招投标阶段开始直至项目竣工验收的全过程，它是企业全面成本管理的重要环节。因此，必须明确各级管理组织和各级人员的责任和权限，这是成本控制的基础之一，必须给以足够的重视。

4、工程项目成本核算

工程项目成本核算是指工程项目施工过程中所发生的各种费用和形成工程项目成本的核算。它包括两个基本环节：一是按照规定的成本开支范围对工程施工费用进行归集，计算出工程项目施工费用的实际发生额；二是根据成本核算对象，采取适当的方法，计算出该工程项目的总成本和单位成本。工程项目成本核算所提供的各种成本信息，是成本预测、成本计划、成本控制、成本分析和考核等各个环节的依据。因此，加强工程项目成本核算工作，对降低工程项目成本、提高企业的经济效益有积极的作用。

5、工程项目成本分析

工程项目成本分析是在成本形成过程中，对工程项目成本进行的对比评价和剖析总结工作，它贯穿于工程项目成本管理的全过程，也就是说工程项目成本分析主要利用工程项目的成本核算资料（成本信息），与目标成本（计划成本）、预算成本以及类似的工程项目的实际成本等进行比较，了解成本的变动情况，同时也要分析主要技术经济指标对成本的影响，系统地研究成本变动的因素，检查成本计划的合理性，并通过成本分析，深入揭示成本变动的规律，寻找降低工程项目成本的途径，以有效地进行成本控制，减少施工中的浪费，促使企业和项目经理部遵守成本开支范围和财务纪律，更好地调动广大职工的积极性，加强工程项目的全员成本管理。

6、工程项目成本考核

所谓成本考核，就是工程项目完成后，对工程项目成本形成中的各责任者，按工程项目成本责任制的有关规定，将成本的实际指标与计划、定额、预算进行对比和考核，评定工程项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩，并以此给以相应的奖励和处罚。通过成本考核，做到有奖有罚，赏罚分明，才能有效地调动企业的每一个职工在各自的施工岗位上努力完成目标成本的积极性，为降低工程项目成本和增加企业的积累，做出自己的贡献。

工程项目成本管理系统中每一个环节都是相互联系和相互作用的。成本预测是成本决策的前提，成本计划是成本决策所确定目标的具体化。成本控制是则是对成本计划的实施进行监督，保证决策的成本目标实现，而成本核算又是成本计划是否实现的最后检验，它所提供的成本信息又是对下一个工程项目成本预测和决策提供基础资料。成本考核是实现成本目标责任制的保证和实现决策的目标的重要手段。

二、企业在建工程成本管理中存在的问题

（一）在建工程忽视成本的管理

推行项目法施工，经常出现这样的问题，企业管理层虽然重视成本但鞭长莫及，且其更偏向于利润中心角色。项目是成本中心，但其首先必须满足工期等条款约束，以免超期罚款，更兼季节性施工问题，无暇顾及成本盈亏，效益向生产低头的现象屡见不鲜。

（二）工程成本管理认识上存在误区

长期以来，企业的成本管理存在认识上的误区，认为企业成本管理是财务部门责任，有些工程项目经理更简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。这样表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，唯独没有了成本管理责任。如果生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象发生而浪费人工费；如果技术人员现场数据不精确，必然会导致材料二次倒运费的增加；如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使成本增大。由此可见，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好工程成本管理。

（三）没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制

任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。企业成本管理只有坚持权责利相结合的原则，做到奖罚分明，才能有效控制或降低成本。目前不少企业由于长期受计划经济体制的影响，在成本管理方面各部门、岗位、各工序之间的责任不清、管理权限不明，企业无法对各部门、岗位、工序的人、财、物耗费实施量化标准进行考核；在利益分配上搞平均主义，出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面，工程项目成本管理就难以有效实施。

（四）成本控制能力较弱

（1）材料采购环节执行合格的分供方评价制度不严，材质不符合工程要求，或以大代小造成材料积压和浪费。

（2）材料的“跑、冒、滴、漏”现象严重，限额领料制度不落实，不能准确核算材料消耗水平。

（3）机械设备利用率低，窝工现象时有发生。

三、企业在建工程成本管理与控制

（一）重点抓好在建工程施工阶段的成本控制，努力降低成本

1、在建过程中按照各自的责任目标搞好成本控制和分析

（1）提高劳动生产率、节约开支，加强人工费的管理。

（2）精简处机关机构，压减科室冗员和机关附属单位的人员，使在岗人员达到一专多能。对项目管理人员人数，要根据投资数额大小、技术复杂程度、施工难度和施工能力来确定。采取竞争上岗、定岗、定职、定人、定岗位风险系数；

（3）对施工生产作业人员进行培训，及时提高他们的生产能力和技术水平，使他们能够完成和超额完成劳动定额，最大限度地以最少的劳动消耗，获得最大的劳动效率；

（4）要加强科技管理学习和引进先进的管理方法、技术设备、工艺，以提高人机工作效率；

（5）根据施工作业计划，通过网络作业流程分析，充分利用现有的工作面，尽可能组织平行作业，扩大工作面，使后续工序提前投入工作，提高工时利用效果，尽可能减少窝工现象。

（6）选好施工企业工人，要择优选择那些有专业特长的，有实践经验的技术过硬的包工队，公平竞争，建立能者上庸者下的机制。尽可能少雇包工队，把自己单位的职工放在施工线上，发挥职工的最大积极性，创造不菲的效益，减轻包袱。

2、材料费用的控制

（1）合理确定材料数量。在工程建设中，材料成本占整个工程成本的比重最大，一般可达60%至70%左右。因此材料费的控制至关重要，材料费节余将影响到整个工程的节余，而且材料费具有较大的节约潜力。往往在其他成本出现亏损时，要靠材料成本的节约来弥补。对钢材、水泥实行限额发料，按理论用量加合理损耗的办法与施工作业队结算。节约时给予奖励，超出时由施工作业队自行承担，从施工作业队结算金额中扣除。这样施工作业队将会更合理的使用材料，减少了浪费损失

（2）合理确定材料价格。材料价格同样是降低材料成本的关键。要确定材料价格，必须组织工程、物资、财务等人员到材料供应地进行充分的调查，货比三家，争取找到供货或提供服务的源头，以最优惠的价格取得代应商；但并不是材料价格越低越好，还要把好材料的质量关。合格优质的材料加上成熟的工艺和熟练的技能才能确保工程质量关；合格优质的材料加上成熟的工艺和熟练的技能，才能确保工程质量，要把握好物理性质、化学性质和力学性质，所有的材料都必须经过质量检验，现场材料员要把好所进材料的质量关不能盲目地追求低价低成本而不顾工程质量。

3、现场管理费控制。

现场管理费是与工程施工直接相关的成本，贯穿整个施工过程，直至保修期满。

（1）做好雨季、冬季施工的准备工作，预防因突然的自然环境变化而影响施工；

（2）严格按照施工规范、技术标准、质量要求施工。各个专业应制定严格的操作规程，对于不按照操作规程作业，造成施工成本增加的，由执行负责人负责；

（3）防止质量事故发生。质量事故会增加返工费、停工费、返修费、事故处理费等。这部分费用可以通过先进的施工管理而降低；

（4）做好工程施工的预防、检测工作。如及时对工程的质量进行检测，做好隐蔽记录，建立质量安全检查小组，随时检查施工安全、进度情况，做好预防工作；

（二）加强工程质量控制，实行全面质量管理，减少返工损失，减少和防止不合格品、废品损失

工程质量成本可分为预防成本、检测成本、质量事故成本、过剩投入成本等几个方面。对工程项目质量监控不力而造成的质量低劣会带来惨重的代价，这种代价既有经济方面的，也有危及生命安全的。目前我国施工项目成本管理中尚未建立起对工程项目质量成本的风险监控体系，比如总承包单位在进行工程转包、分包中的压价行为，使得转包、分包单位的价格太低而由此带来的施工过程中偷工减料等现象时有发生，严重影响工程项目的质量。一个工程项目的施工过程就是工程质量形成过程。要达到质量的要求，需要开展两个方面的工作：其一是质量的检验和保障工作，其二是质量失败的补救工作，这两项工作都要发生费用，有时因质量问题造成的成本损失是十分惊人的，要在保证质量的前提下，加强控制，实行全面质量管理，努力降低质量成本，每道工序严格按照质量规范要求施工，尽量避免和减少返工、报废等造成的损失。

（三）加强安全管理，杜绝安全事故，减少事故损失

加强安全管理要着眼于预防事故的发生，降低工程施工企业的经营生产成本。

1、减少事故的发生次数，可增加经济效益。施工项目每一事故的发生，都可能会有设备的损坏、工件的损失以及工作场所恢复费用等。事故发生次数减少，项目就减少了这部分事故处理费用，最后体现于项目经济效益增加。另一方面，每一事故的发生都不可避免地造成施工项目的停工损失，而施工发生次数的减少以及施工严重程度的降低，也相应减少了停工损失费用，表现为项目间接经济效益的增加。

2、制定应急预案，一旦发生事故，将损失降至最低程度。通过安全设计、操作、维护、检查等措施，可以预防事故，降低风险，但不可能达到绝对安全。因此，需要安全投入，制定万一发生事故后应采取的紧急措施和应急方案。建立事故应急救援体系，在事故发生后迅速控制事故发展，保护现场人员和场外人员的安全，将事故对人员、财产和环境造成的损失降低到最低程度。

（四）改进施工工艺，合理组织施工

1、在施工过程中，积极推广应用新技术、新工艺，改革落后的传统工艺和作法不仅能够提高工程质量，同时因减少人工、材料以及设备的投入等，有效地降低了工程成本。如泵送混凝土也是一种全新的施工工艺，与传统的使用塔吊吊运料斗相比，节约了大量人力，提高了浇注质量，加快了施工速度，使塔吊的使用率提高，缩短了工期，减少了机械设备与周转材料的租赁费用，从总体上有效降低了成本；同商品混凝土相比，泵送混凝土的价格优势是明显的。合理地采用适合项目特点的新技术、新工艺，加大施工中的科技含量是降低工程成本的有效途径。

2、广泛采用先进技术、新工艺、新材料、新机具，可使施工时投入的材料（如架管、模板等）机具等大量减少、劳力减少、工期减短，会给项目带来可观的经济效益．因此，对每个项目施工之前，充分调动技术管理人员和经济管理人员，依靠科学技术创新，因地制宜，尽量采用先进技术、新工艺，新材料，如附墙爬升脚手架、滑模、早拆模技术，一次成活技术，落地砂浆再利用，筛余“砂头”、碎砖、废石利用等．同时将施工结果与相关施工者的经济利益挂钩，以提高工作效率，并设专人管理，定期检查，确保技术措施条条落实，收到实效。

（五）完善合同文本，避免法律损失

施工项目的各种经济活动，都是以合同或协议的形式出现，如果合同条款不严谨，就会造成自己蒙受损失时应有的索赔条款不能成立，产生不必要的损失。所以必须细致周密的订立严谨的合同条款。

首先，应有相对固定的经济合同管理人员，并且精通经济合同法规有关知识，必要时应持证上岗；其次是应加强经济合同管理人员的工作责任心；三是应制定相应固定的合同标准格式。施工项目合同基本上有以下几类：委托加工合同、购货合同、分包合同、劳务合同、技术服务合同、租赁合同、其它协议等。各种合同条款在形成之前应由工程、技术、合同、财务、成本等业务部门参与定稿，使各项条款内涵清楚，严谨不漏。

（六）加强沟通管理，做到在建工程成本管理运转有序

沟通管理是项目管理的一个重要方面，不注意沟通，各行其是，互相掣肘，会浪费时间、精力和资源；沟通得好，成本管理的各个环节运转有序，可以保证成本管理工作顺畅进行，减少不必要的损失浪费。项目沟通有许多种方法，项目会议是项目管理者进行有效的项目沟通的重要途径。一般可以采取“三会”制进行沟通。“三会”即：由经理部领导班子成员组成的“办公会”；由生产系统各部门负责人组成的“生产调度会”；由各业务部门负责人组成的“业务会”。其中：“业务会”负责进行计划成本编制、实施、经营核算和及时处理计划成本实施过程中出现的问题等业务工作；同时，结合实行计划成本管理中出现的新情况，完善和规范劳动工资、材料供应、机械设备等业务管理制度。“生产调度会”负责对现场的工期、安全和质量进行协调管理，并按经理部下达的计划成本的要求对施工现场进行工程项目管理和成本费用控制。“办公会”负责经理部各项管理措施的决策，处理业务会和生产调度会提交的需由经理部决策的问题。通过“三会”制，把经理部决策层、生产指挥系统和经营管理系统有机地结合在一起，使经理部成为一个充满活力、坚强的整体，各项业务管理工作紧跟现场生产节奏，秩序井然地进行。

（七）使用灵活的用工制度和聘用、考核、奖惩机制提高工作积极性

企业可以参照国际惯例，采用灵活的用工制度并对人员实行了动态弹性管理，做到“勤者留，懒者走”。同时企业还可以建立相应的聘用机制、考核机制、激励和惩罚机制，员工在上岗前必须经过资格审查或相应的考试，以确保雇员的素质；考核机制是指雇员上岗后，由人事部门及部门负责人定期考核，考核结果作为对雇员进行奖励或惩罚的基础；赏罚分明的机制能提高员工工作积极性，确保工作效率方面取得良好的效果。

（八）建立健全在建工程的跟踪监控制度，强监督控制，完善在建工程成本约束机制

建立健全跟踪监控制度，及时纠正、修正在施工过程中发生的问题，避免铸成大错，造成损失，秋后算账，是当前亟待解决的问题。因此，应由公司纪检、审计、工程等部门组成监察大队，由书记带队，每两个月检查审核一次，主要是工程质量、工程进度以及工程拨款支付情况，在确认没有问题时，项目经理可继续任职，否则应立即撤换，以免造成更大的损失。通过对企业的跟踪监控，进一步保证了企业的盈利水平，使亏损企业扭亏为盈或减亏。

结束语

总之，要实行在建工程项目成本的有效管理，切实解决企业在建工程项目管理中存在的问题，就必须加强成本意识，健全全企业在建过程管理，使在建工程项目成本管理成为工程项目管理绩效评价的客观、公正的标尺，以保证企业的利益，提高企业的管理水平和社会声誉，使企业在市场竞争中立于不败之地。

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1.投标和签订合同阶段成本管理

电网项目投标和签订合同阶段是指投标人应招标人的邀请或满足招标人最低资质要求而主动申请，依照招标要求和条件，在规定时间内向招标人递价并获取项目建设资格签订契约的行为。投标和签订合同阶段成本管理是项目全过程成本管理的起点阶段，是成本管理的关键源头。在此阶段，主要的成本管理工作包括熟悉和掌握投标流程，评估电网项目成本和利润，运用投标策略和选择合适的施工方案进行投标，中标后了解掌握合同类型、条款以及支付方式，签订公平合理的合同，为后续阶段成本管理打下良好的基础。

2.项目决策设计阶段成本管理

在电网项目投资决策阶段，影响工程成本的因素很多，主要有：项目的投资规模、建设标准、建设地区、地点的选择、工程技术方案的确定以及资金筹集情况等。这些因素对工程成本以及项目建成投产后的收益有着极为重要的影响。投资决策阶段是控制工程成本的重要阶段，必须合理地确定投资估算，控制项目总投资，权衡项目的收益与风险，对投资方案进行优化选择，编制项目建议书和可行性研究报告。不能仅看各种理论指标、数据，还要对项目实施过程中可能发生的风险，进行客观的预测和估计，综合分析，得出正确的投资决策结论。可行性研究在项目决策阶段中具有十分重要的作用，对电力建设项目进行可行性研究是基本建设管理中的一项重要基础工作，是电网建设前期编制建设项目设计任务书的依据，也是保证项目建设以最小的投资产生最佳经济效果的科学方法。

3.实施阶段成本管理

电网工程项目实施阶段是将设计图纸变成电网工程实体的过程，是实现项目价值和使用价值的主要阶段。既包括对项目相关成本费用的控制，也包括对施工人员的合理组织与管理。电网项目施工过程成本控制，是指电网项目施工过程中对施工实际产生的成本进行控制，包括实际采购成本控制、生产资料使用控制、工期成本和现场管理费用成本控制。在实施阶段，应积极推行项目经济责任制，完善项目内部的岗位责任制，不断树立全员的经济意识，建立起一套责权利相结合的项目成本管理制度体系，这对于加强成本控制、降低造价具有非常重要的作用。

4.竣工验收阶段成本管理

竣工验收阶段成本管理是电网项目成本管理生命周期的最后一个阶段，是工程按质移交的重要保证，也是结算付款的顺利完成的主要前提。在竣工验收阶段，应在项目负责人领导下认真细致地完成工程收尾工作，使其顺利交付使用。竣工后及时办理竣工结算，做好成本分析与成本考核，并根据其结果，评价项目成本管理工作，进行总结，形成书面结果。要收集整理成本管理各环节积累的成本管理资料，进行反馈，落实奖惩，并总结经验作为以后电网项目的参考资料。

二、电网工程项目成本管理优化对策

面对电网工程成本管理的现状以及电网项目管理信息化、国际化、网络化的不断加强，我国的电网建设全过程造价成本管理优化应当从以下几方面来考虑：

1.制定严密合同条款，建设良好的信用体系

在电网工程项目的全过程成本管理中，合同管理在电网建设工程中具有重要地位。首先，合同明确了工程实施和工程管理的目标，是合同双方在项目建设过程中各种经济活动的依据，也是工程建设过程中双方的最高行为准则。一经签订，工程建设各方的关系将转化为一定的经济关系，合同是调节这种关系的主要手段。通过合同分解和委托等，实施对项目的控制与管理，合同确定工程项目的成本、工期、质量等目标，规定着双方责权利关系，因此合同管理必然是工程项目管理的核心，同时也是双方解决争执的依据。所以要重视合同的严密性，少留机动条款，避免不必要的争议。在实际工作中发生的许多问题都是由于合同文本不完善而产生的，因此，要提高现行合同的严密性、完整性。

2.合理地设计项目工期，优化选择施工方案

合理地设计工期是控制施工项目成本的关键，在合理的工期下，项目成本支出才会较低，工期提前或拖后都可能导致工程成本的提高。实际施工过程中，影响工期的因素有很多，例如：人的因素、技术因素、气候与环境因素、材料和设备因素等。为了避免有些因素对工期的不利影响，施工过程中会采取一些必要的技术措施，可能会对质量、成本产生影响。因此，在安排工期时，应该综合各方因素，全面考虑，注意处理工期与成本、质量的统一关系，组织连续、均衡的施工，在合理利用资源的前提下，保证工期，降低成本。另外，施工方案的优化选择也是降低工程成本的主要途径。一个先进、合理的施工方案不仅关系到施工的质量，也会直接影响工程项目的造价。选择最优的施工方案可以合理降低项目成本、加快工程进度、保证质量和安全，这样才能产生最大的经济效益。

3.严格控制工程预算，密切监控资金流量

在施工过程中，由于很多原因，会引起项目变更。例如：工程实际与发包时所提供的图纸不符、目前市场供应的材料规格、型号等不符合设计标准，这些都会给工程造价留下不确定的因素。所以在施工过程中，必须对项目变更严格把关。如确实需要变更的，必须经设计单位、建设单位代表及监理工程师共同签字，因为已完成或部分完成的工程内容需拆除，势必造成重大变更损失，因此，对于这种变更，应做到尽早提前实现变更，减少损失。为避免变更造成的损失，建设单位应安排工程造价管理专业人员常驻施工现场，及时掌握、控制工程造价的变化情况。对发生的问题及早提出改进意见，使施工项目严格按照预定的计划和目标前进。施工过程中，严格审核各项费用的支出，减少不必要的开支，建立项目管理责任制，将管理内容落实到人，实行奖罚与经济利益相挂钩。项目的实施离不开资金的保障，企业在资金动作中有时会出现现金流量的缺口，因此，为了防范这种财务风险，企业应根据工程施工的实际进度情况，合理地进行现金流量的预测，正确编制现金预算。根据施工合同、招标文件以及实际完成的工程量清单，进行项目进度款的支付，做到心中有数，真正发挥财务的监控职能。

4.建立设备材料的寻价体系，合理控制工程造价

项目中设备及材料的费用一般占到工程总造价的50%~70%，因此，要想合理控制工程造价，一个重要的环节就是做好设备材料价格的控制。企业应时刻关注相关机构公布的价格，并与社会咨询机构保持联系，建立起自身的价格信息网络，保持信息渠道的畅通。及时准确地在信息系统平台共享各个地区不同规格材料、设备的价格信息，以便相关人员能够随时调用。同时，以政府指导价为依据，进一步了解各地区材料价格变化情况，利用长期合作关系，建立与厂家及商家的沟通机制，寻找质优价廉的产品。对于一些价格变化较大，对社会因素较敏感的材料，应关注国家的产业及行业政策，全方位地打造价格管理体系。只有做到全面控制，才能合理地控制工程造价。