施工项目管理论文汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇施工项目管理论文范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

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1．2生产企业经济利益驱动由于绿色施工往往在经济上的付出大于传统施工模式，存在材料成本高、施工工艺先进、前期投入大、后期收效低等特点，且政府没有相应规定和补贴等原因，导致生产企业很难以付出经济利益的前提下主动加强绿色施工管理和生产模式。造成绿色施工变成口号而不能落到实处。

1．3缺乏科学管理方法我国施工企业管理存在管理人员综合素质不高、企业文化欠缺、管理方法不当等现实问题。企业对可持续发展缺乏重视、意识淡薄，对新工艺、新设备认识不足，管理不规范等，缺乏系统的科学管理。

1．4监管不够我国目前缺乏有政府主导的完备的针对绿色施工的监管部门，缺乏对绿色施工管理的法律法规及科学完善的绿色施工技术标准。跟多是关于文明施工和安全施工的规定，业主及监理单位也缺乏对绿色施工管理的执行力度。

2绿色施工管理概论及内涵

2．1基本概念及内涵在建筑行业中，绿色施工主要指在生产过程中保证施工安全、施工质量等基本要求的前提下，通过科学的管理手段和先进的生产技术及施工工艺，能够尽可能的节约生产能源和减少对周围环境的影响，能够实现施工提倡的“四节一环保”的绿色施工要求。综上所述，实现绿色施工的两个基本手段分别为科学的管理技术和先进的施工工艺，其总体构造为施工管理、节材工艺、节能工艺、节水工艺、节地保护及环境保护六个方面。绿色施工管理主要包括规划管理、组织管理、实施管理、评价管理和人员安全与健康管理五个方面，其基本要求是建立基本的绿色施工管理体系、明确管理制度及目标，实现施工过程动态管理，并施工各阶段的验收和监督工作。作为可持续发展在施工管理中的具体体现，绿色施工管理是在传统施工管理的基础上补充可持续发展的基本理念，并充分结合可持续发展的战略要求，其核心就是通过管理方法和管理制度的改进，减少能源消耗、环境污染，提高工作效率。

2．2绿色施工管理目标绿色施工管理不仅仅片面关注经济目标，而且关注环境目标及社会人文目标，关注在项目建设周期内能够可持续的协调发展。因此，相对传统以牺牲环境、社会人文价值而实现经济目标最大化的管理模式，绿色施工管理则是以经济、环境、社会三大目标作为管理目标实现协调化发展。其中经济目标主要是减少前期成本，节约资源，降低项目建成后的运营成本和获得一个高性能运行的项目;环境目标主要是减少资源消耗，消灭浪费，防止污染和保护资源;社会目标主要是安全生产，职业健康，和睦的社区关系，利益相关者之间的互相信任和提高对外的整体形象。

3绿色施工管理模式研究

从绿色施工的定义，得出实现绿色施工管理的主要两种手段包括科学的管理方法和先进的生产技术;因此，绿色施工管理主要从组织、实施和技术三个层面来实现。

3．1组织管理组织管理作为管理工作的基础是必不可少，为实现绿色施工管理就必须实现组织管理方法的创新，实现业主、设计、建设、施工、监理单位的多集体融合，加强沟通协调。针对绿色施工意识薄弱这一现状，应采取相应组织管理措施。(1)加强绿色施工宣传与培训。从管理人员到施工技术人员都应该意识到绿色施工的重要性，通过加强宣传、培训是绿色施工意识得到普及。从根本源头保证绿色施工的实施率。(2)制定相关绿色施工管理制度。依据《绿色施工导则》及国家相关规定，结合企业及项目自身特点，综合考虑环境、能源要求，制定有利于可持续发展的施工管理制度。(3)成立专门指挥部。通过成立独立管理机构，指定专人专员负责，明确管理职责及管理要求。(4)建立完善绿色施工评价体系。针对整个施工周期，分析各种因素的影响，结合自身施工特点要求，参照绿色施工评价体系，制定个性化的绿色施工评价体系。

3．2实施管理实施管理是在整个施工周期过程中从策划、实施、落实对项目的控制，是绿色施工管理的关键过程，因此，科学的管理方法及完善的保障措施是必要的。(1)明确管理目的。结合绿色施工特点，强化管理人员对施工控制目标的认识，把控制目标进行限值管理。(2)实行动态管理。在施工周期内实现动态纠偏及时调整，并对现场实现动态监测、试试校对，实现控制目标阈值化管理。(3)专项管理。针对绿色施工实行专项管理，有利于实施过程一体化，控制目标针对化，能够加强控制凝聚力。

3．3技术管理相较于传统施工技术，绿色施工在施工技术、施工工艺方面的改进是必然的，那么施工技术的管理则是绿色施工能否实现的保障。因此，提出三项措施加强技术管理:一、制定专项技术管理措施;二、推广绿色施工新技术;三、加强信息化管理，提高绿色施工管理水平。

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2园林施工项目管理现状分析

(1)质量管理体制不健全这一问题是园林建设中的主要问题之一，若是工程管理质量不够严格，就会造成完工之后的效果没有预期的那个完整，或者是难以维持较为长期的完整景观。单就我国目前的情况，我国暂时还不具备统一的园林施工项目管理体制，这样就直接导致了大多数施工队伍在施工过程中随意的更改计划，遇到问题解决问题，不会预先做好计划，很难有一个衡量并解决问题的真正标准。(2)管理人员素质存在偏差园林工程的施工队整个团队中参与者的要求都非常高，从决策折乃至验收者，这中间涉及到的所有相关人员都必须具备有复杂的学科知识。但我国现在的状况就是并不是所有的园林施工管理人员都具备这样的学科知识与素质，甚至只有小部分的人具备，这样就极易导致施工过程难以受到良好的管理。(3)园林施工组织的设计不够完善只有前期具备非常科学与合理的组织计划才能圆满的完成园林施工这一过程。若是前期工作不够完善，就会造成整个工程出现问题，这也是对园林质量的一种不负责任，很有可能会导致真个施工过程出现脱节的现象。同时，若是组织设计不合理，还可能会出现延误工期的情况。(4)缺乏重视设计交底与图纸审核园林工程施工的设计图纸要能够完全显示最终的景观结果。同时，也只有建设、设计与施工这三支队伍能够进行严格的设计交底与图纸审核才能确保该园林工程可以实施。但是现在有很多的设计与建设单位并不重视这一过程，极大地造成了设计与施工过程出现漏洞，从而影响了工程的进度。(5)缺乏合理的园林施工建设队伍我国现在的情况就是大多数的园林建设工程都被看出是一笔的工程建设，很多时候都不能结合美学与生物学这两方面的知识，就算能够要求园林设计专家参与。仍然很难协调统一分配工作，最终使得管理明显确定全局观，致使施工漏洞非常大。

3园林施工项目管理的改善方法

(1)健全管理制度健全管理制度就要能够推动园林绿化工程项目的监制，这样做保护业主的权益是一方面，另外一方面则是能够保护施工单位的整体利益。只有健全了管理制度以后，才能用标准衡量整个园林施工过程。(2)加大管理人员素质培养加大管理人员的素质培养可以从高校做起，其具体做法可以是在高校开设相应的学科，并给与一定的实践与锻炼机会，从而从根本上提高施工管理队伍的水平建设，保证施工的整体效果得到大幅度的提升。(3)完善园林施工的组织设计完善园林施工的组织设计就要能够做到唯一性，这里所说的唯一性就是要保证该计划是根据该园林项目的实际情况专门制定的。另外就是要能够对工程项目进行不断的考察工作，根据实际制定预算，真正做到促进施工进度的发展，确保施工质量。(4)重视设计的较低与图纸审核在进行设计图纸交底与审核的过程中能够非常清晰的发现存在的问题，这样就方便在施工过程中针对出现的问题及时解决，也就直接避免了施工过程出现难以解决的重大问题，减少了施工过程中出现的不必要损失。在审核园林设计的图纸时，能够与多方进行详细讨论，将设计者的意图讲清楚，便于园林施工过程能够更好的体系出设计者的直接思想，保证了最初的实际效果。(5)构建合适的施工建设队伍我国目前的园林施工建设队伍的素质都不算太高，甚至有部分的施工建设队伍的技术水平非常落后，这样就极易造成施工结果出现问题。因此，在最初选择建设队伍时一定要能够确保选择资历较深，技术实力较强的队伍。同时，若是有必要的话还应该在施工之前对参与施工的人员进行培训。另外，要确保施工建设队伍的质量，还应该从人员招聘上着手，避免滥竽充数的人员参与。园林施工与普通工程建设项目的不同之处在于前者更加重视对植物的栽种与园林美化工作，但是就目前情况而言，一般许多工程投资方都是将树木的栽种任务连同建设任务安排给工程承包单位来统一完成，由于施工人员多由农民工组成，缺乏园林专业知识，容易影响植物的有效种植，或者造成不必要的苗木死亡，给工程成本增加压力。

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园林施工企业项目管理涉及到多个方面，如进度、质量、安全、成本等等各个方面的目标，对于这些目标，通常都是选择目标管理法。目标管理法对于与昂的要求就是要能够让整个集团中的成员都能参与进来，进行目标制定。同时借助着现代的管理思想与技术，使之能够借助自我的力量完成自我控制，最终实现目标管理。总而言之，目标管理就是要能够围绕着被管理活动，能够将经济活动与管理活动进一步转化成为具体的小目标，通过实现该小目标来完成经济活动。

1．2园林项目管理的过程

(1)进一步的细化园林施工项目组织内部的工作，尽量分摊到个人，对于所有的工作，要制度相应的管理制度，并明确要求工作效率与施工任务;

(2)使园林施工项目组织内的大目标分化为各个容易实现的小目标;

(3)对于分化的各个小目标，要能够负责的主体，该主体要明确自己的权力与义务，对自己管辖之下的任务目标进行实时监督与检查;

(4)目标的执行是要在负责的主体进行统筹协调控制的基础之下，若是存在误差，一定要及时采取误差纠正，必要是要对误差进行深入分析;

(5)目标执行的结果也要有一个具体的评价过程，评价方法主要是将计划的目标与实际的结构进行对比，从而来评判园林施工项目管理是否符合要求。

2园林施工项目管理现状分析

(1)质量管理体制不健全

这一问题是园林建设中的主要问题之一，若是工程管理质量不够严格，就会造成完工之后的效果没有预期的那个完整，或者是难以维持较为长期的完整景观。单就我国目前的情况，我国暂时还不具备统一的园林施工项目管理体制，这样就直接导致了大多数施工队伍在施工过程中随意的更改计划，遇到问题解决问题，不会预先做好计划，很难有一个衡量并解决问题的真正标准。

(2)管理人员素质存在偏差

园林工程的施工队整个团队中参与者的要求都非常高，从决策折乃至验收者，这中间涉及到的所有相关人员都必须具备有复杂的学科知识。但我国现在的状况就是并不是所有的园林施工管理人员都具备这样的学科知识与素质，甚至只有小部分的人具备，这样就极易导致施工过程难以受到良好的管理。

(3)园林施工组织的设计不够完善

只有前期具备非常科学与合理的组织计划才能圆满的完成园林施工这一过程。若是前期工作不够完善，就会造成整个工程出现问题，这也是对园林质量的一种不负责任，很有可能会导致真个施工过程出现脱节的现象。同时，若是组织设计不合理，还可能会出现延误工期的情况。

(4)缺乏重视设计交底与图纸审核

园林工程施工的设计图纸要能够完全显示最终的景观结果。同时，也只有建设、设计与施工这三支队伍能够进行严格的设计交底与图纸审核才能确保该园林工程可以实施。但是现在有很多的设计与建设单位并不重视这一过程，极大地造成了设计与施工过程出现漏洞，从而影响了工程的进度。

(5)缺乏合理的园林施工建设队伍

我国现在的情况就是大多数的园林建设工程都被看出是一笔的工程建设，很多时候都不能结合美学与生物学这两方面的知识，就算能够要求园林设计专家参与。仍然很难协调统一分配工作，最终使得管理明显确定全局观，致使施工漏洞非常大。

3园林施工项目管理的改善方法

(1)健全管理制度

健全管理制度就要能够推动园林绿化工程项目的监制，这样做保护业主的权益是一方面，另外一方面则是能够保护施工单位的整体利益。只有健全了管理制度以后，才能用标准衡量整个园林施工过程。

(2)加大管理人员素质培养

加大管理人员的素质培养可以从高校做起，其具体做法可以是在高校开设相应的学科，并给与一定的实践与锻炼机会，从而从根本上提高施工管理队伍的水平建设，保证施工的整体效果得到大幅度的提升。

(3)完善园林施工的组织设计

完善园林施工的组织设计就要能够做到唯一性，这里所说的唯一性就是要保证该计划是根据该园林项目的实际情况专门制定的。另外就是要能够对工程项目进行不断的考察工作，根据实际制定预算，真正做到促进施工进度的发展，确保施工质量。

(4)重视设计的较低与图纸审核

在进行设计图纸交底与审核的过程中能够非常清晰的发现存在的问题，这样就方便在施工过程中针对出现的问题及时解决，也就直接避免了施工过程出现难以解决的重大问题，减少了施工过程中出现的不必要损失。在审核园林设计的图纸时，能够与多方进行详细讨论，将设计者的意图讲清楚，便于园林施工过程能够更好的体系出设计者的直接思想，保证了最初的实际效果。

(5)构建合适的施工建设队伍

我国目前的园林施工建设队伍的素质都不算太高，甚至有部分的施工建设队伍的技术水平非常落后，这样就极易造成施工结果出现问题。因此，在最初选择建设队伍时一定要能够确保选择资历较深，技术实力较强的队伍。同时，若是有必要的话还应该在施工之前对参与施工的人员进行培训。另外，要确保施工建设队伍的质量，还应该从人员招聘上着手，避免滥竽充数的人员参与。园林施工与普通工程建设项目的不同之处在于前者更加重视对植物的栽种与园林美化工作，但是就目前情况而言，一般许多工程投资方都是将树木的栽种任务连同建设任务安排给工程承包单位来统一完成，由于施工人员多由农民工组成，缺乏园林专业知识，容易影响植物的有效种植，或者造成不必要的苗木死亡，给工程成本增加压力。

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工程施工是一种综合性很强的管理工作，关键在于它的协调和组织的作用，也包含其他专业的管理内容，其主要内容如下：

1.施工的进度管理施工进度管理决定着整个施工期间施工人员的组织，设备的供应，以及弱电工程与土建工程、装修工程的配合时机，通常必须通过建立工程进度表的方式来检查和管理。弱电施工进度表的建立是在施工顺序的基础上，其施工顺序主要包括以下几个阶段，即施工安装图设计（深化二次设计）、管线施工、设备（进货）验收、设备安装、调试、初开通和验收。

2.施工界面管理施工界面管理的中心内容是弱电系统工程施工、机电设备安装工程和装修工程施工在其工程施工内容蚧面上的划分和协调，尤其是智能建筑物管理系统与机电设备和独立子系统的接口界面很多，一般通过各子系统工程负责人开调度会的方式来进行管理，建立文件报告制度，一切以书面方式进行记录、修改、协调措施等。

3.施工的组织管理合理安排整个弱电系统施工期间的工程管理人员技术人员、安装工人和调试工程师的人数和这些人员进场的时间，避免造成不必要的劳动力浪费，增加人工成本。这种管理需要与施工进度管理密切结合，分阶段组织强有力的施工队伍，保质保量地按时完成这个阶段的施工任务。

4.施工现场安全的管理安全重于泰山，严格贯彻、落实和执行《中华人民共和国建筑法》、中华人民共和国环境保护法》、《中华人民共和国劳动法》、《建设工程安全生产管理条例》等法律、法规和《建筑施工安全检查条例》的相关规定和各项措施。

二、工程技术管理

1.技术标准和规范管理弱电系统工程要在系统设计、提供和安装等环节上认真检查，对照有关的标准和规范，使整个管理处于受控状态。

2.安装工艺管理弱电工程是一个技术性、工艺性都很强的工作，要做好整个弱电工程的技术管理，主要要抓住各个施工阶段安装设备的技术条件和安装工艺的技术要求。现场工程技术人员要严格把关，凡是遇到与规范和设计文件不相符的情况或施工过程中做了现场修改的内容，都要记录在案，为最后系统整体调试和开通，建立技术管理档案和数据。

3.技术文件管理弱电系统工程的技术文件是工程各阶段实施的共同依据。这些文件夹主要包括各弱电子系统的施工图纸、设计说明、以及相关的技术标准、产品说明书、各子系统的调试大纲、验收规范、弱电集成系统的功能要求及验收的标准等，这些技术文件都有要进行系统的科学管理，为了能够及时向工程管理人员提供完整、正确的上述技术文件，因此建立技术文件收发、复制、修改、审批归案、保管、借用和保密等一系例的规章制度，实施有效科学的管理。

三、质量管理

工程质量管理是建筑弱电工程单位各项工作的综合反映，执行ISO9001系统工程质量体系，要贯穿在弱电系统的整个工程实施过程之中，要确实抓好以下的质量环节：

1.施工图的规范化和制图的质量标准；

2.管线施工的质量检查和监督；

3.配线规格的审查和质量要求；

4.配线施工的质量检查和监督；

5.现场设备或前端设备的质量检查和监督；

6.主控设备的质量检查和监督；

7.智能化弱电系统的监控参数设定表的填写和枋对；

8.调试大纲的审核和实施及质量监督；

9.系统运行时的参数统计和质量分析；

10.系统验收的步骤和方法；

11.系统验收和质量标准；

12.系统操作与运行管理的规范要求；

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2工程施工项目管理六要素

工程施工项目管理涉及如下六个要素：工程承包的工作范围；工程工期；工程成本；工程质量；工程施工组织；顾客满意度。

六个要素中，顾客满意度是施工项目管理的目的，在最合理的工期、最好的工程质量前提下，降低工程成本，实现最优效益是施工项目管理的目标。

为了提高顾客满意度水平，我们在施工项目上组织和安排计划过程中。首先要对顾客的需求进行分析，从而明确市场对本工程项目的需求和业主对本工程的要求，工程项目的需求是多种多样的，通常可分为两类：即必须满足的基本要求和附加要求。

基本需求包括工程的范围、进度、质量、成本以及必须满足的法律、法规要求等；附加需求常常是要求施工单位给予支持方面的要求，例如建设和生产是否有利于环境保护等。

在基本需求的要素中，质量、成本、进度三者是互相制约的；当进度要求不变时，质量要求越高，则成本越高；当成本不变时，质量要求越高，则进度越慢；当质量标准不变时，进度过快或过慢都会导致成本的增加。

这里应单独提到建筑施工的安全生产工作，安全生产和工程项目管理的主要要素息息相关，出了安全事故不仅影响员工的工作情绪，同时也必然影响工程进度，影响工程质量，加大工程的成本，所以安全施工是确保完成工程项目目标的必要条件。

因此工程施工项目管理的目标就是谋求多、快、好、省的有机统一，或者在任务一定的情况下，好中求快，好中求省，这就要求我们在组织施工中要搞好协调，统筹兼顾，尽可能使顾客和我们自己都得到满意。

3工程施工项目管理的关键措施

3.1施工项目的组织机构管理

施工项目组织机构管理与企业组织机构管理是局部与整体关系。组织机构设置的目的是为了进一步充分发挥项目管理功能，提高项目整体管理水平，以达到项目管理的最终目标。因此企业在推行项目管理中合理设置项目管理组织机构是一个至关重要的问题，高效的组织体系和组织机构的建立是施工项目管理成功的组织保证。首先要做好组织准备，建立一个能完成管理队伍，令项目经理指挥灵便、运转自如、工作高效的组织机构——项目经理部。其目的就是为了提供进行施工项目管理的组织保证，一个好的组织机构，可以有效地完成施工项目管理目标，有效地应付各种环境的变化，形成组织力，使组织系统正常运转，产生集体思想和集体意识，完成项目部管理任务。

组织系统能否正常运转，首先要看项目部领导核心——项目经理。选择什么人担任项目经理，看施工项目的需要，不同的项目需要不同素质的人才。项目经理应具备一定的基本素质：领导才能、政治素质、理论知识水平、实践经验、时间观念。

3.2工程项目的整体管理

为保证工程项目各项工作、各工序及项目各要素能够相互协调，保证所需的各个施工过程能够统一管理，项目要统一编制项目计划，编制工程施工组织设计，包括各种施工方案，质量计划、环境管理方案、职业健康安全管理方案等一系列文件，通过以上文件的实施运行，控制整个项目计划的实施。

3.3工程施工项目的时间进度管理

为了保证能够按时完成项目的全部施工任务。首先要保证各工序等各个施工过程按时完成，保证工程各分部、分项工程按时完成，项目需根据工程先后排序，估算各工序的施工时间，编制工程进度计划，并按计划严格控制。

3.4工程施工项目成本管理

施工企业对项目实行的是工程项目制造成本管理的控制，这就要求项目经理对工程施工的每个要素环节都进行成本支出控制，为了确保完成项目的总费用不超过公司制定的制造成本控制预算。所以项目要编制资源采购计划，进行成本估算，形成成本预算，按分项、分部工程控制成本支出。制造成本控制主要控制人工费、材料费、机械费和项目管理费四项费用。

3.5工程施工项目质量管理

工程质量首先要满足工程所执行的验收标准，并且要达到顾客所需的质量要求，为确保项目达到顾客所需的质量要求，为确保项目达到其质量目标，必须严格控制施工的每一个过程。对于各个施工项目就是严格按ISO9001质量管理体系运行，项目开工即编制质量计划，确定质量保证措施，进行各个施工过程的质量控制。

3.6工程项目的风险管理

工程项目可能遇到各种不确定因素，要将这些不确定因素的有利方面，尽量扩大并加以利用，将不利方面带来的后果降低到最低程度，项目要采取一系列的风险措施，不论是工程进度方面，成本控制方面，工程质量方面等都要采取措施，以弥补损失，扩大目标成果。

3.7施工项目安全生产与文明施工的管理

所谓施工项目安全管理，就是施工项目在施工过程中，组织安全生产的全部活动，通过对生产因素的具体控制，使生产因素不安全的行为和状态减少或消除，不引发事故，从而保证施工项目的正常运行。

3.7.1坚持安全管理原则。即坚持安全与生产同步，管生产必须抓安全，安全熔于生产之中，并对生产发挥促进与保证作用。安全工作不是少数人和安全机构的事，而是一切与生产有关的人的共同事情，缺乏全员的参与，安全管理不会有生机，效果也不会明显。生产组织者在安全管理中的作用固然重要，全员性参与安全管理也是十分重要的。因此，生产活动中对安全工作必须是全员、全过程、全方位、全天候的动态管理。

3.7.2坚持控制人的不安全行为与物的不安全状态。分析事故的成因，人、物和环境因素的作用是事故的根本原因，从对人和物的管理方面，去分析事故，人的不安全行为和物的不安全状态，都是酿成事故的直接原因。

3.7.3制定安全管理措施。加强施工项目的安全管理，制定确实可行的安全管理制度和措施十分重要。它是管理的方法和手段，对生产各因素状态的约束和控制，根据施工生产特点，安全管理也具有明显的行业特色。要落实安全责任，实施责任管理，加强安全教育，例行安全检查。

结束语

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施工项目管理具有以下的特点。在施工项目管理的过程中期主要的管理者是建筑施工企业。主要的参与到建设过程中的建设单位（业主）与具体的设计单位都不参加到施工项目管理中。而负责监理的单位只将施工单位作为监督的对象，虽然他们也与施工项目有关，但是还不能不能算作施工项目管理。

管理的对象是具体的施工项目。施工项目管理的生命周期就是施工项目的生命周期。在其生命周期中包括了工程投标、签订工程项目承包合同、施工准备、施工及交工验收等。施工项目呈现着多样性、固定性及庞大性的特点，这些特点为施工项目管理带来了特殊性。这种特殊性指的就是生产活动与市场交易活动在同时进行；前期的交易活动，后期的产成品，买卖双方都投入生产管理，生产活动和交易活动融合到一起很难分开。因此，施工项目管理是对特殊的的商品、特殊的生产活动，在特殊的市场上，进行的特殊的交易的管理。这样为管理活动带来的复杂性是其他生产活动所带来的复杂性所不能相比的。

施工项目管理的内容具有时间长，具有明显的阶段性的特点。每个工程项目都必须按照建设程序、施工程序有序的进行。而管理者则必须根据施工项目管理时间的推移带来的施工内容的变化，做出设计、签订合同、提出措施、进行有针对性的动态管理，并使资源优化组合，以提高施工效率和施工效益。

在施工项目管理的过程中十分重视组织协调工作的重要性。在施工项目的生产活动中，很多生产活动都比较简单，同时施工人员都具有很大的流动性，这些为组织协调工作带来很大的困难，而进行组织管理采用的特殊的流水方式的工作量也很大。由于施工在露天进行，工期长、需要资源多，还由于施工活动涉及到复杂的经济关系、技术、法律、行政和人际关系，政施工项目管理中的组织协调工作最为艰难、复杂、多变，必须采取强化组织协调的办法才能保证施工顺利进行，主要强化方法是优选项目经理、建立调度机构、配备称职的人员、建立动态的管理体系。

2房地产施工项目管理过程中存在的问题

团队合作的重要性被忽视。近年来由于国家发展的需要，各种大型的建设项目不断的出现，团队合作的重要性也在逐渐的凸显出来。在一个团队中每一个人都有着其特有的特色、个性，而且每一个人的技术和工作能力都不相同，在对团队成员管理的过程中难以对每个操作人员进行有效管理。而且在工程实践的过程中，一些项目经理喜欢独断专行，不会为成员间的交流提供一个平台，这样的最终结果是不利于营造一个和谐共赢的合作氛围。

各种生产资料的使用严重不合理。在建筑施工中，需要的各种生产资料十分的繁多，在建筑施工管理的过程中往往疏忽生产资料供应和采购的问题，没有确定所需生产资料的材质和数量，也不对生产资料进行分类堆放，生产资料进场的安排不合理，该对生产资料进行的抽检抽样也往往只是走过程，对生产资料的出库发放也没有进行追踪，造成生产资料的丢失和浪费。

对施工质量的要求不高。施工质量能否达到标准规范，除了需要对施工过程进行有效的管理外，还取决于有没有完善的质检制度。在施工质量管理过程中，建筑材料及成品检测结果往往都不真实，同时对物料及时、全面的管理也很难实现。部分施工项目负责人为了节约时间、减少工作量而不严格按照国家相关规范和标准完成每一道施工物料的检测，也没有贯彻执行自检、专检和联检的“三检”制度，导致后期施工质量不能保证。

缺乏足够的安全意识。在建筑施工的过程中对安全有着十分严格的要求，同时安全是建筑施工管理工作中的关键，它将关系到整个建筑工程项目是否能够顺利的进行。但是在实际的操作过程中，很少有人能够充分认识到安全的重要性。在管理工作中，没有建立健全安全组织机构，未能将建筑施工安全摆到应有的位置。也没有设立专职安全员定期参加安全培训，认真学习国家的相关法律法规，导致施工现场管理中，施工人员的安全意识非常淡薄。建筑生产活动多为露天高空作业，具有很多的不安全因素，有些工作具有很大的危险性，是事故多发性行业。每年死亡人数仅次于矿山，居全国各行业的第二位。

经常出现各种与项目建设有关的行贿、受贿等腐败现象和经济犯罪案件。虽然近几年国家在反腐方面花费了很多的财力、人力、物力，有关的制度建设和制约机制的建立也取得了一定进展。但是工程建设领域的腐败案件和经济犯罪案件仍居高不下，常常是“一栋楼房建起来，一批干部倒下去”。特别是一些在国内外影响很大的重大案件，其腐败分子的一些犯罪事实往往都与工程承发包活动有关，这些也是相应的施工项目管理松懈的表现。

3房地产施工项目管理改革的措施

3.1项目经理应该明确自己的权利和责任

一个工程项目的成功与否，直接取决于项目所实施的项目管理。项目管理的好坏会直接的影响到项目的经济效益，而这一切都是通过项目经理去组织实施的。项目经理受企业法人代表委托在现场行使管理权，是项目实施的最高责任者和组织者，对项目负全责，是项目管理的总负责人。项目的人、财、物等生产要素都由项目经理全权支配，施工质量、安全、进度、成本的管理有项目经理一手掌控，项目的所有管理都是以项目经理为中心展开的，都离不开项目经理的主导作用。项目经理对项目具有绝对的控制权，任何一级、任何人都不能绕开项目经理对项目进行管控。

3.2企业经理应该具备良好的素质

企业项目经理在企业施工项目管理的过程中有着十分重要的作用。项目经理个性因素的素质通常体现在他与组织中其他人的交往过程中所表现出来的理解力和行为方式上。素质优秀的项目经理能够有效理解项目部其他人以及施工现场各个工种的需求和能力并具有良好的沟通能力。项目经理管理和素质应该包括以下几方面的内容：号召力，交流能力，应变能力——灵活、耐心和耐力，对国家政策高度敏感，对工作充满激情、充满活力。

3.3明确企业与施工项目管理之间的关系

实施项目管理以后，管理的重心逐渐下移后，企业管理与项目管理之间的矛盾日益突出。所以必须转换企业经营机制，明确企业与项目之间的关系，而且这些是必不可少的一个环节。进行项目管理，就是为了要发挥项目短小精悍的优势，让企业从全面干预转向行使决策、监控、协调、指导、服务职能，保障项目经理顺利地行使其职权，保证工程建设的有序进行，推进现场管理、质量管理和安全生产管理。

3.4项目经理要做好本职工作

施工项目经理在项目管理中工作比较繁杂，应该作好以下主要工作。

①对施工项目管理目标进行规划。项目经理应当对质量、工程成本目标作出规划；应当组织项目经理班子成员对目标系统作出详细规划，绘制展开进行目标管理。

②制定项目管理规范。制定项目管理规范，就是建立合理而有效的项目管理组织机构及制定重要规章制度，从而保证规划目标的实现。规章制度必须符合现代管理基本原理，特别是“系统原理”和“封闭原理”。规章制度必须面向全体职工，使他们乐意接受，以有利于推进规划目标的实现。

③选用人才。一个优秀的项目经理，必须下一番功夫去选择好项目经理班子成员及主要的业务人员。一个项目经理在选人时，首先要掌握“用最少的人干最多的事”的最基本效率原则，要选得其才，用得其所。

④决策。项目经理对重大决策必须按照完整的科学方法进行，但不需要包揽一切决策，只有如下两种情况要项目经理作出及时明确的决断。一个是出现了非规范事件，例如特别的合同变更，对某种特殊材料的购买，领导重要指示的执行决策等。另一个是下级请示的重大问题，项目经理要明确及时做出决断。这些只是项目经理的主要工作，除此外，项目经理还有许多其他的工作。

3.5对施工人员进行培训

建筑工程项目的施工管理施工人员将会直接参与到管理过程中，所以需要充分调动施工人员的积极性和创造性，增强施工人员的责任感，增强他们的主人翁观念，提高施工人员的业务素质。主要可以从以下几个方面进行：对施工人员进行政治思想教育和职业道德教育，必要的时候可以加强这两方面的教育，同时还必须做好相关部门的基本知识培训，让施工人员懂得施工管理的重要性，在上岗前需要进行测试，只有合格后才可以上岗，这样做也许会耽误一些时间，但是可以提高管理的效率；重视人才的培养，现在社会里的竞争，比的就是谁的人才更好，谁能够让他们所掌握的人才充分的发挥他们的才能，建筑工程项目需要制定切实可行的管理制度，必须量人所用，组成人才领导班子，对工程技术人员进行集中培训，提高整体管理水平，保证各个岗位能够配备所需的合格人才，从而提高建筑工程项目的施工管理能力。

3.6加强质量管理

质量管理分为多个方面，包括了材料质量管理、施工过程的质量管理。对材料进行管理的时候，必须对进入施工现场的各种建筑材料、构配件、设备进行控制，这是为了保证工程质量提供一个良好的基础。只有拥有了良好质量的材料，才有可能建设出一个质量过关的工程项目。对进场的各种建筑材料、构配件、设备等，都必须有出厂合格证和试验报告，必须经取样复检合格方准予使用：对混凝土、砂浆试块必须在监督下取样制作；对进场的各种设备。除必须有合格证、准用证和使用证明外，还应严格检查、认真安装调试。经试运行确认无问题后，方可投人使用。

工程项目的质量离不开施工过程中的每一个步骤，所以必须加强对施工过程的质量管理，只有这样才能够保证质量达标。因此，在每道工序开工前，应对各工序的具体准备工作、施工方案和施工措施进行检查落实；严格工序交接检查和隐蔽工程检查验收，坚持上道工序不经检查验收不准进行下道工序的原则；督促施工人员严格按计划要求或施工规范操作，对不符合要求的行为，坚决进行否决，直到通过质量检测才能允许开工。

在进行质量管理的过程中必须做到以下几点：⑴坚持“质量第一，用户至上”；⑵以人为核心；⑶以预防为主；⑷坚持“质量标准，严格检查，一切用数据说话”；⑸贯彻科学、公正、守法的职业规范。

3.7加强安全管理工作

在进行安全管理时要达到以下几个目标：无死亡事故，无重大伤人事故，无重大机械事故，无火灾，无中毒事故。加强安全管理必须对每个施工人员做好三级安全教育，全面开展对《建筑法》《安全生产法》和《建设工程安全生产管理条例》，提高施工人员的安全意识，加强对现场施工安全工作的管理，切实提高施工安全。制定好安全管理细则，统一建筑施工安全生产的有关规范，统一施工安全资料和标准，强化各方面的安全教育，严格执行有关制度，贯彻落实到每一个建筑工程项目的施工管理中。

3.8加强信息流动与沟通

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二、工程项目的基本内容

工程项目是以工程建设为载体的项目，是最为常见也是最为典型的项目类型，是项目管理的重点，主要是房屋建筑工程和以铁路、公路等为代表的土木工程共同构成。工程项目管理指通过一个专门的临时性的组织，对项目实施高效的计划、组织、领导和控制的过程，从而实现项目的动态管理和项目目标的实现。在知识经济时代，知识已经成为一个非常重要的生产要素，因此，知识管理应是项目管理中的重要部分。[2]

三、工程项目与知识管理的有机结合及主要特点

在工程项目管理的过程中，除了要实现项目初期的预定目标外，还要重视吸收项目管理过程中的显性知识和隐性知识，如所获得的经验、教训等。管理的过程是一个把隐性的知识转化为显性的知识，把个人知识与组织知识进行转化、综合、创新的过程。因此，知识管理在项目管理中的应用有利于日后的项目借鉴经验知识，有利于提高市场的竞争力，是非常有必要的。工程项目知识管理的主要特点主要包括以下三个方面：（1）从项目组织内部、外部两方面综合项目管理在管理过程中所需的知识，并产生新的知识，从而帮助项目组进行有效的管理工作。（2）利用知识集成和信息技术，构建知识学习与交流的平台，加强知识的共享，培养组织成员之间的知识交流共享能力，创造出知识交流环境，努力培养成员对于知识的创新能力。（3）在对新知识的学习过程中，及时将其归纳整理，作为一种经验教训，以便用于今后的相似项目之中，少走弯路，减少错误，提高管理效率。

四、工程项目知识管理的目标

在项目管理过程中，在保障团队实现项目目标、完成项目任务的同时，能最大程度的获取、转化、传递、共享和应用知识，并且让团队成员也能吸收和享用他人的知识，实现个人价值。知识管理的实质是通过建立重视知识管理的组织结构，实现知识在团队中的共享，传播文化。在有效的知识管理激励机制下，实现组织成员内部自主知识学习和知识创新，提高成员素质和解决问题的实际能力，最终实现组织在建设过程中不断的优化与改进。因此，只有将建设知识管理与项目管理进行有机结合才能适应新的经济环境的需要。

五、工程项目知识集成能力评价指标体系建立

根据知识集成优化管理成熟度模型，同时在参考了大量专家研究成果的基础上，本文从知识集成“过程”的角度，包括知识获取、转化、应用；知识集成外部环境；在项目组织内部员工对知识集成个人意愿五个方面建立了重大工程项目知识集成能力的评价指标体系，并将其作为一级指标。如下图：二级指标的确定：知识获取能力：包括内部、外部知识的获取能力、项目组成员知识集成能力和意愿。知识转化能力：包括知识的内化能力、外化能力、社会化能力、组合能力。知识应用能力：包括知识的感知能力、整合能力、吸收能力、配置能力。知识集成环境：包括信息技术能力、项目团队的组织架构、项目团队的氛围、领导的支持。

综上，本文从项目管理的活动中的知识管理的能力出发，并且从知识管理的过程的能力与基础设施两个方面描述了项目知识的管理能力。通过评价指标的体系，确定了项目管理的活动中知识获取、共享与运用的状态，阐述了为什么需要将项目管理与知识管理如何有机的结合在一起，建立了知识集成管理能力评价指标体系，对于工程项目知识管理的相关研究有着重大的现实意义。

作者:张宇 单位:北京开放大学

参考文献

[1]夏敬华,金听.知识管理[M].北京:机械工业出版社,2003.

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二、加强经营管控提高经济效益的主要措施

1.切实完善经营模式。要根据工程的不同情况，实行多形式的内部承包经营责任制，同时吸收社会力量参与承包经营，从上交管理费或利润承包转为承包与考核相结合，完善考核指标，以承包促管理、增效益，以考核保安全、保质量、减少经营风险；逐步改变按现有行政管理层次进行层层经营承包的做法，将承包与调整公司组织结构结合起来，以承包促调整；改变职工工资与承包指标相脱节、职工不关心承包的状况，搞好工效挂钩，理顺分配关系。

2.进一步强化全面预算管理。要结合企业的实际，层层分解各项经营目标，规范项目施工单位的预算编制和机关部门的包干费用核定，量入为出，留有余地，对产值、管理费、成本费用、利润、职工工资、资金收支等方面的管理环节，刚性预算约束。建立费用预算管理系统，实行分级授权审批，推行管理费用的网上审批、报销，严禁预算外费用的发生。对财务预算执行情况按月进行动态考核，并将考核结果与单位或部门的薪酬挂钩，确保预算目标的实现。

3.强化项目成本核算与管控，坚持前瞻策划、过程控制、竣工审计，重视工程预算，预防潜在亏损。大力推行单位工程成本核算，以施工图预算作为控制项目成本支出的最高限度标准，作为主要材料消耗量的控制目标，衡量成本的节约或超支；以施工预算作为控制工、料、机等直接成本实际消耗的标准，在劳务用工、材料采购使用和设备使用等环节推行定额和对标管理，努力实现降本增效，确保有盈利。

4.加大非生产性资金支出的控制力度。要严格执行各项费用控制管理办法，施工单位的办公费、差旅费（含租车费用）、招待费、通信费等非生产性费用按完成产值的一定比例进行总额控制；机关部门及直属单位实行定编、定岗、定员、定费的办法进行管理，办公费、差旅费、通信费、招待费按核定费用进行控制；对小车队的油耗、中小修理、配件，停车、道桥费等实行单车核算；对部门领导实行风险抵押考核奖罚，超支部分由部门领导年薪弥补。

5.建立内部资金市场或内部银行，执行资金“有偿使用”和“先存后支，先借后用,不许透支”的原则。严格资金审批程序，实行生产资金计划管理，非生产资金专项审批的办法，施工单位所有收入必须存入内部银行结算账户，在扣除管理费、税金、质保金和审计保证金后结算账户的结余资金可自由支配。严禁资金体外循环。

6.优势互补加大工程承揽力度。以市场为导向，培育新的经济增长点，联合其他有实力的单位优势互补协作承揽，短期工程要有长远打算，做到干一项工程，占领一方市场，实现站稳脚跟、滚动发展的目标。坚持“大小兼顾、主攻大项”的方针，争取大项目，实现规模经营，在施工任务不足“找米下锅”的情况下，可适当承揽一些回报率高的小项目，缓解任务不足的压力。

7.搞好工程款及时回收工作。要有针对性地开展工作，及时落实工程款回收，缓解资金压力。完善债权清收责任追究及相应的考核奖罚制度，项目承包人为债权回收的第一责任人，对其任期内形成的债权实行终身负责制，债权清理指标完成情况与承包人的薪酬发放挂钩。做好债权的对账和签证工作，做到经常核对和重点清查相结合，通过多方抵抹、实物抵账等多种形式回收债权。

8.开展科技攻关，加大技术创新力度。要坚持“以资产增值支持技术创新、以技术创新带来资产增值”的创新战略，立足实际，着力寻找创新点，“不以技小而不为”，依靠企业自有资源，开发研究全新的施工方法、新的施工机具等，降低事故发生的可能性。要合理优化施工技术，做到“人无我有，人有我优”，靠增加科技含量来提高工程质量，降低施工成本，增加经济效益。

9.严格执行材料和设备采购的招投标制度，强化材料、设备的采购和使用管理。要充分利用统一采购的批量和规模优势，用好比价和竞标机制，降低采购价格水平。在材料使用上，对可定性定量的材料消耗实行定额核算、限量发放，量化考核。建立周转工具机械设备市场，完善设备内部调拨、就近调剂制度，搞好单机核算，通过严格奖罚促使设备操作人员自发主动地加强设备保养，保证设备完好率。

10.建立内部劳务市场，强化劳务分包和专业分包的管理。建立内部劳务市场，对符合准入标准的成建制的劳务和专业分包单位实行“员工化”的管理模式，选择纳入一些合作时间长、实力强、业绩好、信誉高的分包单位，实行动态管理，随时吸纳好的作业单位进入市场；将信誉差不能满足要求的、个人挂靠分包企业无固定作业人员清出市场。通过实行集中招标管理，降低劳务成本。

11.强化合同及协议管理，严格合同的审查批准制度。未经公司法人授权，严禁对外签订合同、协议。工程或劳务分包必须坚持先签合同后进场和交纳安全劳务工资保证金的原则，在开工当月必须签订相应合同。加强合同交底工作，将合同责任进行分解，具体落实到部门与个人。关注施工过程的现场动态，积极找寻索赔依据、计算出索赔费用，及时提出索赔。在分包合同履行中，严格控制反索赔事件的发生。

12.做好“三边”工程的变更和索赔工作，强化工程预结算管理。合同规定的时效期内转变为工程价款的增加，通过施工图预算和施工预算的对比分析，找出成本节约或超支的原因，真正做到“干前预算、干中核算、干完结算”。分包结算执行首签者负责制，项目负责人是项目工程结算的具体负责人。

13.加大强化审计纪检监督力度，扩大单位工程审计范围。要由规范性审计向效益性审计转变，公开、公示审计结果。审计监察部门要定期与不定期地对各单位的生产经营情况进行审计监督，切实加强对重点工程、内部工程结算、外包队工程结算、材料设备采购、银行账户、资金支出、项目成本核算、“小金库”等重点环节的全过程监控。

14.强化激励约束机制，进一步完善以岗定薪、岗变薪变、收入与效益（业绩）挂钩的薪酬制度，坚持风险与利益共担的原则，在坚持以人为本的前提下进行物质激励,根据项目的特点及规模采取不同的激励机制，在企业内部形成良性的竞争模式，激励项目经理将企业内部资源优化组合，实现企业经济效益与成本控制的双丰收，真正建立“岗位靠竞争、收入靠贡献”的薪酬机制。

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二、施工方现场质量与安全管理

工程项目管理中质量管理也是非常重要的一个大部分，必须建立起完善的质量体系，才能够有效地进行监督监控。项目质量体系涉及业主方、设计方、施工方、监理方和供应方。具体措施上，施工方可以从以下几个方面着手：

（1）生产要素质量控制。包括：施工人员的质量意识宣贯、材料设备的质量、工艺方案、施工机械、施工环境等方面。

（2）施工准备工作质量控制。包括：技术准备工作质量控制、现场施工准备工作质量控制、工程质量验收划分工作质量控制。

（3）施工过程质量控制。包括：工序施工质量控制、施工作业质量的自控、施工作业质量的专业监控（配合监理单位）、隐蔽工程验收和成品质量验收。安全管理对于施工方而言是非常重要的一个环节。必须落实完善的建设工程安全生产管理制度，包含有：①落实安全生产责任，项目经理作为安全总负责，层层负责制，最终落实到一线员工个人；②施工机械设备以及其他硬件达到安全生产许可认证要求；③实行安全生产教育培训制度，与员工安全生产责任挂钩，与绩效考核挂钩，以督促其主动参加培训；④制定安全措施计划，制定应急防范及处理机制，项目组主要领导进行安全轮值，为施工人员购买意外伤害保险。⑤特种作业人员必须持证上岗，专项施工方案必须获得专家论证；⑥危及安全生产的工艺、设备、材料淘汰使用，施工起重机械设备必须执行维护登记；⑦实施定期安全检查，定期开展工程施工安全与评价，并且落实纠正措施。

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工程项目管理是指对工程建设项目进行决策、组织、控制、协调、创新、领导等一系列管理活动。随着经济发展的多样化和越来越多国际化的工程项目在我国进行，我国的工程项目管理模式也作出相应的改变，摒弃以前相对传统的的管理模式，也只有这样才能追随时代的步伐，在工程建设中占得先机。经济模式的多样化也带动工程管理项目向着多样化的发展，在当下的工程项目管理模式中主要存在着7中管理模式，分别是DBB工程管理模式、DBM工程管理模式、BOT工程管理模式、PMC工程管理、Partnering工程管理、EPC工程管理以及CM工程管理模式。在下文将会逐一介绍这些工程管理项目[1]。

（一）DBB工程管理模式

Design-Bid-Build即设计-招标-建造工程管理模式，简称DBB。这一种工程管理模式，在市场上得到较为广泛的应用，同时DBB也是种个传统的工程管理模式。这一种工程管理模式最大的特性就是在工程实施时，必须按照设计-招标-建造的步骤来进行，倘若上一个步骤没有完成，那么下一个步骤就无法进行。

（二）DBM工程管理模式

Design-BuildMethod即设计-建造工程管理模式，简称DB。与上文DBB工程管理模式的不同的是它没有招标这一过程，也就是说在对建设项目进行明确的规定后，业主可以选择唯一的一个承包商对工程项目负责，包括项目的设计和施工，并不需要进行招标。在建设中承包商必须要对工程建设设计成本负责，但承包商也可以通过竞争招标将一部分分包出去。

（三）BOT工程管理模式

Build-Operate-Transfe即建造-营运-移交工程管理模式，简称BOT。其工程管理模式主要是在上世纪80年代开始兴起，是工程一种融资与建造并存管理模式，主要是将政府的基础建设项目授权于项目公司，项目公司对工程的建设和资金的筹集负责[2]。

（四）PMC工程管理模式

ProjectMangementContranctor即项目承包，简称PMC。项目承包工程管理模式在当下的工程建设中也得到较为广泛的应用。主要是指在业主在工程项目进行建设时聘请专业的工程项目管理公司对工程建设全程的负责，包括组织工程建设或阶段性的管理负责，如项目的设计和采购等阶段性工作。

(五)Partnering工程管理模式

Partnering即合伙人，其管理模式是一种创新性的管理模式。在工程建设中相互信任、资源共享是合伙人运行的前提条件，从而实现共薛伟中国建筑第七工程局有限公司赢的一种管理模式。也就是在双方相互理解、信任的基础下，达成短期和长期的协议，从而对工程项目负责并参与到其中来。

（六）EPC工程管理模式

Engineering-Procurement-Contruction即设计-采购-建设，简称EPC。在我国也称为“工程总承包”管理模式，其要求是对整一个建设工程的内容和策划的具体工作全程负责。在实行建设中业主只是业主只是对建设的基本要求进行讲解，并没有提出基本的要求，工程承包者就要对起进行全面的负责并有效的组织进行。

（七）CM工程管理模式

Construction-Mananement即建设-管理，简称CM。主要是发源于美国的一种工程管理模式，在国外得到较为广泛的应用，称之为发包式管理模式，主要是采用快速路径法来进行施工，改变了传统的设计-招标-建设的传统模式。这一种项目管理模式，可以有效的节约成本，还可以缩小施工的时间[3]。

二、工程管理模式发展的方向

随着经济多样化的发展以及对工程建设的要求不断提高，我国的工程管理项目模式向着多样化的方向发展，并迈向国际化[4]。因为只有不断的创新和改进才能跟上时代的步伐，符合发展的要求，所以我国的工程管理项目模式正在不断的改变，并朝着多元化、成本低、管理模式先进的方向发展，以致力于我国的建设项目的发展，以此为我国的经济工程建设作出有效的贡献[5]。虽然目前我国的工程建设模式还是存在着一定的问题并相对的落后，但是在经过不断改进以及创新，已经得到有效的发展和一定的成绩，也为我国的工程管理模式迈进了一大步。