企业人力资源管理论文汇总十篇

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现代人力资源管理理论以人的关系、人的行为、人的心理活动为研究对象，体现了科学的、具有针对性的、成效显著的管理特点。“以人为本”、“人本管理”是现代企业经营管理的一种先进的理念。

在当前市场竞争越来越激烈的市场经济时代，人才对于企业的稳定和发展显得越来越重要，一个企业要如何才能留住高素质人才，吸纳新型的人才，是新时期下企业必须面对的问题。因此，企业人力资源管理的作用逐渐被体现出来，做好人力资源管理不仅可以降低企业的成本，增加企业效益，而且能够提升企业的市场竞争力。

二、新时期下加强企业人力资源管理的有效策略

（一）确立“以人为本”经营管理理念

企业要转变经营观念，不是将成本作为企业管理工作中唯一的资源，而是应当树立起“以人为本”的经营观念，认识到人才的重要性，不断的在人才资源管理工作中，引进人才、培养人才、留住人才、使用人才，发挥人才的作用，才能使企业的效益最大化。同时，企业也应充分的尊重员工，将员工的精神需求和物质需求最为人力资源管理的重头戏，并给予员工良好的工作环境和发展空间，才能吸引和留住更多优秀的人才。

（二）加强人员素质培训

企业人力资源管理在开发、利用人才必须加强人员素质培训，即企业人力资源管理必须结合员工个人以及企业的发展要求，进行定期的绩效考核评估，从而，以此来衡量员工与企业的要求之间的差距，并根据此差距制定出适合员工发展，提升其综合素质的培训内容和计划。因为，只有对员工进行培训，才能不断提升其素质；另外，对企业员工进行素质培训时，需要注意两方面，一是培训应当注重对员工知识和技能上培训；二是要注重对员工现在能力的培训和开发，并结合培训人员的成功或失败的案例进行总结、分析，以促进企业员工素质的提高和完善。

（三）建立合理的人力资源规划

1、以薪酬留人

薪酬永远是留住人才最有效的办法。所以，我们要进一步建立健全公平、合理的薪酬激励机制，不断创新企业循环，对员工的薪酬设定做到科学合理。较多的企业在对薪酬的设计过程中，虽然能按照公平、补偿、透明等原则来进行设计，但是都缺乏对整个薪酬的界定思考。所以，我们要不断创新，在薪酬管理工作中，要根据员工的个人能力、工作职务以及工作态度等不同情况进行薪酬判定，因为，只有这样，我们才能体现薪酬的公平，并做到程序激励透明化，也才能使员工个人预期能随时与企业整体价值达成一致。

2、坚持引进与培训相结合

一个企业要长远发展，就必须建立一套科学、合理的人才选拔制度，做到知人善用，举贤任能。随着我国市场经济的变化，企业只有不断提高管理者的管理水平，同时重视对员工的技能、素质培训，才能稳定、发展。在企业的战略投资中，我们要继续坚持以人为本，因为人才培训永远都是投入最少而受益最大的战略投资。所以，作为企业，就必须要建立一套科学、完善的培训机制，不断加强培训力度，建立健全完善的培训评估体系以及与评估体系相应的跟踪系统，只有这样，我们才能保证培训计划的顺利开展和良好的培训效果。

3、建立留人机制

人才外流是当前现代化企业亟待解决的问题。一个企业要想留住人才，就必须从以下两个方面入手，一是变革员工的薪酬、升迁、福利、休假等制度，以起到吸引、留住和激励员工的目的；二是通过改变企业传统工作任务的设计方式，确保让员工有一定的自主性，才能留住优秀的人才，发挥其作用。要想留住人才，不仅需要我们用科学、合理的薪酬制度，还需要我们建立相应的激励机制和给予员工良好的发展空间，我们要充分调动其工作积极性，就必要要及时对员工取得的成绩给予认可和奖励，帮助员工制定和设计科学、合理的职业生涯，做好员工教育和终身教育规划，提供给员工自我发展和继续学习空间，加大对员工的培训成本，才能凝心聚力，实现人力资源的增值。

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近年来，我国民营科技企业获得了突飞猛进的发展。统计资料表明，我国民营科技企业已达14万家（其中90%以上属于中小型企业），职工总数超过1200万人，科技人员比例在30%以上，涌现出一批具有较强国际竞争力的企业，如华为、中兴、联想等。但是，民营科技企业在创业初期，为了在激烈的竞争中求得生存，大都首先关注的是成本和利润。随着经济、科技的不断向前发展，人们逐渐意识到“人”的因素在企业发展中的主导作用，人力资源成为企业的第一资源，人力资本作为人力资源管理的核心，在企业发展过程中，有着举足轻重的作用。但就目前情况来看，人力资源管理薄弱的问题成了民营科技企业发展的“瓶颈”。因此，明确人力资源管理的意义、了解企业人力资源管理面临的问题以及积极探索企业人理资源管理的有效实现途径，从而提高企业的核心竞争力显得尤为迫切。

一、民营科技企业人力资源管理问题分析

尽管民营科技企业发展势头良好，但是，成功的民营科技企业毕竟只占少数,更多的成了“短命企业”。民营科技企业，尤其是中小型民营科技企业的生存状况令人担忧，根本原因在于企业在人力资源管理方面存在误区,多数企业对人力资源的管理仍停留在劳动力管理或人事管理层面，真正进入到人力资本管理层面的很少。

1.人力资本认识不足

资本和资源有本质区别：资本和资源的性质和含义不同；使用资本和资源的角度不同，作为资本，更多地会考虑投入与产出的关系，考虑成本和利润；使用目的不一样，使用资本更多地考虑是如何增值生利。所以，仅将人力作为资源还不够，还应将人力视为资本为企业所用,并不断增值,或给企业创造更多的价值。而现实是,多数民营科技企业对人力资源的资本属性认识不足,在人力资源的使用和人才培养上行为短视,投资不足,只顾盲目追求短期效益,忽视人才的后续培养、培训。

2.重技术、轻管理的人才结构

众所周知，技术进步已经成为民营科技企业发展的重要基础，没有先进的技术支撑，产品在市场上必然缺乏竞争力，降低附加值，影响其经济效益。但很多民营科技企业人才结构单一，过分注重技术领域，而忽视管理人才的引进与培养。在民营科技企业中，创业者往往是企业的专业技术人员，是本行业的行家里手，在技术创新、产品开发方面有着自己的优势。但作为企业主，易陷入经验主义，片面认为有了先进技术就能生产出高质量的产品，就能占领市场，从而获得利润，甚至为了追求技术先进而进行研究开发。民营科技企业不遗余力地招揽专业技术人员，而不注意管理部门人员配备的多少，缺乏人力资源管理的统一部署和协调配合，忽视了科学管理在企业经营中的重要作用，形成了跛足发展局面，结果企业虽然有先进的技术能力，产品性能也很好，但由于管理跟不上，废品率高，成本降不下来，销售上不去，售后服务搞不好，企业的整体经济效益并没有很大改观。

3.人才引进机制不通畅，岗位要求与人员数量、质量不匹配

在发展初期，民营科技企业尤其是家族式企业，对人才的招聘、任用几乎都是企业所有者决定，“人治”的成分居多，40%左右的中高层管理人员由所有者的家族成员或亲朋好友担任。家族式人力资源管理的成本少，道德风险低，逆向选择小等特点激活了中小企业的生长力。但随着企业发展，如果过分依赖家族式人力资源管理模式，就会引发人才持续性需求与家族式单一的人力资源供给的矛盾。突出表现为：人才输入渠道狭窄，外部人才进入较难；人才来源单一，获取社会信息量较小，容易导致企业思路狭窄；家族成员掌控企业较多的资源，外来人才容易受排挤，也难以融入团队，缺乏对企业的认同感。这样，企业就很容易陷入人才流失加速，岗位要求和人员数量、质量不匹配的状况。

4.缺乏物质和精神兼备的激励机制

企业要想获得持续发展，关键是吸引并留住企业需要的人才，但是人力资本最根本的特性是可以激励，不可以强迫。其特性决定了人力资本管理的核心理念只能是有效激励。影响员工努力程度的因素既有外部的，又有内部的。内部因素主要是个人对生存和发展的需要；外部因素主要是企业文化的影响。在生存权力满足的条件下，员工还具有个体发展的需要，比如，希望得到上司的赏识和重用，受到他人的认可和尊重，有学习和发展的机会，获得情感上的释放或满足等。但在中小企业里，一方面是过于依赖管理制度和管理程序来约束员工，甚至延长劳动时间而不计加班报酬，或者剥夺员工休假的权利，造成员工内动力不足，积极性不高；另一方面在激励手段的运用上，通常只采用加薪方法，认为只要员工的薪酬提高了就可最大限度地发挥其潜能，而没有考虑员工的精神文化需求。

5.缺乏科学的人力资本绩效评价体系

在现代企业中，绩效评价是一项既有难度，又关键的管理技能。在实际操作过程中，企业的绩效评价通常都是由各级主管人员，而不是人力资源管理人员来完成。由主管人员来评价人力资本往往存在很多的问题，主管人员对于人力资本的评价过高或过低，不仅对于人力资本构成损害，而且对自己或企业也构成了损害，很多现实的原因导致管理者们对于人力资本进行不痛不痒的绩效评价，最终要具体进行评价时却没有科学的、客观的评价标准。

6.缺乏良好的企业文化

有的民营科技企业规模小，系统分工不明确，企业主诚信差，人格魅力不够，对树立企业形象认识不深刻，管理松散、随意性大，缺乏良好的企业文化来凝聚士气，很难吸引和留住人才。

二、民营科技企业人力资源管理对策建议

民营科技企业的核心是“科技”，而科技的主角是“人”，且必须是高学历、高技术、高技能的“技术人”。要提升民营科技企业的技术含量和技术创新能力，企业家必须要转变观念，改变激励方式，要重视、发挥人的作用和价值，加大人力资本投资力度，创新民营科技企业的人力资源管理。只有这样，才能使我国民营科技企业在激烈的国际竞争中求得生存和发展。

1.树立正确的人才观、制定科学的人力资源管理战略规划

民营科技企业，要把人力资源作为最宝贵的资源，将企业中的所有成员均看做待开发利用的资源；把人的开发、利用和培训视为管理的重心，注重完善竞争机制和激励机制,挖掘人的潜力；把人力资源管理者纳入决策层，鼓励全体成员参与管理，重视人的存在和人的价值；建立起提高企业员工素质的教育培训机制，重视职业教育和技术培训，不断提高员工人力资本的存量和教育培训机制,重视职业教育和技术培训,不断提高员工人力资本的存量和综合素质。中小企业只有在树立了正确的人才观的基础上，才能开发人力资源管理,提高企业竞争实力。此外，人力资源管理战略必须与企业战略相适应。制定人力资源战略需充分考虑企业未来发展的目标是什么，要完成这样的目标需要什么样的人力资源配置。即根据企业自身战略发展的需要明确企业需要配置什么样的人力资源，确定所需各类人员的组成比例，再根据各类型人员在公司战略中的重要性，确定采取什么样的策略，应该花多大的力气吸引和保留。中小企业要想从根本上改变人力资源管理的落后现状，必须确保人力资源政策的正确性和有效性，才能确保企业在发展中不受人才缺失的制约。

2.规范人力资源管理制度

用制度来管理人力资源，而非通过“人治”手段来管理人力资源。首先要注重人才的选拔、培养，较多的个人发展机会和公平竞争的制度等。人力资源制度一定要公开化、程序化。公开化，可以使所有员工都明确努力工作的好处和不努力工作的后果，从而有了前进的方向,激发出工作的积极性。程序化，是为了保证人事决策民主、科学，防止出现任人唯亲的现象。如果人力资源管理制度不明确，决策程序任意化,就会影响企业员工的积极性，给企业的正常管理造成一些不良的后果。其次，通过制定员工职业生涯计划，帮助员工开发各种知识和技能，使员工明确发展方向。再次，通过制定相关制度,对员工非正常流动进行管理和控制，如实行劳动用工合同管理和培训赔偿制度等,当然还要根据国家有关的法律法规，以防核心技术泄密或流失。制度管理的最大优势在于管理“有章可循”，处理问题对“事”不对“人”。民营科技企业实施制度管理策略，既能最大程度地发挥人力资源的潜力，又有利于加强人力资源的管理，还可以有效地回避“关系网”和“说情风”，提高人力资源管理效率。民营科技企业虽然大多规模小，人员较少，但也需要建立各项科学的人力资源管理制度，有利于人才的引进、使用、考评，有利于工作的明晰化、条理化，有利于员工对企业的认同，有利于生产效率的提高。3.确立以经济利益为核心的激励机制

一般认为，人在工作中的表现取决于三大因素，即利益、信念和心理状态。而这三个要素中，利益又占首位。由此可见，在人力资本管理中，物质激励仍是一种重要手段。

3.1业绩薪酬与技能薪酬相结合

从计划经济时代的等级工资制到岗位工资制，是一种进步，但仍然需要与时俱进，持续改进。把以岗位为基础的薪酬向以业绩和技能为基础的薪酬转移，克服岗位薪酬在一定程度上的“平均主义”和“大锅饭”，在企业和员工之间建立同荣俱损的薪酬方案，引导广大员工，特别是高级人才从关注成本向更加关注利润转移。世界500强企业中，有50%的企业已经对部分员工实行了技能工资体系。业绩薪酬主要针对管理岗位和技术岗位员工。通过业绩拉开薪酬差距而不是简单地通过岗位层次拉开薪酬差距。技能薪酬的对象主要是生产一线操作人员和维修人员，按照员工个人与本职工作密切相连的技能水平，在同样劳动量（或劳动时间）前提下，拉开薪酬差距。

3.2借鉴国外的员工持股计划

员工持股计划可以激励员工努力工作，吸引人才，提高企业的竞争力，通过实施“金手铐”策略,留住人才。另外，管理层应把握住企业创新的原动力，采取国际通行的技术入股、利润提成等措施，通过公平的分配体制，实现个人利益与企业利益的高度一致，使员工深切地感觉到有创造力就有回报。如微软为了留住顶尖人才，将股票期权计划分配给高级管理人员和重要的软件工程师，以防止高级雇员流失。华为实行“股权激励”策略，不仅吸引和留住了一大批高科技人才，也为其成长和快速扩张创造了极为有利的条件。只有分配关系理顺了,员工才会把精力集中在工作上，发挥创造性和主动性，真正实现个人与企业的共同发展。

3.3制定弹利计划

企业应为高层次人才登记参加基本社会保障,在此基础上,企业根据自己的资金情况,采用弹利,让员工自己挑选合适自己的福利组合。奖励与必要的惩罚结合起来,可以充分发挥激励的正效应。必要的惩罚也是达到激励的一种手段,就是说有奖有罚,有功有过,奖勤罚懒,可使人们明白应当做什么,不应当做什么。制定利润分红制度。企业制定各个具备资格的职位的红利标准,根据个人业绩与公司业绩相结合,把个人红利与公司的整体状况挂钩。对于业绩特别突出的人才,付给他们的红利不应低于正常水平的奖金,且应明显高于其他人员。

4.完善绩效考核机制

建立了激励机制之后，还应完善绩效考核机制与之相配套，才能使二者相得益彰。绩效考核可分两步进行：一是建立日常工作记录，即根据不同的工作性质确定基本的工作定额，再根据员工目标任务的完成情况给出相应等级的评定，并为员工建立绩效记录，作为晋升、奖惩的依据；二是建立特殊贡献记录，企业需要的人才不仅仅是勤恳工作，任劳任怨，更重要的是在关键时刻、关键问题上为企业做出特殊贡献。建立特殊贡献记录既是对优秀员工能力的认可，又是企业选择和提拔人才的依据。

5.柔性管理的使用

柔性管理是建立在行为科学基础上,充分重视人的心理、社会需求,培养员工共同价值观的一种人力资源管理方法。

5.1拓展信任是搞好民营科技企业人力资源管理的基础

信任的桥梁是沟通。通过有效的交流与沟通，可以使管理者与一般员工之间达到理解，通过理解与合作，将原来的“上下级关系”或“契约关系”转变为“盟约关系”或“伙伴关系”。

5.2优化组合,人尽其才

对现代企业而言,人才是最稀缺的资源,如何合理利用并发挥最大效用，是一个值得关注的问题。许多员工尤其是科技型企业员工更在意自身价值的实现，并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求适合自身的有挑战性的工作。这种心理上的成就欲、满足感也正是事业上的激励。企业应尽可能为员工提供实现自我的环境与机会。企业可以采用工作轮换方式，内部公开招募制度，让专业人员接受多方面的锻炼,培养跨专业解决问题的能力，并发现最适合自己发展的工作岗位。另外，引入职务设计技术，为重要的人才设计相关的具体工作任务，这也是提高专业人员工作满意程度，充分发挥其作用的重要方法。

5.3重视员工的个体成长和职业生涯设计

我国许多企业在人才开发问题上存在程度不同的短视行为，“只使用、不培训”，“只管理、不开发”是这些企业的共同特点。没有以企业为主导的培训与开发，将使企业研究人员的知识迅速老化，智力储备很快枯竭。而在研究人员从优秀走向平庸的同时，企业也丧失了发展后劲，最终无法摆脱被市场淘汰的命运。若企业能重视员工职业生涯设计，充分了解员工的个人需求和职业发展意愿,为其提供适合其要求的上升道路，使员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳的结合，员工才有动力为企业全心全意地贡献自己的力量，与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。

5.4打造优秀的企业文化

企业文化是企业在生存和发展过程中逐步形成、带有鲜明特征的企业经营理念。塑造优秀的企业文化，就是通过充分尊重员工的价值，重视人的多样性需求，运用共同价值观、和谐的人际关系、追求进取的精神等文化观念来达到管理的目的。美国管理大师威廉·大内在其著作《Z理论——美国企业如何迎接日本挑战》中指出，二战后日本经济高速增长，其企业成功的关键因素在于形成了独特的企业文化。

5.4.1构筑共同愿景

领导者要将他对企业未来的发展思路与员工进行充分沟通，达成共识，形成共同目标，使员工清楚企业未来发展规划，确立员工对企业的责任感。

5.4.2确立核心价值观

核心价值观是企业经营和发展的根本理念，有一定的号召力，有利于企业凝聚力的形成，因此，领导者要将本企业最重要的理念提炼出来，并不断加以宣传。

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二、国内煤炭企业人力资源目前普遍管理状况

目前不仅仅是山西省，全国的很多煤炭企业人力资源的利用方面都存在着很大的问题，主要以下面几种形式表现。

1.企业对人力资源管理不能充分认识。每个人都是独立的个体，但是聚在一起就是资源，人力资源存在了，就要利用好的、合理的配置去优化。现在煤炭的开采已经处于机械化阶段，所以人力的合理利用、人才的培养更显得极为重要，在煤炭的开采过程中遇到薄煤层、断层等特殊情况，需要使用爆破松动的方法先将开采范围内的岩层进行处理，支架护理的问题常常出现，空顶、冒顶等都会在日常的作业中发现，这样的问题都是需要专业的、细心的人力来完成的，所以，煤炭企业员工的利用和培训一定要认真，危险作业需要高素质的员工，尤其是山西的煤矿企业较多，可以定时的展开沟通和学习。员工的责任心和创新能力等如果不能被有效的利用将是企业的损失。

2.高素质人才过多流失。滚筒采煤机综合机械化开采机组、刨煤机综合机械化开采机组等先进机器的使用和煤炭企业内部资源的整合和优化使很多企业都在走精简员工的路，人员的流动量大，山西省的煤炭企业众多，每年在一线生产上被减下来的员工很多，这些员工在煤炭开采方面已经技术精良，减下来只是对煤炭企业的损失。从山西省某家中小煤炭企业的相关资料显示，在减下来的众多人员中，大多数是人力资本含量高的管理人员、生产骨干和有相当技能的员工，而留下的往往是那些中老年员工。他们的思想守旧，生产激情减退，自然对企业的发展没有太大的价值，但是却凭资历留了下来。煤炭企业虽然是国家重点扶持的企业，但是由于煤炭的生产过程中十分的辛苦，莘莘学习的大学生毕业后都不会愿意来煤炭公司这样工作环境恶劣的地方，在煤炭企业生产中财务、劳资等工作环境好的管理岗位从来不缺人才，但是在生产部门就不一样了，苦、脏、险、累、差等环境导致一线生产单位十分缺乏高学历、高技能的人才，这是煤炭企业生产的瓶颈，对生产质量的提升和技术的提高都很不利。

3.人力资源的合理配置不到位。由于煤炭企业的工作条件的艰苦，不可能以苛刻的条件招录员工，因此在近年招收的一些年龄偏大又无特殊专长的返乡者，而地面辅助单位也因多年来几乎没进行过成规模的招录新员工，员工年龄老化问题已经十分突显，致使人力资源接续的断层逐步拉大，有的工作不得不以外聘或成建制使用具有相应资质的外包队伍方式替代。煤炭企业员工的收入较低，工作环境恶劣，年轻的对技术掌握较熟练地经常流动变化，最低也就呆两年就会离开，这也是煤炭企业的一个损失。煤炭企业面临着招人容易留人困难的局面，这样的情况给企业带来的潜在的威胁很大，不利于企业的可持续发展。

三、加强煤炭企业人力资源管理的对策方针

1.理念确立在以人为本之上。企业的核心就是人心，人心所向才能让企业有一个良好的未来，以人为本的观念是所有企业都适合的。山西煤炭企业劳动力密集，在企业的生产生活中不能只顾着产量，每一个工人的身后都是一个家庭，要为员工着想，善待每一个员工，让他们把企业当成自己的家，在不断的信赖和认可成度增加的过程中还会产生一传十十传百的效应，相应的后勤保障得到满足，工人在优越的待遇中使生活水平得到提高，自然在企业的壮大过程中就形成了向心力，使员工不再经常性流动，企业积攒下来的就是有经验的好员工。在这过程中各级领导要善于发现，对于有想法、在技术方面比较钻研的年轻人可以出资让其深造，做得好的可以晋升至管理层，进而带动大家的积极性，让大家工作虽苦却有干劲。

2.建立动态的管理机制。煤炭企业对技术的要求很高，从开采到加工都有很高的技术含量，所以在合理的利用人力资源时必须考虑岗位的适合度，善于研发的、细心的、有管理能力的等人才要人尽其才，只有让一个人的优势得到合理的利用他才能在企业中找到自己的位置，才会愿意奋斗下去，煤炭企业的岗位设置要结合本企业的战略发展目标，建立与之相匹配的组织结构和不同时期的人力资源战略计划，设计和调整人力资源配置模式，通过机制调整提高员工的工作满意度和对企业的忠诚度，使员工的潜在能量得到有效激发。要在工作的过程中奖罚分明，建立合理的机制，让员工在争取和约束中规范自己的工作效率。企业文化是企业长久的灵魂，所以企业要创建良好的企业文化，让员工在工作的过程中逐渐形成统一的最高目标和价值标准。形成具有核心的价值理念，一同为企业的未来奋斗。

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二、提高我国企业人力资源管理水平

（一）重视人力资源管理，更新观念

我国企业要把人力资源管理与企业的长远发展战略紧密联系在一起，在企业管理中应充分意识到人力资源开发管理的重要性，把人力资源管理纳入到企业长远发展战略与整体规划中来。企业还应树立起人力资本的本位观念，充分发挥人力资源对经济发展的促进作用。观念的转变才能使人力资源管理成为企业全部管理的一个有机统一部分，让重视人才成为企业管理者的习惯行为。这样企业的长远发展就有了坚实的智力保障。

（二）加强人力资源的培养和开发，促进企业发展

人力资源是我国企业所有资源中增值潜力最大、最具有投资价值的资源，而员工培训是企业所有投资中风险最小、收益最大的战略性投资，故在完善的人资管理体系中要重点开发与培养人力资源，因为它不但为员工提供了实现自我价值的平台，企业也由于员工技能的提高而得到长远发展，进而员工又从企业发展和自身努力中获得收益，如此双赢的局面，更利于企业的管理和经营效益。

（三）注重企业员工的技能培训

随着社会的不断发展，对于我国企业员工素质要求越来越高，因此，必须要注重技能培训，首先，注重培训的实效性。培训内容要实在具体，培训人员要按时到场、培训时间要落实到位，力争通过培养来让企业员工的业务素质上一个档次。其次，培训应该具有广泛性。应该对培训内容进行合理设置安排，要让员工尽量多掌握一些技能和知识，成为“多技型”“复合型”的人才。最后，细化人才培养计划。企业应该结合员工的实际情况，制定出切实可行的科研课题计划、计划、职称晋升计划，工人技术等级晋升计划、再教育计划、人才引进计划以及职工培训计划等。按照“走出去、请进来”的原则，既安排员工外出参加各类培训班，也要邀请专家学者到单位、到岗位上对员工进行培训和指导，全面提高企业员工的综合素质。

（四）建立灵活的人才流动机制，优化人力资源配置

提高企业人力资源开发利用水平的根本途径就是建立和完善人力资源市场。人力资本的社会化、商品化和市场化，是实现人力资源最优配置的基本条件。要建立健全劳动力市场管理运作体制，逐步形成全国统一的人力资源市场，让企业真正拥有经营者用工自，促进劳动力在全社会合理、有序流动。要加快人才中介体制建设，努力形成符合市场经济需要的人才服务机构。实现人才市场企业化、产业化和信息化，努力形成国有、私营等多种所有制和经营形式并存的格局，促进人力资源市场的公平竞争。要创新人才流动机制，全方位地盘活人才存量，实现以存量促增量。企业可以通过人才互借形式开展合作项目，实现人才的技术交流和互补，实现资源共享，达到互利、双赢。

（五）构建先进的企业文化

企业文化犹如企业的灵魂，是企业成员之间相互理解的产物，是企业制度、企业精神、企业道德规范和价值取向的总和。如何构建先进企业文化是调动员工积极性，提高企业效率和竞争力，变人力资源为人力资本的又一个十分重要而且最为基本的手段。

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所谓家族企业，是指以血缘关系为基础，以家族利益为目标，同一家族成员掌握全部或大部对企业的所有权和对企业具有实际控制权的企业。现阶段，我国的家族企业是我国非公有制经济的重要组成部分之一。作为我国民营企业的一种主流企业形式，家族企业无论在发展生产力、扩大劳动就业方面，还是在满足社会需求、促进地区经济繁荣等方面，都起着举足轻重的作用。尤其是改革开放以来，我国的家族企业发展比较迅速。然而，家族企业的平均寿命却比较低，可持续发展问题成了困扰着家族企业发展的重要问题。究其根源，主要是家族企业有意或无意间忽略了加强人力资源管理的问题。因此，要实现我国家族企业的繁荣发展和不断发展壮大，就必须对当前我国家族企业人力资源管理的相关方面，进行较为深入的探讨和思考。

一、当前我国家族企业人力资源管理的现状

人力资源是知识经济时代的第一资源，也是知识经济时代的重要组成部分，是企业生存和发展的必备资源。当前，家族企业是我国非公有制企业的一种主流企业形式。无论是何种方式的家族企业，人力资源管理在其中都起着非常重要的作用。家族企业人力资源管理的根本目的是把企业所需的人力资源吸引到本企业来，将他们保留在本企业之内，并调动他们工作的积极性，开发他们的潜在能力，使他们能够全身心地投身于企业的发展壮大。随着市场经济改革的不断发展，家族企业面临的竞争对手日益强大和多样化，竞争变得更为激烈，我国大部分家族企业在人力资源管理上普遍出现了如下的情况：

1.家长式、集权式的管理方式。家长式管理，也可称为集权式管理。家族企业中的家长式管理，主要是指采取集权式的组织模式、恩威并用的管理方法以及“家长”的示范效应等方式，来完成企业的人事管理。在家族企业中，所有权主要为业主及其家族所掌握和控制，重要管理岗位主要为家族成员担任，企业集团下属子公司的决策管理层也大多由家族所占据。即使有些家族企业发行股票成为上市公司，家族仍然以多数股份牢牢地控制上市公司。尤其在家族企业的经营决策管理方面，一般都是老板一人说了算，在下属提供的充分资料的基础上老板自己作决策，同时要求下属绝对服从。这种高度集中的决策机制，在家族企业创业初期是高效率的，能够形成强大的领导核心与执行能力，能适应市场的瞬息万变并做出迅速的反应，推动企业快速发展。然而，由于家族企业的权利往往过于集中在一个家族甚至一个家长手里，家族企业的命运维系于一身，特别是当家族企业规模越来越大、企业主要负责人综合素质不全面时，不仅容易造成决策的失误，而且为家族企业的长远发展埋下了“危机”。

2.注重亲属、关系的管理模式。大多数家族企业在用人方面侧重于近亲使用，任人惟亲，而不能对社会优秀人才进行“择优录用”。在家族企业中，具有血缘、亲缘等关系的家族成员被当作自己人，而没有血缘、亲缘关系的则被当作外人。这种注重关系的企业治理方式，能够借助亲情增强家族内部的凝聚力，使家族成员为了共同的目标不辞辛苦、不计报酬地勤奋工作。在我国家族企业，自己人与外人概念的存在，已是一种客观事实。《中国私营企业发展报告》表明，20.9%的私营企业主愿意自己的配偶参与企业管理，而绝大多数私企老板都为子女“预留”了接班位置。据调查，在家族企业中，总经理、副总经理有66%来自策事长或总经理亲属，其他重要部门(如采购、则务等)的人员多来自董事长或总经理的亲属和朋友。家族企业试图用血缘、亲属关系来保证企业资金的安全，来确保企业的顺利运转。总而言之，家族企业主要是靠血缘关系、朋友关系和亲属关系进行管理的。所以，注重关系式治理，是当前我国家族企业人力资源管理的比较盛行的做法。

3.重使用轻开发的用人制度。人力资源在知识经济中之所以被看成是最重要的资源，是因为只有人才能创造知识、传播知识和运用知识，而人力资源开发最有效的方式就是教育培训。许多经济学家认为，对智力资本的经营是企业经营的最高层次。但是，目前大多家族企业还没有达到这样一个阶段。家族企业中普遍存在着“重使用轻开发”的现象，而这种现象主要体现在对员上培训出现“内外有别”的情况。对于家族内部成员，尤其是子女的教育和商业技能培养极为重视，甚至不计投入；非家族员则重使用轻培训，不愿承担人才培养的投资成本，担心对人力资源的投资得不到回报，缺乏充分开发培养的积极性。不少劳动密集型企业，宁可花费大量资金进行设备投入，也不愿意增加人才培养的投入。在我们对某地区家族企业人力资源管理的调研中发现，51%的受调查企业未制定培训计划，49%的受调查企业虽然制定了培训计划，但是其中71%的企业执行不力或没有执行。93.8%的企业培训投入在5%以下。这种情况的存在，无疑将企业人力资源的能力局限在现有水平上，一旦企业发展壮大，则缺乏相应的人才支撑，从而制约企业的发展。

二、家族企业人力资源管理中存在的问题

改革开放以来，家族企业以其快速的发展逐渐成为我国非公有制经济的重要组成部分，在国民经济中已占据了重要地位，发挥了重要作用。但是，人力资源管理问题，依然是家族企业中亟待解决的重要问题。目前我国家族企业人力资源管理中存在诸多问题，主要表现在以下几个方而：

1.人力资本产权不明晰。企业人力资本产权，是指人力资本所有者凭借其自身的人力资本通过与物质资本所有者博弈而得到的相关权利，这个权利最终表现为收益权和部分控制权。它由劳动者的知识、技能和体力等构成。家族成员之间由于特殊的亲属关系，不但物质资本产权不甚明确，人力资本的产权更加模糊。作为人力资本所有者的家族成员，因为产权不明晰，许多成员并不能从家族企业中得到体现其人力资本价值的收益。主要表现为：某些家族成员为企业发展做出了贡献，但因为在家族中的地位不高，得到的收益并不多。家族外的人才因在家族企业中，处于“圈外人”的角色，也可能得不到体现其人力资本的收益。这种产权模糊的状况，不仅影响家族企业的健康发展，严重时还可能引起家族成员内讧，最终导致家族企业分崩离析。

2.聘用人员排他性现象突出。家族企业的人力资源模式，不利于吸收更有价值的社会人力资本。由于招聘范比较狭窄，家族企业需要人时，首先想的是用家族内部人员或者是亲朋好友介绍的人员来补充。但家族内部人员和介绍来的人员，并不一定掌握本企业的专业技术和相应的管理能力。另外，家族企业招聘人员的方法也比较简单，一般只是按照个人简历情况作概括性地了解而没有进行全面测评即被聘用，这样就出现人与事不匹配，最终导致所招聘到的人员不尽人意。而在任用人的时候，则往往只从浅层的信任和利益的角度考虑，使外聘人员不能很好地融于企业，不能将自己的能力充分地发挥出来。

3.激励机制不健全。有效的激励机制能够激发员工的潜能。但在家族企业中，企业与员工之间基本上是一种雇佣与被雇佣的关系，企业主对激励的理解十分简单，认为激励就是“奖励和惩罚”。从理论上分析，当员工的货币收入达到一定数额以后，物质刺激并不总能起到预期的作用。同时，家族化管理的企业，由于内部特殊的人际关系格局，使得“圈内人”与“圈外人”划分明显，两者之间缺乏亲密感和信任感，圈外人对于企业缺少安全感、归属感。特别是一些家族企业仍然怀有“非我族类，其心必异”的想法，认为他们未必靠得住。这种观念不仅会破坏企业的团结，而且还会影响非家族员工的积极性，降低员工对企业的向心力。因此，家族企业员工较高层次的受尊重的需要以及自我实现的需要也难以在工作中实现，致使他们缺乏一定的精神激励。4.人力资源管理观念淡薄。许多家族企业对人力资源管理观念的淡薄，从而导致家族企业对员工的人文关怀不够，使家族企业的发展缺乏有力的人力资源支持。我国家族企业的资本和股份主要控制在一个家族手中，企业领导层的核心位置由同一家族成员出任，企业运营主要通过血缘或友情纽带维系，这种方式虽然可以增强成员间的协作意识，降低管理上由于信息不对称而付出的监督成本。但是，企业内部组织结构脆弱、管理型人才和技术型短缺，这是目前我国许多家族企业不能实现持续发展壮大的主要原因。特别是在人力资源开发、培训等方面，家族企业不愿意自己投资培养，不愿承担人才投资成本与人力资源投资风险，总想坐享其成，挖其他企业的人才墙脚；或者等到人员空缺影响正常运作时才急急忙忙向外界招聘，由于时问仓促，很难保证录用人员的质量。

5.人力资源制度建设不规范。家族企业人力资源制度建设不规范，主要表现在家族领导者的决策随意性较大，且规范性与可操作性不强。在市场经济中，家族企业或泛家族企业自主性和灵活性比较大，对市场信号反映灵敏、决策快，可以加快调整经营和生产方向。但是，在人力资源制度建设和执行中，却表现出很多不规范之处。例如，一些家族企业对员工的招聘、录用、培训、考核以及辞退等方面，没有形成一套科学、合理的制度。在处理和解决这些事情的时候，往往带有众多的情感色彩，具有随意性大的特点。尤其是在企业的一些重要岗位和部门中，都安排着自己的家族成员，而对非家族成员要求苛刻，一旦违规处罚过重，这样不仅挫伤了非家族成员的工作积极性，也很难把高素质人员招至麾下，加速了企业人力资源的流失。

三、加强家族企业人力资源管理的途径

如何加强积极有效的家族企业人力资源管理工作，充分调动家族企业员工投身企业发展的积极性，是家族企业面临并着力亟待解决的问题。社会主义市场经济的不断发展，人们思想文化素质的提高，要求家族企业必须加强人力资源管理工作，必须不断地开拓适合员工思想实际以及适合他们特点的用工新途径，促进我国家族企业的持续健康发展。

1.建立现代企业制度。现代现代企业制度，是加强家族企业人力资源管理的制度保障。建立现代企业制度，不仅适应国营企业，同样也适应家族企业。家族企业要想规范、健康发展，就必须建立健全现代企业制度，而现代企业制度的首要特征就是产权清晰。产权清晰不仅要求企业各物质资本所有者之间的产权清晰，还要求企业物质资本所有者和人力资本所有者之间的产权清晰明了。对家族企业来说，只有建立起现代企业制度，才能从根本上解决人力资本产权不明晰的弊端，使人力资源管理工作有制度可以遵循。只有这样，才能确保其决策科学，以推进企业的各项工作顺利进行。

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2.企业文化建设重形式，轻实质，对人力资源管理提升效果不明显由于小微企业在规模，财力、薪资福利、社会声誉等方面都无法与大中型企业抗衡，部分小微企业主逐步意识到可以通过企业文化建设促进人力资源管理，提升竞争力水平。但由于对企业文化认知的局限性，常把构建企业文化等同于组织聚餐，唱歌、看电影等娱乐活动，虽然这些活动能在一定程度上增加员工间的了解，增进感情，提升员工对企业的归属感，但这仅仅是企业文化建设的一部分，类似这些活动其他企业也同样可以开展、仿效，没能形成企业独有的文化特征。构建企业文化的目的是让文化融入到企业的生产运营中去，成为提升企业竞争力的内在动力，而小微企业在企业文化建设中往往重于形式，却忽略了内涵的构建，表面热闹而效果欠佳。

3.将传统文化等同于企业文化运用于人力资源管理我国的传统文化博大精深，蕴含着丰富的哲理，特别是儒家文化维护“礼治”，提倡“德治”，重视“人治的思想对国人影响较深，已经成为千百年来为人处世的指导原则。小微企业主在管理中也常常遵循传统文化的指引，无形中把传统文化等同于企业文化在企业中推广。常常出现人情关系与规章制度的冲突，工作规范与作业习惯的矛盾，不按规则办事，小团体等问题层出不穷，影响了企业人力资源的正常管理。同时小微企业主的处世方式、经营理念者等随着企业主创业的成功逐步形成了企业主个人的行为、思维习惯，影响和感染着企业的员工，甚至也产生了个人崇拜。尽管这些能将员工团结在企业主周围，也能激发工作热情，但也为企业后期的发展留下了隐患。企业文化不是个人崇拜，个人的领导才能和魅力不可能取代企业文化在人力资源管理中的作用。小微企业初创期以后的成长和发展必然要依靠企业的核心团队，而非个人文化。

二、企业文化建设与小微企业人力资源管理创新的融合

1.坚持制度文化建设，维护公平原则公平运作的平台是企业文化发挥作用的前提，制度文化的建设又能不断巩固已有的公平机制。因此，坚持制度治理应当成为小微企业文化建设的重心。小微企业管理者通过自己言行向全体成员传递企业的公平价值观，公平对待企业的每一个员工，尊重员工，严格执行岗位薪资分配及奖惩制度，制度为先，反对人情化的干扰，形成人人关注，互相监督，维护企业公平大环境的氛围。

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1.1基于企业发展战略的人力资源规划系统

战略人力资源管理强调企业战略与人力资源管理的相互联系、相互作用的双向互动关系。因此，人力资源规划系统应围绕产权和经营业务规划来制定人力资源规划系统，包括基于组织变革的人力资源组织规划和基于企业经营战略的人力资源需求规划。

1.1.1基于组织变革的人力资源组织规划

国有建筑企业应深化体制改革，完善企业法人治理结构，明确母子公司产权关系，减少独立法人层次，强化母公司管理监督职能，建立以母公司为管理核心的扁平化的现代企业组织结构。基于组织变革的人力资源组织规划包括两个方面：一方面，完善企业法人治理结构。建立以董事会、监事会、经理层为决策主体的法人治理结构，企业如果是国有独资公司，一般不设立股东大会；另一方面，调整企业人力资源组织结构。国有建筑企业组织结构变革就是要理清母子公司的产权关系，减少管理机构，缩短管理链条，形成“决策层－职能层－事业部（子公司）”这种扁平化的管理结构。

1.1.2基于经营业务战略的人力资源需求规划

企业人力资源需求规划是对企业未来某一段时间内人力资源总量、专业结构、学历层次、技能结构等进行事前预测并做出相应的规划。制定人力资源需求规划包括：人力资源总量规划和人力资源结构规划。对于人力资源总量规划要做到控制和精炼普通管理人员队伍，吸引和扩大企业紧缺专业技术人才和中高级运营管理人才；对于人力资源需求规划要重点建设三支队伍即建立以董事长、总经理为核心的高素质管理团队，树立全新的市场营销意识，打造高级营销人员、市场营销人员、市场营销辅助人员的三维一体专业化营销团队，完善管理技术团队结构，积极吸收高层次的管理技术人才，并使得各级各类管理技术人才队伍达到合理比例。

1.2基于企业激励机制的薪酬系统

基于企业激励机制的薪酬系统就是将激励机制运用到企业的薪酬系统的构建当中，通过建立科学的报酬体系，来有效激励员工的工作积极性、工作效率和创新能力等。国有建筑企业薪酬系统可分为工资系统、福利系统和员工持股计划三个部分。

1.2.1工资系统

工资是指员工按月或按年度领取的相对固定的劳动报酬，一般由基本工资和绩效工资两个部分组成。依据国有建筑企业员工的职位划分和工作性质的不同，工资可分为年薪制、职位工资制和弹性工资制等不同形式。

第一，年薪制。年薪制是国有建筑企业普遍适用的高层管理人员收入分配制度。年薪制根据高层管理人员的经营管理业绩和所承担的责任风险，确定其年度收入。年薪制将高层管理人员的个人收入同企业经营效益和管理者的工作业绩联系起来，对高层管理人员可起到了一定的激励约束作用。

第二，职位工资制。对于企业的普通管理人员和专业技术人员，我们可采用职位工资制。薪点制是一种较为科学的职位工资设计办法，薪点工资结构首先依据员工的职位或职称划分确定工资等级，称为薪级，明确每一薪级的工资范围；然后，在同一薪级中依据员工学历、资历等不同条件划分不同的工资点，称为薪点，在薪级范围内明确薪点的具体数额。

第三，弹性工资制。对于企业中一些特殊岗位和特殊员工，为了加大激励力度，增强工作业绩，提高工作积极性，我们可采用弹性工资制度。如国有建筑企业的项目经理应采用项目提成工资制，并缴纳一定的风险保证金，确保其工资收入的合理性、合法性。

1.2.2福利系统

福利是指企业向员工提供的除工资、奖金之外的各种保障、补贴、服务或实物报酬等。国有建筑企业的现代薪酬体系中，福利是工资的有效补充，是体现企业有意改善员工生存质量，关心员工个人发展的重要途径。

1.2.3员工持股计划

员工持股计划是指由国有建筑企业内部员工出资认购本公司部分股权，并委托员工持股会管理运作，员工持股会代表职工持股员工进入董事会参与表决和分红的一种新型股权形式。员工持股计划是将员工由雇员身份转化为企业所有者，员工和企业共享收益，共担风险，因此，员工持股计划具有良好的长期激励效果。目前在发达地区,国有大型建筑企业的二级企业中产权多元化已逐步推进，如北京建工集团同民营企业浙江广厦集团合作新建二建公司，注册资本6000万元，其中广厦以现金入股占总股本56％，原二建公司以实物资本入股占34％，经营者群体以现金入股占10％[7]。

1.3基于企业竞争优势的人力资源开发系统

有效的人力资源开发系统为企业的生产经营活动输入有力的人才支持，保证企业各项战略规划顺利实施，是企业核心竞争力得以形成和保持的重要手段。人力资源开发系统可分为员工职业生涯规划、员工培训计划、创新用人机制三个方面：

1.3.1员工职业生涯规划

员工职业生涯规划是指员工的工作经历以及未来的发展路径的设计。员工职业生涯同个人素质、个人工作能力以及个人努力程度有很大关系外，组织的战略发展目标从根本上也决定了员工的职业生涯规划。国有建筑企业正处于产业重组、制度改革、人事调整的重要时期，做好员工职业生涯规划，给员工制定一个科学的个人发展规划，对吸引和留住人才都有很重要的作用。

1.3.2员工培训计划

相比其他行业，建筑企业更需要一专多能，适应能力强，知识面广的复合型人才。建立科学完整的培训体系包括：①做好员工培训需求分析。员工培训需求分析主要是建立在人力资源规划基础上，在企业人力资源规划系统中，我们明确勾画出企业未来的人力资源结构和对人力资源各个方面的总体需求，并确定相关的培训计划、培训内容、培训方式、培训对象以及培训所要达到的目标；此外，培训需求分析还应做好与员工的沟通协调，调查员工个人的学习要求，做到因人而异，因材施教，符合员工个人的发展需要。②建立长效培训激励机制。国有建筑企业向员工提供培训，要建立相应的竞争制度，尽可能提供机会让有能力，有潜质的员工早日享受培训机会，并且建立培训与员工的考核、晋升等个人发展相挂钩的激励机制，激发员工追求进步，参与学习的积极态度。③建立培训结果反馈机制。定期对员工的培训结果进行评估和总结，为做好下一阶段的培训工作提供参考。如调查收集员工对整体培训安排的满意度；对以接受培训的员工要进行测试与考核；定期测算培训回报率、劳动生产率、人均利润贡献等相关指标，衡量企业的培训投资是否能够给企业带来应有的回报等。

1.3.3创新用人机制

为了有效利用优势人力资源，增强国有建筑企业的凝聚力，创新人才机制要坚持公平、公开、竞争和择优的原则；建立重真才实学，重工作业绩的用人标准；积极推行“干部聘任制”、“职务任期制”、“任前公示制”等制度；保障企业职工在选人用人上的知情权、参与权和监督权等。

1.4企业文化建设

国有建筑企业要实现企业发展战略目标，成为国内外知名的现代化工程建筑企业，就必须加强柔性管理，建设、培育富有企业自身发展特色的企业文化。企业文化建设要做好以下几个方面：①创新文化理念，推进全体员工思想理念的更新。在企业文化上要确立明确的企业使命，培育、弘扬先进的企业精神；在员工思想上要树立全新的服务观和积极进取的生产经营观；要实现用制度管事，用文化树人，改造经营者和员工的思想观念，以观念更新不断推动企业的变革和创新。②积极宣传，利用各种方式传播全新的企业文化。企业文化是知识、是理念，而员工是企业文化建设实践的主体，企业要真正实现良好的文化氛围，就要建立一个与企业发展相适应、与人力资源管理相配套的全员文化培训和传播体系。③建设学习型组织，提升员工整体能力素质。企业要倡导“全员学习”、“终身学习”、“全过程学习”理念；制定各种学历培训、继续教育、岗位培训计划等学习制度；建立学习型组织评估指标体系，把创建学习型企业的着力点，放在提高企业的创新能力上，推动企业内部的不断变革与知识创新。

2结束语

国有建筑企业战略人力资源管理系统中，人力资源规划系统是基础，是对企业发展环境分析的前提下，结合企业发展战略，对未来一段时间人力资源管理工作做出的系统描述和规划；人力资源开发系统和薪酬激励系统是实现人力资源战略的保障措施，保证人力资源规划能够顺利实现，从而为企业实现战略规划提供人才支持；企业文化建设可以为企业创造品牌优势，实现可持续发展，是企业核心竞争力得以维持的重要保障。

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参考文献：

[1]程德俊、赵曙明：《资源基础理论视角下的战略人力资源管理》[J]；《科研管理》2004（9）：52-59。

[2]林艳：《浅议战略人力资源管理》[J]；《全国商情》（经济理论研究）2008（9）：59-60。

[3]许庆瑞、郑刚：《战略性人力资源管理》[J]；《大连理工大学学报》（社会科学版）2001（4）:49-53。

[4]倪敏玲：《试论战略人力资源管理的本质与特征》[J]；《苏州大学学报》（工科版）2005（2）:76-78.

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目前，在激烈的市场竞争形势下，各个企业之间的人力资源逐渐成为影响企业进一步发展的重要因素。因此，在管理过程中，树立正确的管理意识，合理管理员工，充分调动员工的工作积极性和热情，为员工提供一个良好的工作环境，可以增强企业的竞争实力，实现企业的稳定发展。

1供水企业人力资源管理中存在的问题

1．1不重视人力资源管理。供水企业只有为员工提供一个和谐的工作环境，才能充分调动员工的工作积极性，但是，在市场环境下，一些供水企业不重视人力资源的管理，没有为员工创造一个良好的工作环境，难以充分调动员工的工作热情，导致人力资源的管理效果较差。很多供水企业把人力资源作为一个单独的行政部门，没有充分认识到人力资源管理的重要性，忽视了员工的管理水平，未能充分发挥员工的积极作用，只是员工缺乏工作的热情和积极性。1．2缺乏完善的人力资源管理体制。与其他的企业不同，供水企业的内部人力资源工作属于行政管理的范围，但是，在实际的管理过程中，一些供水企业没有制定科学的人力资源管理制度，难以充分发挥人力资源的积极作用。一些供水企业的员工老龄化现象严重，没有及时补充新生力量，未能建立强大的人力资源管理队伍，而且许多供水企业的员工学历不高，专业技能不强，难以高效完成工作任务。另外，在人力资源管理过程中，一些供水企业没有充分考虑员工的发展问题，没有为员工提供良好的发展途径，未能充分挖掘员工的潜力，从而制约了企业的进一步发展。1．3缺乏灵活的工资奖励制度。目前，一些供水企业依然沿用传统的方式管理人力资源，使得很多员工在工作中存在着不思进取的心理，而且，许多供水企业只是按照固定的模式发放工作，不重视员工创新能力的培养，没有充分考虑员工的心理需求，难以充分调动员工的积极性，未能让员工热情、饱满的参与工作，从而降低了工作的效率。1．4员工的工作热情不高。在工作中，很多供水企业的员工不重视自身专业技能的提高，导致工作能力较低。一些供水企业缺乏健全的人力资源管理制度，不重视员工专业能力的培养，给自身和员工的发展造成不利影响。另外，一些供水企业的培训内容不合理，知识结构过于零散，难以充分激发员工的工作灵感，从而严重降低了员工的工作质量。

2供水企业人力资源管理改革和创新的措施

2．1重视员工创新意识的培养。供水企业需要坚持以人为本的管理理念，加强人力资源管理的建设，利用市场手段，合理管理人力资源，明确规定员工的职责，不断优化人力资源结构，为自身的发展打下坚实的基础。供水企业可以将企业文化有效融入到人力资源的管理过程中，从实际出发，合理设计企业的岗位，满足员工的合理需求，确保员工能够具有强烈的责任性和使命感，以增强员工的工作热情，提高员工的工作效率。2．2加强企业文化的建设。企业的文化可以熏陶和感染员工，让员工能够更加投入地参与工作，所以，供水企业应该加强企业文化建设，让员工能够充分了解到企业的发展理念和服务精神，不断增强员工对企业的归属感和认同感，以激发员工的工作热情，提高员工工作的积极性和主动性。供水企业可以积极创建一个良好的工作氛围，让员工充分认识到自身岗位的重要性，充分激发员工的创新意识，大力挖掘员工的潜力，让员工积极、主动地完成工作任务，从而提高供水企业的管理效果。2．3合理优化配置人才。人才的配置是供水企业中的重点问题，因此，供水企业应该详细了解每一位员工的情况，合理配置员工，明确划分员工的工作范围，不断提高员工的工作效率，以促进供水企业的健康发展。供水企业可以合理引进人才，建立强大的人力资源队伍，不断提高员工的工作能力，以促进员工和企业的共同发展。2．4积极完善工资奖励制度。供水企业可以通过薪资制度，激发员工的工作热情，提高员工的工作效率。供水企业应该积极打破传统的管理模式，坚持“以人为本”的原则，合理分配员工的工资，根据员工的贡献，适当予以奖励，以点燃员工的工作热情。同时，供水企业可以建立绩效考核制度，全面地评价员工的工作情况，让员工能够更加主动地参与工作，以充分发挥企业的人才优势。2．5加强对员工的培训力度。供水企业不仅要满足员工的生存需求，而且需要考虑员工的发展需求，为员工提供良好的发展空间，以实现员工的可持续发展。供水企业可以根据员工的实际情况，适当安排培训工作，积极更新培训内容，不断丰富员工的专业知识，提高员工的专业技能，确保员工能够高效的完成工作任务，以提高企业的管理质量。

3结语

总而言之，人力资源是企业发展的重要动力，是企业管理中的重点内容，所以，供水企业应该充分认识到人力资源管理的重要性，结合自身的生存和发展需求，科学制定人力资源管理制度，不断提高员工的工作能力，充分发挥人力资源的优势，以维护自身的发展和进步。

作者:章琳 单位:台州市路桥自来水有限公司

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近些年来，伴随着我国经济的快速发展，越来越多的高新企业开始涌现出来。对于这些企业而言，要想谋求更好的发展，求得更好的生存，就必须依靠人才的创新与人力资源的合理利用，把人的智慧与能力作为一种巨大的资源进行挖掘和利用，才能真正促进技术的进步和企业的发展[1]。因此，对于高新企业而言，必须不断完善自身的人力资源管理制度，创造一个适合吸引人才、培养人才、留住人才的良好环境，建立凭德才上岗、凭业绩取酬、按需要培训的人才资源开发与发展机制才能为企业的发展吸引更多的人才，为企业的发展奠定良好的基础。

2.研究动机

现代人力资源管理是指组织对员工的有效管理、配置和使用的思想和行为，它与传统的人事管理存在很大的差别，不只是将员工看作工具来使用。正因如此，这种新型的、具有主动性的人员管理模式对于企业的发展起到的作用越来越大，其重要性也越来越受到重视[2]。与此相适应，各组织的人事部门在企业的地位也越来越受到重视，人事部门的工作也受到领导者的关注。有效的人力资源管理是促进企业发展的重要方面，对于高新技术企业来说，人力资源管理是否成功直接影响到企业的发展壮大。而目前人才问题已经成为我国高新产业发展的瓶颈，及时妥善地处理高新企业存在的人力资源管理问题，对产业的整体健康发展将起到重要作用。以正确的人力资源管理思想为指导，构建具有国际竞争力的高端管理、研发和营销等专业人才的行业人才库，对于我国高新企业行业的发展具有重要作用。

3.研究目的和意义

第一，高新企业近些年的发展速度很快，取得了一系列的可喜成绩。但是，与快速发展相比，在人力资源管理的方面还是处于相对滞后的状态。也正因为如此，一些员工在实际的工作中逐步涌现出了一些不良的倾向，如工作积极性不高等。如果不能够加以及时解决，势必会对高新技术未来的发展产生不良的影响。第二，高新企业在人力资源管理的过程中，的确存在着一些问题，如管理理念的落后，管理人才的匮乏等等。通过对相关问题的分析与论述，希望能够找出其中存在的问题域不足，并最终提出有针对性的建议与对策，希望能为高新企业更好地做好人力资源管理工作提供一定的依据和参考。

二、对人力资源管理的基本认识

现代企业人力资源管理主要研究的是企业的人力资源管理和配置问题，研究如何实现企业人力和人才资源的合理配置。它与传统的人事管理存在很大的差别，摒弃了传统的管理思想，不再把人看作是—种技术要素，而是把人看作是具有创造性潜力的动态资源，看作是决定企业生存与发展、始终充满生机与活力的特殊资源。现代的人力资源管理不再把人置于严格的监督和控制之下，而是努力创造宽松的气氛，为他们提供创造各种条件，使其主观能动性和个性得以充分发挥。现代人力资源管理不再容忍人才的浪费，也杜绝滥用权力造成的伤害人才的情况产生，而秉承可持续的人才发展观[3]。

三、对高新企业人力资源管理现状的探讨与分析

1.人才流失严重

招聘的人员有一大部分是学校的应届毕业生，花费大量的时间和精力来培养一个新员工，努力为员工的成长提供良好的环境，但是这些却依然难以满足每个人的要求，很多人在公司学习一段时间就会跳槽，甚至一些经验丰富的工作人员，在积累了一定的人脉关系以后，最终也会选择离开。

2.用工风险大且成本高

2008年实施的“新劳动合同法”减少了员工辞职的限制，这样方便了劳动力的自由流动，也导致员工突然离职的可能性增加，这就加大了企业的用工风险，而与“新劳动合同法”配套的《劳动争议调解仲裁法》加重了举证义务，给用工增加了更多约束，用工稍有不慎，就有可能出现违规现象，容易与员工产生法律纠纷，并面临劳动仲裁败诉的风险。新劳动合同法在赋予了劳动者更多权利的同时也要求企业承担更多的责任，越来越要求更多的保护劳动者的合法权益，因此企业在违反了相关规定时，要面临的谴责和惩罚更加严重，同时人员的频繁流动也会导致企业的用工成本大大增加，整个的成本增加，为企业增加负担[4]。

3.企业的绩效考评体系不够完善

在许多企业，绩效考评体系对于大多数员工来说只是一个形式，绩效考评并没有发挥其本应发挥的作用，绩效考评只能流于形式，虽然拥有自己的绩效考核系统，但也存在一些问题。首先是工作分析不够全面，岗位职责模糊。判断一个岗位工作完成与否的依据不够明确，这就使得岗位目标难以确定，导致难以进行科学考评。此外，企业内部各岗位忙闲不均，存在着同一职级的不同岗位之间工作量的大小、难易程度差别较大。结果，考评结果难以体现公平，容易导致某些员工产生不满情绪。其次是绩效考核的标准设计不科学，考核标准十分模糊，简单的将岗位工作划分为“出色完成”、“较好完成”、“一般完成”和“基本完成”等几个类型，但没有明确的标准如何确定这些结果以及他们之间有何区别，被考核者只是根据自己的主观判断，考核的结果有失客观、公正。

4.福利缺乏吸引力

伴随着社会的进步与发展，人们对于生活的要求不再仅仅是解决简单的生活问题，如衣食住行等，更为重要的是，能否真正获取更多的福利，这种福利既有来自物质方面，同样也有来自精神层面的。然而，目前在福利方面对员工缺乏吸引力，主要还是传统的物质奖励，如奖金等。

四、以我公司为例，研讨高新企业人力资源管理的新模式

1.树立先进的人力资源管理理念

理念是先知，也是行动的先导。只有首先树立了先进的人力资源管理理念，才有可能在实际的工作中去实施、去践行。为此，作为企业的管理者，我公司从以下几个方面着手努力：第一，充分认识企业人力资源管理的重要性人力资源管理归根结底是对人的管理，因此做好人力资源管理工作，有助于激发员工工作的积极性和主动性，进而使其以主人翁的高度责任感投入到实际的工作中去，为企业带来更大的利润和价值。第二，提高企业核心竞争力人力资源管理与企业未来的持续发展息息相关，企业之间的竞争归根结底还是人才之间的竞争。因此，必须从企业的战略出发，做好人力资源管理工作，实行公开公平的选拔、培育与激励、整合与开发、轮岗与晋升机制等，就可以最大程度地吸引人才，留住人才，用好人才，提高企业的核心竞争力，为企业的发展提供强有力的保障。

2.加快推进员工职业生涯规划

职业生涯规划是吸引人才和留住人才的一项重要举措，所以职业生涯规划应该根据员工个人的具体情况，结合我公司的实际来进行。具体来说应做到以下几点：第一，继续扩大人力资源管理部门的作用，继续将其放在战略性部门的地位。人力资源管理部门采用多种管理手段，把人力资源管理作为一个有效的增值环节，为企业各个部门吸引和招纳更多的人才，支持和促进各部门的发展；第二，将员工个人的职业生涯发展计划与企业的人力资源规划结合起来，建设专业的人力资源管理团队，促进员工个人与企业的共同进步，提高他们的专业知识水平，让他们掌握更多专业管理手段，加快企业人力资源管理实现国际化、科学化、规范化的程度。第三，定期对企业的各种人力资源管理系统和制度进行审查和评价，保持企业的人力资源制度在动态中不断完善，随时注意根据企业的外部竞争环境、企业的发展阶段等对其进行适应性调节。

3.构建高效的绩效管理体系

绩效考核具有两面性，做好了可激活整个企业；反之，会产生许多问题，进而导致许多意想不到的结果。绩效考核的结果是公司人力资源管理其他环节的重要依据，绩效考核系统经常为制定人力资源管理决策提供信息，以准确评估为基础的薪资决策能够提高员工的士气来提高公司业绩，有利于保证公司绩效考核的公平性，促进企业与员工的共同成长。为此，我公司人力资源管理部门以及部门管理者是这样做的：第一，设计一个高效的绩效评估体系。将企业的整体发展目标作为绩效考核的依据，进行分解，划分到各部门，形成部门目标，然后基于部门的绩效指标和各岗位职能职责，确定个人的关键绩效指标，从而将个人绩效同部门乃至组织绩效挂钩，使员工利益与企业捆绑在一起。当然，绩效评估体系一定要全面完整，体现其公开性、公正性和公平性；第二，为绩效评估实施者提供培训，使他们掌握科学的绩效评估知识和评估办法，保证绩效评估的科学有效；第三，建立绩效评估监督体系，即采取一系列的步骤以保证每次评估都得以及时实施、指示得到落实和通过测量使用者对绩效评估系统的满意度来评价绩效考核，加强沟通与发馈，这样才能保证绩效考核结果的公正和公平性，消除员工的忧虑，促进员工工作效率的提高。

4.具有行业竞争力的薪酬体系

薪酬是员工最为关心的环节，为此，对于高新企业而言，其人力资源管理部门应当完善薪酬体系，以吸引更多的人才。为此，我公司根据员工的不同情况确定不同的薪酬待遇，拉开薪酬差距，同时薪酬分配向关键、高技能、高贡献人员倾斜能力评估、创新力评估等为基础，合理的薪酬差距也是激发员工不断进步的动力，把物质奖励与非物质奖励结合起来，全方位促进员工的发展。同时，在薪酬体系完善的过程中也强调工作的内在报酬，使员工在工作中获得成就感、信任感、责任感等，使员工在工作的过程中实现自己的价值，发现工作的乐趣留住人才。

5.培训工作依据企业发展战略，环环相扣

员工培训是一项重要的人力资源投资，重视员工培训是增强企业竞争力的有效途径。为使员工培训工作真正收到实效，我公司是这样做的：首先，努力构建符合企业管理实际的、先进科学的员工培训战略，制定明确的、满足企业需求的培训目标，并按目标制定合理、可行的方案；其次，管理规程严谨、落实得当，建立系统的的培训模式，开展多层次的培训活动，构建积极进取的企业文化，全面提升员工的知识和技能，提升员工的综合素质，培养出胜任岗位工作、敢于创新、勇挑重担的员工；最后，评估全面有效，和绩效、选拔、招聘等有机结合，形成一定的动力和压力，激励员工积极参加培训。

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一旦企业拥有占据企业内大部分比例的签订无固定期限合同的员工，企业对于员工的工作期限将无法完全的控制，尤其对于大型企业来说，签订无固定期限合同的员工比例必然会越来越多；同时，签订期限较为短的劳动合同将会在长期合同的影响和对比下越来越少，签订长期合同的员工将会越来越多。从长远来看，《劳动合同法》的规定在保护员工工作利益的前提下，积极的改善了员工的工作环境，但也会在一定程度上削弱员工在日常工作的积极性，尤其是那些签订无固定期限合同的员工的积极性，降低员工在日常工作中的创新能力，导致企业在人力资源管理的工作中存在一定的风险。

1.2由于人力资源管理成本引发的风险

由于人力资源管理成本引发的风险主要有两种，分别是由于劳动合同成本终止带来的成本风险和企业违规造成的成本风险。首先，在《劳动合同法》中对企业签订的劳工合同有硬性的规定内容为当企业方想要终止劳动合同时，那企业方必须对劳动方付出一定的经济补偿，通常经济补偿的费用为合同停止前劳动者一个月收入的一半。这条法律的规定就代表着一旦企业方想要主动终止劳动合同，就必须对劳动方付出一定的经济代价。同时，当企业在对员工安排了一定量的工作任务时，企业必须给予员工赔付相应的赔偿金，这也是双方劳动合同在《劳动合动法》中的硬性规定，同样是由于劳动合同成本终止带来的成本风险之一；其次，由于企业违规造成的成本风险主要包括自员工工作之日起，工作时间满一月但是不满一年依然没有签订劳动合同的企业要向员工支付双倍的工资、企业违反《劳动合动法》规定不与员工签订无固定期限劳动合同；同时，应向劳动者支付从应该签订无固定合同的时间开始算起的双倍工资、企业单方面解除劳动合同必须向劳动者支付双倍的赔偿金、企业没有按照《劳动合同法》规定向员工支付加班费用时必须支付赔偿金等内容。

1.3由于人力资源日常管理工作引发的风险

由于人力资源管理工作引发的风险主要包括企业在没有与劳动者签订劳动合同就开始使用劳动者劳动能力的违法行为带来法风险、企业在计算劳动者工作年龄时没有将劳动者在其他企业的工作年龄计算在内的违法行为带来的风险以及人力资源管理制度不够完善带来的其他风险等内容。

2运用合同管理规避人力资源管理工作风险的措施

2.1签订完善、合理、合法的劳动合同

在企业的人力资源管理工作过程中，企业必须与劳动方根据企业的实际情况，依照《劳动合同法》中对劳动合同的签订的规定，签订双方都能够认同的劳动合同，劳动合同的内容应该对双方的权责义务有清晰明显的描述，劳动合同应该以书面形式签订并且经过劳动方的签名和企业的签名同时认证。按照《劳动合同法》的规定，企业方应该在使用劳动者一个月内就签订双方的用工合同，从现实意义上来说，劳动合同的签订不仅能够规定双方在劳动关系中的权利与义务，还能够稳定劳动者的工作情绪从而有效提升劳动者的工作积极性，提升人力资源管理工作的效率，降低人力资源管理工作中的风险。

2.2规避无固定期限合同签订带来的风险

对于即将签订无固定期限合同的员工，企业在与之签订无固定合同的过程中必须得到员工的切实确认和签字，同时，对于可能由于无固定期限合同引发的风险在附属的合同中清晰说明规定员工的行为再次交由员工签订，避免因为签订无固定期限合同员工突然反悔带来的人力资源管理上的风险。