房地产工程管理论文汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇房地产工程管理论文范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

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我们知道，房地产建设涉及的项目内容比较多，建筑施工的空间范围也比较庞大，一般情况下多为露天施工，受自然因素的影响比较大，在施工天气比较恶劣的情况下，将会严重影响工程的进度，并且不同区域的房地产开发管理水平不同，不同企业的管理模式差距也比较大。

1.2流程管理在房地产建设施工中占据重要的位置

房地产建设项目管理的好坏，能够对企业的兴衰成败产生直接性的影响，在进行建设的过程中，要严格按照施工流程一步步的完成建设任务。所以，由建筑产品的特殊性决定了房地产项目建设流程的重要性，根据项目施工的实际情况，严格按照流程进行施工，能够有效的提高项目管理的效率。在房地产行业引进精细化的管理模式能够在一定程度上提高项目施工的整体质量，将风险控制在最低的范围内，还能降低项目建设的实际成本，提高企业的市场竞争力。

二、在房地产项目管理中应用精细化管理的措施

2.1房地产项目精细化管理要按照以人为本的管理方式进行

在进行项目管理的过程中，坚持以人为本的管理方式就是要以对人的管理为核心，在开展项目工作的时候，围绕人进行组织，并充分调动人们的积极性和主动性，同时项目管理人员也要组织开展管理以及经营实践活动，在实现企业经济效益的基础上，不断的满足人们的需求，促使人们在组织管理工作中获得全面的发展。对项目工程的管理人员来讲，用企业的规章制度约束员工，用企业的文化人情感化人，是相对较高的企业管理境界。总结来说，管理就是对企业员工的工作行为进行有效的控制，在坚持管理以人为本的同时，确保每位员工都能够严格遵守企业的规章制度，将管理工作落实到实处，进而不断的提高企业的整体管理水平。

2.2企业要对精细化管理的实际情况进行不断的完善

根据房地产建设的实际情况我们知道，房地产建设的周期时间比较长、工程量比较大、受外部环境因素的影响比较大，从项目开始规划设计到最后的竣工验收，把房子销售完成，一般至少需要两年的时间，在这期间会发生很多的变化。企业要想获得较高的房屋成交价格，就需要选择上市的最佳时机，这就导致房地产在管理的过程中，存在很多不确定的影响因素，期间人员变动的情况会经常出现，这些都会在一定程度上影响精细化管理的有效实施，我们知道精细化管理的主要影响因素是人，这就要求企业在管理的过程中要充分重视人的作用。

2.3设立阶段性目标、对项目进行分解落实

在房地产项目中，企业要想完善精细化管理方面的内容，就需要根据管理的实际情况设立目标并进行落实和完善。企业在管理过程中可以参考下面几点内容：

（1）建立明确的精细化管理目标体系，把企业制定的相关计划以及分派的考核任务下达到相关部分，对不同的岗位、专业进行量化，逐步实现企业的长远发展目标。

（2）不断重视目标激励发挥的作用，对企业工作比较优秀能够超额完成任务的员工或者部分，进行奖励，让员工感受到企业对他们的重视，进而更好的对企业实行精细化管理。

（3）建立企业管理的双向机制。该内容就需要强化员工对精细化管理的认同感，让员工参与到管理工作中，通过目标考核的方式衡量员工对企业的贡献。

2.4在项目管理中应用精细化管理就要实行柔性管理，提高实效性

精细化管理中的柔性管理最显著的特点是进行企业管理的时候，不需要借助规章制度，采用民主平等的管理方式，激发每个员工内在的潜力，促使他们以饱满的热情为企业创造更高的业绩。柔性化管理强调的是内在的重要性，更加看重的是每位员工的主动性和自我约束性，相对来讲，这种管理方式更有利于精细化管理的实施。

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二房地产工程管理的有效途径

目前，我国房地产工程管理仍然存在一些明显的问题，如房地产项目开发之前准备工作不足、对施工过程的监管力度不够、工程管理机制不够科学、工程竣工后的验收标准和工程报建之初不统一等。这些问题的存在对于房地产工程管理质量和效果的提升是非常不利的，一方面造成了房地产公司包括资金、信誉在内的损失，另一方面也是对工程项目和使用居民不负责任的表现，对房地产公司的长远发展和我国建筑业的发展带来了不利影响。因此，亟需对我国目前房地产工程管理中存在的问题进行研究分析，制定出一套针对性的改进策略，找到真正有效的管理途径，帮助房地产开发商及相关部门实现房地产工程管理实效的提升。在此，提供以下一些可行的思路供参考：

1采用高效、先进的房地产工程

管理模式先进、有效的管理模式，是当前实现房地产工程管理效果提升的有利支撑和必要保障。具体来说，采用高效、先进的房地产工程管理模式应当做到以下三点：第一，采用职能制的管理模式，即在明确管理人员的专业能力的基础上，对管理人员的管理职责进行细化分工，并确定管理者的具体权力，通过对管理人员进行精细化管理，使管理人员的能力得以充分发挥，充分利用工程管理方面的人力资源；第二，采用项目经理制的管理模式，这种模式也是目前房地产工程管理中得到了广泛认可的管理模式，即企业在总经理之下根据项目内容设置项目经理，通过项目经理对项目的实施进行直接管理，并由项目经理承担项目管理责任，这种管理模式在使管理分散化的同时，也增加了管理的细化程度，增加了管理的实际效果和范围；第三，设立工程指挥部，尤其是对于大型的房地产工程项目来说，工程指挥部的设立具有很重要的意义，工程指挥部可以实现对整个工程项目的统筹管理、协调分工，工程指挥部可以由多个项目合资方同时参与，实现多个项目合资方对工程项目的共同管理，使工程项目的施工更加符合投资方的意愿。

2选择专业能力强、认真负责的管理者再大的房地产工程项目

其管理工作最终也是由人来完成的，因此，房地产工程管理者的素质和能力高低对管理的实际效果产生着最直接、最显著的影响。在这样的情况下，为了提升房地产工程管理的质量，就必须选择具有足够的工程管理能力和管理经验，并能够认真负责、承担责任、有良好的执行力、重视管理细节的管理者，尤其是项目经理。在这方面，房地产开发商必须有深刻的认识，大量的事实论据已经表明，房地产工程项目经理的良好的管理能力和管理态度是提升房地产工程管理质量的重要保障。此外，对于施工企业也应当慎重选择，一方面，要衡量施工企业的施工能力是否能够胜任房地产工程项目；另一方面，要对施工企业以往的施工信誉度、施工质量进行考察，确保施工企业的施工能力和施工资质能够按照标准完成工程项目。

3竣工后验收和前期报建相统一

工程竣工后的验收工作，其验收标准不仅需要按照国家相关的行业标准确立，也需要和工程报建之初的内容相统一，否则会造成工程验收工作无法检查出和工程报建方案相悖的工程内容，使验收工作名存实亡。为了实现竣工后的验收标准和前期报建相统一必须做到：首先，验收标准要体现报建时对工程建设的要求，尤其是一些关键环节和基础性内容，确保工程建设是按照既定的方案进行的；其次，验收要重点检查前期报建所规定的工程质量问题，及时发现没有达到前期报建要求的质量的工程内容，对这部分内容进行科学处理，保障房地产工程项目的综合质量和细节质量，对工程负责，对住户负责。

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2)缺乏对工程实施过程中质量的全面管理。在对相关工程项目的监管中，管理人员事先控制质量的意识较弱，通常都是在完工后才发现相应的问题，然后再采取补救工作。举例说明:部分土建施工企业在与园林施工企业进行合作时，交接不畅的情况时有发生，特别是在工期十分紧张的状态下，主体建筑物在外立面上的装修工作还没有完成，根本不能对外排架采取强制性的拆除，因此，对应的园林施工方不能够进行现场的施工工作，延长了工期;此外，在安装和操作过程中的不规范常常导致铝合金门窗出现渗漏的现象。在对工程项目质量进行管理的过程中，竣工验收完成后就结束了所有的监管工作，缺乏对于成品实施保护性措施的正确意识。举例说明:对铝合金门和窗采取的保护性措施方面，当相关分包单位对铝合金门和窗进行安装后，并未与后续的施工方进行工序的交接工作，导致铝合金门窗滑道以及门框被后续的施工方所破坏。然而，后续的施工方大都由业主采取直接性的委托和分包形式，造成了责任的极度混乱，使得维修的主体抵触情绪十分严重，从而增加了管理的难度与协调的成本。

3)缺乏健全的质量管理体制。房地产工程项目在质量管理方面出现问题，还与不健全的质量管理体制息息相关。房地产企业忽视了工程项目的质量管理，缺乏健全的管理体制，造成部分施工人员在施工过程中偷工减料，甚至是违规操作，影响了工程项目的质量安全。缺乏健全的质量管理体制，很有可能造成施工工期的延后，导致施工成本的增加，严重影响了房地产企业的经济效益与社会效益。

2房地产工程项目在质量管理方面的有效应对措施

1)对工程项目前期的规划与设计力度进行加强。就目前我国房地产工程的质量管理来看，缺乏工程前期的管理，对整体工程质量与安全造成了严重的影响。因此，为了进一步加强工程质量管理，在进行施工之前，房地产企业必须进行全方位的准备工作与管理工作，确保工程顺利进展。在进行施工之前，首先要科学合理地规划整个工程，对地形地貌进行严格的勘测，落实市场调查的工作，从而对工程项目的整体风险进行预测;其次，依照市场考察的情况，设计相应的图纸，对自然因素与人为因素进行综合的考虑，精确测量与计算，确保设计出的图纸是对工程项目实际情况的真实化映射，为之后的施工环节奠定夯实可靠的基础。

2)加强对施工整体环节中质量的管理。对于施工项目而言，施工过程至关重要，其最大程度上影响了工程质量。因此，相关管理人员要对整个施工过程的质量进行监督管理，保证良好的施工质量。相对而言，房地产工程较为复杂，施工环节较多，相关人员要严格监督管理中任一工程环节的质量，全方位提升工程项目的质量。在对施工整体环节中的质量进行监管时，必须确保所有的施工环节及步骤都符合规定的质量标准，在某个环节合格的基础上，才可以开展下一个环节，倘若这一环节质量不达标，则必须重新进行改进，禁止未经改进就开始下个环节的施工，从本质上对工程项目的质量进行保障。与此同时，还要加强对施工材料、施工技术以及设备质量的管理，保证质量达标，当不达标的设备和材料出现时，必须立刻停止施工，对不达标的设备与材料践行严格的质量检查，直至质量达标后方可继续开展。除此之外，还要健全监督及管理部门的建设，对施工现场进行实时监管，确保在第一时间发现问题，并且进行及时积极的解决。

3)加强对工程项目竣工后的质量管理。对工程项目竣工后的质量进行检查是工程检验的最后关卡，保证质量管理工作的顺利实施，对质量上存在的问题及时发现、及时解决，预防后续的工程质量问题。当工程结束后，必须将国家质量检验标准作为相关的依据，验收与认定整个项目的质量，一旦发现问题，立刻进行更正，确保质量的达标。此外，还要建立健全质量的评估报告，有效地整合整个工程项目有关质量的信息，便于对今后工程建设工作的指导。

4)增强施工人员的质量与安全意识。对房地产工程项目的质量管理进行加强，还要对施工人员的道德素质进行大幅度提升，帮助其树立质量与安全的意识，培养施工人员的责任感，使其能够认真负责地进行工作，确保工程项目的整体质量，及时反映并解决工程中存在的问题，对工程的质量进行有效的保障。此外，还要对施工人员的专业技能进行相应的提高，促使施工人员在进行操作时能够对所有的新技术与新设备进行充分良好的应用，落实提高房地产工程项目质量的管理。

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（1）目标统一性

房地产工程管理是一个复杂的统一体，需要各个目标予以协调统一才得以顺利实现。房地产工程管理的目标具有总目标和分目标两种，两者具有统一性。分目标指的是工程项目的功能目标和效益目标，即房地产的建设规模、生产效果、技术指标和经济效益等。总目标是指工程项目的质量目标和进度目标等，是一种针对整个工程项目的目标。虽然房地产工程管理具有那么多的目标，但是原则上是以质量目标为第一标准的，且总目标和分目标具有一定的统一性。例如，当工程管理的进度目标和质量目标发生冲突的时候，应该以质量目标为准。

（2）高风险性

房地产工程管理具有一定的风险性，且在管理中存在的风险一般很难预测和控制。一般说来，房地产工程管理的风险主要有融资风险、自然风险、管理风险、市场风险等。由于房地产工程管理具有如此多的不可预料和控制的风险，因此对房地产风险管理的研究就成为了房地产工程管理的重要课题。

二 分析房地产工程管理中存在的问题

（1）开发前期准备工作不够

有些房地产开发公司在开发的过程中没有做好充足的准备，只关注地产地段、周边商业环境和配套设施，并没有和建筑单位一同将工程前期的准备工作做好。房地产开发公司没有将前期需要的技术和资料准备充分，造成有些建筑单位为了谋求工程进度，没有采取应有的工程技术和程序，草草开工，因而使得工程质量存在一些问题。在没有了解工程的相关实际情况的前提下就草草开工，使得在实际开发中出现了设计依据不足等情况，使得开发单位对城市的相关信息掌握不够，在完工以后也给用户带来了一些困扰。

（2）不重视施工许可规定

房地产开发公司没有进行有效的工程管理，为了追求尽早实现经济利益，不顾开发程序的限制率先施工，这给房地产公司带来了不良的影响，也给社会带来了消极的影响。有些房地产施工单位在还没有通过政府主管部门的相关检查和办理手续之前就开始施工。还有些房地产公司利用制度上的漏洞，在开挖和填坑等手续刚办理完成后，就开始施工，随后又被强制停止和一定程度的经济惩罚，还给施工单位带来了遭遇罚款的厄运。因此，如果房地产公司没有根据施工许可规定来进行施工，不仅会影响工程的进度，还会造成不好的社会影响。

（3）管理机制不健全

有些房地产项目管理存在机制不健全的现象，主要是因为对工程管理认识不足。房地产在工程管理的运行中照搬一些项目管理的模式，并对项目管理中的细节研究不够，出现了管理机制不健全的现象，给工程事前和事中管理带来了严重影响，使得进度和成本在不健全的工程管理中容易失控，超出了预期的目标，出现了延迟交房、成本过高、房价过高、管理费用过高等严重后果。

（4）完工后验收不严格

受到传统观念的影响，有些房地产工程管理不注重事后管理，以为竣工就等于完工，在对待竣工验收环节草草了事，也没有进行备案。为了获得更多的经济利益，很多房地产公司希望将竣工这个环节中尽快完成，没有对工程施工中分项验收等主要环节进行严格管理，导致工程完工验收之后还存在着结算依据不足、验收资料不完全等情况，从而出现了不能办理相关的验收手续，拖延交付等不良后果。

三 分析如何加强和改善房地产工程项目管理的对策

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1、房产企业工程项目特点

工程管理可具体主要分为工程进度管理、工程质量管理和工程成本管理。工程进度管理是管理过程，加快工程进度，节约工程工期，快速高效地进行生产运作，才能不被激烈的房地产市场所淘汰。工程质量管理是管理结果，工程质量是工程之根本。只有在满足质量的情况下，工程进度管理才有其意义。特点包括了①位置固定，项目单一；②资金占用大，回流周期长；③风险大；④项目管理相对粗放。

2、目前房地产工程管理出现的新问题

2.1 项目管理环境变化大，工程技术日益复杂。随着国家经济的发展，房地产企业管理环境变化越来越大，可变因素增多，使得项目工程管理的预见性和可见性差，各类项目的技术要求也越来越高。因此，为适应环境的变化以及工程项目的要求。需要房地产企业不断地运用科技手段提升企业自身的核心竞争力。

2.2 管理上的相对粗放，需要多方合作。房地产企业基本属于劳动密集型企业，产品的形成主要依靠劳动力的投入，附加值较低，人员流动频繁，房地产企业往往只雇佣项目管理人员和少部分技术工人，大多数的员工并没有固定的工作单位和工作地点，造成培训困难，作业水平参差不起。并且，一个工程项目还涉及到业主方、分包方、材料供应商等各个方面，而分包专业分工叉较细，项目工程管理难度大。管理上相对粗放，需要多方配合、紧密合作，才能较好地完成整个施工项目。

2.3 委托监理存在的问题。权责不明，责任不清。房地产开发采取委托监理与业主方项目管理并行的管理模式，仅将施工阶段委托监理。且为了确保其利益、便于造价控制，不将设计变更与投资控制的权力授予监理以致监理单位与建设单位和承建单位关系错综复杂，管理混乱，建设项目监理缺乏独立性、公正性。因建设单位配备有齐全的管理队伍，包括设计部、造价部及工程部等，各专业管理人员配备齐全，各司其责，且掌握了投资控制权。因此，建设单位常直接向施工单位指令，或干涉监理工作，造成多头指挥，在很大程度上影响了监理的积极性和责任心。

2.4 施工阶段履行合同不严谨。施工合同中内容不全面、条款不严谨，由于建设工程承发包合同条款多、文件涉及面广，合同中技术要求、工程范围不是很明确，合同中条款互相矛盾、存在错误、用词异议性问题常常难免。造成工程质量难以保证、工期延迟、工程造价难以控制，合同执行必然受阻，导致建设工程施工合同履约率低。

2.5对工程验收及备案管理不到位。对于开发企业而言.工程竣工验收意味着可以“交楼”，工程验收也是能越快办完越好。然而，开发企业往往在工程实施过程中对相关的分部分项验收、隐蔽工程验收、消防验收、规划验收等中间环节管理不到位，到竣工时验收资料不齐、结算依据不足，不能办理验收，造成备案滞后和拖延交付使用的后果。

3、房地产工程管理中的关键问题分析

3.1 成本问题。房地产开发归根到底是商业行为，是通过一系列行动把投入的资金升值的过程。因此，成本控制无疑成为建设工程管理的首要目标。因为房屋的成本直接决定着业主的购买力，成本高了，房屋的售价也会高。这样，大部分房屋由于售价太高就会囤积起来。卖不出去，开发商也会收不回成本，导致两败俱伤的局面。

3.2 质量问题。工程质量是确立房地产品牌形象的保证，施工质量控制是工程管理工作的重点。质量不好，业主也不会购买.房屋的销售情况就好不到哪去。房地产开发企业的工程管理人员，要善于把握全局，引导、协调、督促设计、监理、施工等单位共同完成好施工质量的控制任务。

3.3 进度问题。房地产进度控制贯穿于项目的实施阶段，渗透到项目实施的全过程，对项目的各个方面都要进行进度控制。房地产工程的进度也会影响到整个工程的造价。进度太慢，施工时间会延长，工程的综合成本会增加。最后的结果就是房屋售价的提高，这也会影响到业主对房屋的购买情况。

3.4 安全问题。没有安全生产，就没有生产力，也就没有效益。安全管理是房地产企业工程管理的一个重要组成部分，在以人为本，尊重人的生命的现代管理理念中尤其突出，也是提高房地产企业综合效益必需的。

4、提高房地产工程管理水平的对策

4.1 熟悉施工合同中的承包范围、工期、合同价及其调整的条件和方式、材料供应情况、工程款拨付、结算方式和违约处理等。熟悉合同内容后，就能做到心中有数，工作开展时才会有理、有节、有据。加强合同履约检查。应加大对各参建单位的人员设备落实情况的检查，严格执行合同条款，对不符合招标文件要求的，进行严厉处罚。

4.2 严格审批施工组织设计及优化施工方案。优秀的施工组织设计及方案，不仅技术先进、工艺合理，而且组织精干、费用节约；该工作质量的优劣，将影响着经济效益的好坏。严格控制工程变更。施工前应对施工图纸进行会审，及时发现设计中的错误，避免施工中进行修改.造成不必要的浪费。

4.3 严把设备、材料价格关。引入竞争机制，创造竞争条件，开展设备、材料的招投标工作；根据开发产品的市场定位.在保证产品质量的前提下，正确的确定产品品质，选择合适的价位；适时对设备、材料价格实行动态管理，了解市场中各种材料的价格，及时掌握其变动情况.建立设备、材料价格信息网；或者根据企业资金状况，可以在市场价位走低的时候，囤积一部分材料，以减少投资。

4.4 推动工程建设管理标准化，抓好工程样板先行工作。对主要分项工程实行样板先行制，要从实施目的、评价标准、实施范围、组织机构与责任范围、实施程序、资料管理、物质奖励等方面做了详细的规定.消除质量隐患.预防质量通病。

4.5 严格施工合同全过程管理，合同管理伴随工程全部过程，工程质量、工期、造价是施工合同执行的监控依据，所以工程管理的好坏已经在招投标中已经确立。因而招投标文件、合同内容需要房地产企业前期开发、工程管理、企化营销、预算合约、法律法务、财务等几乎全部人员参与，才能保证合同详细、可行、全面、可操作，控制企业风险。严格执行国家的招投标管理规定，不订立黑白合同，严格建设工程施工合同示范文本的应用，规范合同表述形式。

4.6创建“平安工地”。编制“平安工地”实施方案，召开“平安工地”建设部署会，开展专项施工方案审查制，劳动用工登记制和岗前安全培训教育制度；加强施工现场的安全隐患排查和治理的力度，认真抓好施工作业的安全防护和安全生产演练工作；定期召开安全生产专题会议，实行安全技术交底台账化管理，会后被交底人需签字，项目部留存影像资料；特种工作业人员需持证上岗，登记造册并留档备案等。通过以上措施，确保“平安工地”活动能够取得实效。

4.7做好三阶段预防工作。按三阶段安全风险分析与预防的要求落实各项安全措施。要根据工程进展情况详细编制项目总体预案及危险源预案，通过防护和交底措施，做好预控工作。

5、结语

房地产工程周期长，综合性强，在工程的不同阶段，工程管理内容的侧重点不同。尽管有这些内容的不同侧重点，但工程管理在各个阶段都很重要。房地产工程管理是否成功影响着住宅建造的品质，需要企业持续地建设并不断调整。

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房地产开发经过二十多年的发展已经取得了很大的进步，在城市的规划和建设中发挥着重要的作用。但长期以来，房地产开发管理存在的突出问题，是建筑工程造价没有合理确定和有效控制，严重影响了投资效益。这就要求我们必须始终把工程造价控制贯穿于房地产开发工程建设全过程，从投资决策、设计、施工至竣工结算的全过程找出失控原因，采取有效对策。工程造价控制是一项复杂的系统工程, 无论哪一个环节有疏忽, 都影响到整个开发目标的实现, 只有通过对以上各阶段影响造价因素的控制, 才能把工程造价控制落到实处, 使开发成本降到最低, 进而为控制商品房价格提供空间。

1 当前房地产开发造价管理中存在的问题

1.1 工程前期造价控制不当

房地产开发单位普遍忽视了工程建设项目前期工作阶段的造价控制，而是把重点放在施工阶段和工程结算阶段。企业对工程造价管理及其管理人员的作用重视不够，忽略了前期工作阶段作为投资控制基础的投资估算和设计概算的作用，因此，造成了概算超估算，预算超概算，结算超预算的现象。

1.2 施工过程成本控制管理不到位

在施工管理过程中对成本控制管理不到位，不能切实地将经济问题与技术问题有机地结合到一起，没有尽早发现经济管理中存在的问题，待工程竣工时才发现经济问题，已无法弥补。往往在施工过程中只重视技术、生产，不重视成本的节约，不能将优化技术方案、改进施工工艺、降低建设成本列入到生产管理过程中来，造成技术人员与经营管理人员互不沟通，工程造价控制各环节相互脱节，从而造成成本的人为不可控制状态。

1.3 缺乏科学、合理的评价体系

一个项目开发完成后，对已完工程在工程造价控制方面的评价体系没有科学的评价体系，导致企业无法形成适合本企业的报价体系，这是对企业资源的巨大浪费，珍贵的经济技术数据随着建筑物的完成而消失。

2 房地产开发造价管理

在房地产开发项目不同的管理阶段引入成熟的项目管理方法，将对开发进程中的科学决策、资源优化及质量和成本控制起到积极的促进作用。

2.1 开发前期造价管理

2.1.1 决策阶段工程造价管理

在项目建设各阶段中，投资决策阶段影响工程造价的程度最高，达到80％以上。因此，决策阶段是决定工程造价的基础阶段，直接影响决策阶段之后的各个建设阶段工程造价的计价控制是否科学合理。在房地产实践中，在项目立项、可行性研究等决策已获通过的前提下，工程造价的控制应从以下几个方面考虑：①项目选址是否符合城市规划的要求；②项目是否有准确的市场预测与市场定位；③要编制科学的环境评价报告；④应做好地质初勘工作。

2.1.2 设计阶段工程造价管理

建设项目设计阶段的管理有其特殊性。首先设计的成果是由建筑设计院完成的；其次，房地产开发公司技术人员在优化和设计过程中起沟通、协调、监控作用。因此在建设项目的设计运作过程中， 房地产开发公司如何介入，如何控制设计过程，充分发挥内部资源和外部资源的能动性， 是取得项目设计成功的关键。

一般房地产开发建设项目设计过程可分为两个大阶段： 方案设计阶段和施工图设计阶段。这两个阶段的最终产品分别是方案报建文本和施工图蓝图。这两个阶段的成果必须报政府部门审批通过， 方可进行工程项目施工。可以认为建设项目设计过程的项目管理是围绕着这两个最终成果而展开的。由于这两个设计阶段所承担的目标和任务的不同，其项目管理在执行组织的结构、项目人力资源管理、时间管理、沟通管理、风险管理及质量管理等方面存在着较大差异。方案设计阶段的重要性是不言而喻的。其主要流程为：拟定招标设计任务书，方案招标，方案评审及咨询，方案定案，出方案报建文本，进行方案报建。大部分房地产开发公司都在这一阶段投入大量的内部资源和外部资源，以求得一个满足市场需求且高效益的方案。多轮的方案竞标，内部评审，专家咨询论证等，方法不一而足，希望能磨出一个精品来。因此，在方案设计阶段，强有力的执行组织的结构是必须的。一般由上层领导、设计规划部门、策划部门、营销部门等部门组成，在设计规划部门的协调组织下通力合作，在方案设计过程中及时、科学地决策，保证设计进程的顺利推进。

在进入施工图阶段，为了有效控制工程造价，在委托设计的同时，开发商就应对类似的建筑在心中有了一个大概的估算，包括其平方米的各项技术经济指标。在确保安全、满足规范规定的前提下，设计人员需经过慎密的计算，合理确定混凝土标号、钢筋配筋率及梁柱断面尺寸等，使工程造价控制在一个合理的范围之内。

2.2 施工阶段造价管理

房地产开发项目的施工阶段是依据规划设计方案和施工图纸，利用原材料、半成品和各种设备建设房屋的过程，是整个项目过程中资金投入最大，占据很长的阶段，因此施工阶段的成本控制是非常复杂的。施工阶段成本控制主要有四个方面：一是工程签证，二是合同管理，三是材料、设备的加工订货，四是强化施工监理。

2.2.1 工程变更和签证

工程变更和签证管理由开发企业引起的变更主要是设计变更、施工条件变更和工程项目变更，控制变更的关键在于开发商。开发商应建立工程签证管理制度，明确有关部门、有关人员的职权和分工，确保签证的质量，杜绝不实及虚假签证的发生。为了确保工程签证的客观、准确，首先要强调办理工程签证的及时性。一道工序施工完，时间久了一些细节容易忘记，如果第二道工序又将其覆盖，客观的数据资料就难以甚至无法证实。因此，对签证一般要求自发生之日起半个月内办妥。其次，对签证的描述要客观、准确，要求隐蔽签证要以图纸为依据，标明被隐蔽部位、项目和工艺以及质量完成情况。

2.2.2 合同管理

加强合同管理，严格控制合同变更。从项目立项，就成立合同管理小组，主要负责此项目发生的主要合同关系，并对合同进行研究和管理。针对施工阶段的合同管理，主要是要明晰合同内容和范围以及合同文件的组成，对施工合同、监理合同和材料合同的条款进行严密审查，作到资料齐全、文字严密，避免含糊其词和条款的前后矛盾。对合同履行过程进行跟踪检查和监督，提高合同执行的效率，对发生的合同变更，严格其审查和批准程序，有效地控制工程造价。

2.2.3 材料、设备管理

对材料和设备的质量，应由专业检验人员进行检验，出具检验报告并负相关责任；价格方面，施行认证制度，并对材料采购和设备选用过程中出现的“回扣”现象进行严格管理，保证材料和设备的价格和质量。目前，很多业主为防止乙方偷工减料，以次充好，损害工程质量，降低楼盘品质，往往在合同中规定由业主供应材料。因此甲方采购时应该参考施工承包合同中商定的进度进行，对供货商进行资质审查，货比三家，以公布的信息价格为基础进行认质、询价、议价，选择适宜的合同形式签订供货合同。

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工程项目成本核算与管理是建筑企业实现财务目标——利润最大化的主要手段之一，组织好成本核算与管理，对全面提高企业管理水平，落实企业各部门经济责任制，提高企业经济效益，有很大的推动作用。

1 工程项目成本的核算：

成本的核算是工程项目成本管理的中心环节，是建筑企业在工程项目中实现成本最小化、经济效益最大化的重要的手段。

1.1 工程项目成本核算的内容。在现代成本管理中，成本的概念有两大分支：一是以国家规定的财务会计准则和企业制定的财务制度为基础进行核算的成本，称为企业财务成本；一是根据施工项目管理和决策需要进行核算的成本，称为项目管理成本。本文将成本核算对象定义为项目管理成本，一切从管理的角度出发，简化核算过程和结果，使成本核算更具有可操作性。

1.2 工程项目成本核算程序：

1.2.1 对所发生的费用进行审核，以确定应计入工程成本的费用和计入各项期间费用的数额。

1.2.2 将应计入工程成本的各项费用，区分为哪些应当计入本月的工程成本，哪些应由其他月份的工程成本负担。

1.2.3 将每个月应计入工程成本的生产费用，在各个成本对象之间进行分配和归集，计算各工程成本。

1.2.4 对未完工程进行盘点，以确定本期已完工程成本、实际成本。

1.2.5 将已完工程成本转入工程结算成本科目中。

1.2.6 结转期间费用。

1.6 工程项目成本核算的方法：

1.3.1 根据成本计划确立成本核算指标。项目成本核算工作的第一步是确立成本核算指标，成本核算指标的设置应尽可能与成本计划相对应，将核算结果与成本计划对照比较，使其及时反映成本计划的执行情况。

1.3.2 核算主要因素分析。对于任何一个工程项目，项目成本核算的对象应该是可控成本。在涉及成本的因素中，包括该项目实际作业中资源消耗数量、价格及资源价格变动的概率。

1.3.3 成本核算指标的敏感性分析。对主要成本核算因素进行敏感性分析，是设置成本控制界限的方法之一。通过敏感性分析，用以判断对某项成本因素应予以核算和控制的强度。

1.3.4 成本核算成果。建立信息化成本核算体系，将项目成本核算成果系统储存，是成本核算工作得以高效实施的保障，也是企业成本战略实施的关键环节。

1.4 工程项目成本核算中应注意的问题：

1.4.1 项目成本的均衡性。工程施工的过程分三个阶段，各有特点：

筹建期存在的问题：施工项目在筹建期间一般是没有产值的，费用除计入固定资产及福利费以外，其余一般应计入长期待摊费用科目，工程开工后分期摊入成本。

正常施工期存在的问题：北方冬季不能施工，但也要有费用发生，发生的应计入工程成本的费用属于未完工程性质的，应计入相应科目核算，如果来年开工后，有可靠的价款收入，则当期发生的费用不予结转，待开工后一次或分期结转，否则直接计入当期成本，目前，我们沈阳冬季重点项目也在正常的施工。

收尾阶段存在的问题：正常施工期应对收尾的费用予以充分估计，通过预提费用计入成本，这样可以防止工程先盈后亏，也能保证工程尾工阶段有足够的资金支持。

1.4.2 分包工程的成本核算。

分包工程分两种形式：一种是作为自行完成工作量，另一种是不作自行完成工作量。作为自行完成工程量的分包工程在核算上自然与自营工程相同；不作为自行完成工作量的分包工程在核算上与自营工程没有本质性的差别，只不过它讲的是总体成本，属于临建部分的需要摊销，属于主体部分的要与自营工程同步进行，体现出分包工程利润。

2 工程项目成本的管理成本：

管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作。

2.1 搞好项目成本预测、确定成本控制目标。加强成本控制，首先要抓成本预测。成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。

2.2 项目成本的控制。就是在实施过程中对资源的投入，施工过程及成果进行监督、检查和衡量，并采取措施确保项目成本目标的实现。成本控制的对象是工程项目，其主体则是人的管理活动，目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加效益。

2.2.1 成本的节约。节约就是项目施工用人力、物力和财力的节省，是成本控制的基本原则。节约要着眼于成本的事前监督、过程控制，优化施工方案，从提高项目的科学管理水平入手来达到节约。

2.2.2 成本的全面控制。成本的全面控制包括两个涵义，即全员控制和全过程控制。项目成本的发生涉及到项目的整个周期，项目成本形成的全过程，因此，成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段。

2.2.3 目标成本控制。目标成本管理是成本管理活动的基本技术和方法。它是把计划的方针、任务、目标和措施等加以逐一分解落实。在实施目标管理的过程中，目标的设定应切实可行；目标的责任要全面。

2.2.4 动态成本控制。所谓动态控制就是将工、料、机投入到施工过程中，收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏离，若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，采取相应措施。

2.3 降低项目成本。降低项目成本的方法有多种，概括起来包括采取组织措施、技术措施、经济措施控制工程成本；加强质量管理，控制返工率；加强合同管理，控制工程成本等方面。

3 加强项目成本核算与管理，促进建筑企业的发展。

项目管理的中心环节就是搞好项目成本核算和管理，只有加强成本核算与管理，才能使项目成本降低，才能以最少的消耗取得最大的经济效益。

3.1 加强项目成本核算与管理使建筑企业适应外部经营环境。建筑企业的外部经营环境，包括政策法规环境、技术环境和市场环境。建筑技术环境的最大进步是计算机及网络技术在施工管理中的应用。计算机提高了工程管理效率，为项目成本核算与管理提供了技术基础；网络技术的产生，尤其是大量建筑材料网站的出现，使项目成本日益透明化。提升经营规模、经营方式和管理水平，降低成本，才能使企业从容应对激烈的竞争。

3.2 加强项目成本核算与管理使建筑企业战略发展。通过成本核算与管理，取得的是进行项目管理需要的信息。企业只有推行成本战略，逐步建立信息资源优势，才能适应战略发展的需要。

4 结语：

总之，加强项目成本核算与管理，将是建筑企业进入成本竞争时代的竞争利器，也是企业推进项目成本发展战略的基础。在我国建筑企业现在竞争非常激烈的背景下，只有加强建筑企业项目成本核算与管理论文的工作，才能使建筑企业最大限度的降低各项消耗，确保项目经济效益的提高和实现企业飞速向前发展的目标。

参考文献：

［1］《论现代成本管理模式》，石新武，经济科学出版社，2001.10

［2］《施工与房地产开发企业财务管理》，徐大图，中国建筑工业出版社，1995

［3］《工程项目经济核算与成本控制》，李书源，高晓兵，中国铁道出版社，1993

［4］《工程项目成本控制与管理》，于广荣，天津市政工程杂志，2004增刊

［5］《关于工程项目成本管理的思考》，范水源，建筑经济杂志，2003.8