销售部门考核方案汇总十篇
时间：2022-02-16 01:51:12
序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇销售部门考核方案范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。
篇（1）
外方认为艾奇公司的市场力量不够，重新调整了组织结构，设立了销售部与市场部，提拔了一位销售人员担任销售部经理，同时外聘了一位市场部经理。
但运营三个月后，由市场部与销售部构成的整体营销体系不仅没有达到预期效果，反而在两个部门之间出现了一些矛盾。市场部认为销售部在方案执行时总是变形，造成方案的执行效果不佳；而销售部反讥市场部的广告做得没有特点。二者本是相辅相成的关系，但如今很好的构想却无法在实际操作中得到落实。
反思艾奇公司早期之所以能快速成长起来，是因为在销售上抓住了机会，而后来随着行业的进步，公司因缺乏市场部的支持，困难重重，再加上中间不能理顺两个部门的关系，反而降低了效率。
在专业顾问的帮助下，公司通过双轨制营销管理，最终顺利地解决了存在的问题。
双轨制管理企业现代营销的行动地图
双轨制管理就是指在同时设立市场部与销售部的前提下，市场部沿着自己的管道与客户沟通；销售部沿着自己的轨道与客户沟通。两个部门都是一线队伍，他们的行动形成两条平行的沟通路线。
而单线型管理不一样，虽然也有两个部门，但它通常是销售部承担业务压力，在前面与客户沟通，属于一线队伍；市场部则在后方活动，不直接在前沿收集信息，只能算准一线队伍。其优点是与客户沟通方式灵活，行动迅速，缺陷是整体效率不高，企业经营风险大。
采取双轨制管理，则能带来诸多收益：
客户与公司有多条沟通窗口，信息反馈及时，而且全面。
市场部参与一线沟通，有直接的市场感受，能获取一手信息，能增强顾客体验。
市场部与销售部在沟通中合作，能在较大程度上消除信息不对称，避免业务合作过程中不必要的摩擦。
与客户沟通初步上升到公司高度，客户关系更加稳固。
双轨制管理存在两条路线，两个部门的行动是互相支持的。具体在建设双轨制管理系统时，需要把握四个原则：
业务不重叠。市场部与客户是项目合作关系，业务侧重营销漏斗上方；销售部与客户是事务合作关系，业务侧重营销漏斗下方。两部门协作沟通时，业务自然统一；分别沟通时，职能界定清楚，不允许交叉。
辐射一个基调。无论是市场部声音，还是销售部声音，必须是一个基调。漏斗上方信息以市场部为主，漏斗下方信息以销售部为主。
共同参与方式。在销售部与客户沟通过程中，有接口吸收市场部参与；在市场部与客户的沟通过程中，同样有接口吸收销售部参与。各自轨道均有开放接口，主方是责任方，另一方是顾问方。
在进程上契合。在营销战略进程里，市场部侧重于面，销售部宜提前支持，汇总各自信息；在信息传播上，销售部侧重于点，市场部宜前方开路；在关键项目进程上，两个部门宜共同研究方案，强化整体形象，促成业务成交。
在双轨制管理里，两个部门都面向顾客，分别沿着各自的轨道与顾客接触，两条轨道是平行的，力量是有机相加的。虽然在各自轨道上的行动不一样，但在每个行动模块中，几乎都是一种团队合作。具体表现在信息沟通、活动执行、形象推广等方面，此乃一种现代营销的行动地图。为使两个部门充分合作，仅有此地图还不够，还必须理解市场部与销售部差异，以及各自的管理模式，以一种包容的心态合作，方能产生真正的营销力量。
换位思考，奠定协作基石
经过痛苦的磨合，北京艾奇公司高层认识到，市场部和销售部就像两个不同性格的人，他们各自有不同的思维方式，各自有不同的才能专长，市场部成员是一批“想在脑子里”的人，他们能想能写、富有创意、善于分析、资源整合能力强、有相当的成本控制意识；而销售部成员多属于“喊在嘴边上”的人，他们能侃会玩，热情、善解人意、有亲和力、竞争意识强。完全消除二者之间的摩擦既不可能也没有必要，关键在于如何控制这种摩擦，什么范围内应该让两个部门分开，保持一主轨道一辅轨道；什么范围内又该让两个部门进行协作，拉近两条轨道的距离。
在单线制管理时，市场部认为销售部过分依赖直觉，得出的结论不可靠，工作方式也不规范；而销售部则认为市场部过分注重数据，坐在办公室里搞出的报表忽略了市场细节，方案与销售没有直接关系。
采用双轨制管理后，艾奇公司要求市场部更主动地与销售部沟通，在落实促销方案前，要多听取销售部的建议；市场部成员要分批参与销售，到一线市场去进行调研，使信息更有说服力。对于销售部，公司则要求其改变工作习惯，着眼大局，积极与市场部配合，提供建设性的意见、培养市场意识、及时反馈信息；发生争执时，以理服人，不拿销售业绩压人等。艾奇公司要求两个部门换位思考，市场部要了解销售部的困难所在，知道他们最关注的是什么；销售部要了解市场部的作业特征，主动配合他们的活动。
沟通有助于换位思考，为此艾奇公司还拨出了一笔资金，专门用于各种沟通方式的开展，包括系统培训、业务交流和联席会议等正式沟通方式和咖啡馆交流、假日郊游等非正式沟通方法。
优势互补双方受益使合作强化
艾奇公司在双轨制管理开始运转后，发现要使这套系统运作更加良性，还必须解决两个问题：1.正视两个部门的行为差异，采取不同的管理方法；2.一条轨道必须对另外一条轨道有贡献，双方受益是强化合作的基石。
市场部业务建立在信息搜集的基础上，通过对大量数据的收集、整理和分析，形成一定的结论，进而策划出有针对性的方案。销售部关注的是某个点，而市场部关注的则是一个面，注意的是顾客的同化程度，着力过程的优化。销售部业务是建立在沟通的基础上的，平时他们主要是以和客户的沟通为主，直接面对市场，对市场环境有最切身的感受。通过与顾客的渐进沟通，促进业务成交。他们更多地满足一个具体顾客的需求，他们更多地是关注一个点，重视顾客的异化程度，关心指标的兑现。
基于这样的差别，艾奇公司对市场部管理采取过程管理，在每个流程里发挥团队智慧的力量。改进市场部成员的专业技能，培养他们深入市场了解情况的习惯。在对市场部的管理过程中，艾奇公司坚持313原则，即：勾勒3年市场增长点与需求变化点；预测1年重点目标市场及市场成本控制；指导3个月市场活动及费用预算。没有足够量化信息的支持，313计划是站不住脚的。为解决信息困扰，艾奇公司在过程管理里设置了一些开放式信息接口，容纳销售部参与，使得这个问题迎刃而解。
在销售部的管理上，艾奇公司则采取指标管理的办法，用是否完成约定的销售额，销售额对公司的利润贡献有多大来进行考核。从某种意义上讲，指标就是销售，指标会影响他们的情绪。从营销的使命来看，销售部分布广泛，作战能力强，他们具有双重价值，而非仅仅完成销售。对销售部而言，既要强化他们独立作战能力，又要改善团队推广能力。在有市场部支持的环境里，他们要能够领会公司整体战略意图，有效利用市场部提供的专业资源来提升销售业绩。
总的来看，市场部与销售部之间工作既是独立的，又是不可分割的，彼此的依存度相当高。
对于市场部来说，销售部贡献很大：他们是公司的信息窗口，他们反馈给市场部项目信息以及随机收集的竞争情报，这些信息上升到宏观高度，能成为公司决策因素；市场部在制定营销政策时，需要销售部门提供销售一线的相关数据和信息。
其次市场部的每一次活动执行，都需要销售部的合作与协调。由于销售部在外面活动范围广泛，他们能为公司争取良好的活动空间。在活动执行时，由于他们熟悉业务，直接与顾客沟通，能展现公司形象，更容易留住顾客。
而市场部要做得有声有色，也必须让销售部看到他们的贡献。站在全局角度看，市场部对销售部的贡献主要在以下几个方面：从信息支持角度，市场部能为销售部开发客源和提供汇总的最新竞争情报；从活动支持角度来看，市场部组织各类市场活动，有效地推广品牌，降低销售部与顾客直接沟通的难度。一个在顾客脑海中一点印象都没有的公司，销售介绍会很困难，且难以建立信任关系；从销售行为角度来看，市场部可以提供销售工具，以及具有销售力的广告支持。
双轨制有利于对二者的考核与激励
在没有采用双轨制管理之前，艾奇公司两个部门在考核与激励差异上，也经常产生冲突。由于市场部不直接参与产品的销售，公司很难给他们设定定量的考核指标，这样引起销售部心理不平衡，认为市场部没有压力，其实他们也知道，许多时候在他们山高皇帝远时，市场部在挑灯夜战做推广方案，其压力显而易见。
在报酬上，又轮到市场部心理不平衡。公司对他们支付定额工资，加上奖金，结果与销售部差别很大，其中一年市场部经理年收入不及最佳销售经理的1/3，在年终总结会议上当双方面对面时，市场部经理的心中难免失衡，在一段时间里，他和市场部成员缺乏热情，有一种想转入销售部的愿望。
为协调其中的冲突，艾奇公司采取了双轨制管理，通过相关环节调整，成功化解了两个问题：如何量化考评市场部与销售部各自的产出，同时与激励挂钩；在双轨制管理里，分清各自的贡献。
篇（2）
案例一：销售导向型企业
A企业是一个传统药企，既没有深厚的政策背景，也没有技术含量领先的拳头产品，多年来以传统式销售为主，规模过亿元。企业之所以能在发展轨迹上安全运行，完全依靠全国100多位销售人员的辛勤劳动，“销售为王”是它的主要特点。
由于受到越来越多的西方营销学的熏陶，企业高管决定加设专业的市场部门，帮助企业再次腾飞。
市场部运行半年之后，结果令企业高管尴尬不已：一方面销售部门依然无法脱离原有的销售策略和战术，另一方面市场部无法快速融入企业文化，制定的营销策略和战术脱离了企业现状。
最终，公司对市场部的投入(人力薪酬、管理、额外市场投入等费用)被视为“额外投入”，一砍了之。
案例二：市场部与销售部胶着对抗
B企业是一个快速成长的新型药企，高管有较丰富的现代营销管理经验，拳头产品具有一定的技术壁垒，品牌也具有一定的知名度，年销售额约3亿元左右。该企业设置了专业的市场部和销售部，两个部门分工较为明确，需共同完成年度销售任务。
这个销售指标具有绝对挑战性，营销队伍往往无法足额完成年度任务，于是两个部门互相指责。销售部埋怨市场部的活动方案不具煽动力、缺乏可行性、客户不满意，或是产品定位错误、市场定位错误、资源分配不妥等；而市场部则反击销售部的执行力差，销售人员与客户关系不到位，导致再好的方案也无法圆满落地，或是销售人员滥用宣传品而严重浪费营销资源等。
两个部门的胶着对抗一时难以评判，影响到了企业的营销推进。
案例三：市场导向型
C企业是具有外资背景的合资药企，凭借着专利保护建立了较为牢固的技术竞争壁垒，年销售额过5亿元。企业高管高度依赖市场部功能的发挥，销售部必须严格执行市场部的方案，“市场为王”是该企业的特点。
该企业忽略了中国市场的特殊环境，市场部为了迎合外资股东的喜好，严格按照西方市场营销学的理论体系制定各种营销策略和战术，比如在营销资源分配上过度偏向品牌传播和消费者教育，而忽略了渠道和终端建设。
中国医药市场充斥了太多的非品牌产品。这些游击队展开大面积、高强度的终端拦截，逐渐瓜分了C公司拳头产品的市场份额，新品也屡次被扼杀在渠道当中。
案例分析
在成长中的中国医药市场，各类规模的药企逐渐将市场部提高至战略高度来看待，然而，期望越高失望越大。
在上述三个案例中，市场部处于三种状态，第一个是从属于销售部，第二个是与销售部分庭抗礼，第三个是凌驾于销售部之上。无论是何种类型，结局都不理想。
第一个案例中，A企业的销售部无法摆脱陈旧的营销思路，市场部在组织架构上略低于销售部，未能说服销售部采取大胆进取的创新性营销思路，市场部更像是销售部的后勤服务部，而不是一个能够挖掘市场机会、规划合适的产品线、培育品牌、扩大消费群的独立部门。失误的根源在于销售部的功能过大，越界做了市场部的事。
第二个案例中，B企业的销售部与市场部在组织架构上齐头并进，双方均无法在心理上占据优势，常常处于摩擦对抗状态，配合不畅。管理者的失误在于销售部与市场部的分工过度明确，缺乏统筹整合。
第三个案例中，C企业的销售部从属于市场部，市场部保持着无比优越的地位，销售部是市场部每一指令的忠实执行者。由于市场部距离市场一线较远，一旦指令错误，差之毫厘谬以千里。该案例中管理者的错误在于市场部重理论轻实战，且功能过度延伸，对销售部越俎代庖。
“三权”遥控市场部功能
随着政府不断推出宏观管理政策，中国“散、小、乱”的医药市场将得到较大改善，快鱼吃慢鱼的现象正在加速上演。营销部门的使命就是推进企业的短、中、长期发展，每一个要成长为“快鱼”的药企，必然要掌控三个方面：生存权、发展权、领导权。
生存权
不少药企手里都握着上百个产品批文，而真正处于常规生产的可能只有十几个!产品卖不出去，企业就会逐步失去赖以生存的生命线――利润。正在销售的产品如何才能销售更多、利润更高、市场份额更大?对企业来说生死攸关。
发展权
每个产品都有自己的生命周期，所有产品综合起来就构筑了企业的生命周期。企业拥有多少个成长期和成熟期的产品，决定了企业的发展宽度和深度。如何让成长期的产品快速进入成熟期、尽早赚取高额利润，如何延长成熟期产品的生命周期、最大化地获得利润，如何科学地淘汰衰退期的产品，都是企业掌控发展权的关键。
领导权
政府在专利与非专利产品、原研制与仿制产品、首仿与跟随仿制产品的区别定价政策，旗帜鲜明地为药企指引了发展方向。药企能否占领细分市场之巅，占据可观的市场份额，领导细分市场的逐渐扩大，尽可能攫取利润……“领导权”将战略性地决定着企业的基业常青。
西方医药市场的市场集中度较高，而中国医药市场的市场集中度极低，所以中西方药企在追求“三权”时，侧重点各有不同：西方跨国制药集团更关注的是领导权，而大部分中国制药企业尚在追求生存权和发展权，所以，盲目引入西方理论、定义市场部的功能，显然是纸上谈兵。
人人都说市场部是营销队伍重中之重，可市场部的功能就是发挥不佳，甚至有些企业的市场部都无法协助企业掌控生存权。
企业的市场部怎样才能成为企业市场的发动机，成为企业全方位把握“三权”的动力呢?
市场部的功能布局
市场部不同的追求
营销部门的不同分支，对于企业发展的“三权”的影响作用是有所区别的(见图1)。
主要追求生存权的企业，一切工作都围绕有限的销售业务开展，市场营销活动以短期策略和战术为主，此时销售部的作用大于市场部；
追求发展权的企业，营销工作既要照顾中短期销售的快速提升，还要关注和挖掘企业中长期的发展契机，此时销售部与市场部的作用相当；
追求市场的绝对领导权的企业，则更关注产品和企业的品牌战略，以及细分市场游戏规则的制定(如技术标准的制定等)，市场部的作用要大于销售部。
可见，企业在不同的生命周期，市场部和销售部的侧重点不同，市场部也应该有针对性地承担自身功能(见表1)。
市场部的考核难题
一些药企关注市场部对品牌建设的贡献，重点考核其在品牌传播的创新性和费效比，而较少关注市场部对销售利润的攫取；有些企业关注市场部对销售的直接影响，重点考核其对销售的贡献度，忽略了市场部对企业发展权和领导权的贡献考核；还有的企业认为市场部只要做好理论上的岗位工作就会对销售量有贡献，于是对其销售贡献不加考核。
事实告诉人们，短视的企业必然短命；而好高骛远的企业永远度不过黎明前的黑暗。
企业根据对市场部的功能要求，对市场部进行有针对性的考核(见表2)。
1 市场部是否应该背负销售指标是个颇具争论的话题。笔者认为，市场部的设置最终目的是为企业实现利润最大化，尽管它不必承担每笔生意的得与失，但必须对一段时期内企业的总体销售额承担一定责任。当然，市场部也应该享受销售成长的成果奖励。至于承担责任的大小，要根据企业对三权的侧重进行考核，而且这也是为了市场部与销售部充分合作奠定基础。
篇（3）
周总最近有些头大。
作为L公司总经理，手下两大业务部门销售部、策划部突然之间擦枪走火。每次业务会议，周总都能感受到销售总监和策划总监在暗暗较劲，火药味弥漫；最关键的是，牵涉两个部门的工作部署，在双方的“太极推手”中如同遭遇肠梗阻，每每都要周总亲自出面斡旋。
在周总看来，销售部和策划部就像锅和锅铲，一方面谁也离不开谁，一方面有点磕磕碰碰在所难免。但像现在这样剑拔弩张，出乎周总的意料，这样下去显然也炒不出一桌好菜来！
其实，两个部门之间的暗战早有端倪，并不“突然”。
去年冬季订货会的成功召开，使公司出现了难得的翘尾行情。论功行赏，销售部当仁不让地计提成、拿奖金，而策划部和设计部因为没有量化的奖励机制，只是象征性地获发一小笔部门集体奖。
为订货会开发新产品、出会议方案、做广告创意忙碌了一个多月的策划部和设计部，看着别人大碗吃肉，自己只喝得上一口汤，士气大受打击。
年会上部门发言时，销售部总监大包大揽地把年度业绩主要功劳算在本部门头上，更是让策划部一干人愤愤不平：你也太“霸气侧漏”了吧？没有厨师帮你们炒菜，光请来客人有啥用！
隐性矛盾的进一步升级，则缘自今年年中的经销商大会。
会议在泰国召开。首次在国外开会，大家都没有经验，加之旅行团的承诺和服务不到位，发生了一连串意外事件：物料发货在入关时受阻，导致会场布置打折；餐饮质量差、品种少；最令经销商不满的是，地陪把大巴车中途停在野外，强行推销自费项目，只要有人不从便不开车，形同绑架。
回国后的第一件事，就是内部反思与检讨。策划部与销售部自然免不了一番唇枪舌剑，销售部认为主要是前期策划工作的疏忽与失误，造成了此次大会的诸多问题；策划部反驳销售人员现场应对失措，自乱阵脚甚至一味抱怨，而不是主动想办法解决问题。
为了避免激化矛盾，此事最后不了了之，但暗战已经悄然展开。良性沟通越来越少，冷眼旁观和互相挑刺成为常态。策划部为了应付销售部就方案不时提出的市场负面反馈和质疑，采取了走上层路线的策略，周总的“最高指示”成为策划部开展工作的尚方宝剑。
谋变：考核新规
为了化解矛盾，周总很费了一番脑筋，又是召集两个部门开沟通会，又是组织会餐，反复强调，两个部门一个是策略的规划者，一个是策略的执行者，左膀右臂，同样重要。
在了解到策划部对赏罚不明的抱怨后，周总意识到，矛盾之所以产生，其背后的根源，是策划部的考核措施不健全，激励机制不到位。要想改变策划部唯领导意图是从、策划方案越来越清汤寡水的现状，必须从完善策划部的考核机制与奖罚措施切入。
思路既明，周总立即责成人力资源部着手这项重大工作。
人力资源部对此颇感挠头：策划工作的考核毕竟不像销售部，回款达成率、终端铺货率、拓点达成率、活动到达率……这些都是实打实的业绩、硬碰硬的指标，一切奖罚以此为依据，而策划方案的优劣却难以量化。
经过与周总多次商讨，人力资源部总算拿出了一个较为系统的绩效考核办法。
考核周期分为月度考核、半年考核和年度考核，考核项目包括专业能力、工作效率、劳动纪律、工作量及完成情况等，考核方式则分为自我评分、其他部门交叉评分和直属上级领导考核评分，三项评分权重分别为10%、20%和70%，90分以上有奖，60分以下要罚。
考虑到策划部和销售部的敏感现状，其他部门交叉评分仅由设计部和策划部互相评分，销售部不参与。直属上级领导考核项，普通策划人员由策划总监考核，策划总监由总经理考核。
考核新规出台，周总内心充满期待。眼看冬季订货会又要来临，周总希望梅开二度，再续去年末的辉煌。
兵马未动，粮草先行，开发一个有吸引力、有竞争力的新产品系列，将是冬季订货会成败的关键所在。
周总向策划总监交底：公司目前的状况属于撅着屁股捡钢，虽然销量一直在提升，但总体利润率偏低。以往是考虑到品牌溢价能力不够，不敢贸然定高价。现在市场有一定基础了，而且公司在品牌宣传上的投入也在不断追高，因此，当务之急是开发一个类似眼部护理的产品系列，填补公司高价位区间空白。
策划总监点头认可，同时试探性提出，鉴于这两年专营店品牌激增、竞争加剧的现状，在关注公司自身产品线补缺的同时，是否还应考虑一下终端店对于产品组合的需求，比如公司现在的主要客户急需的是有特色的聚客、留客产品，还是高利润的获利产品？
周总倒也从善如流：我的意见仅供参考，新品开发到底往哪个方向走，你来定夺。
折戟：换汤不换药
对于冬季订货会新品开发，策划总监本来已经有过一些思考。
目前面膜类产品在专营店渠道越来越走俏，渐成新宠，而这个品类恰恰也是公司产品线的弱项，直接跟风出面膜固然不可取。他的想法是采取借势延伸和差异化策略，推出面膜伴侣系列，以“原液+面膜”的方式撬动市场。
而老总提出的眼部护理产品，虽然可以拉高客单价，却不一定能上量。
于是，领命而去的策划总监，陷入了深深的纠结：照领导的意思办，自己不太看好；照自己想法做，压力山大。一旦订货不理想，领导不满意，下属有牢骚，销售部看笑话，板子都要打在自己身上。
思前想后，拿不定主意，便召集了一干策划内部讨论，发现众人意见难得的统一：走自己的路，不成功，便成仁了，何苦？听领导的话，只要无过，便是有功！
甚至有人打趣：考核新规实行两个月了，实际收入无非就是工资之外多个区区一两百大洋的奖金，你给我们考核还不是按平时印象来给分，能不罚的尽量不罚，照顾大多数，给个安慰奖；周总给你评分，不也一个道理！何必捉个虱子放头上，赚卖白菜的钱，操卖白粉的心！
一番讨论下来，还是决定：月亮走我也走，领导定的调不能轻易改，冬季新品就在眼部产品做文章，重点开发眼部护理新系列。
最终的品项规划，只在眼部系列之外，附带做了几个护肤套盒，其中一个是面膜伴侣套盒。
冬季订货会没有出现周总期待的翘尾行情，眼部系列订货未能达到预订目标。部分店老板的反馈意见是，新开发的眼部产品与渠道重合度较高的另一老品牌在价格、品类上有雷同。
好在几个套盒的反响还不错，尤其是面膜伴侣订货较为火爆，挽回了一些颓势，使这个冬天不至于太冷。
原本以为考核新规能够一举奏效的周总，这才发觉山还是那座山，梁也还是那道梁。自己精心规划的考核和激励，只不过像是在皮带上伸缩两个孔而已，被动适应着增大或缩小的肚腩，并不能真正激活策划部的工作效能，求稳和听命依然是他们隐形的翅膀。
周总不由思忖：策划部考核，难道是一道无解的难题？
策划部怎么考核？
知识型员工、知识型部门的工作绩效难以量化考核，是企业面临的普遍难题，也是管理学大师彼得・德鲁克所认为的21世纪管理最需要做出的贡献。
营销制胜、策划为王的时代，策划部作为典型的知识型部门，其考核问题对企业尤为重要。但由于缺乏可靠的考核标准和合理的激励机制，常常演变为跟着感觉走，领导说了算，使策划人员难以产生持续的主动性和创新热情，并引发相关部门间的矛盾与摩擦。
篇（4）
当然，造成市场部工作这种弊端的原因有很多种，既有公司决策者定位的原因，又有公司部门人员整体素质水平不高的原因；既有部门间协调配合不到位的原因，也有部门主管个人统合能力和管理能力的原因，等等，不一而足。总之，一直以来，市场部大多被冠之以务虚不务实的帽子，并因此与销售部等部门之间的纷争不断。笔者以为，市场部不是务虚的部门，说市场部务虚是因为一直以来在市场部难以像销售部用数据说明自身的工作成效，没有一个很好的工作绩效衡量标准；从市场部自身来说，部门给其它部门或决策层一种务虚的印象，是因为市场部并没有完全发挥部门职能，没有做出成效，没有令公司决策层和兄弟部门看到闪光和出成效的地方。
笔者通过考察和分析，将目前中小型企业市场部在具体运做中存在的主要弊端及笔者的看法分析如下：
一、职能定位的问题。
前面提到，市场部在一个企业扮演着举足轻重的角色，对公司所起的作用和重要性已很明显。知名大企业尚且重视自身市场部的建设和运行，作为中小型企业，更要摆清市场部的职能定位。所以，对中小企业决策层来说，是将市场部定位于公司战略层面的高度，由公司决策层垂直管辖，还是定位于隶属于销售部的附属部门或平级部门，完全取决于公司决策者自身对市场部重要性的认识深浅。可以说，决策者的一句话，就能决定市场部的职能和定位以及部门工作开展的层面和方向。如果将市场部定位于公司的核心决策参考部门，凌驾于公司其它部门之上，在发展中市场部将结合公司的整体工作尤其是各个营销环节的工作，进行协调运作，高效谋划，减少、降低和规避公司经营的风险。反之，将市场部定位于隶属销售部的部门，将会使市场部站在公司销售的层面开展工作，久而久之成为销售部的附庸和言听计从的执行者；如果将其定位于公司的平级部门，只能使市场部与销售以及其它部门的工作难以协调运行，引起纷争不说，更难以有效发挥市场部的管理职能。综观一些中小企业品牌，很少将市场部放到公司的战略层面，而是将其置放于销售部之下或平级部门之间，这种位置的摆放，很明显是管理意识不高和对市场部一直以来的务虚观念的束缚等原因造成的，无形中将市场部的职能和权限进行了缩小，逐渐沦为打杂的四不像部门。而一旦这样，市场部也就失去了真正存在的意义和价值。
二、团队能力的问题。
在市场部门当中，这种团队能力表现两个方面：一是主管者的能力，二是部门职员的能力。中小企业不同于知名大型企业，因自身实力、薪酬支付能力和发展条件的限制，难以聘请和吸引到真正有能力的部门主管人员和普通职员的加盟，即使聘请到了有能力的人员，往往因薪酬的问题，难以留住人才。因此，同等部门之间的人员素质和薪酬兑现情况，有着天壤之别。作为中小企业决策层来说，很少真有魄力的老板，用高薪或分股的形式，用心挖掘和聘请高管人员担任市场部主管。由此，这也就造成了这样一个尴尬的现状：想让马儿跑，而且跑的更快，却又不忍让马儿吃草；市场部虽是公司的重要职能，却又缺乏这种高级人才。长此以往，极易使决策者陷入将就维持的心态，不再关注和重视市场部的建设，或者将对市场部的期望值逐渐放低，任其缓慢发展。
三、部门内部组织框架设置的问题。
相对来讲，知名企业的市场部组织框架设置相对比较完善和成熟，人员分工明确，各司其职，各负其责，部门人员之间工作协调运行，成效明显。在一些中小企业当中，虽然有市场部这一部门，但针对该部门的组织框架，却明显存在一些职责和岗位的缺失。笔者接触过几个中小企业的市场部，一般在3——5人之间，不足知名企业市场部的一半。虽然相对知名企业市场部来说，中小企业受自身发展区域、发展阶段、公司现状等条件的影响和制约，不可能也没有必要设置庞大的人员体系；但由于一些重要岗位的缺失，使得部门在人员职责划分笼统，工作职责不够清晰，一人身兼多职多责的现象十分常见。职能设置不到位，将严重影响整体部门职能的发挥，为数不多的几个人员，很难将一个工作量庞大的部门职能发挥出应有的成效。所以，这也是给销售部门和同级其它部门造成工作成效不大、务虚不务实的不良印象的因素之一。
四、部门工作统合和引导的问题。
一些市场部的工作由于缺乏事前综合性分析，以至于在工作推进中存在“工作安排的不够合理，相互指责所干工作没有意义”的诸多声音。这种现象的发生和存在，至少表明大家各自仍在围绕各自的一亩三分地进行耕种，并没有形成集团作战的优势。这种问题突出表现在如下方面：大的层面表现在品牌部和企划部两个部门的工作各自运行，相同阶段却做着不同的工作，加之部门之间又缺乏沟通和业务对接，工作进展缓慢，部门阶段工作分不清轻重缓急，缺乏系统的统合性；小的层面表现在部门人员的工作，进行的仅是单向的点对点的工作，没有形成到面上。例如：企划人员单一依靠从业经验以及一线反馈的信息更多在凭主管性思维出台一个个策略，缺乏深入一线，感受市场，观察市场，制订切实可行的市场企划方案；产品人员花费大量时间单一的做价格分析，缺乏研究各个市场的产品结构状况、整改措施、成本与利润分析，以及渠道状况与分析等层面，并围绕这些提报产品结构调整的个案、新品推广方案；督导人员每天在市场上单纯的围绕两端价格及时反馈市场信息开展一种点对点的工作，缺乏在深入市场后，针对当地区域现状和特点，进行区域性规划与设计，提供人员培训和营销指导服务等工作；调研人员则每天根据主管领导的临时安排无方向进行单一性的调研活动，不能结合产品主管、企划主管工作需要开展有针对性的系统性的调研活动，等等。可以说以上部门成员每个人的工作都是分散的，整合不到一起形成集中拳头优势，使得部门的整体工作过于分散，各自为政，缺乏合力的推进工作。而造成这种问题症结的主要原因是决策层整体缺乏对部门人员工作方向的引导和把关，尤其是部门主管经理缺乏一个系统的统合能力。部门在制定下月工作计划前，主管经理首先应该进行计划前的引导工作，确定大的方向和主题，以确保每位人员围绕各自负责的工作层面制定计划，保证部门工作的集中性和整合性。与此同时，在具体的工作推进中，主管经理应站在营销中心的高度，对每个人员的工作推进状况及时进行点评和引导，避免少走弯路，提高工作时效性。而在中小企业当中，很明显普遍缺乏这种管理人员。
五、部门之间协调的问题。
相信在市场部工作过的人员或主管人士，一定有这样一个很深的体会，部门之间工作协调难，对解难。其实，造成这种问题的主要原因是，市场部在同级部门之间没有树立权威的领导形象，更与公司决策层放权的大小有关以及重视的程度有关。如果将市场部首先设置在所有部门之上，形成上下级关系，这种问题将能得到缓解；同时，市场部要充分依托公司给予的权限和空间，尽快出成效，摆脱公司决曾和同级部门的偏见，在同级部门之间，树立自身的权威形象。
从市场部自身来说，部门内部成员需要注重自身提高专业技能，加强学习，外部注重沟通；部门整体间发挥团结协作精神，紧紧围绕公司目标、部门计划，积极推进各项工作的进展；集中部门人员力量，围绕公司阶段营销目标，针对区域市场分别从产品结构、价格表现、网络开发、新品上市与推广、促销策划与推广、品牌建设与推广等层面进行年度、季度区域性规划和设计，并组织相关部门权责主管就方案的可行性进行评估分析，使方案臻于完善和可行。方案通过并经公司负责人签批后由相关区域办事处全力执行，公司营销中心综管部、市场部、管理中心分别从职能角度进行监督指导和责任到办事处、到渠道推广人员的督促执行。在协调外部资源的同时，自身首先达到一种协调的步伐。
六、绩效考核的问题。
这是很多一些企业颇为头痛的问题，也是影响和制约同级部门之间以及市场部衡量自身工作成效的关键因素。我们前面提到市场部因职能定位原因更多是站在企业发展战略层面为企业和销售部门出谋划策，并不能像销售部一样可以简单用销售数据和利润指标说明工作绩效。鉴于部门工作特殊性，一些企业的衡量市场部门成员的绩效指标一直难以有一个很好的评定标准和体系。在工作的推进中，一个方案是否可行，是否具备一个好企划案的标准；一个调研报告是否全面和深入；每次的专项工作是否合理，执行的是否到位，等等，到最后，都没有一个全面的评估流程进行评议和点评。市场部人员如何考核？各个岗位的绩效考核的内容侧重什么？笔者认为，最主要的考核指标要与各自所负责的区域办事处的销量直接挂钩，工作是否有成效，关键是否能有效通过营销指导、服务支持协助相关区域办事处提升当地市场的销量。除直接与市场当月销售目标达成挂钩外，还应从任务效率（能出色完成工作任务，工作效率高，具有卓越创意）、责任使命（有积极责任心，能彻底达成任务，可放心交代工作任务）、沟通协调（善于上下沟通，平衡协调，能自主自发与人合作）、授权指导（善于分配权利，积极传授知识，引导部署完成工作任务）等方面进行考核与评估；建议部门成员，除本职工作、直接与市场当月销售目标达成挂钩外外，还应从工作业绩（能时时跟进，追踪工作，提前完成工作任务）、合作精神（与他人或部门沟通协调很有成效）、市场认知（对市场与竞争格局了解较透彻，把握机会与协助当地办事处开拓市场较有成效）、信息管理（收集，整理市场信息积极主动）等方面进行评估。
七、理论和实践的问题。
在一些中小企业当中，市场部门出具有一个个政策或方案后，往往与销售部及其他部门以碰头会的形式探讨后，已经通过，即抛给了销售部进行执行。虽然在执行期间，市场部不时进行跟踪和总结，但从某种程度上说，易使部门工作陷入被动局面，进而有可能同销售部在政策或方案执行一段时间后发生意见争执，相互推诿。到底是属于政策或方案的问题，还是属于后期执行的问题，短期内很难界定清楚。在这方面，笔者认为，为尽量规避这种工作的被动局面，不妨直接划归市场部一个区域，并由市场部主管直接兼任，作为市场部的“练兵场”、“试验田”。在每次新的政策或方案出台后，首先在其所负责区域进行试验和总结，通过改进和完善，陆续在其他区域进行推广。与此同时，市场部人员，应积极走出去，深入市场一线，方能真正了解和把脉市场现状。市场部的工作不同其他职能部门的工作性质，实践出真知，方案需要从群众中来，到群众中去。
此前笔者曾接触过的一个区域性品牌企业市场部所采取的这种模式后，成效明显，也值得一些中小型品牌企业借鉴。
八、内外和外力整合的问题。
篇（5）
1)对公司下达的销售指标担负直接责任,工作上对营销经理负责;
2)将总销售收入批标分解下达给本项目销售部,督导其完成任务;
3)汇总上报项目阶段性销售总结报告;
4)协助、指导项目现场销售主管的日常管理工作;
5)协调本项目内部及本部与其它部门之间的具体工作;
6)负责本项目销售部的相关培训、考核工作;
7)完成上级领导安排的其它工作;
8)特殊客户的销售接待、投诉处理与跟踪服务工作;
9)负责项目所有销售合同及补充协议的审核工作;
10)安排、调动销售部及客户服务部开展交屋工作;
11)定期负责对销控表以及退、换房进行调控;
12)对现场销售及客服的回款按月上报并及时抽查;
13)负责汇总市场调研信息,准备把握项目经营方向,明确项目整体营销方案;
14)参与项目广告方案,并提出指导性建议,跟踪及效果分析;
15)根据市场动态审核确认并调整项目营销方案;
16)组织并参与相关人员对项目前期开发的规划、设计、户型等提出建议;
篇（6）
作为员工薪资调整、绩效工资发放、职务调整的依据。
二、考核原则
考核的有效性，可行性，客观、公开的进行测评。
三、适用范围
此绩效考核方案主要是对AE进行考评。
四、AE工作负责人及职责
工作对接人：赵宁、张岩
主要负责销售签单后，交至AE处，由AE负责对接设计及客户方，待设计完成并制作完成后，后续款项的催款由AE协助销售一并完成。
五、考核内容
月度考评打分制
1、月度考评由【内部考评】与【外部考评】两部分组成
内部考评 （占40%）
1、客户资料的建立与及时更新（5％）
2、客户服务管理制度的制定完善与监督执行（10％）
3、客户资料的分析（5％）
4、客户投诉处理的及时性和有效性（10％）
5、公司各项制度的执行情况 （5％）
外部考评（占60%）
1、客户满意度（投诉、增值服务） （30％）
2、内部客户满意度（如销售部等对外部门）（20％）
3、与增值服务供应商的沟通交流 （10％）
四、奖惩措施
奖励
1、若当月协助销售部门完成项目后并回款的，按照实际回款的2％提成；
2、若当月评分≥90分的奖励200元。
惩罚
1、在与客户的对接中，由于处理不当，客户投诉视情况处以100-300元不等的处罚；
篇（7）
一、前言
随着市场竞争环境的持续变化以及企业发展战略的改变，企业人力资源管理领域也正在发生较大的变化，人力资源管理的战略地位在空前提高，它在增进企业绩效，促进国际化经营，提高企业竞争力等方面突显出至关重要的作用，而销售人员是企业内部及其重要的组成部分。
二、凤都集团销售人员绩效考核方案的设计
（一）凤都集团概述
凤都集团将相关政策优势、地域优势还有清真特色优势当作关键基础，产生了畜牧养殖业、饲料加工业、食品加工业等关键产业体系，从我国还有从亚洲范围内产生了四个第一：凤都集团在全球20多个国家有销售网点，凤都集团控制工作者具备了280人，生产第一线工作者超过了1500人，市场工作者超过了700人（其中涵盖了经理工作者超过60人，销售代表超过600人）。同时研究生教育水平的有4人，本科教育水平的大约460人，大专学历的160名左右，大专以下80多人。
（二）销售人员绩效考核指标体系的构建
1.销售人员的工作分析。销售人员的主要工作职责有九条：
（1）积极配合销售负责人解决销售还有另外的活动，有效的进行自己权责范围内的活动还有回款还有统计活动。（2）根据企业自身现状制定可行有效的销售方案，保时保量地完成销售部下发的销售目标。（3）对以前或者即将成为企业客户来源的资料进行汇总、整理，为开拓市场提供完善的依据。（4）每周与销售部进行业务方面的谈判与总结。（5）承担所在区域的各项业务与各项活动的谈判。（6）对所管辖区域的网上订单进行管理。（7）与企业重点客户进行回访，加强关系的建立和扩展。（8）组织企业内部管理人员的管理、考核和培训。（9）对所在管辖区域的卖场终端进行管理。
由于整个销售系统中区域经理与城市经理人员占比不及销售人员总人数的8%，受到篇幅限制本文将不对区域经理与城市经理的绩效进行分析。
2.确定销售人员绩效考核指标。根据关键绩效指标（KPI）理论，根据战略目标来确定销售人员绩效指标，企业只有具备符合企业自身的长远目标，销售人员的绩效指标才有针对性。在本文利用关键绩效指标法，结合平衡计分卡，本文采用从财务、客户、组织和流程、学习与成长多方面来对指标进行重新划分。
基于企业KPI前提，分解部门KPI，表4则是依据销售部KRA及关键驱动因素得出的销售部门KPI管理表。这样，才能保证企业战略和工作计划的顺利完成。
3.凤都集团销售人员新绩效考核指标权重分析。对于销售人员的绩效考核指标权重问题，我们采用国际上通用的AHP法（层次分析法）。
企业对营销员工的目前时段的要求关系到标准相对重要性的安排。因为销售人员始终是以业绩体现的，根据一般企业销售人员指标设定情况以及公司的实际运作情况，可以将结果考核划定为70%，而过程指标可以划定为30%。按照层次分析法的大体方法，按照销售工作者的具体现状，在销售工作者绩效考核开展层次划分，为11个指标考核，层次可分解如表2所示。
得出指标后，根据凤都集团实际情况，销售人员的业绩考核定为产品销量完成率、费用率、毛利率、货款回笼率、现款比例和客户满意度六个指标来考核，通过数据收集，将产品销量完成率指标总分定为15分，费用率指标总分定为15分，毛利率8分，货款回笼率10分，现款比例10分，客户满意度12分。另外，用层次分析法恒定过程层五个指标的权重。主要方法，就是当事人打分和直接上级打分。之后把数据填到准则层矩阵里。同时，必须通过CR验证，也就是当CR
下面我们具体举一个例子：通过观察法、工作记录法和他人反馈法，系统的收集相关销售人员工作活动和单位绩效的有关信息，主要构成为绩效指标和标准达成或未达成的情况、证明工作绩效，然后根据五个权重指标进行打分，求出平均值，我们得到如下判断矩阵：其中，A代表订单增长率；B代表质量异议处理损失额；C代表优化流向创效；D代表优质客户拓展数量；E代表促信息反馈。
通过DPS软件计算CI=0.05048，RI=1.12，此时CR=0.04507
凤都集团的人力资源部门就可以根据以上信息对销售人员进行定量的考核。当然由于打分本身有主观性，在对销售人员进行定量考核时，也要充分考虑一些与本人有关的定性考核，比如工作的热情度、是否肯吃苦等。
4.凤都集团销售人员新绩效考核表和评分标准设计。此处要重要提出的是，销售计划完成率以及回款率是有底线的，低于60%的规划量是属于不达标的，不给分。倘若在规划实现区域内，营销实现率和回款率大于60%，对于营销规划实现率标准按实际实现率的百分比此项标准的总分得出此项标准的实际得分：回款率相似，费用率目标相对不同，可以有二种评分方法，如果费用在企业要求的数额3%以内，此项目标得全分，假如费用超过标准，此项目标不给分，这样能体现该企业对费用的控制严格性。最多可以得到10分的超标完成营销规划的奖励分。
三、结论
销售人员的绩效考核方案根据行业背景、公司发展阶段、公司战略方向、公司销售模式等多维决定因子决定，因此各个行业也会不一样，但凤都集团牛肉公司的销售人员绩效考核方案将对其他快速消费品企业的销售人员绩效考核有一定的参考价值。
参考文献
[1]方振邦.绩效管理[M].北京：人民大学出版社，2003
篇（8）
二、餐饮目标任务：万元/年。
三、起止时间：自年月----年月。
第二章形势分析
一、市场形势
1、2008年全市酒店客房10000余间，预计今年还会增加1~2个酒店相继开业。
2、竞争形势会相当激烈，“僧多粥少”的现象不会有明显改善，削价竞争仍会持续。
3、今年与本店竞争团队市场的酒店有：
4、与本店竞争散客市场的有：
5、预测：新酒店相继开业团队竞争更加激烈；散客市场仍保持平衡；会议市场潜力很大。
二、竞争优、劣势
1、三星级酒店地理位置好。
2、老三星酒店知名度高、客房品种全。
3、餐饮、会务设施全。
4、四周高星级酒店包围、设施设备虽翻新，但与周围酒店相比还是有差距。
第三章市场定位
作为市内中档旅游商务型酒店，充分发挥酒店地理位置优势，餐饮、会务设施优势，瞄准中层次消费群体：（1）国内标准团队。（2）境外旅游团队。（3）中档的的商务散客。（4）各型会议。
一、客源市场分为：
（1）团队-------本省旅行社及岛外旅行社（北京、上海、广东、东南亚、日、韩等）
（2）散客-------首先长沙及周边地区，再岛外北京、上海、广州等大城市的商务公司。
（3）会议-------政府各职能部门、驻琼企、事业机构及岛内外各商务公司
二、销售季节划分
1、旺季：1、2、3、4、5、10、11、12月份(其中黄金周月份：10、2、5，三个月)
2、平季：7、8月份
3、淡季：6、9月份
三、旅行社分类
1、按团量大小分成A、B、C三类
a类：省中旅、海王、风之旅、民间、山海国旅、金图旅行社、事达国旅、、山海、港澳国旅、观光、悠闲、航空假日、南山锦江、金椰风、海航商务、等。
b类：神州旅行社、省职旅、市职旅、天之涯、雁南飞、国航、春秋、东方假期、天马国旅、神州、明珠国旅、华能旅行社等。
c类：其它。
*按不同分类制定不同旅行社团队价格
（1）稳定A类客户，逐步提高A类价格。
（2）大力发展B类、C类客户，扩大B、C类比例。
2、境外团旅行社：
（1）香港市场：港中旅、中航假期、康辉假期、关键旅游。
地接社：港澳国旅、海王国旅、山海国旅
（2）马来西亚东南亚市场
地接社：天马国际
（3）新加坡：山海国旅
（4）韩国市场--------热带浪漫度假之旅
地接社：京润国旅
3、确定重点合作的旅行社：
省中旅、事达、东方假期、神州、、省职旅、华能、山海、港澳国旅、海王、明珠、观光、悠闲、航空假日、南山锦江、风之旅、金椰风、民间、海航商务、国航风情等。
第四章不同季节营销策略
在本章节中根据淡旺季不同月份、各黄金周制定了不同的价格，月日团队、散客比例，每天营业收入，月度完成任务及各月份工作重点。
1、旺季：1、2、3、4、5、10、11、12月份
2008年1月（31天）3月（31天）、4月（30天）、2001年11月（30
天）、12月（31天）：
A、每天团队与散客预定比例：6:4，
B、房价：团队价：110元/间，散平均价：180元/间
C、月平均开房率：90%即161间/日
D、每日收入：团队：9666元，散客：10948元
E、五个月总（153天）收入：315.3942万元，月平均：63.0788万元
F、各月工作重点：
2008年1月份：
1、加强对春节市场调查，制定春节促销方案和春节团、散预订。
2、加强会务促销。3、加强商务促销和协议签订。
4、加强婚宴促销。
2008年3月份：
1、加强会务、商务客人促销。
2、加强婚宴促销。
3、“五一”黄金周--------客房销售3月中下旬完成促销及接待方案。
2008年4月份：
1、加强会务、商务客人促销。
2、加强婚宴促销。
3、加强对五一节市场调查，制定五一节促销方案和五一节团、散预订。
4、制定“母亲节”活动方案并促销；母亲节------以“献给母亲的爱”为主
题进行餐、房组合销售。
（五月第二个星期天）
2001年11月、12月份：
1、加强对春节市场调查。
2、加强会务促销。
3、加强商务促销和协议签订。
4、加强婚宴促销。
其中黄金周月份：10、2、5，三个月
各黄金周及月收入：
*2001年10月（31天）:
A“十一”黄金周：全部七天
1）2、3、4、5日，团队:散客=6：4，
房价：团：160元/间，散：280元/间
开房率：95%即170间/日
每日收入：团：16320元，散：19040元
2）1、6日，团:散=7:3，房价：团：120元/间，散：220元/间
开房率：90%即161间/日
每日收入：团：13524元，散：10626元
3）7日，团队:散客=7:3
房价：团：100元/间（含双早），散：160元/间
开房率：80%即143间/日
每日收入：团：10010元，散：6864元
4）黄金周收入：20.67万元
B当月余下24日收入：49.4736万元，
预定比例：团：散=6:4
房价：团队价：100元/间，散平均价：170元/间
开房率：90%即161间/日
每日收入：团：9666元，散：10948元
C、本月总收入：70.1436万元
D、本月工作重点：
1、加强会议促销。
2、加强婚宴促销。
3、加强商务促销和协议签订。
4、同餐饮部拟定圣诞节促销方案。圣诞节----圣诞大餐。10月上旬餐饮部、
销售部完成制作圣诞菜单、
广告宣传促销及抽奖游戏设计方案及环境布置方案，各项工作逐步开展。
5、春节--------客房、家宴或年夜饭-------元宵节--------情人节
（1）餐饮部10月下旬完成制作方案。
（2）销售部、餐饮部10月下旬完成广告宣传促销方案及环境布置方案，由于春节、元宵节、情人节时间相近，可贯穿起来。
*2008年2月份(本月只有28天)：
A春节黄金周：全部七天
1）2、3、4、5日，团:散=5:5
房价：团：180元/间，散：280元/间
开房率：98%即175间/日
每日收入：团：15750元，散：24500元
2）1、6日，团:散=6:4，
房价：团：150元/间，散：220元/间
开房率：92%即165间/日
每日收入：团：14850元，散：14520元
3）7日，团:散=7:3
4）房价：团：100元/间（含双早），散：160元/间
开房率：80%即143间/日
每日收入：团：10010元，散：6864元
4）黄金周收入：23.6614万元
B当月余下日收入：43.2894万元(21天)，
预定比例：团：散=6:4，
房价：团队价：100元/间，散平均价：170元/间
开房率：90%即161间/日
每日收入：团：9666元，散：10948元
C、本月总收入：66.9508万元
D、本月工作重点：
1、加强会议促销。
2、加强婚宴促销。
3、加强“三八节”活动促销。
*2008年5月份（31天）
A五一黄金周，全部七天
i>2、3、4、5日，团:散=6：4，
房价：团：150元/间，散：260元/间
开房率：90%即161间/日
每日收入：团：14490元，散：16744元
ⅱ>1、6日，团:散=7:3，房价：团：120元/间，散：220元/间
开房率：90%即161间/日
每日收入：团：13524元，散：10626元
ⅲ>7日，团:散=7:3
房价：团：110元/间（含双早），散：160元/间
开房率：80%即143间/日
每日收入：团：11011元，散：6864元
iv>黄金周收入：19.1111万元
B当月余下日24天收入：49.4736万元，
预定比例：团：散=6:4，房价：团队价：100元/间，散平均价：170元/间
开房率：90%即161间/日
每日收入：团：9666元，散：10948元
C、本月总收入：68.5847万元
D、本月工作重点：
1、加强对六月份市场调查，六一儿童节------以“享受亲情、欢乐无限”为
主题推出儿童欢乐节进行餐、娱乐组合销售。制定父亲节-------以
“父亲也需要关怀”为主题进行餐、房组合销售。（六月第三个星期天）
2、加强“六一”儿童节、父亲节活动促销。
3、加强商务促销。
2、平季：7、8月份
*A、2008年7月（31天），2001年8月（31天）：
预定比例：团：散=7:3
房价：团队价：90元/间，散平均价：160元/间
开房率：85%即152间/日
每日收入：团：9576元，散：7296元
二个月总（62天）收入：104.6064万元，月平均：52.3032万元
A、各月工作重点：
7月份：
1、加强署期师生活动促销，加强商务散客促销。
2、制定“学生谢师宴”方案、中秋节活动方案和促销-------7月中旬餐饮部
完成菜谱方案、销售部完成广告宣传促销方案、各项工作逐步开展。
3、中秋节----------月饼促销，7月中下旬餐饮部完成制作方案、销售部完成
广告宣传促销方案、各项工作逐步开展。
8月份：
4、加强署期师生活动促销。2、加强“学生谢师宴”促销。
5、加强商务散客促销，制定出9月份团、散用房与月饼奖励促销方案。
6、国庆节客房、节后婚宴-------8月下旬餐饮部完成制作圣诞菜单方案，餐
饮、销售部完成接待及促销方案。
3、淡季：6、9月份
*A、2008年6月（30天），2001年9月（30天）：
预定比例：团：散=7:3，房价：团队价：80元/间，散平均价：150元/间
总开房率：70%即125间/日
每日收入：团：7000元，散：5625元
二个月总（60天）收入：75.75万元，月平均：37.875万元
B、各月工作重点：
*6月份：
1、加强对“高考房”市场调查。
2、加强署期师生活动促销。
3、加强商务促销。
*9月份：
1、加强会务促销。
2、加强商务促销。
3、加强对国庆节市场调查，制定国庆节促销方案和国庆节的团、散预订。
4、制定“圣诞”活动方案。
4、预算全年客房营业收入：万元
年平均开房率：86.065%
每日可供租房数：179间
计划每日出租房数：154间（其中：团队96间/日，散客58间/日）
平均房价：团队：100元/间，散客：165.8元/间。
每天收入：团队：0.96万元，散客：0.9617万元
5、会务设施和其它收入：18.5703万元
总计：万元
第五章市场推广方法
开拓市场没有多大捷径可走，吃苦是最根本的出路。为什么这样说，因为准确的定位、合理的房价、良好的合作信誉都具备的同时，信息输出（宣传促销）是最关键。酒店销售在广告宣传上不可能象做日用品，大量投放媒体广告，即使有也是小范围内在开业初期，那么人员促销是最主要的手段。所以定期回访是最重要的。
一、销售部：
1、旅行社客源
（1）把价格做杠杆，在旺季追求利润最大化，在淡季时追求高的出租率，吸引各社团队。
（2）稳住本岛的主要大社、走出去寻访广东、上海、北京各地的旅行社和国内主要游览地的旅行社合作，力争为指定酒店。主要是岛内旅行社。他们的客源是酒店的生存基本客源，在旅行社客源市场的开发，主要以价格为杠杆，接待好各社的老总，保证节日用房，障碍基本不存在问题，而价格是竞争对手最容易做到的。怎样在同等的价格或稍高的价格的情况下保证较高的开房率，那就必须对计调部人员进行公关。
（3）积极寻找港澳各地旅行社合作和其它地区旅行社团体客源。
（4）推出“年价团队房”（一年一个价）。
（5）为扩大餐饮消费，团队要求含早餐、正餐。
（6）加强日本团、韩国团、会议等促销。
2、会务客源促销
（1）促销时间：上半年1至4月
下半年10至12月
（2）促销对象：（a）政府各职能部门（b）本地商务公司（c）岛外商务公司
（3）以本岛企业单位和建立岛外酒店联盟对接会务、散客。
（4）建全制，组织省内外会务客源。策划一些企业经济类的，学术研讨，培训班会议和事业单位的会议。
3、散客客源
散客市场客源的开发，是我们酒店客房追求的最主要的客源市场，要在有限的房数提高总量，散团比例的改变是根本途径。在开拓散客市场，重点是海口市场，其次是岛内其它县市，从战备方向上来讲最后的重点移向岛外，广东、上海和北京等地。
1、参加行业的连锁服务网,加强与各企事业单位的联系，稳定现有客户，大力开发新客户，本地市场客户要逐一登门拜访。
2、针对散客，客房、餐饮捆绑销售，客户在酒店住房，可同时在餐饮、娱乐方面享受不同程度的优惠。
3、根据不同客人的需要，设计多种套餐（包价），含客房、餐饮、。
4、大力发展长住客户;制定内部员工合理的客房提成奖励制度。
5、扩大司机拉客量，对出租车司机的促销。建全中介差价规定和订房差价提差方法。
6、开辟网上订房,加强网络促销，扩大网络订房中心的订房，
二、餐饮部
（1）增加品种和特色菜，降低价格，提高质量。
（2）举办“美食节”，中西餐培训班。
（3）根据节庆推出相应的团圆宴、长寿宴、婚庆宴等。
（4）开展有奖销售活动，如福寿宴、良缘宴、，赠送客房，或免费接送及小礼品、鲜花赠送和在报刊祝贺广告、电视台、电台送歌活动。
（5）增加旅行社指定用餐、给导游折扣，增加团队自点餐和风味餐消费。（每天前台都给餐饮提供一份导游姓名和房号单，以便销售部和餐饮部联系。）
三、内部消费链建立
A、通过内外促销宣传链完成内部消费链
1、外部宣传和促销
（1）岛内外新闻媒体的全面合作，除正常的广告播放和栏目的合作，同时抓住时机策划和炒作一些临时性的新闻报道宣传，提高酒店的知名度和美誉度。
（2）交通工具上的宣传：
如：飞机上的介绍和订房业务，海口、三亚豪华巴士的宣传和订房业务。
（3）人员促销、交易会促销、信函促销，通过旅行社宣传，电子邮件，其它媒体等。通过以上方法和其它宣传促销宣传网，把客人吸引进来。
2、内部宣传网
客人进店要促成每项消费，就必须把每项服务介绍给他们，这样就需要建立内部宣传网-----自走进酒店的大厅开始，就能了解酒店的基本设施情况（制作总体设施灯箱和图片），走进电梯，又能进一步看到图文并茂的宣传广告，到了客房，除了一些重点介绍的项目外，还有一本图文并茂的服务指南，除了各项设施的介绍图片，计费方法、电视节目、菜谱（含图片）外，还有酒店的背景资料和名人来访图片资料及企业文化的内容等，。同时还有酒店位置图。各项交通设施和旅游景点的介绍、相应的地方风土人情等。打开电视应在整点插播酒店介绍专题片。
3、内部消费链的促成
通过内部交叉宣传网将内部各营业部吸引客人的方法介绍给客人，并制作住房折扣卡赠送等完成内部的消费链的构成。
四、提高回头率
通过促销，把客人引进来，留住客人，提高回头率是最关键所在，只有留住客人，让客人满意才能提高回头率（当然指在准确的价格定位的前提下）才能提高存量，只有积累，才会有存量的增加，才能保证相对稳定和较高的开房率。留住客人的手段除了硬件配套外，还有软件（包括服务、餐饮出品质量、其它营业部门高标准的服务），同时还可以采用一些赠送和让利----------推行“住房消费积分卡”：消费达到一定的金额或住房，享受赠送房，凭此卡享受优惠折扣，住房一定数量后，凭卡可申请VIP金、银卡，赠送娱乐消费。
五、改变客源结构
通过市场分析，除留住客人外，改变客源结构是提高效益的重要手段。首选改变团队结构，再是改变团散比例。改变团队结构，提高团队房价。先增加合作旅行社（中小社），不求每社单量，当求积少成多（中小社因量相对较小，价格相对较高）第二个提高旅行社接团档次，一是提高开房客人档次，减少对客房物品的损耗，增加入住后的潜在消费。采用交替更换的方法，达到提高团队房价的目的。
改变团散比例是指散客市场开拓客源稳定增加的情况下，降低团队接待量，力争在一年内为能达到散团各占50%，这是除营业指标外的另一个重要指标，也是酒店后期发展的根本途径。
六、增收节流、强化管理
1、建全团、散下单程序、复查程序，公开旅游、车、票等价格，堵塞销售漏洞。
2、进一步强化销售员工培训、提高员工素质、业务水平。
3、调配部门层级设制，定岗定编，降低销售成本。
4、目标考核，制定内外激励机制，调动全部员工积极性。
第六章激励方案
A、销售部
1、目标考核指标：按方案中淡旺季各月任务标准执行。
2、工资发放：
1）总监、经理（助理）：50%保底，30%按完成部门目标比例发给，20%按酒
店完成目标比例发给，每月扣除，半年总评，完成任务补发。
2）部门员工按工资总额50%保底，50%浮动（按当月部门完成任务比例发给）
每月扣除，半年总评，完成任务补发。
3、超额完成任务，按超出比例╳工资总额奖励，当月兑现超出部分奖金。
4、给散客销售代表房价提成奖励：
（1）每天散客开房数：按方案中标准执行。
（2）散客房达到160元/间或以上奖励：5元/间（给散客销售代表4元，部门1
元）当月兑现奖金。
（3）为了便于对代表考核，凡协议单位、销售部下单散客均计散客任务和
提成（总公司客人计入任务，但不计提成）。
*以此给全部员工压力，也给动力。
5、给旅行社计调团队用房倒扣：
（1）按当月酒店定团队价给旅行社计调部倒扣五间以上：1元/间、散客：5元/
间（为了在淡旺季同等的价格或稍高的价格的情况下保证较高的开房率，
对计调部人员进行的公关）。
（2）为防止漏洞、确保倒扣促销费到位，由财务部办理空银行卡、销售部
按排两人以上进行记名派发，每月底由销售部统计各社用房数，
财务部核对，次月10日前转帐至各社银行卡。（请按时结算，此事仅限
总经理、财务部经理、会计、销售部知会，谁泄漏消息，严肃处理）
6、销售部编制：6人。
（1）总监：1人。
（2）助理：1人（负责旅行社团队业务）。
（3）主管：2人（负责商务、会务散客）。
（4）文员：1人（负责日常工作、网络订房销售业务）。
（5）美工：1人。
7、销售费用：
通讯、交通、招待、办公等费用可按财务现行标准执行；但总监个人交通、通讯费
盼总经理有明确标准。各项宣传促销费用按促销方案提前另制定方案。
B、前厅部
1、目标考核指标：15万元/月（在客房销售总任务之内）。
2、工资发放：
（1）经理（助理）：50%保底，30%按完成部门目标比例发给，20%按酒店完
成目标比例发给，每月扣除，半年总评，完成任务补发。
（2）部门员工按工资总额50%保底，50%浮动（按当月部门完成任务比例
发给）每月扣除，半年总评，完成任务补发。
3、超额完成任务，按超出比例╳工资总额奖励，当月兑现超出部分奖金。
4、给散客高价房提成奖励：
a)每间普标散客房价达到180元/间、豪标200元/间、套房350元/间以上部分
50%奖励，其中给当班人（组）40%，部门10%，当月兑现奖金。
b)为了便于考核，除协议单位、销售部下单散客外均计入前厅部散客任务
和提成。
C、餐饮部
1、目标考核指标：40万元/月。
2、工资发放：
（1）经理（助理）：50%保底，30%按完成部门目标比例发给，20%按
酒店完成目标比例发给，每月扣除，半年总评，完成任务补发。
（2）部门员工按工资总额50%保底，50%浮动（按当月部门完成任务
比例发给）每月扣除，半年总评，完成任务补发。
3、超额完成任务，按超出比例╳工资总额奖励，当月兑现超出部分奖金。
4、成本节约奖励：餐饮成本在财务规定的比例以下节约部分的50%奖励，
其中给当班人（组40%，部门10%，当月兑现奖金。
篇（9）
今年实际完成销售量为5000万，其中一车间球阀2000万，蝶阀1200万，其他1800万，基本完成年初既定目标。
球阀常规产品比去年有所下降，偏心半球增长较快，锻钢球阀相比去年有少量增长；但蝶阀销售不够理想（计划是在1500万左右），大口径蝶阀（DN1000以上）销售量很少，软密封蝶阀有少量增幅。
总的说来是销售量正常，OEM增长较快，但公司自身产品增长不够理想，“双达”品牌增长也不理想。
二、客户反映较多的情况
对于我们生产销售型企业来说，质量和服务就是我们的生命，如果这两方面做不好，企业的发展壮大就是纸上谈兵。
1、 质量状况：质量不稳定，退、换货情况较多。如XXX客户的球阀，XXX客户的蝶阀等，发生的质量问题接二连三，客户怨声载道。
2、 细节注意不够：如大块焊疤、表面不光洁，油漆颜色出错，发货时手轮落下等等。虽然是小问题却影响了整个产品的质量，并给客户造成很坏的印象。
3、 交货不及时：生产周期计划不准，生产调度不当常造成货期拖延，也有发货人员人为因素造成的交期延迟。
4、 运费问题：关于运费问题客户投诉较多，尤其是老客户，如XXX、XXX、XXX等人都说比别人的要贵，而且同样的货，同样的运输工具，今天和昨天不一样的价。
5、 技术支持问题：客户的问题不回答或者含糊其词，造成客户对公司抱怨和误解，XXX、XXX等人均有提到这类问题。问题不大，但与公司“客户至上”“客户就是上帝”的宗旨不和谐。
6、 报价问题：因公司内部价格体系不完整，所以不同的客户等级无法体现，老客户、大客户体会不到公司的照顾与优惠。
三、销售中的问题
经过近两年的磨合，销售部已经融合成一支精干、团结、上进的队伍。团队有分工，有合作，人员之间沟通顺利，相处融洽；销售人员已掌握了一定的销售技巧，并增强了为客户服务的思想；业务比较熟练，都能独当一面，而且工作中的问题善于总结、归纳，找到合理的解决方法，XXX在这方面做得尤其突出。各相关部门的配合也日趋顺利，能相互理解和支持。好的方面需要再接再励，发扬光大，但问题方面也不少。
1、 人员工作热情不高，自主性不强。上班聊天、看电影，打游戏等现象时有发生。究其原因，一是制度监管不力，二则销售人员待遇较低，感觉事情做得不少，但和其他部门相比工资却偏低，导致心理不平衡。
2、 组织纪律意识淡薄，上班迟到、早退现象时有发生。这种情况存在公司各个部门，公司应该有适当的考勤制度，有不良现象发生时不应该仅有部门领导管理，而且公司领导要出面制止。
3、 发货人员的观念问题：发货人员仅仅把发货当做一件单纯任务，以为货物出厂就行，少了为客户服务的理念。其实细节上的用心更能让客户感觉到公司的服务和真诚，比如货物的包装、清晰的标记，及时告知客户货物的重量，到货时间，为客户尽量把运输费用降低等等。
4、 统计工作不到位，没有成品或半成品统计报表，每一次销售部都需要向车间询问货物库存状况，这样一来可能造成销售机会丢失，造成劳动浪费，而且客户也怀疑公司的办事效率。成品仓库和半成品仓库应定时提供报表，告知库存状况以便及时准备货品和告知客户具体生产周期。
5、 销售、生产、采购等流程衔接不顺，常有造成交期延误事件且推脱责任，互相指责。
6、 技术支持不顺，标书图纸、销售用图纸短缺。
7、 部门责任不清，本未倒置，导致销售部人员没有时间主动争取客户。
以上问题只是诸多问题中的一小部分，也是销售过程中时有发生的问题，虽不致于影响公司的根本，但不加以重视，最终可能给公司的未来发展带来重大的损失。
四、关于公司管理的想法
我们双达公司经过这两年的发展，已拥有先进的硬件设施，完善的组织结构，生产管理也进步明显，在温州乃至阀门行业都小有名气。应该说，只要我们战略得当，战术得当，用人得当，前景将是非常美好的。
“管理出效益”，这个准则大家都知道，但要管理好企业却不是件容易的事。我感觉公司比较注重感情管理，制度化管理不够。严格说来公司应该以制度化管理为基础，兼顾情感管理，这样才能取得管理成果的最大化。就拿考勤来说，卡天天打，可是迟到、早退的没有处罚，加班的也没有奖励，那么打不打卡有什么区别？不如不打。又如员工工作怠慢没人批评指正，即使有人提起最后也是不了了只，这是姑息、纵容，长此以往，公司利益必然受损。
过程决定结果，细节决定成败 。 公司的目标或者一个计划之所以最后出现偏差，往往是在执行的过程中，某些细节执行的不到位所造成。老板们有很多好的想法、方案，有很宏伟的计划，为什么到了最后都没有带来明显的效果？比如说公司年初订的仓库报表，成本核算等，开会时一遍又一遍的说，可就是没有结果，为什么？这就是政令不通，执行力度不够啊。这就是为什么国内企业最近几年都很关注“执行力”的一个重要原因，执行力从那里来？过程控制就是一个关键！完整的过程控制分以下四个方面：
1）工作报告 相关人员和部门定期或不定期向总经理或相关负责人汇报工作，报告进展状况，领导也抽出时间主动了解进展状况，给予工作上指导
2）例会 定期的例会可以了解各部门协作情况，可以共同献计献策，并相互沟通。公司的例会太少，尤其是纵向的沟通太少，员工不了解老总们对工作的计划，对自己工作的看法，而老板们也不了解员工的想法，不了解员工的需要
3）定期检查 计划或方案执行一段时期后，公司定期检查其执行情况，是否偏离计划，要否调整，并布置下一段时期的工作任务
4）公平激励 建立一只和谐的团队，调动员工的积极性、主动性都需要有一个公平的激励机制。否则会造成员工之间产生矛盾，工作之间不配合，上班没有积极性。就我的个人看法，我认为销售部的工资偏低，大环境比较行业内各个阀门厂销售人员的待遇，小环境比较公司内各部门的待遇。虽然销售部各员工做得都很敬业，实际上大家内心都有一些意见。如果公司认为销售部是一个重要的部门，认可销售部员工的辛苦，希望能留住那些能给公司带来利润的销售人员，那么我建议工资还是要有相应调整，毕竟失去一位员工的损失太大了。
另外一个方面就是公司管理结构和用人问题。由于公司自身结构的特殊性，人事管理上容易出现越级管理、多头管理和过度管理等现象。越级管理容易造成部门经理威信丧失，积极性丧失，最后是部门内领导与员工不融洽，遇事没人担当责任；多头管理则容易让员工工作无法适从，担心工作失误；过度管理可能造成员工失去创造性，员工对自己不自信，难以培养出独当一面的人才。
以上只是个人之见，不一定都对，但我是真心实意想着公司未来的发展，一心一意想把销售部搞好，为公司也为自己争些体面，请各位老总们斟灼。
2006年销售的初步设想
销售目标：
初步设想2006年在上一年的基础上增长40%左右，其中一车间蝶阀为1700万左右，球阀2800万左右，其他2500万左右。这一具体目标的制定希望公司老板能结合实际，综合各方面条件和意见制定，并在销售人员中大张旗鼓的提出。为什么要明确的提出销售任务呢？因为明确的销售目标既是公司的阶段性奋斗方向，且又能给销售人员增加压力产生动力。
销售策略：
思路决定出路，思想决定行动，正确的销售策略指导下才能产生正确的销售手段，完成既定目标。销售策略不是一成不变的，在执行一定时间后，可以检查是否达到了预期目的，方向是否正确，可以做阶段性的调整，
1、 办事处为重点，大客户为中心，在保持合理增幅前提下，重点推广“双达”品牌。长远看来，我们最后依靠的对象是在“双达”品牌上投入较多的办事处和部分大客户，那些只以价格为衡量尺度的福建客户无法信任。鉴于此，2006年要有一个合理的价格体系，办事处、大客户、散户、直接用户等要有一个价格梯度，如办事处100，小客户105，直接用户200等比例。给办事处的许诺要尽量兑现，特别是那些推广双达品牌的办事处，一定要给他们合理的保护，给他们周到的服务，这样他们才能尽力为双达推广。
2、 售部安排专人负责办事处和大客户沟通，了解他们的需求，了解他们的销售情况，特别对待，多开绿灯，让客户觉得双达很重视他们，而且服务也很好。定期安排区域经理走访，加深了解增加信任。
3、 扩展销售途径，尝试直销。阀门行业的进入门槛很低，通用阀门价格战已进入白热化，微利时代已经来临。公司可以选择某些资信比较好的，货款支付合理的工程尝试直销。这条路资金上或许有风险，但相对较高的利润可以消除这种风险，况且如果某一天竞争激烈到公司必须做直销时那我们就没有选择了。
4、 强化服务理念，服务思想深入每一位员工心中。为客户服务不仅是直接面对客户的销售人员和市场人员，发货人员、生产人员、技术人员、财务人员等都息息相关
5、 收缩销售产品线。销售线太长，容易让客户感觉公司产品不够专业，而且一旦发现实情可能失去对公司的信任。现在的大公司采购都分得非常仔细，太多产品线可能会失去公司特色。（这里是指不要外协太杂的产品如减压阀、煤气阀、软密封闸阀等）
销售部管理：
1、 人员安排
a) 一人负责生产任务安排，车间货物跟单，发货，并做好销售统计报表
b) 一人负责对外采购，外协催货及销售流水账、财务对账，并作好区域经理业绩统计，第一时间明确应收账款
c) 一人负责重要客户联络和跟踪，第一时间将客户货物数量、重量、运费及到达时间告知，了解客户需求和传递公司政策信息等
d) 一人负责外贸跟单、报检、出货并和外贸公司沟通，包括包装尺寸、唛头等问题
e) 专人负责客户接待，带领客户车间参观并沟通
f) 所有人员都应积极参预客户报价，处理销售中产生的问题
2、 绩效考核 销售部是一支团队，每一笔销售的完成都是销售部成员共同完成，因此不能单以业绩来考核成员，要综合各方面的表现加以评定；同样公司对销售部的考核也不能单一以业绩为尺度，因为我们还要负责销售前、销售中、销售后的方方面面事务。销售成员的绩效考核分以下几个方面：
a) 出勤率 销售部是公司的对外窗口，它既是公司的对外形象又是内部的风标，公司在此方面要坚决，绝不能因人而异，姑息养奸，助长这种陋习。
b) 业务熟练程度及完成业务情况 业务熟练程度能够反映出销售人员业务知识水平，以此作为考核内容，可以促进员工学习、创新，把销售部打造成一支学习型的团队。
c) 工作态度 服务领域中有一句话叫做“态度决定一切”，没有积极的工作态度，热情的服务意识，再有多大的能耐也不会对公司产生效益，相反会成为害群之马。
篇（10）
2、做好部门内部及与部门间的沟通，协调处理日常中的各项工作。如销售部内部的信息流通，发现问题及时向上级反应，提出解决方案，其它相应问题跟各销售区域经理、业务助理及时取得联系并求得最终的结果，关于客诉客退问题、客户来司考察、到期应收货项的核实等各类事件都应与相应的部门做好有效沟通，保障日常工作的正常开展;
3、每月定期汇总整理销售部销售相关的数据与图表，保证内容的准确性与及时性，方便上级及销售部全体人员能够清晰明确的看见每周/月/年的相应数据，在业务员之间起到一个对比效应，以不断提升自己的业绩与工作能力;
4、与财务做好沟通，定期与财务核对相关的销售数据，且统计到期应收款并做好货款的跟踪工作，保障公司流动资金的回笼和正常运转。
5、收集竞争对手的信息，上对方公司网站了解对方，还可通过电话或业务员对其进行相应的了解，另外上专门的工程网查询行业信息，且协助市场部做好市场信息调查和反馈;
6、及时做好部门的人才储备工作，配合公司培养有工作经验、能力好的人才进行储备，做好销售部的人力资源工作。
7、销售总监20xx年可能赴市场前线，在公司时间较少，所以我必须承担起销售部的日常工作的顺利开展，使自己能对销售部内务事的独档一面，在前期可能需要一定的时间进行合理的安排与调整，分清轻重缓急，遇到问题和重大事件及时跟销售总监沟通汇报。
二、做好服务工作
在我的工作当中，不免会与各个部门或与各种不同性格的人打交道，要时刻理性的对待任何一件事，做到不情绪化，即便对待不理性的人也应保持一颗积极的心态，最终把工作做到位。从自身角度出发，服务可涉及三个方面：
1、是对客户服务，客户是上帝，我们一定要服务维护好客户，对于销售部有客户来访时，跟各相关部门部沟通协调做好招待工作;
2、是对销售部人员的服务，与部门员工做好日常的沟通，协调处理与它部门的沟通联系，全力支持部门业务工作的开展;
3、是对销售总监的服务，协助销售总监做好助理应尽的义务与职责。
4、是对各部门与公司的服务。
三、协助商务部的各项工作开展
销售部现根据20xx年的规划以及现有业务量的不断上升，人力需求极大，我需兼商务组的管理工作，协助销售部工作的顺利开展，以达成20xx年的销售目标。
以下是个人对于商务组管理工作的几点想法：
1、加强对商务助理的培训工作，包括个人素质，职业修养，商务礼仪及专业知识等并进行演练和考核。
2、规范商务助理的工作职责，加强监督管理力度。把售前最主要的电话销售工作进行量化，把售中与客户和区域经理的沟通协调工作配合扎实，把售后的发货跟进和售后维护工作做到灵活应变，把客户资料的归档整理规范模板，定期检查漏洞。
