财务战略论文汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇财务战略论文范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

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1.1财务战略的内涵

财务战略，是指在分析酒店内部因素和外部因素对资金流动的影响后，对酒店的资金流动进行全局的、长期的谋划，并确保其能顺利执行的过程。这是为了使酒店资金，实现酒店的整体财务战略和提升酒店竞争优势的平衡和有效流动。财务战略一定要定位准确、充分运用，这是酒店整体有序配置资源、对酒店集团经营的基础效率和成本效益的运作，以及酒店集团的发展产生至关重要的影响。选择什么样的财务战略，决定酒店集团的人、财、物的资源分配模式和趋势，同时也影响酒店财务活动的行为和酒店的工作效率。

1.2财务战略的特征

财务战略具有支持性、互逆性、动态性和全局性的特征。支持性，是指财务策略的支撑职能，为酒店集团的总体战略起着支撑作用。互逆性，指的是酒店经营风险与财务风险的互动和平衡原理。动态性，是指酒店内外部环境的变化必然导致酒店财务战略的改变。全局性，指的是在建立在互动和平衡的原则基础之上的财务战略体系。总体来说，是酒店集团的战略基础，应该合理地组合整个酒店集团的融资，投资和分配行为，是考虑酒店集团的长远发展需要而制定的。

1.3财务战略的分类

财务战略可以按照职能性和综合性进行分类。按职能性可分为投资战略、筹资战略、营运战略和股利战略；按综合性可分为收缩型财务战略、防御型财务战略、稳增型财务战略和扩张型财务战略。

2酒店集团制定财务战略的必要性分析

酒店财务战略的主要任务是确定酒店的资金需求量，这就需要通过有效的投资和相关资产管理工具分析，需要对酒店的整体战略，竞争战略和其他策略进行科学分析。以提高酒店业务活动的工作效率，以确定资金需求，融资渠道和方式、酒店内部资本结构，这是保证酒店战略目标顺利实现的方法。任何战略都需要财务的支持。而对于我们的酒店，实行战略管理，其中最重要的是包括财务战略管理，具备更深远的意义。其必要性主要体现在以下几个方面：

2.1酒店内外部环境的要求

全球经济一体化趋势明显，酒店受外部环境的影响，不确定的因素进一步增加。因此，应该清醒地认识到全球经济复苏的复杂性和艰巨性，做好随时应变外部格局变化的策略。而国内旅游市场由于竞争加剧，同时也受到国家政治宏观调控政策的影响，资本市场需要谋求跨越式发展，对正在发展中的星级酒店集团提出了全方位新的挑战。因此，为了实现酒店集团的战略目标，在酒店内部，我们必须建立一个全方位的财务管理和控制体系，加强财务管理和控制能力。在复杂的环境中。充分利用运用财务战略，以确保酒店的平稳健康发展。

2.2酒店发展战略的支撑要求

酒店财务战略管理要以反映酒店的战略管理为原则，从酒店战略的角度规划金融行为，酒店要让其与整体战略相一致，以确保实现酒店的经营目标，但也遵循了酒店的基本规律的金融活动。酒店集团的战略目标的制定，需要研究的财务战略的支撑，只有可靠的资金保障的发展，才能进一步优化酒店金融资源合理配置了。也就是说，要从财务战略的角度，提高资金的利用率，进一步加强资金的整体管理和控制，使金融资源的发展战略得以实施。同时，财务战略管理有助于使酒店更加注重资源的合理优化配置，降低成本，改变理财“闭门造车”式的传统方式，使酒店抢占战略主动权，学会应对不断变化的商业环境中各种复杂的信息，并使其转化为知识，为酒店的健康，可持续发展奠定了良好的基础。

2.3协调财务战略与其他职能战略之间的有效保证

财务战略是酒店提高抗风险能力的职能之一，也是酒店的主要战略。它以追求酒店的长期盈利能力为目标，以财务战略管理作为最重要的财政责任，通过与其他部门的有效协调，顺利而有效地执行、实现酒店的策略。在酒店的目标战略下，主动使各职能部门的成员的创造性得到充分的调动，公司层战略的实施也要得到有力支持和改进，酒店战略目标的实现要有保证。通过不同的生产部门，研发部门和销售部门之间的战略活动，发挥各职能部门的独特优势，以提高酒店各组织之间资源的有效利用率，最大限度地提高了酒店的战略协调性，从而使酒店各个战略目标得到支持，这就是实施有效职能层战略的最终目的。

3提升我国酒店集团财务战略运行的措施

3.1合理运用酒店预算控制方法

酒店几乎所有的活动，都可以利用预算控制。预算在未来期间预计酒店经营收入或现金流量，以及各部门或标准规定的资金，劳动力，原材料，能源等各领域的支出，对酒店各部门的生产经营活动进行检查和监督，以确保各部门在各种场合，达到在实现管理资源充分利用的目标，因而要有严格有效的支出约束。预算是酒店一个高层次的战略目标，不能简单化、形式化。为了使酒店业务得到整体的控制，不仅各部门的发展需要预算，同时也为酒店的整体预算全面开展进行有效地预期收入和支出的工作。酒店的预算工作是按照部门和项目编制的，其中详细说明了各自的目标收入或支出水平，提供融资，并在其销售活动，生产活动，采购活动，研究和开发活动或金融活动中使用劳动力，资本和生产标准等因素全面预算编制预算的综合平衡各部门或项目的基础上制成，其中概述了今后一个时期的酒店的各种相互关联财务方面的总体目标。整体预算进一步明确各部门组织的目标，约束了各部门的活动，以便提供对各部门的工作的客观依据。事实上，预算不仅是财务战略实施的基础，更是在财务控制中实现目标管理的有效手段。财务管理、战略管理、薪酬管理、绩效管理等等管理方式，构建了酒店集团共同的经济贡献值，提升了酒店集团的战略控制力、财务安全保障能力和整体竞争力。可以说，合理科学的预算是提升酒店核心竞争力、推进酒店战略实现的重要手段。预算不仅能够提高酒店的经营业绩，而且还能使酒店集团在不同时期，不同部门的管理人员了解酒店集团的经营状况和部门优势，能预先发觉存在的问题，从而调整酒店集团的战略方向，向有利的方面转变。当然，由不同的部门根据一定的职能活动编制的预算，还提供了酒店各部门之间协调活动的途径。更重要的是，预算的编制和执行是联系在一起的，财务预算是建立在各种职能活动的酒店标准基础之上的，重视和控制流程是用在酒店集团预算标准的主要形式，主要用来控制执行效果的质量，大大方便了控制过程绩效测量的工作，为测量酒店集团财务偏差和及时纠正偏差奠定了良好的基础。

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1966年，美国哈佛大学教授R•Vernon基于M•Posner(1961)的“技术差距”理论，在《产品周期中的国际投资与国际贸易》一文中提出产品生命周期理论［1］。产品生命周期理论假设产品都要经过引入阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段。这些阶段的划分，以产品销售额增长曲线的拐点为标志。在引入阶段，新产品被投放到市场中，此时市场上的产品差异小，消费者对产品缺乏了解，除了少数追求新奇的顾客外，几乎无人购买该产品。因为买家的迟疑，其销售额增长缓慢。当产品逐渐被消费者与市场接受，在市场上站住脚并且占有一定市场份额时，消费者将大量涌入该产品市场，产品开始进入成长阶段，这一阶段的销售额增长迅速。当市场有效需求和供应基本平衡，销售额的增长会放缓，产品进入成熟阶段。此时，产品生产规模扩大，变为大批量生产，市场销售量趋于稳定。当消费者的消费习惯发生改变或是随着科学技术的发展市场上出现新的替代品时，产品进入了衰退阶段。市场上已经老化了的产品因为不能适应市场需求，而被市场上其他具有更好性能以及更低价格的新产品替代。进入衰退阶段的产品销售量逐步减少，销售额会持续下降，直到该产品完全撤出市场。

(二)财务风险与经营风险反向搭配原理

财务风险与经营风险反向搭配原理，是指企业应根据产品或企业的不同发展阶段所面对的不同经营风险，制定出具有与经营风险大小相反的财务风险战略。企业或产品特定发展阶段制定的经营战略决定了经营风险的大小，而企业的资本结构则决定了财务风险的大小，企业的总风险由财务风险与经营风险共同决定。从逻辑上看，财务风险与经营风险的搭配方式可分为四种类型:高财务风险与高经营风险搭配，低财务风险与低经营风险搭配，高财务风险与低经营风险搭配，低财务风险与高经营风险搭配。但在现实情况中，有两种是无法实现的，即高财务风险与高经营风险的搭配，以及低财务风险与低经营风险的搭配。分析财务风险与经营风险搭配方式的合理性以及可行性之前，需要注意的是:同一种筹资方式，对投资人与企业而言，它所带来的财务风险是不同的。就企业筹集权益资金而言，由于法律上企业没有必须偿还权益投资的义务，并且在股利分配上可以根据企业经营状况以及现金流量制定股利分配政策，给股东的分红可以酌情考虑有无以及多寡，权益筹资方式具有很大的弹性，因此，对企业来说风险小，而对投资人来说风险大。企业在筹集债务资金后，经营状况无论好坏以及现金流量多少，都必须按合同约定偿还债务本金，并且按期以固定的票面利率支付固定的利息，缺乏弹性，因此，债务筹资方式对于企业来说风险大，而对于债权人来说风险小。1．无法实现的风险搭配方式。一是高财务风险与高经营风险搭配。这种搭配方式的总体风险很高。对于风险投资者来说，在这种搭配方式的基础上，他们需要投入的权益资本很小，若是成功则投资回报率会非常高;如果投资失败，他们损失的也只是投入的很小的权益资本。同时，在计算过投资项目失败的概率后，风险投资者会通过一系列的风险投资组合来分散自己的风险，因此个别投资项目失败的后果仍然是在他们可以承受的范围内。但这种风险搭配方式吸引风险投资者的前提是企业能够找到债权人获取债务资金。而这种搭配并不符合债权人的要求。因为对于债权人而言，投入大部分资金到具有高经营风险的企业，投资成功也只是得到以固定利息为基础的有限回报，而权益投资人则获得剩余大部分的收益;如果失败，他们将无法收回本金。也就是说，债权人以很少的回报承担了很大的风险。因此，这种搭配在现实状况中会因找不到债权人而无法实现。二是低财务风险与低经营风险搭配。这种搭配方式的总体风险很低。采用这种搭配的企业会拥有稳定的现金流，并且债务不多，因此在偿还债务方面有着较好的保障，是符合债权人要求的，但是并不符合权益投资人的期望。对于权益投资人来说，低经营风险意味着较低的投资资本报酬率，低财务风险则反映了企业的财务杠杆也较低，自然权益投资人所能得到的权益报酬率也不会高。更关键的问题在于，只要改变企业的财务战略，而不需要投入大量成本并承担较大的风险来改变其经营战略，就可以增加企业的价值。绝大部分成功的收购都以这种企业为对象，因此，这种资本结构的企业会吸引许多的收购者。为了避免被收购的下场，明智的管理者是不采用这种风险搭配的。因此，低财务风险与低经营风险搭配，实际上是无法实现的。2．可行的风险搭配方式。一是高财务风险与低经营风险搭配。这种搭配方式的总体风险中等。对于权益投资人而言，较高的经营风险，也意味着较高的预期报酬，因此这种搭配方式符合他们的要求。权益资本通常来源于专业的投资机构，他们专门从事高风险投资，通过一系列的投资组合分散风险，从而在总体上获得很高的回报，因此他们并不介意个别项目的失败。对于债权人来说，这种资本结构是可以接受的，债务在不超过清算资产价值的范围内，债权人会适当地投入资金。因此，高财务风险与低经营风险搭配是一种可以同时符合股东和债权人期望的现实搭配。从企业角度而言，经营风险高的企业现金流量不稳定，鉴于权益筹资具有偿还弹性，因而企业相较债务资本来说更愿意使用权益资本。这种搭配方式是同时符合股东与债权人期望的现实搭配。二是低财务风险与高经营风险搭配。这种搭配方式的总体风险中等。对于债权人而言，经营风险低的企业，经营现金流入稳定，企业无法偿还债务的风险较小，债权人愿意为其提供较多的贷款。对于权益投资人来说企业的经营风险低，如果不利用财务杠杆来提高企业的财务风险，总体的回报率会很低。但提高财务风险可以提高财务权益报酬率，因此权益投资人愿意投入资金来提高企业的负债权益比例，因此这种风险搭配是既符合债权人要求也符合股东期望的现实搭配。综上所述，在制定资本结构时，财务风险与经营风险反向搭配是必须遵守的一项战略性原则。这两种风险只有反向搭配才是合理的，可以实现的。

二产品生命周期各阶段的具体战略

(一)引入阶段的经营风险与财务战略

1．经营风险。尽管引入阶段的产品设计新颖，但是质量需要提高，特别是可靠性。市场上刚出现的新产品，前景通常具有很大的不确定性，但同时也具有竞争对手很少的优势。生产者为了促进消费者购买，扩大销路，不得不投入大量的促销费用，对产品进行宣传和推广［2］。由此导致这一阶段产品营销成本高，广告费用大。另外，由于生产技术方面的限制，该阶段产品生产批量小，产能过剩，生产成本高，产品销售价格偏高，导致用户很少，通常只有高收入用户会尝试新的产品。产品的独特性和客户的高收入使得价格弹性较小，可以采用高价格、高毛利的政策，但是销量小使得净利润较低。这一阶段企业应着力于扩大市场份额，争取在市场中站稳脚跟，企业应当采用将投资主要用于研究与开发和技术改进，从而提高产品质量。2．财务战略。产品能否成功开发出来，开发成功的产品是否能为消费所接受，为消费者所接受的产品又是否能够达到规模生产，能够进行大规模生产的产品是否可以获得相应的市场份额，等等。这一系列的不确定性都导致了引入阶段具有非常高的经营风险。通常，新产品市场命运只有两种结果:成功或失败。成功的新产品将进入成长阶段，而失败的新产品则无法收回前期研究开发、市场开发和设备投资成本。“该期间企业财务管理人员必须做好两种准备:一是产品可能失败即不被市场接受;二是产品成功后对设备、材料、人力等经济资源需求急增，导致对资金需求的巨大增长。”［3］鉴于引入阶段的高经营风险，按照经营风险和财务风险的反向搭配原理，此时应采用低财务风险的资本结构以及低财务风险的财务战略。产品生命周期的引入阶段是具有最高的经营风险的阶段。新产品是否有销路，是否被既定消费者所接受，如果受到发展和成本的制约，市场能否扩大到足够的规模，如果所有这些方面都没有问题，企业能否获得足够的市场份额来判断其在行业中的地位，以上这些都是复杂的风险。经营风险高意味着这一时期所能容忍的财务风险比较低，因此在融资方面权益融资是最合适的。但是，即便是这种权益投资也不可能吸引到所有能够接受高风险的潜在投资者。这些风险投资者通常期望得到高回报，这种高回报将以资本利得的形式分配给投资者［4］。因为在引入阶段，企业所具有的负的现金流量使得股利的支付成为不可能。资本利得的优势获得了这种追求高风险高回报的风险资本投资者的关注。在企业获得正的现金流并开始支付股利之前，支付股利会限制企业的发展以及风险投资者们取得的资本利得的大小，因此，无论是企业本身或是投资者都不希望受到支付股利的限制。要实现风险投资者所要求的资本利得，让企业认为产品在发挥作用并且它的市场潜能使得投资在财务上更有吸引力，就需要在这些权益的价值增加时寻找购买者。对风险投资者而言，最具有吸引力的途径是企业在股票交易所公开发行，企业可以在这一阶段公开发行股票而不分配股利。

(二)成长阶段的经营风险与财务战略

1．经营风险。成长阶段的标志是产品销量持续增加，产品的销费群体已经扩大。此时消费者会接受质量不同的产品，换言之这个阶段的消费者对产品的质量要求不高。生产产品的各个厂家之间在技术和性能方面具有较大的差异。企业为扩大市场占有率会增加产品的促销与宣传费用，因而广告费用较高，但分担在每单位销售收入上的广告费用在下降。此时的需求大于供给，生产能力不足，需要转向大批量生产，并建立批发分销渠道。由于市场扩大，涌入大量竞争者，企业之间的竞争变为人才与资源的争夺，同时会出现意外事件如兼并与并购等，引起市场动荡。由于需求大于供给，产品价格达到最高，单位产品净利润也最高。在这一阶段企业应着力于追求最大的市场份额，并维持到成熟阶段的到来。如果在成熟阶段到来时只获得了一个较小的市场份额，则投资于前期开拓市场方面的资金很难得到补偿。企业对处于成长阶段的产品应采取的主要战略是市场营销，对企业而言，这是改变质量形象和价格形象的好时机，企业应努力提高产品质量，增加产品特色，提高知名度，同时明确真正的目标市场，努力扩大市场占有率，挖掘潜在市场。这一阶段的经营风险有所下降，主要是产品本身的不确定性相对引入阶段而言降低了。但是，由于市场竞争激烈程度的增加，以及市场的不确定性增加，经营风险依然维持在较高的水平。产品市场份额的多寡以及该份额能否保持到成熟阶段，决定了此时经营风险的大小。2．财务战略。鉴于成长阶段较高的经营风险，选择的财务战略理应具有较低风险。一旦新产品或服务成功地进入市场，销售数量就开始快速增长。这不仅代表产品整体业务风险降低，而且表明需要调整企业的战略。这一阶段的竞争策略应重点强调营销活动，以确保产品销售增长令人满意，并且能够增加企业市场份额和扩大销售量。这都表明，经营风险尽管比引入阶段降低了，但在销售额快速增长的阶段仍然很高。“在融资决策时，仍需考虑财务风险，采用合理的资本结构，避免盲目举债，过分投资，加剧经营风险和财务风险”。［5］因此要控制资金来源财务风险，需要继续使用权益融资。对于最初的风险投资者，通常希望进行投资组合获得比这一阶段更高的回报率，此时，他们的退出是符合各方利益的。由于企业的总风险在从启动到增长的过程中降低了，新的资本回报也必然降低。相应地，原来的风险投资者们可能对未来的融资不感兴趣，因为他们必须支付越来越高的价格。风险投资者要实现他们的利得并将收益投入到更高风险的投资中。这意味着需要识别新的权益投资者来替代原有的风险投资者和提供高速增长阶段所需的资金。这一阶段，由于风险投资者的退出，需要寻找新的权益投资人。一种办法是通过私募解决，寻找新的投资主体，他们不仅准备收购股份，而且准备为高成长阶段提供充足的资金。另一种办法是公开募集权益资金，但这要受到诸多法律限制。更具吸引力的做法是让股票公开上市。由于企业在产品的成长阶段仍需要大量的资本投入，此时应采用低股利政策。对于企业而言，合适的融资方式依然是公开发行股票。而新的权益投资者主要是被企业未来的经济增长前景所吸引。在企业股票的高市盈率中，已经反映了这种增长前景。在计算当前股价时，用收益乘以现有的每股盈余。意味着企业在发展阶段的每股盈余必须有实质性的增长，这一目标应当通过在快速增长的市场中赢得统治地位来实现。在成长阶段，企业需要采用大规模追加投资的财务战略。无论是为扩大市场份额而投资于市场营销活动还是为转向产品的大批量生产而投资于设备与技术，都需要企业追加投资，因而需要产品带来相对于引入阶段更多的现金流。大规模的追加投资限制了成长阶段股利的分配，但新的权益投资者不会在意这一阶段的低股利政策，因为他们所关注的是企业未来的经济增长前景。在产品生命周期的最初两个阶段中，企业拥有主要发展机会来发展其实质性的竞争优势，并将在以后的、现金流量为正的、成熟的阶段中发挥这些优势。

(三)成熟阶段的经营风险与财务战略

1．经营风险。竞争者之间出现激烈的价格竞争，标志着成熟阶段的开始，尽管这一阶段的产品市场巨大，但市场已经基本饱和，产品已被大多数的消费者所接受，市场需求量渐趋饱和，新的消费者群体逐渐减少，主要依靠原有的消费者的重复购买支撑，销售量基本稳定。产品逐步标准化，差异变得不明显，技术和质量改进缓慢。生产稳定，局部生产能力过剩。由于竞争激烈，产品价格开始下降，毛利率和净利润同时都下降。“此时，应进一步完善产品质量的控制制度，严格产品成本控制标准，保证产品在质量和成本上的竞争优势。”［6］企业在此期间应集中改善产品质量，利用规模效益降低产品成本，并根据市场需求设计和生产能够满足消费者需要的新产品，开创新市场，在价格方面应实行优惠，运用多种定价技巧，以保持原有市场和吸引新的细分市场。经营重点放在保护市场和开拓新市场上，“对于成熟市场来说，不是量的增加而是量的保持，维持客户关系远比宣传作用大”［7］。由于整个行业销售额达到整个产品生命周期中最大的规模，并且保持在一个较为稳定的水平，企业如果想要扩大市场份额，会遇到其他竞争企业的顽强抵抗，并引发价格竞争。此时扩大市场份额已经变得很困难，在这方面投入资金已经没有必要，“过分的宣传只会徒增成本、降低利润”［8］，企业经营的着重点应在于保持市场份额的同时提高投资报酬率。企业的经营风险与产品处于成长阶段时相比，已进一步降低到中等水平。因为引入阶段和成长阶段的高风险因素已经消失，市场份额、销售额以及盈利能力都处于比较稳定的水平，现金流量额也相对容易预测。经营风险主要决定于稳定的销售额能够持续的时间的长短，以及总盈利水平的高低。2．财务战略。与低经营风险相适应，企业可以采用较高财务风险的财务战略，引入债务融资，此时的现金流和使用债务资金的能力在再投资的过程中变得非常重要。其原因在于:引入债务融资会令财务风险增大，这是因为企业需要获得大量现金净流量来偿还债务。但对于债权人而言，低经营风险的企业具有稳定的经营现金流入，可以为偿债以及支付利息提供保障，因此，债权人愿意提供债权资金。同时，权益投资者要求企业支付更高的股利。提高股息率是必要的，因为此时的经济增长前景远不如生命周期的引入阶段。低增长前景主要体现在较低的市盈率上，从而股票价格降低。市盈率倍数的降低是由于每股收益保持在一个较高的水平并且有所增加。从而导致一个最终的结果，即更稳定的股票价格。此时与引入阶段通过以资本利得的形式回报给投资者不同，更多的投资回报来源于股利分配。因此，股利支付率和当前新的每股收益同比例增加，从而显著增加了股利支付［9］。

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二、企业财务战略实践的模式

根据企业财务战略的实践方式，结合战略实践中的财务因素，分析战略实践的模式，如下：1.风险模式。风险模式具有不确定的特点，其对企业财务的竞争力影响比较大，企业选择风险模式的目的偏重于控制风险，了解企业财务中的风险来源，财务真实、有效的管控措施。企业财务风险模式，需分析财务战略实践的项目风险，包括：现金风险、理财风险等，比对各个项目的风险大小，权衡风险模式的实际利益。企业财务战略实践的风险模式，有利于提高企业财务分配的能力。在风险模式中，企业的财务资金始终保持稀缺状态，干扰企业的财务分配。目前，风险模式在社会竞争的状态下，将知识能力作为评价风险的一项内容，所以风险模式在顺应知识发展的同时，加强资本与知识共同筹备的力度。2.融资模式。融资模式能够提升企业财务战略实践的灵活性，根据企业在不同发展阶段的表现，提出融资方式，保障企业的安全发展。例如：企业在初期运营阶段，财务战略的牵动性较强，此时期企业的财务风险值最高，企业需慎重选择融资方式，避免过度追求财务利润，忽视财务的基础建设，大多数企业在初期选择筹资战略，尽量满足企业运营的成本需求，解决负债的波动影响，筹资模式可在最短的实践内改善企业初期运营的状态，虽然利润不高，但是为企业提供稳定、安全的融资模式，同时也正是由于企业初期的低利润影响，促使企业需要大量的资金支持。3.利润模式。利润模式注重财务战略的分配实践，充分利用人力资本，配合企业的财务政策，防止战略实践过程中，企业财务状态出现明显的起落变化。利润是内部财务的实质来源，强化财务实力，增强企业内部的财务实力。利润分配有效扩展企业的财务实力，明确分析财务占据的实践状态。4.并购模式。并购模式在企业财务战略实践中获取效益的速度非常快，以企业的财务实力为根本，实行兼并、收购。并购模式下的企业，财务战略实践的能力较强，基本不会出现明显的战略缺陷，由此大幅度增加企业财务的实践能力，发展稳定竞争的优势。并购模式可以促使企业之间保持长期的战略关系，主流引导企业财务的战略实践，构建核心财务战略，推进实践发展。

三、企业财务战略实践的程序

财务战略实践平衡企业的财务状态，发挥企业的竞争优势，集中处理流动资金，总体部署财务战略，针对企业财务战略，提出实践程序，如下：1.构建理论框架。理论框架是财务战略实践的基本支持，正确指导战略实践的方向，同时提供预测性的实践行为。企业规划财务战略时，需遵循理论框架的组织要求，既可以规划企业现有财务，又可预测不同层次的财务状态，通过框架指导战略实践。企业以财务战略的范围、制度等为框架内容，达成理论共识，构建坚实的理论基础。2.树立实践意识。基于理论框架的作用下，企业主动树立实践意识，利用意识约束战略实践的行为。战略实践为财务发展提供合适的方式，进而构成战略实践的核心，企业正确意识到财务之间的关系，掌握财务与战略之间的实践方式，优化财务战略。企业在实践意识的引导下，积极分析财务战略，研究可行的战略实践，通过实证挖掘战略实践的优势。企业在意识状态下，总结战略实践的思想，准确分析并研究企业财务的战略实践。3.选择并实践财务战略。企业财务战略实践的最终程序为选择、实践，成为实践分析与研究的重点。企业可行选择战略并实践，必须遵循战略实践的特性，降低财务运行的风险。企业充分利用理论框架与意识约束，以免选择不当引发财务风险，战略实践的过程中还需权衡多项财务因素，确保产权、集权的稳定性，企业财务标准的管理措施，管控战略实践，引入信息技术，集中汇总、监督、分配企业财务的战略实践。近几年，我国中小型企业在战略实践方面，创建数据平台，紧密连接中小型企业，推进信息交互，完善财务战略实践的分析与研究。

四、探究企业财务实践的战略

企业探究财务实践的战略，目的是提高自身财务运转的能力，便于获取更大的经济效益，稳定立足社会。企业研究战略实践的过程中，为财务管理提出“持续进步”的发展理念，因此，以某中型企业为例，针对该企业的战略体系、实施战略以及战略完善三方面进行研究，如下：1.构建战略体系。该企业在收益、风险的干预下，构建战略体系，综合评价现行的财务战略，并行为可持续体系。该企业坚持构建持续进步的战略体系，最大化发挥战略体系的优势，统筹财务战略的实践状态，该企业结合目标与实践，协调财务内的利益关系。例如：受金融危机的影响，大部分企业财务面临严重危机，该企业构建战略体系时维护财务安全，其在应对金融危机中，仍旧具备较高的偿债水平。目前，该企业系统分析资本结构，财务融资性的战略体系，以高效益、低债务的优势推进战略体系的发展。2.实施实践战略。该企业所处的财务市场多样化明显，引发激烈的市场竞争，财务战略是提高竞争力的一项重要手段，该企业结合市场环境，以竞争市场为战略背景，实行市场化战略。该企业主动匹配实践战略，顺应市场发展，迅速占领特定市场，创造持续的财务来源。该企业将实践战略作为财务配置的依据，其在战略实践方面，选择融资与筹资的结合，由此维护企业的市场财务，确保运营安全。该企业通过融资途径，科学安排财务战略在竞争市场中的实践方式，利用筹资途径，弥补实践不足，用于稳定财务重心，实现稳定的战略实践。该企业实施实践战略时，非常关注债务资本，根据企业战略的实际，债务资本需控制在50%以内，才可保障该企业的盈利能力。3.完善战略实践。该企业财务实践的战略性较强，实践效益逐步提升，由此该企业得到充足的效益保障。为保障企业财务战略实践的安全价值，该企业主动完善战略实践，深层次改善战略实践的方式，拓宽财务实践的途径。该企业将财务战略实践的目标放置在现金管理上，启动多项融资渠道，如：债券、银行等，顺应现代市场的变动，不仅要置身财务市场，更要参与市场。该企业在完善战略实践方面，提出两种实践途径，第一种是风险预警，积极分析战略实践中的财务风险，提出管控方式，宏观掌握市场变化，规避市场对企业造成的风险冲击，企业通过风险预警约束战略实践的所有内容，缓解财务决策的压力，进而为财务决策、战略实践提供预警性计划方案。第二种是投资战略，投资有利于企业的自我积累，其在战略实践中具备高利润、高风险的特点，所以企业在投资战略中应注意风险分担，由此稳定企业的财务结构。

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财务管理是一个全方位的管理概念，不仅对财务进行分析，更重要的是对企业在运营过程中的各个环节都进行把握，并寻找最优的发展路径，以此来实现价值的最大化。近年来替代利润管理而出现的价值管理模式意在为客户创造最大价值，让客户感受到企业的诚挚，对外树立起良好的企业形象，最终在竞争中处于优势地位。但是在为客户创造最大的价值时，需要协调供应商以及生产技术等环节，只有在这些环节中降低企业的成本，才能尽可能地让利于客户。所以能够实现价值管理的核心在于实现企业自身的内部价值管理。此时的价值链便会产生作用，它能够协调企业生产销售的各个环节，将价值发挥到最大化，它的应用是企业新型的财务管理模式的应用。企业过去在分析财务价值的时候基本上只针对各项数据指标来作出判断，比如净资产报酬率、市盈率、投资回报率等等。这些数据仅局限于短期的利润额，对于未来发展战略和实现可持续性的增长来说基本无法直接地凭此做出判断。而将价值链作为分析的工具将会产生奇特的效果，它能够判断和分析企业哪些活动以及环节是具备价值的，能够为准确定位企业的发展战略以及内部资源的分配模式提供很好的依据。

1.2基于价值链理论的企业财务战略

基于价值链理论的企业财务战略与传统的企业财务战略是不同的，传统的企业财务战略主要是为了追求企业最终收益的最大化，虽然能够适应社会发展与竞争的规律，但长久看来不是最佳的战略目标。因为这样单一的利润追求会忽视掉与其他相关利益体之间的关系，甚至会为了短期的盈利能力的提升而牺牲掉所有价值链上的产业。这样的发展战略思想仅能够满足短期内的收益目标，无法促进可持续性的发展。基于价值链理论的企业财务战略制定的出发点是集中于客户群的身上，即客户的需求是什么，该战略均会考虑进去。因为价值链理论认为，在为客户实现了真正的价值需求的同时也会帮助企业寻找到自身的价值定位，最终能够提升在市场当中的竞争力。另外，该项财务战略的发展基础与企业的核心竞争力相关，企业如果具备较强的核心竞争力，其在资源配置上便具有先天的优势，能够显著地降低在各个价值链环节中所耗费的成本，从而更好地为客户带去价值。最后，本文经过分析认为该项财务战略的特征非常显著，它是以客户为中心，将客户的价值导向作为企业制定战略的出发点，此外联系周围的所有利益体而最大程度上实现共赢。

2基于价值链的企业财务战略理论与方法

2.1基于价值链的企业财务战略目标分析

在价值链影响之下的企业财务战略目标都在于满足客户的需求。给客户创造更多更大的价值是企业生存的基础也是企业生存的目标。客户能够带来收入、利润，并且这样的收入、利润是长期的。企业的价值来源于客户需求价值以及自身产品的价值，因为只有企业生产的产品满足了客户的需求，企业自身的价值才能够得到体现。拥有价值链的企业是能够不断地为客户创造价值的企业，它的内部价值结构也必然会根据客户价值结构的变化而不断发生变化，它的价值的实现也只能根据客户需求价值的实现而实现。企业为客户提供的服务或者产品，以及提供的效率，客户的满意程度等因素决定了企业自身价值的大小。所以基于价值链下的企业的财务战略的根本目标必定是在为客户创造价值的同时实现自身的价值最大化。在当今的管理学界以及现实的企业管理过程当中，企业价值最大化已经成为非常普遍的战略目标，虽然仍有部分的企业以利润最大化来制定远期的发展战略，这样的战略制定依据主要是对企业目前的获得利益的能力进行分析。它的弊端是企业的关键目标是为了获得利润，当市场环境发生变化，其战略未产生效果时往往会使企业陷入囹圄，它也会缺乏不断创新的内部动力，最终慢慢地落后于正在变化中的市场需求，不能够实现行业之间的优势竞争。而从另一方面来看，企业的战略如果着眼于客户的需求价值，便会在市场需求发生变化的时候第一时间进行改变，会更迅速地迎合市场的导向，能够不断地实现创新，从而在长期的竞争当中处于优势地位。为了能够提升客户的需求价值而最终实现企业价值的最大化，企业在日常的战略中应当注意以下两个关键点。其一是注重相关核心能力的管理工作，这样的核心能力能够在任何环节以客户为中心，为客户实现需求价值。其二便是规范相应的业务流程，该业务流程是以客户为中心的，并且涵盖全局范围内所有涉及服务客户的关键环节。这些业务流程的环节都应当达到最优的状态，它们能够最快、最有效地满足客户的需求，减少相关成本。

2.2基于价值链的企业财务战略原则

价值链之下的企业财务战略的原则主要包括以下两点。首先，客户价值导向的原则。这一原则的思想基础是以客户为企业活动的中心。过去的价值链主要是先进行产品的生产以及营销，最后到达客户的手中而实现价值。而现阶段的价值链理论是指先产生客户的需求，而后企业再根据市场需求作出反应，进行产品的定位再投入到现实的生产当中。二者是完全相反的两个体系，这也是两者的本质区别。所以为了制定出更好的财务战略，基准点便是把握好客户需求导向。假使企业不能够彻底地满足客户需求，客户便会寻求其他能够满足其需求的供应商，企业最终也会逐渐因此而发展缓慢，甚至破产。其次，实现互利共赢的原则。如今的市场正朝着精细化、专业化的方向发展，行业之间的分工也在不断地加强。大部分的企业都是在保持自身核心业务板块生产能力的情况下，从外部来进行资源的配置。共赢的原则便由此产生，企业之间不能还保持着传统的竞争观念，将所有的外部利益主体视作竞争对手，相反应当转变观念，注重外部价值链上价值的整合，并将效用其发挥到最大化，即注重上下游企业之间的相互配合与协调，从而将实现顾客需求价值视作该链条上所有主体的共同目标，构建起统一的共赢体系。此外，坚决不能为了短期的经济利益而牺牲掉同一链条上其他主体的利益。

2.3基于价值链的企业财务战略分析与选择

在对企业的价值链进行分析时，应重点关注以下的内容。首先要分析在价值链条之上的所有环节所耗费的成本以及还存在的资产。对企业各环节中的成本以及资产收入进行分析，可以清楚地把握到哪些环节的影响力大，哪些环节阻碍了企业价值最大化的实现，这些都可以直观地反映出来。此外，该项分析方法还可以运用到竞争对手上，结合实际对自身的缺陷环节进行改良。其次还要分析企业各种价值是如何被创造出来的，这需要进行系统的分析，包括企业内部的价值链以及外部的价值链都应当综合起来分析。最后，结合所有的数据还要分析在整个市场竞争中企业自身的优势以及未来发展的潜力，该分析内容能够为企业制定切实可行且长远的发展战略提供参考依据。

2.4基于价值链的企业财务战略运行机制

财务战略的运作机制能够保障战略有效地实施，促进企业价值最大化的实现。在现实的企业管理当中，主要存在以下三种机制模式。首先便是激励机制，该项机制的运作是针对企业的合作伙伴来设立的，主要可以从价格、订单分配倾斜、商业信誉提倡、淘汰以及共同研发新技术几个方面来开展激励机制。其次是信任机制。信任是一切商业活动更好开展的基石，它可以减少企业在交易过程当中的成本，促进相互之间的合作。最后是信息共享的机制，企业外部与内部价值链的良好管理其实就是一个信息共享的过程。

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二、学习型企业财务战略生成机理

（一）学习型企业财务战略的内涵与特征在对文献进行分析的基础上，笔者认为学习型企业财务战略是指在企业整体战略统筹下，以财务战略愿景为驱动力，充分发挥财务战略主体的创造性思维能力，灵活应对理财环境变化，不断促使财务知识、资源和能力的整合及其与环境的协同，从而实现企业可持续发展的一种战略性思维方式、决策及控制活动。对于学习型企业财务战略的特征主要有：系统性，财务战略本身是一个开放的系统，要不断与外部进行信息的处理和交换，系统本身也是相互独立的。依存性，学习型组织财务战略依存性表现为对企业总体经营战略的依存，稳定时期，需要其按照原有方案循序渐进，但是当企业经营出现机遇或者其他波动时，其战略也需要不断进行调整。导向性，学习型组织的财务战略的导向性主要体现在其对于组织成员在价值观中的导向作用，其和对员工的长期激励是紧密结合在一起的。全面性，其全面性主要是其战略制定的过程不再仅仅局限于财务部门，而是一个需要各个部门通过紧密合作，共同制定的。（二）学习型企业财务战略内部影响因素分析研究学习型企业财务战略，就发现其具有系统性的特征，也就是组织内部的因素必然会对学习型企业财务战略的构建产生影响。其因素包括：财务战略愿景，愿景表现为组织员工共同意愿的表达，最终为形成组织成员的文化和行为的驱动力，而财务愿景则是指企业成员在财务方面的共同愿景。心智模式，心智模式指的是那些会直接影响人的行动的根植与内部的假设、成见。主要表现为结构化的知识和信念。在财务战略的形成过程中，心智模式主要是指固定的思维习惯模式和认知结构，一种固定的财务思维。财务战略资源，财务战略资源主要是指会对企业的战略形成影响的各种硬性和软性资源。财务知识，学习型组织最为重要的特征就是知识，那么组织成员特为是组织中财务员工所掌握的知识以及知识共享的程度会直接影响到组织的财务战略构建。（三）学习型企业财务战略外部理财环境分析不仅组织内部的因素会对学习型企业的财务战略带来影响，组织外部的环境也会对其带来影响。外部政治法律环境，主要是指制约和影响企业的政治要素和法律系统以及运行状态。经济环境，相对于外部政治法律环境，经济环境对财务战略的影响更具有针对性，主要是指影响企业财务战略活动的客观经济条件和经济因素的多维动态系统。金融环境，企业的财务战略必须适应金融环境的变化和要求，促使资金的有效和合理流动。技术因素，包括财务信息产生及披露因素、内部控制因素、资本市场交易技术，这些都会对财务战略产生重大影响。（四）学习型企业财务战略生成机理模式———动态一体化学习型组织的财务战略是一个系统，但不是各个要素的随机组合，而是各个因素相互适应的动态统一体。在这个动态统一的过程，外部的理财环境是基础条件，也是不断发展和变化的动因所在。财务战略愿景则是形成的驱动力，而知识、资源和能力则是战略生成的三个基本要素。同时，这些因素的相互统一，以及动态变化和匹配过程，最终促使学习型财务战略的不断完善和发展。

三、学习型企业财务战略管理基本内容

（一）完善财务知识共享机制

知识不同于一般的商品，其价值不会因为享用人数的增多而减少，相反会因为思维的碰撞而产生价值的增加。企业可以通过建立自己的局域网络，建立高效的知识数据库，做到财务知识的共享。企业可以随时监控财务战略的落地情况，也有利于形成科学的财务战略决策。同时在进行知识共享体制建设时，不能只关注硬件，也要关注战略主体的培训，提高其能力。

（二）提升学习力机制

学习力的提升也是学习型组织的优势，其有利于对信息的及时认知，同时对信息做出及时的反应。要提升组织的学习力，必须加强个体的学习，要使企业的员工认识到财务知识的重要性，同时应该加强团队学习，个体的学习是团队学习的基础，团队的学习才有利于发挥团队的优势。

（三）预算管理机制

企业的财务战略关注资金流动的每一个过程，预算管理就是其中非常重要的过程，必须建立一个以战略为导向的预算编制机制，同时成立专门的机构进行战略预算管理。并在之后的资金运行过程中进行不间断的评价。

（四）相机治理机制

相机治理机制是相对于企业的财务状况出现危机时而设立的，目的是为了保障利益相关者的权益，出资者、经营者、员工以及债券都可以依据自身的权限对企业的财务状况进行相机治理。

四、学习型企业财务战略管理模式分析

（一）学习型企业财务战略管理模式和传统模式的区别企业的传统模式是以资源和能力为本的，其资源是指企业中所具有对客户来说具有吸引力，而竞争对手所不具有的资源，其给企业带来了注重核心能力培养的管理意识之余，也存在一些问题，技术的交流和扩散使得内部资源很容易在短时间之内得到模仿；顾客的需求多样化和差异化，单纯的资源优势可能不能满足其需求；企业内部的资源在流向市场时，可能会带来巨大的市场外部性，从而对企业和整个经济环境都带来不利的影响。而学习型企业的财务战略是建立在可持续发展的总体思维导向之上的。企业要想摆脱生命周期规律的束缚，实现长久的发展，就必须对企业的知识、资源和能力进行有效的适合于企业本身的整合，形成财务战略，并保证财务战略的有效实施。

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二、财务战略管理存在的问题

1.企业对财务战略管理的不重视

目前我国仍有部分企业未认识到财务战略管理对企业发展的重要性，因此缺乏财务战略管理意识，企业自身的财务管理战略观念落后，意识淡薄，没有进行财务战略管理的谋划。而且我国的企业主要以民营企业为主，而民营企业的财务管理问题上基本是任人唯亲。因此，部分企业的财务战略管理人员的业务水平不高，也会影响企业财务战略管理的开展。

2.企业的财务战略管理实施不到位

财务战略管理根据实施过程可以划分为制定对策、分析环境、控制战略及实施战略四个阶段。每个阶段的工作分工不同，但同等重要，各个阶段的目标都要实施到位，并将这四个阶段有机的结合起来，协调好四个阶段的关系，促进财务战略管理的顺利实施。但目前企业发展中，虽然部分企业已经认识到财务战略管理的重要性，投入了大量的人力和物力，但是在实施阶段仍存在实施不到位的现象，使得财务战略管理各项工作无法有效的开展，导致财务战略管理无法发挥最大的功效。3.企业的内部控制制度不完善我国部分企业的内部控制制度存在不完善的现象，主要是由于前期发展速度过于迅猛，导致企业的基本社会没有跟得上企业的发展。在财务战略管理方面，没有设置专门的财务战略管理制度以及相关技术人员，影响了企业的资金管理。企业缺乏激励机制，无法激励员工产生工作热情，积极努力工作，也在一定程度上影响了企业的发展。

三、提高企业财务战略管理水平的措施

1.提高企业财务战略管理意识

随着经济的快速发展，企业的发展意识也应跟上时代的步伐，认识到财务战略管理对于企业发展的重要意义，提高企业的财务战略管理意识，打破过去传统观念的束缚，学习先进的财务战略管理知识，合理运用，提高企业的财务管理水平，促进企业发展。

2.提高财务战略管理人员的综合素质

财务战略管理人员是实施企业财务战略管理的主体，发挥着重要的作用，而提高财务战略管理人员的综合素质，有利于财务战略管理的顺利开展。因此企业应注重对财务战略管理人员的培训，可以聘请高素质高专业的技术人员对本企业自身的工作人员进行集中培训，并定期考核，促使财务战略管理人员提高自身能力。企业还应完善激励机制，对于表现优异，高素质的财务战略管理人员给予一定的奖励，激励工作人员提高工作热情，提升工作积极性，为企业发展贡献力量。

3.加强企业的成本管理

企业要在众多竞争对手中取得发展，必要依靠充足的经济实力作为后盾，因此需要加强企业的成本管理，提高企业的经济效益。因此，作为财务管理者理应加强对企业各项费用的监控，定期进行分析，控制成本，不断学习引进新进的科学技术降低企业成本。

4.完善企业的财务预算管理

资金对于企业的发展十分关键，由于其的不确定性，就决定了完善企业的财务预算管理是必须的，通过预算管理能够保证资金的合理使用，提高资金的使用效率。这就需要企业对财务数据进行严格的分析，得出专业的预算，保障企业资金的合理投入，充分发挥资金在企业的运营中的作用。

5.监督财务战略管理的实施

财务战略管理的实施是否到位是影响企业发展的重要因素，再完善的财务战略管理如果没有执行到位，也会阻碍企业的发展，失去了财务战略管理原有的效果。所以加强企业对财务战略管理的监督力度是十分必要的，通过监督能够保证财务战略管理各项工作的顺利开展，达到预定目标。

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二、企业战略、财务战略和价值链理论三者关系研究

企业战略是企业管理者为实现长期竞争优势，在对外部环境综合调研的基础上，对企业中长期目标和方向作出的系统描述。它是企业各种职能部门战略的统称，涉及营销部门、财务部门、技术开发部门、人才资源部门等。财务战略是企业战略的重要组成部分，由企业财务部门根据总体战略制订，主要包括资金的来源与运用、企业并购和企业利润分配等方面内容。价值链理论是美国学者波特于1985年提出，它的主要思想是：企业通过一系列运营行为实现企业价值的增值，这些企业运营行为分为基础企业运营行为和辅助企业运营行为两类，基础企业运营行为包括输入物流、生产作业、输出物流、市场营销和服务等，辅助企业运营行为包括基础设施、人力资源、技术和采购等。波特的价值链理论被人称为传统价值链，后来有学者对其理论进行了创新和发展，形成了虚拟价值链、价值网理论、全球价值链、附加价值链、知识价值链等理论。虚拟价值链把信息引入传统价值链理论中，是实物价值链以信息的形式反映在虚拟的信息世界所形成的信息价值链，虚拟价值链主要研究企业信息资源的增值活动，它是实物价值链的信息化反映。虚拟价值链理论更加注重顾客价值的创造，提高了企业竞争内涵，符合信息经济时代企业的发展需要。价值网理论是把互联网引入到价值链理论中，它是由顾客、供货商、协作企业和它们之间的信息流构成的动态网络。价值网理论突破了传统价值链的范畴，它借助互联网等工具，根据顾客需求触发形成一个由各个协作企业组成的虚拟网络体系。传统价值链、虚拟价值链和价值网理论构成了全面系统的价值链理论体系，它的发展对企业战略、财务战略研究提供了新的理念和分析工具。

三、价值链管理模式下的企业财务战略的内涵

传统的企业财务战略，是指企业在一定时期内，根据内外部环境分析和企业总体战略部署，对企业所有财务活动进行的系统性谋划。传统财务战略的特点是以资金运作为目标，关注企业个体的利润高低，其出发点是自身企业的资产报酬率最大化，没有考虑到整个企业价值链的价值增值，在这种企业个体利益至上的导向下，企业价值链关联企业群的总价值不可能增加，也就无法保证单个企业的长期盈利和长期价值增值。价值链管理模式下的企业财务战略，以企业整体价值链的价值创造和价值最大化为目标，制定对价值链企业群具有整体性、长期性、系统性影响的财务纲领、原则和计划。这就要求企业必须重视整体价值链，以价值链企业群的价值管理为核心，认真分析价值链上所有关联企业的价值创造活动，努力构建一条联接供应商到顾客的物流链、信息链和资金链，通过对信息流、物流、资金流的合理规划和统筹实施，实现整个价值链企业群的价值增值。价值链管理模式下的财务战略是一种以价值链企业群价值创造为目标的财务战略，其关注的重点是整个价值链关联企业的价值创造，不是单个企业的利润率最大化，只有在这种战略思想指导下，企业才能实现长期盈利和长期价值增值，实现最终的企业价值最大化目标。

四、价值链管理模式下的企业财务战略目标分析

企业财务战略是为企业总体战略服务的，财务战略目标是企业总体战略目标在财务职能部门的体现，它确定了企业财务管理活动的指导思想，是企业财务管理工作的行动大纲。同时，财务战略目标是企业总体战略目标的一部分，它是企业进行财务活动所要达到的根本目的，也是企业经营目标在财务上的集中和概括。企业财务战略目标具有稳定性、可操作性和层次性的特征，企业应根据外部环境和自身资源的SWOT分析，合理制定企业财务战略目标。传统的企业财务战略目标主要有四类：企业长期盈利目标、企业长期NPV目标、企业资产保值增值目标和企业EVA最大化目标，其中EVA最大化目标得到广泛认可。进入21世纪以来，价值创造、实现企业价值最大化逐渐被企业管理者所接受，财务战略目标的选择应当以价值链理论为基础，分析整个企业价值链体系中的增值环节和增值因素，设计衡量企业价值增值效率的评价体系和具体指标。从长期看，在整个价值链企业群价值体系中，单个企业的价值最大化必须通过整个价值链企业群价值增值来实现，在现代竞争环境中，没有企业能够独自生存和长期盈利，而在整个价值链企业群价值体系中，最核心的是顾客价值，为顾客创造价值是整个价值链企业群生存的根本。现代营销理论认为，为顾客创造价值是通过增加顾客让渡价值来实现的，顾客让渡价值是指企业转移的、顾客感受得到的实际价值，它表现为顾客购买总价值与顾客购买总成本之间的差额。因此，价值链管理模式下的企业财务战略目标应该是在顾客让渡价值增值前提下的企业价值最大化。

五、价值链管理模式下的企业财务战略分析与选择

企业财务战略的内容主要包括筹资战略、投资战略、收益分配战略和并购战略，企业价值链分析的方法有纵向价值链分析、横向价值链分析和内部价值链分析，如果用这三种价值链分析方法对企业财务战略的四个部分进行研究，情况比较复杂，文章重点选取纵向价值链下和横向价值链下的并购战略、内部价值链下的财务战略进行分析。

（一）纵向价值链下的企业并购战略

纵向价值链是指企业从最早的物料采购到最终渠道商销售产品之间的价值变化环节所构成的连锁链条。企业主要通过调整分配企业与上游供应商、下游营销商的利益关系来优化整体价值链。主要的战略是纵向并购，分为下游并购和上游并购，下游并购是将企业经营范围向价值链的下游延伸，企业通过并购部分零售企业，也可以控股和参股其渠道终端系统，实现自产自销，这通常是制造商企业采用的战略；上游并购是将企业经营范围向价值链的上游延伸，企业通过并购部分原材料供应商，或者控股和参股部分供应商企业，保障原材料的稳定供应。通过纵向价值链的企业并购，能够使企业完成供应、生产、销售构成的整条价值链所需要素的合理匹配，切实提高生产效率和资产利用率，实现企业价值增值。中粮集团通过企业纵向价值链下的并购战略，使企业成为一家全球布局的国际化粮油企业，居中国食品工业百强之首。中粮集团是由计划经济时代的中国粮食局改制而成，刚成立时集团业务只有粮油食品的生产加工和贸易，随着企业的不断发展，中粮沿着企业价值链的上游、下游拓展业务范围，业务逐渐发展到种植养殖、交通物流、原材料生产、生物质能源、品牌食品生产、酒类生产、商业地产开发、百货超市等领域，通过价值链上游、下游并购战略，完成了价值链各个环节资源的科学分配，打造了中粮集团的核心竞争力。全产业链是指以消费者为导向，从产业链源头做起，包括种植与采购、贸易（物流）、食品原料（饲料原料）及生化、养殖与屠宰、食品加工、分销（物流）、品牌推广、食品销售等多个环节构成的完整的产业链系统。中粮同时深化“全产业链”商业模式的内涵成长，一方面加强对种植养殖源头、仓储物流、加工、“出口”端的构建；一方面加强对各个链条与环节的管理与创新，产业布局更加完善，产业链协同与匹配度不断提高，产业效率明显提升。为实现企业的全产业链战略，中粮集团采用纵向价值链下并购战略，先后并购的企业有：中国土畜、新疆屯河、丰原生化、五谷道场、蒙牛乳业、万威客等。2012年中粮集团总资产2668亿元，实现利润总额72亿元，纳税总额95亿元，成功晋级世界500强企业，拥有中粮包装、中粮地产、中粮生化、蒙牛乳业等7家上市公司。1.纵向价值链下的企业并购战略实施步骤第一步，确定和剖析企业所在行业的纵向价值链，分析价值链上的每个环节和节点企业，拟定可供选择方案；第二步，计算整条纵向价值链的各环节应分摊成本和资产，包括两部分，一是纵向价值链环节中企业自身所占的部分，二是纵向价值链环节中企业自身以外环节的部分；第三步，估计和确定纵向价值链中各环节的中间产品转移价格；第四步，计算出纵向价值链上每个环节的资产回报率和价值增长率；第五步，根据前面的计算结果，结合非财务信息做出并购决策，一般情况下，选择资产回报率和价值增长率高的环节或企业。2.纵向价值链下的企业并购战略适用范围纵向价值链下的下游并购战略，适用以下条件：企业现有经销商的利润较高而企业销售成本过高；企业可利用的高质量经销商数量有限或现有销售商不可靠，不能满足企业销售需要；企业具备掌控销售渠道所需要的人力资源和资金。纵向价值链下的上游并购战略，适用以下条件：企业现有供应商的利润较高而企业供货成本过高；企业供应商数量少而需方竞争者数量多；企业生产规模迅速扩张，对原材料需求将不断加强；企业现有供应商不可靠，价格不稳定，不能满足企业长期生产需要。3.纵向价值链下的企业并购战略优势（1）降低企业的成本、交易费用。纵向价值链下的并购战略扩大了企业成本下降空间，特别是销售和原材料环节的成本降低。交易费用是企业正常经营过程发生的必不可少的成本支出，主要体现在产品招商、价格谈判、合同签订、合同执行等环节，随着市场竞争的加剧，交易费用占企业收入的比例越来越高，很多企业深受困扰。由于纵向价值链的并购战略打通了企业供、产、销环节，大大降低了企业中间产品交易次数，减少了相关交易费用。2012年，中粮集团消费品业务的资产、营收、利润总额在粮油食品业务中的占比分别达33.0%、33.9%、42.0%，其中，利润占比同比提升了13.1个百分点。（2）为企业提供一个较稳定的经营环境，保障企业正常的生产和销售。纵向价值链下的并购战略使企业掌控了价值链的上游、下游环节，特别是全价值链环节的贯通，能够使企业实现自供、自产、自销，大大提高企业的竞争实力。纵向价值链下的并购战略打造的全产业链使中粮集团成为中国食品工业百强之首。（3）在技术经济方面可以节约成本。通过纵向价值链下的并购战略，企业可以达到规模效应，同时，在企业所处行业形成价值链环节全贯通，可以大大节约技术成本，形成技术上的经济性。2012年，中粮集团进口农产品1,548万吨，综合市场份额达19%，居国内首位；国内粮食贸易流通总量超过1,800万吨，占我国粮食跨省流通量的30%以上；粮油商品年经营量稳定在2,000万吨以上，占全国流通总量的8%左右。

（二）横向价值链下的企业并购战略

横向价值链是从横向角度分析企业，每个企业都有属于自己的一条纵向价值链，这些纵向价值链互相平行，这些平行纵向价值链中处于同一水平层次的不同企业之间所构成的链条就是横向价值链。横向价值链的企业都是处于纵向价值链的同一水平层次，也就是同一价值链环节，比如：原材料环节、生产环节、销售终端环节等，横向价值链的企业都是业务类型相同的企业，也是竞争程度最高的企业，每个企业都有相对的差异化优势，有的企业盈利高，有的企业盈利低。通过横向并购战略，企业可以取长补短，实现协同效应，增强企业核心竞争力。

1.横向价值链下的企业并购战略方向选择

根据企业在价值链中所处位置的层次不同，横向价值链下的企业并购对象可考虑以下不同价值链层次的企业群，分别是：产品层面可协同的企业群、技术开发层面可协同的企业群、采购层面可协同的企业群、销售层面可协同的企业群、服务层面可协同的企业群。

2.横向价值链下的企业并购战略优势分析

横向价值链下的企业并购战略能够使企业发挥经营管理上的协同效应，主要体现在效率的改进上，表现为管理协同效应和营运协同效应的提高。具体表现为：通过并购同等地位的竞争对手，能够获得现成的生产线，迅速扩大企业产能，提高市场份额，增强企业竞争力；加大企业生产规模，提高行业集中度，增加企业的经济效益。

（三）基于内部价值链分析的企业财务战略

企业内部价值链是企业内部为顾客创造价值的主要活动及相关支持活动。企业的内部价值链分析包括基础企业运营行为分析和辅助企业运营行为分析。内部价值链分析从原材料采购开始，结束于消费者购买产品—顾客价值的实现，目标是找出最关键的价值链环节，通过产品生产各环节成本分析及企业与竞争对手的成本差异分析，识别增值与非增值的环节和作业，探索降低成本、提高增值作业效率的途径。内部价值链分析涉及计划、领导、组织和控制各个方面，基于内部价值链分析的企业财务战略是指企业为了提高核心竞争力，采取内部价值链分析的方法和思路，合理布局本企业的财务资源和财务能力的策略。主要包括：

1.基于内部价值链分析的筹资战略

筹资战略主要解决企业资金来源问题，是企业在内外环境分析基础上，对企业整体运营所需资金的统筹和规划。企业筹集资金时要考虑做到资金成本低、资金来源稳定、资金容易获得。在内部价值链分析方法下，企业应在筹资上实施资本结构优化战略，分析内部价值链各环节对整体的依存度，然后确定融资战略。

2.基于内部价值链分析的投资战略

投资战略主要解决企业资金投向问题，是对企业资金投放和相关投资活动的系统筹划。企业投资项目时要做到：项目选择相对集中，投资规模适度，投资进度与外部环境变化相适应，投资项目具有协同效应。在内部价值链分析方法下，企业应实施价值增值投资战略，通过剖析整体价值链，识别出关键环节和价值增值大的环节，然后进行重点投资。

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财务战略管理是指在企业整体战略的统筹下，以价值分析为战略基础，以促使资金长期、均衡、有效地流转和配置为战略标准，以维持企业长期盈利能力为战略目标的战略性思维和决策活动，主要包括筹资、投资以及收益分配三个部分：资金筹集战略，整体规划企业在未来的一定时期内的筹资规模、筹资渠道、筹资方式以及企业的资本结构等内容；资金投资战略，对企业的长期投资行为给出整体指导性的规划和部署，解决企业自身的投资方向、投资组合、投资规模、投资方式以及投资时机等问题；收益分配战略，确定企业净利润的分配，选择最适于企业长期发展的净利润分配方案，以保证企业长期发展战略的可持续进行。

1.2企业财务战略的特征及类型

资金运动是企业财务管理的核心，其一，从组织关系上讲，企业财务战略从属于企业整体战略，是企业整体战略的一个职能子战略；其二，企业中的财务职能不是企业生产经营的附属职能，也并非局部活动，而是企业发展的核心力量，其具有自己的独立性。因而财务战略是最具综合性的子战略，有以下特征：全局性、长期性、综合性、从属性、系统性、动态性、层级性、风险性、适应性和导向性。企业财务战略的类型可分为三种：扩张型财务战略，实现企业总体资产规模的快速扩张，企业不仅会加大自身净利润的留存收益分配比例，而且还会增加外部融资，以保证企业业务发展的需要；稳健发展型财务战略，实现企业总体资产的稳定扩张以及财务绩效的平稳增长，更加注重对企业自身现有资源的有效配置；紧缩型财务战略，目的是为了预防财务危机或者是保证企业能力，企业会尽最大可能的加大企业的资金流入，减少资金流出，以保证企业正常生存的需要。

2供应链管理下的财务战略管理

2.1供应链管理的含义及核心思想

供应链是指包括从原材料供给的企业开始，直到最终用户，整个链上的各个企业组成一个不可分割的整体，而且每个企业都扮演不同的角色，分担不同的职能，成为一个协调发展的有机整体，它不仅是一个物资及信息的流通链，而且也是一个增值链。因此，供应链具有以下五个特征：复杂性、动态性、面向客户需求、交叉性和创新性。供应链管理的定义是：“供应链管理是利用计算机网络技术全面规划供应链中的物流、商流、信息流、资金流等并进行计划、组织、协调和控制。”从供应链管理的定义出发，可以把供应链管理的核心思想总结为以下四个方面：战略性，供应链管理注重整体战略，在具体运作过程中也依赖于战略；合作性，供应链管理注重企业间的长期战略性合作伙伴关系，抵制传统的对抗性竞争，强调为了达到双赢而进行的动态合作；竞争性，供应链管理不否定竞争，它强调的是为了提高整体运行效率而进行的供应链内部企业的双赢竞争以及供应链之间的竞争；系统性，供应链管理把整个系统中的企业看作是一个不可分割的整体，贯穿于整个供应链运作过程中。

2.2供应链管理下企业财务战略制定的理念

供应链管理理念的提出，是对企业战略管理进行的新的定位和审视，供应链管理的思想认为，在当前的市场经济条件下，企业已经不再是以自身独立的形式存在于市场经济中，而是以供应链整体的形式存在，存在于同一供应链系统中的企业是一个不可分割的整体，企业间的竞争也逐渐转化为供应链之间的竞争。那么，在供应链管理的环境下，企业财务战略的制定就应该遵循新的理念：（1）深入分析供应链所处的综合环境：供应链管理思想下，企业是整个供应链系统的一环，企业财务战略的制定需要建立在分析整个供应链所处的大环境的基础之上。（2）遵从供应链的长远发展战略：供应链管理强调企业间长期战略合作，突出同一供应链下企业实现共赢的战略思想。企业作为供应链中的一环，其财务战略的制定首先要遵从其所处的供应链的长远发展趋势和发展战略。（3）以顾客需求为导向：供应链发展的最终的、根本的驱动因子是顾客需求，顾客的满意度是对供应链当中所有运作环节的最合理的评价。企业财务战略的制定要以创造顾客价值为前提，从财务战略的制定阶段为整个供应链的价值实现创造有利条件。（4）突出财务战略的事中控制环节：目前企业财务战略实施中强调了对财务战略的评价和反馈，这属于事后控制，财务战略的事后控制的方法和程序不能完全防范和克服由战略失误或环境剧烈变化所导致的危机。因此，企业在制定财务战略的同时一定要突出相应的战略实施事中控制环节，根据财务预算、财务预测以及财务战略目标制定财务战略实时控制准则，以保证财务战略的高效实施。（5）建立完善的企业信息系统：在供应链管理环境下，企业之间的关系是长期战略合作伙伴，这就使得企业财务战略的制定不仅需要建立企业内部的信息系统，而且需要建立企业间的信息系统，随时了解供应链内部和外部环境和条件的变化，根据快速、准确的信息情报及时调整本企业的财务战略。

篇（9）

（一）对财务战略管理重视程度不够，没有制定财务战略或者脱离实际

一些中小企业的管理者重生产、销售轻管理，特别是认为财务就是“记记账，取取钱”财务战略是大企业的事，对财务战略管理重视程度不够。

（二）财务战略制定脱离实际，不具操作性

有的中小企业虽制定了财务战略，但脱离实际，无操作性，没有在企业生产经营等政个活动中有效实施。有些企业不考虑自身实际情况，在制定财务战略阶段投入了极大的热情和资源，进入实施阶段后由于工作复杂和投入加大，热情逐渐降低，所以战略评价自然也就没有了实施的必要性。

（三）企业缺乏财务预算管理

企业资金使用缺少计划安排或是部门计划、短期计划、事后计划。没有从全局出发，造成一边资金充裕，一边却无法应付经营急需，陷入财务困境。中小企业的主要支出是开发成本，也直接关系利润目标能否实现。但大多企业预算管理不健全，目标不细化，执行不到位。更做不到事前预测、事中控制、事后考核，造成成本高、管理乱，经营目标验以实现。

二、原因分析

（一）外部环境分析

1.经济环境因素。经济机构、经济增长率、财政与货币政策能源与运输成本等都对中小企业的财务影响较大。具体表现为：订单减少，出口锐减；生产成本上涨；融资渠道缩减。2.行业竞争因素。中小企业通常处于不完全竞争市场，要求中小企业要不断创新，做好宣传，搞好售后服务等，个环节都可能引发不确定性，对财务战略的制定就提出了更高要求。

（二）内部环境分析

1.理念落后，人员素质低。大多数中小企业没有明确区分所有者与管理者的界限，也没有明确职责分工，没有把财务管理融入企业的管理制度中，更不用说把财务战略视作企业综合战略的重要组成部分。2.缺乏较为独立、渠道多元的融资体系。中小企业产品市场变化快，经营风险大，融资成本高，财务风险很大，造成企业信用等级低。同时，财务报表不规范，信息不对称，使其资信差，融资困难。3.不完善的内部控制制度。中小企业普遍没有建立完整的内部控制制度，或者制度比较零散，缺乏科学性和连贯性。一是内部控制组织机构不健全；二是偏重事后控制；三是只重视有形资源的控制；四是内部控制职责、考核的奖惩标准不明确，稽核范围有限，缺乏完整性和全面性。

三、应对措施

（一）提高财务战略意识

要实现可持续发展，首先应该保证盈利的可持续性。目前中小企业普遍存在的是，资金紧缺与资金闲置浪费并存，把利润最大化作为其理财目标，而忽视了资金可持续性供给，存在资金链断裂的风险。要改善这些现状，就需要财务战略眼光，从战略的方位统筹规划，突出重点，拓宽融资渠道，开源节流，加强管理，才能取得资金的有效流动并实现增值。

（二）实行预算控制，保证财务战略的有效实施

中小企业实行预算控制，应首先在财务战略指导下，在财务预测基础上，科学合理地编制各种财务预算。包括销售预算、生产成本预算、一般间接费用预算、资本支出与损益预算、现金预算等。预算编制的具体步骤是以销售预测为起点，预计在销售期内能够实现的销售水平，根据销售预测编制生产成本预算、一般间接费用预算；再根据销售预算和生产成本预算编制预测损益表，根据资本支出及损益预算状况编制现金预算。其次，应将预算指标进行分解，落实到各基层单位、车间、班组及个人。第三，严格执行预算，不得随意突破预算。第四，根据战略环境的变化及发展战略要求，及时调整预算。

（三）健全财务管理机构，完善财务风险防范系统

中小企业应设置专门的财务管理机构，突出财务管理职能，加强企业财会队伍建设，适时更新财会理论和经济及法学知识，提高业务技能。建立财务预警机制和财务风险控制体系，加强经营管理理念，建立和健全企业内部控制体系，建立财务风险控制体系，形成完整的财务风险防范系统。

（四）提高信用标准，加强应收账款管理

加快应收账款的回收能够增加企业的流动资金，减少不必要损失。应特别注意加强对应收账款的收款工作，也可改进企业销售的付款方式，减少损失。

（五）注重现金流的管理，保证现金流的顺畅

企业应该更加关注现金流量而不应把利润作为唯一的衡量企业发展的标准。如果现金周转受阻，极易招致破产的危险。关注现金流量时，要加快现金流动速率，避免现金流动过程中出现资金沉淀，从而导致企业现金流量的不足和中断。

四、武安市鑫汇冶金工业有限公司财务战略分析

（一）基本情况

武安市鑫汇冶金工业有限公司是中型综合性现代冶炼企业，拥有炼钢转炉二座、制氧机组一座、高炉三座、烧结机二台、竖炉一座、煤气发电机组三台（3000kw两台，15000kw一台），高炉煤粉喷吹机组一座，废渣制砖生产线一条。年产钢量200万吨，铁150万吨。随着公司快速发展，管理问题凸显，企业发展后劲不足。

（二）存在的问题

1.公司制定有一套企业战略计划，但未涉及财务战略。计划中涉及了企业五年内总体目标，即将公司建设成为以钢铁生产为主，运输物流，服务业并举的大型综合企业，但具体实施计划只是在钢铁生产业务上划定了一个虚空的业务量，至于财务战略，公司认为财务部门只是一个核算部门，无须参与到企业战略中来。2.内部控制混乱，不能达到相互牵制和监督的作用。公司内部只制定了一些简单的内部管理制度，各部门衔接管理混乱，财务部门无法取得真实的会计数据等问题，公司内部控制漏洞百出。3.投资战略主要采取了集中投资，大量的闲置资金都投入了新的高炉建设。集中投资的主要弊端就在于无法分散企业风险，所以在金融危机发生后，国外经济快速下滑，市场急剧紧缩，业务量大量减少，给公司带来了很大的损失。4.公司存在大量的呆账、坏账，影响了资金的流动性。公司在刚起步时，为了拓展市场，加大客户量，选择了较为宽松的信用政策，存在着大量的呆账、坏账。5.缺乏人才战略储备，造成公司人才断层。公司起步时，第一批员工的素质普遍不高，不利于公司的长远发展。且公司没有相应的激励机制，导致人才流失严重，尤其是中层管理人才极为缺乏。

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1企业财务战略的意义

最近20余年以来，由于企业经营环境的巨大变化，实行有效的战略管理已成为现代企业繁荣发展的首要问题。战略管理思想作为一种新的管理平台，已经逐步渗透到营销、生产和人力资源管理等各个职能领域。然而，由于目前的财务管理理论并没有把企业战略作为一项关键性的或决定性的因素给予正式的和明确的考虑，结果导致目前的财务管理理论和方法不能完全适应战略管理时代的要求。因此，我们有必要在战略管理的背景下重新认识现行的财务管理理论，提出财务战略这一新的观点。

企业财务战略，是指为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业整体战略，为增强企业财务竞争优势，在分析企业内外环境因素对资金流动影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性与创造性的谋划，并确保其执行的过程。企业财务战略关注的焦点是企业资金流动，这是财务战略不同于其他各种战略的质的规定性；企业财务战略应基于企业内外环境对资金流动的影响，这是财务战略环境分析的特征所在；企业财务战略的目标是确保企业资金均衡有效流动而最终实现企业总体战略；企业财务战略应具备战略的主要一般特征，即应注重全局性、长期性和创造性。

企业财务战略是基于战略管理思想而对财务管理进行的一种新的认识，这决定了其具有以下特征：

（1）从属性。财务战略要体现企业整体战略的要求，为其筹集到适度的资金并有效合理投放，只有这样，企业整体战略方可实现。若不接受企业战略的指导或简单的迎合战略要求都将导致战略失败，而最终使企业受损。

（2）系统性。运用系统的观点进行企业管理，需要考虑企业作为一个系统必然与外界进行长期的、广泛的资源及信息等的交换，从而使系统与外界保持一致。财务战略作为企业战略的一个子系统必然与企业其他战略之间也存在着长期的、全面的资源与信息交换。为此，要始终保持财务战略与企业其他战略之间的动态的联系，并试图使财务战略也能支持其他子战略。

（3）指导性。财务战略是对企业资金运筹的总体谋划，它规定着资金运筹的总方向、总方针、总目标等重大财务问题。正因为如此，财务战略一经制订便具有相对稳定性，成为财务活动的行动指南。

（4）复杂性。财务战略的制订与实施较企业整体战略下的其他子战略而言，复杂程度更大。最主要的原因在于“资金固定化”特性，即资金一经投入使用后，其使用方向与规模在较短时期内很难予以调整。因此，财务战略对资金配置稍有不慎，就将直接导致企业资金周转不灵或陷入财务危机而很快导致企业破产。此外，企业筹资与投资都直接借助于金融市场，而金融市场复杂至极，变幻无常，这也增加了财务战略制订与实施的复杂性。

财务战略作为企业整体战略的一个子系统，具有重要意义：通过对企业内外环境分析并结合企业整体战略的要求，它提高了企业财务能力，即提高了企业财务系统对环境的适应性；财务战略注重系统性分析，这提高了企业整体协调性，从而提高了企业的协同效应；财务战略着眼于长远利益与整体绩效，有助于创造并维持企业的财务优势，进而创造并保持企业的竞争优势。

2企业财务战略的内容

现代企业财务管理的核心内容主要包括筹资、投资及收益分配。因此，企业财务战略研究的重点应是筹资战略、投资战略及收益分配战略。

（1）筹资战略。筹资战略就是根据企业的内外环境的现状与发展趋势，适应企业整体战略与投资战略的要求，对企业的筹资目标、原则、结构、渠道与方式等重大问题进行长期的、系统的谋划。筹资目标是企业在一定的战略期间内所要完成的筹资总任务，是筹资工作的行动指南，它既涵盖了筹资数量的要求，更关注筹资质量，即既要筹集企业维持正常生产经营活动及发展所需资金，又要保证稳定的资金来源，增强筹资灵活性，努力降低资金成本与筹资风险，不断增强筹资竞争力。筹资原则是企业筹资应遵循的基本要求，包括低成本原则、稳定性原则、可得性原则、提高竞争力原则等。此外，企业还应根据战略需求不断拓宽融资渠道，对筹资进行合理搭配，采用不同的筹资方式进行最佳组合，以构筑既体现战略要求又适应外部环境变化的筹资战略。

（2）投资战略。投资战略主要解决战略期间内投资的目标、原则、规模、方式等重大问题。它把资金投放与企业整体战略紧密结合，并要求企业的资金投放要很好地理解和执行企业战略。一是投资目标，包括：收益性目标，这是企业生存的根本保证；发展性目标，实现可持续发展是企业投资战略的直接目标；公益性目标，这一目标是多数企业所不愿的，但投资成功，亦利于企业长远发展。二是投资原则，主要有：集中性原则，即把有限资金集中投放，这是资金投放的首要原则；准确性原则，即投资要适时适量；权变性原则，即投资要灵活，要随着环境的变化对投资战略作相应的调整，做到主动适应变化，而不可刻板投资；协同性原则，即按合理的比例将资金配置于不同的生产要素上，以获得整体上的收益。在投资战略中还要对投资规模和投资方式做出恰当的安排。

（3）收益分配战略。本来企业的收益应在其利益相关者之间进行分配，包括债权人、企业员工、国家与股东。然而前三者对收益的分配大都比较固定，只有股东对收益的分配富有弹性，所以股利战略也就成为收益分配战略的重点。股利战略要解决的主要问题是确定股利战略目标、是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大问题。从战略角度考虑，股利战略目标为：促进公司长远发展；保障股东权益；稳定股价，保证公司股价在较长时期内基本稳定。公司应根据股利战略目标的要求，通过制定恰当的股利政策来确定其是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大方针政策问题。

3企业财务战略的制订与实施

财务战略的制订与实施就是依据企业整体战略的要求，按照一定的程序，通过对财务环境及财务能力的分析，编制财务战略方案，并组织实施与控制。

（1）财务战略的制订程序。大多数战略管理学者认为，战略管理的一般程序为（见图1）。

作为企业战略管理的一个子系统——财务战略的制订与实施，除考虑企业内外环境外，还要着重考虑企业整体战略要求，故其程序可为（见图2）。

从上述程序可以看出，制定财务战略首先要对财务战略环境进行分析，即要收集各环境的信息及其变化过程与规律，分析预测环境的未来状况及其对资金流动所产生的重大影响，如影响的性质、程度、时间等；其次要分析企业自身的财务能力，并结合企业整体战略的要求，编制、设计具体财务战略方案；最后通过对各战略方案的评价，选出满意的方案。

（2）财务战略的实施与控制。财务战略的实施与控制也就是努力遵照前面所述的各战略原则，以此为指导思想，评价各分期目标实现情况，进行有效地控制。制订与实施前，除了考虑财务战略要求，还得关注组织情况，即建立健全有效的战略实施的组织体系，动员全体职工参加，这是确保战略目标得以实现的组织保证；同时明确不同战略阶段的控制标准，将一些战略原则予以具体化。比如，定量控制标准辅以定性控制标准；长期控制标准辅以短期控制标准；专业性控制标准与群众控制标准相结合等等。具体实施可依照以下模式（见图3）。

在进行具体的战略控制时，要遵循以下原则：优先原则。对财务战略中重大问题优先安排，重点解决；自控原则。战略实施的控制要以责任单位与人员自我控制为主，这有利于发挥其主动性与创造性；灵活性原则。尽量采用经济有效的方法迅速解决实施中出现的问题；适时适度原则。要善于分析问题，及时反馈信息，及时发现并解决问题。实施过程中努力确保各项工作同步进行，进度差别不大，从而利于内部协调。

此外，财务战略实施完毕后，应对其实施进行评价，这是回头分析企业的预测、决策能力的很好途径，同时也为以后发展积累管理经验，吸取教训，为下一步财务战略管理奠定基础。

参考文献

1刘志远.企业财务战略[M].大连：东北财经大

学出版社，1997