服装生产管理汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇服装生产管理范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

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2我国服装生产管理中存在的主要问题

2.1没有准确的工时定额

目前大部分服装生产企业常常会存在工时定额错误的情况，具体体现在没有严格根据均衡生产方式进行生产，并未制定公正、公平的考核机制。在工时定额错误的情况下，不能按照工时定额对车间进行考核，更不用谈可以改变当前车间的生产管理模式。其实，很多服装生产企业的实际工时和计划工时之间的差距是很大的。一些工人对于工时定额存在不满的情绪，为此企业工艺技术部门常常会采用30%裕度的做法想要缓解工人的不满，但是实际上并没有起到很好的作用。工艺部门的定额下发到各个车间后，每一个车间也要将工艺定额重新调整，这样不仅浪费人力、财力，而且也很容易使工时定额丧失生产指导的意义。同时，工时定额错误的话，极易产生很多半成品，这样很难满足均衡生产的要求，可能还会大幅度升高在线半成品，车间生产作业比较拥挤，这样很难确保产品质量，也不利于有效监控产品质量，如果出现产品质量问题很难及时发现，一般在发现时已经到了不能避免的地步，成本也不能控制。

2.2组织结构效率比较低

目前很多企业的组织结构都是采用直线职能制模式，这种结构模式可以将专业化特点突出，还可以使企业内部各职能部门在组织生产的过程中相互帮助、相互配合，也可以帮助、指导生产车间。但是处于平级关系的每一个科室在实际工作中常常会出现各自为政的情况，想要达到协同、一致比较困难。比如，动力部门的工作主要是设备管理，但是常常会因为没有及时得到关于生产任务的实时进展情况，导致当前车间的一些专用机闲置，这样有可能会导致其他的车间因为缺乏这种专用机而影响正常生产的情况。又比如，服装生产企业一般都会设立独立的市场营销部门以及生产计划部门，市场营销部门的职责主要是负责订单签订，而生产计划部门的职责主要是负责安排相关的生产任务，这样很容易产生很多无谓的麻烦和矛盾。有的时候生产计划部门可能会因为没有明确订单的质量要求以及时间要求而对市场营销部门的订单不满意。市场营销部门也可能会因为生产计划部门没有做出妥善安排使客户交货时间延迟而不满意。

2.3缺乏科学的生产计划

一些服装生产企业没有重视生产计划，这样会在很大程度上影响服装生产管理。有的生产计划部门只是将所需的机器数量进行计算，然后让每一个生产车间分别汇报自己的生产任务情况，将一些性价比比较低的订单进行强制性分配。很多时候工人都抢着干好单子，没有人愿意干坏单子，如果能够愉快的合作还可以顺利完成生产任务，但是如果各方没有达成一致的话，就必须下达行政命令，这样可能会导致不能及时完成生产任务。如果无法根据生产计划计算加工能力，很容易导致产品生产滞后，无法根据原计划交出需要的产品。

3进一步优化服装生产管理的对策

3.1进一步优化工时定额

应该在标准的加工时间基础上结合日产量系数以及批量系数共同确定正确的工时定额，制定准确的加工期量。只有准确的工时定额才可以确保流水节拍的准确性、合理性，进而实现均衡生产。一般情况下，工时定额会习惯性地应用信度检验的办法进行评价。只有评定信度系数稳定在0.8以上才可以投入到正常的实际生产工作中。检测工时定额的准确性，可以让相同的加工群体生产不同的产品，然后拟合不同工作者在不同生产任务中的计划工时以及实际工时，如果拟合值>0.8，则说明工时定额是正确的，否则应该对工人的生产动作进行重新研究，准确找出工时定额出现错误的规律，及时纠正。

3.2优化组织结构

可以合并内部相关职能部门来缓解生产过程中的很多矛盾，比如，可以合并市场营销部门以及生产计划部门组成一个“生产经营部门”，这样不仅可以管理生产计划，也可以跑市场签订单，有利于确保生产计划编制方案的合理性，提高实际执行效果。其次，应该加设专门的质检部门专门负责产品检验工作，将以往的事后检验改成事前预防控制以及事中检验控制，这样可有效确保服装产品生产质量，尽可能减少半成品的生产数量，使服装产品生产合格率提高。

篇（2）

随着国内经济发展，人们消费观念升级，个性化定制服装的需求逐渐增加，给服装制造商提出了很多新要求，为快速反应市场变化，满足市场需求，制造商需要提高生产效率。服装生产为劳动密集型产业，离不开人工，这就决定了人工对生产效率的影响极大。实现智能化生产是服装生产企业的发展趋势，但是非常多企业受限于购入智能化设备成本高，在提升效率方面，只能选择最大化发挥人工作用。应该如何运用管理心理学激发员工在服装生产过程中的动力，促进生产效率，下文我将从服装企业组织和服装生产环节两个环节进行分析。

1从服装企业组织结构方面出发

为了使服装企业正常运转，达到生产经营目的，企业需要建立起一个职能分明、层次明确以及富有前瞻性、协调性和制约性的组织架构。在服装企业组织架构设计时，上下级关系是必然产生的，由于服装生产环节复杂，职能部门也较为复杂，服装生产各个环节的权重不一，各个职能部门的职权也随之不同，导致存在复杂繁多的上下级关系。基于此，服装企业中的领导者能否有效激发员工的工作动力很大程度上影响了企业的发展。激励动力的基础是人的需要，只有管理者真正了解员工想要什么，才能制定相应的激励方法。不仅通过他们提交的信息资料进行基础的了解，如家庭成员、经济状况、住房等，还需要通过日常工作，留意其工作表现，交谈中留意其生活变化等。基于了解对员工关怀、支持，尊重他们的人格、尊严，倾听其建议，中肯赞扬他们所做出的优秀成果。这样管理者才能了解到员工的目标价值和期望概率，将其个人目标与集体目标结合起来，持续不断地调动职工积极性。领导的行为激励也起着重要作用。领导者的言行举止是员工的标榜，应提高自身素质，以能服人，增强自然影响力，减少行政权力影响力，做到言行一致、标准一致，要求员工做到的，自己首先要做到。

2从服装生产环节方面出发

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《服装生产管理》课程是高职高专服装设计专业的专业限选课，当然也是一门对应重视学生实践能力培养的课程。课程的内容非常丰富，主要介绍了服装生产制作的全过程，包括设计、样板制作、裁剪、缝制、后整理等几大工序。但是，当今企业对人才的需求已从原先的技术型人才转化为具有综合素质的复合型人才为主，这就使目前的服装生产管理课程的教学并不能完全适应社会的需要。因此，教师要通过对传统的教学方法和手段进行改革，提高教学质量，使学生通过服装生产管理课程的学习，掌握服装工业生产经营运作的各项管理知识。

一、 《服装生产管理》教学现状分析

服装人才的培养不仅需要丰富的理论知识和开拓创新的思维，同时也应具备较强的实践动手能力及产业适应能力。通过对毕业生、在校学生及部分服装企业对《服装生产管理》课程的回访情况及调查分析发现，在这门课程教学过程中存在了一些不足，主要表现在以下三个方面：

1. 实践环节缺乏

现如今这门课程的教学主要还是采取了传统的教学方式，即在课堂内教授专业方面的理论知识为主，有些学校会带领学生进行几次课外工厂参观，但大部分依然是理论课时。这样的授课方式不仅让学生掌握了专业理论知识，同时见识了真正的服装制作过程，在一定程度上完成了理论与实践的融合。但是在短短几次的工厂参观中，学生的实际操作能力依然无法培养，学生对理论知识缺乏深刻的理解，不知道如何将学到的理论知识真正协调贯通地运用到操作中，这些实际问题还是无法解决。

2. 理论知识不牢固

由于这门课程涉及的内容比较广泛，每个章节中都有很多重点与难点，包含的专业理论知识内容非常多。但学生对知识点的掌握并不牢固，毕业后很多知识点也已经遗忘，工作时觉得课堂知识无用，以至于在企业里短期内难以适应、承担与服装生产管理相关的工作。

3. 不和其他课程融会贯通

《服装生产管理》课程是一门综合性很强的课程，其中涉及很多其他相关的专业课，如在服装的设计内容上可以与《服装材料》《服装设计》等课程结合；在服装的样板制作内容上可以与《服装CAD》《服装结构设计》等课程结合；在服装的缝制内容上可以与《服装生产设备》《服装跟单》等课程结合……但目前来看，本课程只是作为单独的一门专业课程来教学，不仅忽视了与其他相关课程的联系，而且学生在很多方面还只是停留在一知半解的层次，不能让其在专业老师的指导下更深层次地学习和理解服装生产的流程。

二、实践教学改革

通过对《服装生产管理》课程的教学现状分析，可见实践环节在教学过程中存在着很多不足。为了提高学生的学习积极性，培养学生的动手能力、思维能力、工作能力，改善目前课程实践的教学效果，应该增加实践环节的课时，便于在实践环节系统地整合学生之前学过的相关专业课程知识。只有这样，才能提高学生的工作能力，为企业培养出具有综合素质的复合型人才，使学生毕业进入企业后将学校理论运用到企业实际工作，真正实现零距离的无缝对接。

课外工厂参观是实践环节的一部分，但其所需要的时间、人力、物力相对比较大，且很多学生在参观过程并没有真正领悟到操作的重点和难点。因此，部分学校在服装生产管理课程中引进了“虚拟工厂”教学实践理念，就是在校内给学生一个与企业相似的环境，配备服装生产设备，可以使学生有亲临其境的感受，便于学生更好地进入角色，开展真实活动，以达到预期的学习效果。

“虚拟工厂”教学实践理念主要满足了学生希望在学校实践环节过程中显示自身能力的愿望。很多学生希望能经常去企业实习，但大部分企业担心学生在生产一线实习会影响到工人的日常工作及他们的工作效率，因此很多时候学生在实习过程中只会做一些简单的工作，对学生的主观学习积极性和动手能力产生了限制，这与学生的期望和学校的想法有很大的落差，完全得不到学校的预期效果。同时，部分实习的学生对自己的职责和分工根本不了解。而“虚拟工厂”实践理念构架，将完全由学生自己组建，厂里的每位同学可以既是各个部门的负责人，也可以是其他部门的员工和流水线上的工人。

这要求每个学生都承担起自己的责任，这不仅能培养他们的职业道德素质，而且能让他们的学习积极性有很大提高，课程的学习效果也会显著提升。实践期间也比较注重角色转换，让每位同学都可以体验不同岗位的职能和重要性，感受到团结合作的力量和管理的意义，赋予学生主人翁的责任感。每班的学生可以16人为一组进行工厂组建。在企业注册完成后形成虚拟工厂，分别设立厂部、财务部、计划部、供销部、技术部、质检部、生产部、生产车间，再根据课程理论教学的内容，在各个部门下设立不同的子部门等，其组织结构与人员配置如图1所示。

图1 组织结构与人员安排

在具体的实践过程中，由于理论和实际的差距，学生也会遇到各种挑战，这就要求教师在一旁全程指导。因此，教师必须合理地对课程的内容、过程的实施、课时的安排、学生的布置等进行详细的计划。在这样一个将服装专业理论融入到实际操作的过程中，学生难免会碰到问题，教师必须随时给予学生专业的指导，既让学生对问题的产生进行自我思考和解决，又能配备多种正确的解决措施，让学生在实践中得到启发并学到服装生产管理的经验，以保证课程的顺利进行。

三、相关课程知识融合

服装生产管理课程的教学不仅要重视实践环节，同时也要注意把其他相关专业课程的知识整合到教学中，便于学生在每个生产环节的参与过程中，将之前学习的有关知识运用到其中。

在整个流程中，可以将学生之前学过的《服装材料》《服装设计》《服装结构设计》《服装跟单》《服装企业管理》《服装CAD》等课程内容融入其中，不仅可帮助学生深化记忆，而且丰富了《服装生产管理》课程，让学生在各个生产环节中切身体会到各环节的重点与难点。

下面，我们就简单介绍一下在服装生产各个流程中，如何将以往相关专业知识运用到实践环节中。主要内容如下：

1. 服装订单开发

服装生产的前提是订单的开发，此部分可与《服装理单跟单》的理论内容结合，由教师指导与学生一起完成订单的计划、制作和开发。为使学生顺利完成订单，并考虑到服装生产管理课时的安排，可以150件某工厂的厂服为例，其缝制工艺难度较小，交货期宽裕，数量适中。

2. 服装设计及样板制作

结合《服装设计》《服装结构设计》《服装CAD》几门课程的有关知识，让学生们运用计算机辅助软件制作服装的效果图，并通过对企业员工人体数据的测量确定服装尺寸、制作样板。样板制作完成后。还必须进行样衣的试制，经过修改得到标准样衣作为缝制过程的参考。

3. 服装生产过程

服装生产过程主要包含排料、裁剪、缝制等主要环节，在其中会出现服装工业用的很多设备。因此，可以结合《服装设备》课程内容，让学生学习各环节中操作设备的运行和维护，尤其是一些特种机在流水线生产中的使用，如钉扣机、锁眼机、绣花机、双针车、套接机等。不仅如此，在设备的操作过程中难免会遇到各种突发故障，学生通过角色的扮演学会解决问题，能培养他们强烈的责任感。同时在亲自动手解决问题后，学生自然会产生成就感，从而提高学习积极性，培养学习兴趣。

4. 质量检验

质量检验属于服装生产的后整理部分，这在《成衣质量检验》课程中讲述得更为详细，因此可将其作为服装生产管理的同期课程，在服装生产过程中引导学生完成初期、中期、尾期三个阶段的检查，并完成《质量检查报表》。

5. 交货

质量检查没有问题后，应该安排学生进行交货，完成结算，这是服装理单跟单的最后环节。学生在整个订单开始到成功结算的实践过程中，必会将其学到的理论知识加以理解，融会贯通。

作为服装设计与工程专业的一门必修专业课程，《服装生产管理》课程着重介绍了生产管理理论在服装生产中的运用及具体的控制方法和手段，展示了企业生产管理中最新理论与使用的工具、方法和程序。这门课程培养了既有服装专业基础理论，又具有实际动手能力的善于在现场组织指挥的高级服装专业人才。

总之，本文探索了服装生产管理教学改革的措施，主要提出了两点，即增加“虚拟工厂”实践环节及融合相关课程知识，以期将理论知识和实际操作相结合，提高学生的学习积极性，培养学生的动手能力、思维能力、工作能力，改善目前此课程的教学效果，让学生具备基本的职业道德素质，成为企业所需要的具有综合素质的复合型人才。

参考文献：

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中图分类号：G71文献标识码：A文章编号：1002-7661（2011）09-0018-02

QC是品质管理最基本的要求。QC是为了通过监视品质形成过程，消除品质环上所有阶段引起不合格或不满意效果的因素，以达到品质要求，获取经济效益而采用的各种品质作业技术和活动。在企业领域，QC活动主要是企业内部的生产现场管理，是指为达到和保持品质要求，而进行控制的技术措施和管理措施方面的活动。品质检验从属于品质控制的一个步骤，是QC的重要活动。

QC小组是带动企业发展的一个团队，它的主要作用是给企业一个正确的、明确的、合理的质量引导。其主要意义在于对各部门及员工从服装理论知识、服装操作标准化、产品质量意识等方面进行培养与训练。服装质量的好坏是服装产品在市场竞争中的基础因素，如今我国的服装产品已走向市场，激烈的市场竞争要求企业必须拥有良好的产品质量。产品的质量不仅决定了服装成品的销售成绩，同时也影响企业的信誉和前途。因此，做好品质控制对企业生存至关重要。

一、服装生产发展概述

步入二十一世纪，工业化进程进入科学化、技能化，服装业的发展也紧跟步伐。对于服装企业来说市场就是发展的方向，而能抓住市场的重要因素就是质量。服装的款式结构固然重要，但是往往影响销售的根本就是服装的质量，如今的消费者更注重面料的质地性能及工艺处理。所以，服装企业做好品质控制，就等于把握了主要市场，生产厂的QC小组为达到质量要求须在服装生产的整个过程中采取技术作业指导，从产品设计、加工制造、整理包装来说，品质控制是全部生产活动过程中的重要环节。品质控制原本就是一个团队性的活动，它需要领导的正确引导，需要全体员工的积极配合。

二、服装生产的核心工作

服装企业的工业化生产中，产品的加工制造过程可能是品质控制的核心。QC小组的质量控制是影响服装产品质量、保证产品品质的关键，在这一过程中，首先对投产前的原材料进行全面的物理化学性能鉴定和质量检验；其次就是每一单大货投产前都要进行复核和调试工具设备；然后审核技术文件；最后就是对产品质量最重要的裁剪和缝制过程的质量控制。

（一）生产过程中的品质控制

QC小组活动最核心的也最难做的就是对裁剪和缝制过程的品质控制。对于一个企业来说，质量是其生命与尊严；而对于服装生产来说，工艺操作又是保证质量的关键。服装企业属劳动密集型产业，其发展完全由各道工序的操作是否标准与合理来决定，所以把握好一线工人的标准化操作，也就等于把握住了企业的质量。可是，如何才能让员工正确地掌握服装生产的操作方法与标准呢？首先要求员工要有提高自身技能的意识，要有操作到位的意识，然后QC小组方可进行深入地全面地指导与指正。

1.员工操作技术的掌握

对于西服生产来说，员工的操作方法与标准起了最为关键的作用。其实，优等品与次等品的差距并不完全是面料、款式的不同决定，很多时候往往就是工艺的考究程度做了最后的档次定论。对于不同的面料，珠边工序怎样调针距，怎样调速度，怎样调压力才能让其发挥出装饰美与固定部位的最佳效果？除了设备性能有一定影响外，重点还在于手法的推力与速度，在于给踏板的压力等因素，这一系列过程完全是靠技术员的指导和员工自身的质量意识牵引着去发掘、去改进。所以说，标准的操作方法与良好的质量意识是分不开的。操作工首先应该有积极的质量意识，对所在企业有高度的责任感，然后才能创出理想的成绩。能够让员工做到这一点的方法很多，比如，由操作标准的程度来评定工资，来提醒员工是产品质量决定了他们的报酬；或者领导的管理方式；还有很重要的一点是QC人员的工作意识和作风给员工的启发与感染，QC人员在生产中给他们正确的操作指导，同时给予思想上的教导，这样一步步地让员工对质量有较深入的认识，慢慢地有主动意识地去做好每一道工序，使其操作在质量意识的支配下走向规范化。

2.员工理论知识的掌握

面对服装生产的一线工人，还应掌握服装理论基础知识，一个企业的QC小组有责任让一线操作工了解服装的板形和服装的结构组合，以便操作工在理论基础上真正吃透该道工序的原理所在，也便于操作工标准化操作，进而熟能生巧。比如绱袖子，如果操作工明白制板过程中袖笼一周的数据来源，前后片袖笼弧线的推算方法，袖片袖窿弧线与大身袖窿弧线的关系，袖山弧线斜丝缕的地方最适合缩缝，明白这些就非常有利于做到关键工序绱袖子的标准化操作，同时也可以优化工艺，能让服装缝制成为一个优质板块。一个良好的企业质量体系正是各个优质板块的组合。因此让各板块中的员工懂理论、用理论，显得尤为重要。而QC小组也恰恰可以在其间充分发挥引导与培养的作用。

（二）生产前的品质控制

在品质控制的全过程中，员工参与是最主要的，这对于生产来说是主观上的品质控制。还有客观方面，即对面辅料和设备的检测。面料物理化学性能的测定，对辅料与面料是否匹配的测定，对机器设备的检查与调试。这些工作可确保织物的可缝性得到合理的发挥，比如衣料缝合过程中是否会造成缝纫线、织物的损伤和织物表面起皱等问题，一般以三个方面来衡量： 首先是否容易缝纫和适合高速缝纫。要看针刺入织物时受到的阻力大小，高速缝纫时针温度升高是否会导致缝纫线或面料的收缩甚至熔融。其次，织物被缝后是否起皱。有三种情况：自然起皱；起皱不明显经熨烫能消失，但洗穿后会重新出现；由于材料尺寸不稳定，缝制或穿用后会出现起皱；缝制时，织物内纱线是否会被切断。

通过调查，曾在某厂在生产一批高支轻薄面料时就出现了类似问题，导致批量大货全面返修。类似质量事故表明，QC小组预控措施的重要性。在大货投产前从客观方面和主观方面进行逐一分析，制定相应的措施。就面料起皱从两方面来举例分析：

1.从设备角度分析

上线张力大易起皱，缝薄料时，适当减小上线张力；送布牙快于针杆运动速度易起皱，应将送布牙调到标准或略慢于针杆速度；送布牙倾斜易起皱；送布牙高出针板过多易起皱，缝制薄料时送布牙高出针板0.6mm即可；张力过大，缝脚过密，缝速过快，针不锐利或针号大，压脚重等都可造成起皱；针板孔太大会使缝料凹陷，应及时更换针板孔。

2.从织物性能来分析

缝速高针温度升高导致缝纫线收缩（合成纤维）造成起皱；成分为合成纤维的缝纫线对张力大小较敏感张力不恰当会引起皱；合纤织物比其它纤维易起皱；经向比纬向易起皱；斜向最不易起皱（滚条）；轻薄织物比厚重织物易起皱；长丝织物比短纤维织物易起皱；组织紧密者比疏松者易起皱；织物与缝纫线缩率不同造成起皱。可见，面料性能的掌握是生产预控的一个重要环节。

从以上的种种分析我们知道，品质控制人员在大货投产前要对面料的性能进行全面的研究和试制，不同面料选用机针的型号、缝纫线、机器的转速和设备的调试都要做到试样合格，保证生产顺利进行。

品质控制是一个复杂的过程。往往质量的好坏决定了我们的销售市场，其实质量问题追溯到最根本就是管理问题，这就要求我们坚持强化品质控制团队的综合素质，让全面品质控制成为服装企业良好的基石，让QC小组引领中国服装走向健康的质量竞争轨道。

参考文献

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中图分类号： TU71 文献标识码： A 文章编号：

1、服装生产的特点

1.1服装生产管理

服装生产管理可以定义为科学地计划、组织、指挥、监督和协调服装企业的人力、物力、财力，使得生产活动能连续、均衡、有效、经济和安全地进行，从而按期、按质、按量地完成生产任务。它有质量、成本、生产计划、生产过程的组织、生产控制等系统组成。

1.2服装生产质量管理

质量是企业的生存之本。没有质量，就没有顾客，也就没有效益，企业也将无法生存。质量管理是服装制造企业生产管理生存和发展的必要条件，是其他企业生产管理围绕的核心和基础。生产质量管理是为了能够在最经济的水平上并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究、设计、制造和售后服务，把企业生产管理内各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效的体系。目的在于让顾客满意和企业所有员工及社会受益，进而实现企业生产管理的持续和长远发展目的。

1.3服装生产质量管理特点：

服装生产质量管理基本出发点是满足用户需要，紧抓产品质量，运用专业的技术和科学的管理方法，生产风格独特、质优价廉的产品来满足客户的需要：服装生产质量管理要求全员参加，全体员工都参加到质量管理中去，发挥全体员工的主观能动性，让全体员工都以顾客至上为原则，严格把关每一道工序。虽说产品的质量是企业的核心，但要求其不仅仅限于产品的质量的管理，还包括对与产品质量有关的各项工作质量的管理：服装生产质量管理的范围是全面的，要求质量管理工作从原来的生产过程控制扩大到市场调研、设计、制造、辅助设计、物资供应、劳动人事、销售及售后服务等各个环节，即贯穿于产品质量生产、形成的各个环节，贯穿于企业生产管理经营的全过程：服装生产质量管理采用的方法是综合的、多种多样的，质量管理的方法是综合的、多种多样的，针对不同的面料、不同的款式、不同技术的员工采用的方法都是不一样的。

2、服装生产管理存在问题的分析

2.1服装企业人员质量意识不高

从业人员质量意识不高，一些企业领导只注重市场开发，对质量工作重视程度不够，既不参加质量管理体系知识的学习和相关的讨论会，也未参与制定企业的质量方针和质量目标，从而造成质量管理体系没有真正成为企业的管理手段，直接影响到了企业的发展前景。

2.2人员管理制度欠佳，员工的流动性强且素质普遍较低

考核制度不够完善，企业部分员工迟到或早退，工作不积极，导致工作效率降低，直接影响企业收益。制衣企业生产管理车间是人员密集型的场所，大多数是靠人手来完成的，企业的员工人数变动幅度较大。员工普遍文化水平较低，以中小学生为主，只有管理人员的文化水平相对较高，员工有很大一部分是外来打工人员，各地方文化习俗都有所差异，矛盾冲突现象比较多，所以难以管理，也因此员工的品质意识也较差。

2.3生产车间整洁度不够

有明确的规定，衣服应该放入规定的衣框中，不可散落在地，但是由于员工普遍素质较低，自身的清洁意识比较薄弱，缺乏自我约束能力，因此还是出现衣服乱堆，滚落在地，造成企业生产管理车间杂乱无章的现象。企业还要求每位员工每天上班之前首先要清理自己的桌面，可是由于种种原因，往往都是纸上谈兵。

2.4组织结构效率不高

经过调研发现目前有很多服装生产企业都采用直线职能制的组织结构，这种组织结构的存在价值就在于它能够体现出专业化的特点，在生产过程的组织过程中，各职能部门能够给生产车间以帮助和指导。而在实际工作中，由于各科室之间是平级单位，致使在工作中各自为政的情况很多，不能实现协同一致。例如设备由动力部门负责管理，但是动力部门并不了解生产任务的进展情况，致使出现有的车间某种专用机闲置，而另外车间因为该专用机不足，致使生产出现瓶颈现象。

2.5工时定额不准确

很多服装生产企业由于工时定额不准确，而导致了不能够按照均衡生产的方式组织生产，并且考核机制无法体现公平、公正的评价原则。很多服装生产企业生产各产品的实际工时与计划工时相比有着明显的差距。一些服装企业的工艺技术部门为了减少各生产车间的不满，对工时定额都给以3 0％ 的裕度，各车间拿到工艺部门的定额后，基本上都要重新调整一遍，既浪费了人力，也使工时定额失去了指导生产的目的。工时定额的不准确也使均衡生产成为泡影，导致在线的半成品大幅上升，车间显得拥挤，不利于对产品质量进行及时的监控和反馈。到发现质量问题时，情况可能已经很严重了，再改正成本已经很高。

2.6生产计划编制不严格

很多服装生产企业不重视生产计划的科学编制，生产计划部门只是简单计算一下需要的机器台数、让各生产车间自行上报生产任务，对性价比较差的订单则采取强制平均分配的办法。因此经常出现好单子抢着干，不好的单子没人干的现象。在各方无法达成妥协的情况下，有时需要依靠行政命令解决问题。这样不利于形成一个公平、公正的工作环境，对生产任务的完成会产生一定的不良影响。因为生产计划并不是严格按照加工能力计算出来的，导致每天应该上交的产品不能按计划上交。形成恶性循环后，生产车间会利用这一现象，集中在交货期前交货，既增加了后整车间的后整压力，对产品质量的控制也产生不利影响。。

3、服装生产管理的优化措施

3.1改进企业领导层的观念

建立有效的质量管理体系，必须由领导层亲自参与、有效推动、有效监督和积极引导，才能达到体系的有效运行。企业领导一方面可以进行一些管理体系知识的学习，积极参与制定企业的质量方针和质量目标，坚持每天去制作车间查看，巡视生产车间的整洁度，督促员工提高清洁意识，使生产的产品能够满足顾客的要求。另一方面积极引导员工端正工作态度，激发员工的主观能动性，从而提高工作效率。

3.2及时做好培训工作

将培训工作作为质量体系运行的中心任务，宣传指导和职业技能培训两手都要抓，两手都要硬，对不同层次人员采用不同的培训方式和要求；坚持内部质量审核的规范化、正常化，通过审核，对查出问题及时纠正，对潜在问题有效预防，使质量管理体系运行进入良性循环，形成自我完善、自我约束和自我改进机制。

3.3对生产车间实施5S管理法

5S是企业生产管理中整理整顿的方法及形式，从五个方面进行管理，即整理、整顿、清扫、清洁、素养。在生产车间物品的管理可采用次管理方法，从而使生产效率提高，品质增强。

3.4组织结构的优化

组织结构优化是服装生产过程管理优化的第一步，比如前面提高的生产计划部门和市场营销部门分离所存在的矛盾，可以采用部门合并的方式来解决。合并后的部门称为“生产经营部门”，不仅负责生产计划，还负责跑市场签订单。这样不仅可以使生产计划能够编制的更加科学，而不是像现在编制的不够严谨、可控性不高，实际的执行效果也不好，而且也有利于形成均衡生产，减少在制品数量，增加加工效率。另外，还需要设置专门的质量控制部门负责检验，提高服装产品质量，设立质量检验部门可以变现在由事后检验为预防控制，对可能出现问题的地方做出预判，通过现场指导来减少不合格半成品，最终使产品质量能有较大提高。

3.5生产计划编制的优化

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中图分类号：F768.3文献标志码：A文章编号：1673-291X（2008）011-0156-02

引言

我们生活在一个色彩斑斓的世界中,积累了许多视觉经验和知觉经验。看到红色交通指示灯，我们会停下并感到烦躁；看到绿色交通指示灯，我们可以自由走动并感到放松。而中国烹饪历来讲究“色、香、味”俱全，以激发食欲，其运用之妙，关键在于颜色，食品的色泽影响人们对食物的新鲜、生熟、味道进行先入为主的判断。对属于劳动密集型的服装行业来讲，将颜色运用到生产管理之中，结合人的感觉与行为反应设计一些简单易行的操作方法会有助于生产的正常进行，提高生产的效率。

一、颜色管理概述

所谓“颜色管理”2是将整体的管理工作以不同的特定颜色加以区分，让员工通过对颜色的辨识和比较，知道管理的要求、目的以及如何避免出错。进行颜色管理，主要有三种方式：

1.颜色分级法。具体的方法就是以绿、蓝、黄、红等颜色标示于容器外或看板上，表示不同的等级。主要运用在生产管理、安全管理、品质管理等方面。

2.颜色标示法。将颜色标示在容器外及广告牌上，便于进行工作流程管理、异常警示及防止错误发生。主要运用在物料管理、保养管理、人员识别等方面。

3.颜色心理法。利用不同的颜色对视觉及心理产生影响，以提高管理者的注意力，或改善工作的环境，主要运用于工厂环境设计等方面。

二、颜色管理在服装生产中的运用

（一）颜色分级法的运用

1.生产竞赛。我们常可以看到服装企业为了管理上需要，会拟订出一些生产竞赛，通过成绩公告让员工了解各单位成绩，与此同时利用人的好胜心理，刺激员工努力工作。利用颜色分级法可以使这种竞赛的效果显著（如成绩第一用绿色标示，成绩第二用蓝色标示，成绩第三用黄色标示，成绩第四用红色标示），然后据各小组的具体生产情况给予实质的奖励，比如奖金、假期等，使成绩颜色与奖励挂钩，激励员工努力工作改变其成绩的颜色。

很明显，简单而直接的颜色分级法比用一些文字说明好很多，显著的颜色可以带给参赛小组强烈的刺激，激发员工的工作积极性。

2.工业安全。对于服装企业而言，员工在熨烫、车缝等过程中都有可能发生意外，因而生产安全问题一直以来是一个问题。颜色分级法可以对员工起到有效的警示作用，让员工的自我保护意识增强。具体操作方法如下：将一十字形表格划成30或31等分，表示日期。在当天无人发生意外时，用绿色表示；如有轻伤（无须到医院就医），用蓝色表示；轻伤（需要到医院就医），用黄色表示；重伤（需要住院），用红色表示。

这个象征着红十字会的十字架上表示的工伤情况，可以给作业人员敲警钟。看到它，员工作业时就会小心一些。

3.生产进度管理。服装生产企业，不论规模大小，其生产的运作程序是基本一致，主要包括：订单咨询、样板设计和纸样制作、生产准备、裁剪、缝制、熨烫定型和包装储运七个步骤。

由于服装生产要经过诸多的工序，每一道工序的完成情况影响到下一工序的生产质量，进而影响整批服装产品的完成日期，因而对每一道工序的生产期限都要严格控制。具体步骤如下：首先按照交货期限制作生产的进度计划表（包括服装生产进度要求、款式说明书、成品规格表、加工工艺流程图、质量标准等生产技术资料和文件）。然后，每周由专职人员对产品的完成进度进行评估，届时完成规定工作量用绿色表示；完成规定工作量的2/3，用蓝色表示；完成规定工作量的处于1/3~2/3之间，用黄色表示；完成规定工作量低于1/3，用红色表示。

将表置于醒目的位置，便于员工察看生产进度，把握好自己的工作量，当工作量赶上规定工作量时，要改变表中所示的颜色，表中颜色全为绿色时表明生产按期完成。这样的方法可以加强各员工的协作关系，为一个目标而努力工作，以使整批产品按期准时交货。

（二）颜色标示法

1.生产管理。服装生产中的作业主要利用缝纫机、包缝机等设备来完成，一旦机器出现故障，或者员工对缝制工艺不熟悉，都有可能对整批服装生产的进度造成影响。利用颜色标示法能够快速解决这些问题。可以在每一个设备上安置一个三色牌，红色代表设备故障；黄色代表工艺不熟悉，需要专人指导；绿色代表材料将用完。员工根据具体的情况挂出相应的色牌，当现场主管巡视时，只要看到色牌就知道某个工位上的作业员的困扰，可以迅速找专人来解决该问题。

另外，根据每个作业员的作业情况可以分为新进人员、辅导员和技术生。新进人员指刚来工厂的员工；辅导员指操作熟练、可以对新员工进行指导的员工；技术生指设备操作熟练程度介于新进人员和辅导员之间的员工。可以利用不同颜色的肩章、套袖、工作服对其进行区分，使工作人员能够根据工作服的颜色识别出着装者的技术熟练程度并向其请教，缩减了打听熟练工的时间，使生产效率提高。

2.裁片缝合管理。由于资金、技术、生产规模等方面的壁垒较低，大量资本进入服装业，竞争非常激烈。要想谋求生存与发展，服装企业必须对瞬息万变的市场需求作快速反应，及时调整产品结构，开发出新产品，生产出规格多、数量少、具有个性化、多样化的产品。为缩减成本、加快生产进度，服装企业的作业多采用分段外加工方式，将一件衣服的制作分拆成几个片断，分别委托不同的工厂加工（如进行印花、染色等），然后再将这些裁片收回，整理缝合成完整的衣服。这样也带来一些问题，比如衣服的尺码不一，裁片的大小也有许多种，但单靠肉眼来进行区分是很难的，不小心把M号的裁片当作L号裁片来用，做出来的衣服就成了次品，这对公司是不小的损失。运用颜色标示法能够解决这个问题，服装企业可以要求代加工厂在每件裁片上，依据裁片所属的规格，缝上一根代表着缝合片所属规格的毛线，比如红色代表S码，黄色代表L码，蓝色代表M码等，这样在缝合衣片时，通过颜色的差异性，比较容易掌握每个裁片的尺码，减少出错的机会。

3.包装管理。服装生产的最后两个工序分别是熨烫和包装，一般包装人员进行包装时，很难直接辨认出服装的规格，必须看标签才能辨认出型号大小。如果标签的位置不明显，只能破坏熨烫好的服装造型，翻出标签进行识别。解决这个问题的方法有两个：

（1）运用有色的小夹子解决。这些不同颜色的小夹子代表不同尺码，熨烫完毕，作业员可依据服装的尺码，夹上不同的夹子。这样，包装人员就可以根据这些夹子的颜色来分辨服装的尺码，不但节省了包装的时间，同时有助于服装品质的提升。

（2）对有衣架的服装进行包装，可运用有色的衣架解决。不同颜色的衣架代表不同尺码，熨烫完毕，作业员可依据服装的尺码，撑上不同颜色的衣架。这样，包装人员就可以根据这些衣架的颜色来分辨服装的尺码，有助于物流速度的提高。

（三）颜色心理法

颜色对于人的心理因素影响颇大，利用假日时间到郊外做休闲活动，借助青山绿水可以舒展身心；在办公室摆上绿色植物，可以使员工在疲累时获得舒缓。因此，有效利用颜色对人所产生的心理影响来做工作现场所的布置，不仅能提升人员的工作质量，而且还可以使员工获得身心上的调剂。一些小方法罗列如下：

1.工作场所的墙壁尽可能采用较柔和的色彩。据调查，长时间在色彩灰暗作业环境下劳动，就容易使人感到心情紧张，产生郁闷、恐惧之感。思想烦躁、视觉疲劳、生理上消耗的识别物体能量增大也容易引起作业动作变形，影响劳动效率提高，同时也增加了潜在事故发生的可能性。墙壁采用较柔和的色彩，例如浅黄色、浅蓝色，可以缓解工作压力。

2.在工作场所内摆设一些花盆，以绿色植物为主，工作区域的走道涂上绿色。因为绿色是森林的主调,富有生机,可以使人想到新生、青春、健康和永恒,。它有助于消化和镇静,促进身体平衡,这对克服疲劳和消极情绪、舒缓员工身心有一定的作用。

三、企业实施颜色管理注意事项

1.企业管理制度的设计一定要量体裁衣，不能看到别的企业采取新的管理方式，运作得有声有色，就进行单纯模仿，将新的方法修正成最适合本企业需要的方式才是有意义的。

2.使用颜色要统一，遵循两个原则：

(1)依据法规及习惯性进行管理。比如美国各州交通连络委员会要求各厂商于运输各类危险物品时，运用白底红字标示有毒物、易爆物、有毒气体、催泪气体；运用绿底黑字标示压缩气体；红底黑字标示易燃性液体。

(2)没有涉及法规或习惯性时，由公司自行规定；但涉及多部门时则要统一规定。

3.应当加强颜色管理的宣传，使颜色管理的功效深入人心，员工能够主动地运用这种管理方式，约束自己的行为。这需要负责人带领员工去示范单位参观，让员工对颜色管理的功用有切身体会。在制定一些细节措施时，应当由员工共同参与进行。此外，在具体操作过程中，应加强管理者与现场作业者的沟通。

4.运用颜色管理要考虑到实用性。当某个方法已经失去原有的功用时，要立刻放弃它，以免给管理过程带来不必要的麻烦。

参考文献：

[1] 周可.颜色管理[M].台北:书泉出版社,1996.

[2] 庄国铭.企业颜色管理[M ].台北:前程企业管理公司,1986.

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1 数字化在服装企业中的应用发展

1.1 传统生产管理的模式和缺点

服装企业传统的生产管理，是分散的相对独立的计划编制体系，往往存在着相互脱节和难以控制的现象，无法高效的实现企业各环节之间的有效衔接，也不便于企业各生产车间、班组根据生产作业情况灵活快速地实现重新调整、安排生产。生产线的管理更是全凭人工统计信息，低效又不准确，供销线的管理数据又不够准确，无法及时根据市场准确的调整生产量，基本上凭经验预测、决策。因此，造成追单不够及时、追单不足或追单过量、积压库存的现象。[1]

传统的生产管理系统基本上是一种人工模拟系统，一种粗放的管理系统，它靠纸张、笔口授指令等传统的管理工具和方法，信息和知识难以共享和传递，低效且缺乏科学性。而数字化管理系统能快速度、高效率、科学性地进行服装企业生产管理，其准确的生产数据统计，灵活高效的生产安排，提高质量，降低成本，增强了企业的竞争力。[1]

1.2 未来生产管理的发展方向

科学技术是生产力、竞争力，数字化信息化技术的应用将会改变传统企业的生产模式。针对劳动密集型特征的服装企业，在日益加重的生产竞争压力下，服装数字化生产流程管理势必会发生巨大的优势，改变并替代传统的生产管理模式。

服装生产管理，是从整体优化的角度，通过应用科学的管理方法将服装企业中的各类资源合理、有效的计划、组织、控制和调整，使上述资源在生产经营过程中得以协调有序，并充分发挥各部门的作用。其最终目的是，连续均衡的进行生产，消除一切无序的劳动和制造资源，进而提高企业的生产水平和经济效益。[1]

2 二维码在服装企业中的应用

2.1 二维码简介

二维码又称二维条码（2D barcode），可看做条形码的升级，诞生于1980年，是用某种特定的几何图形按一定规律在平面（二维方向上）分布的黑白相间图形，它能够把文字、图像、音频、视频等“编码”成一个图像，当用特定软件拍摄这些图像时，二维码内包含的信息就显示出来。二维码本质上是利用图形的组合规律来记录数据符号信息的，也就是说一个小小的二维码方格就是一个图形密码，里面蕴含着丰富的待解读信息。[2]它具有条码技术的一些共性[3]：每种码制有其特定的字符集；每个字符占有一定的宽度；具有一定的校验功能等。同时还具有对不同行的信息自动识别功能及处理图形旋转变化等特点。在许多种类的二维条码中，常用的码制有：Data Matrix，MaxiCode，Aztec，QR Code，Vericode，PDF417，Ultracode，Code 49，Code 16K，Han Xin Code等。但二维码的安全性也正备受挑战，带有恶意软件和病毒正成为二维码普及道路上的绊脚石。发展与防范二维码的滥用正成为一个亟待解决的问题。

2.2 二维码在服装生产过程中的应用设想

（1）现行的企业管理软件。ORCALE ERP系统是现行的企业管理软件，管理过程中根据裁片分包的数量来统计，用条形码标记每个裁包，管理人员每隔4/8h到每个工位统计员工完成的包数，将员工代码以及裁包条形码扫描进电脑，统计产量。每位员工在电脑中都有详细的个人资讯：姓名、工号、组别、工时、产量等，数据查询统计快捷准确管理人员及时了解员工的生产能力，可根据具体情况调整生产安排，合理高效的安排生产线。

适应服装企业“多品种、小批量、高质量、快交货”的发展趋势，需要提高服装企业的快速反应能力。“快时尚”文化的兴起，使得很多款式的服装流行周期短、数量少，所以服装厂同时加工多款服装已经很常见了。怎样使工厂在同时加工多款服装中能高速有序地进行生产，是非常重要的。ORCALE ERP系统虽然在服装生产管理中较传统管理办法有很大的提高，但这种办法适应于大型批量生产的单款服装，且管理人员每隔4/8h才到工位去检查，检查的部分还是要花费大量的人力精力，而且很容易出现纰漏。

MES制造执行系统起到了ERP/MRP和车间生产系统间承上启下的作用。在服装加工过程中为任务分配资源，并对所有的资源（如服装生产设备、工人的劳动技能、面辅料及其他一些生产必需品）的运行状况进行跟踪，同时提供服装生产设备的故障诊断能力。服装CIMS（服装计算机集成加工系统）又叫吊挂式传输系统，可按加工性质进行模块组合，既可适应大批量少品种，也可以适应少数量多品种，它将取代捆绑式服装流水线。[3]

（2）二维码在服装生产各阶段中的应用设想。在业务订单系统中，每个二维码中都包含着服装款式的订单号、料号、用料表、款式、颜色、尺寸等基本信息。

在样板的管理过程中，每款服装的每片样板上都贴有二维码，通过扫描二维码就可以知道这片板型是哪一期的订单，包括服装的详细信息，以及这片板型的应用和制作的工艺流程。如果在样板的管理过程中出现混乱和制作困惑，可以通过对二维码的扫描来了解信息。

在生产过程中，每个布片上都嵌有一个贴着二维码的标牌。每个工位上都设有扫描二维码的装置，这个装置协同MES制造执行系统和服装CIMS（服装计算机集成加工系统）一起作用。每件通过吊挂式传输系统运送来的服装，工人拿下后都要扫描一下上面的二维码，桌子上的显示屏会出现这款服装的详细信息及该完成的工序，并附有制作要点。工人按要求完成工序后再次扫描二维码，这时电脑集成系统中就会出现这件服装的完成工时，完成的工序，工人的工号。通过二维码扫描技术和计算机辅助生产计划系统CIMS的结合，也可以随时在电脑集成端检查每个工位完成任务情况和及时调整生产流程的布局情况。

在质检阶段，如果检查出服装的任何一个部位的问题，通过扫描二维码就可以查出生产这个工序的工位号、时间等详细情况，便于问题的解决。

3 结论

作为一名服装工作者，我认为服装企业应该顺应发展趋势、把握时机、积极创新、导入数字化、信息化技术、更新管理理念和管理手段，适应服装“快时尚”文化发展的步伐。不变则亡，不进则退，在现在的竞争社会中，企业一定要主动进取，把握技术的制高点，深入地应用科学，发挥科技生产力的优势是取胜的关键。

参考文献：

[1] 刘咏梅.服装数字化生产管理系统的应用研究[J].上海：东华大学学报（社会科学版），2003，3（1）：65-69.

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［中图分类号］F274［文献标识码］A［文章编号］1005-6432（2011）45-0056-02

1 六西格玛管理理论概述

六西格玛管理于20世纪80年代中期产生于摩托罗拉公司,工程师Bill Smith 等人通过研究产品竞争力和返修率之间的关联性以及统计学上6σ概念和产品质量控制的关系,提出了用于提高企业整体竞争力的六西格玛管理理论并得到推广应用。6σ是基于统计学上的正态分布,六西格玛质量水平要求百万缺陷机会中的缺陷数(DPMO)不超过3.4(或工序能力指数Cp≥2.0,Cpk≥1.5),而如今六西格玛管理早已超出其统计学的意义,成为一种理念、文化和方法体系的集成。它建立在全面质量管理和世界众多质量管理大师提出的质量管理理论基础之上,以质量为主线,不断满足顾客需求,通过系统地、集成地实施质量改进流程而实现无缺陷的过程设计,同时对现有过程进行过程定义、测量、分析、改进和控制,消除过程缺陷和无价值作业活动,从而提高质量和服务水平、降低成本、缩短运转周期,实现顾客完全满意,增强企业竞争力。

六西格玛管理在企业中的实施有很多成功的案例,其中摩托罗拉公司在六西格玛管理的整个实施过程中节约成本约20亿美金,通用电气公司自1995年推行六西格玛管理模式以来节省的成本为1997年3亿美元、1998年7.5亿美元、1999年15亿美元,利润率从1995年的13.6%提升到1998年的16.7%。另外,国外实施六西格玛管理的企业还有索尼、飞利浦等,国内的部分企业也于2002年开始应用六西格玛管理方法,如宝钢、上海烟草、TCL等。

2 服装生产企业实施六西格玛管理的重要性

近年来,我国服装生产企业在生产管理方面致力于如何加强规范管理、降低生产损耗、控制资源浪费、降低管理成本和控制管理人员频繁流动成本。影响服装企业生产管理的主要因素有不同款式品种工艺难度要求的差异、批量大小的差异、交货期的长短、市场竞争的程度、企业管理水平的差异、人力资源状况,如工人技术熟练程度、工作态度、员工流动性等。服装制造企业生产中存在的质量问题包括常见的验品服装质量问题为外观不良、缝制不良、面料不良、包装不良以及常见于外贸加工服装的较大质量问题为规格尺寸不足、缝纫线色差、线头、缝纫质量差、服装受潮甚至发霉、整烫包装不良、错料、断针留在服装内。

质量是一个企业生存的重要保证,要提高服装生产企业的产品质量,关键要抓好生产管理的控制环节,改变管理思维和范围,采用先进的管理方法和理念。六西格玛管理是目前管理领域比较前沿的管理理论,通过六西格玛管理实施步骤周而复始不断地推行,企业最终可以达到消除过程波动,提高质量和企业绩效水平的目的。

3 六西格玛管理在服装生产企业的具体实施

目前,六西格玛管理在制造业已经取得了很大的成功,主要是通过流程改进提高顾客满意度。服装生产流程是服装制造企业的中心环节,但它并不是独立存在的,还受到前后服装设计和成品处理等流程的影响,因此我们在进行服装产品质量改进时要将整个生产过程看成一个系统,尽可能全面地考虑各种影响因素,通过分析找出关键影响因素进行改进,从根本上解决质量问题。

六西格玛的实施主要是通过DMAIC五个阶段交替进行的,各阶段的主要内容如下：

第一阶段为定义(Define)阶段,主要任务是界定项目范围。在这一阶段,企业要成立六西格玛管理实施的项目团队并明确团队内的各种角色和责任,然后要通过SWOT分析法确定企业的核心竞争力,通过顾客需求分析确定影响企业客户满意度的关键客户需求特性,其中,要绘制SIPOC图识别内、外部顾客,通过卡诺质量模型分析顾客需求,还要通过收集数据、亲和图等方法进一步确定客户需求的关键特性,进而确定企业需要改进的领域。通过分析服装生产企业的人力资源状况和生产成本结构,确定缝制生产环节为六西格玛改进项目,然后建立项目团队。

第二阶段为测量(Measure)阶段,主要任务是在进行测量系统分析和改进的基础上确定合理的抽样方案,对测量目标进行抽样和测量并收集相关数据。首先,企业要绘制流程图,或通过因果分析图、因果矩阵和PFMEA等方法分析流程,明确流程的关键改进环节,同时收集相关数据进行测量系统分析(即测量人、量具、测量方法和测量对象的分辨力、偏倚、稳定性、线性、重复性和再现性等,考察其状态是否稳定,根据结果考虑更换量具或采用更好的测量方法),然后分析数据类型,并采用相应的方法收集相关数据。通过分析构成生产成本的影响因素与生产环节的关系,初步确定影响成本的主要生产因素,并抽样相关数据测算出企业生产的六西格玛水平。

第三阶段是分析(Analyze)阶段,主要任务是确定关键影响因素X。在这个过程中要利用测量数据进行过程能力分析和价值链分析,了解业务流程和产品的质量水平,找出影响企业绩效的根本原因和关键因素,然后确定需要改进的关键环节。通过鱼骨图分析,缝制环节出现的质量问题有缝制不良、跳线、断线、脏污、油污、面料残、色差、破损、针伤、抽丝、辅料不良、形态不良和尺寸不良,产品出现上述每一种不良缺陷都需要进行返修,增加生产成本,针对出现频率较高的几个重要缺陷进行相应的改进可以提高投入产出率。抽取为期3~5个月的产品生产检查数据,绘制帕累托图进行分析,根据“关键的少数,次要的多数”的原则分析出影响产品质量的主要因素,如缝制不良、断线、跳线等。然后从缝制人员、机器、面料、操作方法、生产环境等方面分析造成缝制不良、断线和跳线的原因,通过相关性分析和回归分析最终确定主要影响因素。

第四阶段为改进(Improve)阶段,主要是针对分析阶段确定的需要改进的关键环节,采用适当的改进方法和策略,消除流程中不增值的环节,同时通过试验设计等方法对影响企业流程绩效的关键因素的参数进行优化,将其调整在最佳水平,以使产出达到最佳水平。针对分析阶段产生的主要影响因素进行抽样数据收集,如机器压强与缝线密度的相互关系、人员熟练程度与返修率的相互关系等,并进行相关的实验设计,优化影响产品质量的关键因素的参数,进行相应的改进,达到提高产品质量、降低生产成本的目的。

第五阶段是控制(Control)阶段,主要任务是将流程改进成果文件化。企业要努力使企业流程改进过程的成果固定下来,形成标准作业程序和作业指导书,并长期保持在高绩效水平。此外,企业还应该绘制控制图,监控流程过程,进行持续地改进和完善,其中,要确定控制对象和参数、控制点、控制方法和策略以及抽样方案,然后收集数据并计算上下控制线等。将试验中确定的最优生产因素水平应用到实际生产中,形成相关的操作规范,并成立监督小组,制定相关文件保证规范的正常实施。

通过上面定义、测量、分析、改进和控制5个阶段的周而复始,持续不断的实施,实现服装生产企业绩效的持续改进,达到精益求精的目的。

4 六西格玛管理实施中应注意的问题

六西格玛管理是一种比较先进的管理理念,它的推行需要资金、人力资源、企业环境等方面条件的要求,所以它并不适合于任何企业。因此,在服装生产企业推行六西格玛管理时不可以盲目模仿大公司的实施方法,而应该从企业自身实际条件出发进行考虑,我们可以借鉴其管理精髓,在企业内部小规模地推行六西格玛管理,而不是像大公司一样对当前公司的管理模式进行一次大规模的变动。

首先,对于有全面质量管理体系的服装生产企业而言,可以在某些部门中推行六西格玛管理,例如可以最先在生产控制中推行,这样可以有效地提高质量控制水平,同时,也减小了全面推行六西格玛管理对企业所造成的冲击；其次,对于质量管理相对薄弱的服装生产企业而言,则不适宜推行西格玛管理,但是,可以运用六西格玛管理提供的各种工具,分析解决问题,逐步建立全面质量管理体系,同时积累各种管理经验,当条件成熟之后,再在局部领域中推行六西格玛管理；最后,对于公司业绩已经比较好,而且正在实施改进工作的服装生产企业而言,如果企业有适当的系统和工具去支持问题处理程序,则六西格玛管理不会给公司带来更多的价值,甚至会使员工的思想产生混乱,因此在这类企业中根本没有必要实行六西格玛管理。

通过以上论述我们可以看出,在服装生产企业推行六西格玛管理关键要根据企业的实际情况采取相应的推行措施,不能生搬硬套,在掌握六西格玛管理理念和管理方法的基础上借鉴其适合企业的管理内容,只要这样才能达到改善企业绩效的目的。

参考文献:

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关键词: 计算机网络;数据库;生产管理系统;系统实现技术;系统安全措施

Key words: computer network;database;PMS;implementation technique;safety procaution

中图分类号:TP393 文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)22-0154-02

0引言

服装产业是劳动密集型的企业。为了提高产能,提高企业的经济效益,国内外服装企业在研究“敏捷”和“柔性”加工过程中,智能技术的研究愈来愈深入。然而,中小型服装企业投入不多,产出也少。其生产特点是多品种、小批量、短周期,并且要求有较高档的质量。在中小型服装企业要建立全智能自动化生产体系,进行柔性化生产管理,显然是难以如愿的。

1构建基于计算机网络的生产管理系统

服装企业管理系统的需求分析:以广东佛山市某童装厂生产的天鹅绒童服为例,图1为该厂的产品的生产流程。构建服装生产管理系统需要实现的功能包括以下几个方面:生产基础数据、协同BOM、配置BOM、主生产计划、物料需求计划和重复生产排成等功能。生产基础数据――主要包括物料主文件、物料清单BOM(即Bill of Materials)、收集各种服装款式图样、商品企划明细表、裁剪指导、粘衬指导书、面料样板、里料及布袋样板作业标准、工序编制表及工艺路线等等。同时也可以对生产的变更进行管理。

协同BOM――协同BOM模块应用于企业供应链,它是协同计划编制的基础,它定义了企业生产的服装成品所需的厂内各车间,外协单位、供应商所提供的产品及关键部件的构成关系。

配置BOM――配置BOM模块与销售管理模块相结合,可以支持配置销售,更好适应客户个性化和对服装品种多样化的需求。支持基本组件,可选件的管理,支持虚拟件的管理。

主生产计划――包括主需求计划和主生产计划,可满足企业生产计划制定与管理的要求,并提供主生产计划的生成模拟与能力分析。主需求计划是生产计划的驱动数据,其主要来源是销售订单与销售预测,并可在不同的时区设定不同的需求合并策略。主要考虑库存、批量、提前期计划因素后,经过运算或编制就得到主生产计划。它将生产计划转为产品计划,是在平衡了物料和能力的需要后,精确到时间、数量的详细进度计划。

物料需求计划――根据物料清单将生产计划分解为自制物料的生产计划、委外物料的外协计划和采购物料的生产计划。物料需求计划与主生产计划、车间作业管理、重复生产排程、能力需求计划,库存管理等集成,可及时动态的反映企业需要生产什么?什么时候生产?生产多少?从而构成一个闭环计划系统。

生产订单管理――对生产订单的执行进行模拟,对设备能力,缺料情况进行模块分析。可进行灵活的领料或发料管理,支持倒冲式车间生产管理。在不同订单间进行灵活的材料调整。

重复生产排程――对于生产周期极短,订单经常发生频繁变化的服装生产企业,系统提供了按销售订单形成出货计划,按出货计划来组织生产方式,使企业能够充分适应充满竞争的市场环境。

2系统实现技术

软件系统采用C/S机构的系统,是指客户/服务器模式的分布式计算系统。生产管理系统的数据作为整个EPR体系的一个应用系统数据存放在数据服务器上。客户服务器结构可减小网络拥挤程度,并将数据库操作分开运行,像输入和显示数据这样需要用户频繁干预的任务集中在作为客户端的PC机上完成。客户端可分别处理数据,但若需要数据读取共享数据,必须依据网络管理向服务器端作存取申请,而文件I/O和查询处理等频繁需要数据的任务则集中在数据库服务器上完成。共享数据存放在服务器端,从而每个系统各显其能。c/s系统网络拓扑结构图,如图2。

服务器端采用关系数据库管理系统Micro soft SQL Server 2000,服务器端主要负责数据的存储和检索,并为数据提供完整性和安全性控制。客户端运行在Windows2000操作系统上,通过网络及Micro soft SQL Server A P I接口ODBC连接到服务器。由于生产管理系统的数据都存在存储在一台服务器上,因此数据的安全性非常重要。因而在系统中,将用户设计为应用程序用户和系统使用的用户。对于应用程序用户而言,每个编译的客户端程序都通过应用程序连到后台数据库。系统设计带来很多的灵活性。而对于系统使用的用户而言,他们在SQL Server中没有用户名,只是在系统中设计了一张用户权限表,这些用户不能直接登录到SQL Server中去,而只能通过应用程序用户连接到数据库,因此只在程序中拥有对数据库的访问权限。这就在很大程度上保证了SQL Server数据库中数据的安全性。对于系统的使用权限,通过用户权限表进行设置,指定其允许对那些功能模块进行调用。

3生产管理系统功能实现结构

3.1 静态基础数据管理子系统存入各种服装款式、尺码、使用工序、工序时间、标准时间、机台种类等数据。功能界面如图3。

3.2 工艺管理子系统这个模块作为整个生产流水线调控的关键,生成流水线各工段的工序分析和工序组合,如图4。

3.3 生产计划管理子系统这个模块作为整个系统的关键,生成各个工段的生产计划和仓库的出入库计划,作为生产库存管理的数据参考依据。功能界面如图5。

3.4 待办业务子系统根据生产合同的任务,记录生产计划的实施进度情况。待办业务状态区:显示了不同状态的销售合同,分新建,退回,待办理,完成和已更改,明确不同合同所处的状态。待办业务列表区:显示了所做的各种销售合同简单信息,双击某一条记录可以进行详细查看某个合同。查询区:根据不同的条件查询到自己想要的销售合同,模糊查询或者详细查询。功能界面如图6。

3.5 销售管理子系统销售管理子系统是用来管理公司和客户之间的业务合同,其中包含销售合同,生产订单两个模块。销售管理状态区:显示了不同状态的销售合同,分新建,退回,待办理,完成和已更改,明确不同合同所处的状态。销售管理列表区:显示了所做的各种销售合同简单信息,双击某一条记录可以进行详细查看某个合同。查询区:根据不同的条件查询到自己想要的销售合同,模糊查询或者详细查询。功能界面如图7。

4系统安全措施

系统要考虑安全性,所谓系统的安全性是指系统的数据能受到保护,不因各种偶然或恶意的原因而遭受局部或全局破坏,更改和泄漏。系统的数据是一种可共享的资源,因此系统的安全是涉及整个系统的安全使用。安全设置分为用户、应用程序和系统三层构成,相应的措施保障了系统环境的安全。其结构体系如图8。

功能层的权限控制到应用子系统的菜单层,即拥有不同角色的不同用户可以访问不同的应用子系统“窗体”,而且对于“窗体”上的功能菜单拥有不同的权限。权限如表1所示。

5结语

采用计算机网络的生产管理系统,有利于信息收集和全局资源的调动、利用和管理。运用此结构将该生产流程管理系统的数据存放在数据服务器上,客户端子系统分别处理数据,共享数据存放在服务器端,从而使每个子系统各显其能,满足用户生产业务方面的需求。

参考文献:

[1]徐萃微编.计算方法引论.高等教育出版社出版,1986,(3).

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我国是服装生产和消费大国，不同类型的服装企业遍布全国各地，服装市场繁荣、流通量大。随着国内外服装企业的快速发展以及服装这个行业自身的特殊性，使得目前很多服装企业都存在比较严重的库存管理问题。关于库存管理方面的研究真正受到人们重视和关注是在90年代后期。库存管理作为服装企业管理的重要部分，特别是对于有实物产品产出的生产型企业具有较高的研究价值。其管理的原则和目标是通过调节库存积压、生产需求预测的不准确、仓库人员应对危机能力以及生产与仓库衔接不到位之间的内在联系来使企业利润最大化。

不断提高库存管理水平，进行适时而恰当的库存管理，已经成为左右服装企业兴衰存亡的关键之一。

一、生产型服装企业库存管理面临的问题

在快速发展和变幻莫测的市场环境先，服装行业也必须适应市场的快速变换，为更好的适应市场的反应，只有运用先进的管理思想来解决库存管理问题，服装企业才能适应商品季节性、多样性、消费者的不确定性和短周期循环特性，从而更好的解决服装企业在当今时代下的库存管理问题，在实践中慢慢优化管理策略。但是通过调查发现，目前我国运用到先进管理方法的企业只占极少数，致使更多的企业在库存管理模式上存在着很多不适应现代市场的管理状况，结果使得很多的企业在很大程度上都存在严重的库存管理问题。

⑴配货计划不合理，适应不了市场环境要求。例如在冬天，天气没有想象的那么冷，生产出来的厚衣服销售就没有预期时的效果，或者设计出来的衣服款式不能满足消费者，则供应到加盟商或零售上那里去的产品就会出现滞销现象。于是，一大批一大批应季但不适销的产品就会变成积压商品，或者等待减价销售。

⑵企业间缺乏协同合作。在以前的服装企业管理中，企业考虑到的仅仅是自身的发展，很少顾及其他供应链节点企业效益的好坏而对自身会带来的影响，所以原材料供应商、制造商、零售商以及消费者他们之间没有达成共同的管理思想。

⑶低效率的信息传递系统。在企业运作各个环节中的信息，如销售反馈回来的市场销售信息、目前企业中库存状况、生产计划等管理的重要数据，如果存在因管理沟通不到位，就不利于总公司集中采购和商品的调配，很容易造成业务的无法控制和库存管理状况的混乱感。

⑷没有科学的市场预测方法。市场上现在还没有一个预测模型是针对服装产品的，这就使得管理者没有办法保证各种成本利益上的平衡关系，有的仅是管理者以往工作的经验和传统的方式来操作。

二、服装生产企业库存管理问题的合理化对策

（一）及时处理过季产品的库存

仓库里面储存有很多因季节销售后剩余的产品，堆放在仓库里面，没有做出相应的处理。就一直那么放在仓库里面，久而久之，这样的产品在仓库里面就越积越多，造成了仓库的能储存的货物越来越少，空间越来越窄。要广开销售渠道，采取灵活的价格策略，甚至可以参与类似于希望工程公益慈善活动。这么做不仅可以提高公司在外界的声誉，更能减少仓库的积压，改善库存管理。

（二）提高生产预测的准确度

公司生产部门在生产一种产品时，可以与销售部门沟通，因为销售人员是和加盟商以及和产品打交道的人接触的，对市场的需求就比较了解，更能确定消费者需要的商品类型。市场是不断变化的，人们的消费观念也是随之变化，所以部门与部门之间得到有效的沟通可以使各个部门都能了解到现今市场的需求，减少采购量，降低库存，增加公司的流动资金，从而来提高生产预测的准确度。

（三）进行管理制度完善化

公司需要不断的改进和完善库存管理方面的制度，来保障库存信息的正确性，一定时期对相关信息进行分析存档，增强库存管理工作人员的分析洞察能力。每位仓库人员都要合理安排自身的工作，明确自己工作的分工，与其他部门之间协调沟通，从而增强库存管理人员应对危机的能力。

（四）学习先进管理模式，实现管理信息化

供应链是指围绕核心企业通过对信息流、物流、资金流的控制。从采购原材料开始制成中间产品以及最终产品， 最后由销售网络把产品送到消费者手中，即从供应商、制造商、分销商、零售商到最终用户的多个环节整合成一个整体的网络结构和模式。通过服装供应链， 企业间进一步增强分工和协作， 建立高效的合作机制， 合理规划库存， 最终使各方都能获得利益最大化。同样作为服装企业本身也必须建立一个更有效的供应链执行系统， 例如仓库管理系统、运输系统、订单执行系统等。因为企业的反应能力决定了企业的盈利水平

公司想要获得高额的利润，减少库存 ，降低采购费用和库存管理费用，公司库存管理就必须达到现代企业管理的水平，根据公司实际管理模式和管理现状的分析现状来看，选择了最适合本公司的VMI策略。要成功实施VMI策略，公司就要改变订单的处理方式，建立比较标准化的托付订单处理模式，公司物资供应中心可以根据现有的ERP系统建立一种适合自身订单的处理模式，把分散的订货、交货等环节集中起来。

首先，公司必须建立需求情报信息系统，对销售库存进行有效的管理，供应商必须能够在公司里面获得他们需要的有关信息。