作业成本论文汇总十篇
时间：2023-03-20 16:10:02
序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇作业成本论文范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。
篇（1）
1.环境的变化。
新技术的广泛应用带来的成本结构的巨大变化以及成本重心的严重转移,使传统成本管理不再适合企业。另外,随着技术的不断提升,人们的生活水平也在提高,对于产品质量和功能的期望也日益提高,消费行为变得有选择性和挑剔性,产品的质量虽然是重要的一个方面,但服务以及针对性又成了企业的一项新挑战,传统的“规模经济”,即大批量的生产来满足顾客已经远远不够,对于顾客多样化的需求应该采用顾客化的生产方式,通过对价值链的分析来减少各个环节的非增值作业成本,用全面质量管理来增加企业可取得的“顾客价值”,正是市场需求由统一化向多样化的转变导致企业必须的成本控制观念的转变,管理观念的转变使制造成本转变成了企业成本,顾客成本,更有利于企业分析成本。
对于企业的管理方法,由以前卖方市场导致的生产管理转变成为了现在买方市场形成的营销管理上,企业的管理方法转变的最终目的是要提升企业的核心竞争力,把各种资源有效的结合起来,促使企业根据有限的资源提供差异化的服务,建立有效的管理团队和基础架构,满足不断提高的顾客的期望。所以管理方法的不断更新和整合,需要成本管理的转变。
2.成本管理中成本动因的转变。
传统成本法成本的计算对象是企业所生产的各种产品,产量则是产品成本的唯一动因,直接材料、直接人工、制造费用全部都追溯到产品成本中去。作业成本法的基础是产品消耗作业,作业消耗资源,生产所产生的费用按其成本动因不同汇集到作业中去,计算作业成本,再按照产品生产消耗的作业量,将其计入产品成本。两者的区别在于长期的变动成本,在传统成本法下大多都被计入固定成本,而在作业成本法下,作业作为其成本动因,是会有所变化的。因此,作业成本法的成本动因由“产品”转为“作业”,不仅克服了传统成本法中严重扭曲成本的缺陷,而且帮助管理者从成本产生的源头入手,目光关注于资源消耗的动因,分析成本发生的前因后果,成本的分配由单一的产品转化为多种动因标准,为管理者提供更为准确的成本信息,另外作业成本法也对所有作业活动进行跟踪反映,这样可以提高成本预测、成本决策、成本计划、成本管理、成本控制,等各个方面的效率和准确性,实现前馈和反馈成本控制相结合,实现一个良好的成本计算和管理系统。
3.成本管理中分析成本的角度发生变化。
传统成本法是将企业的成本分为直接材料、直接人工、制造费用,也是按此来分析成本,而作业成本法是将企业的全部经营按照业务流程的不同分解成为一系列作业,再将总的成本按照这些活动消耗资源的多少分配到这些活动中去。传统成本法是着眼于量,按量把成本分摊到产品中去,不能够有利于企业判断出什么顾客,产品给企业创造价值,什么顾客,产品在侵蚀价值,而作业成本法着眼于流程。例如,某企业采用作业成本法,从产品的研制开发到组织订货,从安排生产到对外销售,以及最后的售后服务等等,这一系列作业的集合,也就是所谓的“作业链”。由于生产消耗了作业,而作业又消耗了资源,作业的转移实质上伴随着价值的转移,最终产品既是全部作业的集合,又是价值量的集合,作业的形成,也就是价值链的形成,作业成本法对作业成本的确认,计量,报告提供了动态连续的信息。正是作业成本法价值链的形成,对企业内跨部门工作的规范计入提供了共同语言,有利于各部门之间了解业务,规划并进行资源管理,考核及提高绩效,使管理者虽业务做到心中有数;对企业中员工,小组有着激励作用,由于他对业务流程有着详细的记录,在此基础上再将作业与绩效考评相结合,使得薪酬系统不仅准确,而且易于管理激励,使管理者对企业激励机制心中有数。
4.企业增长方式及管理目标的转变。
企业的增长方式正由外延增长到内涵增长的剧烈转变,从管理观念上来看,传统成本管理讲求的是降低成本,从管理方法上分析,传统成本管理以事中控制与事后反馈为主,强调对活动的规范和约束,从管理对象上看,它主要是企业的制造成本,而看不到企业的价值链和隐性成本。现在企业增长方式的转变要求企业立足于全局和长远的利益,寻找企业新的持续的效益增长点,而不是传统成本中所谓的成本节约,对于成本管理方法上,也提出了新的要求,即成本管理必须要有前瞻性,对于管理对象来说,必须围绕企业的价值链进行全方位、多角度的分析,从开放的竞争市场洞察其变化的成本动因,正是企业增长方式的转变使企业不得不转变战略管理方法。
企业管理目标由成本的最小化和利润的最大化转为了提升企业的核心竞争力。传统成本管理通过最大限度的降低企业各种经营活动的成本来谋求利润的最大化,尽管降低成本对企业来说任何时候都不能忽视,但传统成本管理过多的为降低成本而降低成本,而没有很好的把成本管理与竞争的优势联系起来,企业只有通过战略的制定实施形成企业的竞争优势,创造出企业的核心竞争力,像新产品的开发与售后服务的完善都能够为企业取得长期竞争的优势,即便短期成本有所提高也是正常的,作业成本管理正是通过立足于企业长期的盈利和竞争优势,而不是短期成本的削减才使企业有了良好的发展机会。
二、作业成本管理在运用中存在的问题
1.我国的科技发展水平同西方发达国家相比,差距仍然很大,企业整体的装备水平仍然很落后,高新技术企业的比重还较低,适应作业成本会计应用的制造环境还不具备或不充分。
2.很多中小型企业一贯都应用传统成本管理,对于作业成本管理并不熟悉,而且有的准则只能够规定只可以应用制造成本法,对作业成本的推广造成阻碍作用,而且作业成本管理应该面对着这么多千变万化的企业经营情况,有着更多的适应方法,这样才能使作业成本管理的应用范围进一步扩大。
3.作业成本管理的发展与应用与经济环境、生产环境、会计环境相关,虽然作业成本管理在理论上已经较为成熟,但是我国作业成本法还在介绍和引进阶段,并未有太多的研究。另外作业成本管理的理论和方法要通过企业管理人员、会计人员作用到企业的经营中去,而现状却是管理人员的素质不高,生产管理的范围狭窄、生产控制弱、生产设备组织不合理,总体的会计素质就更成问题,比如由于我国会计人员计算机知识有限,会计电算化并未得到普及,这也属于会计人员的素质问题,正是这些问题影响着作业成本管理在实际中的应用。
4.目前,大多数企业没有先进的管理水平与作业成本法相配合,这样利用作业成本法所计算出来的大量成本信息将很难真正运用于成本分析、作业成本预算、业绩评价指标的制定、产品定价及内部转移定价的制定、顾客及合同的选择等作业分析及作业成本管理中,作业成本法的效果将很难显现出来。
三、推广作业成本的举措
1.加大宣传力度。首先,要介绍清楚传统成本法在新制造环境下所产生的局限性,以及这种局限性对企业的经营决策和企业竞争地位的影响。其次,应介绍清楚作业成本法的先进性、合理性、有效性及科学性,特别是作业分析法在降低成本方面的突破性进展,让作业成本和作业管理的理念得到广泛的认同,为推行作业成本法创造良好的环境。再次,应介绍清楚作业成本法的适用范围。最后,对作业成本法的简易实施法进行介绍。
2.将其更好地与责任会计及全面预算管理相结合。责任会计是适应分权管理的要求,在企业内部建立若干责任单位,对各责任单位权责范围内的生产经营活动进行规划及业绩考评的内部控制制度。责任会计所建立的“责任中心”与作业成本管理所建立的“作业中心”是相一致的,他们之间是相互促动的,成本动因中除了产量、作业量等客观因素的影响外,还有人的一些主观因素的影响,像员工的工作态度,管理意识、员工之间的人际关系、员工对于公司的信赖程度和责任感等等,正确处理好这些关系比单纯去减少企业成本要更加有效,按照作业设置责任中心,更加易于成本合理的分配,也更加易于区分清楚责任,而对于全面预算管理方法,预算编制的成功在于对未来预测的把握,而对未来预测的把握关键在于历史数据的分析与应用,而随着高科技的发展,新的管理理念的形成,传统成本管理下产生的成本数据并不能代表产品成本的信息,作业成本管理下所创造的按成本动因所计算出来的成本相对能够如是的反映成本构成状况,在此基础上所编制的预算能达到全面预算管理的目标要求,作业成本管理与责任会计、战略规划、全面预算管理方法相伴相生,相互促动。
篇（2）
一、成本动因定义
成本动因亦称成本驱动因素,是作业成本计算法的核心内容。所以我们有必要先对作业成本计算法加以了解：成本动因是指决定成本发生的那些重要的活动或事项。它可以是一个事项、一项活动或作业。从广义上说,成本动因的确定是作业成本计算实施的一部分;狭义的看,它又可视作企业控制制造费用努力的一部分。一般而言,成本动因支配着成本行动,决定着成本的产生,并可作为分配成本的标准。作业和成本动因的区别在于作业是为达到组织的目的和组织内部各部门的目标所需的种种行为;而成本动因是导致成本升降的因素。
二、成本动因的分类
在作业成本法下，从成本归属的角度，作业成本动因可分为三类：执行动因、（均衡）数量动因和强度动因。
1、执行动因。若某项作业被重复执行时，每次作业消耗的资源费用差别很小，这时作业的执行次数即可作为成本动因。作业成本除以作业执行次数，即是作业成本动因率。在设计作业成本系统时，一定要在分析有关作业历史资料的基础上，结合作业主体的意见，慎重确认执行动因，以避免由此引起成本动因信息失真。常见的具有执行动因的作业有订单处理等。
2、数量动因。当某项作业多次执行中，资源费用的消耗表现出明显的变异，不过若资源费用的消耗跟作业时间或其他数量量度之间存在近似的正比例关系，这时称成本动因为数量动因。数量动因可表现为作业时间，也可表现为耗费资源的体积、重量等量度。作业成本除以数量动因的总计，即可得到成本动因率。同执行动因相比，数量动因的精确度有了质的提高，但应用数量动因的成本费用也增加了很多，为每种产品都可能多次消耗不同的作业，观察和记录每次作业花费的时间或资源耗费的数量是一项繁杂而庞大的工作。有些公司在应用作业成本方法的实践的基础上，总结出了编制“复杂程度指数”的方法。假定成本计算对象的复杂程度与消耗某作业时花费的时间或其他度量成正比例，则可以一定复杂程度的成本计算对象为基准，将其他成本计算对象与之进行复杂程度的对比，得出复杂程度指数。分配成本费用时，复杂程度指数乘以基准成本计算对象的数量动因，即可作为参与指数编制的成本计算对象的数量动因了。
3、强度动因。有些产品、劳务或顾客需要一些具有特殊性的作业，在作业执行过程中资源的耗费并不具备执行动因或数量动因的条件，这时需要对作业作个别追踪记录，直接把作业成本归属于成本计算对象。这种成本动因称之为强度动因，由于直接归属作业成本，所以不需要计算成本动因率。应用强度动因进行成本的数量归属是最精确的，也是最符合逻辑的，但花费成本最多。只有那些作业成本较大、每次执行时资源消耗又无规律可循的作业，才应用强度动因。如同样是由安装调试作业中心执行的某次产品的安装调试作业，由于技术要求高，需聘请外来专家，租用外单位的高级仪器，并且作业时间集中等原因，跟一般作业区别较大，不宜采用执行动因或数量动因，则应直接把成本归属到产品中去。
三、确定成本动因的必要性
传统的成本系统通过假定数量是惟一的成本动因而过分简化了成本的产生过程。在生产单一产品的企业里,生产的数量可通过产生的单位数来计算；而生产多种产品的企业中,直接人工小时或直接人工金额,甚至机器小时数则通常被用作单位数的替代品。随着技术产业的不断发展，使得折旧费、维修、动力等费用由制造成本变成了制造费用。显然,这种情况下“驱动”制造费用将导致不准确的产品成本计算,而将数量动因扩展为一系列更为复杂的成本动因,使得生产成本组成项目“各得其所”的使用不同的动因,则无疑将改善制作费用分配,近而导致更为准确的产品成本计算。使得传统的对“期间费用”作一次性扣除,而不加分配的作法成为历史。确认成本动因的必要性还表现在,它会帮助我们清晰的看出哪些产品利润较高,哪些产品处在微利和保本状态。而这一点在传统成本计算法下却是不易觉察到的,成本动因的确定有助于企业有效降低成本。
四、成本动因概念的引起对成本性态划分的影响
传统的成本系统根据各项成本与数量,将成本划成为固定成本、变动成本和半变动成本三种。这样的处理方式忽视了成本还可以随着数量以外的因素而变动,即成本的可变性观念。事实上,成本形态是由成本动因所支配的,要把各种费用分配到不同的产品上去,首先要了解成本性态,以便识别出恰当的成本动因。按照这种观念,成本可划分为短期变动成本和长期变动成本。短期变动成本即原来的变动成本,它随产品的产生数量成比例变动,对它应该利用“与数量相关的成本动因”；长期变动成本则以作业为基础,它随作业消耗量的变动而变动,对它应该利用“与作业相关的成本动因”。须指出的是,长期变动成本的变动与作业量的变动并不是同步进行的,两者之间往往存在着一个时间差,即本期作业量的增减并不一定会立即引起本期的长期变动成本的相应变化,其影响可能要到下一期或更长一段时间之后才能显示出来。如产品批次计划一旦制定下来,即便企业决定减少本期的生产批次,但已经发生的生产批次计划指定成本并不会马上减少,需要分摊到各个产品批次中去。正是由于长期变动成本的这一特点,传统上常把这部分成本视为固定成本。而该“制度”把长期变动成本与短期变动成本区别的较为清楚。
五、影响成本动因选择的因素
从定量角度而言,成本动因的确认可通过在各种动因和相互成本之间进行相关性分析而展开;就较为主观的手段来说,成本动因的确认又可通过涉及成本的部门和主管讨论决定。因此,影响成本动因选择的主要因素有四个:(1)计算成本动因的成本；(2)选定成本动因与实际作业消耗间的相关性；(3)成本动因的采用所导致的行为；(4)采用成本动因的数量。毫无疑问,计算成本动因的成本是首先要考虑的因素。成本——效益分析对于任何新的成本管理程序而言是适宜的。其次,是成本动因同涉及的成本相关似乎是一个不言而喻的应考虑的因素。他们之间的相关性可通过统计的方法或直观的确定,然而,成本——效益考虑应优先于对较高相关性的关注。再次,应考虑的又一个因素是动因的行为或刺激方面。减少动因将降低报告成本,从而激励企业法人去努力减少交易或所采用的任何动因的数量。最后,尚有一个需要考虑的因素,即采用成本动因的数量。企业通常都要经历一个确认很多的成本动因,来重新汇总成本库并选择有限数量成本动因的过程。最终选定成本动因的数量取决于成本库的数量、成本的多样性、所要求的精确程度和成本——效益密不可分。尽管确认适宜的成本动因能为企业实现降低成本目标创造条件,但确认过程实施起来仍有三个难点:(1)重新汇总成本库和成本动因过程带来的不准确性。这是一个主要难点。(2)成本。成本是采用多种成本动因的又一障碍。(3)总体复杂性。在高科技发展的今天,制造过程日趋复杂,这种情况下确认成本动因是困难的。但是,随着我国市场经济体制的建立和不断完善,企业要实现自主经营,自负盈亏,并能在激烈的市场竞争中求得自身的生存和发展,不仅需要产权制度的改革,实现企业制度的创新,而且必须在企业成本管理方面进行相应的变革,努力降低成本,提高经济效益。(文/赵立业)
参考文献：
[1]韩静：关于成本动因问题的思考，经济师，2003，4
[2]杨雪梅、唐艺：战略成本动因分析在战略成本管理中的应用，财会月刊2003，8
篇（3）
一、引言
随着我国教育事业的改革和发展，高等学校的数量不断增加，办学规模不断扩大。高等学校的管理模式由原来计划经济条件下的高度集中管理，逐步转化为“政府宏观管理、学校面向社会自主办学”的新模式。高校的法人地位进一步得到确立。在市场经济条件下，以法人地位立足的高校要生存，要在生存中求发展，就必须有高质量的、适应社会需求的，并且在将来能为社会做出贡献的产品。因此各大高校纷纷引入ISO90000质量管理体系，以提高其教学质量。但质量不是免费的，质量意味着成本。高校在提高教学质量的同时必须控制或降低成本，才能提高其效益，以谋求更好地发展。为此，本文提出将作业质量成本管理运用于高校管理体系中的观点。
二、作业质量成本管理的含义及其形成条件
（一）作业质量成本管理的含义
质量成本是20世纪下半叶由美国著名的质量管理专家费根鲍姆（A.V.Feigenbaum）提出，一般是指企业为了保证和提高产品质量或作业质量而发生的一切费用，以及因未达到质量标准而产生的一切损失或赔偿费用。质量成本管理是对质量成本进行管理的一种应用管理技术。主要包括：质量成本的统计、核算、分析、考核及质量成本的计划与控制等。
作业质量成本管理是20世纪后期形成的，是将作业管理与质量成本管理相结合，并以质量作业为核心，将“作业”、“成本动因”等概念引入到质量成本管理中，是质量成本管理的一种方法。目的是为评定质量体系的有效性提供手段，并为企业制定内部质量改进计划、降低成本提供重要依据。
（二）作业质量成本管理的形成条件
传统的质量成本管理是以“产品”为中心。质量成本管理的各个环节是围绕一定产品的质量成本而展开的，对质量成本的发生本源及其动因缺乏了解。20世纪80年代以后，在美国出现的以“作业”为核心的作业成本计算（ABC）及其相继发展的作业成本管理（ABCM），为变革传统质量成本管理，提出作业质量成本管理提供了重要思路。现代企业制度及其管理现代化的科学管理需要，以及企业的竞争环境为作业成本管理的出现提供了客观环境和动力。科技的进步，尤其是电子计算技术的发展为其出现提供了技术支持。由此可见，把质量成本管理从“产品”层深入到每一个“作业”层，形成以“作业”为核心的作业质量成本管理体系，是企业在竞争环境下的必然选择，也是经济发展的必然结果。
三、作业质量成本管理运用于高校的合理性及意义
（一）作业质量成本管理运用于高校的合理性
在市场经济条件下，以法人地位自居的高校表现出的产业性毋庸置疑。《中华人民共和国高等教育法》规定：“高等教育的任务是培养具有创新精神和实践能力的高级专门人才，发展科学技术文化，促进社会主义现代化建设”。由此可见，高等教育的职能是人才培养、科学发明创造及为社会服务。高校三大职能活动过程已表现出与企业生产的类似性和渐进性。可见高校在一定程度上已被“企业化”了。以高校人才培养过程为例：就如同生产产品的过程，其基本环节包括：招生宣传（广告）——招生（进原料）——在校教育（加工生产）——毕业考核（产品检验）——毕业分配（出厂）——用人单位的使用及毕业生信息反馈（质量跟踪）。由此可知，高校的“生产”过程由多个“作业”组成，且各“作业”间的界限及职能比较明确。已被“企业化”的高校必须也已经以法人地位在今天的市场经济中竞争、生存。因此，它所面临的外部环境同企业已无很大差异。所以，作业质量成本管理所需要的外部环境——以“作业”为核心的计算体系和管理体系、现代科学技术的支持、现代企业制度及管理科学化以及激烈的竞争环境等，高校都已经具备。因此，将作业质量成本管理引入高校是完全合理的。
同时，更重要的是，高校在引入质量认证体系提高质量的同时，也耗费了巨大的资源，所以质量不是免费的，质量是需要成本的。高校要在竞争中发展、壮大就必须控制质量成本，提高效益。因此，引入质量成本管理也是必然的选择。
（二）作业质量成本管理运用于高校的意义
首先，作业质量成本管理体现了“过程管理”的新思维，把高校质量成本管理深入的“作业”过程，实现了高校质量成本的动态管理。
其次，作业质量成本管理体现了“源流管理”的思想，把“成本动因”理论引入高校质量成本管理，引导高校从本源上寻求减少或消除无效质量作业，控制作业质量耗费，也使高校质量成本管理处于不断改善的环境中，有利于高校各部门加强质量成本的控制，挖掘质量成本降低的潜力及准确计算“产品”成本。
四、作业质量成本管理在高校中的应用
对于高校来说，作业质量成本管理的运用应包括高校作业质量成本计算和作业质量成本管理。
（一）高校作业质量成本的计算
高校作为非盈利性事业单位，改革前资金主要或全部来源于财政拨款，对于成本的核算重视不高，且高校的质量成本具有分散性、隐蔽性的特点，使高校的质量成本容易被忽视，因而正确核算高校的质量成本显得非常重要。核算的基本步骤包括：
1、确认高校主要质量作业和质量作业中心。高校质量作业是指高校为保证和提高教学质量活动的作业。质量作业中心是指围绕某一重要业务过程的质量关联作业所组成的集合体。质量作业通常包括控制作业和控制失效作业。控制作业主要指预防作业和鉴定作业；控制失效作业主要是内部损失作业和外部损失作业。参考企业质量成本的分类，并结合高校的特点，本文将高校质量作业分为：预防作业、鉴定作业、内部损失作业和外部损失作业。并按质量成本的构成，分设四个质量作业中心：预防作业中心、鉴定作业中心、内部损失作业中心和外部损失作业中心。下面结合高校的特点，将不同的质量成本分别归集到相关的作业中心中去。具体如下表所示：
预防作业中心鉴定作业中心内部损失作业中心外部损失作业中心
质量计划工作新生检测“产品”报废质量诉讼
质量培训期中检测“产品”返修质量索赔
质量改进措施期终检测“产品”复检
质量审核教育设施检修
质量奖励
教育能力研究
确认高校主要的质量作业及确定质量作业中心，为资源耗费在不同作业中心中进行分配提供了基础，也为成本发生源的明确提供了前提条件，同时质量作业的归集，质量作业中心的明确在一定程度上使大家对质量成本有更一进步的认识和责任心。因此，质量作业及作业中心的确认是作业质量成本管理开展的重要基础，高校应扎扎实实地作好这一确认工作。
2、将高校质量作业耗费的资源，按“资源动因”分配到各作业中心。高校质量作业耗用资源及作业量的多少，决定着资源的耗用量。这种资源耗用量与高校质量作业之间的关系，体现为“资源动因”，它是分配资源耗用的基础。结合高校来说，就是将耗用的资源按一定的标准——即“资源动因”分配到四大作业中心。明确各作业中心的资源耗用总量，有利于成本发生源的明确，使各作业中心能够对自己的责、权更明确，有利于质量成本的控制。同时也为下一步将质量作业成本分配到各“产品”打下了基础。此步最重要的是“资源动因”的确定。高校应根据自己的实际情况并联系外界环境正确确定“资源动因”。
3、将按“资源动因”分配到各作业中心的资源耗用量，按照“成本动因”分配到各“产品”，正确核心各产品的成本。基于以上高校质量成本的计算方法，高校可编制质量成本汇总明细账。具体如下表所示：
××高校××年度教育质量成本汇总表
项目
单位高校质量成本汇总合计
本科生研究生二学位……金额（元）百分比（%）
预
防
成
本质量计划工作费
质量培训费
质量改进措施费
质量审核费
质量奖励费
教育能力研究费
鉴
定
成
本新生检测费
期中检测费
期终检测费
教学设施检修费
内损成本“产品”报废损失
“产品”返修损失
“产品”复检损失
外损成本质量诉讼费
质量索赔费
合计
注：表中“百分比”为该项目占总费用的比例。
按照作业质量成本计算的高校教育质量成本汇总明细表，有利于高校明确各种“产品”，如“本科生”、“研究生”、“二学位”等所产生的质量成本及其构成。使我们能够明确每一类质量成本的重要性及占总费用的百分比。为从根本上解决质量成本的控制和降低问题，提供了可能性。
（二）高校作业质量成本管理
高校作业质量成本管理是将作业质量成本管理体系引入高校管理中，是在高校作业质量成本计算框架上的延伸和发展。具体包括：
1．高校质量作业分析。高校质量作业分析可以按质量作业中心进行。由于质量作业中心是由围绕某一重要业务过程的质量关联作业组成的，所以以作业中心为单位对质量作业进行分析会更透彻，更清晰。对某项具体的高校质量作业可从定性分析到定量分析，直到为顾客提供满意质量的效果分析，以此层层深入下去，实现对质量作业的动态管理。
2．高校质量作业的成本动因分析。成本动因是推动成本的本源，对高校质量作业的成本动因进行分析的目的是通过对成本动因的分析来减少或消除低效和无效的质量作业，以及因这些质量作业所耗用的资源，这是从根源上寻找优化高校质量作业和质量成本的有效方法。它可通过“头脑风暴法”由各作业中心相关人员协作找出。
3．建立绩效评价体系。该体系是对作业质量成本管理的效果进行分析评价。在具体评价时应首先统计各质量作业中心的业绩，这是评价的基础。而对于各质量作业中心的业绩必须与其定立的质量目标与质量成本目标相联系，即考核其是否完成了目标及完成程度。这不但有利于质量目标及质量成本目标的实现，同时也增强了各质量作业中心的紧密度、依赖感，增强了各部门的质量成本意识。
以上三个步骤紧密相连、互相补充，缺一不可。
五、高校作业质量成本管理的环境
高校作业质量成本管理是高校质量成本管理的一个环节，更确切地说是检测环节。要使这个环节的作用最大限度地发挥出来，则必须为其提供一个较好的运行环境。为此，本文将查理•戴明（CharlesDming）的PDCA管理模式引入到高校的作业质量成本管理中。
（一）P阶段。此阶段是规划阶段。做规划时以提高高校教学质量水平，降低高校质量成本支出为目标，通过对高校目前实际质量成本支出的分析，制定本期改进目标。针对改进目标，确定下一步高校质量成本改进重点，研究改进方案，确定具体措施和方法。
（二）D阶段。按照改进计划，实施高校质量成本改进。在实施计划之前，高校应对相关人员进行计划实施培训，树立降低质量成本重要性的意识。在实施过程中，应对整个实施计划进行严格控制。
（三）C阶段。对照计划要求，通过检测高校质量水平及高校质量成本核算，来检查、验证、改进计划实施结果。
（四）A阶段。在分析改进计划的实施结果的基础上，总结改进成果，并形成标准，以供以后实施。对于继续存在的问题，进入下一次改进循环。
高校质量成本控制的PDC模型是一个周而复始、不断提高的动态循环过程，每经过一次循环，高校的质量成本就会得到改善。高校的作业质量成本管理更侧重于第三阶段，也为第四个阶段打下了基础。但对于其他三个阶段的涉及较少。因此高校在具体执行作业质量成本管理时应同时加强其他三个阶段的工作，以使作业质量成本管理发挥更大的作用，
六、结论
综上所述，本文得出了以下结论：
篇（4）
（二）确定资源消耗项目和资源动因完整的资源消耗项目是企业应用作业成本法的前提条件，在资源消耗项目的选择上要注重消耗金额较大、不同作业间资源消耗差异大的项目，在资源消耗信息的收集上要确保数据的真实、完整。确定资源消耗项目后，与各项作业的执行者共同参与协作，根据作业中心选择合理的资源动因。资源动因是指消耗资源的方式和原因，将资源消耗项目分配到作业的依据，合理配置资源利用率，评价作业消耗资源的有效性、合理性。
（三）资源费用分配至作业成本库汇总资源动因的耗用数量，计算资源动因分配率，将确定的资源耗用费用分配到各个作业中心对应的作业库里。在分配的过程中，一些资源很难明确划分，如办公用品的消耗，企业应对此类数据进行日常分类统计，在作业成本法核算时直接根据各项作业实际消耗数量进行分配，增加成本核算的准确性。
（四）作业成本分配至成本核算对象根据每项作业成本库的作业动因数量，计算作业动因分配率，将作业成本分配到成本核算对象中，最终确定产品成本。在产品生产过程中发生的材料费用能够直接认定是哪种产品耗用的，可通过“生产成本”科目直接记入产品成本中。
二、作业成本会计核算与管理存在的问题及解决对策
（一）存在的问题我国企业正处在转型发展的阶段，生产技术水平有了较高的提升，但与西方国家相比，自动化、智能化生产系统尚不完善，在制造业企业中劳动密集型生产方式仍占主导地位，采购、生产、销售等环节存在许多不足之处，作业成本会计核算与管理在我国企业的应用环境尚未成熟。企业管理层对作业成本会计核算与管理思想的认识不够深入，思想陈旧落后，不愿尝试创新推广，作业成本的有效实施，需要投入大量的人力、物力和信息系统对庞大的数据进行收集和处理，相关人员配合支持力度较低，再加上我国成本管理技术水平较低，没有形成完善的成本核算系统，使得作业成本法运行困难重重。作业成本核算与管理人才整体综合素质不高，相关人员对车间产品的工艺流程缺乏了解，实践经验积累不足，作业成本计算方法繁琐复杂，相关数据信息无法实现共享，关键性的非财务类数据获取过程难度较大，相对传统核算方法比较排斥作业成本法，对作业成本核算的准确性和工作效率带来了一定的负面影响。
（二）解决对策1.树立正确的作业成本会计核算与管理理念随着高新技术企业的增多，经营管理模式不断创新，为满足经济市场产品、服务多样化的需求，在科学化管理与流程成本控制中作业成本法应运而生，实现成本费用的合理化归集和分配。企业应为作业成本会计核算与管理打造良好的企业文化环境，加强国家政府机关与企业管理层的资金支持与宣传推广力度，提高整体思想认识，树立正确的作业成本管理理念。2.建立科学的现代企业管理模式建立科学可行的现代企业管理模式是企业有效实施作业成本会计核算与管理的根本保障，我国企业现代化、规范化的管理制度，建立适合企业自身发展经营特点的成本应用模式，促进企业进行合理、准确的作业成本费用划分，更准确的分析作业动因与资源动因，建立严格的规章制度，规范产品资源定额消耗标准，加强事前、事中和事后的作业成本控制，将作业成本管理思想与现代企业管理模式进行有效的融合，提高企业资源的使用效益，扩宽企业的发展前景。3.加强作业成本人才队伍建设成本核算是企业财务管理的核心，作业成本会计核算与管理的重要性加大了对人才队伍的需求。定期对作业成本人员进行培训，加强理论知识学习，提高业务能力和职业道德素质，举办企业间研讨讲座活动，及时了解掌握作业成本的发展动态，研究国内外先进、成功的作业成本核算和管理案例。组织作业成本人员深入车间一线学习，与作业人员沟通交流，掌握产品作业的全部流程和产品性能，实践与理论相结合，合理分配作业成本费用。
篇（5）
2作业成本法包含的基本步骤
作业成本法主要包含作业成本计算及作业管理两大部分，其主要包含3个步骤，具体为：
①对各种资源耗费进行确认和计量。资源可分为货币、材料、人力、动力等诸多种资源。作业成本计算法在不改变生产所耗资源总额的基础上对资源总额在各产品中的具体分配额、资源总额在销售成本和存货中的分配额进行调整。
②将具体资源在作业中进行分配。这个步骤的工作内容包含两个方面：一方面为对作业过程中包含的具体资源种类进行确认，即对作业中所包含的具体成本要素进行确认；另一方面，对各类资源的具体资源动因进行确立，将资源分配与具体作业中，然后将作业中该类成本的总成本额进行计算，并列出具体作业成本单，对各成本要素进行汇总，算出总成本额。
③将作业成本法中总成本具体分配到各产品中，并列出具体产品成本单。这个步骤的工作内容包含两个方面：一方面为对各作业的具体动因进行确认，并对动因总数进行统计，然后计算作业单位作业动因的具体费用分配率；另一部分，对产品制造费用进行统计，并列出产品成本单。
3作业成本法成本控制设计
通过对作业成本法的分析和理解可知，成本的计算和分配流程具体可理解为资源———作业———产品。
3．1作业链分析与再造
在成本控制系统中，作业链分析与再造的阶段极易被忽视，在实际作业过程中也经常不被应用于实践。但是该流程在整个成本控制体系中也属于一个具有重要作用的有效环节。在这个环节中需要完成的工作内容具体有以下几个部分：对低效与高效作业进行区分、对非增值作业与增值作业进行区分。然后应用科学有效地分析管理技术和手段最大限度地改善企业运营过程中的低效作业部分，且将企业运营过程中的非增值部分作业进行删除。此外，在这个阶段中还需对企业各项作业间存在的相互关系进行全面、深入地分析，最大限度地促进企业发展过程中设计的各作业具有科学、合理的连接，尽量避免重叠作业部分的存在，进而促进企业运营过程中的作业链的生产效率得到有效提高。
3．2对企业成本控制具体对象进行明确
对成本控制主要内容进行分析，并使之得到明确，为成本控制的实施做好准备工作。在成本控制过程中，为了提高工作效率，需对工作责任进行明确。责任的明确除了需要制定责任制度外，还需将工作责任落实到具体部门、个人及具体措施，最大限度地促进成本控制的责任承担者、成本实施者具有良好一致性。通常情况下，对成本控制进行管理的工作者会将成本控制的责任中心和具体作用归到一起进行设定，然后直接交由一个部门进行承担。因此，为了实现成本核算得到有效简化，可将多个不同作业进行合并，然后归于同一个作业中心。但是作业类型的设定范围不宜设定过大。成本具体实施与其相应的责任中心部门具有一致性，进而促进企业成本得到有效控制。
3．3对作业的标准成本进行制定
研究对象制定为作业中心，在具体数据和相应理论的基础上与实际内容相互结合，为作业中心制定具有标准性的成本。作业标准成本制定原理与传统成本核算法原理基本相似，但也具有部分独特之处。通过与作业成本法相互结合进行分析，其成本流程具体可理解为资源———作业———产品三大流程。对作业中心标准成本进行制定的原则也是根据这三大流程来展开。通过对作业过程中所需消耗的相关资源进行分析、对产品生产过程中消耗的相关作业进行分析。通过这两个分析环节来实现对标准成本的确定。标准成本制定过程主要包含作业标准单价、作业标准量两大部分。作业标准单价具体为资源标准单价×单位作业所消耗的相应资源数量。通过这个分析可知，想要得到作业标准成本的具体数据，还需要了解两个元因素，即单位作业所需消耗的资源数量和标准资源单价。该两部分的制定方法及原理与传统成本控制相同。在标准作业量中也包含两个部分，即单位产品消耗的标准用量和产品的有效产出量。产品消耗资源环节产生的实际效率对单位产品消耗的标准用量具有决定作用。
3．4落实成本差异分析
当企业运营过程中的实际成本发生后，就应将其与标准成本进行对比，并对二者间存在的差异性进行分析，对成本差异部分进行分解和分析，然后寻找、归纳差异产生的相关原因。对成本差异进行分析的计算方法具体如下：作业中心最后发生的实际成本减去标准成本即为成本差异；等同于将单位作业产生的实际价格乘以实际数量所得乘积减去标准数量与价格的乘积；也等同于作业量差所引起的成本差加作业价差引起的成本差。实际与标准成本二者间存在的差异导致作业价差产生。当资源消耗效率和标准数量间未存在一致性时，便产生作业量差，也就是说作业量差的产生与作业实际、标准消耗二者间存在的差异性有密切联系。
3．5制定相关对策
通过对成本差异进行全面分析后，对差异产生的具体原因进行确定，然后积极制定具有针对性的措施和策略进行有效应对，进而实现对企业作业成本进行有效控制，降低企业的作业成本。对策的制定方法与传统方法相似。因此，在成本控制过程中，应基于作业成本法积极对相关标准进行修改和调整。在企业运营过程中，作业成本法未对企业作业链、生产流程进行任何改动，只是对作业链进行全面的分析和改造，并充分结合后续发生的相关生产过程进行适当调整。
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1.2企业人员素质不能适应作业成本法的广泛实施在烟草工业企业中包含三大车间：制丝车间、卷接包车间、动力车间，三大车间各司其职，完成卷烟生产。因此在企业中实施作业成本法，至少应划分三大车间的“作业”流程。该作业流程涉及了卷烟生产经营的始终，必须要求全员参与才能使得各项作业划分科学、流程清晰。但是目前，卷烟工业企业的车间人员水平参差不齐，企业财务人员对作业成本法的熟悉程度不够，导致作业成本法在企业中不能顺利实施。作业成本法相对于目前广泛应用的传统成本核算法，对财务人员提出了更高的要求，财务人员不仅要熟知财务专业知识，特别是作业成本法的相关知识，更要对车间的生产工艺、生产流程了然于胸，才能与车间相互协作，保证作业成本法的顺利实施。
1.3信息化水平限制作业成本法的实施近年来，烟草工业企业高度重视信息化水平的提升在企业管理中的地位。财务的用友系统、车间的ERP系统节约了人员手工作业时间，提高了效率，但是各部门各自为政，分别实施不同的信息化系统，导致信息不能共享，信息化功能未能得到充分有效的利用。作业成本法采取不同层次的分配方法对间接费用进行分配，需要各个作业单元的基础数据为支撑进行分配及复杂的计算，目前的信息孤岛限制了作业成本法的有效利用。
2影响烟草企业应用作业成本法的因素分析
2.1外部因素
2.1.1政策因素近年来，针对作业成本法的研究越来越多，作业成本法的应用条件逐步走向成熟。2013年8月16日，财政部印发《企业产品成本核算制度(试行)》(财会〔2013〕17号)，明确提出“制造企业可以根据自身经营管理特点和条件，利用现代信息技术，采用作业成本法对不能直接归属于成本核算对象的成本进行归集和分配”。
2.1.2行业因素目前烟草行业具有18家省级工业公司，受国家烟草总公司统一领导，成本核算方法由总公司制定统一的基调。作业成本法较传统的成本核算方法，把直接成本和间接成本(包括期间费用)作为产品(服务)消耗作业的成本同等对待，拓宽了成本的计算范围，要求企业具有与之相匹配的精细化管理水平，但是各地烟草工业企业的管理水平差异较大，导致烟草工业企业引入作业成本法存在困难。
2.2内部因素影响企业应用作业成本法的内部因素主要包括：企业制度、企业文化、内部组织结构、人员水平等。企业实施作业成本法，其根本目的是尽可能为企业提供详细的各卷烟品牌的产品信息，为降低成本提供支持。
2.2.1制度是保障制度是夯实企业基础管理的关键，也是作业成本法实施的基石。作业成本法涉及生产管理、设备管理、人才管理、绩效管理等众多内容。近年来，烟草工业企业不断提高制度建设水平，狠抓制度落实，推进精益化生产管理，提升各部门沟通协调能力，为作业成本法中的各“作业”单元顺利实施提供了基本保障。
2.2.2企业文化是根本作业成本法的关键是营造成本控制意识，降低非增值作业的不利影响，提升增值作业的效率。因此成本意识必须与企业文化相结合，才能促进成本控制不断深化。将成本上升到战略的高度，建立科学的考核体系，完善考核指标，调动员工控制成本的积极性，促进成本控制水平的提升，优化资源配置，实现烟草工业企业的可持续发展。
3提高作业成本法在烟草企业应用效果的对策
3.1提升成本管理意识降低成本是降本增效的关键，目前降低成本在工厂关注的是最终下降的具体数据，但是成本控制不仅要在事后控制，更要向全过程控制转换。在提升成本意识过程中，积极树立“作业”观念，将大成本细分为小“作业”，以作业为单元进行成本控制，将每一个环节的“作业”都尽可能做到最优，减少非增值作业，扩大增值作业，向下一个环节流转，不断挖掘企业生产链和价值链的潜力和优势，将增加增值作业，减少非增值作业作为企业控制成本的重点。
3.2提升全体员工素质作业成本法涵盖了企业卷烟生产的始终，涉及范围广，层度深，只有全员共同参与才能确保作业成本法的有效实施，因此应用作业成本法必须要提高全体员工素质。
3.2.1提升财务人员素质作业成本法的实施，财务人员是关键，应通过企业培训、财政部门的教育等方式加强财务人员的专业素养。并要求财务人员走出去，深入车间基层，深化工艺知识，为划分各“作业”单元奠定基础，逐步将财务人员培养成复合型人才。
3.2.2提升全体员工素质制订培训工作计划，做到有的放矢地进行企业内部培训，并对培训组织跟踪、检查。反馈培训效果，鼓励员工多学习，确保培训取得实效。在企业内部营造学习氛围，逐步提升员工素质，拓展员工知识结构。
3.3提升信息化集成水平企业在实施信息化软件时，应制订严谨的工作计划，将企业的各环节纳入信息化管理中，在每个作业单元均能提供可靠的资源耗费，实时信息共享，提升资源整合效率及数据的使用效率，消除信息孤岛，为作业成本法提供数据支持。
3.4制定作业成本法实施步骤
3.4.1制订工作计划作业成本法作为一项系统工程，必须制订统一的工作计划，明确实施作业成本法的目标，成立作业成本法的实施小组。实施小组由企业负责人担任组长，由财务部门牵头，各车间人员参与，确保“行动统一”。
3.4.2划分各个作业了解企业的生产流程，收集各个阶段的生产信息，将生产划分为各个“作业”，首先，根据生产工艺流程，划分为原料仓储制丝卷接包装产成品入库各个成本责任中心；其次，细分工艺流程，根据各部门责任划分作业单元；最后，查找影响各个作业单元的影响因素，明确各个部门对成本控制的责任。
3.4.3建立企业的作业成本核算体系作业成本法必须最终形成作业成本核算体系，主要包括以下内容：企业的可耗用的生产资源、各责任中心、作业单元和成本对象。明确生产资源的分类，责任中心与作业中心的层次关系，作业分配的成本动因，资源分配到作业的方法，作业单元与产品的对应关系以及对应方法等内容。
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【正文】
成本的控制与管理是衡量一个企业经营业绩的重要指标，经济环境和经营环境条件的变化要求成本核算与控制模型不断地进行创新。企业现在面临着高速变化的市场环境，市场竞争日益激烈，科技发展日新月异，社会需求多样化，产品生命周期缩短，这都要求企业加速生产方法的改进，进而要求企业成本控制管理方法的改进。实施作业成本法，辅之以其他管理工具的跟进，可以使企业对成本管理过程进行强力的监控，对提升产品竞争力和企业核心竞争优势也不失为一条有效的途径。
1.作业成本法的概念
作业成本法(activity-basedcosting，简称abc)是一种全新的成本核算方法，始于20世纪70年代，20世纪80年代末在先进制造企业得到系统应用，目前正逐步推广的成本控制与管理方法。
作业成本法是市场竞争和技术进步两个根本经济因素作用的产物。它是指以作业为核算对象，通过成本动因来确认和计量作业量，进而以作业量为基础分配间接费用的成本计算方法。作业成本法是以作业为基础的管理信息系统，其以作业为中心，而作业的划分是从产品设计开始到物料供应，从生产工艺流程的各个环节、质量检验、总装到发运销售的全过程。通过对作业及作业成本的确认计量，最终计算出相对准确的产品成本，同时通过对所有与产品相关联作业的追踪分析，尽可能消除不增值作业，改进增值作业，优化作业链和价值链，增加顾客价值，提供有用信息，提高企业市场竞争能力和盈利能力，增加企业价值的目的。作业成本法包含两部分内容：作业成本核算和作业管理。作业成本核算是基础，解决“是多少”的问题，而作业管理才是作业成本法的核心和关键所在，其要解决“应该是多少”，“为什么是多少”等问题。
2.作业成本法与传统成本管理的区别
作业成本法在西方国家已经获得大规模的应用,在我国作业成本法的应用刚刚起步,已经出现了一系列的成功的试点案例。作业成本法的理论基础是成本动因理论,这种理论提出:成本的分配应着眼于成本的来源,把成本的分配与促使成本产生的原因联系起来,按成本产生的原因进行成本控制、汇集和分配,并在此基础上进行管理分析和决策。传统成本法以单一的工时为分配基础,割裂了成本与其产生原因之间的关系,导致了成本分析和控制的失效。
作业成本法是集成本计算和成本管理于一体的全面管理系统，是一种先进的成本计算系统。由于引入了“作业”这一载体进行成本的分配，作业成本法相对于传统的成本分配方法更客观地描述了资源与成本对象之间的关系，与传统成本核算最大不同在于它不是就成本论成本，而是把着眼点和着重点放在成本发生的动态追踪反映，使成本核算的结果更加准确。
传统成本管理的目的可简单地归纳为减少支出、降低成本，这是以成本论成本的狭隘观念。在作业成本法适用的环境下，企业日常成本管理应正确把握“产出”与“投入”，“花钱”与“省钱”的关系，研究成本增减与收益增减的关系，以确定最有利于提高效益的成本控制方案。与传统成本计算方法相比较，作业成本法具有以下几个方面的特点：
2.1.缩小了间接费用的分配范围。全车间统一分配改为由若干个成本库进行分配。
2.2.成本计算对象多层次化。传统的成本计算对象仅仅是企业所生产的各种产品，一般为最终产品；而作业成本法要求成本计算对象是多层次的，不仅要计算最终产品成本，还要计算资源、作业和制造中心的成本。
2.3.成本计算程序明晰化。在传统成本计算方法下，所有成本都将分配到产品中去；而作业成本法首先要确定费用单位从事了什么作业，计算出各种作业成本；然后以某种产品对作业的需求为基础，将成本分配到产品中。
2.4.费用分配标准多样化。传统成本计算方法分配间接费用时采用统一的分配率进行分配；而作业成本法间接费用分配的基础是作业的数量；是成本动因；是一种多样化的分配标准
2.5.提供的成本信息准确化。传统成本计算法提供的是企业最终产品的成本相关信息。由于制造费用计算的笼统性，当产品成本中制造费用比重较大时，成本信息的可利用价值就相对较差；而作业成本法拓宽了成本计算的范围，不但提供了产品成本，还提供了作业成本、动因成本信息，为成本控制和相关决策提供了有价值的资料。
作业成本法与传统成本法最大的不同就在于作业成本法不是就成本论成本，而是把着眼点与着重点放在成本发生的前因后果上。从前因上讲，成本是由作业引起的，对成本的分析应该是对价值链的分析，而价值链贯穿于企业经营的所有环节，所以成本分析首先从市场需求和产品设计环节开始；从后果上讲，要搞清作业的完成实际耗费了多少资源，这些资源是如何实现价值链转移的，最终向客户（即市场）转移了多少价值、收取了多少价值，成本分析才算结束。因此，作业成本法使成本的研究更加深入、成本信息更加详细、更具可控性。3.作业成本法运用于企业管理的优势
3.1.作业成本法是一种先进的管理理念，对降低成本、促进企业持续改进提供了新思维、新途径。
a.作业成本法通过价值链的分析，可以衡量企业在各个制造环节的耗费，消除无效作业，为降低产品成本提供依据，提高企业效益。
b.作业成本法要求成本控制落实到每一作业上，以作业为核心，进行作业分析，以成本动因为基础进行控制，并在保留原有财务指标基础上又提供许多非财务指标，可以为企业生产决策、定价决策和长期决策提供更多可靠依据。
c.作业成本法重视产品设计和质量成本管理，力求根据技术和经济相统一原则，不断改进产品设计和工艺设计，重新配置有限资源，消除低增值成本，不断改善企业价值链。
3.2.作业成本法是实现企业资源高效配置和便于生产信息调度的企业管理工具。
a.便于找出问题所在，易于管理者发现效率低下原因所在，减少资源耗费。
b.直接与财务相挂钩，确保成品成本核算系统提供有效的信息。由于作业驱动因素说明作业对资源的消耗情况，极好地说明了作业与成本的关系。
c.简单易懂，便于协调全体员工的行动。
d.调整生产能力。如果资源少，产量大，就该加速向客户发货；如果资源过剩，就需考虑如何处理剩余劳动力和闲置设备、以及如何应付多余的原材料库存带来的额外成本。
3.3.作业成本法是一种先进的管理方法，对企业成本分配、优化企业决策、实现企业目标的达成提供了有效的解决方案。
作业成本法对成本费用追踪到产品，成本分配基础更加合理，可以为企业提供更为准确的成本信息，从而有利于企业改进战略决策、预算控制和差异分析，改善业绩评价。
a.促进企业经营目标——企业财富最大化的实现
作业成本管理被誉为“科学管理之父”的泰罗于20世纪创立“科学管理学说”以来，在企业管理上又一新的重大突破。它以作业作为企业管理的核心和起点，可视为企业管理上的一次重大的革命性变革。
其把企业看作为满足需要而设计的一系列作业的集合体，每完成一项作业要消耗一定资源，而作业产出又形成一定价值，转移到下一个作业，直到最终把产品提供给客户，满足他们的需要。但是并不是所有作业客户都愿意为此支付价值，如按照客户的要求，在产品生产中形成客户所需使用价值所进行的作业称为可增加价值作业，反而为不增加价值的作业。不可增加价值作业对产品性能没有任何损害，而从满足客户需要看可视为一种浪费。由于成本和价格是企业获利的同等重要因素，因而企业管理深入到作业，有助于追根究底，尽可能消除不增加价值作业，对于可增加价值作业，也尽可能减少完成某一作业所消耗的资源，同时，尽可能提高从客户收回的价值，以此贯穿始终，提高作业的效率和质量，促使浪费、损失减少到最低限度。从而促使企业生产经营水平的不断提高，由此促使企业实现新经营目标——股东价值最大化。
b.改善生产经营
成本是作业引起的，形成作业的必要性可追踪到产品的设计环节。如某些产品功能过剩从而导致其成本上升。当客户不需要这些功能时，他也不愿意为此支付价格，那么厂家的耗费得不到补偿。如果厂家盲目生产而没有市场调查，则继续生产可能导致更大的亏损。如果厂家删减这些不必要功能的作业，则相应降低产品成本。在企业生产过程中，还有一些不增加价值的作业，他们导致产品成本不必要的增加。如各种形式的与生活有关的作业，因质量不符合要求而进行的加工、改制；原材料、在产品、产成品、半成品的质量损失；产供销各个环节形成的等待和延误损失。企业可把作业管理与全面质量管理、适时生产系统相结合，尽可能提高可增加价值作业效率。作业成本管理把企业活动看成一系列作业。尽量消除不增加价值作业，对可增加价值作业，在不影响产品必要功能的前提下，选用低成本以优化资源配置。
c.优化企业决策
企业管理的重心在经营，经营的重心在决策。企业由于采用作业成本法精确计算产品成本，可以帮助管理者作出生产决策，可避免在传统成本核算下选择生产非盈利产品而放弃盈利产品的错误决策。企业为了增加盈利，必定千方百计降低产品成本。在保证产品质量前提下，企业可采用可替代的资源从而降低产品成本，实现资源优化。同时由于产品价格制定是建立在产品成本基础之上，如成本导向定价（传统的成本加成），由于作业成本法的使用为其拓宽了思路。
作业管理系统提供的信息适时对信息作业进行追踪动态反映，因而能为持续的经营决策提供准确、适时的数据。企业可对成本耗费进行控制。同时企业可以根据作业所耗费成本，进行企业业绩评价。由于在传统的成本核算方法下，对共同费用采用同一的分配标准，而不论各部门实际耗费，从而极大地损伤了管理人员和员工的积极性。而在作业成本管理下采用“谁受益谁承担”原则，明确各部门的职责，从而调动全体员工的积极性。
总之，实施作业成本的过程，会使企业更深入地了解成本过程。其目标不仅在于提供准确的产品成本信息，而且通过成本管理会提高管理报告、生产效率和成本控制的水平。
4.作业成本法应用的有利条件
4.1.企业成本管理意识的增强和管理水平的提高
4.2.先进设备的推广及精细化管理思想的深入为作业成本法应用提供了条件
4.3.市场需求的变化为作业成本法的应用提供了基础。
市场需求的变化要求企业传统的原材料采购与产品制造过程必须发生深刻的变化，原来为采购、生产和企业决策服务的周期性的产品成本计量与控制手段、会计决策理论、业绩评价方法等也将发生相应变革，使作业成本法这样灵活多变而又科学准确的成本核算和经营管理方法具备了存在的基础。
4.4.成本结构的变化为作业成本法提供了生存土壤
4.5.其他有利条件：随着市场经济和法制化管理意识的增强，自动化程度较高的企业逐渐建立了完善的内部控制制度，为作业中心和作业链的有效控制提供了条件；政府多年大力改善交通条件，缩短了原材料和产品的运送周期，也进一步使作业成本法具有了可行性。
5.当前企业作业成本法在应用中存在的问题
5.1环境问题
5.1.1.内部环境。我国大部分中小企业生产管理相对落后。
5.1.2.外部环境。作业成本法未得到会计准则的认可。目前大部分企业采用制造成本法进行成本核算，而作业成本法是以完全成本法为基础的成本核算方法。作业成本与传统成本会计对成本费用的界定不同将导致：产品成本内涵不同，从而成本信息不同；资产负债表中资产类数额的大小与资产结构将产生较大变化；损益表中企业损益的内涵因此变化，其具体数据也将不同。这些后果都将使人们对传统的会计概念及准则产生疑问，给相关利益各方和会计人员、管理人员带来诸多疑惑。
5.1.3.社会环境。随着社会经济的发展，市场竞争的激烈，企业不得不改变生产方式，但是目前我国生产力水平较低，依靠半机械化和手工操作的劳动密集型产业还大量存在，生产的商品化、市场化、现代化程度不高，企业的生产方式在短期内不可能有很大的突破。因此，作业成本法赖以存在的社会环境还未形成，企业经营管理上对作业成本法的内在要求并不迫切。
5.2技术问题
5.2.1.技术基础。我国虽然经过二十多年的改革开放，科学技术水平得到迅速提高，不少高科技项目的研究和应用已经进入世界领先领域，但从总体上看，能将高新技术运用于生产领域的企业为数较少，企业整体装备水平仍然很落后，适应作业成本法应用的制造环境还不具备或不充分。
5.2.2.会计电算化现状。作业成本法与传统成本法的不同之处在于采用多元化的制造费用分配标准，如果没有现代电子计算技术的高度发展和应用，多元化制造费用分配标准所带来的庞大计算工作量将使作业成本法难以真正付诸实施。而在目前，我国会计电算化虽取得了一定的发展，但仍处于较低水平，使作业成本法的应用缺少必要的技术支持。
5.3人员素质问题
目前我们许多企业的员工素质参差不齐，短时间内难以在全员中推行作业成本法思想。另外，我国企业会计人员的业务素质总体比较低。长期以来，企业会计人员习惯按照会计制度的有关规定，采用固定的模式来进行会计处理，缺乏职业判断能力。而作业成本计算是一种较为复杂的成本计算方法，不仅需要现代化手段的技术支持，更需要高素质的会计人员，否则很难保证其有效实施和达到理想效果。
5.4作业成本法本身的问题
5.4.1.作业的计量和分配带有一定的主观性。
5.4.2.作业成本法并没有解决好诸如厂房折旧、按人工工时分配行政性工资，这实际上仍未避免生产量对产品成本的影响，仍未完全解决传统成本计算方法存在的问题。
5.4.3.作业成本法所提供的历史性的、具有内部导向性的信息价值的利用还没有被揭示出来，该方法能否起到改善企业盈利水平的作用还没有得到验证，所以受到人们的怀疑。
5.4.4.作业成本法并不一定符合成本—效益原则。作业成本法在操作上要比传统成本法花费更多的成本，增加了成本计算和分配的工作量，从而加大了提供成本信息的代价。另外，成本动因越多，越有可能使人们忽视那些对于顾客价值和企业价值更为重要的作业和成本项目。
6.解决的对策
6.1建立有助于作业成本法实施的内、外部环境
6.1.1.建立严格的内部控制和管理制度。
6.1.2.取得政府及有关机构的支持。
6.2由点到面，逐步推广
6.2.1由企业个别部门到整个企业。
6.2.2.由个别先进企业到更多的企业。
6.3提高企业员工的素质
6.3.1.通过开展会计人员后续教育，大力培训现有会计人员的作业成本法知识，提高其业务技能水平，为推广作业成本法打下群众基础。
6.3.2.利用学校资源，将作业成本法作为重要教学内容纳入会计专业课程中，使会计专业学生在学校就对作业成本法有深入了解和研究，为推广作业成本法打下坚实会计后备人才基础。
6.3.3.提升全员成本意识，促使全员参与成本控制。作业成本法是一种全员、全过程、全方位的成本核算和控制方法，因此在企业内部要形成从决策层到操作层、从职能部门到班组以及所有部门、单位都重视成本、关心成本的氛围，为推行作业成本法创造良好的环境。
6.4结合自身的具体情况
作业成本法是一种科学、先进的成本核算（管理）方法，它虽然形成于高新技术生产制造系统，但作为一种以成本管理为基础，超越了成本管理本身的企业管理新思维，它并不排斥一般企业且具有较广泛的适用性。
7.实施作业成本法应注意的问题
7.1.作业成本法应与企业全面质量管理、卓越绩效管理、5S现场管理、流程再造等其它管理工具相结合。
以卓越绩效管理为例：卓越绩效管理模式是引导企业持续改进，追求卓越绩效的有效系统方法。卓越绩效标准中，质量的内涵不仅限于产品、服务质量，而是强调“大质量”概念，由产品、服务质量扩展到工作、过程、体系的质量，进而扩展到企业经营的质量；卓越绩效管理强调结果导向，非常关注企业经营的绩效，这里的“绩效”不只是利润和销售额，其中包括了顾客满意、产品和服务、财务和市场、人力资源、组织有效性、社会责任等六个方面的综合绩效；特别关注企业的比较优势和市场竞争力，在比较中识别自己的优势和改进空间，增强企业的竞争意识，提升企业差异化的竞争能力；引导企业持续改进，不断完善和趋于成熟，永无止境地追求卓越；提供了许多可操作的管理方法，有助于提高企业管理的有效性和效率，如提升组织领导力的方法，基于全面分析的战略制定和展开方法，评价绩效水平和组织学习的“水平对比法”等。作业成本法与卓越绩效管理相结合，可以实现成本与质量的协同平衡发展。
7.2.注重人的因素
a.要坚持以人为本的思想，格外重视人的行为和人的心理在改进管理过程中的作用。
b.鼓励员工参与改进。有了参与权，才会有责任感。企业要提供相关资源，创造一个让员工充分参与的环境，增强员工的意识、积极性和参与程度。
c.以顾客为关注焦点。企业应当理解顾客当前和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客期望。
7.3.领导层的支持和介入
7.4.建立部门联动机制，形成合力。作业成本法的导入和实施，并不是一个部门的事情，它需要质量管理、人力资源、生产技术、财务、市场营销等部门的通力合作。只有企业各部门各单位思想一致，行动一致，以相同声音、相同的方法和相同的标准来共同工作，企业内部才能明确地、连贯地并全情投入地执行改进项目，才能达到预期的目标。
【参考文献】
篇（8）
（一）相关概念
作业是指企业为了达到其生产经营的目标所进行的与产品相关或对产品有影响的各项具体活动，性质相同的作业所构成的集合叫做作业中心。
作业成本是指产品消耗的作业所发生的成本和费用。它把企业生产经营过程描述为一个为满足顾客需要而设计的一系列作业集合（作业链），随着作业的推移，在作业链上发生的费用，就转移到了最终产品成本上。同时这一过程也伴随着价值从内部逐步积累最后转移到顾客（价值链）。
成本动因是指导致成本发生的因素，即成本的诱因。成本动因通常选择作业活动耗用资源的计量标准来进行度量，如质量检查次数、用电度数等，是成本分配的依据。
（二）传统成本法与作业成本法的比较
在作业成本法下，间接费用和直接费用都是视为产品消耗作业而付出的代价。对于直接费用，传统成本法与作业成本法的成本计算方法一致。但对于间接费用的分配，则与传统成本法不同，在作业成本法下，间接费用的分配对象不再是产品，而是作业。分配时，首先根据作业中心对资源的耗费情况将资源耗费的成本分配到作业中心去；然后将上述分配给作业中心的成本按照各自的成本动因，根据作业的耗用数量分配到各产品。作业成本法下，对于不同的作业中心，由于成本动因的不同，使得间接费用的分配标准也不同。
二、供电企业应用作业成本法的必要性和适用性
（一）必要性分析
供电企业的生产经营活动按其环节可分为输电、配电和售电等部分。供电企业的商品是电能，电能的输送，分配和销售过程与其他企业产品的销售有着完全不同的特点。由于其产品的单一性，供电企业的成本核算不像一般制造企业那么复杂。供电企业的生产成本是指为销售电能而发生的各种费用，费用不是由公司根据实际支出任意定的，公司必须严格遵守国家电网公司规定的成本开支范围和开支标准：购入电力费、输电费、委托运行维护费、材料费、工资、职工福利费、折旧费、修理费、其他费用来确立。
根据现有成本管理模式得出以下结论：以省公司为单位进行成本核算，省公司以下的分公司按照指标进行简单的成本记录，省公司最终汇总的成本要远远高于实际支出，成本费用具有很大的控制空间。因此，在供电企业实行一种较准确的成本计算方法是迫切的。作业成本法以成本动因来进行控制特点，注定了它非常适合供电企业的成本控制。
（二）适用性分析
作业成本法的重要性不仅在于它的具体计算过程而且在于其逆向思维方式，方法是否实用关键在于应用这种成本核算方法的时候能否真正地降低成本，提高企业的管理。鉴于这样的考虑，作业成本法这种成本管理的新思维、新理念在供电企业是可以率先推行、逐步推广的。原因如下：
1.从作业成本法产生的根据、背景和应用条件的分析中可以看出，作业成本法应用的前提条件必须有一个高科技制造环境。随着我国电子技术的快速发展，为供电企业提供了日益先进的生产技术，其自动化程度越来越高，也带来了管理观念和管理技术的巨大变革，基本具备作业成本法应用的高新技术环境。
2.供电企业的现状适应作业成本法应用条件中间接费用占全部成本的比例要求。作业成本法的精髓是其逆向思维的方式。其功能不仅是更精确地计算成本，归集各类成本，最主要的是能经过分析，找出成本动因，进而加强成本控制。所以只要企业具有成本控制空间就有应用作业成本法的可能性。
3.供电企业的成本具有很大的可控空间。在供电企业的所有成本中额数最大的是购电费，其次是折旧，控制弹性小的折旧和购电费占了总成本70%以上比例，从表面上看费时费力地应用作业成本法似乎没有必要了。其实不然，由于供电企业成本基数的巨大，包括材料费、修理费、其他费用等可控成本费用对省公司来说是一个非常可观的数目。在实际中三项可控费用是迫切需要控制的费用。可控费用有很多都是弹性支出：例如材料费根据维护资产及拥有设备数量情况如何标准控制。所以按可控成本的绝对值来说供电企业应使用作业成本法。
4.供电企业的管理当局对传统成本计算系统提供信息的准确程度不满意，期望采用一种合理的成本计算方法来降低成本提高效益，为供电企业决策和控制提供正确有用的会计信息。这种形势既为作业成本法提供了必要性，也进一步为作业成本法提供了生存的土壤。随着供电企业完善的内部控制制度的建立，为作业中心和作业链的有效控制提供了条件。
（三）实施作业成本法的意义
1.作业成本法使公司的成本信息更加科学化。公司通过降低管理费用、材料费和修理费等三大费用进行有效的成本控制，使其成本信息更加合理化；通过人力成本控制进行有效的生产成本控制，使利润信息更加真实。
2.作业成本法对供电企业的内部管理和企业战略成本管理具有很大意义。在作业中心的基础上建立责任中心，甚至进一步采用作业预算方法和作业管理法，能够更有效地实现责任会计目标。作业成本的核算过程中，成本核算的核心集中在了经营对资源消耗的各个具体环节中，从而控制了成本的形成和累积过程。作业成本法把管理者的注意力引向了资源消耗的原因上，有利于更好地执行责任会计制度，改善内部管理；实施作业成本法突破了传统管理会计的局限性，体现了先进的战略成本管理思想。
3.作业成本法有利于企业优化资源配置和控制。实施作业成本法有利于通过对资源如何一步一步消耗的过程进行细致而具体的分析和控制，来优化作业链、价值链和产品种类与生产数量的组合，从而优化资源配置，发挥企业内部各部门之间、各工艺和生产环节之间的协同作用，充分利用资源，实现“一加一大于二”的规模效益目标，有效地保护国有资产。
三、供电企业作业成本法实施模型设计
（一）前期准备工作
公司领导的有力支持是作业成本法能够实施的前提，另外财务人员的配合也是不可缺少的。作业成本计算的资料主要来源于各项会计凭证、计算单，并遵循以下具体实施原则：
1.各项作业消耗的资源费用数据来源于财务处以及各环节成本管理人员。
2.成本动因的相关数据来源于各部门发生的详细记录及财务部门数据报表。
3.对于特殊相关数据，均在充分了解情况的基础上做了合理的估计。
（二）确认和计量各种资源耗费
供电企业的资源可进行如下分类：货币资源、材料资源、人力资源、动力资源、折旧资源和修理资源。
货币资源包括现金和银行存款；材料资源指那些为维护而耗用的不属于固定资产的各类材料、工器具、仪表、备品备件，由于技术培训、劳动安全保护措施、小型技术改造等耗用的材料和管理部门及公共场所通风、照明、维护用料；人力资源即人工成本主要包括支付给职工的工资、奖金、津贴、补贴、社会保险等有关费用；动力资源是耗电能、动能的设备、工具等；折旧资源是固定资产所提取的折旧；修理资源包括本单位以及委托外单位日常固定资产修理费。（三）确定作业种类
虽然供电企业的成本具有很大的管理空间，但其核算过程并不复杂。考虑到供电企业的单一性，可直接设立作业，通过作业归集资源。供电企业的作业应按其流程及成本动因的重要性设立为：购电作业、输电作业、配电作业、售电作业和折旧。
（四）将资源分配给各个作业
确定了各个作业之后，就应将资源费用分配至各个作业，衡量各个作业消耗的资源费用。收集费用数据时充分利用企业原有成本信息系统，有的数据可以直接获取，有的数据则需要加工处理。这一步工作是繁琐而重要的。要仔细分析每项费用，小心地归集进入各个作业，往往要反复几次才能最后确定。
（五）确立资源动因，将资源分配到各项作业
资源动因可按以下方法确定：
1.能直观地确定为某一特定作业所消耗的货币资源、人力资源、动力资源、折旧等直接计入购电、输电、配电、售电、调整作业。如货币资源中的购入电力费直接计入购电作业、输电费直接计入输电作业等。
2.在发生领域上就可以区划为各作业所耗的资源耗费，则可以直接计入各作业。如各作业各自发生的办公费、各作业依照应付工资额核定实际工资费用等货币资源，材料支出按发生的部门计入相关的作业、折旧按发生的时段计入相关作业。
3.从最初消耗上就呈混合耗费形态的各项资源耗费，则需要选择合适的量化依据将资源耗费分解分配到各作业，这个量化依据就是资源动因。如动力费一般按各作业实用电力度数分配。
（六）把总费用分配到各项作业，算出各作业成本
在企业所有的费用中最难的就是企业管理费用的分配，因为有时资源动因很难确定。供电企业不是制造业，所以存在相同的问题：分配整个企业的管理费用时很难找到一个量化的指标计算分配，但这并不意味着找到合适的资源动因和分配率不可能，在供电企业中可以采用以下方法和步骤找到相应的标准分配费用：
1.算出分配率。
=分配率
2.根据分配率向每个作业分配总费用。
购电作业（输电作业、配电作业、售电作业）的成本×分配率=购电作业（输电作业、配电作业、售电作业）所需分担的成本
3.计算每个作业的总成本。
每个作业所分担的管理费用+前些步骤中每个作业所分担的资源费用=本作业的总成本费用
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当今时代，市场竞争日趋激烈，企业为了获得和保持持久竞争优势，越来越倚重财务部门的成本信息，以加强对经济活动的事前规划和日常控制。成本核算是企业获得成本信息最重要的手段，因此，核算方法的选择要适应企业的经营环境。本文就我国目前采用的制造成本法和西方广泛采用的作业成本法做一浅析。
一、制造成本法的适用性
我国经济环境比较复杂，制造成本法对直接成本占产品成本绝大比重的中小企业来讲，方法简便，能满足其成本信息需要，该法在我国有着一定的适应性。
1.该法成本核算方法简便。直接材料费用、直接人工费用直接计入产品成本,制造费用按车间、部门汇集后再按统一的生产量标准(工时、产量等)分配,成本计算工作简单。适用于生产力水平不高，管理手段特别是成本信息系统不很健全，成本管理要求不高的企业，而我国现有许多中小企业都是这种情况。
2.制造成本法对企业员工素质的要求较低，成本计算费用较少。传统的稳定的生产工艺下,机器操作简单,成本核算工作也比较简单,对财会核算人员的素质要求比较宽松,掌握基本的财务会计知识和成本会计知识就能够胜任成本核算岗位，因此信息成本低，成本计算费用较少。
3.制造成本法更能体现产品成本和期间费用的概念。制造成本法下的产品成本强调了生产过程,非生产过程中发生的支出不计入产品成本；期间费用指的是当期发生的不能直接或间接归入某种产品成本的、应直接计入当期损益的各项费用,这种解释更能强化对生产过程的管理,更有利于分项管理各项期间费用。
二、制造成本法的弊端
1.在期间费用的分配上导致成本信息的失真。科技的发展导致许多企业生产设备技术含量及价值的提高，反映到会计上是单位会计期间内的制造费用大增，同时，设备自动化程度的提高使得直接人工大大减少。制造费用的增大和人工的减少使传统成本分配法下的分配率增大，过大的分配率使得产品工时些微的误差就能导致产品成本的巨大误差；其次，日益激烈的竞争使买方市场逐步形成，许多产品的市价已逼近成本，容纳不了太多的成本误差，同时许多企业放弃大批量生产方式，采用对顾客要求及时做出反应的弹性制造系统。产品成本结构的根本变化使得以工时或以工时为基础的间接费用的分配方法产生了许多不合理现象，导致不同产品之间的“成本转移”，造成产品成本的严重扭曲，误导管理者错误选择产品经营方向。
2.成本核算内容的局限性。(1)随着高新技术的发展，产品投产前费用大增，但是制造成本法将产品研发及设计费用统归为期间费用，从产品成本中剔除出去，同时对于配送、顾客服务等与产品定价有关的成本不包括在成本的范畴内，容易误导定价决策。(2)企业的某些特殊资产，例如土地、自然资源、专营权、知识产权等，是被企业控制并能为企业带来经济效益的资源。由于会计人员没有或不能可靠地加以计量，从而根本没有在资产负债表上得到充分的反映。(3)在人工成本的核算中存在下列问题:①列入产品成本核算的人员范围仅限于生产工人和车间管理人员，不包括开发研制、设计等人员;②列入产品成本核算的人工支出内容仅限于生产工人和管理人员的工资和福利费，不包括员工招聘、培训等支出，而员工招聘、培训等费用支出的受益期间往往超过一个会计期间，一次作为期间费用列人损益表，会较大地减少企业当期净收益，导致决策失误。
三、作业成本法的特性
战略成本管理的提出是基于企业战略管理的需要，是将成本信息的分析和利用贯穿于整个战略管理，它引进作业成本核算法，该法弥补了传统的核算方法的许多不足。及时提供了相对准确的成本信息，优化了业绩评价标准。
1.强调成本的战略管理，延伸了成本范围。作业成本法立足于全程的成本概念进行管理，将成本视野向前延伸到产品的市场需求，分析相关技术的发展态势，将产品的设计向后延伸到顾客的使用、维修及处置阶段，尤其重视在产品投产前设计阶段的成本控制，强调在设计过程中消除不增加价值的作业，对于可增加价值的作业，在不影响产品必要功能的前提下，也选用低成本作业。
2.改进了费用分配方法，避免成本信息失真。作业成本计算的基本原理就是产品消耗作业、作业消耗资源。该方法是以作业为核算对象，核算各个作业所耗的生产资源，计算出各个作业的成本，然后按各最终产品所耗用的作业数量将各作业的成本分配计入各最终产品，从而计算出各种最终产品总成本和单位成本的一种成本核算方法。作业成本法对于不增值作业尽可能消除，对于增值作业也尽可能降低其资源的消耗。
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笔者认为,应对策略主要有产品差异化策略、低成本运作策略、质量优胜策略、员工激励策略等几个方面。
一、成本控制的三个结合
就成本控制而言,饭店的成本构成内容可划分为:人工成本、低值易耗品与洗涤成本、餐饮成本、商品成本、能源成本、投资成本、管理中办公经费等其它费用。
以上七项费用控制都纳入饭店财务管理的职责范畴内。要达到成本控制的目的,首先是加强财务管理。饭店只有通过财务控制才能进行低成本运作。这就要求饭店财会部门与财会人员认真做到“三个结合”即:事后核算与事前预算相结合、单笔记账与过程控制相结合、固定制度与灵活营销相结合。
二、与饭店成本升降紧密相关的三大要素
从我国饭店发展过程来分析,与饭店成本升降紧密相关的要素有三个方面,分别是劳动力成本升降、物质消耗成本升降与能源消耗成本升降。
(一)人工成本
人工成本是可由饭店经营层自主控制的最大一块成本,国内酒店一直没能解决好人力资源优化配置和有效利用的问题,在管理机制、用人机制和分配机制上滞后于市场发展的要求。具体表现在饭店业中有管理机制方面、用人机制方面、分配机制方面。
(二)物质消耗成本
目前主要存在以下几个方面的问题:(1)缺乏科学的完善的成本控制系统;(2)缺乏标准化的考核指标;(3)缺少分析;(4)缺少先进的设备和技术;(5)规章制度执行不力;(6)采购制度与采购方法不合理;(7)缺乏对节约费用和成本控制的宣传。
(三)能源消耗成本
饭店能源消耗成本升降主要受四方面因素影响:(1)价格因素;(2)设施因素;(3)设备因素;(4)浪费因素。
概括起来,国内饭店的能源费用支出升幅较快。内资饭店能源费用一般占总费用的9%左右。而外资饭店能源费用一般占总费用的7%左右。
三、对低成本策略
饭店成本费用控制是指按照成本管理的有关规定和成本预算要求,对形成整个过程的每项具体活动进行监督,使成本管理由事后算账转为事前预防性管理。
(一)成本控制是现代企业制度的必要组成部分
低成本运作决不仅仅是“节约”的概念。饭店的成本控制说到底是为了实现当期的预算,但这需要在保证服务质量(包括硬件质量与软件质量)的前提下去实现。于是,成本的预算就有了一系列的标准,达到这些标准,就是起到了成本控制的作用。也只有在这个意义上来说,挖潜就是节约。
(二)加强员工的危机意识
饭店的挖潜节支应该对员工起到积极的激励作用,使员工人人都有成本核算的意识,这样才能把成本控制工作持久地开展下去。
(三)低成本策略是价格策略的后盾和基础
饭店竞争的重要手段之一,就是价格竞争,也是与经营者的成本休戚相关的。可以这么说,谁的成本低,谁的竞争资本就大、竞争优势就大;成本越低,价格竞争的弹性余地就越大、竞争持久力也越大。
(四)成本与质量不是正相关(正比例)关系
饭店完全可以实现在低成本运作情况下的质量达标。这里要解决两个认识上的问题,一个是营销、服务质量与需求的关系,另一个是怎样更好地满足内需的要求。
(五)增收与节支的关系
饭店就像一户人家,节支很重要,但不是根本。只有家庭收入不断增加,手头的钱多了,过日子才舒坦。当然,也不能大手大脚成为败家子,大多数家庭还是属于工薪阶层,应该量入为出。另外,饭店节支的潜力很大,还有待我们去挖掘,只是以前在这方面的工作做得比较马虎,又没有标准。所以,我们的节支工作应从改革高度,从市场机制的高度去理解和实践。
(六)财务部门是实施成本运作的关键
饭店的财会人员要站在市场竞争的高度来实施低成本运作策略,而不是死抠一项成本。这就要求财会人员在具体工作中遵循“三个有利于”的原则:(1)是否有利于提高市场占有率;(2)是否有利于提高顾客满意度;(3)是否有利于增加营业收入。
财务部门不仅仅是一个算账的部门,而是要参与经营管理的全过程,从计划、控制到监督、协调,既要懂财务,又要懂业务,财会人员应该是饭店投资者与经营者的好参谋、好助手。
四、成本控制的方法
(一)预算控制法
预算控制法是以预算指标作为经营支出限额目标;预算控制即以分项目、分阶段的预算数据来实施成本控制。
(二)主要消耗指标控制法
主要消耗指标是对饭店成本费用有着决定性影响的指标,主要消耗指标控制,也就是对这部分指标实施严格的控制,以保证成本预算的完成。
(三)制度控制法
这种方法是利用国家及饭店内部各项成本费用管理制度来控制成本费用开支。成本费用控制制度还应包括相应的奖惩办法,对于努力降低成本费用有显著效果的要予以重奖,对成本费用控制不力造成超支的要给予惩罚。
(四)标准成本控制法
标准成本是指饭店在正常经营条件下以标准消耗量和标准价格计算出的各营业项目的标准成本作为控制实际成本时的参照依据,也就是对标准成本率与实际成本率进行比较分析。实际成本率低于标准成本率称为顺差,表示成本控制较好;实际成本率高于标准成本率称为逆差,表示成本控制欠佳。
(五)目标成本控制法
目标成本是指在一定时期内产品成本应达到的水平,据以作为成本管理工作的奋斗目标。产品目标成本=产品有竞争力的市场定价-企业目标利润。
(六)全部直接成本控制法
五、劳动力成本的控制
目前,国有饭店劳动力成本(即消化在人头上的开支)一般要占总费用的50%左右,占营收总额的30—35%。一旦市场不景气,经营滑坡,企业就会难以承受,步入恶性循环。
降低劳动力成本具体的措施有以下几点:
(一)撤并部门
比如将采供部归口到财务部。一些没效益的三产,该撤的,限期撤消。
(二)职能分解落实
饭店内的一个部门,究竟有多少事,需多少岗来承担,通过与部门的共同洽商,把编制与人数确定下来。工作量不足的,可以合并岗位,但要以客人为中心,不能随意并岗。
(三)竞聘上岗
竞聘上岗使每个人的命运不在领导的脑子里,而确确实实就掌握在员工自己手中。这激发了员工的危机感、紧迫感和竞争感,员工工作积极性提高,形成精简高效的运行机制。
(四)满负荷工作制
满负荷工作制就是改变饭店有些部门分工过细,各个工种分工太刻板。倡导多能工的做法,对一些技术性工种要求一专多能提高业务技术的综合能力,做到既能操作又能维修。
(五)人员分流
这不是靠饭店自身就能解决的问题,还得与社会变革与体制变革相结合。目前阶段可采用的方法有:(1)派出管理;(2)开发新项目;(3)轮岗;(4)辞退临时劳务工。
六、能源的成本控制
能源主要指水、电、煤、油(重油、轻油)、气等。需通过五项措施来落实:
(一)制定管理制度
主要是使用责任制度、维修保养制度、监督制度、奖惩制度。
(二)建立科学、细致、严格的能耗标准
主要以合理使用量为标准。但对特殊情况如用电的峰谷时段要加强调度。
(三)宣传、灌输节能观念
鼓励员工提节能的合理化建议,实行节能节支的双向研究课题责任制。
(四)动态管理能源
依据客观条件的变化,灵活调整能源使用方法。
(五)技术改造
如冷冻机冷却水的回笼、重复循环使用技改;又如客房与餐厅的分开送风的技改。这些技改投资都不大,几万元到十几万元,但日积月累,省下的却是十分可观的很大一笔钱。
七、物料消耗控制
饭店的物料消耗的控制涵盖面相当广泛,可以说品类一应俱全。饭店对物料成本控制的基本原则:统一采购、统一保管、统一使用、落实到人。
(一)采购
主要通过制定统一的采购制度、货比三家、经常性核价与比价、直接联系厂家、争取价格优惠、保证质量和用途对口等措施进行控制。
(二)验收、库存与领料发放
这一程序需要注意:购货前样品由使用者确认,但使用者不允许直接参与谈生意;库房独立验收;降低库存。
对食品的收发抓好八个环节:采购、验收、储藏、发料、加工与切配、烹调、装盘、销售。
(三)物料用品的有效使用
这里对有效作一界定:一个是以客人满意为准则,另一个是没有浪费和偷盗(包括顺手牵羊)。要做到这二条,必须制定以下几点规章制度:(1)制定使用标准;(2)制定考核标准;(3)建立检查制度;(4)建立个人责任制。
(四)鼓励并落实基层的节约措施
饭店应制定各项成本费用控制的目标、措施及考核办法。对工作中的好现象和薄弱环节及时进行鼓励或整改,加大成本费用控制工作的广度和深度。
(五)加强基层各部门的维修保养技能的培训
八、饭店整体上的低成本战略措施
(一)加强思想教育
随着时代的变化,如今成本控制的观念已不是仅提出“节约为光荣、浪费为耻辱”道德口号所能奏效的。对饭店而言,这是必须做到的一种责任。加强思想教育与养成节俭风气的区别在于:先有责任、后有道德;先负激励(罚),后正激励(奖);先有制度与标准,后有好人好事好思想。这也是我国企业与外资企业的根本差别。
(二)组织建设
实施低成本战略必须建立完善控制组织网络。要从科学、实用、有效控制出发,形成全方位、层次明、职责清的组织网络。
(三)制度建设
饭店成本控制过程中的基本制度有:报销制度、采购制度、领料制度、审批制度、安全制度。除此之外,另有两种重要制度:区域责任制和检查责任制。
(四)全过程成本控制
饭店成本控制的一般运作模式为:预算(决策)目标(指标)分解动态中的营运分析、控制与调整(含相关指标、数据及相应跟进的措施)财务评估与顾客评估总经理评估考核及奖惩制订新的目标,完善规章制度争取顾客更好的评价和更佳财务效果年终审讲、评议。
(五)尽可能推行全部直接成本法
这种办法即把人工、税金、个人用品、工作餐、工作服、餐具等列入成本,把水、电、煤、工程维修、收银及一切后勤二线的内容均计入成本,单独核算。
(六)划小核算单位
我国饭店通过实践,摸索出一套科学合理的较完善的考核指标和方法,即以经营利润率(或营业费用)来考核各部门。
