财务控制论文汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇财务控制论文范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

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2.主要成本费用支出的事前审批及控制。以人均产能为主要标尺，制定人员配备标准，统一规范工资发放标准，控制新增人员配备及相应人力成本、对招待费、差旅费、会议费、办公用品、低值易耗品等预算内支出，坚持事前审批，严控预算外支出。在预算指标范围内，根据经营规模预算制定资产配置标准，避免盲目购置。对办公设备配置充分考虑其使用效率，并根据员工工作性质或职能制定办公设备配置标准，同时考虑部分办公设备在公司同职场范围内统筹使用。机构筹建时注重当地保源、经营损益规划等研究，考虑新建机构的利润贡献周期。

二、事中关键环节及其控制

1.核算控制。及时、准确核算各项成本费用，如实、完整反映当期经营成本，据实计提、摊销相关费用，建立相关辅助账和明细登记簿备查。业务及财务数据真实性审核。严格审核经济事项、支付性质、支付对象、财务原始附件的真实性，据实反映各项经营成本。禁止以费用报销方式变相支付销售人员工资及福利、变相支付手续费、变相费率优惠、掩盖净保费入账等违规支付行为。杜绝假发票、假批单退费，确保业务及财务数据的真实性，降低经营成本，规避监管及税收处罚成本支付风险。

2.支付流程审核控制。实行集中支付及管理，二级分公司集中支付所属机构业务支出及费用，严格权限审批、支付审核流程、预算执行。建立财务预警，加强预算执行过程控制。通过信息系统的支撑，实现系统中可实时或定期提取业务及财务各项经营指标，如综合赔付率、综合费用率、可用费用额度、综合费用控制率指标，尤其是综合成本超预算或异常，变动费用或边际成本变动趋势异常等。(四)资金管理控制。严格账户资金管理和现金流管理，加强资金的上解下拨流程跟踪，减少账户资金沉淀，提高资金运用效率，各分支机构保费收入资金必须按规定时间自动上划，业务账户资金及时归入保费收入专户。总公司严格按预算审核各项费用资金申请，以控制资金下拨方式辅助成本控制。

三、事后关键环节及其控制

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(一)一种模式总公司把分公司作为二级核算单位来管理

（集权式管理）在管理上，分公司的所有人员由总公司派遣，也就是分公司的人、财、物进行统一管理，执行总公司的各项规定、章程、制度。既分公司的融资决策权、投资决策权、资金管理权、资产处置权和收益分配权等由总公司决定。这种集权管理方式优点是财务管理效率较高，通过安排统一的财务政策，能够较好地控制分公司的财务行为，降低公司财务风险和经营风险；有利于整合资源、集团作战、重权出击，实现资源共享，调动内部财务资源，促进财务资源的合理配置，降低资金成本；但缺点是剥夺了分公司的自，不利于调动分公司员工的积极性，特别是分公司经理的积极性，抑制了子公司的灵活性和创造性，不利于公司的市场拓展。其次，总公司远离基层经营现场，可能会导致因信息掌握不完整而造成决策低效率甚至失误。

(二)第二种模式是把分公司作为一个独立的核算主体来管理

（分权管理模式）既分公司独立核算，自负盈亏。其人、财、物由分公司自主决定，除交给总公司要求的经营承包费外，分公司的融资决策权、投资决策权、资金管理权、资产处置权和收益分配权由分公司本身自行决定，其优点是因地制宜，措施切合实际；便于发挥分公司人员的工作积极性，克服权力过分集中的弊端。缺点是总公司是法人主体，由于未参与分公司的经营活动，加上离总公司距离较远，无法及时了解真实情况，更谈不上遇上问题及时处理，其财务风险和经营风险不可控。另各分公司各自为阵，大局意识淡薄，只顾自己的小集体，总公司的整体利益容易忽视，影响了总公司的战略发展。

(三)第三种模式是分公司的管理综合了集权与分权管理

（集分并举模式）也就是说，分公司虽隶属总公司，但依旧是一个经济主体，应当保有自己的资金。具体作法：分公司的财务人员由总公司派遣；分公司管理者由总公司下放一定的权限（对外市场开拓权、部分资金管理权、人事管理权，其中财务人员由总公司和分公司管理者共同管理、共同考核），分公司管理者在授权范围内享有对分公司的管理权，但应当保持对总公司负责原则，接受总公司的管理。在职责上，总公司是公司战略规划、部署、资金投入的主体，分公司应当在总公司指定的战略下提升自己的生产经营活动。另外，决策上，总公司的职责不仅仅包括了微观的企业决定，在宏观战略上也保有决定权，相比之下，分公司更倾向于实际操作。本人认为，第三种管理方式更为科学和有效。既考虑了分公司的局部利益，又不影响总公司的整体战略步署。

二、总公司实施财务控制的重要手段实施财务控制应着重运用以下手段：

(一)分公司财务管理上实行委派制

会计委派制一是可以防止会计信息失真，维护所有者的利益，二是有效地摆脱了会计人员与单位之间的依附关系，使会计人员的工作相对独立，有效防制乱开支、超出授权范围行为的发生。具体作法是分公司所有财务人员由总公司委派，不受分公司经理管理，与分公司经理分别向总公司汇报，互相制约。

(二)实行预算管理

体系预算是财务控制中的一个关键环节，通过预算可以使管理者明确企业内部的资本运行状况和未来资金投入比例。具体作法就是将企业预算经营目标的主要指标分解并切实的安排到每个分公司，并对各个分公司的完成状况进行评价监督。

(三)实行收支两条线管理

作到事前控制，避免坐支舞弊现象。具体作法是设置收款专户和费用专户，收回的货款和工程款必须通过收款专户，分公司发生的开支一律通过费用专户，不得互相串用。

(四)加大对分公司财务管理的审计

审计对于规范财务管理，提高资金使用效益，挖掘潜力、堵塞漏洞、具有十分重要的作用。从而防范分公司的风险，相应也规避总公司的风险。具体作法每年定期与不定期到分公司进行财务审计。

(五)建立奖罚并重管理机制

为达到企业经济效益最大化的目标，强有力的奖罚管理机制必不可少。通过奖罚机制的实施，可以使公司员工的个人追求与公司业绩目标有机结合，特别是对促使分公司管理者和财务人员依法守规履职，拓展市场，创造新的利润增长点，并自觉为实现公司战略目标而努力工作。建立奖罚管理机制如果单纯依靠传统管理制度是不合理的，目前针对奖罚机制最为有效的方法，就是建立绩效考核体系，通过各项目标达成所记录的分数，对比出分公司相关人员的具体工作情况，便于总公司管理层进行奖励或惩罚。同时，为完善发展需要，诸如个人职业规划、上升空间、工资、福利等都应计入到分公司管理者绩效考核制度之中。

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在企业集团的财务管理工作中，由于企业集团产权结构的多元化，造成了财务控制管理非常复杂，确保企业集团整体的运转，必须通过母公司的统一管控，尤其是通过财务管理方面的统一管控，规范企业集团子公司的经营管理，降低企业集团的整体经营风险，将企业集团所有子公司及母公司形成合力，进而提高企业集团的市场竞争力。

（二）企业集团的财务管理框架

具有多层次性现代化的企业集团大多是由产权关系复杂的多个独立经济体所组成的，集团总公司、全资子公司、控股子公司以及参股子公司，甚至是孙公司等，多层次的组织结构决定了企业财务管理框架也是多层次的，在企业集团的整体财务管理上要以总公司作为财务控制主体，实行整体统一的平衡管理。

（三）财务管理手段多元化

企业集团一般除了自身主产业之外，通常还会涉足其他产业经营，因此在集团企业的业务方面具有明显的多产业、多区域的特点，这就决定了在集团企业的财务控制管理上，也必须结合不同区域、不同产业的实际情况，采取多种财务控制管理手段，保障企业集团经济活动的正常开展，确保生产经营目标的实现。（四）对于财务内控标准要求更高企业集团由于整合了企业内外的财务、人力、品牌、市场以及信息资源等，因而可以产生规模效应提升企业集团的市场竞争力。但是与此同时这也造成了企业经营风险的整合与扩大，要求企业集团必须强化企业的内部控制与管理，强化对于企业集团的风险防范应对。

二、我国企业集团财务管理存在的问题分析

首先，我国企业集团在财务管理工作上存在着定位模糊的问题，尤其是没有清晰地财务管理框架层次与实施方案，企业集团的财务管理部门仍然处于传统的业务核算部门以及资金管理部门的定位，这对于企业集团的扩大发展十分不利。其次，企业集团的财务管理分权不当，甚至在企业集团的财务管理工作上出现了各自为政的局面，难以按照企业集团整体发展战略进行统一的安排，这就造成了企业应该具有的规模效应优势得不到充分的利用。第三，企业的资金管理水平落后，尤其是未能积极的采用资金集中化管理，资金得不到合理的调度使用，资金整体利用价值不高。

三、我国集团企业财务控制管理创新途径

（一）优化企业的治理结构，强化企业的财务管控能力

企业集团的实质就是由若干资本联结关系的企业所组成的联合体，因此提高企业集团的财务管理能力，必须以企业集团董事会作为财务管控的核心，同时在企业集团董事会中设置全面的审计委员会、薪酬委员会等财务管理分支机构，强化企业集团对总公司以及子公司的财务有效控制，确保企业集团的各项财务管理决策能够按照企业集团的整体战略发展要求制定。此外，还应该充分发挥监事会的监督职能，由监事会按照企业集团的财务战略以及财务控制管理目标，对整个企业集团的财务管理工作进行监督管理，尤其是对财务活动的合规性、财务资料的真实性发挥监督作用，确保集团企业财务管理工作能够规范有序的开展。

（二）对集团企业的财务决策机制进行优化

首先，在企业集团内部应该合理的划分总公司与子公司之间的决策权限，合理的对企业集团的内部控制权进行划分。对于涉及到企业集团发展战略、资金运作以及投融资管理的决策应该由企业集团财务总部统一管理以规避风险。对于子公司日常生产经营过程中的程序化决策，则应该由子公司决策为主、集团公司指导为辅的财务管理决策方式。其次，应该结合企业集团的管理层次特点，按照董事会、总公司管理层、子公司董事会以及子公司管理层等多个层面，分别完善财务管理决策机制，通过这种多层次决策的方式避免企业集团决策权的混乱或者是出现过度集权的问题，提高企业集团的决策效率。

（三）将资金管理作为企业集团财务管理的核心

资金是企业集团经营运转的基础保障，确保企业集团的正常生产经营必须强化资金的控制管理。对于企业集团的资金管理可以采取资金集中管理的模式，严格对公司、分公司的账户设立与注销进行控制，以免出现资金帐外循环的问题。充分发挥企业集团资金蓄水池的作用，优化现金资源的配置，提高现金流动性的同时降低企业集团的经营风险。同时，应该强化企业集团的预算管理，将预算管理作为企业集团资金管理的重要手段，依靠资金预算计划指导企业集团的资金营运管理，通过全面预算管理来指导企业集团的生产经营。

（四）完善企业集团的财务风险管理机制

财务风险管理工作是企业集团财务管理工作的重点与核心，企业集团的财务管理部门应当对企业的内部控制管理体系进行革新完善，逐步建立企业集团全面风险管理体系。首先，应当建立全面的财务风险预警体系，对企业集团整体、总公司以及子公司所潜在的风险问题进行全面的分析预测，明确企业集团经营所面临的各种财务风险，并制定相应的防范策略。其次，应当按照企业集团的经营战略以及风险策略，对内部控制方案进行优化，尤其是对企业集团重大风险所涉及到的业务流程，重新制定全面的风险管控措施。

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财务工作贯穿企业经营的全过程，在当前有很多企业，由于受到经济管理体制及经济利益驱动的影响，不同程度地存在财务信息失真等问题，对社会、企业经营者和投资者都带来不利影响。而建立健全的企业内部财务控制体系，对保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关性信息真实完整，提高经营效率和效果，促进现代企业实现发展战略具有重要意义。著名经济学者闫培金曾说过：“解决企业心腹之忧，铸就领导驾驭才能，建立科学管理体制，内部财务控制是最重要的先决条件”。的确，在市场经济管理中，无论对于企业、政府乃至全社会，建立与不断完善企业内部财务控制体系都是非常必要的。纵观世界各国，许多成功的企业将内部财务控制看作血液对生命那样重要，将强化内部财务控制作为公司成功的秘密武器也有些企业却由于忽视内部财务控制，造成巨大损失以至破产。新形势下，笔者认为可从会计系统控制、授权审批控制、不相容职务分离控制、信息与沟通控制、员工素质控制等方面探讨完善现代企业的的内部财务控制体系。

一、会计系统控制

会计作为一个信息系统，对内能够向企业管理层提供经营管理的诸多信息，对外可以向企业投资者、债权人等提供用于投资决策的信息。会计系统控制主要是通过对会计主体所发生的各项能用货币计量的经济业务进行记录、归集、分类、编报等而进行控制，是确保会计信息的关键环节。主要包括：依法设置会计机构，配备合格会计人员，建立会计工作的岗位责任制，明确各岗位对所审核或做出的会计凭证真实性和完整性负责，同时对会计人员进行科学合理的分工，使之相互监督和制约，更有利于输出会计信息的真实完善；严格执行会计基础工作规范，按照规定取得和填制原始凭证，设计良好的凭证格式，对凭证进行连续编号，规定合理的凭证传递程序，明确凭证的装订和保管手续责任，合理设置账簿，按照《会计法》和国家统一的会计制度的要求编制、报送、保管财务会计报告。

二、授权审批控制

授权审批是指企业在办理各项经济业务时，必须经过规定程序的授权批准，用以规范经济业务的权力、条件和责任。企业应当建立经济业务授权审批体系，明确授权审批的范围、层次、程序和授权审批的责任。企业对于大的业务和事项，应当实行集体审批或者联签制度，任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策意见。授权批准的层次，应根据经济活动的重要性和金额大小确定不同的授权批准层次，从而保证各管理层有权亦有责；授权批准的责任，应当明确被授权者在履行权力时应对哪些方面负责，应避免授权责任不清，一旦出现问题又难咎其责的情况发生。授权批准制度规定每一类经济业务审批程序，以便按程序办理审批,以避免越级审批，违规审批的情况发生，从而对企业经营流程进行全面管理，进而有效保障会计信息质量。

三、不相容职务分离控制

企业的财务活动贯穿经营管理的全过程，不相容职务分离的核心是“内部牵制”，可在一定程度上确保会计信息真实。不相容职务一般包括：授权审批与业务经办、业务经办与会计记录、会计记录与财产保管、业务经办与稽核检查、授权审批与监督检查等。因此，企业在设计、建立内部控制制度时，首先应确定哪些岗位和职务是不相容的，其次要明确规定各个机构和岗位的职责权限，使不相容岗位和职务之间能够相互监督，相互制约，形成有效的制衡机制。比如企业的审计部门对企业会计信息的监督起着不可替代的作用，两个部门应当分别设立。企业应当授予内部审计部门适当的权力以确保其审计职责的履行，对企业审计部门的负责人的任免应当慎重，负责人应当具备相应的独立性、良好的职业操守，企业应当赋予审计部门追查异常情况的权力和提出处理处罚建议的权力。

四、信息与沟通控制

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2.企业制度建设情况调查大部分小微企业没有建立健全财务控制制度，会计账务处理不够规范。在调查的70家企业中，只有12家企业表示自己有完善的财务控制制度，这一部分只占到了调查样本的17%，另外83%的企业表示没有建立财务控制制度，甚至根不不理解财务控制是怎么一回事、为什么要进行财务控制。另外，92%（65家）的企业表示自己的账务处理是规范的，但是笔者在实地调研中发现，大部分的小微企业账务处理都存在着这样那样的问题，例如公私账目不分，原始凭证、记账凭证以及会计科目的填写、使用不够规范等。再就是，财政部已经于2011年印发了《小企业会计准则》，该准则于2013年1月1日起实施，但是被调查的小微企业大部分都不知道这一新准则，他们执行的是2004年财政部的《小企业会计制度》或者是2006年的《企业会计准则》，有的企业是两种准则混合使用，甚至有些企业自行“研发”了只适合自己的账务处理方法。

二、小微企业在财务控制方面的提升

1.完善企业的财务机构的设置，合理的进行岗位设置并实行岗位轮换制小微企业的负责人应该根据企业的实际业务情况决定会计机构的设置。对于符合条件的企业，应根根据实际业务的需要设置会计机构或者是在其他有关的机构中设置专职的财务工作人员并且任命合适的人员的担任会计主管；不具备单独设置会计机构条件的企业，应当委托具有条件的中介机构记账。另外，小微企业应该根据自身的实际情况实行岗位轮换制度，对于一个企业来说，岗位轮换制度可以低成本、低风险的为企业培养出一批复合型的优秀人才。

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（二）会计人员安排不符合规范。大部分事业单位对会计人员的雇佣都遵循长期的制度，即一个会计很长一段时间都将工作在同一个岗位，很少有换岗情况的发生。很多事业单位对于财务科室也是不够重视的，所设置的从事会计行业的人员的资质参差不齐，有的甚至达不到要求，无论是从人数限制还是能力问题上都与事业单位所规范的要求大相径庭。再加上很多事业单位的从业人员部分是通过托关系才获得的工作岗位，其自身的工作效率与工作能力显然是不能满足事业单位的要求的。此外，新上岗的工作人员很多也都是与自身的专业不符，加之没有相关的工作经验，基本上凭借着领导的指示进行工作，工作过程中不按照相关的会计准则，诸多元素造成财务工作很难顺利的进行开展下去。另一方面，很多的事业单位都是差额或者是全额拨款的方式，对于个别大型的公益事业单位来说，财务问题很大程度上将会涉及到盈利问题，这就对财务工作人员的要求有了新的高度，要求财务人员能够对活动过程中的各项流程作出合理的安排。

（三）财务预算不够合理。财务预算工作是整个事业单位内部财务控制的重要环节。就其财务部门本身来讲，要求财务部门具备属于自身的一套完整的执行预算的过程，这将对于财务部门对事业单位内部财务控制是至关重要的。科学严谨的预算系统对事业单位处理很多突发事件以及促进事业单位的发展是有很大帮助的。加之很多事业单位对在执行预算过程中，大部分情况都有着一定的范围限制；同时事业单位在进行预算时会追加其他项目的资金，最终导致追加的项目逐渐的增多，造成部门本身预算结果过高的发生，预算的权威作用也得不到应有的发挥，功能性减弱的同时也导致了独立性相对的削弱，使最终预算的影响达不到预期的效果。再加上预算审计对事业单位内部的财务控制尤为重要，倘若每年都能够保障预算审计细致有效的开展，那么预算工作也会相应长久的进行下去。如果经费的使用范围超过规定限制要求，预算的结果也会偏大，最终导致预算共走只是走个形式，根本解决不了实质性的问题。

二、事业单位内部财务控制遵循的原则

（一）规范性原则。事业单位内部财务控制工作应当严格按照我国相关的法律法规来进行，以事业单位的实际情况作为出发点，落实单位的法律法规以及规章制度，在实际工作过程中严格遵循《企业会计准则》、《内部会计控制规范》以及《会计法》等规章制度作为依据来制定相关章程。

（二）实用性原则。事业单位内部财务控制的根本目的在于实际中的应用，因而在实际的工作开展过程中不能只是关注完整性以及严密性，而忽略其中的实用性。要将人员与机构的精简化作为工作开展的重点，加以正确有效的控制强化手段，从整体上减轻程序的负担，避免重复劳动现象的发生。

（三）全面性原则。事业单位内部财务控制工作应当包括单位中所有部门以及相对应岗位的经济业务，以不同的部门和不同岗位的工作特点来确立工作的关键并加以控制，从而实现财务内部控制工作顺利的开展、贯彻的进行。

（四）制约性原则。如何使事业单位内部财务控制工作的有效性以及高质量性，最有效的方法是在事业单位内部财务控制工作中确立监理制约机制，即保证财务控制工作开展中两个或两个以上不具有隶属关系的工作人员或部门共同开展一项业务，达到有效的监督预算工作的进行以及记录工作正常开展的目的，同时保证内部财务控制中上级对下级实行监督，切忌制约工作只是停留在表面形式。

（五）效益化原则。尽管事业单位不以自身盈利为目的，但为了保证事业单位运行效果的最大化，依旧需要在内部财务成本效益进行控制，即尽量利用最少的管理控制成本达到经济效益的最大化，进而确保事业单位中各项工作正常有序的开展进行下去。

（六）适时性原则。由于事业单位内部财务控制工作很大程度上手单位内外部环境因素的制约，其事业单位内部财务控制工作工程实质上是一个动态变化的过程。内部财务控制的制度并不是一成不变的，当与内部财务控制相关法律法规发生变动或修改时，事业单位的的工作性质以及工作范围都要随之进行相应的改善。以单位实际需要作为根本的出发点，以此来进行相关制度的完善和修订，确保控制以及监督作用的有效发挥。

三、强化事业单位内部财务控制的措施

（一）改善事业单位内部控制方式。依照相关的法律条文规定，将单位负责人作为单位财务的第一主体，肩负起单位会计真实性的责任，通过适当对单位负责人进行相关定期的培训，并加大财务部门日常工作形式的宣传力度，从而培养单位财务工作人员以及单位负责人对于内部控制工作方式的意识，创造出良好的内部控制执行方式，保障事业单位内部财务控制制度的有效建立。

（二）提升会计人员的专业素质。作为事业单位的会计人员，其本身的素质对事业单位风险性的存在有着重要的关系，具备良好的专业技术知识以及专业素养是至关重要的，因而事业单位必须加大对会计人员专业素质的培养。其中，使会计人员树立正确的人生观和价值观，增强工作责任心，并通过不定时的业务考核对会计人员进行督促，以达到促进单位财务发展的目的，保障财务制度的顺利实施。

（三）增强财务预算机制以及财务审计工作。增强完善财务预算机制对于财务认识的提高以及财务工作效率的提高都是十分有效的。在执行预算过程中，对待范围小、预算范围不足的部门要相对应的调整范围，做到财务支出的严格控制，并能够及时根据需要调整或追加财务预算。同时，实现预算部门与各科室预算经费的相互协调，以实际的收入和支出对财务控制进行有效的的预算。另一方面，对于审计部门来讲，要加强事业单位的财务审计工作以及外部社会的有效监督力度，培养出具备独立意识、勤恳踏实工作的职工，强化工作人员的责任心，提高审计职能。

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(二)监督、控制、考核不力集团企业中，财务人员对经营情况缺乏相应的了解，内部审计制度也不健全，外部审计由于其固有的弊端性受利益所驱使，只是走过场，会造成企业的监督、管理很多时候脱离市场，脱离实际，可能只是集团企业领导的个人喜好而已，造成集团企业的财务亏损。

(三)管理方式以及管理手段落后许多集团企业的发展过程中，都会由于兼并、收购等等手段来迅速的壮大企业，与此同时也带来了很多问题，比如由于企业太大，旗下子公司太多而无暇顾及全局，无法及时掌握或者及时处理子公司出现的问题。另外，集团企业较小时候的管理方式、管理手段对于壮大之后的集团企业的管理就会显得落后，不再适用。

二、集团企业财务控制的改进方式

(一)选择合适的管理模式一般来说，企业内控中的财务管理模式主要有三种：集权制、分权制、混合制。三种模式都是各有各的优缺点：集权制可以增强集团企业对子公司的管控能力，但另一方面会导致子公司缺乏积极应对市场变动的主动性还有经营方面的主观能动性也会受到挫伤，削弱了集团企业的应变能力。对于不同的企业：不同规模、不同行业的企业也许对于财务控制模式的选择并没有唯一的优劣标准。比如对于子公司与集团企业联系比较紧密的企业，而子公司的控制权对于集团企业而言很重要，这样的企业也许集权制会是比混合制更好的选择。而对于一些需要积极应对市场，比如说销售或者就是流行的快消行业也许分权制会比混合制更好一些，因为采用分权制可以使得子公司有足够的自可以去选择适合自己的实际情形的销售模式、销售产品等，对集团企业而言，子公司的经营积极性也许比控制能力更为重要，这个时候也许分权制会更好一些。但是，上述一些类型的企业在选择财务模式的时候也与其规模有关，处于不同规模的企业的选择可能也并不是一致的。华能集团是一家依靠国家以煤代油专项资金发展起来的以电力为中心的一家国有大型企业，由核心企业中国华能集团、9个成员公司以及这些公司旗下的400多家子公司组成。旗下有华能国际电力开发公司以及山东华能电力开发公司分别先后与纽交所上市。华能国际对其子公司的管理就是采取了混合模式，既有筹资、投资、财务业绩等方面的控制，也有子公司发展的自由性。总的一句话“具体情况具体分析”，适合企业的、能给企业带来最大利益的才是好的。

(二)建立相应的财务控制制度完善集团企业的财务控制制度，需要建立与之相匹配的财务报告制度以及相应的合适的管理机制，完成对相关指标比如利润指标或者是资本报酬指标的考核。另外，有一个词语叫做“尾大不掉”，当集团企业不断做大的过程中虽然有许多好处，但是不可否认，许多的劣势也就出来了，尾大不掉就是其中一个很明显的问题。在集团企业较大的时候，信息的畅通无阻在解决这个问题的时候起了很关键的作用。说到底，企业太大，信息就无法像小企业一样能很快而且完整的传递，所以才产生了大集团企业反映慢的问题。所以，在解决集团企业财务控制方面，建立一个通常的信息传递机制无疑是重要的。要获得及时准确的财务信息构建一个畅通无阻的财务信息沟通系统可以通过以下一些措施来实现，比如通过集团公司统一管理运行的财务网络系统来强化对子公司以及集团企业自身的财务管理，规范子公司的日常运营活动；集团企业与子公司的财务目标进行统一，无论是资金、核算还是制度方面统一的进行，财务业绩考核标准以及预算也应该要相互统一，或者一些其他的合理的、可以促进集团企业加强财务控制的措施。如同上文提到的华能国际，其对子公司的财务控制主要体现在三个方面。投资额度、筹资额度、财务业绩考评，筹资由母公司统一安排，投资超过一定限度之后才需要向母公司申请，财务业绩考核主要考察利润、净资产收益率以及经营性净现金流三个方面。

(三)强化集团财务监控要加强集团企业的财务控制，集团企业应该建立一个合理的财务管理约束机制，只有这样才能强化集团企业对子公司的财务监控能力。集团企业要针对当前的宏观政策、经济形势，制定一个符合企业的、合理的、可实施的财务管理约束机制，建立健全各项财务管理制度。这样的一个财务管理制度必须是经过集团企业董事会慎重讨论并决定，有集团企业的管理人负责实施监督行使的，结合了集团企业的各方面情况包括集团企业的行业状况、企业章程准则等等以及子公司面临的市场实际情况，而不是“拍脑袋”做出的决定。同时还要定期检查、日常督促，并建立起能够促进集团企业资本保值、增值的措施，比如可以对企业的各项超过一定数目的现金流进行管理，控制资金的流动方向；或者是建立财务报告制度，设计一些切实可行的财务考核指标等等。完善集团企业的内部审核制度。审核之时可以以集团企业的资产为主线进行，建立起完善的一个审计网络，将集团企业各级都涵盖进去，没有特殊、没有可以不接受审核的例外。另外，可以建立一个专门负责集团企业审核的审核委员会，当然审核委员会不仅仅是对集团企业进行内部审核监督，对于子公司也有着同样的监督作用。

(四)完善各项考核指标体系对于子公司而言，将公司资产保值、增值是其存在的一个必要条件。但是，子公司的经营状况以及给集团企业带来的回报是需要使用数据来进行客观评价的，而这一套可以被量化的客观的数据、指标就是集团企业对子公司进行考核的一个评价体系。对于从这个评价体系评价出来表现好的子公司，集团企业应该给予表扬，相反，对于表现差的子公司当然也就应该给予惩罚措施。这样的一套在集团企业财务控制方面的考核指标体系主要应该包括一些基本的财务指标，比如企业变现能力，流动比率，速动比率，资产管理比率，负债比率，利润增长率，营业额增长率等等。虽然这些容易度量的、可以量化的指标可以帮助我们轻松的度量子公司的表现，但是也不可过度相信。要做好定性与定量指标结合的分析，理论与实践结合的分析，业绩与市场结合的分析。

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二、财务战略控制力指标体系分析

企业集团的财务战略控制力指标体系作为一个重要的一级指标体系，也是整个企业集团的财务控制力指标体系的重要组成部分，这一体系也包含了三个二级指标以及十一个三级指标。这些指标分别从筹资战略控制、投资战略控制以及收益分配战略控制这三个方面来评价分析集团公司管理者对于整个集团企业的战略控制力。对投资战略控制来讲，相关的指标控制具有重要意义。战略投资在企业的发展过程中占据着非常重要的地位，应当将技术以及资金投放到具有较大价值的领域才能够确保公司投资收益。在进行公司投资战略控制力指标分析时，可以从以下几个指标来进行分析评价，即控制投资决策权、投资决策过程、子公司投资决策以及子公司自行决策项目的能力评价等。对于投资项目决策权的控制力指标分析上，集团公司应当对本集团所有的战略投资项目具有决策权。根据实际投资金额的大小以及投资项目的战略性质来分析判断投资项目的重大性，将那些能够对企业集团发展战略构成重大影响、跟企业集团主营业务有着密切联系、可以对集团公司未来发展产生决策影响的投资项目归结为重大范畴。在对投资政策的可控性指标分析上也需要进行合理科学的指标设定。建立和完善投资政策是企业集团实现自身投资行为制度化以及规范化的重要手段和途径。作为指导企业集团重大投资行为的制度性文件，投资政策的设置需要明确企业集团的投资方式、投资领域、投资财务标准以及投资质量等。在对投资决策过程的可控性进行指标评价分析时，重点关注投资决策目标的合理性、各种投资方案的合理性、最终方案的可行性以及决策结果的实现程度等。投资活动是企业集团进行资本运作的重要形式，企业管理者应当将自身的资金投资到具有较好的预期收益的领域、行业以及项目之中去。在开展投资项目的过程中，集团公司本身是战略投资的审批者，具有不可推卸的责任。集团企业只有在实施战略投资的过程中进行有效的控制力管理，才能够确保投资的科学性和合理性，减少盲目投资。

三、财务人员控制力指标体系分析

企业集团的财务人员控制力指标体系一般包含三个二级指标以及十个三级指标，它是整个集团财务控制力建设体系的第一个一级指标体系。这些指标体系分别从集团企业财务人员的专业素质、财务人员授权任免以及财务总监的责任履行情况等方面来分析和评价集团公司对于自身整个财务管理人员的控制力情况。对于财务人员素质控制力来讲，重点关注财务人员的职业素质以及财务人员的专业水平情况。要想顺利实现企业集团的财务管理目标，强化在财务人员专业素质方面的控制力就需要加强企业集团的文化建设，逐步提高企业员工的综合素质，进一步强化员工对于公司集团的目标认同感。一般来讲，财务人员的专业素质控制力指标可以从专业知识、学历等级、职业道德遵循程度以及公司忠诚度等方面进行考量。财务总监责任履行情况的控制力指标分析主要是基于公司的委托现象。一般情况下，企业集团的财务控制都会存在着委托的相关问题，尽管公司的所有者会根据委托理论对激励机制进行设计和维护，但是这一措施并不能够从根本上解决公司内部人的道德风险选择问题。在这一情况下，实施财务总监经济责任履行情况控制力管理就可以对原有的控制机制进行完善和加强。委派方式不同就会导致财务总监的权利职责有所不同，但是要对财务总监的履职情况进行控制力指标评价，大致可以从以下几个方面来展开：监督子公司重大经济管理经营项目的执行情况。作为企业集团所委派的公司财务总监，监督子公司是其首要的职责，要对子公司的政策制定情况进行事前的控制，经营活动进行事中控制以及经营管理后期的事后控制评价。再就是完善对于财务总监考评评价体系。在对财务总监进行考评评价上应当采取约束跟激励相互结合的方式进行，努力构建合理公平的物质激励以及非物质激励管理机制，在此基础上不断强化约束机制，并完善企业集团的财务控制力评价指标管理体系。实施岗位轮换的合理性，尽管企业集团统一对财务总监实施委派，但是假如某一财务总监长期被委派在一个子公司，就很可能会使得财务总监与该子公司进行传统，不利于集团经济利益的最大化。

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建设工程造价的有效控制就是在批准的工程造价限额以内,随时纠正发生的偏差,保证项目投资目标的实现,以求在各个建设项目中能够合理地使用人力、物力、财力,以取得较好的投资效益,最终实现竣工决算控制在审定的概算额内,避免“三超”现象的发生。笔者认为,为了有效控制工程造价,应做好以下几方面工作:

一、决策阶段工程造价的控制

工程造价的确定与控制始终贯穿于项目建设全过程,投资决策阶段影响工程造价的程度最高,因此,项目决策阶段的内容是决定工程造价的基础,直接影响着决策阶段之后的各个建设阶段工程造价的确定与控制是否科学、合理。

(一)在投资决策阶段做好基础资料的收集,保证详实、准确

要做好项目的投资预测需要很多资料,如工程所在地的水电路状况、地质情况、主要材料设备的价格资料、大宗材料的采购地以及现有已建的类似工程的资料。对于做经济评价的项目还要收集项目设立地的经济发展前景、周边的环境、同行业的经营等更多资料。造价人员要对资料的准确性、可靠性认真分析,保证投资预测、经济分析的准确。

(二)认真做好市场研究,是论证项目建设必要性的关键

市场研究就是指对拟建项目所提供的产品或服务的市场占有作可能性分析。包括国内外市场在项目计算期内对拟建产品的需求状况;类似项目的建设情况;国家对该产业的政策和今后的发展趋势等。要做好市场研究,技术经济人员就需要掌握大量的统计数据和信息资料,并进行综合分析和处理,为项目建设的论证提供必要的依据。

(三)投资估算必须是设计的真实反映

在投资估算中,应该实事求是地反映设计内容。设计方案不仅技术上可行,而且经济上更应合理,这既是编制投资估算工作的关键,也是下阶段的重要依据。

(四)项目投资决策采用集体决策制度

为避免投资的盲目性,项目投资决策企业应采取集体决策制度,组织工程技术、财务等部门的相关专业人员对拟建项目的必要性和可行性进行技术经济论证。分析论证过程不仅要重视新设企业的经济效益的分析,还应立足节约,充分重视项目在市场中的领先地位,以减少项目建成后的运营成本和影响企业今后的发展。

二、设计阶段工程造价的控制

工程设计是建设项目进行全面规划和具体描述实施意图的过程,是工程建设的灵魂,是处理技术与经济关系的关键性环节,是确定与控制工程造价的重点阶段。

(一)优化设计方案,有效控制工程造价

设计质量是否达到国家规定、功能是否满足使用要求,关系到建设项目一次性投资的满足。方案优化不仅关系到建设项目一次性投资的多少,而且在建成交付使用后影响项目的经济效益。建设单位在审查设计单位的设计时,要重视设计方案的优化。在选择工艺技术方案时,应从我国的实际出发,以提高投资效益为前提,积极而稳妥地采用先进的技术方案和成熟的新技术、新工艺。据国外统计资料表明,在项目前期方案优化过程中节约投资的可能性为80%左右,所以,要真正有效地控制工程造价,就应该把工作重点放在前期方案优化工作上。通过方案优化,使工艺流程尽量简单,设备选型更加合理,从而节约大量资金。

(二)对工程项目实行限额设计以控制工程造价

1.分解投资和工程量是实行限额设计的有效途径和主要方法

在设计过程中采用限额设计,而分解投资和工程量是实行限额设计的有效途径和主要方法。它是将上阶段设计审定的投资额和工程量先分解到各个专业,然后再分解到各单位工程和各分部工程,通过层层分解,实现对投资限额的控制和管理,同时也实现了对设计规范、设计标准、工程数量、概预算指标等各方面的控制。

2.加强设计变更管理也是限额设计的一个重要内容

在工程各实施阶段,设计变更应尽量提前,变更发生得越早,损失越小,反之就越大。如在设计阶段变更,则只需修改图纸,其他费用尚未发生,损失有限;如在采购阶段变更,不仅仅需要修改图纸,而且设备、材料还须重新采购;若在施工阶段变更,除以上费用外,已施工的工程可能要拆除,势必造成重大变更损失。为此,必须加强设计变更管理,尽可能把设计变更控制在设计阶段初期,尤其是对影响工程造价的重大设计变更,使工程造价得到有效控制。

3.改革设计费的支付办法,建立优化设计的激励机制

笔者认为,在设计评优中不能缺少对造价控制的评价。把投资效益作为评优的一项重要指标,既有利于促进设计人员树立经济观念,又有利于激励工程造价人员努力工作,更有利于设计阶段造价控制的深入开展。在与中标方签设计合同时应约定激励性的设计费支付方式,如正常情况下按国家现行规定适当下浮作基本费率支付费用,对设计单位通过优化、限额设计而节省的投资,按一定比例给予奖励,如因设计原因引起超额投资,不仅要扣减设计费还应给予经济惩罚。

三、实施阶段工程造价的控制

(一)制定合理工期是控制施工项目成本的关键

施工工期是一种有限的时间资源,在项目管理中有特定的价值,即“工期价值”。对工程项目而言,工程的质量、成本和工期是施工管理的三大主线,工期是否合理直接影响着施工质量和成本,因此,施工项目管理中的时间管理非常重要。

当施工工期变化时,会引起工程劳动量(人工与机械)的变化。市场中的物价是波动的,材料价格会随工期的长短而不同。因此,同一工程项目,工期不同,工程成本就不同。因此,合理的施工进度安排,能最大限度地缩短工期,将减少工程费用,使施工单位获得较好的经济效益。

(二)降低材料成本是控制施工项目成本的核心

在工程成本中,材料费占总成本的60%左右,因此加强材料成本控制在实现成本目标管理中起着核心作用。材料成本的有效控制,集中反映在对材料的价格和用量的控制上。

1.价格控制

为了降低材料采购成本,提高采购质量,须在各个环节上强化成本观念,加强监督管理,力求购进质优价廉的产品,避免在材料的采购过程中出现管理漏洞,造成不必要的浪费现象。要求材料采购采用招投标及竞价的方式,采购人员应承担起降低采购成本的责任。采购成本的降低是工程项目利润来源之一。

2.用量控制

在工程施工中,材料成本的降低主要来自材料用量的节约。在施工管理中,要使材料的质量有保证,数量有控制,就必须加强材料的现场管理。管理人员要根据施工计划用量对施工队伍使用材料量进行监督,减少材料使用中的漏洞,以节约用量。

另外,对所供材的剩余材料及多次使用性材料的回收与保管往往被忽视。常常出现工程完工后,剩余材料丢失与损坏现象;对工程收尾工作中的材料清查、回收入库工作缺乏重视;对材料的管理没有做到善始善终,造成了不必要的浪费。因此加强材料管理,强化用量控制,要从材料的采购、保管、使用、回收等各环节入手,达到对材料成本的有效控制。

(三)充分发挥注册造价师作用,变被动为主动控制

造价人员从设计伊始就应全面介入。因工程设计中许多设计人员缺乏经济观念或者说某种程度上希望工程造价越高越好,只要技术可行,安全可靠即可。所以,要真正控制造价,在设计中需发挥工程造价人员懂技术、精造价的优势,使之参与设计,密切配合设计人员。造价人员应充分利用功能定位,并利用同类建筑的技术经济指标进行分析比较来优化设计,降低工程造价。

(四)加强工程计量和控制工程付款

在工程施工过程中,一般大、中型工程项目执行按月或按阶段付款。付款时首先按照合同规定的施工内容进行计量,对于超合同范围和工程质量不合格的不予付款。另外在办理工程付款时,要注意及时扣回各种应付款项。

(五)加强合同管理减少工程索赔

建设合同是承发包双方进行工程建设、拨付工程价款、进行工程结算、工程索赔的依据,为此,必须把好合同的起草、审核、签订关,严格执行合同条款,减少不必要的纠纷和违约索赔。

四、竣工结算阶段的控制

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（二）做好财务控制符合企业集团资产重组需要随着改革的进行，企业资产重组也在不断的深入，在企业集团的范围内也组建了一些企业，以往在进行财务控制的时候将成本控制作为中心已经很难满足企业发展的实际需要，并且以往的管理控制体系也很难满足现代企业集团的管理需要。在企业集团中，若是内部财务控制不到位，便会影响财务工作的进度，对集团财务管理工作是非常不利的。所以企业集团应该重视财务控制的加强，建立财务控制机制，从而不断提高企业财务管理控制的实际水平。

（三）做好财务控制符合投资者的需要在很多企业集团中，其经营权和财产所有权本身是分离的，企业所有者和经营者在经营目标方面会产生一定的分歧，有些经营者为了维护自己的利益，会做出一些损害企业所有者权益的事情，比如说在经营过程中，私自挪用公款，在办理项目时收取一些回扣。所以必须做好企业集团的财务控制，让投资者能够很好的了解企业的实际信息，维护其利益。

二、企业集团财务控制存在的问题

（一）产权控制不到位随着企业改革的进行，虽然绝大多数的企业集团都建立了法人治理机构以及现代企业制度，但是由于受到以往管理体制的影响，企业集团本身的配套措施不健全，有一些企业集团总公司和子公司财务并没有真正的分开，存在产权划分不清以及债权归属模糊的情况。还有些企业集团一味的将自己的子公司当成自己的提款机，这也导致了集团公司在进行财务控制的时候，很容易和子公司出现经济上的摩擦和矛盾。

（二）财务控制体系不完善就目前而言，很多企业集团建立的财务控制体系并没有真正的完善，内部审计制度以及监督考核机制没有形成一整套科学、有效的机制，在运行过程中，存在形同虚设或敷衍了事的情形。此外，为了满足企业经营需要进行的社会审计，只是根据领导的要求进行审计报告的制定，这就导致了其财务信息可靠性和准确性出现偏差，会造成企业财务控制的混乱局面。

（三）预算管理制度不健全有些企业集团没有根据需要健全预算管理制度，没有很好的进行事前控制、事中控制；有的企业集团虽然建立了预算管理制度，但是并没有真正的认识到其重要性和作用，预算控制存在一定的问题，仅仅留于形式；还有些企业集团预算制度不够合理和科学，考核办法也不具有可行性，这就导致了企业在资金运作时的难度较大。

（四）资金使用效率低下由于企业集团本身规模大，组成单位较多，各个成员企业本身都有属于自己的银行账户和财会机构，有属于自己的闲散资金，这就导致了企业集团资金比较分散，集团整体财务资源配置效率较低，没有将其作用发挥出来。

（五）激励机制缺乏现在我国很多企业集团本身是属于国有的独资公司，其资本结构以及产权结构比较单一。子公司也是被绝对控股，并且，这些企业集团受到以往管理体制的影响比较严重，很多企业集团并没有根据市场的变化建立激励机制，经营者本身的利益没有和公司效益以及员工的利益结合在一起，这便导致了很多子公司活力缺乏，经营者在经营的时候也没有积极性，其才能没有真正的发挥出来。

（六）管理方法更新不及时企业集团进行财务控制时，管理方法陈旧是一个非常突出的问题。现在很多企业集团子公司在进行企业信息反馈时依旧使用以往的口头汇报和财务报表上报的方式。进行会计核算没有完全按《企业会计准则》，随意性比较强，财务信息真实性得不到保证。此外，信息传递渠道较长，总公司很难及时掌握子公司的实际动态，会计信息明显滞后，这就导致了经营风险控制以及财务风险控制比较困难，也对以后管理层决策造成不利影响。

三、做好企业集团财务控制的一些办法

（一）不断完善公司治理结构在现代企业的发展中，公司治理结构的完善是非常重要的。在企业集团中，只有董事会才有权利对财务进行控制，做出各项决策。所以在进行公司治理结构完善的时候应该将董事会本身的决策职能以及监事会的监督职能进行强化，让监事会以及董事会参与到企业的监督和决策中去，从而更好的对内部控制进行加强。公司治理结构的完善，理顺了公司内部所有者、经营者、监督机构之间的关系，有利于集团公司有效开展财务控制，提高控制效率。

（二）加强全面预算管理在进行全面预算编制的时候，企业集团应该对子公司编制的一些财务预算方案进行分析，预算方案只有得到批准后才能真正的执行。这样集团企业不但能够更好的对子公司的实际经营情况进行掌握，还考虑到子公司的意见，能够很好的将子公司本身的积极性调动起来，提高集团的凝聚力。此外还应该采取一定的激励措施，激励子公司加强预算管理，从而实现利益最大化。

（三）建立资金结算中心，做好资金的统一管理在企业集团中，子公司经营中需要的一些大额资金都是由核心公司来统一进行筹集的，所以集团公司应该建立资金结算中心，做好集团资金的统一管理。这样能够保证内部资金调配的合理性，提高资金的实际使用效率，保证资金的安全。