企业运营管理论文汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇企业运营管理论文范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

篇（1）

广东电信以“营销集约化、销售属地化”为基本原则，对全省市场营销的组织架构和管理模式重新进行了梳理和变革。省公司对营销活动方案进行统一制定、部署、管控，市分公司仅负责营销方案的细化落实和日常销售管理，县级分公司撤销市场部，成立销售部，负责属地销售组织和执行，（乡/镇）营销服务中心则专注于网格内销售执行。

2．推进网络集约运营，建设全省一个网络运营体系

广东电信以收购CDMA网络和全业务运营为契机，成立了省网络操作维护中心、省无线网络运营中心、省传送网络运营中心、省平台运营支撑中心和省网络资源管理中心，实行网络和业务平台的全省集中维护、优化和监控，以及网络资源的动态管理和集中调度，着力提升专业化维护能力和重大任务、应急通信的保障能力。广东电信按照全省“一张网络”的思路，大力推进网络规划、工程建设、采购供应、网络运营等的集约运营。在网络规划方面，全省投资按市场需求集约配置，省公司统一管控新增能力和评估投资效益；在工程建设方面，建设项目由省公司统一对进度管理、质量管理、验收交付集中管控，资本支出指标由省公司统一承接，不再考核分公司；在采购供应方面，全面推广“框架+订单”的集中采购模式，实施集中仓储、统一配送，集中管理采购工作关键控制点的审批权限，增强采购效能和采购工作的风险防范能力；在网络运营方面，实施网络运营板块人员管理、业绩考核、成本管控、运营管理的四统一，网络运营考核指标由省公司统一承接，不再考核分公司，提升全省“一张网络”的运营维护效率。

3.推进IT集约运营，建设全省一个IT运营体系

广东电信形成了“企业信息化部+IT运营中心+分公司”三位一体的IT运营模式。企业信息化部作为企业IT工作的管理者，集中负责全省信息化规划、建设和维护管理；IT运营中心全面负责MBOSS系统的集约运营，包括集中计费账务处理、集中业务配置、集中收入确认、集中数据管理及支撑、集中系统监控维护；分公司则主要负责数据挖掘、资料管理、欠费管理、账单管理、话费争议及减免退费的经营性工作，其IT支撑需求由IT运营中心分部进行派驻式服务。

4.推进10000号及移动互联网渠道集约运营,建立全省一个客服体系

2009年3月，广东电信撤销了各地市的10000号客服中心，成立了省10000号运营中心，全面负责全省10000号的全业务集约化运营，下设广州、深圳、汕头、梅州、韶关五个区域中心，分片区负责21个市公司的全业务呼入客户服务、投诉回访、工单处理回复等工作，对全省的服务标准、工作规范、系统平台进行统一，为服务感知的统一和整体客服水平的提升打下了坚实的基础。

5.推进财务集约运营，实行全省一个财务体系

2008年11月，广东电信成立了省财务共享服务中心，负责全省会计核算、资金结算、票据管理、会计报告及数据统计等会计服务及信息提供工作。2009年6月，省级财务共享服务在所有分支机构集中上线，形成对27个二级分支机构和4万多名员工、月处理量峰值超过15万笔的服务能力。基本实现全省统一会计核算、统一报账、统一主数据、统一开关账、统一出具报表、统一薪酬发放，实现了财务共享服务全业务、全地域、全员覆盖；会计服务总人数明显减少，建立了省市一体的收入确认模式，确保了收入的真实性。6.推进人力资源集约管理，构建全省一个人力资源体系广东电信于2007年5月启动了二级经理团队领导力转型工作，实施覆盖全部市、县区分公司的组织架构变革。全面实行经理人员统一培养、选拔与任用，全省统一竞争上岗、公开竞聘。新型人才统一引进、集中培训，专业队伍统一建设，员工业绩统一管理。基本薪酬和福利待遇全省统一标准，薪酬管理、记账、支付一体化。

7.构建与集约运营相配套的全业务制度流程体系，实行全省一个制度流程体系

广东电信集中实现制度体系“一册总览”，制定了公司运营管理的“基本法”——《运营管理工作规则》，实现了公司管理规则的统一，建立了业务部门负责实施的制度统筹管理机制，持续优化了集约运营关键流程，实施制度流程100%IT固化，以确保制度流程的有效执行。省、市、县形成“全省一个制度”的执行体系，所有制度由省公司统一制定、颁布，市分公司不再制定制度，确保了全省运营管理的一致性。

二、以市场为导向进行业务融合，打造领先的业务提供能力

一是提供领先的智能网络。广东电信在全省全面推进3G、光纤宽带和WiFi网络的统一建设，基本建成了“3G+光网+WiFi”全方位立体覆盖的智能信息网络体系。在网络能力上，建成具备客户感知良好、运营管理方便、业务开通灵活，用户可识别、业务可区分、质量可控制、网络可管理的智能网络，可提供高速协同接入、资源自助指配、速率针对性保障的差异化服务。在网络规模上，全面推进“宽带中国、光网城市”战略，普及光纤宽带高速接入，实现骨干光网全省覆盖，全力支撑全省宽带普及提速民生工程，稳步推进现网用户光纤改造；对全省行政村以上区域实现3G网络全覆盖，成为具有领先优势的省级3G移动网络。二是提供面向全业务、服务多客户、承载多功能的综合平台。利用IT集约化的优势，集中建立了综合业务平台、内容应用平台、行业应用平台、云服务业务平台、呼叫中心平台与会议型业务平台等多种业务的综合平台，通过资源整合、门户统一、账号经营、能力开放的形式，提供标准化、模块化、集成化的平台运营环境，支持自营、第三方内容与应用的聚合。三是提供便捷、丰富、差异化、个性化的综合信息服务。通过业务、平台、终端的融合创新，围绕“两化”深度融合、“幸福广东”信息化应用等重点领域，提供全方位、多元化的现代信息服务，覆盖政务、民生、产业三大领域，提供逾百项智慧应用，助力“幸福广东”工程。

三、以客户为中心进行服务集成，打造卓越服务能力

一是通过战略合作、资本合作和业务合作等多种形式，引入优质社会资源，嵌入自身能力，快速形成差异化的服务和竞争力。在政务服务方面，广东电信与广东省政府签订了战略合作协议，全面参与“智慧广东”建设，全力配合做好省政府“网上办事大厅”的总支撑。在民生服务方面，实施跨领域服务整合，推动“智慧民生”信息化普及，移动互联网民生应用。在企业服务方面，积极参与省经信委“4个100”示范工程和“数字企业”专项行动，整合上下游提供电子商务等行业信息化解决方案和网络存储、店铺管理、定位服务等一站式信息化解决方案，加速“商务领航”、“天翼”品牌融合，强化在企业客户的服务能力。二是结合企业核心能力和战略需要，在重点领域建立产业基地、产业联盟，掌控部分内容和应用，增强价值链服务整合能力。在云计算领域，建设了佛山华南智慧新城、沙溪云计算数据中心，构建了以云计算、云服务为中心的智慧城市综合平台；牵头组建了广东省云计算产业联盟，积极组织云计算技术与应用交流活动，促进全省云计算产业发展。在物联网领域，建成了省物联网应用孵化扶持基地，搭建开放合作创新平台；在移动互联网创新领域，在广州建立了中国电信创新孵化（南方）基地，将中国电信内部资源与广东省科技创新环境、社会资本等进行高效整合对接，带动广东科技创新企业的发展等。

四、全面推进运营管理的精细化，提升集约化运营效率

一是对市场运营精细管理，引导全业务结构协调发展。广东电信对市、县分公司和营销服务中心进行了分类分档指导，实行差异化定位、差异化发展策略、差异化资源配置、差异化考核。建立了移动和宽带业务综合评价体系，移动业务从规模、质量、融合、终端、客户感知及效益六个维度进行评价，宽带业务则从规模、质量、提速及服务四个维度进行评价，并结合多维度评价体系，对业务发展情况进行全程监控。二是对网络运营精细管理，打造精品网络支撑业务发展。广东电信构建了“宽带接入十大场景”方案，指导市分公司快速复制、规模部署，促进资源科学合理配置，规范了建设过程管理，推进移动网络建设和优化精细化，建立质量示范站，改善用户速率感知，提升网络竞争力。三是对服务支撑精细管理，提升服务支撑的效率和有效性。广东电信建立了数据运营和监控体系，建设了省ODS数据共享平台（即数据仓库），提高了基础数据准确性、实时性，将ODS数据采集时限压缩在1小时之内；为强化财务管理，广东电信紧密结合财务会计工作需求，整合了全省分散的会计核算、资金支付、票据管理、报告编制等资源，形成高度集成的五大财务共享业务平台。

篇（2）

1.人员对企业运营管理和项目管理的重视度不够

依据目前来说，我国企业中人员对企业的运营管理和项目管理重视度不够，下面分两个方面进行阐述：第一，我国企业内部人员原因。许多企业中超过半数的工作人员都认为，企业在进行运营管理和项目管理时，只不过是财务部分和项目部门的工作任务，跟企业中其余的部门无关，从而使企业在实施运营管理和管理时并不是多方合作，而是单单仅仅依靠财务部门和项目部门这两个部门的合作，而现存这种观念的企业人员是错误的。因为如果一个企业要想实施好的运营管理和项目管理不单单要依靠财务部门与项目部门之间的合作，还要其他部门的通力协作，这样才可以让企业上下一条心，完成企业的运营管理额项目管理。第二，企业内部的运营管理和项目管理的制度不够完善，机制不够健全。在我国的一些企业中有进行运营管理和项目管理的工作，但因为企业内部管理者不够重视其发挥的作用，从而使企业内部的运营管理和项目管理的制度不够完善，机制不够健全，

2.企业运营管理和项目管理控制力度不够

上文中提到了人员对企业运营管理和项目管理的重视度不够外，企业运营管理和项目管理中控制力度不够也是其中面临的主要问题之一。根据我国企业运营管理和项目管理中控制力度不够这个问题，可以从以下两个方面进行阐述：第一，对材料的价格无法进行准确的估算，这也是企业运营管理与项目管理中，控制力度力度不够的重要表现。一般看来，企业中负责采购材料的主要部门是企业中的项目部。而因为企业在之前并没有对企业运营管理和项目管理确立完善的制度，进行有效的对策，而且企业中的项目部对材料中的市场价格无法准确估算和进行把握，致使企业发生购买原材料的价格偏高，从而增加了材料的成本预算，增加企业成本。第二，我国的许多企业即使有采取适当的成本价格购入材料，但因为材料进入仓库后，没有对进行完善的保存和合理的管理和保护，就可能会出现材料损坏，钢铁腐蚀等现象的发生，而往往这样很可能使材料的重复利用率降低。

3.我国企业运营管理和项目管理的实用力度不够

随着市场经济的发展，社会技术的日新月异，在我国企业运营管理和项目管理中面临的问题也日发凸显，其中企业运营管理和项目管理的实用力度不够这一问题成为了阻碍企业生产发展中重要的障碍点。根据我国大部分企业状况来说，在企业经营成本上，其管理制定体系不够完善，制定内容不够合理。而在一些企业也进行了运营管理和项目管理这两种管理，而且对运营管理和项目管理的进行了制定，但因为加入企业运营管理和项目管理制定的人员大部分都是属于技术类人员，所以对其运营管理和项目管理进行制定的大多数原因都是对企业切实可行进行分析，而对企业经营管理运营成本上，缺乏可控性，使其管理方法无法进行实施。

二、企业运营管理和项目管理的相关对策

综上可得，在我国大部分企业中都面临着运营管理和项目管理问题，所以，下文提出了一系列关于了我国企业应当如何加强运营成本以及项目成本管理的措施，进而增加企业的效益。

1.提高人员对企业运营管理和项目管理的重视度

第一，应使企业中全部部门中的人员加强对运营管理和项目管理的重视程度，不应把这两个方面的管理单单看成是财务部门和项目部门的工作，应把各个部门加在一起协调合作，从而进行有力的管理和合作。第二，应加强企业的经营管理和运营成本的有效控制，根据在实践操作中的企业运营管理和项目管理的现况，制定出高效合理的管理制度和健全其机制，采用有用的管理举措，从而提高企业的运营管理和项目管理水平。

2.加强企业经营成本管理的控制

首先，作为企业的项目部门来说，应当在购买材料时，对市场进行充分的调查，争取能够使用最少的成本购买质量达标的材料，这样才能够有效的降低项目的成本，减少资金的浪费。其次，企业内部的仓库管理部门应当提高自身的职业素质，做到定期的盘点，尽可能的减少企业内部所耗用的材料不必要的浪费，进而在一定程度上控制企业内部成本价格，促使企业内部整体的运营成本得到更好的提升，对自身的经营管理和运营成本等问题进行有效的控制，防止企业的运营管理成本的预算偏高，运营管理和项目管理无法实现高水平提升的情况发生。

3.健全企业管理和项目管理体系

第一，要制定企业运营管理和项目管理计划。在制定企业的运营管理和项目管理计划中，计划的内容不仅要包括可行性的分析还要对运营成本进行控制，从而使企业经营管理成本项目能够实施。第二，企业在进行运营管理和项目管理制定的过程中，要对其实施计划的本身给予重视。在企业运营管理和项目管理上对合理的运营管理和项目管理计划进行实施，把在实际中使用的运营成本和计划中制定的运营成本实施一对一的对照，从而对所出现的运用成本管理中的问题解决，提高企业的生产。

篇（3）

目前，很多中小公路运输企业仍旧以传统的关系客户为依托，进行货物的配送、运输。如果这些关系客户因某些因素停产，无货物运输，这些中小企业的车辆就会闲暇下来。这无疑造成了很大资源的浪费。这些浪费都源于传统企业获得信息资源渠道的有限性，只能依靠人际关系获知信息，不能更加广阔的获知其他需要运输车辆企业的信息。

（二）成本浪费大

大多数中小企业在得到客户的指令后，会派相应车辆前往客户所在地进行货物的装配并运输到目的地。而很多需要出货的客户，由于一时出货量很大，需要的中小运输公司不止一家，这样好几家运输公司的车辆同时派到客户所在地，这势必造成很多车辆排队等候装货。而车辆转载货物完毕运送到目的地时，又会出现很多车辆排队等候卸货的过程。往往会出现等待的时间比装货、卸货的时间要长的多的情况，直接成本、作业成本和交易成本等都造成了很大的浪费。

（三）运营管理混乱

由于信息沟通不畅，出现车辆空巢、车辆闲暇的情况很多，这势必会影响到公司的正常运营，同时也会影响到对其他客户的服务质量。人员安排上也会出现时紧时松的情况，长此以往，职工会对公司产生怨言，消极怠工；客户也会对公司进行重新评估，衡量是否继续签订合同；备件消耗、填充也不能进行有效的计划；在人员、客户、备件等都出现问题时，公司的运营管理也将会越来越混乱。

二、物联网对中小公路运输企业的促进作用

由于物联网能够深入到物体的全生命周期监控，它能够促使物流向上下游延伸带来新的增值业务，而中小公路运输属于物流业的部分业务，这对公路运输企业的运营发展带来大大的促进作用。具体表现如下：

（一）扩大市场空间，增加经济效益

企业面向市场，为提高自身的市场竞争力与服务保障能力，自行投资物联网建设。企业可以利用物联网平台感知物流，进行生产、配送、仓储、供应链管理，实现物流信息的自动采集，货物的可靠配送、安全保管和可视化跟踪。开阔了企业以往只立足在关系客户业务基础上的视野，开拓了市场，这将大大增加企业的经济效益。

（二）能实时、准确的获知各环节信息

借助物联网技术，传统的公路运输企业能够及时了解上下游客户的需求信息，同时也能提前预知货物量大小、货物在途时间、装卸货时间、以及排队等候时间等信息，这些信息的提前获知能够让企业管理者提前对车辆做出正确的指令，根据预知各环节所需时间，提前安排好车辆发车时间、路途消耗时间等，也可大大减少车辆各环节的排队等候时间，做好各备件的计划准备工作，为企业的运营管理提供许多的增值服务。

（三）提高服务水平，降低成本

物联网帮助运输车辆与企业信息系统之间能够随时进行信息传递，改变了传统公路运输中只能在传统渠道才能获知货物信息的旧状，保证了货物的实时化管理，真正实现可视化物流，这样客户能够及时了解货物的运输情况。根据研究说明，客户如果能随时随地的获知货物在运输途中的详细状况，会大大提高客户对企业的满意度，也会很好的树立企业优质服务水平的良好口碑，而且对于保持其对企业的忠诚度有很大的好处，对增加公司经济效益带来隐性资源。物联网技术能够大大改善运输环节的自动化程度。利用物联网技术提供的信息，分析并设计出包括使用车辆数量、最优行驶路线等信息在内的运输方案，车辆可利用预备运输方案和在途路况随时调整实际行驶路线，并与企业调度人员进行及时的沟通，以应变突发事件，从而保证运输车辆在运输途中的安全性和快速性，真正做到运输方案最优，降低企业运输成本。

三、物联网技术下中小公路运输企业运营管理系统的模型设计及模型分析

物联网包括三个层次：感知层、网络层和应用层。感知层的作用是感知和采集信息。感知层包含传感器、全球定位系统、气体感应器、激光扫描器、红外感应器和射频识别技术等各种设备和技术。属于物联网的最底层。从业方向包括RFID、传感器和全球定位系统芯片，RFID在国内已经大量的应用于物流运营管理中。网络层的任务是将感知层的数据通过移动通信网、企业内部网、各类专网、小型局域网、各种无线网络进行传输。应用层的任务是对网络层传输过来的数据进行处理，并通过终端设备与人进行交互。应用层涵盖了自然界的方方面面，包括物流方面。

（一）运营管理流程模型图

利用物联网的三个层次的功能及中小公路运输企业的不足，对企业的运营管理提出创新型的流程模型。

（二）模型分析

中小公路运输企业运营管理创新模型分为三个部分：感知层、网络层和应用层。感知层通过RFID、传感器和全球定位系统芯片，对车辆行驶状况、货物追踪状况和其他企业想了解的状况进行感知，并获得数据，感知层将获知的数据传递到网络层。网络层通过企业内部网、小型局域网或是无线网络将数据传输到应用层，应用层将对网络层传输过来的数据进行处理，并通过终端设备与人进行交流。网络服务管理应用层是以企业内部网为基础，依靠现代高科技手段来远程控制客户信息，车辆派送、闲暇信息，与客户实时沟通信息，车辆维护信息和其他所需信息等，来提高企业运营管理效率。

篇（4）

专业的人才和健全的体系对物业企业的发展起着重要的作用，当物业企业处于发展初期时，更加需要大量的人才，但是要想企业能够可持续发展，就需要建立一个完善的执行体系，不能单单依靠能人的作用。要有科学的依据才能有效的提高企业的执行力体系，但是多数物业企业不够重视体系的科学性，只重视感性和技巧。缺乏完善的执行体系就是我国物业企业没有好的执行力的主要原因。

2.执行责任有缺失。

我国物业企业的执行力不够强的很大一部分原因是由于企业缺乏执行责任，企业各级领导都没有实现其应有的义务。在物业企业中有高，中层领导和基层员工三个级别，大部分物业企业的高层领导都只重视策略，而将执行的责任下落到下属中去。中层领导者在物业企业中起着传达信息的作用，但很多中层领导者并没有及时的传递信息，这也是他们缺乏执行力的一个原因，并且现在大部分的企业都没有设立完善的信息沟通体制，从而造成信息梗阻，使各项工作的具体情况不能得到及时的反馈。基层员工执行力不够强的主要原因是缺乏责任心，很多员工都抱着雇佣思想，他们觉得自己只是打工的，拿的工资是一定的，那也没必要干更多的活，他们也不认为自己对团队起了重要的作用，所以也没有对自己形成较高的要求，并且当出现错误时，不会去考虑自身原因，而将错误归咎于别人。另外，他们也不会主动去创造机会，合理有效的使用企业的资源，从而造成资源的浪费。

二、物业管理企业运营层面执行力的构建

1.整合物业管理企业战略执行力。

企业战略的制定对物业企业能够更好的发展起着重要作用，尤其是社会环境在不断的改变，为了使企业更加适应这种变化，必须制定合理的企业战略。在战略的执行中包括制定战略，战略沟通，战略澄清，战略行动，资源分配和业绩反馈等内容。企业战略执行中最为关键的要点就是协同，它指的是企业的组织形式和经营活动同企业战略保持一致，从而使战略能够有效的落实到企业每天的经营活动中去。另外，加强对企业战略的执行过程的监督和调整，并根据员工的业绩情况来实施惩罚制度，保证企业的运营状况可以按照预定的计划发展。战略执行是构成企业战略的一部分，也对企业战略的落实起着关键作用，只有加强战略的执行力，才能使得战略更好的落实下去。所以在一个物业企业中，有科学合理的战略还不够，还要更加坚定的执行企业战略。

2.规范物业管理企业管理工作。

企业的规范化管理就相当于给企业建立一个自我免疫系统，使企业就像拥有生命一样可以自动对外界侵害进行防御，自动恢复和痊愈。制度及标准对于规范化管理而言只是发挥组织外皮作用，使企业拥有自我免疫和修复功能，它需要对这些制度及标准进行不断的创新。可以通过下面3个方面来规范物业企业的管理工作：（1）因为物业管理工作较为繁琐复杂，并且和人们的生活有很密切的关联，所以国家政府设立了一系列的相关规章制度，这就要求员工在工作中严格的遵守这些制度；而管理人员也要加强对规章制度的学习和掌握；企业也要设立出适宜的制度标准，并将其有效的落实下去。（2）一个企业不仅要有科学的管理制度，也需要先进的管理理念，才能使企业得到更好的发展。思想可以控制员工的行为，好的思想就会有更好的服务，但这些思想理念都是不能用钱买到的。例如一家物业企业，他们的思想理念在企业中得到了很好的贯彻，企业员工将这些理念作为自己的座右铭，并将它体现在每一件小事中，为企业塑造了一个良好的形象。（3）不论是企业的管理人员还是基层员工，都要实现赏罚分明，对一些表现很好的员工给予相应的奖励，从而提高他们的积极性。另外，作为企业的管理人员，也要对自己的行为形成严格的要求，发挥其表率作用。

3.优化物业管理企业执行力流程。

企业的执行力流程包含内部和外部流程两方面，其内部业务流程通常包含财力，人力，客服，行政等，因为企业各个部门相互配合，上面的流程也会有所交叉，所以要明确各个部门承担的义务和责任。企业的组织结构设计会参照业务流程来进行，将部门进行分类，并明确他们对应的职责，企业的组织结构要清晰精简，不能过于复杂和繁琐，因为流程太过复杂将会导致决策不能有效的传递下去，为了确保信息在传递过程中更完整，更真实，就要缩减部分执行层次，使执行效果更好。企业的外部流程指的是服务流的传递过程，在物业企业中，服务是一种无形的产品，它的好坏取决于企业员工，因此在日常的服务中，员工要更加主动的关心客户，当客户产生抱怨时，要站在客户的角度去考虑问题，从而更好的理解客户；加强和客户的交流，如果客户对产品有所误解，要及时的与他沟通，从而消除客户的误解。可以从下面几点来对企业服务流程进行优化：（1）加强服务流程管理，让员工将企业的目标作为自己的目标。（2）缩减企业执行力的层次，并设立沟通平台，加强员工之间的沟通和交流。

4.搭建物业管理企业虚拟化平台。

以往的物业管理工作的技术水准过低，其内容更加复杂，虽然从事该行业的员工很多，但企业的执行力却很差。为了适应现代科技的不断发展，以及不断引进新设备和新技术的建筑，各种物业硬件设施也随之改变，企业通过运用网络信息平台来改善组织结构，从而提高其执行力。虚拟企业是指这一类组织形式和生产方式，它通过整合外部资源系统来达到企业目标，这些资源系统包含供应商，客户，竞争者以及其他企业或个人。虚拟物业企业将日常的经营活动分为不同的部分来交给具备相应能力的企业来完成，通过企业之间的相互合作，来确保企业的经营活动实现更好的效果。所以一个企业的核心能力是实现虚拟合作的关键，在国外很多物业企业更加的专业化，它就相当于一个管理机构，而那些绿化，清洁等工作都交给在这些方面能力更好的公司去完成，我国物业企业也在不断的向这种模式发展，在将来，物业企业可能会逐渐实现虚拟化，就相当于网络的中枢，把各个方面的资源都集中到一起，并有效的运用，从而给客户提供更好的服务。

篇（5）

一、企业人力资本运营的内涵

人力资本理论自20世纪中叶创立，经过半个多世纪的发展演变和传播，现在已成为“经济学中经验应用最多的理论之一”，被推广应用于各个应用学科和研究领域。现代企业的契约理论证明，企业实质上是一种由人力资本与非人力资本组成的“不完全和约”，人力资本产权在企业所有权安排中具有一种特殊决定性的地位和作用，非人力资本产权权能和权益必须通过人力资本的直接参与和使用而间接发挥作用和实现(周其仁，1996)。所谓“人力资本运营”，就是指的这样一种企业经营管理活动，即首先通过战略性投资形成特定技术结构和人力资本存量，进而对这些不同形态和专业化功能的人力资本按照组织目标及要求加以激励使用、整合配置和协调控制，从而达到人力资本保值增殖的、实现团队产出和组织收益最大化的目的。

一般认为企业人力资本的运营需要经过四个阶段。第一个阶段是将社会性资源转变为企业性资源的阶段。人力资源在未进入企业之前属于一种社会性资源，企业作为用人单位，只有通过选拔、聘用等程序与人力资源主体签订劳动合同之后，才能在一定时段内拥有对人力资源的劳动使用权，社会性资源才能转变为企业性资源。第二个阶段是将企业性资源转变为企业性资本的阶段。尽管我们不否认在进入企业之前，人力资源自身已经拥有了或多或少的人力资本存量，但是这种资本能够在多大程度上符合企业的需要还是一个未知数。而且在知识与技术日新月异的现代社会，人力资本的贬值与折旧也在加速，因此有必要通过对人力资源的不断开发使其成为符合企业需要的人力资本，或由低增值性的人力资本转变为高增值性的人力资本。第三个阶段是将企业的人力资本存量变现为现实生产力的阶段。人力资本与物质资本的本质性差别在于它具有能动性，其效能的发挥不仅取决于外部的环境条件，更取决于人力资本载体本身——人对于外部环境条件的反应。人力资本存量高的人不一定是劳动生产率高的人，许多企业中存在的“出工不出力”的低效率劳动现象已经充分证明了这一点。通过合理的配置，激励机制的设计，使企业人力资本充分发挥效能，是人力资本运营的关键。第四个阶段是人力资本的维护与扩张阶段。由于年龄、生理、心理等自身因素和退休制度、离职现象的客观存在，人力资本也存在着损耗。恢复和补充的问题，企业只有不断地对人力资本进行维护和扩张，才有可能始终保持人力资本优势。

二、企业人力资本运营的管理环节

企业＝非人力资本＋人力资本（周其仁1996）。企业人力资本增值在企业内部体现为企业创新能力增强，在企业外部体现为公众（或投资商）对企业的未来认同感增强。人力资本的所有者是企业员工。企业通过人力资本运营，可以有效增强对技术的开发、创新能力，提高管理和生产经营能力，以抢占市场竞争的制高点。如果企业内部缺乏一系列互补的技能和知识的结合，则在为顾客提供价值过程中，丧失长期领先于其他竞争对手的能力，即核心竞争力，企业将不可持续发展。

1．人力资本投资。人力资本投资是一个多维度、多层面的整体系统，投资主体（政府、企业和个人）通过正规教育、在职培训、医疗保障、职业流动与“干中学”等途径使先天的劳动力转为人力资本的过程就是人力资本投资。贝克尔也认为，人力资本对人力的投资是多方面的，主要包括教育支出、保健支出、劳动力流动的支出或用于移民入境的支出等。人力资本和非人力资本的区别主要在于：（1）人力资本具有强烈的流动性，而非人力资本流动性较差；（2）人力资本具有与其载体的不可分离性，而非人力资本是可分离的；（3）人力资本是一种人性化资本，其价值波动较大，而非人力资本是一种物化资本，其价值比较客观。因此，企业人力资本运用能否“以人为本”，有效激发员工的积极性，最大限度地发挥员工的主体能动性和创造性，就成为决定企业生产经营绩效优劣的关键因素和企业人力资本运营管理成功与否的核心问题。

2．人力资本管理。人力资本管理包括人力资源供需分析、人力资源总体规划、人力资源的招聘、培训、职业计划、绩效考评、薪酬管理、激励、发展及创造良好的企业文化等。人力资本管理是人力资本的再生产过程，其目的在于实现人力资本的价值增值，使企业拥有能长期保持高值的人力资本和能长期保持高绩效水平的员工。在企业人力资本运营的战略层面上和操作实务中，制度激励与管理激励必须统一纳入人力资本激励使用这个本体系统，有机结合起来，并整合为完整的企业人力资本激励体系和运作机制。管理激励措施和实施必须建立在制度激励的民主基石之上，制度激励必须为管理激励的有效实现提供制度前提、组织保障和人文环境。3．人力资本整合。所谓“整合”（integration），是指基于放大组织的整体大于部分之和的结构功能及效应，而对组织内部各种因素和力量进行重组、调整及磨合的战略管理过程。企业人力资本整合，就是通过协同调控组织成员的目标动机和行为倾向，使他们自觉地把自己的人力资本潜能调动起来，并最大限度地凝聚和转化为企业的整体竞争优势，实现人力资本系统1＋1＞2的整体功能的过程。由于人力资本是依附于组织成员的个人行为而发挥作用的，组织成员的个人行为倾向性对其人力资本效用的发挥具有决定性影响，所以企业人力资本的整合在很大程度上是组织行为的整合，是组织成员在互动中调试自己行为以适应组织目标的过程。人力资本整合实质上是为了提高人力资本存量的利用效率，使人力资本存量最大化地转化成人力资本价值，以取得人力资本的协同效应。在企业重组和整合过程中，面临着两种不同的技术传统、管理传统、文化传统的冲突，从而面临着技术整合、管理整合与文化整合的任务。一般认为，企业重组和整合将产生两个方面的规模效益：一是人力资本整合后物质资源集约化运营的优势；二是人力资本整合后人员集约使用的优势。因此，企业重组和整合既是物力资本重组更是人力资本整合，既是物力资本整合更是人力资本的整合。经过整合的人力资本激励体系和运作机制，基本框架和内容包括以上人力资本管理的两个方面：一是企业薪酬制度体系的设置运作；二是绩效考核评估制度体系的设计操作。4．人力资本扩张。人力资本扩张是通过人力资本运作，实现人力资本的内涵和处延的扩大，在使企业得到更好发展的同时，促使人力资本的增值，实现人力资本投资者收益最大化的目的。人力资本扩张是人力资本张力的外在表现。人力资本张力即资本自我增值、自我扩张的能力，它体现了人力资本存量转化为人力资本价值的能量，反映了资本要求不断增值的本质属性。人力资本存量与人力资本价值是两个不等的量，人力资本存量是凝聚在人身上的人力资本的结晶，它可以用积累人力资本过程中所花费的直接成本和机会成本之和来表示；人力资本价值是人力资本存量在最理想运营情况下所能产生的最大收益的现值。人力资本价值和人力资本存量的差值愈大，人力资本扩张的潜力愈大。因此，静态地看，人力资本扩张是在指人力资本存量一定的情况下，最大化人力资本价值；动态地看，人力资本扩张过程是指不断放松约束条件即人力资本存量不断增大的情况下，人力资本价值最大化的过程。我国企业人力资本存量虽然具有一定的优势，但因人力资本贬值和人才创新能力不足，人力资本价值没有得到充分实现。

三、企业人力资本的运营策略

全球经济一体化和企业并购浪潮风起云涌，其结果使具有不同意识形态、民族文化背景和价值观走到一起，并成为同一个社会经济组织的成员，同一家公司的员工，因此，公司人力资本人文性质的多元化、多样化将是大势所趋。我国加入WTO后，外国跨国公司大量涌入国内市场，在开放统一的市场环境中各类企业员工来源和构成将不可避免地走向多样化和多元化，如何将这些具有不同人文性质的人力资本有机整合起来，对于企业组织运作和总体绩效具有直接影响。在这样的社会和市场环境中，企业人力资本竞争将日趋激烈，企业如果没有有效地凝聚人心，保持和整合人力资本的政策策略和技术措施，就很有可能陷于被动挨打的局面和四面楚歌的境地。因此，搞好企业的人力资本运营，应从以下几个方面着手。

1．人力资本的选拔。选拔的核心是使被选拔人员能真实地显露自己的个性、素质、潜能和工作能力，使企业能较为全面地了解被选拔人员的水平和比较准确地预测在未来的表现。由于选拔属于事前评估和选择，因此，需要建立科学的选拔机制。

篇（6）

盈余管理(EamingsManagement)是企业管理当局在遵循会计准则的基础上，通过企业对外报告的会计收益信息进行控制或调整，以达到主体自身利益最大化的行为。

一、盈余管理的特征

盈余管理在国内外的企业中被广泛运用，其特征主要表现在以下几个方面:

1、盈余管理的主体是企业管理当局。企业盈余管理信息的披露都是由董事会及管理层合力决定的，在盈余管理中有决定权的一般都是公司的经理、部门经理和董事会。也就是说，会计政策与会计方法的选择、会计方法的不正确运用、会计估计的变动、会计方法运用选择的时点和交易事项发生时点的控制等，最终的决定权都在他们手中，他们扮演着运用盈余管理的主要角色。当然，会计人员也会参与其中，但充当配角。

2、盈余管理的客体是企业对外报告的盈余信息。盈余管理的客体主要是根据公认会计准则、会计方法和会计估计对外报告的盈余信息。在运用盈余管理时，必须同时具有空间和时间的观念。一般会计准则、会计方法和会计估计等属于盈余管理的空间因素;会计方法运用和交易事项发生时点的选择则可看作是盈余管理的时间因素，但盈余管理最终的对象还是会计数据本身，也就是说，盈余管理的最终结果体现在会计收益的数据上。

3、盈余管理不会增减社会的实际盈余。会计方法的选择，会计方法的运用和会计估计的变动，会计方法运用的时点和交易事项发生时点的控制，都是典型的盈余管理手段。从一个足够长的时段来看，盈余管理并不增加或减少社会的实际盈余，但会改变实际盈余在企业的不同会计期间或不同企业的分布。换句话说，盈余管理只会影响到企业某期或不同企业的会计报告盈余，而不会增加或减少全社会中的实际盈余。

4、盈余管理的目的既明确又复杂。盈余管理明确的目的，是为了获得私人利益或局部利益，但与公众利益、中立性原则则是相矛盾的。盈余管理的目的非常复杂，特别是在谁是盈余管理的受益者这一点上。盈余管理考虑的主要是企业管理层的利益，如经理的分红、认购股权、局部利益以及晋升机会等。有时，盈余管理的受益者又包括了部分关联股东，甚至政府官员。

二、盈余管理形成的原因

盈余管理不是一个单纯的会计问题，它与公司内部治理结构和外部监管中存在的制度性缺陷紧密相关。当然，究其根源还是公司内部不合理的权力安排的结果。通过对盈余管理研究，可以识别公司治理结构中存在的制度性缺陷，找到盈余管理行为产生的根源。这样，既可以为相关的法律法规建设提供理论依据，也可以为投资者或其他利益相关者评价公司治理水平提供理论指导。下面，我们分析盈余管理形成的具体原因。

原因一:委托——关系下的道德背离。现代企业理论认为，企业是一系列不完全契约的有机组合，是人们之间交易产权的一种方式。在一系列契约组合中，股东与经营管理者通常采用“委托——”的关系，而委托人和人之间的利益取向往往不一致，存在责、权、利等诸方面的矛盾。首先，委托人的目标取向是投资收益或利润最大化，而人一般追求自身效用最大化，并非致力于增加企业的价值。经理人为了避免企业在高速发展后出现停滞不前而危及自身地位和利益的情况下，对企业往往采取持续缓慢的发展策略以稳定自己的地位和业绩。也就是说，只有当利润最大化的目标与经营者利益不相抵触时，他们才会追求投资收益或利润最大化;否则，将各取其利。因此，委托——制度下，经营管理者容易产生道德的背离，为盈余管理提供可能。

原因二:各契约关系人之间存在信息不对称。在现代企业中，委托人和人之间常常信息不对称。人垄断许多经营过程中的信息，委托人要获得这些信息，就往往要付出很高的代价，有时甚至不可能得到这些信息。这就使委托关系中的激励与约束机制不相容，者可以籍此获得某种信息的租金，这对委托人而言就是成本。同样，会计信息的外部使用者也很难获得企业独占的内部信息。由于者(企业管理者)掌握着信息的制造与权，出于自身利益的原因，会对会计信息进行隐瞒或夸张。因此，对委托人来说也就不可能对企业提供的会计信息的真实性、可靠性及充分性进行评判，使得现代企业的盈余管理成为可能。

原因三:会计准则与制度自身存在的缺陷。会计固有的局限性为管理当局进行盈余管理提供了操作空间。不同企业的情况千差万别，经济环境错综复杂，会计准则和制度不可能制定得尽善尽美，必然存在一定的会计选择。如会计上要求的权责发生制、稳健性原则，在会计确认过程中就会不可避免地渗入职业判断等许多主观人为的因素，管理当局也就可能通过操纵应计项目、或有损失来确认虚拟业绩或“储存利润”。因为政府只能就一般性的会计规范即通用会计准则作出规定，而那些会计政策没有规定的特殊状况，就为企业提供了会计选择的空间，成为上市公司盈余管理的土壤。

三、盈余管理的作用

国内外学者对盈余管理的看法主要有两种:一种认为盈余管理是一种欺诈行为，等同于利润操纵和财务舞弊，它是上市公司为特定目的而对盈余进行操纵的行为，并非限制在公认会计原则或会计方法内;另一种则认为盈余管理并不是一种欺诈行为，由它产生的财务报告虽然缺乏真实性但也不是欺诈性财务报告。盈余管理只是破坏了盈余数据的公允性，没有破坏它的事实性，因为它的事项与交易是实际发生的，不是捏造的。同时，盈余管理并不像财务舞弊那样对相关利益方只有害而无利，它虽然降低了财务报表的真实性，但在降低契约成本、税收筹划、合理配置社会资源等方面存在着一定的积极作用。

就盈余管理的积极作用而言，一是有助于企业度过暂时的财务危机。当企业处于经营困难，又急需投资资金时，往往采用利润前推措施。此时，企业一般来说财务状况不佳，净资产收益率不能达到配股筹资条件;资产负债率过高，潜在债权人不愿意提供信贷支持。企业若提前确认后期的利润，如，将直线法用加速折旧，降低坏账损失的提取比例，推迟计提长期投资的减值准备等，那么，当期利润定当得以提高，从而使净资产收益率达到配股要求。同时，这些做法也提高了股东权益率，企业更容易通过举债方式筹集资金。这样，可以帮助企业度过财务难关，使企业能有充裕的资金进行生产经营活动。

二是有助于企业减少契约成本。持契约观(EfficientContractingPerspective)的学者指出，盈余管理可以降低契约成本。他们认为，会计方法的选择同企业的组织形式和契约订立形式一样，可以减少企业各方之间的契约成本，促进企业价值最大化。

考虑到契约的不完备性，需要给经营者一定的会计选择和处理上的灵活性，以便应对企业环境的变化和其他无法预见的事件。特别是在环境变化影响到企业契约的参考指标时，企业管理当局能够通过适当的盈余调整影响契约指标，从而有效地避免再次谈判的成本或技术性违约成本，实现企业价值的最大化。管理者有一定的盈余管理能力，对于维护有效合同也是必要的。但是，这种盈余管理必须以管理者不进行过度的机会主义行为，不刻意损害相关利益集团的利益为前提。也就是说，盈余管理运用得好，是有利于企业发展的。

三是有助于企业长远发展。对于生产经营状况不稳定的企业，实施利润平滑手段，可以向外界传递出一种生产经营稳定的信息，增强投资者对企业的信心，稳定股价，也有助于股东达到财富最大化目标。采取利润逐年后移措施，使企业业绩表现出逐年“增长”的趋势，有利于树立企业经营业绩稳步增长的良好形象，以吸引更多的投资者。企业若能抓住有利时机，调整生产经营管理，提高市场占有率，转“虚增长”为“实增长”，有利于树立企业形象，实现企业长远发展的目标。

四是有助于税收筹划目标的实现。适度的盈余管理可以帮助企业合理、合法避税，进行税收筹划。它能在不违背国家税收政策的前提下，既减轻企业的税收负担，同时又符合税法所蕴涵的政策导向。对企业来说，这是一个有益的选择。

就盈余管理的消极作用而言，尽管盈余管理在国内外企业均被广泛采用，但是，当盈余管理超过一个合理的度时，就会使会计信息失去公允性、可靠性和可比性，从而误导信息的使用者，影响市场资源优化配置的功能，破坏社会的经济发展。过度盈余管理的弊端主要表现在以下几个方面。

1、降低了财务报表信息的可靠性。当盈余管理超过合理的限度时，就很容易转变为利润操纵，使会计信息失去相关性和可靠性。而相关性和可靠性是会计信息的两个根本质量特征。其中，可靠性是基础，离开了可靠性，会计便失去了生命力。盈利信息是最重要的会计信息，它被投资者、债权人等外部信息用户用来评价企业的优劣有着重大意义。过度盈余管理使报表上的盈利信息成为数字游戏，将严重降低会计信息的质量，失去财务报表信息的可靠性。

2、对企业的发展具有一定的风险性。盈余管理虽然能够在一定程度上维护经营者甚至企业的利益，但是也存在较大风险。事实上，许多企业盈余管理的动机并未充分考虑到企业的未来发展，而只是作为眼前的权宜之计。公司通过盈余管理增加当期利润后，将使预期目标利润变得越来越大。如果没有同时改善企业生产经营活动，下一年度若达不到预期目标，为了维护企业形象和公司管理者的利益，只有更加变本加厉地进行盈余管理，甚至进行不合法的利润操纵和会计欺诈，最终将破坏投资者对收益质量的信心，导致企业的市场价值下降。《上海证券报》对投资者所做的一项调查表明，利润在盈余管理以后的转回将使投资者失望。公司业绩不佳，将导致股票价值下滑等负面影响。

3、局部利益损害全局利益。由于企业管理当局的经济利益与投资者、债权人及国家的利益存在不一致性，一般情况下，盈余管理会促使企业管理水平的提高，但是，不能忽略管理当局为了维护自身的经济利益而损害投资者、债权人和国家的经济利益的事实。过度的运用盈余管理，会因为局部利益损害全局利益。当前，美国次贷危机的出现，中国金融市场的不稳定，细究起来，与各企业过分运用盈余管理手段也有一定关系。如果因为每一个企业为了自身的利益，不加控制地进行盈余管理，那么，站在全社会的角度来看，其后果是不堪设想的。:

篇（7）

预算管理是依据企业制定的发展目标，对企业内各部门、单位进行相应的预算规划，分配、控制、协调、考核其财务与非财务资源，通过对部门或单位经营过程的控制与管理、业绩的考核与评估来确保企业达成最终目标的一系列管理系统。是现代企业管理中关键的环节，在合理的预算制定下，各部门按照计划有序地完成目标，将有限的资源效用最大化，帮助企业提升竞争力，最终实现盈利。它主要涉及对经营预算、战略预算、财务预算、资本预算等方面的管理。

1.2预算管理的作用

预算管理的作用体现在：第一，有利于协调各部门、单位之间的工作，实现资源的合理配置，发挥资源的最大效用；第二，有利于增强企业的调控能力，使企业实现过程的可控，防止因为过程产生的失误导致不满意的结果；第三，有利于企业通过量化的预算目标来进行管理与考核；第四，有利于各部门明确各自的权限和职责，将目标细分与责任到人，增加目标的可实现性；第五，有利于明确企业工作流程，提高工作效率，提升企业实力。

2通信企业内预算管理出现的问题

2.1预算管理体系不完善

第一，企业把预算管理划分到财务部门，由财务人员进行编制与监控，一般没有设立独立的预算管理部门，而且公司并没有赋予财务部门那么多的管理权限，这就使得预算管理无法推行；第二，预算管理体系不规范，没有建立相应的执行标准、考核标准、规章制度等，削弱了预算管理的执行效果；第三，没有相应的审核、监督机构，使得预算工作中的违规违法现象屡有发生，如超出预算开支、预算分析不准确等问题无法解决。

2.2编制时间成本过高

由于通信业的运营企业均为全国性质的集团公司，其内部部门与组织框架比较复杂，所以本行业的预算编制比其他行业要更为复杂，再加上没有引进专业的编制人员与科学的编制方法，使得编制的工作效率极低。一般都是由年目标进行月度的分解，等到编制结果出来时，已经过了大半个月，预算编制失去了应有的作用，更没有了执行的意义。

2.3管理人员专业水平较低

由于专业的预算管理人员培养不足，很多都是财务部门的员工进行预算编制，他们没有受过专业的培训，对于财务预算的流程、方法、实施及目的都缺乏认识，阻碍预算管理正常、有效执行。譬如管理人员仅对预算值同执行结果简单比对，没有深入地进行定量、定性分析，就得不出或者得出错误的指导意见，完全失去了预算应有的监控调整作用。

2.4预算管理方法不科学

随着通信业的管理与组织框架的改革，预算管理并没有相应进行变动，而是依照传统模式进行管理，不结合实际情况进行调整，只是为了预算而预算，将预算的目的曲解化，同时，管理者和企业高层也缺乏科学的管理理论及意识。

3应采取的改善对策

3.1完善预算管理体系

由于通信运营企业通常都是总公司统领各地方公司，所以建议以总公司为基准，向各分公司逐步辐射执行。首先，企业应建立专门的预算管理部门，合理设置岗位，而且高层也要配合预算部门工作的推进，赋予其相应的权利方便其协调、处理管理工作。然后，需制定完善的预算管理制度、监查制度、执行标准、考核标准等，让预算工作者有章可循，消除预算制度不规范或者形同虚设的情况，通过监查减少预算人员违法、违规现象，确保预算编制的真实性，使预算管理正常发挥作用，如考虑到通信行业提供的产品都是无实物形态，所以在进行预算之前，必须明确产品统计时的计量单位，才能确保数据的统一与准确。最后，需减少企业的高层管理者对财务人员工作的干预，通信运营企业很多都是自行上报的方式来进行预算，以领导决定一切，必须改变此类做法。

3.2提升预算人员专业水平

首先，企业要加强相应的岗位培训，通过总公司组织或者是各分公司自己开展，从理论与操作两方面同时入手，及时获取最先进的金融分析、财务会计、统计管理、计算机知识和职业技能，也可以通过大力引进优秀的预算人才和管理人才，快速提升企业预算管理的整体实力。其次，企业需制定预算人员考核制度，将不具备岗位要求的人员进行调岗或者辞退，增加工作人员的竞争意识和危机感，让他们有主动学习提升的动力，同时也增强他们在工作时的积极性和责任心。最后，需建立有效的激励机制，鼓励预算人员提出好的改革建议，分享高效的工作经验，由一个人带动一群人，营造良好工作氛围。

3.3引进科学的管理方法

由于通信行业分布极广，分支机构更是多达几千家，如果要逐级进行预算工作量大而且时间紧迫，这就需要引进更为先进的预算的编制方法、组织体系、审批权限等管理办法或者是软件系统。例如引进“平衡计分卡”管理系统，通过分析总公司的目标与近期规划，设立包含关键考评指标的整体计分卡，然后将总的目标分解到各个分公司以及公司的各个部门、单位内，之后每个员工再通过对自己部门的计分卡来建立自己的平衡计分卡，从而实现整体目标的方法。这样既节省时间又方便统一管理，管理者只需要将所需的指标准确的设定就可以完成，大大提高了工作效率。

篇（8）

2.企业运营中全面预算管理的组织机构设置不到位、考核机制不健全。合理的组织机构设置才能保证全面预算能够顺利运行，当前企业中全面预算管理组织机构设置不到位，缺少全面预算管理的最高管理机构一一预算管理委员会。致使董事会在全面预算管理中的各项权限几乎无法有效实现，对全面预算管理的控制、监督等权力大部分都落到了总经理和总会计师的手中，削弱全面预算管理对企业集团的整合作用、资源配置作用及控制作用。此外，预算作为评价各责任层次与单位的工作成绩和经营成果的重要杠杆，它为考核评价各个部门的工作业绩提供了依据。但是当前大多数的企业中还存在考核不力的现象。主要体现在企业考核部门不明确，其考核的内容缺乏具体的考核标准，并且考核的形式没有统一的规划，从而会导致执行能力不够，能保证企业的预算管理体系的全面实施。

3.预算编制方法、程序不合理。预算编制包括以下环节，依据预期将要达成的目标以及过程中的执行计划，评估实现所需要的资金、各类成本等，并根据上年度的执行情况编制下年度的预算。然而，当前已经证实的有效方法弹性预算、零基预算，并未被企业所重视应运。大部分企业仍然采用传统的由上及下的垂直预算方法，造成预算过程缺乏民主、会计数据失真等，给企业长期发展带来危害。

4.预算执行效果不佳。我国大部分企业一年中仅进行一次全面预算分析，这导致预算机构的监督控制作用的影响力有限，仅仅是在预算编制过程中或是预算执行完后对结果进行分析时作用明显，执行过程中则无力控制。因此这种分析只是一个完全的事后评价的功能，并不能控制执行中的发生状况与修正。此外，很多企业在本企业进行预算评估时仅靠经验对项目进行预算评估，造成财务的管理与企业的实际情况不符，对企业的考核及员工的评价方面缺乏一定的科学和有效性，所以说其随意性很大。并且这种情况在全面预算管理相对完善的大型企业集团都时有发生。

二、改善企业运营全面预算的管理对策

1.建立真正的全面预算管理意识。我国目前虽已建立起具有中国特色的社会主义市场经济体制，并正在不断的进行完善，但长期的计划经济体制所留下的思想依然存在，所以一定要清除计划经济体制的思想残余，建立起以市场为导向的思想观念。经营决策者要把眼光盯住市场，根据市场的变化进行合理的计划，去防范市场的风险；要充分理解市场与计划的相互融合才是实行全面预算管理的逻辑起点，通过市场中的计划导向与计划中的市场导向相互结合，实施全面预算管理。培养对全面预算管理的正确认识，把一系列的财务数据真正运用与企业经营的每一个环节，而不是只留于形式，切实为企业发展增强活力。

2.严格执行预算，建立现代企业。企业集团实施全面预算管理之所以会出现组织机构设置不到位，预算执行松弛的问题，其深层次的原因就是中国的企业集团尚未具备真正有效的法人治理结构，还没有完全达到“政企分开、产权清晰、权责明确、管理科学”的要求，使得全面预算管理在实施过程中由于缺乏制度的保障无法将权限进行合理的划分与制衡。因此完善的企业集团治理结构、建立现代企业制度，才能为实施全面预算管理提供制度保障。此外在企业全面的预算管理过程中应该具备预算、资金、考核、奖励等四个方面，并对企业在生产、销售、管理财务以及市场等方面的综合评价和考察，便于制定出严格的预算执行考核手段。另外，在全面的预算过程中对业绩的考核指标以及奖惩措施应该根据企业的实际情况作出调整，不能固守陈旧的考核指标。这样才有助于全面预算的建立和考核，进而促进企业健康的发展。

篇（9）

从目前来看，有些高速公路运营企业领导对财务管理工作的重要性认识不足。财务管理工作是高速公路运营企业实现精细化、科学化管理的重要基础。但是很多高速公路运营企业领导还没有对财务管理工作的重要性予以充分认识，对财务管理工作缺乏应有的重视、支持和关心，认为业务工作才是其重点工作，财务管理工作可有可无；同时，还片面理解财务管理人员的职责，财务管理职责淡化，部分财务管理人员的日常工作往往仅限于记账、算账、报账。

(二)财务支出管理、资产管理不规范

一是财务人员对报销票据审核不严，有的报销票据不规范，有收据入账现象，二是公款接待的随意性较大，三是车辆管理制度混乱，浪费情况严重。四是固定资产管理不完善，固定资产购入时也没有严格执行申报审批和登记制度。

(三)忽视财务人才的职业发展

没有树立“人才资源是第一资源”的理念，缺乏科学的选拔任用机制。财务人员待遇较低，升迁机遇有限，很难让优秀财务人才脱颖而出。同时，很多高速公路运营企业还缺乏务实的考核评价机制，它们对于财务人员的考核往往凭印象、重经验，缺乏针对性的定量测评和定性分析，使约束缺乏刚性，激励缺乏力度，考核缺乏效果，导致财务人员无心工作、流失严重。

二、新形式下加强高速公路运营企业财务管理

(一)强化现念，转变思想认识

高速公路运营企业要强化现念，转变思想认识。一是要对财务管理工作的重要性予以充分认识。规范财务管理，有利于提高高速公路运营企业经济效益,确保高速公路运营企业会计信息质量,促进高速公路运营企业的稳定和发展。高速公路运营企业领导要进一步理解财务管理工作的重要性，牢固树立起“经济越发展，财务越重要”的意识，努力营造“重视财务管理工作、支持财务管理工作、关心财务管理工作”的良好氛围。二要对财务职能作用的重要性予以充分认识。要注重会计监督及会计核算职能，切实做好报账、算账、记账三项工作，认真把握报告、计算、确认、记录、计量五个环节，努力做到事后监督、事中监督、事前监督三个相互结合。

(二)逐步推进财务支出管理走向规范化、制度化的轨道

一是高速公路运营企业的经费开支要严格按照预算及国家有关规定执行。本着节约原则，合理开支，严格控制。做到精打细算，量入为出，最大限度地降低公务成本。二是经费开支与结存情况，由高速公路运营企业办公室定期向单位领导汇报收支情况，每年由指定科室进行一次全面的内部审计，并在单位大会上向职工通报全年开支情况。三是坚持一支笔审计报销制度，所有报销凭证必须由本人签字、会计审核、办公室主任、分管领导逐级签字后方可报销。四是建立并完善了相关内部管理制度，如：办公用品申请、审核、购买、登记及发放制度，差旅费报销等管理制度。

(三)加强资产管理

一是固定资产购入严格执行申报审批和登记制度。购入固定资产从实际工作需要，由科室提出申请，通过核实确需购置的资产，严格按照程序申报审批。二是细化资产管理环节。对全局每项固定资产都建立了实物卡片和电子档案，并按科室、使用人建立台帐，做到帐、物、卡相符。并每年进行资产盘点。三是资产报废严格按有关制度执行。固定资产报废核销都及时经过财政部门审批并做帐务处理。

篇（10）

我国民营企业已经成长为支撑国民经济和社会发展的重要力量,但面对日益激烈的国内外市场竞争,民营企业自身特别是财务管理方面的弊端频频暴露出来。财务管理是企业管理的核心,发现和分析民营企业财务管理存在的问题并寻求妥善的解决办法,对于民营企业的发展至关重要。

一、民营企业财务管理的现状

1.财务制度不健全,会计行为不规范。我国民营企业大多产权单一,表现为封闭式的个人及其家族控股。这使得民营企业无法建立规范的财务制度,而作为企业机密的财务信息更是由家庭成员把关。另外,企业账簿的设置、记账、核算、调账、销账等会计行为随意性较大;财务考核大多缺乏责任指标,且不以考核结果为依据确定员工薪酬;收入分配也多向家族成员倾斜,从而严重挫伤了员工的工作积极性。

2.资金管理不严,财务控制薄弱。有些民营企业资金闲置,未参加生产周转;有些民营企业的资金使用缺少计划安排,过量购买不动产,无法提供经营急需的资金,陷入财务困境;有些民营企业的赊销政策贯彻不力,导致应收账款不能兑现或形成呆账。

3.会计信息严重失真,难以取信于社会,致使企业的一系列投融资活动受到限制。我国民营企业会计基础工作薄弱、会计资料不完整、会计报告体系不完善、财务人员素质不高,这都影响了政府宏观管理和社会监督的效果,致使银行及社会公众对民营企业缺乏信任,“惜贷”现象严重,极大地限制了民营企业的发展。

二、民营企业所运用的管理会计的方法和观点

管理会计是将“管理”和“会计”这两个主体融合在一起的一门新兴的、综合性很强的边缘科学。目前,管理会计中具有代表性且能为我国民营企业广泛应用的方法和观点有:

1.作业成本法。该方法的基本原理是用性态的观点理解成本的发生,即从成本发生的经济原因(表现为特定的经济活动或作业)来认识成本。通过作业来确认生产费用,再依据产品确认其耗用的作业,从而实现了以作业为中心的成本计量目标。作业成本法的应用,一方面使得产品成本在计算上更加准确;另一方面由于通过对作业特别是对增值作业与非增值作业的研究,拓宽了成本管理的视野。

2.目标成本法。传统的企业开发新产品的程序是:①开发新产品;②估计制造成本;③决定销售数量及利润目标;④综合确定产品售价。目标成本法与此恰恰相反:①以同行业或竞争性的产品价格作为新产品售价的上限;②根据期望的产品销售数量,决定利润目标;③以预计的具有竞争性的售价减去目标利润,确定产品生产的目标成本;④运用“成本筑入”的思

想,在将材料、部件装配成产品的同时,也将成本一并“筑入”,相当于事前在图纸上规划模拟出生产的过程。新产品的目标成本一旦确定,就应当为以后的生产、销售、售后服务等环节建立各自相关的目标成本,各部门都要为其目标成本承担相应的责任。

3.系统观念。注意组织管理层次和环节,加强部门、人员之间的相互联系,注重个体与整体的配合协调,强调一切从整体出发,优化整体功能。

4.人本管理。传统的企业管理重视制度的建立和完善,其宗旨是周密的制度约束,确保实现企业的管理目标;而现代的企业管理注重人的素质、人的协调、人的激励和人的自控,旨在通过较高的领导层素质和员工素质以及合理的人力资源配置,使企业拥有良好的组织氛围和自律、自激机制,进而最终实现企业的管理目标。

三、管理会计在民营企业财务管理中的运用

1.管理会计的系统管理及战略管理观念要求民营企业建立现代企业制度。即要求民营企业的所有权与经营权相分离。企业财务管理按管理主体大致分为出资者、经营者、管理者和执行者四个层次。财务管理人员处于管理者层次,凭借其财务专业知识负责企业生产经营的具体组织和实施。同时,在财务管理上既要坚持财务集中,又要坚持民主理财。企业财务部门要在综合考虑多方面因素的基础上,围绕目标利润,认真编制和执行财务预算,构建企业财务责任指标体系。在财务人员的配置上,不能任人唯亲,要严格考核,落实责任,兑现奖惩措施,健全合理、有效的激励机制,形成以财务制度为主对经济行为进行定性约束、以财务预算为主对经济行为进行定量约束的格局。

2.管理会计所倡导的作业成本法和目标成本法各有特点和优势,民营企业应根据自身具体情况加以运用。成本管理是财务管理的重要内容。根据市场情况和企业的特点,如果强调产品生产前各阶段(特别是产品设计阶段)对目标制定及实施的影响,就应采用目标成本法;如果从成本发生的经济原因角度认识成本,其重点在于“作业”,成本的归集模式是“资源作业产品”。作业是联系投入和产出的纽带,通过提高作业效率和减少不必要、无效率的作业来达到降低成本的目的。

3.民营企业要以财务会计为基础,拓宽管理会计所需资料、信息的来源渠道。管理会计的许多信息源自财务会计核算资料,而民营企业提供的会计信息和资料严重不足且容易造成信息失真。同时,由于财务会计和管理会计两个信息系统对一些数据的处理方法、详略程度、期限范围的要求不同,所以需消耗大量的人力和时间对财务会计核算资料进行较为繁琐的调整和处理,时常会出现管理会计信息滞后的现象,不利于及时决策。因此,民营企业在应用管理会计时,应该以财务会计为基础,努力拓宽管理会计所需资料、信息的来源渠道,规范财务会计信息的提供,保证财务会计信息真实、有效。4.管理会计的施行需要计算机系统的支持。计算机能够准确、快速地处理大量数据,在管理会计的预测、决策、规划、控制中发挥重要作用,是管理会计发展必不可少的技术基础。逐步建立存货管理、财务分析、资源配置以及本量利预测等计算机软件系统,是民营企业在激烈的市场竞争中得以生存和发展的基础。

由于我国尚未建立完善的管理会计理论体系,在实践方面亦有待完善,民营企业自身的弱点也使管理会计很难尽快得到应用,因此政府应专门组织相关科研机构,研究民营企业管理会计的程序、方法,帮助民营企业推广应用管理会计,提高企业经营管理的整体水平,促进民营经济快速、健康、协调发展。

主要参考文献