国有企业监事履职报告汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇国有企业监事履职报告范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

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中图分号：F275 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）030-000-01

近年来，国有企业尝试多元化发展战略，通过成立民营参股的国有控股公司，希望借助民营企业在一些渠道和资源等方面的优势，实现自身新的发展，打破主业经营单一、缺乏活力的局面，愿望是美好的，但在工作中我曾经接触到一些民营参股的国有控股企业，这些企业普遍存在虽然国有股东都占51%-60%的控股股权，但民营股东在经营活动中处于主导地位的情形，销售和采购等主要的经济活动都依赖于民营股东的渠道和资源，双方合作的过程中出现了许多问题，现就财务监管等方面存在的问题进行分析和研究。

一、存在的主要问题

（一）国有企业委派的高层管理人员多选择兼职人员

民营参股的国有控股企业（以下简称公司）的高层管理人员，董事长、监事、财务总监等一般由控股的国有企业委派人员担任，总经理由民营方担任，其余经营层由总经理负责架构。由于考虑到本身对刚进入的投资领域并不擅长，作为控股的国有企业派出的董事长多选择国有企业里的领导班子成员兼任，监事也多由投资方国有企业职能部门的负责人担任，相关高层管理人员本身就有较多的事务性工作，很难再抽出更多的时间参与对公司的日常经营管理，董事会也较少召开，对可能发生的监管漏洞不能及时察觉，更别提采取相应的措施堵塞监管漏洞了。

（二）财务总监职责不明确、履职不到位

在高层管理人员多是兼职人员的情况下，委派的财务总监的重要性就毋庸置疑了，但是控股方国有企业未能对财务总监的职责进行明确，财务总监在实施监管时，对监管的范围、权限等没有明确的规定，相关监管受到一定的制肘；一些财务总监身兼主办会计的职能，编制记账凭证、会计账簿、会计报表等，难以对财务账簿和报表进行有效的审核；一些选派的财务总监自身素质难以担负起监督职责，未制止公司违反国家法律法规以及可能损害国有控股东利益的行为；财务总监的薪酬由总经理决定，对经营层违反公司规定等重大事项，不能据理力争，有时甚至不能及时向委派方报告。

（三）没有建立有效的财务监管体系

财务监管是有赖于一系列内部控制制度的建立和实施，但委派的高管和财务总监并没有进行建章立制工作，也没有致力于建立一套符合公司实际情况的内部控制体系，而是觉得民营参股进来后，一些自身原有的内部财务监督制度应该进行适当放松，以适应现有的公司文化，一些制度成了贴在墙上的制度，内部控制存在缺陷。

（四）由于信息的不对称，不能对资金走向进行有效的控制

民营股东在公司的经营活动中处于主导地位，销售和采购等渠道掌握在民营股东手中，有些采购等并未签订正式的合同，由于信息的不对称，一些采购和销售业务的真实性难以把握，不能对资金的流向进行有效的控制和监管。

二、对策建议

探索多元化经营是国有企业一项有益的尝试，虽然在实践中存在着一些问题，但可以通过建立和健全内部控制等，提高公司的经营管理水平，从而实现国有资产的保值增值。我认为在财务监管方面可以采取如下措施：

（一）完善公司法人治理体系建设。公司应按照现代企业制度的要求，健全和完善法人治理结构。股东会、董事会应按照《公司法》、公司章程等规定，定期召开会议，按规定程序履行职权，经理层应认真落实股东会、董事会所作出的决议，董事和监事应加强对经理层执行决议情况的监督，采取措施对公司经营管理进行有效的监管。加强对所委派董事、监事、财务总监资格审查和监督，必要时可以聘请专业、专职人员作为委派的高级管理人员。所委派的董事、监事、财务总监应严格按照有关规定，认真履职，定期向派出单位提交工作报告。

（二）加强对财务总监履职的监管。应审查委派财务总监的任职资格和胜任能力，选择能够担负起全面参与公司经营管理、履行投资者财务监管职责的人选，委派的财务总监应根据财政部颁布的《企业财务通则》的有关规定，明确其职责，定期报告公司资产运营、财务情况，及时报告特殊、异常和重大事项。财务总监薪酬标准及支付方式应由董事会作出决定，公司据以执行，以确保其应有的独立性。

（三）完善公司内部控制体系。首先公司应尽快建立全面和完善的财务监督体制，其次是按照财政部等五部委的《企业内部控制基本规范》及其配套指引和有关规定，结合公司的实际情况，对现有的内部控制制度进行梳理和优化，进一步完善和健全内部控制制度，做好建章立制工作，并加强公司内部控制制度的执行，。

（四）加强合同管理工作。无论采购、销售业务均应签订正式的合同，加强货物的验收和发出环节的内部控制，采购应开展询价、招标等，涉及采购和销售业务的每笔资金的收付应附齐有关的审批、验收、发货单据等，避免内部信息的不对称，加强采购、销售业务资金流向的监管，避免公司“内部人控制”现象出现。

篇（2）

企业财务决算审计一般由国资委委托中介机构实施，中介机构的选骋由国资委从其建立的中介机构备选库中抽签选取或直接指定。这种选骋方式尽管不再需要花费时间与精力开展资格审查，有利于提高工作速度，但限制了充分竞争，人为地地排斥一些潜在的、有竞争力的中介机构参与企业的决算审计服务，特别是有些地方国资委建立的备选库中可供选择的中介机构数量与其所监管的国有企业数量相当，当企业的决算审计在年初岁末同时铺开时，基本无选择余地；另外，由于没有按规定建立起合理的进入与退出机制，中介机构一旦入选备选库，就能连续数年承揽审计业务，致使其缺乏提高审计质量的动力与压力。要打破中介市场的行政壁垒，营造公平的竞争环境，节约决算审计费用及提高审计质量，就应废除现有的从备选库中选骋中介机构的做法，取而代之以公开招标等充分体现竞争择优要求的方式来确定财务决算审计的中介机构，真正按照“公开、公平、公正”的原则从开放的中介服务市场中采购质优价廉的审计服务，除了节约费用、提高审计质量外，还有助于培育健康的中介市场竞争秩序，减少中介机构选骋过程中的权力寻租。2011年6月成都市国资委在全国率先取消了建立5年的中介机构备选库，以公开招标等合理方式来选择为监管企业提供审计、评估、法律、咨询等服务的中介机构，在实践中取得了良好的成效。

二、审计内容要突出国企特色

地方国资委的相关文件规定，财务决算审计的主要内容是对企业的资产负债表、利润及利润分配表、现金流量表、所有者权益变动表、会计报表附注及国资委要求的其他重要财务指标或专项审计事项进行审计，发表审计意见，并出具财务审计报告。由此可见，财务决算审计的内容还局限于对企业财务事项的验证，主要为提高监管企业的财务管理水平和会计信息质量服务，与上市公司年报审计类似，未能体现国有企业的特色。当前，地方性国有企业还普遍存在法人治理结构不完善、投资决策流程较随意、内部控制制度欠健全、风险防范意识较淡簿等突出问题，这些问题不解决，国有企业很难实现持续健康发展。作为一年一次、花费不菲的年终财务决算审计，理所当然应是一次全方位、多角度、高层次的综合性审计，不应局限于传统的财务报表审计，更重要的是要在促进企业完善法人治理结构、健全企业内部内控机制、加强企业风险管理等方面发挥出应有作用。故应赋予财务决算审计新的定位，积极推进财务决算审计的内容由以财务报表为主向以财务报表、公司治理、内部控制、风险管理并重转变。

三、审计过程要加强动态监控

监管不严是造成财务决算审计质量不高的主要原因。地方国资委在完成财务决算审计的业务委托后，往往只注重于对财务决算审计报告本身的复核验收，而对决算审计过程及审计工作底稿缺乏应有的跟踪管理、专业指导和监督检查，这种监控模式很难起到保证审计质量的作用。因此，地方国资委及外派监事会要采取有效措施加强监督检查，对决算审计工作实施全过程的动态监控，促使中介机构勤勉履职、规范履职、依法履职。在决算审计开始前，应根据相关法律法规和会计审计准则变化情况以及经济形势的新趋势、新特点，对决算审计中应重点关注的领域和注意事项，向中介机构作出提示，提出要求，给予指导，督促中介机构结合企业的实际制定有针对性的总体审计策略和具体审计计划，并对项目组成员进行恰当分工和指导监督，避免审计计划流于形式。在决算审计实施中，应督促中介机构严格履行审计程序，充分关注控制测试结果是否支持风险评估结论。在决算审计结束后，应对中介机构的审计报告及工作底稿等业务资料进行深入分析，审查和评价其审计程序是否合适、审计证据是否可靠、审计意见是否恰当、审计建议是否可行、审计报告是否规范等，评估决算审计工作的整体质量及存在的问题。通过加强对决算审计工作的全过程监控，促使中介机构切实完善执行内部质量控制制度。

四、审计报告要推行公开披露

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2020年， 户企业共召开董事会 次，形成决议 项，审议事项涉及“三重一大”、企业重要经营活动、财务预决算、企业年度工作计划、年度工作报告、人员招聘、重要人事任免、高级管理人员薪酬分配系数确定、工资薪酬调整方案、股权投资、股权转让、公开招标、工程改扩建、融资贷款、贷款担保、贷款偿还、基本制度建设、公司章程修订、公司战略方针及中长期发展规划等内容。

各企业为了规范董事会运作，制定和完善了多项规章制度，主要包括董事会议事规则、企业管理制度、“三重一大”决策制度实施细则、绩效考核管理制度、公务车辆管理制度、公务接待管理制度、集团安全管理制度、财务内部核算制度、内部审计管理制度、招标管理制度、工程物资管理制度、子公司国有资产管理办法及各种突发事件应急处置预案等。

二、企业董事会建设存在的突出问题

一是董事会制度不够健全。董事会基本制度体系一般包括：董事会的规模与构成、董事的任职资格和条件、董事和董事会的职责职权、董事会专业委员会工作制度、董事会的会议与议事规则、董事会会议制度、信息与报告制度、董事会秘书工作制度、评价制度等。从调研的企业看，董事会制度尚不够健全，有关管理制度还需要进一步制定与完善。

二是董事会的核心地位不够突出。个别企业对董事会的职责、职权的掌握与理解不够透彻，哪些是董事会的权力，哪些是经理层的权力，划分的不尽合理，董事会的权力没有得到充分的确认。比如，有的公司审议重大事项时召开的会议，以领导班子会议或者是联席会议代替董事会会议，未能体现董事会的独立性及权威性。

三是董事会的会议决策机制不够规范。有的企业召开董事会次数较少，不符合公司法规定；有的企业涉及“三重一大”事项未召开董事会进行集体决策；有的企业召开董事会会议，未通知监事会成员列席。

四是董事会会议准备工作不够细致和完善。有的企业董事会会议议程的安排、资料的准备不够充分，会议通知和会议资料不能提前送达全体董事及监事会成员以便充分调研、酝酿后发表意见；提案资料、会议记录、董事会决议等相关资料不规范、不完整。

五是董事会成员空缺时间较长。有的企业董事退休或调离后，长时间未进行补选，未及时调整班子成员。

三、加强国有企业董事会建设的建议

一是规范董事会会议机制，提高董事会的核心地位。公司法规定董事会会议包括定期会议和临时会议，一般情况每年度应当至少要召开四次定期会议，定期会议计划应当在前一年年底之前确定。临时会议是企业出现紧急和重大情况，需要董事会做出有关决策召开的会议。董事会会议议程的安排、会议议题及相关资料应当在会议召开之前送达全体董事和监事会成员。会议纪要、投票的结果以及决议的表述要完整、清楚、准确的记录，一人一票制，并由出席董事签字确认，董事会会议记录要保存完整。同时，董事会制度需要不断创新。首先，应增强董事会的独立性，这就是要求把企业董事会做“实”，让董事会真正成为代表出资人利益的决策主体，实现董事会的科学化和精准化。其次，应该建立保证董事及时了解企业情况、获得决策必要信息的责任制度，应当保证他们及时了解企业的运行情况和实际问题，为董事做出科学决策提供参考依据。第三，应该从制度上规范董事的履职行为，提高董事的履职能力和专业知识水平。

二是完善董事会报告制度。董事会通过工作报告制度接受国资委的监督，国资委每年召开一次专题会议，听取企业上一年度的工作情况，要求在进行报告的时候，既要肯定工作成绩，又要分析存在的问题及其产生的原因。年度工作报告应当需要包括如下方面内容：董事会制度建设与运转情况、公司的发展情况、公司预算执行情况与经营活动的主要指标、公司经理人员的经营业绩考核与薪酬情况、经理人员的选聘情况、企业改革情况、企业职工收入与分配等涉及职工切身利益事项、全面风险管理或内部控制体系的建设情况、董事会决定的公司内部管理机构的设置及其调整以及公司的基本管理制度的制定和修改情况、董事会的主要工作设想等。

三是建立健全董事会和董事评价制度。评价董事会工作的重点是董事会运行的规范性和有效性，主要包括董事会的工作机构设置与制度建设、日常运行、决策科学性和效果以及对经理层的监督管理等情况。评价周期为年度评价，采取多维度评价的方式，分别由董事、党委班子成员、经理层成员、董事会秘书、部分职工代表和国资委进行评价，董事会评价工作还要听取派出监事会主席的意见，之后综合各方面的意见，综合形成董事会年度评价的意见予以反馈。

四是结合实际设立董事会的专门委员会。董事会下设审计和风险委员会、薪酬与考核委员会等专门委员会，用来为董事会决策提供咨询意见，使决策更加科学化和合理化。审计和风险委员会的主要职责是指导企业内部控制机制建设，审核公司的财务报告、审议公司的会计政策及其变动并向董事会提出意见，督导公司内部审计制度的制定及实施，对企业审计体系的完整性和运行的有效性进行评估和督导，与监事会和公司内、外部审计机构保持良好沟通，对风险管理制度及其执行情况进行定期检查和评估，并向董事会报告结果。薪酬与考核委员会主要职责是负责拟定公司人员的经营业绩考核办法和薪酬管理办法，考核评价管理人员的业绩，并依据考核结果，向董事会提出建议。

五是强化董事会的决策落实和监督职能。董事会应加强对经理层贯彻落实董事会决议的情况进行跟踪，及时掌握执行决策过程中的实践动态，发现新情况、新问题，及时提出意见及建议，保证公司战略规划、预算计划和各项决议等得到有效落实。制定经理层业绩考核办法，对经理层严格考核、有效激励、约束到位。

六是探索选聘外部董事机制。引进外部董事充实到董事成员当中来，其目的有两个：一是为了解决企业的外部力量对于企业内部运作的监督问题，本质上要看董事会对于管理运作和业绩考核能否进行独立监督。另外一个目的是董事会中有成员来自企业外部，他们能为董事会带来新的信息、新的思考方式以及新的资源，也就是说，外部董事会参与到公司的决策过程中来，可以为管理人员提供更多的建议和支持，体现其作为“决策专家、经营顾问”的角色效能。

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一、引言

为适应社会主义市场经济体制和国有资产管理体制改革的需求，国有企业必须建立规范的公司治理结构，强化董事会建设，建立健全外部董事制度。2015年11月3日，宁波市国资委举行宁波工业投资集团公司外部董事聘任仪式，向宁波电子信息集团董事长李凌、宁波东方集团董事长夏崇耀等两位企业家颁发聘书。这是宁波市属国企法人治理结构改革开启的破冰之旅，标志着宁波市属国企以“内部董事与外部董事相结合”为核心的规范董事会试点改革实质性启动，也标志着宁波工投新的董事会运作机制正式运行，向健全现代企业制度、完善法人治理结构又迈出扎实一步。

二、宁波市属国企董事会改革试点工作的背景

上世纪90年代起，我国国有企业开始按现代企业制度要求进行改制，引入以董事会为核心的公司法人治理结构。本世纪初，上市公司普遍设立了独立董事，独立董事实际上是外部董事的一种，强调其独立于股东的特性。而央企（包括地方国企）都是国有独资，国资委代表国务院履行出资人职责。既然只有一个股东，就没有必要强调其独立性，所以在国企董事会改革中被称为外部董事。外部董事是与内部董事相对应的一种称谓，通常是指仅在公司担任董事和董事会专门委员会成员，不担任其他职务，且与公司不存在直接与间接商业利益的关系，不妨碍其公正履行职务的董事会成员。外部董事由于多具有丰富的经营管理经验，且不在执行层兼职，有助于决策权与执行权的分权制衡，有助于提升董事会决策的客观公正与科学高效。

2004年6月，时任国务院国资委主任李荣融宣布选定7家央企进行首批董事会试点建设工作，并下发《关于国有独资公司董事会建设的指导意见》。这是央企层面首次试点推行以外部董事为核心的董事会改革。截至2015年末，国务院国资委所属央企纳入董事会试点企业户数已近百家。近几年，山东、江苏、上海、天津等省市国资委也陆续开展董事会试点工作。地方国资系统全面推广独立董事制度势在必行。

2015年，宁波市国资委把“完善现代企业制度、提升国企管控水平”列入宁波国资系统年度6项重点任务之一，并将宁波工投作为规范董事会建设的首家试点单位。宁波市委组织部、市国资委相继颁发《规范宁波市属国资公司董事会建设意见》、《宁波工投开展规范董事会建设试点工作方案》、《关于授予宁波工投董事会有关权限的通知》等文件，确定在宁波工投试点实行委派外部董事制度，推进决策层与执行层分离，形成各司其职、运转高效、有效制衡的公司治理结构，并总结经验，稳步在市属国企系统推开。

三、宁波工投试点外部董事制度的目的与成效

宁波工投组建于2002年末，是在当时宁波市属七大工业国企系统全面完成两项制度改革的背景下成立的。作为按照现代企业制度规范组建的国有独资集团公司，宁波工投成立之初就按照《公司法》要求，分设了董事会、监事会、经营层，在治理层面实现了公司决策权、监督权与执行权的分离；在重大事项的日常议事流程上，设置了由党委会会议、董事会会议、总经理办公会议等组成的分类、分级审议制度。但由于种种原因，作为市属国有独资公司，当时由市委组织部、市国资委任命、委派、提名的党委委员、董监事、经营层组成成员高度重合，不同类别的决策会议，出席人员几乎一致。出于这种原因，宁波工投在较长时期内以“高层办公会议”的形式履行公司日常行政性事务的决策职责，董事会每年只召开一次年度定期会议，其他董事会权限范围内的事项一般都在报经高层办公会议审议通过后采用临时董事会形式出具书面决议。这样做的好处是决策效率较高，但也在事实上造成了国企的“内部人控制”，容易造成决策权限分界不清、总经理办公会议流于形式等弊端，与《公司法》要求相悖。事实上，这种现象在其他国资公司也不同程度地存在。

宁波工投规范董事会建设试点工作的关键性制度安排是建立外部董事制度，这样做可以避免董事与经理人员的高度重合，消除了“内部人控制”弊端。受聘的两位外部董事都是知名企业家，经验丰富、见识卓越，他们加入宁波工投董事会，必将为宁波工投发展注入新的活力，带来新的理念和思路。

宁波工投董事会改革的主要内容：

一是完成顶层制度设计。对公司章程进行修订完善，新增董事会引入外部董事等条款，并报经市国资委审核通过；根据《公司法》、《公司章程》、《宁波市属国有企业“三重一大”决策制度实施办法》、《宁波市国资委监管事项清单》精神，修订《公司董事会议事规则》、《公司总经理工作细则》，明确规定董事会会议、总经办会议的议事流程、决议方式、议题督办、董事会沟通协调机制；编制宁波工投董事会授权体系表，以清单形式确定公司董事会、董事长、总经理办公会议权限，形成权责明确、边界清晰、规范高效、沟通顺畅的决策流程。以此为基础，对其他各项制度进行修订，调整完善相关业务流程，以适合新的管理体制，为董事会规范运作打好基础。

二是形成规范的董事会架构。宁波电子信息集团董事长李凌、宁波东方集团董事长夏崇耀出任宁波工投外部董事，宁波工投新一届董事会架构正式形成。董事会共有5名成员，其中，外部董事2名，内部董事3名（分别是董事长、总经理及职工董事）。同时，设董事会秘书，对董事会负责，负责做好董事之间，以及董事会与出资人、公司党委、监事会、经营层之间的沟通协调等工作。成立董事会办公室，为董事会、监事会等会议做好会务保障、信息联络、资料归档，处理董事会日常事务，为董事履职提供便利服务等。

三是充分发挥董事会、经营层、监事会职责。实施董事会改革后，宁波工投董事会、经营层、监事会按照“决策、执行和监督”相分离原则，认真履职，形成各负其责、边界清晰、协调运转、有效制衡的治理机制。截至2016年3月末，董事会召开定期会议2次，临时会议2次，共审议各类议题15项（包括人事聘任2项、制度修订2项、重大投融资5项，对外担保3项、重大资产处置3项），听取专题汇报1项，上报市国资委审核议题7项；总经理办公会议承担着贯彻落实董事会各项决策部署、充分发挥董事会改革试点成效的重要任务，已召开总经理办公会议6次，审议各类议题42项。总经理办公会议还专门建立学习制度，每次安排不同主题的简短业务学习和重要会议、法规与文件的贯彻传达；充分发挥监事会重要作用，监事会成员列席董事会及总经理办公会议，对各项议题履行监督权和质询权。除履行日常职责外，监事会还实施2项专项调查，发出专题检查报告2份，向董事会及经营层发出提醒函1份，董事会及经营层接函后高度重视并采取了积极措施。

四、宁波工投董事会改革的经验与意义

不管是央企还是地方国企，都在经济社会发展中发挥着创新发展、综合保障、战略支撑的重要作用。在新一轮的国企改革中，这种作用必将得到进一步增强。董事会作为一个国企的决策中心、战略中心和推动主体，其运行机制健全与否直接决定公司业绩的好坏与未来的成长性。

宁波工投作为宁波市属国企首家试点董事会改革的企业，新机制运行时间尚短，但已逐步发挥出预期的示范作用。当然，任何改革都是一种探索，需要在实践中不断摸索，总结经验，发挥优势，查补短板，激发改革的最大效应。

宁波工投董事会改革的主要经验：

一是领导重视，上下合力。宁波市委组织部、宁波市国资委高度重视宁波市属国企董事会改革工作，根据国企定位与产业特点，选定宁波工投作为首家试点单位，并颁发一系列文件进行专项部署。特别是市国资委给予了大力支持与帮助，从方案筹备、制度配套、改革进展各方面进行全程配合指导。宁波工投抓住契机，把董事会改革与“十三五”发展规划结合起来，迅速推进各项前期工作，并对制度体系进行全面梳理，使公司的发展理念与议事流程与新机制相匹配。

二是合理选定外部董事人选。宁波工投从行业布局与未来发展战略出发，从知识面、专业性、市场性等方面考虑，进行充分调查和内部讨论，向市国资委推荐合适的外部董事人选。市国资委经充分酝酿，最终聘任的两位外部董事都是非常优秀的企业家，既具有丰厚的企业管理经验，又热心参与国企管理，专业知识与经验融合互补，符合宁波工投发展需求。这样做有助于避免“花瓶”董事的产生。

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一年来，吉煤集团监事会多渠道、多形式地强化宣传监事会的法律地位和职能作用。强化政策引导：印发了《监事会法律法规汇编》、《标尺与准绳》手册，从法律层面介绍了监事会的作用和依法监督的重点内容。强化理论引导：创办了《监事信息》内部季刊。强化言论引导：利用《监事信息》等平台，先后刊发了各级国资委领导有关监事工作的讲话和文章。强化会议引导：监事会在2009年度监督检查工作中，第一项工作就是召开动员会议，详细阐述监事会监督检查的法律依据、主要内容、方式方法和具体要求。强化典型引导：将兴业银行、中石油监事会等成功范例和三九集团的治理失效两种典型作对比，既展示了成功监事会的主要经验和做法，也坦然面对监事会制度在我国所遭遇的尴尬局面和存在的主要障碍，引导大家对如何发挥监事会作用进行思考。

抓调研，掌握监事会底数

调查现状，摸清监事会的组织基础。吉煤集团监事会采取实地调查、召开座谈会及问卷调查等，掌握了直属企业监事会工作现状。

调查直属企业现状，奠定监事会的工作基础。吉煤集团监事会收集整理了各成员企业的经济信息。此外，对集团安全生产、经营管理、财务收支情况等每季度进行一次调查研究。

了解全国现状，筑牢监事会的谋划基础。在《国有企业监事会制度》、《国有企业外派监事会十周年回顾》、《董事会》等上查阅了大量文章，广泛了解各地监事会工作。在调研的基础上，吉煤集团监事会确立了“保证中心目标一致，保证依法监督到位，保证资产保值增值，保证集团上下和谐”的工作目标，以及“坚持依法行权、规范运作、公平公正、履职尽责”的工作原则，形成了以财务监督为重点的整体工作思路。

抓制度，构建监事会体系

监事会高度重视建章立制，编制了监事会《操作与务实》手册。监事会决策程序方面，制订了《监事会议事规则》。工作方式方面，制订了《监事会工作规范》和《关于开展当期监督工作的实施意见》。监督内容方面，制订了财务会计工作、领导班子及主要负责人业绩评价办法（2010年8月，明文规定《集团公司领导班子及主要负责人年度业绩评价报告》报告的内容监事会不得与企业交换意）等7个监督检查办法。监督保障方面，制订了《关于向监事会提供集团公司主要经济信息的实施意见》。工作程序方面，制订了《监事会日常工作和监督检查工作流程》。交换意见方面，制订了《吉煤集团监事会与企业交换意见办法》、《交换意见方案》和提醒函范本。服务企业方面，建立了季度经营分析制度和调研制度，提出宏观对策与建议。工作创新方面，先后创办了《监事信息》杂志、监事网站等平台，使监事会工作有声有色。行为准则方面，制订了《监事会主席巡视制度》和监事人员《十要十不要工作规范》，明确了监事会及工作人员的工作要求和纪律。要求监事树立“三真”的工作态度，即亲企要真履职尽责，不折不扣；爱企要真转变作风，求实干事；利企要真监督检查，保值增值。体系、制度、程序、行为的规范，使监事会工作有了实实在在的抓手，对各级企业形成了有效制约。

抓检查，树立监事会形象

吉煤集团监事会确立了“自觉与企业目标上同向，工作上合拍，行动上一致，在关键时刻顶得上去、帮得上忙、管得上用”的工作原则，通过日常监督与集中检查，树立了监事会服务大局、发展、稳定的形象。

一是认真开展调研分析。坚持每季度对集团生产、经营、财务收支等情况进行一次调查，形成经营分析报告。今年3月份的年度经营分析提出了“十个下功夫”的建议。

二是深入开展专项检查。在日常监督的基础上，坚持以财务监督为核心，深入开展集中检查。去年监事会4次参加集团审计委员会组织的直属企业负责人离任审计，以及集团纪委组织的举报案件查证。去年直属企业监事会共进行不定期和专项检查30次，与企业交换意见10次，实现了“监督检查领域不断延伸、程序不断规范、工作不断推进、成效不断显现”的目标。

三是全面开展年度检查。对于2009年度监督检查，监事会提出了在检查过程中要做到“行动上更有影响力，监督上更有说服力，形象上更有亲和力，威信上更有感召力”，坚持“依法操作、实事求是、重在提醒、志在发展”的检查原则。财务组从企业管理、内部控制、财务信息等方面开展实质性检查；考评组通过查阅资料和问卷调查，对班子和高管人员进行评价。对班子评价分为“战略决策、管理控制、运营执行、职业操守、经营业绩”等5个方面25个指标；对高管人员的评价分为“经营业绩、领导能力、品质作风、廉洁从业”等4个方面20个指标。经过40天的工作，监事会提交了10份监督检查报告，提出了6大类共128个问题，与集团交换意见63条。

抓环境，凝聚监事会合力

日常工作中，吉煤集团监事会创立并遵循“三和理论”，即对上要“和礼”，争取政策，争取支持，争取理解；对中要“和谐”，和谐班子、和谐队伍、和谐机关；对下要“和情”，合情依规，合情共事，合情一心，始终把促进集团上下齐心协力、共克时艰、确保发展作为监事会工作的出发点和落脚点。

处理好与省国资委的关系。吉煤集团监事会与国资委监事会工作处保持密切联系，经常请示汇报工作，遇到问题及时咨询，取得了工作上的直接指导和支持。

处理好与监督对象的关系。要完善法人治理结构，就需要正确处理监事会与董事会、经营层的关系。吉煤集团监事会主动与董事会和经营层沟通，重大事项和重要活动提前通报，与之形成了互相支持、互相促进、相辅相成的工作氛围。董事会认识到位，大力支持、积极配合，主动与监事会沟通情况，听取监事会的意见，为监事会创造了良好的工作环境。

处理好与内部监督机构的关系。为推动集团纪检监察、审计、职代会等内部监督机构相互沟通、相互衔接、协调一致，吉煤集团监事会与其做到了“四个协同”，即监事会与审计、纪委、监察、职代会等机构的协同，致力于构筑大监督格局。通过列席相关部门会议和文件传阅等途径，及时了解重大情况，交换工作意见，实现了整合资源、信息共享、互相支持，形成了监督合力，提高了监督效果。

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（一）财务总监制度的涵义。

财务总监是指受企业所有者的委派由企业董事会聘任，对企业财务活动和会计活动进行管理和监控，最大限度地维护股东的合法权益的企业高级管理人员。

财务总监制度是在企业所有权与经营权分离的情况下，由国有资产管理部门派驻到企业，或由国有集团公司董事会派驻到企业，对企业各项经济活动实施监督控制的一种特殊的行政管理措施。该项特殊行政管理措施实施的目的在于规范国有企业经理人的行为，维护所有者的合法权益，保证国有资产保值和增值，规范会计信息的真实披露。

（二）财务总监制度的基本特征

1.财务总监由所有者委派，代表所有者监督经营者的行为，其报酬多少由所有者根据其监督是否尽职及效果而定。

2.财务总监的选拔非常严格，通常招聘具有较高业务素质和职业道德水平的人担任，并采取定期考核、轮岗制度。

3.财务总监的主要职能是财务监督，并参与财务计划的制定，对重大经济决策与财务收支，必须与总经理联签批准。

二、建立财务总监制度的现实意义和理论依据

（一）建立财务总监制度的现实意义

1.以出资人身份向企业派驻财务总监符合现代企业制度的内在要求。现代企业制度的核心是在产权明晰的基础上建立起有效制衡的法人治理结构，以确保所有者在企业所有权与经营权两权分离的条件下仍然能够最终控制企业。法人治理结构所具有的制衡关系，反映到企业财务管理活动上来必然表现为财务制衡关系，而所有者即资本出资人对企业的最终控制，也必然集中体现到财务控制上来。财务控制包括税前控制和税后控制。从国家作为社会管理者的角度来讲，企业的税前财务控制可以通过税法和财政政策制度来规范并实施，而从国家作为资产所有者角度讲，税后财务控制同样十分重要，因为资产收益主要体现在税后。如果不向国有企业派驻财务总监，财务控制大权旁落，出资人甚至不能享有企业剩余资产分配权，那么，所谓出资人最终控制企业就是一句空话。

2.建立财务总监制度也是健全和强化公有资产财务监管机制的客观需要。伴随着企业改制大潮，公有资产权益被侵蚀的情况屡有发生，有的甚至触目惊心。之所以出现这些问题，原因之一是财务监督不力，而监督不力的原因之一又在于制度体系不健全。为此，必须加快建设国有资产和集体资产的有效管理、监督、营运体系和机制，防止国有和集体资产流失，完善和规范出资人相关制度，促进政企分开、政资分开，切实维护出资人的合法权益，维护企业的经营自。

（二）建立财务总监制度的理论依据。

1.1999年10月31日新修订的《会计法》第三十三条规定：“财政……等部门应当依照有关法律、行政法规规定的职责，对有关单位的会计资料实施监督检查。”对企业的资产财务工作进行监督和管理是财政部门应尽的职责。

2.国办文件明确规定：“国务院财政部门对企业的资产财务工作进行管理监督。”向企业派驻财务总监对其经济财务活动进行日常的监督是财政部门的职能之一。

3.《公司法》第六十七条规定：“国家授权投资的机构或者国家授权的部门依照法律、行政法规的规定，对国有独资公司的国有资产实施监督管理。”

4.《国有企业财产监督管理条例》第七条规定：“根据国务院授权，省、自治区、直辖市人民政府可以确定有关部门或者有关机构，对指定的或者其所属的企业财产的经营管理实施监督。”

这些法律、法规规定了政府或政府授权部门，对其投资的企业进行分级分工监督和管理是一项重要的职责。财政部门受托对国有企业特别是大中型国有企业派驻财务总监，是符合以上法律法规精神的，法律依据是充分的。

5.改革试点地区的成功经验。广西1998年颁布实施财务总监派驻办法，至1998年底共向81户企业派驻，1999年广西在全区大面积铺开；深圳在1995年也颁布实施财务总监管理办法。目前两地财务总监派驻工作已初见成效：一是进一步规范了企业的财务行为，一定程度上维护了财经纪律的严肃性，保证了会计信息完整真实，有效制止了企业盈亏不实的行为；二是财务总监针对企业的经营、财务状况提出的合理化建议基本都得到了企业的重视和采纳，避免了不应有的损失，提高了企业经营效益；三是本着服务于企业的理念，帮助企业解决、协调问题，协助企业拒绝不合理的摊派和收费等。目前在全国实现国有企业财务总监委派的还有上海、山东、广州等地。运行几年来，派驻财务总监的企业普遍反映良好，达到了预期效果。

三、财务总监的基本内容

（一）派驻财务总监对象

为了提高派驻企业财务总监的权威，财务总监由政府以出资人的身份委托财政部门派驻企业，依法监督企业日常财务和重大经济活动。派驻的对象，理论上讲应该是占有国有股份的所有企业。具体地讲，主要包括国有大中型企业、国有独资公司、国有控股公司、正在建设的重点工程项目。

（二）财务总监的职责

财务总监的主要职责是对委派单位国有资产营运和财务活动进行全过程监督，建立健全各项财务管理规章制度。具体包括：督促企业执行国家的方针、政策、有关财经法律、法规，支持企业财会、内审人员依法行使职权，监督和制止企业违法行为及可能造成国有资产损失的经营行为；监督、指导、协助企业健全内部资产财务、会计管理监督制约机制，建立严格的经济责任制和核算制度，保证企业会计信息全面真实；参与拟订企业资产财务方面的计划、方案，包括年度财务预、决算方案，费用开支计划，筹资融资计划，利润分配、亏损弥补方案等；参与企业重大投资项目的可行性研究和重大财务决策活动，包括大额资金的使用和调度、贷款担保、对外投资、产权转让、资产重组等。同时，财务总监必须向派出机构（财政部门）负责，保证企业财务会计、审计活动的健康进行，确保企业资产的安全和保值增值，并对企业财务、会计和审计报告的真实性、合法性、完整性负责，对规定的重大财务事项与企业负责人进行联签。对参与拟订的计划、决策失误所造成的企业经济损失，对未能发现和制止企业违反国家财经法规、法律的行为，对企业资产的流失，承担相应的责任。

（三）财务总监的任职资格和待遇

财务总监的任职资格按照干部管理权限，由财政部门认定，并实行资格证书制度。财务总监一般不得兼任企业以外的任何职务。财务总监要具有思想品德好，热爱本质工作，有较强的事业心和责任感；具有较强的法制观念，遵纪守法，原则性强，廉洁奉公；具有较全面的财会专业知识和现代企业管理知识，熟悉经济、财会税收等方面的法律和法规，财会专业大专以上文化程度，中级以上专业技术资格，从事财会和审计实际业务三年以上工作经历，身体健康，作风正派。

财务总监享受派驻企业副厂长（副经理）级待遇。企业应为其提供必要的办公条件。财务总监的工资、福利、劳保、差旅费、补助等待遇均由派出机构按规定解决。

（四）财务总监的管理

财务总监设立专职，按规定程序在财政、审计等部门选聘或在社会上进行公开招聘。财务总监有财政部门统一管理。财务总监在任职期间，除按法定规定程序成为国有控股企业董事会成员或国有全资企业的监事会成员外，不得兼任所在企业或单位实际职务。财务总监实行轮换制度，一般任期三年，在同一企业一般不得连任。

从派出财务总监的财政部门角度来看，要使国有企业财务总监到位，必须对财务总监进行管理，促使财务总监认真履行职责，防止越权违规，。

首先，要加强对财务总监的监督。用制度和法规约束财务总监的行为，并通过下达文件、工作例会、业务学习等形式经常提醒财务总监什么可为、什么不可为，遏制和杜绝财务总监利用职权行私舞弊。

其次，要加强对财务总监的考核。可以通过审阅财务总监工作报告、专项抽查、所属企业调研等方式，掌握财务总监工作是否到位、是否履职、是否越权、是否违规等情况，对存在的问题进行主客观分析，既指出财务总监工作的不足，又积极为财务总监创造良好的外部条件，保证财务总监到位履职。

从派驻财务总监的国有企业角度看，要使国有企业财务总监到位，必须给予财务总监以理解和支持。要充分认识到这种做法的必然性和必要性，并给予全方位的支持。

（五）报告制度

财务总监要有日常工作记录，记录企业重要的经济、财务活动，按月、季、半年、全年写出有情况、有内容、有分析、有建议的书面报告，向派出机关报告企业的资产运营和财务情况。对企业特殊、重大的经济财务事项要及时以书面形式向派出机关报告。

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改革开放以来，中国经济进入了一个崭新的阶段，1994年在经济发达的前沿城市，如深圳、上海等相继在国有大中型企业推行财务总监委派制。2000年7月1日中央实施新的《会计法》规定“国有大中型企业和国有控制企业必须设立总会计师，企业财务会计报告应当由单位负责人和主管会计的负责人、会计机构负责人签名并签章”、“设置总会计师的单位，还须由总会计师签名并签章”。这表明我国在实行社会主义市场经济的改革方向上提出了配套的财经法治制度建设，并在完善国有企业法人治理结构方面，把财务总监和总会计师制度摆到了一个重要位置。

一、商社集团财务总监制度建设

重庆商社（集团）有限公司成立于1996年，是中国西部最大的商贸流通集团，国家重点培育的大型流通企业之一。连续9年跻身中国企业500强，位列2010年中国企业500强第244名（商业零售业第3名），中国连锁百强第10位。经过十余年发展，商社集团形成了以百货、超市、电器、汽贸等为核心，覆盖化工、进出口贸易、农资、物流、房地产开发、酒店等领域的经营格局。2010年，商社集团成功实现核心主业上市，集团控股的上市公司“重庆百货”，销售规模在国内零售行业资本市场上排名第2位。截至2011年底，销售收入近500亿元，资产168亿元，网点325个，覆盖西南地区，职工9万人。

商社集团将以整体上市为新的起点，坚持“发展商社，服务社会，惠及员工”宗旨，立足重庆，拓展西部，走向全国，致力打造千亿新商社，成为长江上游地区最具核心竞争力的中国一流商贸流通企业。

（一）以绩效为中心，构建财务基础制度

商社集团财务基础制度体系如图1所示。

1.建立以控制财务风险为重点的财务总监与会计委派制度

（1）建立垂直的财务监管制度，推行会计委派责任制度，商社集团所派遣财务总监（经理）或财务负责人均进入子公司领导班子，重在对企业实现经营上的管理。

（2）建立会计联签制度。对规定的企业重大财务支出和经济活动事项，实行由财务总监（经理）或财务负责人与法定代表人联合签署审批，有效地完善了集团的内部控制。

（3）财务总监及委派会计负责人主要对集团董事会负责，及时向集团总会计师、财务部报告本公司重大财务事项，按季度向集团总会计师、财务部、本公司董事会报告企业财务状况和存在问题。

以上三项制度形成了财务总监制度可操作性的基本框架。

2.推行以现金为王的全面预算管理制度体系

针对存在的问题及商业行业的特征，2004年商社集团制定财务预算管理办法。探索建立以现金流量为核心的全面预算管理体系，使得八年财务预算管理从成本挖掘近7亿元的利润，商社集团实现了扭亏为盈，全面预算制度已成为企业实现经营任务的基础性保障制度。

3.建立业绩考核制度，强化薪酬激励与约束机制

集团实行年度考核与任期考核相结合，结果考核与过程评价相统一，考核结果与奖惩相挂钩的考核制度。同时完善应收账款管理制度，突出应收账款的年度审计与业绩考核挂钩的特点，建立每半年对坏账工作进行通报问责制度，有效防御财务风险。

4.建立“三审合一”统一监管制度

创新提出建立：业绩合同兑现、预算执行、财务决算审计“三审合一”的统一监管制度。将多头组织、繁琐的重要工作梳理为：一个领导小组、一套班子、一次检查、情况共享、统一研究、统一处理。财务总监及委派会计负责人在建立与实施“三审合一”统一监管制度上承担了直接责任。

5.建立投资管理制度，降低投资风险

以集团董事会为全集团投资项目的决策、领导结构，配套成立了招投标委员会，对集团及所属公司重大投资项目预算、审批或备案实施监管，对投资损失责任进行追究。财务总监及委派会计负责人作为投资审查委员会负责人之一独立发表意见，有权直接对股东反映要情。

6.建立内部模拟结算中心、银企战略合作及二级融资制度

八年前，面对资产负债率高、融资难、无资产抵押、短贷长用等融资难题，商社集团采取：（1）尝试建立内部结算中心，统筹内部融资资源、降低资金成本；（2）建立二级融资制度，集团公司负责战略发展项目资金、二级公司负责经营资金，保障集团战略及经营发展的资金需要；（3）统一集团在银行设立账户的管理机制。这三个方面的落实基本由财务总监及委派会计负责人组织开展。

（二）建立财务总监控制体系

商社集团二级公司财务总监由商社集团财务部建议，商社集团总会计师提名，经商社集团组织人事部考察后，报集团董事会批准，按照干部管理权限与程序任命。财务总监对集团董事会负责。商社集团财务总监控制体系如图2所示。

（三）二级公司财务总监制度的实施

二级公司按照规定设置财务总监职位，由商社集团委派符合条件的财务总监履行财务监管职责。下面简要介绍二级公司实施财务总监制度的成果。

1.实现有效健全的企业财务制度

商社化工公司（全国商业批发行业规模前三位，年销售70亿）财务总监不断健全公司内部财务制度，先后制定并完善了公司的“联签管理办法”、“对交商品管理办法”、“ERP业务管理流程”、“预算管理办法”等。营造依法运行、规范管理的制度环境，以确保公司守法经营，进一步提高公司治理水平和发展质量，为公司长远发展打下坚实的制度基础。

2.对企业经营全过程实施有效监督控制

商社电器公司（重庆地区家电规模第一，年销售40亿）财务总监通过参与公司采购合同指引的制定及合同执行的过程监控，保证公司更多上游资源的到位，从而使电器公司综合毛利率从2005年的5.8％提高到2011年的预计8％；对促销活动方案进行审批，对促销资源的使用和收取过程进行控制；审查成本费用开支是否按照预算执行，确保成本核算的准确性和费用支出的合理性。

3.实现企业资产质量、运营效率和经营成效大幅度提升

商社汽贸公司（重庆地区汽车规模第一，年销售50亿）在财务总监管理办法指引下，打造一支高素质、敢担当的财务总监队伍。公司近几年取得了喜人的经营成果，2011年营业收入再创新高，预计达70亿元，利润再次突破亿元大关，直指2亿元关口；资产质量优良；银行授信额度合理，经营性现金流量充足，资金利润率达14.5%。

二、财务总监制度为集团价值提升发挥了重大作用

（一）促使集团实现战略转型，完善法人治理结构

完善的法人治理结构是在明晰产权基础之上的“三权”分立，即决策权（股东大会、董事会）、监督权（监事会）和经营权（经营者）相互制衡的运行机制。财务总监制度正是为了解决企业中存在的所有者对经营者监督不力的问题，减少国有资产流失现象，提高国有企业经济活力和经济效益而建立的。集团的财务总监制度通过对董事、监事和经营者等的职责和责任的详细规定，使得各方行为者有章可循，有法可依，从而顺理成章地实现对企业的有效治理。

（二）为企业资产重组、股权改革发挥应有的作用

财务总监制度为2005年重庆百货公司整合纳入商社集团，2007年新世纪引入战略投资者，2010年集团实现整体上市其业绩水平位居全国商业板块前三位；业态上形成以百货、超市、电器、汽贸零售为核心，化工、进出口、农业生产资料批发行业为规模，信息科技、家电维修、质检中心、酒店为配套的综合现代商贸集团发挥了应有的作用。

（三）促使集团实现财务核算转型

1.通过实施财务总监制度，建立现代企业财务管理体系

几年来，我们始终坚持走依法治企道路，不断完善各项管理制度，以制度管人、制度管物、制度管事，解决了长期存在的制度不明、权责不清、控股不控权等问题。

从2005年起集团每年组织《商社集团财经管理制度汇编》工作，已经形成第一册～第五册，每册达60—70万字。制度汇编有以下特点：（1）组织专家对集团和二级公司制度给予了点评，可操作性更强，使汇编不仅具有工具书的功能，还能开阔管理者思维，为管理者在制度的完善上提供思路；（2）引入重要事件和法律法规导读，提供了相当数量的分析参考资料，以拓宽管理人员了解法规、分析制度的视野；（3）收录了当年的财经热点事件和分析评价，对正确把握政策动向起到了很好的指示作用。

2.加强队伍建设，培育合格财务总监人才

财务总监制度建立与实施关键在财务总监素质水平高低。重视对现有财务总监的素质提升和后备人才的培养，集团主要采取：（1）选好人（文化本科学历，会计专业中级以上职称，五年以上担任主管财务、审计，资产领导工作经历是硬件）；（2）用好人（丰富的工作经历、多岗位锻炼、每年专项述职与考核、工资垂直管理）；（3）关心人（达到条件的进入董事会、党委会、享受年薪及班子同等待遇、定期安排进修及学习）。

三、经验与总结

（一）商社集团实行财务总监制度的几点经验

财务总监制度是中国在经济改革过程中重要的制度创新，也是对企业国有资产的有效监管方式之一。在商社集团实行财务总监委派制以来，从取得的一系列成效中可以看出，财务总监发挥应有的作用与以下三方面密不可分：

1.集团党委和董事会的大力支持

公司财务总监由集团财务部建议，集团总会计师提名，经集团组织人事部考察后，报集团班子研究批准，财务总监认真履行职责，对董事会负责。通过对财务总监职能的准确定位以及对其工作的大力支持，明晰了财务总监的地位，保证了财务总监在工作中的权威性和独立性。

2.财务总监队伍的素质与专业化管理

财务总监在集团公司的发展过程中担负着基础管理、制度建设、经济决策、风险管理和人才培养等重要职责，因此必须要求其有较高的专业素质和思想素质，集团应站在培养企业家的高度加强对财务总监队伍的素质提升，以专业化的管理培养业务与思想素质过硬的财务总监队伍。

3.财务总监管理办法的系统性与完善化

为加强集团财务总监管理，集团参照国务院、市国资委等颁发的相关文件，制定了《财务总监工作职责管理暂行办法》、《会计委派人员考核暂行办法》、《联签管理暂行办法》，规定了财务总监选拔、委派、培训及考核管理，明确了财务总监的职位设置、职责权限、履职评价、工作责任，为财务总监制度的健全、规范及实施提供了强有力的制度保障。

（二）完善财务总监制度的几点思考

1.把握财务总监角色定位，正确处理各个层面的相互关系

（1）财务总监应对企业董事会负责，确保国有资产保值增值。（2）财务总监应是企业董事长的得力助手和合作伙伴。当董事长实施的具体目标与董事会制定的终极目标发生碰撞时，必须及时加以制止、纠正。（3）财务总监负责组织审核企业计划、财务报表以及日常财务会计审计活动，但是不能代替企业财务主管的角色。

2.逐步完善财务总监的激励与约束机制

为了激励财务总监相对独立开展工作，其报酬也应独立于企业薪酬水平，采用固定工资加奖金的结构，按贡献大小计算酬劳，且由委派方支付。财务总监与企业效益相对脱钩，也有助于财务总监监督企业效益更加公允和真实。

同时，通过再监督，促进财务总监履职更加尽责。可以通过定期考核和业绩评价，测评财务总监履职状况；也可以通过注册会计师提供真实、合法的审计报告，对财务总监的工作效果进行检验；还可以通过定期轮换，降低财务总监失职给企业造成损失的风险。

3.借鉴国际经验，探索建立首席财务官制度

借鉴国际经验，提升企业财务管理水平，探索建立首席财务官制度，完善企业治理结构。首席财务官制度是现代企业制度的产物，也是完善公司治理结构的重要举措。在探索建立企业首席财务官制度时，要明确首席财务官的资格条件、市场准入、职责权限和工作要求等，充分发挥首席财务官在企业重大经营决策中的职能作用，避免虚设成为“橡皮图章”。

【参考文献】

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［2］ 重庆商社（集团）有限公司.财经管理制度汇编［Z］.内部出版，2007.

［3］ 企业内部控制研究组.企业内部控制手册［M］.大连：东北财经大学出版社，2010.

［4］ 王军.乘势前进、奋发作为，大力推进“十二五”时期会计人才建设再上新台阶［J］.会计研究，2011（10）.

［5］ 国务院国资委财务监督与考核评价局.企业绩效评价标准值［M］.北京：经济科学出版社，2010.

［6］ 都战平.国有企业财务总监的定位和到位［J］.中国商界，2008（6）.

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引言：长期以来，上市公司大股东占用上市公司资金的现象一直是我国证券市场普遍存在的问题。大股东占款行为不仅损害上市公司的利益，侵害中小股东的权益，更是我国证券市场发展的桎梏。2012年，我国针对上市公司大股东占款问题进行大规模的清欠整治工作，取得了明显的成效，但大股东占款问题并没有得到彻底的解决。近年来，上市公司占款问题出现一些新特征，侵占行为也更具有隐蔽性，加上我国法律制度方面的缺失，上市公司大股东占款问题仍是我国证券市场的一个顽疾。

一、基本理论概述

（一）大股东占款的基本概念和分类。大股东占款是指公司大股东通过直接或间接的方式占用上市公司的资金。根据占款的性质不同，大股东占款分为经营性占款和非经营性占款。

经营性占款主要表现为大股东对需要计入上市公司主营业务收入的货款拖欠不还或者延迟还款。一般而言，公司的利润主要来源于主营业务收入，主营业务收入的款项如不能及时收回，容易造成上市公司利润的流失。非经营性占款是表现为从上市公司取得借款等支付自身的工资、通过经营其他投资项目占用上市公司的资金等。如果大股东在约定的期限内不能偿还欠款，将直接影响上市公司的现金流，增加持有现金的机会成本，破坏上市公司的资本结构。

（二）大股东占款的具体方式。（1） 直接占用。具体包括两个方面：一是大股东直接挪用上市公司资金支付其自身的职工福利费、广告费等；二是直接借款，双方不约定违约金，不签订借款协议，大股东通过董事会直接划走资金，而后续的还款却又得不到保证，可能出现到期不还或者延迟还款的情况，使得上市公司承担较大的财务风险。考虑到极可能造成较大的负面影响，上市公司一般不会及时地进行信息披露，“列帐”处理时一般放入其他应收款科目，不“列帐”处理时通过虚列银行存款类或者隐匿银行贷款等负债类科目来虚假处理。（2） 关联交易。关联交易从本质上划分为公平的关联交易和非公平关联交易。公平的关联交易可以节约交易成本，提高交易效率，具有极大的便利性。非公平关联交易则存在明显的消极性，它阻碍上市公司实现正常利润，同时，关联交易主体之间存在“近亲”关系，增大了上市公司因违背正常生产经营而遭受法律处罚的合法合规性风险。大股东通过关联交易侵占资金主要是指非公平关联交易前提下的占款行为。（3）通过各种间接手段吞噬上市公司的资金。主要包括：第一，利用违规担保，这种不正当担保的发生，增加了上市公司的经营风险；第二，在上市公司配股增发中挪用上市公司的配股资金，使得配股资金仅反映在公司的账面上，而实际上并没有得到任何有效的利用。

二、我国上市公司大股东占款现象的问题分析

长期以来，我国上市公司资金被占用的情况非常惊人，大股东占用上市公司资金早已成为上市公司面临的最大风险之一。在连续两年亏损的上市公司中，70%存在大股东侵占资金行为。2005年9月4日，我国实施“上市公司一步到位、市场总体分步实施”的股改策略，到2012年底，已完成股权分置改革的上市公司和证券市场初步实现了“同股同权”，非流通股逐渐地被推动上市，股票价格的涨跌直接影响大股东权益的变化，大小股东之间形成共同的利益基础。可以说，股权改革缓解了大小股东之间的利益矛盾，减轻了大股东占款现象的严重程度。然而，我国证券市场并没有真正的实现股份全流通，我国股权分置改革没有彻底的完成，这也为大股东占款行为的发生提供了基础。

（一）占款金额和相对比例较大。2011年几乎有超过一半的上市公司都存在着资金被占用的情况，被占用资金总额达到967亿元，这相当于当年沪深股市的融资总额，且平均每家被占款的上市公司被占款金额多达1.43亿元。随着股权分置改革的完成，2012年披露年报的1515家A、B股上市公司中，仍有133家上市公司2011年末的应收账款中存在着大股东欠款情况，同时还有60家上市公司的其他应收款中有大股东欠款，两项总计，大股东共占用上市公司资金总额达到97.51亿元。可见，股权分置改革一定程度上改善了大股东占款现象，短期效果明显，但是从占款总额和被占款的公司数量来看，大股东占款现象没有得到真正的遏制。

（二）母公司占款现象严重。母公司对上市公司一般是绝对控股，把上市公司作为自己的融资平台，使其成为自己在证券市场上“圈钱”的工具。由于很多上市公司是通过对母公司进行剥离的方式成立的，母公司把企业集团优良的资产转移到上市公司，上市公司在很多方面都受制于母公司，很难真正的实现“独立经营、自负盈亏”，因此较容易发生大股东占款现象。

（三）国有上市公司大股东占款现象严重。我国国有控股上市公司已经成为促进我国资本市场和国民经济稳定健康发展的核心力量。但我国国有股“一股独大”的现象较为严重，股权的集中度很高，在股权改革之后的近几年，仍然存在60%左右的上市公司属于国有控股。这是由于企业转轨不彻底造成的，我国绝大上市公司是由国有企业改制包装上市的，国有企业大股东把上市公司作为国有企业的下属单位，利用各种手段掏空上市公司。国有上市公司大股东占款主要表现在大股东利用对外担保进行利益输送，损害国有上市公司的利益。

（四）关联交易是大股东占款的主要方式。2014年，我国重点针对上市公司的关联交易事项进行规范整顿，采用以股抵债、债权债务相抵等办法，对关联交易占款额进行全面的清欠工作，并取得了明显的成效。但为了逃避监管，大股东采取了更为隐蔽的关联交易占款方式，使得关联交易现象屡禁不止。第一，关联交易非关联化。首先，大股东通过转让股权的方式，使得大股东与上市公司的关联交易行为达不到关联交易认定的标准，达到隐蔽交易的目的。其次，大股东和上市公司之间引进“过桥公司”，即上市公司与先于该公司进行交易，然后将交易的资产从该公司转移到大股东手里，使得关联交易非关联化。第二，通过资产重组方式达到关联交易目的。大股东通过潜在的关联方进行不公平的资产买卖、担保、贷款等，转移上市公司利润，通过资产重组，使得大股东直接控制潜在关联方，间接输送关联交易所获得利益。可我国关联交易现象在股权改革之后非但没有得到改观，反而变本加厉，制约关联交易的长效机制急需建立。

三、大股东占款的危害

大股东及其关联方占款数额过大将影响公司现金流及正常的运营能力，大股东恶意占款导致资金链断裂、财务状况恶化、陷入连续亏损的上市公司并不鲜见。大股东占款对上市公司的危害具体表现在以下三个方面：

（一）影响公司的正常经营。上市公司的资金来源于股票市场的融资，融资的目的是为了保证正常的生产经营。大股东通过各种方式抽走上市公司的资金，并输送到自己手中，降低了上市公司的质量，严重影响了上市公司的经营能力。由于大量的资金被占用，造成资金短缺，上市公司的盈利能力、偿债能力、运营能力受到削弱，上市公司的财务风险加大，甚至陷入经营困境，被迫停牌退市。前面已经提到，上市公司资金被占用体现在“应收账款”和“其他应收款”项目下，根据会计准则规定，需要对“应收账款”和“其他应收款”计提坏账准备，上市公司的资金被占用的金额越多，被占用的时间越长，需要提取的坏账准备金越多。

（二）侵害中小股东的利益。股权的相对集中使得股东与管理层之间的矛盾不再是上市公司的主要矛盾，居于控股地位的大股东与中小股东之间的利益冲突上升为上市公司的主要矛盾。大股东可以利用其拥有的地位优势侵占上市公司的资金，而处于相对弱势的中小股东、相关投资者无权主导公司的经营活动，缺乏公司治理的主动权，其利益必然受损。我国法律法规对于规范上市公司大股东占款行为、有效保护中小股东利益两个方面都是有所欠缺的，我国中小股东的保护机制有待健全。

四、防止大股东占款的措施和建议

（一）完善上市公司治理结构。（1）完善监事会制度。监事会作用的弱化和现今实行的内部治理结构有根本的联系，应提高监事会在公司治理结构中的地位。策略如下：董事会对股东大会负责，监事会不再与董事会处于平行的地位，监事会有权对股东会和董事会同时进行监督，在股东大会闭会期间，监事会主要负责对董事会的决策进行监督，当双方产生争议时，监事会有权参与决策，并由监事会和董事会共同决定公司的经营决策。这在一定程度上，弥补了原来监事会不具有参与决策的制度缺陷，提升了监事会的地位。（2）完善独立董事制度。一是要增加独立董事的比例。我国真正在上市公司中引入独立董事制度是在2013年，目前独立董事在董事会中成员中的比例还远远低于发达国家。二是提高独立董事的独立地位，适当增加独立董事的监督权力。设立独立董事专项基金，确保独立董事履职必须的费用，避免因履职费用不足受上市公司的制约。保障独立董事就上市公司的重大重组、关联交易、资产评估等方面的合法性、合理性、公允性单独发表意见。三是推进独立董事的专业化水平。这要求上市公司选择高素质的人才担任独立董事，保证独立董事不得身兼数职，同时可以成立独立董事委员会，全国范围内的独立董事均须遵守从业准则，接受独立董事委员的的监督。（3）改变“一股一票”的投票制度。改变“一股一票”的投票制度，使投票和决策权向中小股东倾斜，这是一个相对折中的办法。大股东持股超过一定比列后，在法律上应对其所持股份的表决权给予一定条件的限制。表面上看这违背“按资本多少确定经济权益大小”的公平性，但“绝对的权力产生绝对的腐败”，改变“一股一票”的制度，降低大股东的表决的权重，相对地提高中小股东表决的权重，形成大股东、中小股东权力相对制衡的运行机制，使上市公司的决策更能够照顾到全体股东的利益，实现相对的公平。

（二）加强外部监管。外部审计和内部治理监督具有替代效应，当内部控制机制不能有效限制大股东占款时，注册会计师的审计通常会对限制占款行为起到一定的补充作用。值得一提的是，就大股东占款严重的公司是否倾向于采取加强外部审计监督这一问题，学术界并没有达成统一的意见。论文认为，占款问题越严重，上市公司越没有意愿寻求高质量的外部审计监督。原因在于，占款问题越严重，注册会计师对上市公司出具非标准意见审计报告的可能性越大，上市公司需要花费更多的人力、财力来解决内部控制方面的问题，无疑会加大内部治理的成本。因此，加强外部审计监督有其现实的必要性，且注册会计师审计必须要遵循职业操守和职业准则，保持客观性、独立性，提高审计质量。

篇（9）

一、国有企业财务风险及其意义

1.国有企业财务风险

财务风险是指融资安排、会计核算与管理以及会计或财务报告失误而对企业造成的损失。常见的财务风险：现金流风险；财务报告风险；应收帐款风险；委托理财风险；对外担保风险。

2.国有企业实施财务风险的意义

随着现代企业管理制度的不断发展,财务管理在企业经营管理活动中的重要地位已经清晰地突显出来,财务管理已成为企业管理的核心。加强企业财务风险管理,其意义主要表现在以下几个方面:

第一，提高企业及整个社会资源配置效率。在社会经济运行中,企业是经济活动的载体,是市场配置资源的主体。企业的经营现状及资源配置效率,从根本上决定了整个社会资源配置的水平。有效的企业财务风险管理对提高社会资源配置效率有着多方面的影响,而企业通过采取积极主动而又有效的风险管理,并通过对风险的防范、控制,从而可以促进企业及整个社会投资活动及消费活动的高效运行。

第二，提高股东价值。在国有独资企业或以国有股为主要股东的国有企业中,其一切经营活动均是围绕增加国家作为大股东和其它股权持有者的企业价值来进行的。有效的财务风险管理可以有效地降低投资风险,提高投资者信心,减少风险损失从而提高股东的价值。

第三，降低企业财务成本。企业无论是因为市场风险、制度缺陷或决策失败等原因,陷入财务困境时,如不能采取有效措施及时扭转这种不利状况,就有可能因现金支付困难而无法清偿到期债务,导致破产或被收购兼并重组。而有效的财务风险管理工作,可以起到预防及化解财务失败,降低财务成本的作用。

二、国有企业财务风险存在的问题

1.财务风险意识淡薄且债务负担过重

目前，我国很多国有企业债务负担过重,甚至资不抵债,这将给企业带来很大的财务风险。比如银行利率的上升,企业的债务成本就会增大,在收入一定的情况下,企业经营利润就会减少,当利润不足以抵偿债务成本时,企业则陷入亏损状态,严重的会导致财务危机的发生,甚至破产;另外,由于债务负担过重,使企业对银行借款的依赖性较强,当国家实行银行紧缩政策时,企业的再融资就受到限制,企业无法筹集到所需的资金,资金供应链一旦断裂,其后果就会导致企业陷入财务困境。

2.我国没有形成内部控制的统一概念

没有内部控制的统一概念，不利于进行企业风险管理我国权威部门还没有内部控制的统一的概念。我国对企业内部控制建设是从上世纪90年代开始的。一般认为内部控制是在内部牵制的基础上,由企业管理人员在经营管理实践中创造,并由审计人员理论总结而逐步完善的自我监督和自行调整体系。这一概念强调了内部控制的建立主体是企业管理人员,至于由谁对管理人员进行控制没有明确,从而为内部控制的落实和执行留下了隐患。综上所述,在我国企业内部建立有效的内部控制制度,实施企业风险管理,必须在理论上对内部控制有正确的认识,在实践上落到实处,才能从根本上发挥其作用,实现其目标。

解决企业的风险问题，必须从防范系统风险开始。而企业的法人治理结构的完善，是解决系统风险的一个最有效，也是最重要的一个手段。首先，在企业的法人治理结构里面，董事会要能够真正地履职。所谓真正的履职就是遵守严格的战略制定的程序，实施规范科学严谨的投资规划和项目，有效地做好风险制度的安排，并对可能出现的风险进行严密的监控和严格的考核。

3.缺乏健全的财务风险管理组织体系

随着社会主义市场经济体制的建立和完善，以及国有企业改革的深入，我国绝大多数国有企业已经建立起了经营、生产、技术、管理、分配等各种规章制度和组织体系，但是组织化、制度化的风险管理控制结构仍没有建立起来，国有企业各部门、各员工之间的风险管理的责、权、利不明确，一旦风险发生，互相推诿，逃避责任。

4.没有设置和启动财务风险预警系统

我国国有企业对市场运作、资金运营、投资经营、对外经营中的风险因素缺乏科学的分析预测;没有建立一个便于风险信息传递的规范化的风险管理信息系统，风险信息源、风险信息传输系统和风险管理者之间不能形成一个有机整体，往往不能正常运转，风险信息失真、延误严重;企业的经营管理者缺乏风险管理的超前决策，对风险征兆反应迟钝。

5.企业内部控制制度不健全

很多国有企业的内控制度不健全、不完善,使得企业的生产经营、财务管理活动无章可循,企业对人、财、物的管理失控,导致企业整个运营过程中面临重大风险。另外,有些国有企业在购销过程中,由于内部控制制度不健全,企业的采购员与销售员与供货方或购买方串谋起来,欺骗企业,从中获取高额“回扣”,从而抬高其采购价格或压低其销售价格。在日常资金管理过程中,出纳与会计等不相容岗位没有相互分离、相互制约,导致企业的货币资金管理出现漏洞,给不法分子以可乘之机,出现贪污与舞弊等犯罪行为,给企业带来巨大损失。

三、对加强国有企业财务风险的进一步思考

1.树立风险管理意识

即在风险发生前，企业全体员工对风险的普遍性和严重性有足够认识，将风险预防作为一项重要的工作，列入管理程序;面对风险，临危不惧，积极主动迎战风险，采取有效的措施，最终消除风险。实施企业风险管理,要充分调动员工的积极性。从某种程度上讲,企业风险管理是企业内每一个员工的责任,战略制定过程只有在对岗位上的员工有意义时,才会增加竞争优势。因此,风险管理不应仅仅成为企业内每一个员工的工作手册中的一部分内容,而且应该通过建立一种机制,使其能够主动提供风险管理所需要的信息或采取必要的措施管理风险、有责任向上报告风险。实践也说明,一些企业的财务舞弊多是由企业内部的群众举报才暴露出来。因此建立企业风险管理文化,培育职工风险管理观念并给予一定的激励是十分重要的。

要对风险进行科学的预测分析，预计可能发生的风险状态。企业的经营管理者应密切注意与本企业相关的各种因素，如环境因素、技术因素、目标因素和制度因素等变化发展趋势，从对因素变化的动态中分析预测企业可能发生的风险。应建立一个便于风险信息情报传递的风险管理信息系统。通过建立风险管理信息系统这样一个“绿色通道”，使企业各部门、各员工在发生紧急情况时，都有途径将情况迅速上报给有关决策者，从而保证风险信息传递的真实、准确、快捷、高效。再者要有对风险的超前决策，尽可能使风险消除在潜伏期。

2.建立现代企业财务管理主体

企业法人财产权是指企业依法对其财产占有、使用、收益、处分的一种经济性权利，它必然要求产权明晰化、资本化、人格化管理。国有企业的财务主体应具有多元性。现代国有企业的财权应在股东大会、董事会、经理和监事会四个不同的主体间分割。其中，前两个主体性质相同，属于出资者主体。而经理以下又可分为多个财务主体:如财务计划员、现金管理员、信用管理员等。这四个主体的权利是《公司法》规定的，他们的界限应是明晰的，责任是明确的。根据企业法人管理的要求，强调在国有企业财务主体的多元性，其作用主要是有利于国有企业财权分工合理和责任明确，在利益关系上推动与约束并存，既保证经理人员放手理财，又不失去法人的最终控制。

3.建立有效的内部控制系统和外部监督体系

一个有效的内部控制系统，如同完善的法人治理结构一样，是公司高效运作的基础。长期以来，我国多数企业没有意识到内部控制的重要性，对内部控制的概念模糊，再加上公司治理结构上的先天不足以及组织结构，人员素质等方面的原因，致使企业内部控制普遍薄弱。对内部控制的认识，很多物业企业还停留在职务分离和账户核对的层次土，尚未认识到内控机制与现代企业制度的深刻内在联系，自然也就未能意识到内部控制在公司治理和经营管理中的地位和作用。我国物业企业要在风险管理上取得实质性进展，就必须在不断规范公司治理结构的同时，建立一套健全、有效的内部控制机制。

在内部人控制问题没有彻底解决之前，扩大国有物业企业投资决策权，有可能加大国有资产的风险。为了降低风险，除了完善投资主体的公司治理结构外，还需要利用市场规律，从外部对国有物业企业法人的行为进行监督和约束。

同时还要发挥，发挥董事会对企业风险管理的监督职责至关重要。公司的战略规划是由公司高管制定的,执行战略规划的各个职能部门是在公司高层管理人员的直接领导下开展工作的,在内部控制制度的遵守上,公司高层管理人员具有表率的作用,如果其对公司的控制权过大,过于追求自身利益,但外部约束乏力,则公司治理流于形式。特别是在董事长与首席执行官集于一身,而且独立董事不能充分发挥作用的情况下更是如此。这就要求发挥董事会对企业风险管理的监督职责,无论是企业内部控制制度的建立还是企业风险管理框架的构建都应由董事会参与进来,从而起到监督的作用。在选择董事,特别是独立董事或内部审计委员会成员时,应注意其专业知识结构应有助于其职责的发挥

4.建立财务危机预警系统

财务危机预警系统是现代企业预测和防范风险的一个重要工具。它在收集大量相关信息的基础上,借助计算机技术、信息技术、概率论和模糊数学等方法,设定风险预警指标体系及其与警戒线,捕捉和监视各种细微额的迹象变动,对不同性质和程度的风险及时发出警报,提醒决策者及时采取防范和化解措施。可见,财务风险预警系统建立的关键是如何确定预警的指标和判断预警的警戒线。企业应当根据自身的实际情况,采取正确的风险管理办法,逐步建立健全财务风险管理机制,通过不断完善财务管理体系,实现财务工作的创新和发展,提高企业经营管理人员和财务人员的素质,达到防范和降低财务风险,增强企业的竞争能力的目的。

篇（10）

完善专职董事、监事制度的推广和实践

专职董事、监事，是指专职从事董事、监事工作，不在华南公司或所任职公司担任其他职务的董事、监事。专职董、监事具有双重身份，在所投资公司作为董事、监事，履行职责并行使权利，而在华南公司则作为专职研究人员，日常研究行业和所投资公司的情况；外派专职董、监事，是母子公司体制的重要组成部分，是联结华南公司和股份企业的重要枢纽，在控股公司的运作中具有重要作用。一是有利于改善公司董事会、监事会的结构，增强公司董事会、监事会的运作效率，加强董、监事队伍建设，保证行权体制的综合质量。二是通过设置专职董事，有利于进行一步加强对公司制企业的研究，促进公司董事会的科学决策。三是通过设置专职监事，有利于进一步加强对公司制企业的监督。专职董事、监事在华南公司作为专职研究和管理人员，专门从事所投资公司的重要议案和战略决策研究工作，为公司提供决策依据。在推行专职董、监事制度方面，主要有以下几种做法：（1）全面清理排查，摸清股权企业董、监事情况，为推行专职董、监事制度打好基础。为推行专职董、监事制度，做到不遗不漏、合理配置，华南公司认真对各股权企业情况进行了研究，对股权投资项目股权结构、股权治理结构、经营范围及经营方式、运作状况、财务管理、投资主体、成立时间、对外再投资、利润分红方式及分红情况等进一步进行核实和分类。（2）建立管理框架，明确职责；建立业务流程，加强专职董、监事管理工作。专职董、监事岗位设置在综合管理处，在实地调研的基础上，明确了专职董事、监事的分工。专职董事主要负责股权企业在财务、公司发展等决策中的事前和事中监督；专职监事则主要负责以是否违法违规等事后监督为主。在明确专职董、监事职责的基础上，建立了专职董、监事工作的基本业务流程，即专职董、监事向股权办提交议案和报告经营信息———股权办对议案和信息进行整理后，征求主管或相关业务处室意见，拟订初步方案———股权办协调召开股权管理委员会会议审议初步方案，并形成决策意见———属于华南公司权限的，由股权办协调专职董、监事落实，股权办督办———不属于华南公司权限的，由股权办起草报告报上级公司———待上级公司批示后，由专职董、监事负责协调落实。（3）建章立制，制定方案，逐步推行专职董、监事制度。明确制定了推行专职董、监事制度的原则：一是重点先行；二是全面推进；三是规范操作。依据“公司法”和相关政策法规以及股权企业的章程，履行法定程序，确保专职董、监事规范配备到位。明确了推行专职董、监事的工作思路，即根据华南公司现有股权企业的现状，采取按股权企业类型先确定重点，再分批、分阶段配备的方式推行专职董、监事制度。（4）加强考核，确保专职董、监事履职到位。建立和完善专职董、监事派出制度，加强对派出董事、监事的考核与约束；将对控股企业的管理逐步转变为对派出董事、监事的管理。

完善法人治理机构

在完善股权企业法人治理机构方面，首先根据公司经营范围不同，将所有股权企业分为批发、零售、仓储三类，对同时有两类或三类业务的公司，按其主要业务进行分类。然后按公司业务规模进行分级，如将油站公司按10000吨以上、10000～5000吨、5000～3000吨、3000～1000吨、1000吨以下分为5个级别。其后按照业务对口、责权对称、兼职适量的原则，合理配置股权企业的派出人员。如：大型批发公司董事长原则上由主管批发业务的副总经理担任，董事由营销管理、资源配置等处的处长或副处长或控股公司经理等担任；中小型批发公司董事长原则上由营销管理、资源配置等处的处长或副处长担任，董事由营销管理、资源配置等处的副处长和控股公司经理担任。并规定董事、监事兼职，一个人最多不能超过5家公司。同时明确派出人员的管理和待遇按照华南公司相应人员执行，薪酬由华南公司发放。通过这种专业对口管理，一是完善了股权企业的法人治理结构，保证了对经营监督体系的有效运行；二是专业的人在熟悉的工作领域工作，既便于及时发现问题，也便于发挥自己的技术特长；三是专业线对口管理，有利于实现管理和业务上的无缝链接；四是为实施母子公司协同从机构上有了保障。

构建和完善信息化平台

在股权管理过程中，不可避免地会出现诸多矛盾，而解决矛盾的最好途径是加强沟通。沟通的目的在于让对方了解自己的诉求和优势所在，从而减少在博弈中的冲突、缩短讨价还价的时间。为此，首先就要解放思想、培养流程文化和服务意识。在股权日常管理中，股权管理人员应摆脱过去那种国有企业固有的“官本位”思想和居高临下的命令姿态，调整心态，树立了为股权企业着想和服务的意识，与股权企业保持很好的人际关系。其次是建立有效的沟通渠道。华南公司与股权企业除了传统的指示、会议和汇报等方式外，还建立了与股东定期联谊制度，通过团拜会、联谊会等形式，加强各方的信息和需求的交流，很好地改善各合作方的关系。最后制定制度，规范股权管理流程。在日常工作中更是规定：及时处理股权企业报来的事项，提高股权管理效率。