团队建设管理论文汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇团队建设管理论文范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

篇（1）

项目管理团队是指本着共同的目标、为了保障项目的有效协调实施而建立起来的管理组织，一般由项目经理和团队成员组成。

项目管理团队建设就是指将肩负项目管理使命的团队成员按照特定的模式组织起来，协调一致，以实现预期项目目标的持续不断的过程。项目管理团队建设一般要依次经历初创期、磨合期、规范期、成熟期和解散期等5个阶段，基本上与项目的生命周期相同步。

项目管理团队建设是项目经理和项目管理团队成员的共同职责，团队建设过程中应创造一种开放和自信的气氛，使全体团队成员有统一感和使命感。实践证明，团队成员的社会化将会促进团队建设，而且团队成员之间相互了解越深入，团队建设就越出色。项目经理要确保团队成员间保持相互交流沟通，并为促进团队成员间的社会化创造条件。团队成员也要主动地创造条件加强沟通和融合。

2）项目管理团队的基本行动准则

项目管理团队应坚持以下基本行动准则，实践证明，这些都是保证项目成功的关键，即：

（1）以客户为中心；（2）具有明确的目标；（3）加强指导训诫；（4）建立公认的约束条件；（5）形成相互交流沟通和召开有效会议的习惯；（6）保证职责分明、分工明确、责任清晰；（7）强化决策机制；（8）健全问题处理机制；（9）及时高效地反馈信息；（10）注重工作流程重塑；（11）加强学习、与时俱进、持续发展。

3）项目管理团队建设的重要意义

通过项目管理团队建设就是要创造一个良好的氛围与环境，使整个项目管理团队都为实现共同的项目目标而努力奋斗。通过项目管理团队建设能够：

（1）使团队成员确立起明确的共同目标，增强吸引力、感召力和战斗力；

（2）做到合理分工与协作，使每个成员明确自己的角色、权力、任务和职责，以及与其他成员之间的相互关系；

（3）建立高度的凝聚力，使团队成员积极热情地为项目成功付出必要的时间和努力；

（4）加强团队成员之间的相互信任，促使成员间相互关心，彼此认同；

（5）实现成员间有效的沟通，形成开放、坦诚的沟通气氛。

2、“样板参照法（BenchmarkingMethod）”的基本原理

1）“样板参照法（BenchmarkingMethod）”的基本概念

“样板参照法”的概念可溯源至20世纪70年代末至80年代初，当时美国的施乐复印机公司发现日本理光、佳能等新兴办公自动化产品公司所出产的同功能产品的价格远低于施乐产品，迫使施乐原先在全球近85％的市场占有率骤降至30％以下。在行业竞争调研中，施乐公司没有简单地以压低原材料及产品价格来解决问题，而是派出精干的考察团去日本探访取经，试图通过对日本厂商从原材料供应到生产制造的全过程的了解，找到一个“参照点”，以明确自己的差距，进而制定切实有效的整改方案。施乐通过“样板参照”活动，使质量问题减少了2／3，制造成本降低了l／2，生产周期缩短了2／3，劳动生产率提高了近50%。从根本上改变了被动的局面。这种由施乐公司率先采用并迅速风靡全球的绩效改善优化活动就是“样板参照法（BenchmarkingMethod）”。

因此，“样板参照法（BenchmarkingMethod）”就是企业通过对本行业中的领先团队的最佳绩效和最优经营管理进行探究，并以之为仿效的标准或参照，通过资料收集、分析比较、跟踪学习等一系列的规范化的程序，改进绩效，最终赶超竞争对手，成为市场中的领先者的一种系统化的学习方法与流程。运用“样本参照法”进行的活动称为“样本参照”。

2）“样板参照法”是适用于项目管理团队建设的最佳学习方法

在世界进入知识经济时代的今天，创建学习型组织已成为组织生存和持续发展的迫切需要。对于项目管理团队组织来讲，也同样需要与时俱进，加强理论和实践双方面的学习。

团队学习是提高团队成员互相配合、整体搭配与实现共同目标的能力的学习活动及其过程。通过不断学习使团队整体产生出色的成果，个别成员成长的速度也比其他的学习方式更快。当需要深思复杂的问题时，团队必须学习如何浓缩出高于个人智慧的团队智慧；当需要具有创新性而又协调一致的行动时，团队能创造出一种“运作上的默契”。使团队成员既有自我发挥的空间，又能互相配合、协调一致。在理论学习方面，团队常用“真诚交谈”与“讨论”这两种不同的团队交谈方式。

毋庸置疑，除了理论学习之外，通过实践进行学习也是一项极其重要的团队素质修炼，从某种意义上来讲甚至重于理论学习，而“样板参照法”正是一种适合于项目管理团队建设的通过实践进行学习的最佳方法，从前述可知，虽然该法最早应用于企业组织的学习，但是实践证明项目管理团队采用此法也同样会极大地提高其竞争力，有助于项目的顺利完成。

3）“样板参照”的基本分类

按“样板参照”对象所处的领域将其划分为内部、竞争、行业以及最优等4种类型：

（1）内部“样板参照”：是以本项目管理团队内部某样板作为“样板参照”的对象。是最简单且最基本的“样板参照”。一方面在项目管理团队内部寻找效果最佳的职能或操作为参照“样板”，其他职能或操作可通过向“样板”学习进而改进自身的绩效。另一方面也可明确项目管理团队自身优势及缺陷；明确的优势将会吸引更多的外部项目管理团队相互进行“样板参照”，对于无任何优点的无名团队绝对难以找到外部“样板参照”伙伴。

（2）竞争“样板参照”：是以竞争对手为“样板参照”对象。将自身的业务过程与那些与自己有同样市场，具有竞争性产品、服务或过程的优势项目管理团队相比较，从而学习竞争对手的优点。竞争“样板参照”的情报很难获得，一般可通过公共信息渠道或者利用内部“样板参照”将自己的优势与竞争对手共享从而享有对手的优势过程。比如同行企业共建“样板参照”俱乐部，成员间即可共享信息。也有利用商业间谍方法非法谋取“样板参照”的。

（3）行业“样板参照”：是以与本项目管理团队相关的行业中的优势项目管理团队为“样板参照”对象。由于行业“样板参照”削减了竞争性因素，因此较容易实现信息共享。

（4）最优“样板参照”：是指在选择“样板参照”对象时，不管对象间在业务、产品等方面的相同或相似，而将“样板参照”的注意力聚焦于工作过程，只要其处理业务过程相似且具有优势地位就可以作为学习的对象。

项目管理团队在进行“样板参照”时，往往内部“样板参照”是首先要做的，这也是其他“样板参照”的先行基础，但只进行内部“样板参照”易导致“内视”而变成“井中之蛙”，因此还必须进行“外向型”的其他三种“样板参照”，以确保项目管理团队建设的最优化。

4）采用“样板参照法”加强项目管理团队建设的现实意义

在激烈的市场竞争中，项目管理团队采用“样板参照法”的现实意义是：

（1）“样板参照”能科学地评价项目管理绩效：“样板参照”是一个科学地辨别最优项目实践并仿效学习的过程。通过评价，使本团队明了与其他项目管理团队相比所处的位置，处于优势的其他项目管理团队可以显现出本项目管理团队存在的问题以及相应的解决方法。

（2）“样板参照”建立了项目管理团队赶超的对象：“样板参照”的一个核心就是在现实中找出优于自己或局部占有优势的项目管理团队，并参照其进行本项目管理团队的优化活动并争取赶超这些优秀团队。

（3）“样板参照”促进品质提高、成本降低和绩效改善：“样板参照”不只是明确自己位置，确定赶超对象的过程，更主要是通过将自己的业务流程与赶超对象的相比较，通过取长补短，重新优化自己的业务流程，促使品质、成本和绩效改善，以处于竞争领先的过程。

（4）“样板参照”是一

种学习的方法：要使项目管理团队不断发展壮大，建立学习型的团队是非常重要的。项目管理团队的学习方法多种多样，而“样板参照”就是其中之一。“样板参照”的程序实际上引导项目管理团队明了“向谁学”和“怎样学”等问题。

（5）“样板参照”有利于形成外向型的项目管理团队文化：“样板参照”是在市场中寻找那些最佳的满足用户的项目管理团队并以之为榜样的过程，坚持“样板参照”，有利于克服视野狭窄的内向型文化，逐步形成面向市场和未来的外向型项目管理团队文化。

（6）“样板参照”可提高团队成员的工作满足感：在“样板参照”过程中，项目管理团队内部的“样板参照”对象及其外部的“样板参照”伙伴形成同盟，共享“样板参照”获得的方法以及成功和失败经验，从而使团队成员视野开阔并产生较高的工作满足感。

3、“样板参照法”的实施步骤、阻力以及成功因素

1）“样板参照”的步骤或流程

项目管理团队建设中实施“样板参照”的一般步骤如下：

（1）制定“样板参照”计划：主要包括①明确项目管理团队实施“样板参照”的目的；②选择“样板参照”对象；③明确“样板参照”伙伴生产的各种产品；④测算预期效益；⑤以客户为导向，明确顾客的期望；⑥最后详列出与“样板参照”成功有关的诸因素。

（2）成立“样板参照”小组：由来自项目管理团队各个小组的人员组成“样板参照”小组，小组人员之间应相互协作以保证“样板参照”的成功。该小组包括三类人员，即①组长——负责“样板参照”活动善始善终进行；②预备人员——完成细致的分析工作；③访问人员——完成到“样板参照”伙伴处的访问。

（3）进行信息收集：该阶段包括对与优势项目管理团队即“样板参照”伙伴的最优实践及效果相关的信息的收集工作。但必须建立在对自己项目管理团队内的情报先进行分析整理的基础之上，以确保有目的地选择优势项目管理团队。另外，在信息收集中实地访问是不可忽视的一环，只有实地访问才有可能对优势项目管理团队作一个透彻的了解。超级秘书网

（4）分析自身差距：明确自己项目管理团队与优势项目管理团队的相对差距，一方面明确两个项目管理团队在运行上的差距，另一方面明确造成差距的根本原因。

（5）制定整改措施：这一过程决定项目管理团队应做哪些改进活动以便超越优势项目管理团队，制定详细的措施和计划方案。一般包括以下几项工作，即①对于与项目管理团队绩效有关的变量如成本、质量、工期等等的测量；②决定“样板参照”活动要达到的绩效水平及如何达到此水平；③制定并实施改进绩效计划。

（6）采取改进行动：在组长或项目经理带领下，齐心协力将整改措施付诸行动。

2）“样板参照法”实施的阻力

项目管理团队建设中，实施“样板参照”活动过程中常遇的各种阻力如下：

（1）心态上：骄傲自大不承认自己存在缺陷，不向他人学习，视“样板参照”多余。

（2）心理上：怕暴露自己的缺陷。为了掩盖自己的不足而拒绝“样板参照”活动。

（3）习惯上：惧怕对不合理但顺手的工作过程或方法的改变，表现出消极抵触。

（4）行动上：“难”字当头，缩手束脚，畏葸不前。

（5）成本上：项目经理认识不清，要么不愿投资，要么投资失控，走向两个极端。

3）“样板参照法”实施的成功要素分析

项目管理团队建设中保证“样板参照”实施成功的要素如下：

（1）以客户为中心：自始至终坚持“满足顾客需要至上”的宗旨，以顾客的需要作为“样板参照”的导向，用“是否令顾客满意”作为衡量过程优化的唯一标准。

（2）以过程为导向：尽管通过测量使项目管理团队明确了自身与优势项目管理团队的绩效差距，但进行“样板参照”主要是要分析导致绩效差距的操作过程使两个项目管理团队之间有何不同，通过过程的优化达到在绩效方面超越对手。

（3）确保整体利益至上：实践证明“样板参照”对项目管理团队整体利益有贡献，各部门及人员必须积极实施服务于团队整体利益的“样板参照”。

（4）树立开放思想：项目管理团队中的每一个成员要抛弃唯我独尊的观点，不固步自封；采取“外向型”思维，积极吸取本团队外部的先进操作过程与方法。

篇（2）

[关键词]企业高层管理团队团队绩效绩效提升措施

企业高层管理团队在企业内部是整个企业的核心，在企业外部代表着整个企业的行为。他们的决策影响一个企业的兴衰，他们的执行决定企业的命运，高层管理团队由于负责整个组织的经营决策，因此团队绩效会在很大程度上影响组织的绩效。因此，提升高层管理团队绩效从而促进公司绩效是建立和保持企业核心竞争力的一项战略任务。企业高层管理团队绩效的提升措施主要有以下几方面：

一、构建科学合理的团队结构

高层管理团队作为一个整体，它的素质取决于三个方面：一是单个成员的素质；二是团队结构，即内部成员的构成；三是各成员间的动态协调配合能力。高层管理团队绩效的提升也取决于这三个因素，也就是一个成员合理构成、默契配合的高层管理团队能够提高团队绩效。一个合理的团队结构应包括下述几方面的内容：

1.高层管理团队成员的年龄结构应合理、高效

对于成长性企业应选择年轻高层主管占较高比例的团队结构，保持高层管理团队整体旺盛精力和冒险精神；对于成熟稳定型企业则可能保持年长者居多；衰退企业中团队应增加中年高层主管。年轻人思想敏锐，敢作敢为；中年人年富力强，精力充沛；老年人阅历丰富，处世稳健，各有优缺点，可以形成互补。

2.保持高层管理团队的任期相对稳定性

这有利于高层管理团队进行有效沟通，容忍冲突，积极谋求和目标一致。

3.根据企业规模，合理聘用具有良好教育背景的高层管理人员

因为良好的教育背景为管理人员提供了更加广阔的社会视野、更前沿的社会动态、更丰富的社会关系资源和更良好的内外互动氛围。

4.争取高层管理团队成员多样化的知识技能结构匹配

实践表明，合理的知识技能结构有利于企业高层合作、高效完成组织的战略决策工作。高层管理团队领导角色的衣钵最后往往落在技能较全面的成员手中。高层管理团队的职业背景和相应工作经验匹配则是同成员间知识技能合理结构安排等效的设计。

5.高层管理团队应保持合理的决策规模

目前各国企业高层管理团队规模普遍在5人～10人之间，事实上，随着企业信息化程度深化，这个集体决策团队人数可能有增加的趋势。

二、创建富有特色的团队文化

企业文化是孕育企业核心竞争力的土壤，也是企业核心竞争力的外在表现。通过建设优秀的企业文化，可以培养企业的知名度和信誉度，塑造企业的良好形象，塑造良好的企业精神，增强企业凝聚力、向心力。企业文化的推行者是企业高层管理团队，企业高层管理团队成员的表率起主导作用。从这个角度上说，企业文化就是企业高层管理团队文化。一个富有特色的团队文化应具有如下特征：

1．积极进取的团队精神

团队凝聚力强，团队成员对团队具有高度的忠诚，有着强烈的归属感、荣誉感，把自己的前途与团队的命运紧密地联系在一起；个人利益自觉地服从团队利益，愿意为团队的利益和目标尽心尽力；团队发展出有力的团队规范，团队精神的价值观深入人心；团队精神的文化与舆论在团队氛围中占统治地位。

2．持续高涨的团队热情

团队成员身心愉快，充满了活力与热忱；团队成员的参与愿望强烈，团队既强调团队精神，又鼓励个人完善与发展；团队成员具有强烈的责任感和事业心，士气高昂，不畏艰难，对达到团队目标具有很强的信心；对挫折具有较强的承受力，时刻保持旺盛的斗志。

3．和谐创新的团队氛围

团队成员彼此信任，相互依存，通力协作，彼此关心和爱护，信息共享，积极参加团队活动；坦诚、开放、平等地沟通和交流，人际关系和谐；团队中民主的管理作风、自主的工作环境，富有挑战性的工作，极大地激发了团队成员的积极性和创造性。

4．卓越高效的团队业绩

在机制平台基础上，企业高层管理团队应具有不断地进取和创新精神，将用心管理作为一项重要内容加以强化和提高，使领导者真正做到事事用心，处处用心，不断提高绩效。

三、实施有效的团队冲突管理

高层管理团队是由繁忙的经理们组成的，他们极少有很多可自由支配的时间，而且，他们必须把大部分时间用在领导他们在组织中分工负责的那些人身上。他们作为一个高层管理班子聚到一起，在一起的时间一般较少，交流互动时间很短，互动、默契和交流缺乏为冲突的产生提供了条件。高层管理团队成员在年龄、职业生涯、教育背景、经验和技能等方面是不同的，这些差异是导致冲突的重要因素。对冲突进行管理就是要坚持权变的观点，正视高层管理团队冲突的客观存在，采取有效的措施，最大限度地发挥冲突的积极作用。

1.正确认识高层管理团队内部的冲突

由于高层管理者在成员构成方面的差异性和层级结构上的特殊性等原因，团队成员意见不一致是肯定存在的。允许多种观点并存，能够避免做出冒险的决策，促进创新思考。所以当他们产生不同观点是聚焦于任务问题时，这种任务导向的认知性冲突是建设性的，会使高层管理团队做出更高质量的决策，并取得更佳的业绩。

2.开发高层管理团队冲突管理的预警机制

高层管理团队的冲突是客观存在的，如果冲突严重而又不能有效解决，会引起高层管理危机，甚至企业经营危机，所以开发高层管理团队预警机制具有现实意义。确定一个有威信的高层管理团队领导者，训练和保持成员对团队氛围的敏感性，协调团队成员之间的认知和感情，是高层管理团队预警机制的重要方面。

3.确立任务、目标导向的机制

高层管理团队成员应共同参与企业共同愿景和目标任务的设计和确认。高效的高层管理团队因为有共同目标，就会用更宽广的视野讨论企业未来的目标，怎样取得更高的绩效，总是能把工作重点放在和核心问题有关的难题和事情上，虽然彼此在相关议题上有异议，但本质上是建设性的，认知性的，不会产生相互憎恨的情绪。

4.营造公开交流的氛围，培养团队协作精神

高层管理团队的领导者要营造一种不但能够提高绩效，还要促进成员的积极参与，公开交流，团结协作的氛围。公开的交流使得高层管理团队成员能够真诚地参与，不断提高决策质量，加强了高层管理团队的共识和认可。这种公开、坦诚交流会导致一些争论和冲突，但是，如果团队成员认识到冲突是任务导向的，是为了提高团队绩效的，他们就能够积极的对待。那些鼓励讨论、争论和协作的高层管理团队比那些忽视这些的高层管理团队能够使团队成员获得更高水平的满意感。

5.维持平衡的权利结构

要想维持权利结构的平衡，在高层管理团队中创造一种公平感非常重要，因为如果高层管理团队成员感觉到整个讨论的过程很公平，就比较容易就某项议题达成一致。比较理想的权利结构是，最高领导者比其他管理者多一点权威，但是每位团队成员都有实质的权力和策略性的位置，特别是在他们负责的领域内，每个人都可以充分发表意见，每个人都有实质的权力，每个人都尽职尽责地作出贡献。

6.激发认知性冲突，提高高层管理团队的创造性

高层管理团队的创造性来源于团队能够以不同的方式思考问题并能以新的思维提出解决问题的办法。认知性冲突是高层管理团队创造性的源泉。通过鼓励不同的意见和促进创造性的提议，可以激发认知性冲突。团队成员差异的好处之一就是因此而产生的冲突将会激发创造性，针对问题产生有创新的提议。

四、制定完善的激励约束机制

对于现代企业来说，企业高层管理团队的工作绩效，是决定该企业总体经营管理水平和经营效益的核心因素之一。建立和完善企业高层管理团队的激励约束机制，对于推进企业改革和发展具有重要的意义。除了精神、情感方面的教育、引导外，最重要的是要从制度建设方面解决团队成员的收入分配问题，即建立健全一套有机联系的能激发高层管理团队实现自身价值、鼓励高层管理团队不断取得业绩、合理约束高层管理团队行为的一种制度安排。一套完善的激励机制主要表现在以下几方面：

1.利益激励机制方面

包括：①个人报酬激励。主要的激励手段有工资年薪、福利津贴、年度花红、承包提成、动态累积递延奖金、期股、认股权、实股等。②“职位消费”激励。职位消费是指高层管理团队成员除货币收入之外的按其职位所享受的企业给予的待遇。建立职位消费激励机制，就是通过界定不同企业规模和经营业绩可以享受的相对称的职位消费层次，明确职位消费的具体指标，成功的成员将随着企业的发展而享受层次越来越高的职位消费，而经营不善的成员将失去一切职位消费。

2.声誉激励机制方面

成功的高层管理团队成员具有较高的经营能力和社会声望及地位，具有较高的人力资本价值，这是他们从事职业生涯的本钱和获得较高有形报酬的筹码，并通过企业经营成功来确保自身人力资本的保值增值。声誉机制对高层管理团队成员的激励约束作用是和经理市场的竞争选聘机制紧密联系的。高层管理团队成员的声誉机制是经理市场上高层管理团队成员的质量信号，高层管理团队成员声誉的“质量”在很大程度上又决定着高层管理团队成员声誉机制作用的有效性。高层管理团队成员的声誉既是他们长期成功经营企业的结果，也是他们拥有的创新、开拓、经营管理能力的一种重要证明。

3.创造新平台

对于高层管理团队成员来说，除了常规物质薪酬激励之外，也许更需要的是一个完全属于自己的、可以独立演台大戏的平台，在这个平台上，自己可以参与商业剧本策划和导演，亲自担任主角，而不仅仅是企业中的一个执行经理人。由于高管职位在一个公司总是有限的，因而导致许多优秀的高层管理团队成员长期晋升无望，在这样的情况下，能否给予他一个相对独立的板块，让其参与决策并亲自督导执行，是企业能否激发其工作积极性和创造性，满足其发展欲望的关键因素。没有新的平台给他，他就会受到压抑，时间长了，心生厌倦，最终造成优秀高管人才流失。

4.建立和完善高层管理团队成员的高额退休金制度

在有条件的企业中实行股票期权，以建立企业高层管理团队成员的长期化行为。尤其是对相当一批在国有企业任职时间长、收入一直不高而又即将面临退休的国有企业高层管理团队成员，给予高于一般职工平均水平数倍的退休金和较高水平的养老、医疗保障。

强化高层管理团队监督约束机制是一项系统工程，涉及面广，举足轻重。因此，应从总体上对不适应现代企业制度的各方面进行调整和改进，主要有：一是建立和完善财务监督制度，同时注意充分发挥注册会计师、企业会计的作用，实现对企业财务、经营决策的有力监督。二是建立和健全一系列重要的法律法规制度。从法律、法规和制度上加强对企业高层管理团队成员行为的监督，把着力点放在个人素质的提高上，抓紧对企业高层管理团队成员的培训工作；强化企业高层管理团队成员的道德约束和舆论监督。高层管理团队应提高对职业道德修养的认识，充分认识职业道德是他们的立业之本，重视个人品质的修养，使自己成为职业道德的完美体现者；完善职工民主管理制度，形成强有力的民主管理监督约束，使职工群众对高层管理团队成员的监督约束作用得以发挥与实现，真正形成强有力的民主管理监督约束；重视发挥银行对企业高管的债务约束作用。

在企业不同阶段，针对不同需要的团队成员，各种激励方式都能发挥良好的激励作用，但不同的激励方式在企业不同发展阶段对不同需求的个体的作用有差异。除了建立一套完善的激励机制，还要构建一套完善的约束机制。

参考文献：

[1]林浚清黄祖辉孙永祥:高管团队内薪酬差距、公司绩效和治理结构[J]，经济研究，2003年第4期

[4]英理查德·黑尔，彼得·特拉姆著，张亚非译．高效世界知名企业提升绩效的整体方案，北京：人民邮电出版社，2004.6

篇（3）

Abstraction：Necessary of building emotional intelligence(EQ) of nursingteamwas analyzed from the view of humanism. How to promote EQ in the nursing team was expatiated from the following four aspects, including the impact of head nurse , nursing humane education, extensive communication in the nursing staff and differential management of nursing team.

Key words：nursing team nursing staff nursing care emotional intelligence(EQ) building

在市场经济快速发展的今天，面对新的医学护理模式、新的医患关系，我们必须重视护理团队整体的建设，才能适应现代社会的需求。而很大程度上，护理团队建设的重点是护理团队情商的建设，我们只有不断提高自身的素养和能力，提高团队各种应变能力（主要是语言表达能力、组织协调能力和良好的环境适应能力），才能适应时代的发展和现代医学的要求。

患有心脏病的大多数病人，具有恐惧、焦虑、多虑、认知能力强和情感需求高等心理特点，加之我们护理队伍中年轻护士居多，各种应变能力忽然工作经验比较薄弱。针对以上两种情况，我们心内科各病区近几年来，在团队的情商建设上予以高度的重视，尤其是加强人文素质和各种能力的培养。这样的做法，不仅减少了护理投诉，和谐了护患关系，同时也愉悦了我们自己，使我们更好的情绪去面对病人，服务我们的患者，这使我们受益匪浅。现将具体内容阐述如下：

1 认真体会护理团队情商建设的必要性

1.1护理工作性质的需求

现代医学模式的发展直接对传统护理模式提出了挑战，护理不仅仅只停留在机械的治疗和护理上，更注重的是人文关怀和心理健康。在分工日益细致的社会中，每一个人的才能和精力都是有限的。一个成功的团队最重要的一点一定是能否充分地发挥群体的智能。而护理工作尤其体现的是汇合众人的劳动和智慧，它是一个团结协作的过程。具有紧密关联性和相互合作、相互依赖性。因此，为了有效完成护理团队工作，就必须提高整个护理团队的情商。

1.2护理工作绩效的需求

护理团队工作绩效是团队中护理人员（包括护理管理者）之间相互信任和沟通的结果。研究表明，影响一个群体工作效率的因素有三个：成员之间的相互信任、对群体特性和群体效能的意识。当病情发生瞬息的变化时，分秒必争，时间就是生命。因此，高效地完成医疗护理工作，就会显得尤为的重要。此时高情商的护理团队的作用就突显出来了。

1.3护理人员情感的需求

提高护理团队情商可以发挥对护理人员情感驱动作用。情感是人的意识活动的重要动力之一，而情感又尤其会受到人际关系的影响。一个具有良好人际关系的团体可以激发热爱集体的情感，使人心情愉快、身心健康、上下一心、提高工作的效率。而人际关系不和谐，个人利益当先，互帮互助的意识淡漠，必将使团队的凝聚力减弱，即使有再大的物质刺激也是事倍功半。感情的力量往往会超越物质的力量。

2 细致开展护理团队的情商建设

2.1护士长的影响作用

护士长不仅需要具备较高的智能、出众的才学、兢兢业业、高度负责的工作精神，还需要在管理的工作中倾注大量的真实的感情，努力提高自己的情感商数，在其情感美的感染下，使广大护理人员产生情感共鸣，从而使双方情感的相互关系转化为人们的行为和思想动力。主要表现在三个方面：

2.1.1护士长个人的素质：

2.1.1.1情商水平：应是胸怀宽广，具备良好的情绪控制能力和水平，不能在下属面前喜怒无常和无度，或者在意外面前惊惶失措、烦躁不安，这些不良的情绪对护理人员有很强的感染性，会影响整个团队情绪。

2.1.1.2协调能力：能凭借意志、情感、经验和知识，艺术化地处理护理团队中的上下级关系、护患关系、医护关系和部门之间的关系。

2.1.1.3还应把握好三点：看问题要客观，处理问题要恰当，与人距离要适当。

2.1.2利益分配要公平合理。利益分配不公对护理人员情绪影响很大。因此护士长在利益分配时要有章可寻，有帐可查，公平合理，一视同仁。以促进合作，化解冲突。

2.1.3知人善任、考核公平、爱护部下。处理问题时对事不对人，发挥每个人的长处，为下属创造各种机会以提升各自的能力，让其能充分体现自身的价值。因此，护士长对于提高团队情商具有首要的作用。

2.2提高护理人员人文素质

提高团队的人文素质是情商建设主要目标之一，也是团队情商建设的重要手段和方法。人文素质所含盖的面很广，它包括自然知识、社会知识和由政治观、价值观、道德观等组成的精神体系。其内涵是指护士应具备的人文精神、人文素质、人文关怀以及人文科学等方面的修养，它要求护士将人类科学、道德、审美、劳动等方面的文化成果转化为自身较为全面的素养。因此应从根本上要注重护理人员的人文素质的培养。

高情商护理团队对护理人员人文素质的提高能起到促进作用。当护理人员具备了应有的素质后，在护理团队中受到尊敬，受到重视，充分体现出个人的价值后，更能突显出熔铸护理团队情商重要性。

2.3护理人员进行广泛深入的沟通。

沟通是人们之间相互传递信息、思想、知识、甚至兴趣、情感等的一种行为。沟通对护理团队中人员的交互行为、对护理团队的营运都起到极大的影响和促进作用。只有沟通，才能使护理人员的情感得到交流，才能协调护理人员的行为产生共鸣，形成共同的愿望，产生出强大的凝聚力和高效的执行率。可以通过各种途径，如各种例会、内部出版物、局域网、面对面交谈、非正式接触、电话、书信等。同时要创造各种促进沟通的条件，可使护理团体内部和外部能信息共享、消除矛盾、统一思想、增强团结。因此，沟通是提高护理团队情商的重要方式。

2.4实施护理团队内的差异管理

任何一个护理团队其护理人员之间一定存在差异，这种差异既体现在护理人员之间的经验知识和能力方面，也体现在护理人员之间的情绪上，如态度、价值观等上。这种差异是护理团队内部产生冲突、意见分歧的主要来源。护理团队如何进行差异管理则体现了护理团队情商的高低。差异管理最有效的方法有：

2.4.1每位护理人员之间要有透彻的、开诚布公的意见沟通，取长补短，使每一个护理人员都心悦诚服地改变不妥的想法和接受别人的意见，支持护理团队的目标。

2.4.2根据每位护理人员能力的侧重，应人而异，应才而重，充分发挥他们的特长，让他们在不同的方面体现自我，以达到变要我做成我要做的效果。这种结果是团队的目标实现了，团队中的个人也能体现自己的价值；内部的冲突、意见的分歧也能够化解。

3 效果

通过近3年的情商建设方案的有效实施，科室整体护理工作得到了有效提升。护患之间、护士之间的关系大大改善，护患矛盾有效降低，去年仅发生1起护理投诉，其余均科内解决。同时通过正向激励的有效实施，调动了护士的积极性和主动性。近3年，科内护士共近40篇，科内的业务工作量稳步上升，科室患者满意度逐年提高，无差错及事故发生。护理部开展的各项活动及在部级、省级、市级、院级的各项工作检查中，我科均表现优秀，达到了医院与病人双赢的效果。其中情商提升与业务工作量，病人满意度，护理人员学习、工作积极性（主要以论文数，各种比赛获奖例数为参考）的关系列表如下：

表1 情商提升与业务工作量，病人满意度及护理人员学习，

工作积极性关系

时间 年门诊人数 年住院患者数 发表

文章 获奖

人次 病人

满意度

人数 提升率 人数 提升率

2007年 274881 9704 4 7 87.6

2008年 336910 22.57% 11146 14.86% 12 16 92.1

2009年 370223 9.89% 11855 6.36% 23 27 98.5

4 总结

通过有意识的进行护理团队的情商建设后，护理人员和护理团队的素质得到了提高，营造出一种团结、和谐、互助和进取的工作氛围，鼓舞了护理人员的工作热情，使他们能够“自尊、自重、自信”，达到自我约束和自我调节的作用。从而形成了一种良性循环。最终，提高了护理质量，提高了病人的满意度，更大程度的体现护理人员的自身价值。

参考文献：

篇（4）

分类号：F272

引用格式：张海涛， 刘奇燕. 开放式创新智力资源生态圈构建研究―― 来自云南中烟技术中心的案例[J/OL]. 知识管理论坛， 2017， 2（2）： 167-174[ 引用日期]. http：///p/113/.

1 研究背景

2015年3月，国家烟草专卖局印发意见，要求加强烟草行业智库建设，建立健全决策咨询制度，广泛聚集智力资源，为行业科学决策提供理论支撑和政策支持。意见指出，加强行业智库建设，是支撑行业科学决策的需要，是提高行业管理水平的需要，是树立行业良好形象的需要。行业各单位要充分认识行业智库建设的重要意义，不断加强智库建设。

在行业智库建设的大背景下，云南中烟工业有限责任公司技术中心（以下简称“云南中烟技术中心”或“技术中心”）作为中国烟草行业体量最大的研发机构，如何提高自身科研能力、获得并扩大在相关研究领域的技术优势是技术中心最核心的命题。2014年4月云南中烟技术中心成立后，提出要以本体组织为核心，利用世界一流的人才、技术、实验室，创建纵横连线、协同共享、风险共担的开放式创新资源生态圈。构建知识管理体系对解决这一命题具有战略性的支撑作用，因此在技术中心建立知识管理体系和平台是支撑开放式创新战略的必要手段。

知识管理体系建设是一个长期而系统的工程，技术中心的知识管理体系建设需要分成多个阶段逐步实现及深化。智力资源是技术中心最重要的优势资源，但也存在着智力资源分散，科研团队无法及时和有效地获取到与科研项目相匹配的智力资源等问题，如何有效、合理地利用这一资源，并将其转化为技术中心的核心竞争力，是技术中心决策层最为关注的问题之一。

因此技术中心首先选择在人力资源领域开展知识管理体系的构建，以智力资源为切入点，完成与智力资源相关的知识管理体系的梳理，盘活技术中心核心人才资产，提高科研效率，提升中心管理水平，促成良好的学习、创新氛围，逐步将技术中心转变为真正意义上的知识型组织、学习型组织，从而有效提升技术中心的核心竞争力，助力技术中心成为世界一流的烟草科研机构。

2 国内外智力资源研究现状

随着知识经济时代的到来，各种类型的脑力劳动者数量不断增加，掌握更多新知识的人力资源将成为人类社会存续与发展的第一资源[1]。如何从智力资源角度看待受过一定专业培育（尤其是接受过高等教育）的大量脑力劳动者，通过对其智力活动过程的效能分析与优化设计，用科学方法开发、利用和管理智力资源，提高脑力劳动效率，更好地实现组织的功能或目标，是各级各类组织所面临的具有重要战略性意义的课题[2]。智力资源管理是介于知识管理与人力资源管理之间的新方向，目前关于智力资源管理的理论研究与实践活动均已展开。

智力资源是从智力活动效能方面对人力资源的一种特殊界定，指经过一定的专业技能培育（尤其是受过高等教育）以后，能够从事脑力劳动并带来一定的经济或社会效益的个人或群体[3]。智力资源的核心部分是人的知识，不仅包括显性知识（explicit knowledge），也包括隐性知识（tacit knowledge）。智力资源管理作为人力资源管理的一个重要方面，强调通过适当的管理手段和方法，实现对智力资源的合理配置、利用和评价。智力资源管理研究的侧重点是通过智力活动过程的效能分析和优化设计，以实现智力活动即脑力劳动的“精益生产方式”。

1954年，德鲁克在《管理的实践》一书中提出了人力资源拥有当前其他资源所没有的特质，即“协调能力、融合能力、判断力和想象力”，这里隐含了智力资源特征。1991年，斯蒂沃特在《财富》杂志上第一次使用了“脑力”（brainpower）一词。这里所说的“脑力”就是智力资源。20世纪50年代以来，以库兹涅茨、舒尔茨、罗默等人为代表的经济学家提出的经济增长理论，使我们对“智力资源”发挥作用原理的认识不断提升。20世纪90年代，西方管理界将智力资源上升到“智力资本”（intellectual capital）的高度，主流观点认为智力资本主要包括了人力资本（human capital）、关系资本（relational capital）以及结构资本（structural capital）[3]。在知识经济时代，企业智力资本与企业知识管理工作紧密相连，聚焦于企业知识这种无形资产的管理[4-5]，用于衡量企业运营的健康程度[6]。

国内智力资源管理研究包括个人、组织和社会层面的研究，以及智力资源全球化研究。P于前3个方面的内容，目前已有很多阐述[7-9]。关于引进外国智力资源为我国经济建设服务，国内也有不少研究成果[10]。根据有关研究，可以给出智力资源管理研究的初步理论构架，如图1所示：

在智力资源管理研究的实践课题方面，一些企业培育和开发智力资源方面的成功经验值得认真总结。例如，海尔集团公司智力资源开发适应企业实施国际化战略的大目标，为企业培养具备国际化素质和国际竞争力的人才，并注重人才潜能激发与隐性知识利用[11]；在美国硅谷，外来智力资源构成一支强大的技术力量，每年创造着数百亿美元的经济价值。智力资源管理研究需要充分搜集这些实际案例，开展调查研究和实证分析，从中获得具有可行性的方法和对策。在智力资源管理实践方面，无论是大西北企业引进智力的对策研究，还是振兴东北老工业基地的智力资源管理对策研究，都是极具现实意义的课题[12-13]。

3 开放式创新智力资源生态圈构建

云南中烟技术中心的开放式创新智力资源生态圈的构建，融合了知识管理和人力资源管理的综合观点与方法，注重组织智力资源体系运行机制、系统体系设计研究，包括组织智力资源的形成、发展、共享应用、考核激励、调控与系统功能设计等内容。

3.1 智力资源管理目标设计

技术中心作为中国烟草行业体量最大的科研机构，智力资源是其最重要的优势资源，如何有效、合理利用这一资源，将其转化为技术中心的核心竞争力，是技术中心决策层最为关注的问题之一。在设计智力资源总体蓝图之前，技术中心首先基于中心的战略目标制定智力资源管理的愿景和目标，以便为中心的智力资源发展方向指明目标。

愿景：基于云南中烟技术中心的创新驱动发展战略，打造云南中烟的“开放式创新科研生态圈”（见图2）。其中，生态圈的组成包括：①核心圈：技术中心；②紧密圈：云南中烟；③圈：行业的同行；④发散圈：行业外、行业边缘的供应商；⑤大发散圈；全球的资源。而核心圈内核部分则为：“人”+“物（知识）”。

目标：①建立烟草行业最大的智力资源库（包括技术中心和非技术中心的智力资源）；②通^智力云（智力资源管理IT平台）的管理，使得智力资源得到充分的使用，同时能够促进智力资源成长。

3.2 智力资源内容梳理

由云南中烟智力资源管理设计的目标――建立烟草行业最大的智力资源库，以及智力资源科研生态圈可以看出，技术中心的智力资源具有跨组织特征，其范围不拘泥于本组织之内，即所谓“不求所有，但求所用”，聚焦的对象不仅仅是技术中心，而且还包括合作项目的合作方、高等院校等。可以说，只要参与到云南中烟技术中心科研活动的人都是技术中心的智力资源，它涵括了整个科研技术活动中参与的研究员、工程师以及高级技工和各个研究方向的能工巧匠。

为建设这样一个庞大的智力资源库，技术中心首先对智力资源的分类、属性、标签进行全面盘点和梳理。智力资源内容梳理基于“知人善用”的原则，在业界成熟的人力资源管理模型和知识管理模型的指导下展开，以“人”为核心，梳理综合反映人的知识结构、专业技能和能力的各项特征指标。具体而言，从资源的静态属性（智力资源相对稳定的基本信息，如岗位、部门、学历、工作经历、职业资格、专业技术等）、动态属性（智力资源在工作中动态产生的各类知识、成果、技能、经验等信息，如参与科技创新项目信息、担任评审专家信息、论文/论著信息、专利信息、知识分享和交流信息等）两方面出发，对智力资源从多个维度进行盘点及划分，以建立科学的智力资源界定体系。智力资源的多维属性梳理就是对智力资源进行“用户画像”，伴随着多维属性数据的不断积累和完善，一方面能够让智力资源的服务和智能推荐更为精准，另一方面也让技术中心领导和管理者能够精确地了解智力资源的具体特征，从而实现智力资源的价值利用最大化。

3.3 智力资源管控机制设计

按照系统科学的观点，机制是保证系统有序工作的程序，具体来讲，需对“如何做”进行具体步骤分解，形成可操作的实施路径。技术中心从研究科研型组织智力资源管理系统形成与运行机制出发，打通从智力资源引入、发展、共享、调控一系列完整的闭环控制体系，从而发挥人才效能，提升组织知识创新能力。

3.3.1 智力资源的形成

智力资源的形成，主要是指如何将智力资源纳入到智力资源库中，并快速开发智力资源的智慧才干，得到产出的过程。智力资源形成包括智力资源的引入机制和开发机制。

引入机制分为内部引入和外部引入。内部引入是指从云南中烟的内部系统（如科研创新平台、实验室管理系统、原料管理系统、科研管理系统、科研管理供应链系统等）进行智力资源数据信息同步，实现信息的大一统，再对每个人之间的关系进行人脉网络的绘制。外部引入包括两种方式：①根据六度空间理论，采用内部推荐的方式，引入云南中烟有需要但又尚未进入云南中烟智力资源库的人才；②任务，将云南中烟的科研课题拆分成不同的任务，通过信息平台对外任务，采用类似竞标的方式引入智力资源，从而实现智力资源的共享。

智力资源的开发指各主体通过有效途径并采取各种措施开拓、发掘智力资源的潜能。智力资源的开发是以一系列切实有效的手段充分挖掘成员的智力潜能，训练、提高其智力、知识和技能水平使之与物质资源的结合处于最佳状态，从而充分发挥成员积极性、自觉性和创造性的全面过程和活动。在本文中，智力资源开发主要是指把智力资源的知识、智慧、才干作为一种资源加以发掘的方法或路径。经过与业务部门管理者针对科研人员成长路径设计方面进行研讨后，技术中心对于智力资源的开发，主要采用项目中锻炼为主、自主学习为辅的方法。

3.3.2 智力资源的发展

智力资源的发展，是指智力资源的培养与成长，应该制定具有计划性和针对性的完整人才发展体系，开发与市场增长需要和企业发展需求契合度最高的培养方式；另外，加强管理人员的培养，使企业的决策者和高级管理者具有更强的管理能力和创新能力，推动企业发展战略的有效实施。技术中心智力资源的发展，包括智力资源的培养机制和转化机制。

智力资源的培养机制包括四大方面，形成所谓的“四要素说”――培养目标、培养方式规划、能力提升培养、课程培养。①技术中心的人才培养目标，是以高层次的人才培养为核心和根本，构建符合科研创新实际、满足科研创新需求的干部队伍和专业人才队伍，突破传统的单通道发展的瓶颈，设立“管理、技术、技能” 人才成长的“川”型通道。②技术中心的智力资源培养方式，分为“个人主导”“部门主导”“技术中心主导”3种类型、8种培养方式。③根据培养目标、不同培养方式的有效性以及智力资源能力的“重要性” “紧急性” “短板”方面的调研，将分阶段提升智力资源的个人能力。④在课程培养的过程中，需要先考虑课程的可行性、培养的内涵，提前预判培养效果与投入成本。

智力资源的转化机制，是从价值转化的角度来阐述智力资本在不同层次之间转化和发展的过程。具体而言，智力资本可以划分为4个层次，第一层是人力资本层，第二层是智力成果层，第三层是知识产权层，第四层是智力资产层。技术中心的智力资源转化，就是将人力资本转化为智力成果，智力成果转化为知识产权，知识产权转化为智力资产的一整套过程和机制。

3.3.3 智力资源的共享应用

科研智力资源共享指企业、科研院所、高等院校和政府等组织机构，以合作创新为目的，以组织成员的共同利益为基础，以智力资源共享互补为前提，通过契约或者隐形契约的约束联合行动而自愿形成科研组织体的行为。智力资源共享应用，是指将分布在不同领域的智力资源，以他们的专业研究方向、过往的工作经历等作为参考依据，按照实际业务需求，合理地组织起来，更有效地完成组织目标的过程。智力资源的共享应用包括智力资源的共享机制和推送机制。

组织智力资源共享机制是指将分布在不同地域、组织或系统中的智力资源组织起来，通过人际间相互交流、激发、响应来共同完成组织目标的智力活动过程。智力共享是一种利用“群脑”做事，形成组织智力优势的管理，所以，这种共享必须打破组织界限，打破“单位所有”“部门所有”条块分割，实现“不求所有，但求所用”的目标，从而提高智力资源的有效利用程度。

智力资源的推送机制，是指在云南中烟在项目组建和评审环节，实现对于项目成员和评审专家的智能化推送，设计其推送流程、推送模型等。推送场景之一为团队成员推送，主要针对科研创新平台中的科研项目申报环节，项目申请方会经常提出对项目团队成员构建的需求，因此，在对智力资源内容进行梳理后，要能够按照智力资源专业领域相关度、职业资质相关度、项目经历相关度、成果贡献相关度等不同指标，自动匹配相关度最高的智力资源，实现智能化推荐。同样，在项目专家评审环节，项目组会有邀请评审专家的需求，因此，在对智力资源内容进行梳理后，可自动匹配和推荐相关智力资源，帮助完成评审专家筛选。

3.3.4 智力资源的统筹调控

智力资源的统筹调控，主要是指对已经纳入智力资源库的智力资源进行多维度、动态地统计分析，展现各个业务领域人员配备结构，分析图表等，为领导决策提供支撑，同时为智力资源优化给出合理建议。智力资源的统筹调控主要分为两个方面：①从整体进行分析优化；②从局部进行分析优化，并从相应的维度组合来进行查看，相应给出分析结果。具体而言，技术中心智力资源的分析维度包括智力资源概况分析、贡献分析、影响力分析等。

3.3.5 智力资源的评价考核与激励

智力资源的考核与激励，主要是指如何对纳入云南中烟组织体系下的智力资源（技术中心科研体系）进行考核，并对其给予一定的激励措施，促使其更好地发挥自己的聪明才干的过程。而对非云南中烟组织体系下的外部智力资源需构建合理的评价机制，以供云南中烟更好地利用外部智力资源。

智力资源的考核机制，主要指对已经在云南中烟管理制度下的在编人员进行绩效考核，它是对员工个人在职的工作成果和行为进行评估的过程。科学的绩效考核应当坚持“以人为本”的理念，结合企业总体发展战略和员工的个人发展意愿确定考核的内容和目标，并与员工在双向互动沟通的过程中推行绩效考核。对于内部智力资源由于属于云南中烟的管理体系，可ζ浣行考核；对于外部机构管理体系下的外部智力资源，为了让云南中烟更好地了解其具体情况，需要云南中烟的项目合作者（如项目经理）对其进行评价，可以小见大，反映出该智力资源所对应的外部机构或组织的情况。

激励机制简单来说就是激发和引导人的积极性的方式和环境。一般来说，在平均主义的大锅饭环境中，人的积极性一般只能发挥30%左右，而全面激励状态下，最高可以达到甚至超过100%，所以建立和完善激励机制是调动人才积极性和创造性、最大限度挖掘其潜能的有效手段。经过调研，激励知识型科研人才的前4个因素分别是：个体成长、工作自主、业务成就、金钱财富。

3.4 智力资源环境创设

环境创设主要是指智力资源在进行课题研究时，能有一个很好的基础保障，本文主要从组织、制度、文化3个层面进行分析。

本文中所说的组织层面，是指在云南中烟技术中心组织架构不进行变动的前提下（按照统一管理的原则，形成云南中烟统一领导，人力资源部门牵头，有关部门按照职责分工密切配合，各方面力量广泛参与的智力资源工作新格局），为了保证能够更好地挖掘智力资源的潜能，具体针对科研人员在项目或者课题组中，应该有一个扁平化以及倒金字塔的组织结构。

在制度层面，为鼓励智力资源对自身素质提升的积极性、主动性，加快推进云南中烟智力资源库的建设，需结合云南中烟智力资源特征等实际情况，制定相应的制度。例如，出台《智力资源管理办法》，明确云南中烟内部外部智力资源在成长培养及使用上的规范；制定《智力资源激励办法》明确对智力资源的奖励与待遇，通过有针对性地培养，让员工看到只要切实努力，就可以提升到更高的职务，会有更好的物质待遇，从过去“让我学”转变为“我要学”。

本文所讨论的文化层面，主要是指团队建设过程中，要树立尊重人、发挥人员主动性等以人为中心的管理文化，管理者在管理过程中进行合理的授权，通过判断结果是否符合团队整体目标，进而对团队管理进行一定的调控。

3.5 智力云管理平台搭建

智力云管理平台是具有大数据收集和分析能力、能够提供进行安全、方便获取智力资源服务的私有云架构，是保证技术中心对创新生态圈中最核心的智力资源进行有效掌控和利用进而支持整个生态圈良性发展的重要基础设施。技术中心在当前首要任务为构建智力云应用，在未来计划逐步扩展管理云、知识云等应用，以实现对中烟研发生态圈中最核心的知识资源进行有效掌控和利用，并将其转化为技术中心的知识资产，实现知识资产的增值和传承，从而支持整个生态圈的良性发展。

智力云管理所有的智力资源，当前主要任务是实现技术中心所有智力资源的管理，将来将逐步扩展到整个研发生态圈，从而建立及统筹与烟草业务相关的智力资源池，以对烟草类科研项目或其他工作提供智力资源支持及服务。智力云不管理具体业务，但是智力云中的智力资源服务于业务。因此对于智力资源的使用，以及围绕智力资源产生的信息、知识，将来自于其他的业务系统。智力云主要提供对智力资源的管理以及对智力资源的使用及分布情况进行全方位的分析，同时按业务使用场景，对其他业务系统提供智力资源场景化的输出。

3.5.1 实现对智力资源的统一存储及管理

智力资源新建操作包括：①直接在智力云中创建；②在其他业务系统中提出加入智力云的申请或向相关人员发起加入智力云的邀请。

智力资源完善操作包括：在智力云中不断完善和优化智力资源信息，如岗位、标签、业务属性等信息。

智力资源变更操作包括：①主动对智力资源进行变更操作（如调整行业信息、联系方式等）；②自动对智力资源进行变更操作，适用于在外因的触发下进行此操作（如在统一用户管理平台中，相关人员的在职状态发生变化）；③申请对智力资源进行变更操作（如在科研创新过程中，对智力资源内容有误的项目成员申请对其资料进行变更）。

智能分析操作：对智力资源的使用、分布、 变动等维度进行统计分析。

3.5.2 实现业务系统对智力资源的使用和反馈

智力云按业务使用需要，提供诸如项目团队组建、智力资源智能推荐之类的应用场景，对于智力资源的应用场景，智力云支持随着使用的深化，其功能将不断扩充。

智力云将支持智力资源间的互动问答，以及使用后的评价反馈，以便更深刻地了解相关智力资源信息。

3.5.3 提供业务系统对智力资源的接入接出服务

智力云作为业务系统的服务与支撑平台，必须支持根据业务流程特点，在业务系统的相关流程节点中，提供智力资源查询服务、智能推送服务，以便智力资源在业务过程中的应用，实现智力资源价值最大化。同时，在业务使用过程中，当智力资源池中提供的资源不够时，支持在业务系统中直接引入其他智力资源信息，智力云提供定制智力资源的写入接口。

4 结语

在知识经济和行业智库发展的大背景下，掌握更多新知识的智力资源已成为企业生存与发展的核心资源。技术中心作为云南中工业系统的核心研发机构，智力资源是其最重要的优势资源，如何高效开发、利用和管理智力资源，提高智力资源的脑力劳动效率，是技术中心的当前要务。

云南中烟技术中心开放式创新智力资源生态圈的构建对技术中心人力资源的优化配置和有效利用具有的重要意义，能够为技术中心的人力资源规划和智力资源优化提供重要参考：①科研活动发起者可以快速选择合适的人组建结构合理的小微科研团队。②随着技术中心研发生态圈的建立和扩张，技术中心可以全面、动态地掌握生态圈的智力资源状况，为技术中心的智力资源引进、智力资源培育提供重要参考。③开放式创新智力资源生态圈的构建将为技术中心知识管理体系的构建提供重要的前期经验，为下一步知识管理在技术中心全方位的推广实施打下良好的技术基础，同时也为烟草行业知识管理提供重要的实践经验和参考案例。

参考文献：

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[2] 戚鲁， 徐承彦. 能本管理： 理论框架与实践探索[J] .中国人力资源开发， 2002（4）： 4-8.

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[13] 东北振兴要重视智力资源――访全国政协委员东软股份董事长刘积仁[EB/OL]. [2017-04-01]. http：///zh2004031501088576.shtml.

作者献说明：

张海涛：确定研究思路，设计研究框架；

刘奇燕：撰写和修订论文。

Research on the Ecological Architecture of Open Innovation Intellectual Resource： Taking the Technical Center of China Tobacco Yunnan industrial Company as an Example

Zhang Haitao， Liu Qiyan

篇（5）

北京时间11月24日下午，北京长城饭店，一场名为“永远的杜拉克”的纪念活动，先于大洋彼岸举行。来自中国各地的企业家、管理者、学者和非营利机构的领导者聚集一堂，一同缅怀了这位“管理大师”的一生。

伟大的杜拉克

这早已不是个人崇拜的时代。

倘若不是对于杜拉克思想有太多的仰慕，惜时如金的企业家、陕西伟志集团董事长兼总裁向炳伟不会为这个纪念活动专程从上海赶赴北京，拉着行李箱奔向会场。如果不是深受杜拉克理念熏陶，张瑞敏不会把海尔著名的“日清”工作法归功于杜拉克。

对于中国企业界来说，杜拉克的影响可以说无所不在。即使你没读过他的书，但你一定很熟悉“目标管理”、“授权”、“自我控制”这些词；或许你推崇的企业家是比尔·盖茨和杰克·韦尔奇，而他们最推崇的管理学家正是彼得·杜拉克。

“很多时候，当大家看到杜拉克的书的时候会有这样一个感想：他在书中提到的东西我们已经知道了。那你知道为什么吗？那是因为：大家现在看到的很多其他管理学者和研究人员写的文章和书当中，经常会引用杜拉克的一些语言或思想。” 原美国ServiceMaster公司人力资源部副总裁ML Hillard，用最简单的事实说明了杜拉克的影响力。他将杜拉克与林肯相提并论，因为这二人都是“属于我们整个人类历史的”。

“非主流”的杜拉克

可是，“大师中的大师”杜拉克，从来都不是学术界的主流。他从企业实践中分析和观察的实证研究方法，由于缺乏模型和数据论证，被认为不够严谨。那些商学院的教授，很少推荐学生阅读他的作品。他在纽约大学教书时被学者们当成记者看待，尽管他的课程受欢迎到必须将附近健身房的游泳池租下放干水，才能放下几百张折叠椅子满足那些要听课的人。杜拉克很难在主流商学院里得到一个终身教职，即便是他工作了21年的纽约大学。此后，他在加州一家不那么著名的管理学院中任教三十多年，直到2002年他93岁高龄，才离开讲台。今天，“商学院们”尽管无法遮挡他的光辉，可仍然在说：“杜拉克是经典的，但是过时了。”

但是杜拉克看重的并不是学术界对他是否认可，他的座右铭是约瑟夫·熊彼特的一句话：“我知道仅仅凭借自己的书和理论而流芳百世是不够的。除非能改变人们的生活，否则就没有任何重大的意义。”

这一点，他无疑做到了。

据《基业常青》和《从优秀到卓越》的作者吉姆·柯林斯介绍：杜拉克在一次拒绝一个请他谈论自我更新秘诀的采访时，这样回答：“保持青春的秘诀之一，就是专心自己的工作而不接受采访，而这正是我所做的。对不起，我没空。”他还曾经事先写好一些明信片，上面写的是：“彼得·F·杜拉克先生感谢您的热心关注，但他不能：投稿或写序；点评手稿或书作；参加论坛或研讨会；参加任何形式的委员会或董事会；回复问卷调查；接受采访；出现在电台或电视台。”而他平均每一年半出一本新著，一生的39本著作，不仅改变了许多人的生活，而且改变了整个世界。

2002年，当杜拉克获得由美国总统颁发的美国公民最高荣誉——总统自由勋章时，颁奖仪式上对他的评价是：“彼得·杜拉克大量的著述，使我们的国家极大地获益，并且深刻地影响和改变了我们的社会以及现代商业世界。美国上下将共同庆祝他的卓越成就。”

如果是经典的，那么怎么会过时呢？如果学术不能给实践带来指导，这样的学术还有什么意义呢？

永远的杜拉克

在杜拉克北京纪念会上，杜拉克的学生那国毅教授说：“似乎是上天为了回报他为我们的时代和社会做出的卓越贡献，让这位大师享有95岁的高龄，这样使我们能有更多的机会亲耳聆听大师的声音及拜读他的著作。”如今，大师功德圆满了，作为他的学子，我们应该做些什么呢？

因为杜拉克是基督徒，所以美国Novell公司中国第一任总裁、安达信咨询公司中国第一任总裁金明先生讲了一个《圣经》故事：“耶稣告诉他的门徒：春天有一个农户出去播种，有一些种子撒在路边，飞鸟来了就把它吃掉了；有一些种子落在非常浅的土里面，土不深，虽然种子长得很快，但因为它没有根，所以它就枯萎了；有的种子落在荆棘里面，荆棘长起来就把种子给挤住了；有的种子落在肥沃的土地里，它长出来有30倍、60倍、100倍的收获。耶稣继续讲：凡是有耳朵的人啊，请您听进去吧！”

金明的理想，也是我们的理想：杜拉克先生的管理思想就如同这些播撒的种子，我们应该广泛地去传播它，去培育它，让它在中国企业肥沃的土地里面成长、壮大、开发、结果，来帮助中国的企业实现它们的目标与梦想！

责任编辑：杨 光

光华控股有限公司、北京光华管理研修中心董事长： 邵明路 六年亲历杜拉克

口述整理：本刊记者 王小燕

萍水相逢：“我愿免费做你的顾问”

20世纪90年代末，已经历商海磨炼的邵明路，洞察到了社会上对于经理人培训的需求，萌生了创办一所给在职管理者和企业家提供管理培训的机构的想法。为了寻找合作伙伴，他跨洋过海，遍访了哈佛、麻省理工、沃顿、法国INSEAD、瑞士洛桑国际管理学院等二十几所顶尖欧美商学院以及一些著名的培训机构。尽管很多院长都赞赏他的勇气和创业精神，但是这个一无课程、二无师资、三无经验的企业家还是遇到了现实的障碍而没能找到合适的合作对象。这时他想到了彼得·杜拉克。

商学院不行了，我就想去找杜拉克请教。但我又不认识他，所幸在网上查到有一个“杜拉克基金会”，基金会有几个董事，我发现其中一个我还认识！他是比尔·波拉德，ServiceMaster（服务大师公司）的董事长，我生意上的合作伙伴。比尔是一个非常热情的人，听了我的计划他很激动，表示能够帮助中国培养懂得现代管理的经理人是一件很有意义的事。他告诉我：杜拉克是一个很好的时间管理者，如果这件事跟他的使命、价值观不相关的话，他可能就不会见你。你把你想做什么写下来，再把你个人的背景大致写一写，如果他感兴趣可能就会安排。

我写完后比尔的一位下属还帮我润色了一下。出乎我意料的是：杜拉克收到后非常快就回了信，还邀请我到他家去做客。于是1999年7月，我第一次来到他家。

他听了我的计划，了解到我是一个经历坎坷、白手起家、低学历背景的人，以及中国是多么需要这样的机构之后，说：“我去过中国，对那个国家有很深的向往。那是一个人口很多、地域广阔的国家。你的一番话令我有一种冲动，如果我年轻10岁，我可能会跟着你到中国去做这件事。可惜我年纪大了，我的医生也不允许我去中国，但我愿意帮助你。”

那次我跟他谈了快三个小时，临走时他说：“你知道我的顾问费是怎么计算的吧？”我愣了一下，不过觉得也很合理——占用世界头号咨询师的三个小时，付费是太应该了。我回答说：“我不知道，但是我愿意知道。”他笑了：“我要跟你收的咨询费，就是你今后要随时把你这件事的进展通报给我。我愿意免费做你的咨询顾问。从现在起，任何时候，在我的有生之年，只要你需要，就来找我吧。”

我们可以说是萍水相逢。就算是有比尔·波拉德的介绍，但他后来对光华管理研修中心的支持和投入，不是基于对我个人，而是基于对我做的这件事的认可。他做事情要看符不符合他的价值观和使命，而这个价值观和使命并不和个人的名利联系在一起。

他总是从他的客户、学生的角度来考虑，从事情本身考虑他能做出什么贡献。

一诺千金：他从未拒绝过我们

杜拉克说到做到。已届90高龄的他，对于光华管理研修中心有求必应，无论是课程内容，师资物色，还是题词、拍录像带，杜拉克都一丝不苟、力求完美。他还要求邵明路每隔一段时间以书面形式向他通报光华的最新情况。六年多来，对于邵明路提出的诸多极为琐碎的要求和讨教，他从没有拒绝过。

我跟他的交往中，印象最深的是他的奉献精神。他总在问：我能为你贡献什么？我能为你做什么？不论是在繁忙的工作中，还是当他大病初愈，每次我去求教，他总是拨出至少两个小时来接待我，有一次甚至从上午一直谈到黄昏。只有一次和他的约会临时取消，原因是他突然感觉身体不适，后来才知道是癌症，并做了手术。

2005年6月16日，我和太太以及我的助理最后一次去见他，他太太提前告诉我们只能见二三十分钟，因为他非常虚弱。但是那次见面仍然持续了将近一小时，原因是我无法中断他的谈话。其间他问了好几次：“你们还有什么困难？我还能为你们做些什么？”本来我不想再向他提任何要求，禁不住他再三追问，我想到我们与人大商学院合办的杜拉克EMBA快要开课了，就请他为第一班学员写一句话。他郑重其事地在太太取来的印有他名字的信笺上写下“向中国人民大学和北京光华管理研修中心合办的杜拉克EMBA学员们致以我最最美好的祝福”。因为虚弱，这短短的一句话，杜拉克竟写了十多分钟……

其实他拒绝过我一件事，最后又同意了，这中间相隔了5年时间。2000年时我就想：我们在中国推广杜拉克的思想，如果能够用杜拉克的名字，成立一个杜拉克中心就好了，于是我写了一封信给他。但是他回答说：对不起，我不能同意用我的名字在中国注册。我的日本朋友跟我共同工作，跟我的友谊已经有几十年了，他们也提出在日本搞一个以杜拉克命名的机构，我都没同意。如果我同意你这个新朋友的请求，是不太公平的。

其实他这么委婉地拒绝我，是因为他当时虽然知道我们想把光华管理研修中心办好，但是没有经过验证。到了2004年年底，我们的EDP课程内容被3M采用，他们想用这个课程对他们在中国的管理人员进行轮训，提出发证书的时候能不能使用“3M-杜拉克管理学院”的名称。这件事提到杜拉克那里，他坚决不同意，尽管他也高度认可3M这家以创新著称的大公司。他说：“我的名字是不能被一个营利公司所使用的，即使是3M这样的公司。我的名字曾经用在非营利机构，如：教育机构、宗教机构，如果使用我的名字对于他们的非营利目的有好处，我是会考虑的。比如光华管理研修中心要使用，我是会同意的。”

这次我没提要求，他反倒说行了。我理解是这五年来他看到了我们怎么做事，看到我们真正不是为了营利，也不是为了虚荣，而且我们真正在努力保证课程的品质，保证品牌，他信任我们了。过了两天我去见他，问他是不是真让我们用，他说是真的，然后就在一张纸上写上Peter F. Drucker Academy（杜拉克学院或杜拉克研究会）。 所以我说他从来没拒绝过我们，这件事是开始拒绝，后来又主动提出来，等于是没拒绝。

杜拉克最后一次为我们题词是在他去世前的一个月。2005年9月30日我写信给他，告诉他以他的名字命名的“彼得·杜拉克研究会西安企业家联谊会”将在10月下旬召开成立大会。两天后我收到他快递来的亲笔祝词“欢迎加入彼得·杜拉克研究会西安企业家联谊会”。为了保险起见，他还不忘同时以传真发给我同样的文字。10月27日，当他多年的老朋友比尔·波拉德应邀出席这个成立大会，看到会场布版上的祝词时，感到很惊讶。他告诉我在最近一个多月中，杜拉克已经陷入极度衰弱中，每天昏睡超过18个小时，即使醒来也不能做什么，如果不是为了他心目中非常重要的事，是不会再执笔的。

重“知”更重“行”：尊重实践者

杜拉克把做实际工作的人、第一线的管理者看得很重要。他说：管理者的工作必定是艰辛、枯燥的，而且往往是令人沮丧的。但恰恰是这些工作，推动了我们真实的社会和经济的发展。世界经济不是由少数大人物决定的，美国的经济也不是由《财富》500强决定的，而是由千千万万个中小企业决定的。大企业、《财富》500强只决定了媒体的头条。

我曾在克莱蒙特大学上过一个学期的课，有两门课程是他教的，“新千年的管理挑战”和“基于信息的组织”。每门都应该完成论文，第一个论文我交了，还获得了A+，第二个论文因为时间问题（我不是全职，一边要处理公司事务，一边要上课）一直没有写。他的习惯是论文要早写，交给他，他还要求你改，如果写得不好还来得及重写。最后一次课，马上要过圣诞节了，我坐在第一排，跟他离得特别近，他的话好像就是对着我说的：“有些学生就是太懒，直到今天我还没有收到他们的论文！我告诉你们，圣诞假期我是不看这些东西的。还有一两天，你们要是再不交来就没有机会了！”我很不好意思，下课就找到他说：“杜拉克博士， 看来我是变成你所说的最不好的学生了。我后天就要回中国了，我也不可能今天晚上就把论文写出来。”他笑了：“你回中国履行你的责任，去做你实际的管理工作才是最重要的，比完成我的论文重要得多。不要介意我刚才这么说。你真正的论文就是你做的工作。”对于我这样一个并非大企业的经营者，他对你的尊敬和重视是你能感觉到的。

我觉得：中国各界的管理者不要看轻自己的工作。尽管这些工作不像那些学者、作家、明星可以一炮走红，尽管工作成果可能得不到上司的认可。但是，正是这些日复一日的普通工作，促进了经济和社会的发展。

耳提面命：建造新型社会组织

杜拉克的影响绝不仅限于企业界。历经一战、二战、冷战、9·11恐怖袭击等动荡，特殊的人生历程使杜拉克将探索健康合理的社会发展，方式作为自己的使命。以“社会生态学家”定位自己的杜拉克，真正关注的是个人生存于其中的社会的健康发展而不是管理和管理学本身。他的终极关怀在于每个生命的主权和自由，以及合起来，整个人类长远的福祉。对于中国而言，如何实现经济的可持续发展，如何建立一个民主与法制的和谐社会，才是杜拉克思想的最大意义。

在越来越多地读他的书，聆听他的教诲，了解了他的思想后，我感到：杜拉克思想真正的意义不在具体的管理理论和学说，而在这些东西背后的目的和结果。他说：组织的目的不在内而在外。在组织里工作的人、组织的股东想要达成自己的目的，他们当然有自己的目的，但要把组织本身当成一个主体来看，谁决定了它应不应该存在，能不能存在？那个力量是外界的。组织只有认识到这一点，把满足外界要求当目的，它才能生存下去。所以他说，组织的目的有而且只有一个：就是创造顾客，或者说创造顾客所需要的价值。

社会由千千万万个个别的组织构成，每个组织分担着某种与众不同的特定的职能，当它们都正常运转、发挥作用的时候，整个社会才会形成适合个人生存、工作和生活的大环境。在组织型社会里，社会的职能不再由一个单一权力中心——政府去扮演，而是由千千万万个分散的权力中心——组织，包括：企业、非营利团体和政府部门共同来分担。每一个组织都有自己的资源，每一个组织都提供就业机会，每一个组织都在一定的范围里完成自己特定的使命。这些组织的权力不再是基于强权与暴力，而是基于知识的。于是整个社会也就成为知识型社会。组织型和知识型社会发展的常态是渐进的，它不诉诸于暴力和战争，不需要摧毁和重建，而是演变和转化、创新和改善。个别的企业和组织可能未必明白它们自己工作的社会意义，但这个意义是客观存在的，这就是奠定了一个民主社会的基础。

作为一个企业家，我得到的启发就是：我这个企业为什么而存在。我们重新界定了我们的使命，我们的企业有两大部门，一个部门是营利部门，包括：证券投资、房地产、服务产业；另一个部门是非营利的，包括：光华慈善基金会、光华管理研修中心等。我们的目的并不是营利部门要赚多少钱，而是怎么有效地用这些钱，怎么让这些钱用在对社会产生功效的事情上。我们的营利部门是我们的工具，我们的非营利部门才是我们的目的。但是非营利部门要运营，一定要有财务资源，不能靠政府拨款，也不能依赖社会募集资金。我们要能够自己产出现金，才可以独立地实现我们的价值和使命，不受制于人，不用因为用谁的钱就得听谁的话。这些年我们的非营利事业每年都在扩大，因为受杜拉克的影响和感召，我自己正在摸索，在创造一个与众不同的社会组织。

所以要说杜拉克的学问对我影响很大，是肯定的；他的智慧启发了我的思维，也是肯定的。他对我最大的帮助，是让我重新认识自己的企业和自己的工作，甚至自己生命的意义。个人与组织一样，个人生存的价值不是让你自己怎么样，而是为自己以外的社会和别人创造价值。这样你工作的动力才会永不衰退。这个道理杜拉克是把它“活”出来了。他是一个言行一致的、不搞表面功夫、不追求虚荣的人。我觉得一个人能做到这样，就没有什么能限制他的思维，能遮蔽他的眼睛。杜拉克之所以能在管理学上取得这么了不起的成就，这与他的为人、他注重什么是很有关系的。

杜拉克是人不是神，他性格上也不是没有缺陷。他是个感性的人，有时候容易冲动，也有可能做出不冷静的判断或偏离了实际情况。但是在基本层面，他以自己的为人给人很大的精神吸引力，这就是他的魅力所在。

责任编辑：杨 光 “大师中的大师”！——探寻杜拉克怎样研究管理

北京光华管理研修中心常务副院长、杜拉克研究会　黄建东

彼得·杜拉克对现代管理学的巨大贡献，已经举世公认。杜拉克之所以被称为“大师中的大师”，绝不仅仅是因为他对管理学的诸多具体贡献，更在于研究管理中体现的历史和社会深度，以及他对所研究对象的洞察力和真知灼见。

研究：大系统中看管理

杜拉克并不是简单地就管理论管理，而是把社会、组织和个人置于一个大的系统中研究管理。他从研究法学和政治学入手，渐渐深入到构成社会的基本单位——组织。

在对组织进行研究的时候，杜拉克发现：管理是一种专门知识。管理使各类组织产生绩效，所有这些组织组成了社会；组织是社会的器官，管理层则是每个组织的器官；组织是为了担负社会的某种特定功能，完成某种特定的任务而存在；而组织的生存，取决于管理。

因为杜拉克总是把社会、组织和个人置于一个大的系统去研究，所以，他的著作涉及到人文学科的多个领域：哲学、社会学、经济学、管理学。他研究组成社会的不同部门：政府部门、企业以及非营利机构。这也使得他能够站在一个不同于其他管理学家的全新的高度来研究组织，研究人，研究社会。因而通用电气前CEO杰克·韦尔奇说：“全世界的管理者都应该感谢这个人，因为他贡献了毕生的精力，来理清我们社会中人的角色和组织机构的角色。我认为：彼得·杜拉克比任何其他人都更有效地做到了这一点。”

理念：来自实践，回归实践

杜拉克管理思想的基本理念和理论来源于管理现实，而不是抽象概念的堆砌。杜拉克认为：“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。”

作为一位咨询顾问，杜拉克为政府部门、商业机构和非营利组织提供战略及政策指导，其特别兴趣在于组织和高层管理者的工作。他认为：一个社会包括了政府界、企业界和非盈利界。“管理”原本不是应用在企业上，而是应用在非营利组织和政府机构。“因此我们很有必要大声疾呼，管理不等于企业管理，正如医学不等于妇产科一样。”正因为杜拉克发展的管理学的基本理念和理论来源于管理现实，从实践出发，经过总结，又回到实践中去，所以，他的管理理念受到了官产学各界的欢迎。 　 更为重要的是，杜拉克能够把“管理”在社会中的“三界”融会贯通，使这“三界”互相学习，共同提高。杜拉克指出：社会把资源交付给企业，因此，企业需要为社会创造财富，为客户创造价值。而非营利组织是要改变人们的生活。杜拉克在《非营利组织教给企业什么》这篇文章中一针见血地指出：“我们的非营利组织正在成为美国管理方面的先驱。在战略和董事会的有效性这两个领域，他们正在从事绝大多数美国企业还停留在嘴上的活动。而且在最关键的领域，即调动知识工作者的积极性及提高其生产力方面，他们是真正的先驱者。他们制定的政策及其实践是企业界明天必须加以学习的东西。”

杜拉克还从自己的工作中不断总结经验以警示后人。比如：杜拉克在1944年到1945年间接到第一个大型咨询项目，研究通用汽车公司的最高管理层。二战之后，通用汽车变革迫在眉睫，杜拉克的任务是向公司建议变革方案。他在写完咨询报告后就开始担心：一会儿是通用所属雪佛兰公司的人说，他们不喜欢这一条，他就把这一条删掉了；一会儿劳动关系部门的人说他们不喜欢那一条，他又放弃了那个建议；后来又有设计部门的人员明确告诉他，他们坚持对汽车采取统一的设计，使所有的通用汽车一看就知道是来自“通用汽车大家庭”的。虽然杜拉克的市场调查表明：统一的设计风格并不受美国公众的欢迎，但是最后他还是把这一条建议改得模棱两可。结果，他的咨询报告根本没有产生什么影响，从而彻底失败了。所有的人都很快看出来，他是在玩文字游戏。他没能说服雪佛兰公司的人、劳动关系部门的人或者设计部门的人改变想法，他们也没有人支持杜拉克。

从那以后，杜拉克在做决策的时候，再也不会被那些“谁会喜欢这个方案”或者“谁会不喜欢这个方案”之类的问题所困扰，他首先会想好什么是正确的决策。在1966年出版的《卓有成效的管理者》中，杜拉克把它作为决策的五个要素之一奉献给广大的管理者。

文字：鲜活平实，通俗易懂

因为杜拉克写的书是基于实践，又是写给广大的管理者看的，所以在我们读杜拉克的著作时，都觉得他写得通俗易懂。他的书里，没有晦涩难懂的术语，没有高深莫测的数学推导，也没有让人眼花缭乱的推理。有的却是引人入胜的鲜活案例，以及不加修饰的白话。在杜拉克的著作中，甚至很少能够发现他用“理论”两个字来表达他的理念（除了他的“事业理论”）。难怪张瑞敏在谈到杜拉克的书时说，杜拉克的“书中没有晦涩深奥难懂的理论，有的只是来自现实生活中的案例，诠释的却是鲜活的思想。杜拉克先生就像是你的一位同事，虽然与你面对相同的现实，却从不同的视角说出了你不曾想、更不曾想到的新理念。”

重心：以人为本的社会生态学

杜拉克把对管理的研究重心从资金、机器、原料、提高工作效率等方面转移到对“人”的研究。在杜拉克的著作中，从早期到后期，始终贯穿着一个主题：自由，尊严和社会中人的位置，组织的作用和功能，人的成长和组织的成长以及社会的健康发展。在杜拉克看来，管理者的责任是要把人们组织起来，使平凡的人在组织中发挥不平凡的作用。因此，杜拉克的管理思想是真正的“以人为本”。他重视人性，重视人的作用，尊重人的自由，发挥人的积极性。这在杜拉克关于如何提高知识工作者的论述中是看得最清楚的。他把自由与责任相结合，以人的发展为重点，来构思有效的经营管理、组织结构、制度与管理者的工作。他希望管理者把眼光放大，以使命感和智慧来帮助人们发挥所长，并和组织结合成一个整体。他认为身为最高主管并没有什么值得自豪，即使已成为一个有效的最高主管，人生还有更高的境界。

杜拉克非常强调管理者的卓有成效，因为“管理者的有效性已成为今天的社会需要。我们社会的凝聚力和优势的发挥，有赖于知识工作者的心理需求和社会需求，能否与组织及工业社会互相融和而定”。

这样，杜拉克又回到了他的“系统”：社会、组织和个人组成的一个大系统。因此，尽管世人所认识的杜拉克是现代管理学的奠基人，但是杜拉克的“管理”却远远超出了常人的一般理解。杜拉克自称是一个“社会生态学家”。而且认为：“社会生态学是一门实务，就好像医学或法律，或是自然环境的生态学。它的目的一方面是要延续和保存，一方面是要变革和创新，并在两者之间求得平衡。它的目的是在动态的不平衡中，创建一个新社会。只有这种社会才能同时具备稳定性和凝聚力。”

“创建一个新社会”。这解释了杜拉克为什么研究管理，也解释了为什么杜拉克的管理理念得到了那么多人的认同，成为“大师中的大师”。

责任编辑：王小燕 杜拉克伟大在哪里？—我们该向他学习什么 杨沛霆

现在，人们已不大习惯说“伟大”了。但我在杜拉克仙逝之时，却突然想到了这个词，而且觉得用来评价他非常合适。

什么人物才堪称是伟大的？我觉得，只要他做了前无古人的大好事，就应该说他是伟大的。否则，不足以准确表达人们对他的敬仰。杜拉克虽然已经走了，但他的管理思想仍在现代社会发扬光大。

我认为杜拉克的伟大之处有二，也正是最值得我们学习的两点。

独到的思维方式

第一，学习杜拉克的思维方式是最重要的。

我很赞成日本企业家稻盛和夫在《活法》一书中的提法，即思维方式决定着人一生的工作成就和生活幸福。稻盛的公式是：

幸福与成就 = 思维方式（-100～100）×激情（0～100）×能力（0～100）

从中不难看出，真正决定人一生是有功还是“犯罪”的，是思维方式。既然是思维方式如此重要，我们就从杜拉克的思维方式说起。

首先，他从思维方式上改变了过去一味强调的“分工”的“专业化理论”。从英国思想家弗·培根的治国思维以及经济学鼻祖亚当·斯密发源的“专业化理论”，是近200年西方乃至全球为人做事的准则。表现在实践中，就是分工越来越细；在研究方法上，也总是就事论事地分析“分离”出来的独立事物。从泰罗提出管理学之日起，人们也是坚持静态、量化、微观地研究管理。

而杜拉克却不然，他走了完全相反的道路。他从不就事论事，而是在宏观上从与周围事物相互联系、相互促动的动态分析上看待问题。正像杜拉克本人说的：光靠度量衡，是无法说清一个人的。只有通过社会上人物的描摹才能刻画出一个社会的面貌。在上世纪50年代时，他就研究过大学所有课程，并在《管理的实践》一书中说：“只有两门课对管理最有用：一是短篇小说写作，一是诗歌赏析。”也因此，杜拉克所有著作的语言无不通俗易懂，而且一针见血地说到管理的要害。

这是杜拉克与众不同的思维方式。那种头痛医头、脚痛医脚的专业化管理学是无法做到这一点的。也因此，他的几十本著作都难以“分类”，而这正是他思想最真实的自然面目。面对“一片树叶”，你如何分清它是“植物”，还是“饲料”？但它是真实的存在。甚至他本人也无法按照传统概念定义自己，人们给他的桂冠是“管理大师”、“预言家”，他自己则创造出了“社会生态学家”概念来自我描述。

他自己从事过宗教学，还从事过金融活动，后来进入哲学，再进入到社会学、历史学，直到专门研究最具体又最复杂的“人学”。此时的杜拉克，已说不清他的专业，而以“旁观者”的身份去思考一切，绝不局限于一个学科，更不会与任何社会利益集团连在一起。他始终强调的是个性化、多元化的观察与研究，对企业管理，他也是从政治、经济、社会、历史多角度来论述的，也只有这样才能看清楚管理的本质。

杜拉克以旁观者的姿态，高屋建瓴地回顾与分析了人类社会，并通过每个人的故事揭示管理之道，倡导做个尊重人的人，作个有人性价值的人，这就是他晚年通过《旁观者》一书中的15个故事所要表达的。正是这本书里，他通过讲故事，阐述一个时代人们的价值观、人生观，把管理推到了前所未有的高境界。

精辟的理念导向

一、预见是管理之魂

管理的思维方式正确与否，就决定了领导者是否有预见性。这就是你要看到“未来向管理的挑战”。杜拉克指出：人们都会重视今天面临的挑战，如：领导力、执行力、创新能力、团队建设、组织再造、互相合作等等，但很少有人去分析研究明天的“热点问题”。值此“转型时期”，如果缺乏引导潮流的人去研究未来，也就必然使组织停步不前。其实管理要研究的一个重要内容，就是预见未来，这也是人类社会进步的巨大推动力。杜拉克强调：“社会科学的基本假设比自然科学的范式要重要得多。”因为自然科学研究的是客体行为，都是物质世界的事实和规律，不会也不易发生变化。管理学研究的是人与社会机构的行为，它始终处于变化之中。因此管理领域中的预见，也远远比自然科学的预见重要得多。

作为被冠以“现代管理之父”称号的杜拉克，依靠的也正是他的科学预见。他的预言之准确，令人心服口服。1999年出版的《21世纪管理挑战》就是他对21世纪管理的预见，他能提出别人从未涉及到的未来管理走向。譬如：他预见21世纪是知识经济时代，知识者必将成为社会主体，“知识工作者的效率管理将成为对人管理的中心。正如100年前，对劳动者进行生产效率管理是那个时代的管理中心一样”。 于是他强调：“管理已不是所谓管理人，管理首先是领导者，领导的目标充分发挥和利用每个人的知识优势。”因此说，未来管理的重要内容，就是“知识管理”。

二、实践是管理之本

我国优秀企业家几乎都一致认为这是管理之根本。海尔的张瑞敏为什么不去北京与韦尔奇对话？因为他清楚：即使让贝克汉姆来给中国国家队讲几个月，就能解决问题吗？其意在于说明，一切管理成就都是建立在自己实践的基础上，而不能过分依托别人，也不能过分依托什么“理论”。鞍钢的刘玠也深谙管理实践的重要性，因此他说：“实践是管理之本。”

杜拉克在其第一本专著《管理的实践》中说过：“任何成功管理经验都不能让别人也一样获得成功。”另一位管理大师邓肯也说“管理无原理”。这两句话从不同侧面揭示了管理学的特质：“普遍真理”很少，是一门实践行为科学。

杜拉克十分欣赏马斯洛在《马斯洛论管理》一书中提到的论点：“企业家永远需要的是采取不同方式管理不同的人。”他说：我对马斯洛的说法“简直无法抗拒”。这也表明了杜拉克“实践为先”的指导思想。今日世界各大商学院所受到的主要批评，就是脱离实践。杜拉克认为：如果说管理有理论的话，对企业来说有三条是最重要的：“一是为终端客户创造价值和服务；二是技术产业化；三是采取不同方式管理不同的人。”“这三个假设，奠定了现代企业、现代经济崛起的基础。”请注意：杜拉克连这三条也只说成是“假设”，还没说它是理论。

三、创新是管理之命

杜拉克认为：一个没有改革创新的企业，其命运会是很悲惨的。而创新的前提，是具备四个要素。

1.具有强烈使命感的团队。“企业绩效就是团队责任”，企业成败的关键是要有一位使命感很强的CEO。他与企业合作者主要是靠经济利益维持，而不能依靠政治来维持。企业团队靠什么获得25%～30%的成本优势？靠的是经济利益的一致。

2.有效的管理人方式。首先组织透明，每人确知所属，每人确知所属组织的拍板人。一个人只能有一个领导。对有头脑的人，他的发展空间大于物质上的满足。对人的管理，“重在可操作性，领导应关注从整个经营流程这个经济链的效益和绩效出发，去管人”。

3.技术开发要看到今后的技术革新趋势。它与最终用户一样是奠定企业繁荣的基础。

4.永远扩大并做好忠诚客户的工作。一定要清楚：即便最好的企业，最多只占有总客户的30%，另有70%客户对你既不了解也谈不到忠诚，因此潜在市场对谁都是很大的。这就是企业发展的动力。客户的价值观与对产品服务的选择，永远是企业领导决策的依据。

杜拉克最后强调：不懂上述四要素的重要性的企业家不会有太大发展前途。企业家还要清楚：“企业不是信息中心，也不是技术中心，甚至也不是生产力中心，而是内有效率、外有贡献和影响的管理完善的社会中心。”

同时，杜拉克提出：有三种情况要警惕：

1.不符合企业总体战略思路的不能干，即使是个创新机会。

2.感觉新鲜有趣，但并不能真正创造价值的事不能干。

3.虽为创新但难以保持持续进展的事不能干。

对于改革创新的步骤，杜拉克也提出了四点：

1.分析未来绩效的构成要素。

2.挖掘产品、服务、流程、新业务各方面成功经验。

3.出版内刊，在第一页说明改革创新的重要机会，刊出有优秀表现、有才干的人，选派执行新任务的先锋人物，其次刊出没完成指标的项目和超支项目，提出解决问题办法。

4.领导要获取有用信息做出正确决策，最终只有一个办法，就是亲自走出去。

四、管好自己是管理之核

杜拉克在1999年就提出21世纪将由“管理别人”转向“管好自己”。“管好自己”不只是指领导者，也包括所有员工。这也与海尔提出的“人人是老板”思想是一致的。

杜拉克认为：古往今来，任何一位伟大人物，都无不是管好自己的典范。管好自己始终是功成名就的动力源泉。过去只是少数英雄豪杰，今天的形势是大众都要学会自我管理。为此，要先回答5个问题。

1.我是谁？什么是我的优势？我的价值观是什么？要用“反馈分析法”了解自己长处和价值观，先定目标，半年后看看结果。不要在改进弱点上下功夫，而要集中在自己的优势上，善于倾听与读书学习。了解自己的价值观是非常重要的，因为它在影响和控制你前进的方向，一错都错。

2.我在哪里工作？我属于谁？自己是决策者？还是参谋者？执行者？人在25岁以后应该想到自己扮演什么角色最合适。这时你面临新机遇、新工作、新任务时，就会选择“不”或“是”。

3.我应做什么？我如何工作？会有何贡献？杜拉克提出：一个人不能问自己“想做什么贡献”，也不要去问领导让我做什么贡献，要问自己：“我应做什么贡献？”至于如何工作，要有职业生涯计划。而且要不断问自己：“这种工作与我的优势一致吗？我做这工作值得吗？它是我想做的工作吗？”

4. 我在人际关系上承担什么责任？杜拉克认为：完全靠自己创造成就的人，还是极少数人，绝大多数是要根据别人优势、价值观，做事方式来调整自己的价值观与做事方式，特别是对自己的上级与同事更需要倾听、观察与了解。

5.我后半生的目标和计划是什么？关于职业生涯计划，杜拉克主张对下半生要做准备。总之，要以管好自己为核心展开自己的人生。