银行服务营销论文汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇银行服务营销论文范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

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一、银行金融服务的特性

银行提供的产品就是各种金融服务，一些特有的属性使得服务有别于有形产品，服务营销也比有形产品的营销更复杂。

1．服务的无形性。服务企业，如银行提供存、贷款等业务时所给予顾客的是一种可变的服务，其质量衡量的标准一般用经验、信任、感受、安全等抽象的词来描述，难以进行量化。服务的无形性特征使得服务很难通过陈列、展示等形式直接激发顾客的购买欲望或供顾客进行检查、比较、评价，加大了顾客的购买风险；服务的无形性说明服务不能储存，因此对需求波动的管理，也是服务营销要解决的问题。

2．服务的不可分割性。服务组织如银行在提供存款、贷款、租赁融资、信用卡业务、转账业务等服务时，客户参与到营销的整个过程中。银行的服务提供与顾客的服务需求、服务消费是同时进行的，不存在准备的过程。服务提供的即时性与顾客要求的差异性对银行营销者的服务应变能力提出挑战。

3．服务的异质性。服务的提供因人因时因地而异，不同的银行员工的服务态度与服务质量是有区别的，对于顾客而言，银行服务是可变的。银行服务在很大程度上依赖人的行为，尤其是依赖顾客与服务提供者之间的交互作用。服务的异质性，使服务组织难以对其产品质量实施标准化，因此如何确保一致的服务质量是银行营销面临的重要问题。

4．服务的易逝性。服务不能被贮存、转售或退回，容易消失，绝大多数服务都无法在消费之前进行生产和储备，服务只存在于其被产出的那个时点。服务的易逝性特征，使服务供需管理不可能像有形商品那样采取时空转移(存储和运输)的办法去解决产品供需分布不平衡的问题。

5．服务的不稳定性。服务不稳定性根据其来源及其表现形式分为顾客感知不稳定性、服务员工提供绩效的不稳定性和服务传递系统的不稳定性三类。不稳定性是服务固有的属性，取决于谁来提供、何时何地提供等因素。管理者不可能消除它，只能在顾客和服务提供者之间寻求一定的平衡。

除了具有以上属于服务产品共性的五大特征以外，银行提供的金融产品还具有专业性的特征。银行金融服务专业性很强，往往需要客户经理具有广泛的专业知识，在服务中能够替客户进行资金融通、帮客户充当投资顾问或理财经理。现有的银行已意识到专业型或综合性人才的重要性，以及提供这种服务的重要性，开设了专门的理财中心或市场营销组织，以提供给客户面对面的服务。

二、银行服务营销的特点

与有形产品的营销相比，银行服务的营销呈现出以下基本特征：

1．整体营销比单项营销更重要。服务的不可分割性使得顾客对服务与服务提供者难以进行区分。服务质量和顾客满意度很大程度上依赖于“真实瞬间”发生的情况，包括员工的行为、员工和顾客之间的相互作用等。银行产品的这种联动性特点使银行机构的总体协调显得更加重要。

2．内部营销的重要性。服务的互动性特征使得顾客依赖对服务人员态度及行为的感知来评价整个服务组织。服务的无形性也使得服务不易向顾客进行沟通交流，因此通过培训员工，配备先进的设施与设备等有形展示策略、更多利用人员沟通等，可以增加顾客的购买信心。对服务组织来说，应比制造业更为重视员工的招募、培训、报酬与激励。Quinn在1992年指出，附着在员工身上的智力资本是服务组织的核心人力资源。

3．需求的调节与管理的重要性。服务供给的无法储存，是服务组织寻求供求波动平衡的一大障碍。服务组织必须发展柔性的产出系统，以适应需求波动；调节顾客需求也是平衡供需的有效方法，如自动取款机等自动服务装置。对于服务营销人员而言，如何在特定的时间创造适宜规模的需求，如何充分利用生产能力进行需求预测并制定需求管理的计划，如何采取服务补救策略，防止或减少差错的出现，成为银行服务营销的重要内容。

4．直面营销比广而告知的广告营销更重要。由于银行产品和服务的专业性和复杂性，使得直面营销策略成为银行营销的一种重要方式，因此，设立直接的经营机构与营业网点是银行扩大业务、占领市场所采用的传统分销渠道策略。通过在营业大厅设立专业咨询服务台，由熟悉业务的职员向客户介绍产品和服务，通过为高端优质客户配备“私人银行家”和推行客户经理制，通过向潜在客户进行电话营销等，比广而告知的传统广告营销更具有指向性和针对性，也更具有渗透性，营销效果更好。花旗银行20世纪80年代的直复营销策略，利用邮件和电话沟通等渠道与银行客户进行直接沟通，成为银行业直面营销的典范。近年来以电话、网络为代表的新型营销渠道应运而生。据美国一家顾问公司调查，1993?000年，美国银行业传统网点由1993年的42％降至2000年的22％[4]。

5．服务质量控制的重要性。服务质量是服务营销的核心，服务的不稳定性使得组织对服务质量的控制至关重要。《美国营销策略谋划》的研究结果表明：91％的顾客会避开服务质量低的公司，其中80％的顾客会另找其他方面差不多，但服务更好的企业，20％的人宁愿为此多花钱。

三、扩展的服务营销组合策略

银行服务的上述特点，决定了其营销模式比有形产品营销更复杂，需要控制更多的因素和变量。因此服务营销组合也从传统的4PS扩展为7PS，即在原来4PS的基础上，增加了3P棗人员策略（People）、有形展示策略(Physicalevidence)、过程策略(Process)。服务营销的“定位”就是靠以下3P来传送的。中国-1．人员策略(People)。即通过培训，提高服务人员的服务技能和知识，形成有个性特点的服务。银行服务产品的特征，使得员工成为银行产品的核心部分，银行营销的真正意义在于营销产品和服务的人。具体而言人员策略的实施途径有：

持续的员工学习与培训。对于银行来说，由于绝大多数服务是人提供的，选择人、培训人和对员工激励，在顾客满意上的差别很大。挑选优秀的工作人员并进行特定的培训是保证稳定的服务质量的途径之一。对一线员工的培训，还可使他们成为优秀的兼职营销者，能灵活机动地为顾客更好服务，收集有用的顾客需求信息和市场信息。

为此商业银行不仅要建立健全的培训机制和培训体系，更要树立超前的培训理念，弄清楚我们的人员需要哪些技能，认真挑选并对员工进行针对性的培训，每个岗位根据其需要进行特定培训，每个员工根据其个人情况进行相应的素质培训和业务培训。在培训过程中，银行应向员工灌输“顾客导向”的服务理念，应强调银行员工服务行为的一致化，规范服务流程，以确保服务实现的一致性。银行还应鼓励并引导员工了解其他部门所提供的各种服务以及它们之间是如何要求相互协调的，以使员工在与顾客进行接触时，能够拥有必要的信息来向顾客展示，以维护其统一的服务形象和服务承诺。

构建有效的绩效评估与激励体系，激励员工不断提高服务水平。海兹伯格学派曾指出，“金钱不是发动机，但缺少金钱，人们就缺乏动力”。因此构建合理的薪酬制度，将员工的努力程度、绩效大小与劳动报酬挂钩，是对员工进行有效激励的基础。银行还可以通过制定类似客户经理等级制、专业人员等级制的报酬制度，以留住人才。建立公平公正的职称晋升制度和用人机制，让员工感到平等竞争的用人原则，也是激励体系的重要组成部分。银行为员工提供施展才华的机会，根据员工的个人经验、专长及性格特质配置合适的岗位，让其事业有成。这些努力都能激励员工不断提高自己的服务水平。

2．有形展示策略(physicalevidence)。银行金融产品的无形性特征，使得银行服务人员的外表、服务现场的设施、设备、企业标识、价目表等有形的要素，成为消费者对服务质量及银行形象认识和评价的重要依据，并直接影响着消费者对服务的期望和感受，因此，将这些有形元素作为服务营销的载体，形成了银行服务营销中的“有形展示策略”。

有形展示的要素。结合银行业的实际，对消费者服务质量感知起重要作用的有形展示主要包括：银行营业的环境与气氛；形象标识与服务场所的设计。其中环境和气氛被消费者认为是构成消费产品内涵的必要组成部分。银行的形象标识与服务场所的设计应体现标准化与同一性特征，以帮助银行同意形象的确立。

有形展示策略的运用。在营销实践中，银行有形展示的途径有：服务内容的数据化；竞争实力的数据化；服务内容的形象化；企业形象的具体化；充分利用顾客的口头宣传。

3．服务过程策略(Process)。服务过程策略即对服务过程的运作政策、服务程序、服务过程中的组织机制、顾客指导、服务活动的流程等进行控制的策略。服务营销是以提高服务质量为营销重点的营销。

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一、商业银行服务营销成长路径

“市场营销”本身是一种管理行为，它贯穿于企业生产经营活动的全过程，对企业的生存与发展有着举足轻重的作用。特别是在我国计划经济向市场经济转轨过程中，高度集中的计划经济，统购统销的经营模式已被打破，市场机制已经在各个经济领域发生作用，同行业间的竞争日趋激烈，作为国有专业银行的中国银行也同样面临着这种冲击。纵观改革开放30年，通过对金融业的大力改革，我国金融业已经取得很大的成就。特别是中国银行以改革开放为契机，树立现代市场营销观念，面对不断变化的金融市场，正确分析金融大环境和自觉营造市场营销小环境，在竞争中求生存，在生存中求发展，不断壮大自身实力，拓展市场。

银行市场营销观念的核心，是以金融市场需求为出发点，开发、设计、经营金融产品和金融工具，尤其是那些具有特殊性能要求的新型金融产品、金融工具以及新型金融服务项目，以满足广大客户的需要，最终获取银行的长期利润。因此，银行市场营销就是通过创造金融产品与服务，并与客户进行需求与获利的交换，以满足需要的过程，它对银行整体业务的发展壮大有着不可忽视的作用。以美国为代表的西方商业银行成功经验足以证明这一点。中国银行要在不断变化、竞争激烈的金融市场中立于不败之地，必须树立市场营销观念，采取营销手段，以市场要求、客户需要为中心来开展经营活动。

二、中国银行服务营销主体检视

中国银行原为国家外汇外贸专业银行，长期独自经营国家外汇资金和外贸企业资本、外币存贷款业务，以其特有的功能从事国际金融活动，全称中国银行股份有限公司，总行在北京。是中国四大国有商业银行之一，规模排列位列第二。

中国银行主营商业银行业务，包括公司、个人金融，资金业务和金融机构业务等业务。公司业务以信贷产品为基础，致力于为客户提供个性化、创新的金融服务和融资、财务解决方案。个人金融业务主要针对个人客户的金融需求，提供包括储蓄存款、消费信贷和银行卡在内的服务。资金业务包括本外币保值、资金管理、债务保值、境内外融资等资金运营和管理服务。而金融机构业务则是为全球其他银行、证券公司和保险公司提供诸如资金清算、同业拆借和托管等全面服务。

中国银行在改革开放30年以来，从冲破计划经济时代的统购统销模式已经转变成了市场机制为主导的营销模式。通过除了在金融业大环境下的改革以外，中行在内部小环境下作出的改革也取得了很大的成就和创新。下面举出中行在新世纪新环境下作出的一大成功营销案例：

中国银行实施“奥运营销”战略的成功运营

2004年7月14日，中国银行通过激烈竞争，与北京奥组委正式签约成为2008北京奥运银行惟一合作伙伴。中国银行以“奥运创造价值”为核心理念，以“奥运精神与企业文化建设互动，以奥运促发展，以发展促奥运；服务奥运，蓄势待发”为营销战略，提前开始了奥运征途。中国银行从他成为奥运合作伙伴第一天起就开始了奥运营销，制定了奥运营销战略和营销计划，确立了各阶段营销主题，获得了“2005年度中国企业营销创新奖”(中央电视台和《销售与市场》杂志共同举办)。

根据中国银行主管奥运的副行长华庆山对他们的奥运营销战略的披露，我们了解到，“以奥运促发展，以发展助奥运”，是中国银行参与奥运的目标，也是中国银行奥运营销战略的核心。其内涵就是希望充分利用奥运平台，建立中国银行的差异化竞争力，通过品牌形象、产品、业务以及服务等各个方面与奥运会充分结合和互动。华庆山介绍，中国银行的奥运营销工作将充分利用奥运市场开发排他原则及合作伙伴享有的奥运营销权益，充分整合已有的营销资源，通过产品创新、客户营销、市场推广、媒体宣传，奥运主题赞助、现场展示等，不断演绎精彩的奥运新篇章。通过奥运会这个特殊的全球平台，实现奥林匹克和中国银行的互动提升和双赢。

通过中行实施的“奥运营销”战略，其成果主要体现在以下几个方面：

第一，品牌形象得到进一步提升。借助奥运品牌，提升中国银行品牌形象和品牌价值，是中国银行实施“奥运营销战略”的首要任务。

第二，企业文化得到进一步加强。奥运精神与企业文化建设互动是中国银行实施奥运营销战略的又一重要任务。

第三，奥运产品得到进一步开发。奥运产品的开发和创新是中国银行服务奥运、创造价值的重要手段。

第四，奥运市场得到进一步拓展。中国银行在以创新奥运产品为主导途径开发市场的基础上，还通过实施奥运特许计划、奥运票务计划，以及和奥运合作伙伴间的合作，进一步拓展了奥运市场。

三、中国银行营销创新战略

“美国正陷于‘百年一遇’的金融危机当中，这场危机引发经济衰退的可能性正在增大。”针对如瘟疫一样正在全球蔓延的金融危机，美联储前主席艾伦格林斯潘发出这样的感叹。毫无疑问，在这场金融危机当中，美国银行业首当其冲。然而，“金融魔咒”对中国银行业的影响也不容小视。“直接影响较小，但间接影响具有一定不确定性”、“近期影响不大，中长期影响深远”。从美国次贷危机对国内金融机构的影响来看，目前受到美国次贷危机影响较大的国内上市银行主要包括中国银行、工商银行、建设银行、中信银行等，所受影响主要体现在这些金融机构持有的美国住房抵押贷款债券、Alt-A住房贷款支持债券、次级住房贷款支持债券、结构化投资工具以及雷曼等公司债券及相关贷款上，目前上市银行持有上述次贷危机相关资产约400亿美元左右。据悉，截至2008年6月末，目前中国银行披露持有的次按债券、Alt-A住房贷款抵押债券、Non-Agency住房贷款抵押债券、“两房”发行及担保债券、雷曼债券及贷款等合计已经达到233.50亿美元(折合人民币1594.24亿元)。

那么，加强和改善并创新中行的营销战略已经刻不容缓。结合国际国内的金融环境，从自身的实际情况出发，中国银行至少应采取以下市场营销战略，促进业务的发展。

1是强化金融调研功能，充分发挥金融研究所和计划部门的综合研究职能作用，适时提出、制定业务发展目标，确定营销策略，制订可行性行动方案，并组织实施。

2是加强转变经营观念，改变“大门打开，客户自来”和被动服务的思想观念与做法，深入市场调查，建立良好的客户关系，在巩固老客户的基础上。发展新客户。采取一系列行之有效的方法，使客户与银行保持持久的密切合作关系。如配置大堂经理，增设导向服务等，及时解决客户在办理柜台业务时遇到的问题，设置顾客投诉中心，及时解决客户遇到的问题。

3是根据中国银行外汇贷款业务量大，国际结算业务专业化程度高的特点。将贷款业务与当今世界金融市场联系起来，尽最大的能力减少风险，把金融危机带来的损失降到最低点。

4是在金融监管许可的情况下，根据客户和市场需求的不断变化，努力开发新的业务品种，领导金融市场新潮流。

5是加强员工素质的培训，充分发挥海外培训基地的优势，使员工直接学习和接受西方商业银行的先进管理经验，尽快培养一批业务全面、思维敏捷、创新意识强、工作作风务实、管理水平高的综合型人才。

6是充分发挥中国银行电脑设备先进、电脑人才济济、网络化程度高的优势，率先推出“网上银行’，也即利用“Internet”(国际网络)，发展一批极有潜力的客户，促使客户与银行的业务往来更加密切。随着电脑的普及和国际网络费用的下降，“Internet”已经广泛应用，银行业，网络营销时代的突围。

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1.客户满意度还有待提高目前各商业银行对银行产品比较满意，各商业银行都在以建立基本的客户群体而成为本银行实施的基本战略。但是，并没有哪一家商业银行能够真正完成对完整的战略与体系的完善。例如：很多商业银行对市场定位不准，缺少银行战略发展的明确方向；有的商业银行在处理与客户的关系时并未对客户关系中的各种制约因素采取协调管理，从而使得客户关系出现不稳定。目前，很多商业银行已经逐渐意识到客户满意度是客户忠诚的中心环节，但是由于缺乏对客户满意度内涵的理解，因此，管理措施仅停留在简单的层面。

2.银行内、外部营销尚未形成良性互动的关系目前，我国大部分商业银行的服务营销的焦点问题主要是集中在外部营销上，对于银行内部各层职工的营销观念、方法等的重视程度远不及外部营销。这种现象主要是由于我国长期以来形成的“行政化”、“官本位”作用引发的，银行内部等级、层次分明，员工在心里、情感上多层次需求完全被忽视或否定。这种陈旧的管理理念，使得员工产生了负面情绪，这对银行的营销活动产生了消极的影响。另外，内部营销管理上的脱节造成了企业内部各部门之间的资源无法得到共享、相互之间各自为政，很难形成协同作战。

3.对直接分销渠道的建设不利于银行资本经营集约化的发展长期以来，我国商业银行受到我国经济体制的影响，采取的是粗放型的经营方式，最终导致商业银行的经营规模不断扩大，营业网点不断增加，银行成本多年以来居高不下。例如：中国工商银行的营业性分支机构已经超过了3万家，但是，人均资产的持有量仅为60.87万美元，这与国外发达国家相比又存在较大的差距，例如：日本的三和银行的分支机构虽然不到300个，但是人均资产的持有量达到了3298万美元。可见，我国的商业银行网点规模虽然较大但是效率较低。这就要求我国的商业银行必须加快金融电子化发展的步伐，采取集约化的经营方式，不断开辟出新的分销渠道。

4.商业银行服务与产品缺乏特色化服务现代商业银行的激烈竞争使得商业银行无法保持自身的优势，更无法保证在每一项业务领域中跑在其他竞争对手的前面。另外，我国商业银行在业务发展中有明显的趋同现象，使得很多银行经常在竞争中顾此失彼。

二、提升我国商业银行服务营销有效策略

1.不断提升客户满意度要想迅速提升顾客的满意度，各商业银行在做产品宣传时一定要摒弃传统的服务营销方式，不要任意夸大产品的效果，改变中国传统的“报喜不报忧”的做法，留住客户。因为开发一个新的客户的成本远远高于保留一个老客户。满意度高、忠诚度高的客户不会因为商业银行产品价格的上升而随意更换银行。

2.加强内部员工的管理商业银行除了外部营销外，针对银行内部人员也可以进行营销。随着知识经济时代的到来，人力资源在任何企业中的重要作用越来越明显，银行的员工也是银行最宝贵的财富资源。因此，银行员工的工作责任心、工作热情、人才流失等在很大程度上决定着银行的健康、可持续发展。而内部营销策略的实施是解决这一问题的最佳途径。简单而言，银行内部营销就是将银行的员工看作是银行内部顾客，而将各部门的岗位工作看作是内部产品，在招聘、培训、培养员工的敬业精神中建立有效的激励机制，达到员工的最大满意程度。

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一、A银行的服务营销现状分析

随着改革开放,特别是金融体制改革的不断深入,中国的银行业越来越重视服务营销的作用,中国工商银行A银行适应时代潮流,已经在很短的时间内接受了营销的观念,并且在实践摸索中取得了不俗的成绩,己经具备了一定的营销设施和营销手段。

1. 对当地金融市场十分了解

与外资银行不同,由于有着相同的文化背景与心理共性,A银行对当地金融市场已经十分了解,在多年的经营运作过程中,A银行己经基本掌握了当地客户的需求,较容易针对客户的需求开发出相应的金融产品,与客户进行良好的沟通,提供进一步的服务。

2. 服务品种多样化

近年来,随着市场需求的多元化与个性化,A银行不断推出新的服务去满足客户,其提供的服务日益多样化。尤其是在中间业务上,近年来,A银行相继推出了住房贷款、汽车贷款、保险证券买卖、个人理财服务、支付、信息咨询等服务,极大地丰富了银行服务的品种。

3. 拥有庞大的分销渠道

经过多年的发展,A银行己经建立起庞大的分销渠道。在直接营销渠道上,与外资银行在中国大多只有为数不多的分支机构相比,A银行通过在各城镇广设分支机构形成了庞大的直接营销网络:目前,A银行直接管理的营业网点68家,自助银行43家,分销渠道比较庞大。

4. 拥有庞大的客户群

A银行在多年的经营中,与国内企业特别是当地的企业已经建立起长期稳定的关系,形成了广泛的客户群体,A银行建立起来的这种银企关系在短期内仍不容易被打破。

二、A银行服务营销存在的问题

虽然A银行在服务营销方面已经取得了不错的成绩,但是A银行服务营销基础还很薄弱,特别是在服务营销管理模式、营业网点服务和每一个网点的营业厅的服务工作方面,离现代商业银行的要求还存在较大的差距,具体表现:

1. 以“部门银行”为主要特色的服务营销管理模式亟待改革

目前,在管理运行模式上,A银行仍然实行“部门银行”运行模式,这种模式存在着很大弊端,急需要进行改革。主要表现在:

(1)前、中、后台业务分布存在的问题。“部门银行”前、中、后台划分不清、配合不协调。如:前台窗口本应多为客户提品营销服务,但有时因业务流程过于繁琐,占用较多的录入操作时间和人力、物力,而无法更好地满足客户的业务咨询,以及得到财务建议的需要。有的业务可以从前台移到后台集中处理,避免前台耗费更多窗口时间、客户也多花时间等候。

(2)部门职责不清、易造成互相推诿。“部门银行”对客户需求的响应和调动内部资源的能力都受到体制阻隔,不能依据客户或管理的性质差异提供有区别的服务。比如,个人住房贷款业务。A行的住房贷款业务原先由专业的管理部门――消费信贷部进行管理,当遇到业务处理中存在的制度、核算问题,前台都通过运行管理部反馈。由于机构的整合,目前最直接的办法应由运行管理部向总行的相关管理部门报告寻求解决问题的办法,但经常遇到上级行认为应由对口部门上报有关问题,即由个人金融业务部、信管部进行上报解决。但是在实际操作中又发觉对口部门对前台业务的处理不熟悉,对业务的处理无法起到指导的作用。部门职责不清,互相推诿,工作效率极低。

2. 营业网点服务工作有待进一步加强

与过去对比,A行服务水平有了明显的进步,但离现代商业银行的要求还存在较大的差距,表现在:

(1)规范化服务不到位。一是服务态度冷淡,为数不少柜员是缺少“三声”服务,甚至是最基本的迎声;二是着装不规范,有的支行有统一服装,但柜员尚未养成按规范着装的习惯;三是服务标识、用品较为零乱如业务引导标识、提示牌、玻璃橱窗宣传语、供客户使用的笔等各行不一。

(2)临柜人员综合素质良莠不齐。一是服务效率低,速度慢,客户意见较大;二是有些员工业务素质单一,对新产品一知半解,无法满足客户的需求,导致有的客户为一笔业务多次往返,甚至出现误导客户的现象;三是业务差错在一定程度上存在,有的还造成不良的影响;四是缺少必要的营销技巧及沟通能力,灵活性差,柜面的营销功能弱;五是排队出现不正常现象。有些网点柜台一边排长队,而另一些柜台员工却“闲着”。

3. 营业厅服务存在短板

A行营业厅服务现状并不容乐观。无论是营业厅的服务环境等硬件设施方面,还是服务人员等软件方面的服务水平都存在有待进一步改善的空间。具体表现在:

(1)硬件方面的不足,主要包括:第一,柜台上方扩音器效果不佳,柜面上经常发生客户听不清楚柜员所说的,柜员听也听不清楚客户所讲的。第二,“凭条台”提示字体太小,客户无法及时发现凭条的所在位置。同时在凭条台放置相关凭条台,剩余面积较小,客户填写相关资料不是很方便。

(2)服务人员在营业厅服务中存在的问题:第一,柜员与大堂经理分工不明确。众多支行均存在客户排完长队办理业务时,柜员仅一句:“资料不齐全,具体咨询大堂经理。”便将客户打发走,这种情形势必会使客户产生不满情绪。第二,大堂经理主动服务性差。有的大堂经理虽坐在营业厅内,但当客户进入营业厅时,并没有主动上前询问需要办理何种业务、提供专业的指导,进而没有很好地履行大堂经理识别、分流、引导客户的职责。

三、对策与建议

鉴于A 银行服务营销的现状及其存在的问题,我们认为应该从以下几个方面进行改革,具体表现为:

1. 树立以客户为中心的服务营销观念

从前述A银行营销中反映的问题看,主要还是没有真正确立客户导向型的服务营销理念。因此,当务之急是要更新营销理念,真正确立以客户为导向,以客户为中心的全方位客户满意度经营思想,进而不断创造更新更好的产品来满足客户需求。同时,将市场营销管理的重心从以往注重业务的量的增长转向注重质的管理;营销的目标从降低成本提高效率转向开拓业务、提高客户忠诚度。

2. 构建以客户为中心的市场营销体系

在市场营销方面,A行应该以提高客户满意度和认同度为目标,建立了分层次市场营销体系,分行和网点针对不同的客户群开展直接营销,提高了市场反应速度和客户服务水平。

(1)按照“以客户为中心”的原则,统一对外营销窗口,整合有关部门的职能,实施本外币一体化营销。个人金融业务部、公司业务部和机构业务部作为前台营销部门,负责统筹协调客户经理、营业网点、电子网络等渠道资源,承担各类本外币资产业务、负债业务及结算等中间业务的营销管理与组织协调职能,并直接营销分行重点大客户。会计结算部、电子银行部、国际业务部、银行卡业务部等作为产品支持部门,负责为前台营销部门提品支持和技术保障。同时,为加强营销部门之间、营销部门与产品支持部门之间的协作,应该建立和完善有关信息沟通与利益共享机制,加快产品创新速度,及时满足客户需求。

(2)改变过去“分行管理、支行营销”模式,建立“分行营销--分支行联动营销--支行营销”的多层次营销体系。根据业务规模与贡献度,每年初由分行业务发展委员会将所有潜在和存量法人客户划分为重点、中等和中小客户三类。分行本部前台营销部门负责直接营销重点客户,分行与网点支行合作营销中等客户,网点支行独立营销中小优质客户。

3. 优化网点布局和功能分区改造,实现不同需求分流

在网点布局上,应该重点明确,思路清晰,加大力度。目前,A行网点的业务发展趋势是老市区“山穷水尽”,而新市区“生机无限”,因此,在网点布局整合上,一是确定全行一盘棋,应打破以行为界,就近整合(尽管存在通存通兑,有些特殊业务仍需到原网点办理),强调服务营销半径,尽量减少客源流失,最大限度方便客户;二是将现有效益好、潜力大的营业网点,逐步升格为服务功能齐全的品牌网点。

在网点装修上,更多吸取其他行的经验,区分现金区、非现金区、理财区、大堂经理区和自助服务区,在条件许可的情况下,改变“高位侧身”服务状态,增加与客户的交流,增强亲和力。灯光的设置、装修材料的选择,柜台的摆放不但要满足功能性要求,更要体现出对客户的重视和关怀。这样就能够很好地实现不同需求分流,在一定程度上能够缓解排队问题。

参考文献:

[1] 杜芹平 张洪营:商业银行服务营销[M].上海财经大学出版社,2005年版

[2] 菲利普.科特勒:营销管理.中国人民大学出版社,2001年版

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中图分类号：F832.7 文献标识码：A 文章编号：1674-3520（2014）-04-00270-01

中国加入WTO后，金融银行业对外开放的步伐越来越快，外资银行进入后已经在市场、客户与从业人员等多个方面对包括城市商业银行在内的所有中资银行构成压力，城市商业银行面临十分严峻的考验。。服务营销在商业银行中的作用越来越明显，服务营销人员素质的提升显得越来越重要了。现代培训理论研究成果显示，培训是使企业人员掌握新知识、新技能，从而改变原有的行为方式和工作态度的重要途径，通过人员素质提升可以提高企业业绩、促进企业走向成功。

城市商业银行在资本规模、市场竞争能力、公司治理和管理能力及人才储备方面都存在着不足，增强银行的竞争力，关键是提高银行自身的素质，而人的因素是构成银行整体素质的重要组成部分。在服务营销越来越被重视的今天，通过提高服务营销人员的素质是提高银行的素质的重要手段。

一、商业银行服务营销培训存在的问题

银行不重视培训从我国多数城市商业银行的现状来看，服务营销培训状况不容乐观，存在一些问题，主要表现在：

（一）服务营销培训项目与内容脱离实际，产生培训无用论。在前期进行的商业银行调查中，我们发现，89.77%的职员认为培训十分必要，但培训后对于自身的影响中，认为作用十分明显的仅占10.17%。这是因为，一些银行在进行培训时只注重培训形式，不能真正了解员工的需求，照搬其他银行的培训方案，培训内容与实际联系不紧密，培训的方式比较单一，久而久之，就会产生培训无用的情况。

（二）服务营销培训资金投入不足。在一些商业银行中还认为培训是一项昂贵且得不偿失的活动，认为把钱花在培训上很难马上见到回报，更多的把员工的素质寄托于高学历，在预算上尽可能地削减培训费用。没有资金保障，培训效果难以实现。

（三）服务营销培训尚不规范。一些培训随意性较强，没有专门的培训管理制度，缺乏规范的培训指导，培训讲师临时选择。

（四）服务营销培训缺乏创新性。首先形式陈旧，一些培训依旧以课堂式教学为主，单纯进行理论灌输。讨论式、实战式的培训形式还没能普遍运用，特别是对一些新员工的培训，紧紧是从学校课堂的学习转成工作单位的课堂学习，不能真正从培训中感受真实的从业场景。

之所以存在这些情况的原因主要是我国银行才刚刚步入现代市场经济，成长历史还相当短暂，在培训管理方面还存在着很多的不足，随着社会的发展，通过培训要做到快速而有效的改变员工工作和学习状态，提升员工的工作能力，增强竞争能力，更大的发挥员工的潜力，开发员工的潜能，让员工在这样的激励氛围中实现自我价值和银行目标而积极工作，从而增加城市商业银行的吸引力。培训能否实现上述目标，培训方法的改变和培训的质量提高已经是重要的课题。

二、商业银行服务营销培训体系要分层递进，注重培训效果

根据商业银行自身特点，设计培训体系，包括培训目标、培训方案及培训效果评价，内容要分层递进，例如新进服务营销人员定向培训项目，可以包括银行首要产品、人际关系技能、团队建设、聆听技能、信息沟通、授权、管理变化、安全常识、产品知识、全面质量管理、公共演讲技能、演示技能、压力管理、目标管理、信息管理系统、推销技能、组织发展、人力资源管理、生产管理、大众心理学、追求卓越心态、银行相关法律知识、员工行为规范等等。

为了达到培训目标，扩大培训成果，培训活动要随时进行评价，不仅要对学员的学习成效评价，而且还需对培训的成果进行评价。培训效果评价，则是对培训效能发挥程度或教育目标的实现程度，进行科学分析、比较、综合、判断的过程。许多银行都认为对培训结果进行评价的难度很大，尤其是对态度是否改善上，如沟通技巧、领导能力的评价，难度很大，但评价又是培训重要性的最具说服力的证明和未来培训进一步改善的依据。银行职员的学习效果，主要有培训后知识、技能，包括智力因素和非智力因素的发展变化状态。虽然并不是所有的都需要量化，但尽量应用量化的方法来进行考核。

三、商业银行服务营销培训的几点建议

为了解商业银行员工对服务营销培训的需求及要求，以黑龙江省部分银行为研究对象，进行了调查研究，为商业银行服务营销培训提出建议，从而使商业银行通过人的因素提高自身竞争实力。

（一）服务营销培训内容要适应银行发展的需求培训内容要具有针对性，要与实际接轨，在调查中58.8%的员工希望得到营销能力的培训，对于财务管理与分析的内容也是一个热点。分析可见对于与自身相关密切的内容员工们兴趣浓厚。培训内容不仅是技能培训上，还应该涉及现代前沿科技知识的学习和职工智能的开发。要紧密联系实际，形成双方良性互动。还要了解员工曾接受培训的情况以免培训内容重复，无法达到培训的目的。

（二）服务营销培训的方式要创新必须改变你说我听，填鸭式的传统培训模式。这种老化的方式导致参加培训的员工对培训缺乏兴趣很难取得很好效果。培训还可以根据员工的基本状况选择培训方式，，互动、讨论式的教学方式灵活、生动、活泼，易于被员工接受。当然还要注意个别员工的需要，要体现出层次性、多样性。

（三）员工培训的教师素质要提高从调查中可以看出目前银行员工学历水平较高，以该行为例本科及本科以上学历占91.4%，对于培训教师的理论水平有了很高的要求。教师的实践能力更要提高，目前金融产品和业务日新月异，作为金融院校的教师应该通过各种途径了解，学校最好能够为教师开展实践调查提供更为有利的条件，使教师大致了解目前银行乃至金融行业的发展变化，避免纸上谈兵。

参考文献：

【1】唐昕，张伟.培训项目质量管理评价体系研究[J].中国电力教育，2009，2：252-253.

【2】朱磊.如何建立有效的员工培训评价体系[J].饭店现代化，2009，6：38-41

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一、商业银行营销内涵及其重要性

随着银行营销的逐渐被重视，对银行营销的概念也日益多样化。国际上权威的金融杂志英国的 《银行家》（TheBanke・cs）对银行营销定义如下：所谓银行营销，是把可赢利的银行服务引向经过选择的客户的一种管理活动。“赢利的银行服务”是指商业银行向客户提供的各种服务，包括存款、贷款、支付、结算、委托业务等各种有偿服务，它们可以为商业银行带来直接或间接的收益，这些服务就以为商业银行带来直接或间接的收益，这些服务就是商业银行的营销产品；“经选择的客户”表明的是商业银行的目标市场，商业银行为目标市场中的客户提供服务。由此可见，银行营销是商业银行以金融市场为导向，利用自己的资源优势，通过运用各种营销手段.把可赢利的银行金融产品和服务销售给客户，以满足客户的需求并实现银行赢利最大化为目标的一系列活动。

银行营销已成为发达国家银行间开展竞争的一个非常重要的手段。优秀的银行营销在争夺优质客户、拓展银行美誉度、提高银行信誉度方面发挥着不可估量的作用，而这些方面又直接或间接地降低了银行的流动性与经营性等各种风险，对提高银行利润率水平发挥着重要作用。

二、商业银行营销团队管理现状

随着四大国有商业银行转轨步伐的不断加快，新建商业银行数量的不断增加以及外资银行的陆续进入，整个商业银行群体在经营中所面临的竞争压力越来越大。目前国内商业银行的市场竞争格局是：四大国有商业银行凭借其雄厚的业务基础、众多的营业网点和强大的资金实力，居市场领导者地位，占据着市场的半壁江山；股份制商业银行作为有力的挑战者和追随者，虽然在分支机构、资产量、业务量等绝对指标上逊于四大国有商业银行营销团队，但凭借其业务开展的高起点、业务机制灵活等优势，其竞争气势不可小觑；城市商业银行营销团队作为近年来逐渐成长的生力军，拥有相对明确的市场细分和较为鲜明的服务特色，形成了自身的竞争优势；外资银行营销团队经营管理水平高，在资金、人才和信息上均有较大的优势。在这样激烈的竞争态势下，营销团队的战略的规划作为竞争策略最赢接的体现方式，正日益受到商业银行的重视。

目前我国商业银行营销团队在开展业务活动时，大都有了自己的市场定位，并能围绕客户的需求结合自身特点进行一些营销创新，用满足市场需求的金融产品或服务去开发、占领市场，并以多样化的服务手段和高质量的配套服务项目作为主要的营销策略。具体体现在营销方式和银行业务创新两个方面。

三、商业银行营销团队营销过程中存在的主要问题

1.市场营销认识不全面

我国商业银行对市场营销认识不足。表现为还没有真正确立“以顾客需求为中心” 的营销观念。在经营中仍带有较深的计划经济的痕迹.不愿作更深入的市场调研，不愿开拓新业务。在经营策略上虽也借用了营销概念。但往往又把营销错当作推销，就是想办法使顾客接受银行提供的各项服务或认为营销是银行内某个部门的事。没有树立起全员营销理念。

2.银行营销管理体系不健全

由于长期计划经济体制的影响。商业银行习惯于等靠客户，依赖行政手段开拓业务，采用的营销策略也多集中在广告宣传，微笑服务等浅层次上。没有建立科学、系统的银行营销体系，营销活动不系统、不协调，缺乏整体合力。银行对营销管理还缺乏系统的研究和运用，经营方式还较大程度地停留在过去的一些习惯思维和做法，没有把营销提高到总揽全局业务经营的高度来认识，很少把金融产品的市场营销与金融服务作为一个有机整体.进行系统分析研究。

3.银行品牌营销仍处于低级阶段

虽然我国商业银行品牌营销正在有条不紊的进行当中，但尚有不足之处：观念上还留有品牌建设是营销宣传部门的职责的落伍观念；战略重点仍然集中在产品品牌的创建上，形象品牌显得过于单一、空洞贫乏；产品的种类、结构和功能都较为类似，品牌效应发挥不充分；品牌战略缺乏系统的规划设计，忽视金融产品的组合营销等。

四、商业银行营销团队发展对策

1.改变营销理念，树立顾客至上的经营思想

在国内，许多新设立的股份制银行的经营业绩明显优于国有商业银行，这其中的历史原因固然重要，但更主要的是他们在一开始便树立起了现代营销理念。这种现代营销理念强调了顾客导向的思想，不仅强调要提供良好的产品，而且要从客户的角度来考虑如何让客户满意并接受。

2.加快金融产品创新步伐，提高市场竞争力

大量的有竞争力的金融产品的不断创新可以为客户提供充裕的选择余地，吸引客户来银行办理各项业务，提高银行利润率。在发达国家，银行一直都在坚持不懈地进行着金融产品的创新，由于大量金融产品的出现，很多银行又被称作“金融服务百货公司”或“金融超市”。这些都有利于商业银行营销。

3.建立专业化营销队伍

建立专业化营销团队。全面负责营销管理、市场形象和品牌建设、媒体宣传、产品推介等。通过专业推广、宣传引起社会目标客户关注，并使其逐步认知银行，提升品牌忠诚。负责对不同部门和不同业务线的所有客户进行集中管理，把同一客户的不同信息进行归集，进行客户分析。

五、总结

近年来，我国的金融企业已经广泛开展了金融营销团队建设，并取得了一些进步。但是由于起步较晚，在各方面还存在着许多不足之处，营销团队必须尽快采用如下一些对策：改变营销理念，树立顾客至上的思想；加快金融创新步伐，提高市场竞争力；恰当地运用促销组合手段，使金融产品深入人心。

参考文献

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中图分类号 F832.5 ［文献标识码］ A 文章编号 1673-0461（2012）06-0083-03

一、前 言

几年前的金融风暴使香港银行业备受打击，而欲振乏力的香港经济更使其发展步履维艰。而内地近年来经济发展平稳快速、投资环境日趋完善，其中，港资银行北上的先行者东亚银行2011年内地业务的盈利对其集团盈利贡献已超过1/3，预计在3年～5年以内能够超过50%，增长率和回报率远高于香港，因此许多中小港资银行对进入内地市场跃跃欲试。

本文将通过“SWOT”分析法来对中小港资银行的优势、劣势、机会和威胁等加以综合评估与分析，通过内部资源、外部环境有机结合来清晰地确定其资源优势和缺陷，了解其所面临的机会和挑战，从而在战略上加以部署。

二、中小港资银行在内地发展的SWOT分析

1. 中小港资银行的强势之处——Strengths

（1）经营稳健。近年来，尽管面临剧烈的竞争和多次国际金融危机，特别是在2008年金融危机的冲击下，香港中小银行仍能保持稳健经营，内部储备比较充裕，资本充足比率和流动资金比率都远高于金融管理局监管要求的比率。以香港大新银行为例，2011年底贷存比率为69.4%，核心资本充足比率为10.5%，流动资金比率维持在45%。

（2）自身业务经营优势。港资中小银行所具有的混业经营方式，能够提供比中资银行更为全面的金融服务；产品创新能力强，业务种类丰富，尤其体现在中间业务和一些新兴的“黄金业务”上；业务营销渠道强，有良好的客户服务经验，具有良好的品牌效应；业务技术手段先进；业务的国际能力强；业务的管理水平先进；薪酬在市场同业中属于中等偏上水平，人事提拔制度相对公正公平公正，有利于吸引和鼓励优秀专业人才[1]。

（3）具有潜在客户资源。根据大型外资银行通常在东道国融资市场上采取的“摘樱桃”战略，一般不会直接接入东道国的中小企业融资市场。因此，港资中小银行可以选择定位以服务中小型企业为主，聚焦适合中小企业跨境业务所需的服务和产品。此外，从中国银行业的现状来看，60%的利润来自于10%的优质客户[2]，因此，在与中资银行进行客户资源竞争时，可以利用自身优势，提供中资银行难以提供的金融服务，争取优质客户。

2. 中小港资银行的劣势——Weaknesses

港资银行虽然数量较多，但是按规模可以分为四种：一是全球国际型大银行，二是香港本地中型银行，三是香港本地的小银行或家族银行，四是中资控股银行。相对而言，中小型银行市场份额小、竞争力较弱。在香港本地市场上，汇丰银行、中银集团等大银行占据主导地位，占有香港本地客户存款市场和本地贷款市场半数以上的份额。但中小银行由于具有较广大的分行网络，在市场上仍表现比较活跃。此外，中小港资银行在内地市场面临的弱势主要有：缺乏本地市场经验和知识；缺乏丰富的客户资源；面临香港中国银监会的双重监督；技术支持和管理成本高；网点覆盖率低等等。

3. 中小港资银行的机遇——Opportunities

银行是关系到国家经济命脉的重要行业，受到政府的高度重视和监管，因此宏观环境对于银行业的经营影响远远大于其他一般行业。下面将从政治制度环境、经环境、社会文化环境等方面，展开对港资银行当前所处的银行业宏观环境进行分析，以发掘其面临的外部机遇。

（1）政治环境。中国自2001年底加入世贸组织后，开始逐步向外资银行开放国内市场，直至2006年底，完全取消对外资银行的限制，实现对外资银行全面开放并实行国民待遇。特别是在2003年，《内地与香港关于建立更紧密经贸关系的安排》（CEPA）的签署，大大增加了港资银行的准入机会。2003年12月，中信嘉华银行获得中国银监会的批准，成功收购中国国际财务公司(深圳)全部股权，成为CEPA协议签署后第一家进入内地金融市场的港资银行。随后，永隆银行深圳分行成立。之后，大新银行于6月3日，上海商业银行于6月21日分别成立。至此，CEPA协议签署后首批进入深圳的3家港资银行全部开业。同时，东亚、恒生等早已进入内地市场的港资银行也正谋划着在内地各省市开设更多的分行。过去，港资银行北上受重重壁垒所阻，最突出的一点就是入境门槛过高，中小银行无法跨入，只能看着这块“大蛋糕”垂涎三尺。无法真正分享。CEPA的签署，将香港银行在内地设立分行的资产规模由原本的200亿美元降至60亿美元，为这些中小银行创造了在华发展的良好机遇。此外，2009年6月，中央确定香港为人民币跨境贸易结算试点地区，2011年3月总理强调未来5年要使香港成为人民币离岸的结算中心和国际资产管理中心。香港有望发展成为人民币离岸中心和贸易结算中心，这是港资中小银行在华发展的重大机遇。允许港资银行经营人民币结算、业务，不仅丰富了港资银行的业务种类，同时也拓展了港资银行的客户群，利于其增加中间业务收入。

（2）经济环境。中国经济最近十几年的持续高速、稳定增长，给银行业的发展带来了良好的经济环境。近10年来，中国内地国民生产总值连续8%以上的增长态势，强烈刺激着经济主体对于银行各类金融服务的需求，并且未来中国经济发展的前景也被一致看好。在微观方面，近两年中国内地进入了一轮加息周期，产生了明显的净利差持续扩大，对于银行盈利有非常积极的意义。另外，较快的经济增长速度也大大提高了我国企业的盈利能力，企业各项生产水平的提高降低了授信风险，使银行优质客户不断增加。截至2010年10月，共有14家香港的银行在内地设立了14家分行（下设

4家支行）、8家外商独资银行（下设82家分行、189家支行）和9家代表处，港资银行在内地资产总计7,059.99亿元，各项贷款3,266.13亿元，累计实现利润46.59亿元。而随着社会及国民财富的不断积累，截至2011年，我国拥有超过80万亿人民币的银行存款和3.181万亿美元的外汇储备，有巨大的市场潜力亟待港资银行挖掘。

（3）社会文化环境。首先，随着对外开放、经济发展，中国对于金融服务方面的社会环境发生了一些改变，比如个人消费理财方面，内地居民已经逐渐培养了超前消费的习惯，大多数消费者适应了信用消费，对于很多主营按揭贷款和个人理财业务的中小港资银行来说，是非常有利的发展环境。其次，长期以来，内地消费者对“香港品牌”的认可度较高。小到金玉钟表，大到金融服务，只要冠上“香港”的头衔便会得到内地居民的认同和认可。在内地消费者的思维中，“香港品牌”意味着先进的理念、诚信的经营和完善的服务。因此，港资银行在内地发展面临的社会文化环境是良好的。

（4）技术环境。在服务领域，金融业是受信息技术获益最多的行业之一。我国自上世纪90年代以来就不断通过推动信息技术发展提高银行业经营服务水平，目前，我国网上银行、手机银行、ATM等现代化金融服务手段已逐渐发展成熟，银行客户特别是个人客户已经能够足不出户享受到除存取款外的完善的金融服务[3]。根据易观智库EnfoDesk《2011Q3中国网上银行市场季度监测》数据报告显示，2011年第3季度中国网上银行市场交易额达到212.2万亿元，环比增长6.0%，同比增长43.7%。2011年第3季度网上银行注册用户数超过4亿，同比增长42.3%。

4. 中小港资银行的威胁——Threats

由于我国金融市场逐渐开放和不断完善，中资银行的各个方面都在不断发展进步，在内地发展大型外资银行逐渐增多，中小港资银行市场相对来说占有率较小、网点覆盖率低、客户资源有限、技术支持和管理成本高的缺陷[4]，势必也会使中小港资银行面临更加激烈的同业竞争局面。

三、中小港资银行在华发展的战略定位

根据对外部环境和内部环境的分析，我们可以看到中小港资银行在华发展大有可为，下面将从三个方面研究适合其发展的战略：

1. 目标客户战略

（1）私人银行服务。在目标客户选择中，要高度重视客户市场细分。按照银行界通行的客户贡献“二八”法则，要特别注重为中高端优质客户提供差别化服务，塑造自身服务品牌，因此建议中小港资银行在内地大力推广私人银行服务。目前在内地开展私人银行业务的条件基本成熟，内地居民已经拥有比较丰富的金融财富资源，居民的储蓄、保险、证券、债券、黄金等个人金融资产已超过50万亿人民币，并且内地已经拥有较为庞大的富人客户群体，据美林—凯捷《2007年全球财富报告》，2007年中国拥有超过100万美元可支配资产的富裕人士已经达到41.5万人，为全球第五多富裕人士的国家，且每年以10%～20%的速度在增加。个人银行业务在香港银行的业务比重一般在30%～50%之间，而在内地则占比大都低于10%，并且在经营观念、市场研究水平、产品创新能力、营销水平等方面都还比较落后。对于中小港资银行来说，开展此项业务的最大优势是其混业经营的方式，另外其职责明确的管理体制、专业高效的营销团队、适应客户的产品创新、清晰规范的服务工作、效率优先的薪酬制度、全面科学的风险管理是开展私人银行业务成功的保证。

（2）跟随母行客户。香港中小银行进驻内地，可以继续为母行已有的在内地投资的老客户提供金融服务，降低了寻找新客户的成本，同时有利于选一步加强内地与香港的经济合作，也有利于促进内地提高金融服务水平。

2. 地域拓展战略

虽然自中国正式加入WTO后，外资银行设立分支机构方面和允许经营具体业务的地域限制在不断放松，但中小港资银行进军内地中西部或者相对陌生地区还是应保持相对谨慎的态度，以避免盲目扩张造成成本增加。并且一家银行经营状况并不完全取决于其分支机构的多少，而是在占据重要战略地区的同时也要注重分支机构的效益。对于中小港资银行，在地域方面战略应是注重珠江三角洲市场，并逐步向长江三角洲地区拓展。原因是：珠江三角洲地区人口密集，人口总数超过1亿：经济发达，条件完善，是最早受惠于CEPA的地区；该地区与港澳地区地理位置邻近，语言文化非常相似，有利于开展经营。在珠江三角洲地区拓宽服务领域、提升服务品质、积累经验、稳固市场份额后，可延伸到内地经济发展最为迅猛的长江三角洲地区。

3. 业务发展战略

（1）入股中资银行。随着《外资银行管理条例》及《外资银行管理条例实施细则》的颁布，中国内地银行业已经向外资全面打开大门，这些银行可以寻求与中资银行，合作入股中资银行。此种经营方式有以下好处：通过参股中资银行直接为自己的目标市场客户提供服务，避免因建立银行的基本设施而耗费成本；中资银行对本土文化和资源情况有更深入的经验知识，握有丰富的客户资源，通过与中资银行合作，可以直接利用这部分资源，更快熟悉市场环境，推出市场需求的产品并利用其客户网进行推广和推销；规避风险，形势不利时，直接通过出售股份方式退出，形势有利时，增资扩股以实现对该银行的主控

权[5]。以香港大新银行为例，入股重庆银行对大新银行贡献颇丰，2011年重庆银行创利润新高，大新银行应占盈利为3.53亿港元，较去年增长42%，占大新银行净利润接近1/3。未来，该行将继续注重通过全资附属公司大新银行（中国）及重庆银行发展内地业务。

（2）发展中小企业业务。针对中小港资银行的特点，非常适合与位于内地但有香港业务，和位于香港但有内地业务的中小企业建立客户关系，提供一站式量体裁衣的银行服务。通过特色的产品，如机器设备融资在企业成立初期给予帮助，如订单融资、应收账款融资、保理业务在企业日常经营中给予不同的服务，以满足中小企业融资难的需要，全面的为中小企业包括中小企业主提高理财和银行服务。此外，中小港资银行也应大力改善贷款组合，将贷款重点由低回报的大型企业贷款和本地物业抵押贷款，转移到对跨境银行服务有需求的中小企业客户服务，以提高贷款的回报率。

（3）发展联动跨境务。中小港资银行在香港的发展已经成熟，在内地也初具规模。他们必须抓紧人民币国际化和香港发展成人民币离岸中心和贸易结算中心的发展机遇，在目前的经济发展大势里面，两地的互动日益密切，要大力拓展联动的跨境业务，符合客户在本地和离岸银行服务的需求。对于企业而言，跨境人民币业务能为企业提供一个自由选择结算币种的权力，便于进出口企业规避汇率风险，节约汇兑成本，增强价格竞争力。因此提供该项服务能使银行和企业达到双赢共荣。

[1] 马俊. 外资银行在中国的经营战略分析[D]. 对外经贸大学硕士学位论文，2006.

[2] 李翠云. 在华外资银行的进入动因、竞争策略及影响研究[D]. 天津财经大学硕士学位论文，2006.

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[论文关键词]资源理论;中间业务;整合营销战略

受益于强劲的经济增长势头、人民币增值等利好因素，中资银行的中间业务一直保持较高的增速。1995年到2004年十年问，工、农、中、建四大银行境内机构中间业务收入由69亿元增加到389亿元，年均增长25.6%。至2006年，中资银行中间业务占比水平达到了17.5%。2007年上半年，国内各大中资商业银行的中间业务一直保持着高速增幅。然而，相对于国际先进水平，中资商业银行中间业务的发展一直处于相对落后阶段，具体体现在：

一是中资商业银行中间业务发展迅速，但占总收入比重仍然偏低…(见表1)。

二是中资银行金融创新能力普遍偏弱，很多外资银行的业务内容至今无法纳入中资银行的运营范围。我国目前只有数百个中间业务品种，与市场需求相比，品种仍然较少，而且主要还是集中在结算类、汇兑、类和信用卡、信用证、押汇等低附加值传统中间业务上，这些约占中间业务种类的60%左右;盈利性相对高的咨询服务类、投资融资类业务发展极不充分，覆盖面窄，未能形成规模效益.融衍生品类几乎为零。而外资银行的中间业务品种已达数千，利用衍生品工具进行套期保值、套利为风险作保证处于领先地位。

一、外资商业银行中间业务竞争优势分析

在当前银行利差相差无几的情况下，国内外银行在中问业务发展上的巨大差距导致的直接后果就是：国外商业银行的平均资产利润率已经达到了中国四大国有商业银行平均水平的12.86倍。其中问业务竞争优势成因主要基于以下资源配置状况：

(一)宏观环境方面

1.在中国，外资银行在税收和业务方面享受的优惠远远超过国有背景的中资商业银行。例如：在税收方面，中资银行的综合税费负担率高达70%左右，而外资银行只有30%。

2.中间业务产品的开发、定价方面灵活自由。政府监管环境宽松，各商业银行主要根据产品成本、市场竞争、客户关系以及客户所在的行业、地区等因素自行确定本行的中间业务定价策略。

(二)微观环境方面

1.具有熟悉国际金融规则的管理人才(专业水平、职业操守)和业务经验。很多外资银行的客户经理都经过国际培训，能在第一时间内提供国际最新信息和一对一的客户服务，通过电话热线为客户处理日常账户交易和各类咨询。

2.在管理模式方面，外资银行是按照国际惯例进行经营管理。可以说，他们是在成熟的市场经济体制下建立发展起来的。而且，许多通行的国际惯例和先进的方法是依据发达国家金融机构的经验及做法发展起来的，完全适应在全球统一规则下的管理要求。

3.外资银行母行大多是历史悠久的全能银行，拥有全球性业务网络，业务经营范围涵盖传统的商业银行业务、信托业务、投资银行业务、证券业务、保险业务，具有在中间业务管理领域长期直接参与国际金融市场的丰富经验，形成了成套、成熟的中间业务产品线。其综合竞争优势具体表现在5个方面：一是可满足客户全方位的需求;二是可获得范围经济的好处;三是具有金融产品创新机制优势;四是可获得信息优势;五是可减小经营风险。

4.外资银行具有成熟的网上银行业务开展经验。网上银行服务、电话银行服务这类新技术手段对传统的银行柜台业务具有极大的取代作用。放眼国际，全球网上银行业务量已占银行业务总量的50%左右。

二、中资银行中间业务市场营销过程中存在问题分析

现引入基本SWOT矩阵对中资商业银行发展中间业务面临的优势、劣势、机会、威胁进行归纳。并列出相应的基本整合营销竞争战略模型(表2)：

总体而言，中外资银行中间业务营销差距主要体现在：营销理念和客户战略、中间业务产品丰富度、以并购为代表的金融资本经营这几方面，首先体现出的是一种意向态度方面的差距，而后才体现为职能活动上的差距;因此，银行的营销规划越来越表现为整合管理和高层运作，显示出与战略管理趋同的趋势。

三、基于资源的中资银行中间业务整合市场营销战略

目前中资银行正处于中间业务整合营销系统的初创期阶段，其总体特点在于：银行希望快速形成中间业务产品营销系统，重点在于对产品销售商的选择，关注的是营销系统成员中间业务产品销售能力。结合前面对商业银行中间业务进行基本SWOT整合营销战略分析，提出如下对策。

1.将实施复合型人力资源开发战略作为核心工作来开展。中间业务的竞争归根到底是人才的竞争，鉴于当前我国发展中间业务时间短、经验少，相关专业人才的储备严重不足，全社会成系统的专业人才培养体系也没有建立起来。因此，培养有创新意识和创新能力的高素质复合型金融人才是中资银行发展中间业务急需解决的问题。

2.在宏观资源的开发利用方面，应全力争取国家的宏观政策资源支持。首先，推动行业监管部门调整、完善、出台有关中间业务的法律、法规，并适当控制外资银行扩张速度;其次，完善行业协作机制，加强同业合作甚至鼓励兼并;再次，要求完善对中资银行中间业务的审批制度，简化审批环节，提高审批效率，加快创新速度;最后，充分利用与政府部门长期以来建立起的良好关系，在大型公共项目开发贷款的发放、征地赔偿款的留存、行政人员各项经费的存放等涉及公共权力的各方面占据有利的地位。

3.加强向外资银行学习、合作，增强自身综合竞争力。一方面，外资银行在公司治理结构与机制、绩效与成本管理模式促进经营方式、盈利增长模式转换、风险管理与内部控制体系、投资理念、财富管理工具以及操作经验等方面具有明显的优势，中资银行可积极开展全方位学习;另一方面，中资银行可利用外资银行遍布全球的营销网络，拓展其国际业务，提高其在全球范围内配置资源的能力。

4.健全组织机构，完善规章制度，加强对中间业务的管理。中间业务的拓展涉及到银行的各个部门和各项业务，建立一个责任分明、管理严谨的专门中间业务管理机构是很有必要的。该机构负责制订长期目标和发展策略，协调各部门、各项业务间的关系，实施统一领导、决策、指挥、协调。

5.加大投入抢占市场份额，以高成本换取高市场份额。目前国内中间业务的发展正处于成长期，各银行正面临市场布局的关键阶段，对市场份额的关注必须上升到战略高度，因为没有了市场份额，所有业务的开展将成为无源之水、无本之木，企业将丧失在市场上的话语权。

6.推行集约化的重点市场区域选择策略。在中国，经济发展重心主要集中在以京沪深为中心的环渤海、长三角和珠三角三大经济区域，中资银行应充分利用重点市场的快速成长，凭借不同市场区别对待的策略在竞争中占据先机。

7.实施市场细分化策略。首先，针对公司客户.集中力量维系规模较大、年销售收入较高的公司客户，力争在此市场上形成竞争优势，拥有较大的市场份额;其次，通过与公司建立业务往来，进而在公司里发展个人客户。针对个人客户，先从中间业务中的个人理财及信用卡等创新业务寻求突破，为其提供财务顾问、金融衍生业务、投资银行、个人理财等高附加值业务，并逐渐对下游市场进行渗透。

8.中资银行必须在科学的市场细分、市场定位基础上努力发展自己的核心类中间业务产品或服务。核心服务是指那些可把某银行与其他竞争对手相区分的具有专有性、异质性、不易模仿性的服务性产品和服务流程，因此，核心服务类产品市场竞争状况更有战略意义，它是各银行中间业务产品市场竞争的基础，对于满足消费者需求具有决定性作用。

9.加大科技投入，利用网络和电子通信技术，优化对中间业务营销系统资源的整合能力。这其中主要是大力发展网上银行。网上银行相对于传统银行网点的竞争优势主要体现在成本竞争优势、差异性竞争优势、目标集聚型竞争优势、规模经济竞争优势等方面。

10.对跨行业合作进行战略升级。中资银行应充分利用十余年来的积累，发挥自身的网点、品牌优势，与证券、期货、保险、基金、信托等其他金融机构就关联性强的金融业务开展更为紧密的跨业合作，跳出单纯的模式，合作进行产品开发，体现出捆绑销售的优势。

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一、商业银行客户关系管理现状

(一)客户满意度有待提高

2009年,拓索(中国)公司了《2008-2009年度银行客户满意度排行榜》。调查显示目前国内银行客户满意度指数为72.1,处于较满意的水平。总体上,银行客户已经获得了较规范的服务,但客户体验的愉悦感仍有待加强。

在银行个人业务中,信用卡、电话银行、网上银行及VIP贵宾服务业务客户评价相对较好,而营业厅、个人贷款和投资理财业务客户满意度偏低。例如,等候时间过长、业务窗口分配不合理和不能提供专业建议等方面。

表1 银行各业务类型客户满意度水平

(二)客户忠诚度低

近年来,国内金融市场竞争日趋激烈,由于商业银行服务不到位,客户对商业银行的满意度和忠诚度逐渐降低,从而引起大量优质客户流失。

市场信息提供商TNS2007年了“中国零售银行及信用卡服务竞争力报告”,数据显示国内商业银行的口碑系数和全世界平均水平差距很大,对银行服务既满意又忠诚的客户比例最低。通过对北京、上海和广州的1500名零售银行客户以及900名信用卡用户进行分析后发现,三地银行的客户维系指数仅为62,与世界平均值70相比较低。

二、商业银行客户关系管理存在的问题

(一)客户服务理念落后

目前,商业银行的经营理念仍停留在以产品与自我为中心,很多商业银行既未认识到客户,尤其是优质客户是其最重要的战略资源,也未意识到与客户保持长期、稳定的合作对银行的生存和发展的重要意义。

其服务理念落后一是表现在重产品管理,轻客户管理。部门的设置与管理职能的实施仅以业务为核心,网点产品销售不以客户为中心,仍持有卖方市场的旧观念;其次是只重交易,不重客户关系。一些银行基层网点局限在低层次的一般服务,不能做到主动争取客户、深挖客户需求,而仅仅是协助客户办理业务,而业务结束之时,则和客户的合作宣告终结,没有和客户建立长期合作关系的意识。

(二)客户定位模糊

由于商业银行在个人金融服务上多数采取的是无差异化策略,仅重视客户需求的共同点,而不重视客户需求的多样性和差异性,因此,导致其服务对象不清晰、市场定位不准确,无法有效落实客户个性化的服务。由此使优质客户享受不到有限的优质资源而导致流失,大量低端客户的进入使银行没有足够资源供其分享,于是也会造成低端客户对银行服务质量的满意度降低,最终引起各个层次的客户选择离开。

(三)认识误区

商业银行没有真正理解客户关系管理的本质。尤其是在营销过程中,只重视客户开发,而轻视客户维护;只重视产品销售,而轻视客户管理。由于存款压力,有些商业银行仅关注存款客户,而轻视借款客户,仅看到现有客户的短期价值,而无视与客户保持长期稳定的关系,这暴露出商业银行在市场营销中存在的严重问题。

三、商业银行客户关系管理的改进措施

(一)落实客户经理制

客户经理制是以客户经理为主体,以客户为中心,为客户提供全方位的金融服务,实现开拓市场,扩大营销目标。可从以下方面来维护客户关系。

1.设立公关部

由专职公关部负责客户联系,公关部对重要客户都要配置专职客户经理,以满足客户随时随地的产品与服务需求。客户经理还负责跟踪客户的业务与经营发展情况,及时了解并受理客户的金融需求,积极协调商业银行的各方资源。此外,客户经理还负责拓展、宣传银行业务,收集信息以方便客户随时咨询。

2.与客户保持联络

研究数据表明,吸引开拓新客户的成本是保持老客户成本的5倍,所以,银行应优先选择维持老客户,使其不会转而投入自身的竞争者。为了有效维持住老客户,就必须加强和客户的沟通。客户经理应该安排专门时间定期拜访重要客户,并通过各种形式的活动和客户交流,加强友谊,建立长期稳定的互惠关系。

(二)加强银行数据库资源整合

首先建立要“以客户为中心”的客户关系管理数据库商业银行虽然掌握着大量客户信息,但通常都是割裂和分散的。商业银行要对内部资源进行整合,对有关客户领域进行全面管理,将各种各样的客户信息集中和整理起来,降低商业银行成本,并提高其运营效率。并通过数据挖掘和数据分析,重点为优质客户建立一套个性化档案,从而能根据客户的各种需求提供个性化的优质服务,并最终提高客户满意度和忠诚度。

(三)对优质客户实施针对性营销

商业银行业提供的服务方式多为无差异和大众化的方式,没有关注客户的实际需求,这不但使银行经营成本较高,而且导致客户满意度下降,其流失率增高。所以,应该有效确定优质客户的方位,进而制定客户细分市场。台北富邦银行的一项客户调查显示:一般行业内的“二八理论”,在富邦银行表现为2%的客户对银行利润贡献度竟然达到98%。反观我国多数商业银行既不明确有价值客户的范围,也不了解优质客户对服务的满意度,更不必说了解感兴趣的产品与服务。商业银行的发展不能仅以分支机构与客户数量的增加作为目的,而是应当针对不同客户群体进行市场细分与定位。从而形成一对一的营销服务,重点为优质客户提供其所需的金融产品与服务。

参考文献:

[1]林彬,李波.我国商业银行客户关系管理的现状与对策[J].商业经济,2008;11

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（一）营销费用投入大，收效不显着。以外汇理财产品为例：国内主要商业银行中行、建行、招行、民生推出外汇理财产品后，一些外资银行如渣打银行、汇丰银行、荷银也相继加入了这一市场争夺拼杀，各家银行都使出浑身解数，争夺投资者。本土商业银行斥巨资投入投资理财服务业务，欲于外资银行试比高。但其行为令人费解，仿佛谁投入越大，谁就是最大的赢家。经过调查，上海、北京、广州、郑州、重庆的消费者对于各银行外汇理财产品的认知状况普遍反映较差。他们被国内种类繁多的理财产品弄得眼花缭乱，不知所措，面对众多“看起来差不多的”的产品，变的更加无所适从，边际消费量一路走低。

（二）品牌意识薄弱，整合力不强。不可否认，我国当前的金融产品，例如上述所说的外汇理财产品，拥有很多“牌子”，金融机构看上去忙个不停，也做了很多努力去打造、去维护，但重视程度依然不够，没有进行全面系统的品牌规划，绝大多数做的只是品牌的一个方面、一个局部，往往想到什么做什么：或广告，或包装，或渠道，每个企业都强调自以为重要的环节，但很少有企业把品牌的各个方面都做到位。几年下来，其品牌资产并没有得到切实有效的积累和加强。我国金融企业关于品牌的整合意识还比较薄弱，品牌的努力还停留在某个方面。

（三）产品营销论文缺乏策略，随意性大。对于营销决策，本土金融机构还是更多地倾向于拍脑袋做决定，营销人员不能充分发挥其主观能动性，营销策略缺乏长期性、稳定性，从而最终影响了其业务的发展。

（四）营销方法落后，人才缺乏。我国本土金融机构的产品营销论文，主要依靠定性的、人为控制的直接管理方法，导致金融产品营销论文的专业程度和效率较低。特别是信息的传递效率低下，使信息在上行下达过程中出现了人为拖延，导致高层与执行层步调上的不一致，影响执行层在面临突发事件中的变通速度。

二、产品营销论文按照“骆驼与兔子”理论提出几点建议

“骆驼与兔子”理论是由我国营销学专家路长全教授提出的。他认为，刚进入国内的外资金融机构，资金实力雄厚，因为自身规模效应的需要，在产品营销论文中一般讲求战略管理，对体系、流程、规模、沟通要求高。在金融产品营销论文中他们做得起大投入、大产出，所以可以称之为骆驼，骨架大，有足够的资本，在市场上可以靠一定时期的亏损来获取未来更大的回报；而我国本土金融机构普遍较小，绝大多数在未来10年内都很难达到他们的规模，与他们相比是弱者，可以称之为兔子，其最大的特点应该是要有速度，所以我国本土金融机构要谈效率，谈速度，谈利润，谈策略。在缺乏大量金融资本支持的情况下，想用金钱和时间来堆积业绩是绝对不行的。反思现状，弱者与强者怎样谈竞争？按照“骆驼与兔子”产品营销论文理论所阐述的观点，惟有找一支营销支点，在渠道上，在速度与策略上，在品牌的建立与促销上与之抗争。

（一）建立自己的品牌，找到营销的靶心。国际著名营销大师菲力普？科特勒曾经说过：营销的艺术就是建立品牌的艺术。因为对于一个致力于建设长青基业的企业来说，她所塑造的品牌将是她在多年后赖以生存的法宝。从全球范围内来看，今天最著名的金融企业，不论是汇丰，还是花旗，其最宝贵的财产不是企业雄厚的资金，不是丰富的管理经验，甚至不是技术能力，而是品牌。原因何在？因为成功的品牌能使产品增值，成功的品牌能获得更大的利润，成功的品牌是市场的通行证。更为重要的是，成功的品牌是消费者的朋友，值得消费者信赖，因为没有人会拒绝朋友的诚意推荐，而去选择陌生的产品。

（二）坚持品牌形象和品牌核心价值的统一。纵观全球，坚持全面完整的品牌塑造，是一些国际品牌走向成功的不二法门，这已成为许多国际一流品牌的共识。例如美国花旗银行宣扬的是其“开创优越理财典范，财富增值更为可观；彰显尊贵，专业周到的贴身银行服务”，汇丰银行提倡的是“环球金融，地方智慧”的专家性质。尽管花旗、汇丰的广告中，人物、广告语、情节都会经常变化，但在品牌营销的各个方面，却始终承载着他们“银行专家，卓越理财”的品牌个性、精神内涵与价值观。

（三）坚持品牌形象的全面塑造。品牌是所有因素的总和，是一个整合的概念。所以仅产品好、包装好，或仅广告好、概念好，都不够。品牌应该是有关消费者认知产品经验的总和：从产品性能、品质、包装、价格到销售环境，从产品陈列、售点广告、卖场气氛到销售说辞、服务态度、员工行为、商务礼仪，从企业声望、媒介舆论、大众口碑到广告气质、设计风格，这些点点滴滴的细节都会影响消费者对品牌的理解。在金融理财产品层出不穷的今天，消费者有太多的选择。企业要成功得更快更久，就必须像所有成功的国际品牌一样重视品牌的全面建设，在每一个细节上都竭尽全力。

（四）剔除主观因素，用市场分析说话。国际大公司习惯进行大规模的市场调研，依据产品的成长性，将市场纵向划分为产品的导入期、成长期、成熟期、衰退期；建立监控体系，分别为不同时期的产品制定不同的营销策略，不断观察各个时期的销售量、市场份额、损失，以及客户满意程度，及时观察发现产品营销论文过程中的错误，从而进行正确的市场选择和定位。处于导入期的金融投资产品刚投放市场，由于逆选择等其他原因，金融投资产品设计还未定型，产品处于试销阶段，风险大、成本高，基本无利润。并且金融机构难以在短期内建立高效率的分销模型和最理想的营销渠道，这时可以选择高价格高促销的双高营销策略，加强产品的包装，制作出来能够体现和说明投资理财产品特征的一系列具有视觉冲击力，意念性的说明书、图片、标志、广告等，使金融产品新颖具有特色，满足客户求新心理强的特点，“先声夺人”，迅速占领市场。产品经过导入期的试销进入成长期后，大多为客户所了解和接受，形成了比较广泛的市场需求，同时销售已经取得了比较成功的经验，利润迅速增长。但由于金融投资产品易于仿效，会出现“搭便车”的情况，将有大量的相关产品进入，市场同业竞争激烈。这时经过市场调研后，要积极创建新的解决方案，开拓新渠道、拓展新市场、建立新网点；加强促销，建立和运用蕴藏着潜在价值的客户机制，在适当的时机调整价格，找到很有发展潜力的客户，增加客户对本产品的信任感和忠诚度。同时，要适时地将客户进行归纳，知道哪些是最有利可图的客户，哪些是最无利可图的客户。通过这样的比较，降低企业不必要的成本和努力，从而达到利润最大化。进入成熟期后，金融产品和销售量基本已达到饱和状态，销售量增幅趋缓，利润开始稳中有降。此时就应重新研究市场策略，在稳定老客户的同时，积极寻求新客户；要重新为产品定位，延长其产品的生命周期，以最有利的市场来赢得尽可能多的利润，从而增加眼前利润。新晨

（五）塑立优秀的企业精神，加强营销人才的培养。“伟大的产品产生于营销部门”，科特勒的这个观点充分说明了产品营销论文要以人为本，花最高的努力，去培养和寻找最合适的营销人员。领导要以身作则，不可朝令夕改；营销人员要熟悉岗内工作，理解和掌握工作要点，积极努力地去发现和解决问题，不论是企业广告还是与企业目标相关的赞助活动，拿出自己的热情，反复宣传产品理念，成为金融产品的彻底传播者。