警务化管理论文汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇警务化管理论文范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

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二、精细化财务管理的特征

(一)财务职能的转变

即财务职能由记账算账型转变为经营管理型；财务工作由先前的全部事后管理型转变为事件全过程、全方位、全频率的事前、事中控制及少量的事后总结型；财务管理工作从高层管理型转变为全体员工参与型。通过“三个转变”，可以提高广大员工的生产、管理、节约积极性，从先前的被动管理到现在的主动管理，并且可以增加对财务管理的重视比重，同时，具有突破性意义的是事后管理向事前、事中管理的转变，可以真正对风险进行预测，并认真对生产过程进行控制，从而规避风险，避免不必要的损失、增加企业效益。

(二)拓宽财务管理领域

通过分析、细化及整合财务管理内容，对不断深化企业管理质量和财务管理水平有着极其重要的影响。企业内部的“大财务”战略即为财务精细化管理的重要方针，是指通过拓宽财务管理领域，制定出以“计划-分析-决策-实施-控制-调整-优化”为准则的财务精细化管理工作流程，真正将财务管理融入到企业生产经营活动中，并且将企业中的各部门紧密团结、同心协力为企业创效益，提高员工整体凝聚力。

(三)以增加企业效益为目标

企业的生存与发展归根到底还是体现于企业效益上，财务精细化管理的目标是通过不断地拓展财务管理工作的横纵范围，深刻挖掘企业生产经营活动的潜在价值，并且追求财务管理对企业经营活动的带来的高附加值，着重树立“大财务”观念，将精细化财务管理渗透到企业生产经营活动的每个细节，最大限度地为企业创造经济价值。

三、企业实施精细化财务管理的具体措施

(一)不断推行精细量化预算管理理念，实时建立大预算管理平台

财务精细化管理，应将预算的精细化作为首位。针对预算设置编制、考核、控制、评价以及审计监督等岗位，并对企业中涉及的各类业务的预算进行统一规范管理。在预算编制过程中，设置专岗专员，指导各项目预算的编制，细化项目预算指标，将各项目细化后的预算汇总得出具体的预算指标，并经过预算管理委员会等机构审核后进行逐级下达。各单位根据公司下达的各项指标，进行逐级分散下达，通过公司、部门、下属单位、科室、最终落实到个人这样一个层级过程，形成全公司专人专岗、专项专责的指标落实模式。从而保证单列指标的相关工作到位。在考核和控制环节中，建立了相应的监察和考核机制，从基本支出的细化和项目编制、以及编制过程中本级财务批复预算的到位率均配有科学的标准以及公司以往月度计划作为依据，以此为依据制定各下属部门的耗费标准，在耗费标准内限额控制，提高资源的使用效率。实行动态的预算管理，在预算执行过程中，根据预算考核指标的执行情况，及时进行反馈，总结原因，找出解决问题的办法，实时优化调整。

(二)加强目标作业成本管理，落实精细化成本费用管理

通过加强目标作业成本管理，在财务管理中注重“标杆的力量”。加强财务职能管理部门与作业部门的沟通，深入了解作业流程，充分调研市场，确立作业部门内部作业的耗费标杆，并据此重视产品研发与设计，改善作业流程达到目标成本。同时，在核算成本费用过程中，以最小颗粒作为核算单元，将成本落实到部门、科室、个人，强化成本责任意识。对于公共消耗的、需要分摊的成本费用，按照“谁受益谁承担”的原则，合理确定各收益单元之间的比例，进行合理分配。

(三)完善财务管理制度，建立健全精细化财务管理制度体系

目前，我国有许多企业都在运用精细化财务管理，但是其管理成效并不是特别显著。尚未建立健全精细化财务管理制度体系是精细化财务管理成效不显著的重要原因。完善财务管理制度，通过制定相应的成本费用精细化核算管理制度、细化预算考核指标制度、细化预算编制制度等一系列制度，搭建精细化财务管理制度平台，从制度上和流程上保障精细化财务管理的实施，落实成本责任制，辅以预算考核指标，引导企业做好精细化管理。健全的制度体系有助于管理的科学化、合理化、规范化和有效化，流程化的管理，有助于企业各个部门分工明确，通力协作，促进精细化财务管理的实现。由此观之，完善财务管理制度，建立健全精细化财务管理制度体系，搭建良好的企业内部环境是企业实现精细化财务管理必要条件。

(四)健全企业的内控体系，保证及时管控风险

建立和实施一套统一、高质量的企业内部控制规范体系，有助于提升企业内部管理水平和风险防范能力，是企业健康成长的内部保证，是实现精细化财务管理的先决条件。科学的内部控制体系以企业内部情况为始点，结合企业实际情况，合理保证企业经营管理合法合规，并借助内部评价、内部审计加大对企业管理的监管、督促，从企业内部的视角去有效地发现风险，防范风险，化解风险。

(五)提高财务管理人员水平

提高财务管理人员水平，运用财务专业知识去指导业务，加大财务对业务支撑力度，保证企业精细化财务管理落实在业务的各个方面。提高人员的素质，加强财务管理队伍的建设，主要措施如下：严格准入条件，在企业招聘选拔和任用财务人员时，除了要求财务专业知识和技能之外，财务人员的职业道德和品德也是企业应该关注的重要方面。强化内外部培训。创造财务人员内部培训机会，拓宽财务管理人员的知识面，普及前端业务知识，使其能更好的运用财务知识，去指导业务部门的精细化管理。当然也可以在企业内部实行传帮带，让有经验的资深财务人员，对新入的财务员工进行内部培训，在更短时间内能胜任财务管理工作。与此同时，积极组织从事财务管理工作的员工进行外部培训，更新现有财务管理知识，与时俱进，学习科学的精细化财务管理理念，从而提升企业的精细化财务管理水平。

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2“制度—工作一致性”

工作推进模型的建立通过对多个单位和部门管理体系建设、持续改进和精细化管理推进工作的调研，结合自身在管理工作中的认识，通过分析，我们认为造成上述原因的主要问题在于：（1）管理人员对制度本身认识不到位，工作与制度不对应。安排工作过于笼统，业务人员没有形成以制度、标准为准绳的工作习惯。（2）对于具体的工作进行审核中，由于工作与制度条款未进行对应。在具体的工作安排和执行过程中，管理层与执行层对于工作要求的理解存在二义性，使得审核工作流于形式。制度变成了问题出现后的追责工具。（3）制度持续改进过程中执行层面的参与度有限，执行层面的意见与制度的持续改进存在着信息传递不及时、不完整情况，使得制度持续改进不足以支撑管理层的精细化管理推进的要求和目标。（4）由于工作内容和标准没有有效对应，在工作合规性和制度有效性评价中，不能得出有效的量化评价结果。基于对上述问题的分析，我们建立了“制度—工作一致性”工作推进模型，来推进管理体系的持续改进和精细化管理推进工作。“制度—工作一致性”工作推进模型见图1。“制度—工作一致性”工作推进模型的特点：一是突出建立工作、制度的对应关系，对工作进行细化和量化，确保制度—工作—审核要求一致性的闭环运行。二是突出全员参与，即时对制度有效性进行评价，形成量化的评价依据，推进体系管理PDCA循环的建立。

3综合业务管理平台的设计实现

依据“制度—工作一致性”工作推进模型，我们设计开发了“综合业务管理平台”系统。“综合业务管理平台”的总体设计思路如下。3．1系统的应用对象系统应用对象包括：（1）管理人员：是指各级领导及管理岗位的用户。负责工作的细化、工作与制度地对应，下发工作单、依据工作单对应的制度条款进行工作完成情况的审核，以及依据制度有效性评价进行制度的持续改进和完善等。（2）执行人员：是指所有业务操作和工作执行层人员，负责依据工作单内容进行执行，并对工作单对应的条款进行即时的有效性和适用性评价等。3．2工作类别划分（1）指令性工作：包括各类阶段性的工作和非结构化数据的工作，如科技管理、技术管理、党群工作、企管工作等以工作单形式下发的工作。（2）业务操作性工作：主要以操作规程和操作卡片执行，并进行工作过程的记录和确认。（3）依据基础数据台账开展的数据化、流程化的工作：如设备管理、材料管理、培训管理等，开发相应的业务管理模块，进行系统实现，固化管理要求。（4）其他工作：是指上述分类中未包含的工作，对工作种类进行细化并与制度条款对应，由执行人员进行工作登记和相关人员进行审核。3．3系统设计灵活性要求（1）具备灵活的用户授权管理机制；（2）具有灵活的工作流程定义功能；（3）便捷的用户操作界面等。3．4系统功能的实现特点（1）支持工作种类的分类和细化功能；（2）指令性的工作和其他工作必须依据制度条款，实现工作与制度条款的对应，明确工作要求；（3）实现操作规程与操作卡片及工作记录的数据化；（4）各类工作的审核工作依据制度条款进行审核；（5）各级用户允许对工作单对应的条款进行即时评价，让员工可以针对具体的工作，参与制度的有效性评价；（6）支持各类管理工作的量化统计功能。

4“综合业务管理平台”的应用效果

“综合业务管理平台”上线运行后，在部门管理工作中取得了以下的应用效果：（1）系统实现后，单位全部工作都是通过“综合业务管理平台”进行安排和执行回复，有效避免了工作安排中的推诿扯皮及工作不落实的现象；（2）所有的工作安排，都有制度支撑，制度要求和工作内容明确且一致，实现了“事事有人负责、事事有章可循、事事有人监督、事事有据可查”；（3）工作审核中做到了即时依据制度要求进行逐条的确认，全员逐渐形成了遵循制度开展工作的习惯；（4）员工在具体工作执行过程中，对于制度条款进行合理性和适应性的即时评价，既提高了员工在制度持续完善过程中的参与度，又使管理人员在进行制度完善和修订时的依据更加充分；（5）工作管理中的沟通成本得以降低。简化了管理难度，执行层的工作效率和工作质量得到了明显提升。

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2完善实施信息化环境下物资需求计划管理内部控制，并通过目前现状分析建立和完善信息化环境下物资需求计划管理的内部控制

2.1完善实施信息化环境下物资需求计划管理内部控制

①建立监督机制，对物资需求计划管理执行权限内部管理控制。在物资需求计划业务过程中，各环节之间做到相互监督制衡，相关部门共同把关，实行会签审批，加强内部牵制。②整合各类资源，对物资需求计划管理实现流程内部管理控制。为提高物资采购对需求计划的内部控制管理，从物资需求计划的申报和创建，再到物资需求计划汇总等递交各级审批把关。③加强计划管理，对年度物资需求批次采购计划内部管理控制。根据年度资本性投资计划、表计安装与更换计划、备品备件计划等要求，整合形成预测物资需求计划。

2.2现状分析物资需求计划管理的内部控制，提升管理

随着物资需求计划管理控制理论与企业实际业务流程的有效融合，在信息化环境下的物资需求计划管理逐渐显现出了一些问题，如图2。

2.3信息化环境下物资需求计划管理的内部控制优化策略

针对以上指出的问题，提出关于物资需求计划管理的有效内部控制优化策略，如图3所示。①加强需求计划审核力度，从管理方面和技术方面加以改进完善。②严格执行计划批次安排，杜绝计划外采购和不合规项目物资上报。③关注初步设计审查，加大设计复审力度，避免申报非标物资。④合理确定物资需求计划交货期，提高计划执行刚性及准确率。⑤做好需求计划的分级审核工作，提高计划编报质量。⑥加强沟通协调，确保物资需求计划如期上报。⑦加强业务培训，提升物资计划管理水平。

3完善信息化环境下物资需求计划管理内部控制前瞻性提升

①建立网络，固化管理。明确各级专业人员岗位，固化统一管理模式，形成物资管理全覆盖的局面。②基础管理，超前制定。物资需求计划管理办法的修订，在上报时间要求中，按照国网公司、省公司招标批次计划上报时间。③强化计划，节点管理。加强工作计划性管理，注重设置工作节点，建立节点工作要求，确保物资管理工作重点突出，张弛有度。

4完善信息化环境下物资需求计划管理内部控制思路的提升

步骤一：企业物资需求部门和物资部门分别根据生产和经营计划对未来时期内的物资需求进行预测。步骤二：物资供应根据需求单位上报计划通过物资部门预测的物资需求进行对比分析，通过双方沟通解决存在的差异。步骤三：对需求单位与物资部门双方沟通后修订的需求计划，分析物资需求计划完成供应的可靠性。

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财务管理精细化必须立足于企业的实际发展状况，不断深入探索各个企业不同的实现方式，逐渐成为企业精细化管理的核心内容。从现代企业发展方向来看，只有把管理责任具体化，对每一个环节、每一位员工都做到权利与义务的明确化，才能全面落实精细化管理。它的有效运用，有利于企业的制度化、规范化发展。具体来说，就是：（一）规范企业运作，明确管理目标；（二）创新管理方式，细化管理程序；（三）管理方法适应，企业效益提升。所以，企业中的每位员工都应该在做好自身工作的同时，有效提高综合素质，保障企业的运行效率的全面提升。

二、企业财务精细化管理的重要性

财务精细化管理是现代企业管理中较为先进的一种管理模式，有助于提高生产经营管理质量，有利于提高市场竞争力。

（一）保障合并财务报表质量，符合财务工作要求

合并财务报表是外界对企业集团作出评价的重要凭证，它主要有两个作用。合并财务报表是企业集团管理层对被投资企业管理的一种强化措施，为外部报表使用者呈现了较为完整的企业整体经营的会计信息；合并财务报表是对收入、利润的再计算，使会计报表更具客观真实性。有利于子公司与控股公司建立平等关系，确保对使用者或投资者提供的会计信息的真实性和准确性。

（二）提高工作效率，满足管理需求

财务报表对企业的经营、分析、决策提供重要的数据信息，是企业各管理层和有关工作人员加强管理的重要依据，必须有很强的准确性和时效性。

三、现代企业财务精细化管理的具体举措

企业会计信息质量和财务精细化管理，必须以会计基本原理和相关处理相关程序为基础，建立健全内部交易综合信息系统，辅助财务管理和合并会计报表的编制。

（一）保证财务信息系统一体化

采用现今的编程及数据库系统，对会计核算和账务处理的具体信息进行数据共享，必须保持与财务管理信息平台的一致性。

（二）覆盖所有可以内部抵销企业

现阶段，所有内部抵销范围内的企业，都以V5.0财务会计管理信息系统为会计核算和账务处理系统间提供有效链接，提高账务处理的效果。

（三）加强内部交易和往来抵销事项管理的整体性与统一性

内部交易事项和内部往来事项的核实校对、统计分析都可利用V5.0系统进行会计核算，以此作为内部抵销明细数据的有力凭证；为确保内部抵销数据的准确性和可靠性，要严格按照三个步骤：核对交易各方数据，生成发生额、科目余额等科目，再汇总出分企业、分科目等数据。

（四）增强内部抵销数据的可靠性

为了保证数据准确可靠，必须设置一些规定性措施。严格数据来源，严禁人为修改；严格业务过程，数据公开准确；数据逻辑合理，严格债权债务、内部交易、现金流量的钩稽关系和限定条件。

四、加强内部交易综合信息系统的准确性

内部交易综合信息系统，是有效利用信息化手段，有利于对内部交易、债权债务及现金流三者之间的系统关系的处理，会取得一定的效果，主要表现在四个方面。

（一）数据信息的及时有效与准确可靠

企业对业务发生的相关数据要做好系统维护和对方企业的信息核对、汇总工作，有力保证各企业财务人员工作量的减少和最终提供数据的准确性与便捷性，对工作效率的有效提升发挥了重要作用。

（二）加强实用性系统的利用

系统的选择，要从企业从事的产业运行特点出发，保障整个业务操作流程的顺利进行和程序操作的可行性与可靠性。良好的应用系统能够为企业多元化的经营、分析、决策的需要发挥很大作用。良好的应用系统能够保障运输与非运输企业、运输企业与合资公司、非运输企业与合资公司的贸易交往与资金流向可以实施正常监管。

（三）确保数据的一致性与准确性

采用基础的数据系统V5.0，对所有的基础数据进行统计管理，规避因人为修改产生的漏报及信息错误，全面实现系统数据与账务数据的一致性与准确性。

（四）及时发挥系统作用

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2.制造企业员工成本管理意识有待提高在一般情况下，制造企业的财务成本管理主要由企业会计部门，或者有企业财务专员负责，而企业最基本的成本产生个体，即企业员工则被排除在成本管理之外，久而久之，使得企业员工的成本管理意识逐渐降低。并且，企业没有建立起对员工的成本责任考核制度，进而使得企业员工的成本管理意识不强。

3.制造企业财务成本信息管理系统有待完善制造企业财务成本信息管理系统不够健全，无法满足企业成本管理的需求。以制造类的中小企业为例，当前大部分中小制造企业财务成本信息管理系统主要依靠财务管理软件，或者是在财务管理软件的基础上运用ERP软件进行管理，这两者的管理侧重在核算方面，而在成本预测、成本偏离分析以及成本控制方面，企业并未给予重视。另外，因财务成本信息没有形成明确的管理目标，则无法制定出科学有效的管理指标，导致收集到的财务成本信息数据混乱，进而使财务成本信息管理系统缺乏有力支撑。

4.制造企业生产周期长导致财务管理滞后制造企业产品生产加工的周期较长，进而使得企业财务管理滞后。以制造业生产机械设备为例，大型盾构机、挖掘机的生产周期至少需要三个月的时间，甚至有的需要半年时间。且在制造生产的过程中，相关部门往往会不同原因要求返工改造，由于责任不明确，使得生产无法继续，进而给企业财务成本管理带来难题。

二、改进制造业财务成本精细化管理具体措施

制造业的财务成本精细化管理不仅仅是企业管理者、企业会计部门和企业财务专员之间的管理活动，同时也涵盖了各个生产工艺流程、各个企业职能部门以及企业中的每一位员工。因此，企业财务成本管理意识和管理水平的提升需要每一位企业工作者的共同努力。企业必须建立长效的企业员工激励机制和监督机制，建立企业财务成本精细化核算制度，在成本精细化核算的基础上进行成本精细化分析，建立科学合理的财务成本管理预算指标体系，同时建立和完善企业财务分析反馈机制。

1.建立长效的企业员工激励机制和监督机制制造业财务成本精细化管理必须先强调“以人为本”，即以企业员工为中心，让每一位员工都能积极参与到成本精细化工作中。企业需要建立一套长效的员工激励机制和监督机制，让企业全员都能全身心投入到工作中，并借此将成本精细化管理方案落实到每个个体，使之成为企业提高市场竞争的一个有机环节。一方面，企业要健全和完善管理者和员工的培训制度，通过开展专题讲座等形式，帮助管理者和员工增强成本管理意识，从思想上改变管理者和员工的成本管理观念，为实现企业财务成本精细化管理奠定基础。另一方面，企业要建立员工监督机制，明确每个部门、每位员工的职责，责任到人，对不利于企业进行财务成本管理的行为要予以问责，严肃处理，从而增强企业管理者和员工对成本管理的执行力度。

2.建立企业财务成本精细化核算制度制造企业在增强了管理者和员工的财务管理意识后，需要建立一套企业财务成本精细化核算制度，针对企业各个生产工艺流程及各个职能部门自身所具有的的特点，对采购成本和生产成本，管理和营销成本，财务支出等费用进行可控费用分解。企业的每一位员工都能通过可控费用分解管理成为财务成本的管理员与统计员，将企业在特定时期内的成本费用反馈到企业信息管理平台，并向企业财务部门申报，再由企业财务部门依据国家法律法规、财务准则进行分类汇总，最后完成财务成本管理的精细化核算。

3.在成本精细化核算的基础上进行成本精细化分析只有在企业完成财务成本精细化核算的基础上，才能开展成本精细化分析工作。据相关研究表明，企业单纯依靠财务部门完成财务成本精细化管理效率很低，因此，财务成本精细化管理不能纯粹依靠企业财务部门来完成，必须由企业各个职能部门共同协作完成。企业需要在信息管理平台上建立财务管理综合分析数据库，各个职能部门都能够按照各自的职责权限向财务分析数据库上报或获取财务成本管理信息。通过这样的数据库平台，可以让企业各个职能部门都能通过获取的数据信息及时了解本部门在企业财务成本精细化管理工作中存在的不足。同时，企业员工能够通过信息管理平台实现沟通交流，加强了管理者和员工之间的交流合作，进一步提升企业员工的凝聚力，为企业后续财务成本管理工作提供科学、可靠的参考依据。

4.建立科学合理的财务成本管理预算指标体系制造企业实现财务成本精细化管理的前提条件是拥有一个完善的财务成本管理预算指标体系。一个科学、合理的财务成本管理预算指标体系，离不开企业各个职能部门的财务成本数据，企业只有对各个职能部门的财务成本数据进行科学、合理的筛选以及分类汇总，才有可能构建一个完善的企业财务成本管理预算指标体系。在企业健全和完善科学合理的财务成本管理预算指标体系后，需要考虑成本费用预算指标是否能作为可控费用分解到企业各个职能部门，这项工作同时也是实现企业成本精细化控制的关键所在。企业需要与各个部门负责人签订成本费用责任书，让各个部门负责人都能肩负起管理本部门可控预算成本费用的责任，并将此作为考核奖惩依据。

5.建立和完善企业财务分析反馈机制制造企业财务成本精细化核算、精细化分析以及精细化控制的目的是为企业管理者提供有效的决策信息，为了实现这一目的，企业还需要建立和完善一套财务分析反馈机制。对于企业财务成本精细化管理而言，其需要通过企业的经济效益和社会效益来衡量，在此基础上，企业可以借助财务分析反馈机制全方位掌握财务成本管理工作中的薄弱环节，通过建立直接反馈渠道，如电子邮件、信函、电话等渠道进行财务成本管理信息反馈，便于企业管理者及时发现不足并采取有效措施进行调整，从而让财务成本精细化管理工作得以顺利、有效开展。

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企业财务精细化管理是一种注重企业长期性和稳定性发展的战略性管理方式。随着现阶段经济的发展，经济形势、社会形势等都要求企业财务管理由粗放型向精细化方向转型。实现企业财务的精细化管理，有利于提高一个企业的经济效益和社会效益，有利于提高企业的核心竞争力。在企业财务的精细化管理中，首先要强调的是财务管理的全面性，精细化管理要求在财务管理的资产、财务、成本等各个方面都要有所体现；在企业财务的精细化管理中，还要强调全员管理的概念，精细化管理对每个财务工作人员都提出了新的要求，借助所有工作人员的力量促进企业财务活动的标准化进程，实现财务管理的最佳效果；在企业财务的精细化管理中，还应该体现过程管理的概念，通过精细化管理，实现财务管理中各个环节的联系，做到环环相扣、道道把关，从细节处提升企业的综合竞争力。

（二）企业财务精细化管理的特点

现阶段，企业财务的精细化管理所表现出来的特点也十分明显。首先，财务精细化管理的特点之一就是数据管理。财务精细化管理的过程中，数据管理是财务管理工作的核心，财务管理的成果也通过数据来体现。其次，财务精细化管理的特点之一应该是流程式管理。作为一种典型的流程导向专业化的管理方式，企业财务精细化管理按照专业分工的要求，实现了由职能导向到流程导向的转变。在精细化管理的过程中，各个流程“明确分工，相互合作”。再次，人本管理可以堪称是财务精细化管理的第三个显著特点。财务精细化管理的实现方式就是要在财务管理的各个环节建立如何体现人、如何激励人、如何监督人的的机制，从而不断提高企业的财务管理水平。第四，系统管理是企业财务精细化管理的第四个特点。这个特点要求企业财务管理应该注重协调配合，将系统性贯穿于财务管理的始终。

二、高速公路企业实施财务精细化管理的必要性

高速公路工程的建设，具有耗资大、建设成本高、运营成本大、收益周期长的特点。随着高速公路的迅猛发展，在高速公路企业的内部管理也出现了一系列的问题，制约着高速公路企业财务管理由粗放转向精细化的进程。而高速公路实施财务精细化管理的目的在于实现对高速公路建设资金的合理分配、合理使用和有效管理，促进资金审批程序能够规范落实，保证高速公路建设资金能够实现专款专用、专户存储，从而防止挪用专款的现象发生，确保财务管理部门的安全。在高速公路企业的日常管理中实施财务精细化管理，有利于缩短工程建设工期、确保工程及时交付，确保工程能够按照既定的计划投入运营，促进工程经济效益和社会效益能够早日实现。企业是以盈利为目的的组织，高速公路企业在运营过程中，追求利益最大化和成本最小化是企业一切活动的根本出发点。然而企业的利润与风险是并存的，在追求利益最大化的过程中，风险系数也不断增加，甚至威胁整个企业的可持续发展。此外，随着我国社会主义市场经济体制的不断完善，多元投资主体也不断出现，高速公路企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，理财意识也应该不断增强。通过在企业内部实施精细化财务管理，能够不断增强企业的综合竞争力，为企业发展注入新的活力。

三、高速公路企业财务精细化管理的措施

财务管理是企业管理的核心之一。随着经济的发展，市场机制的不断完善，传统的财务管理理念已经不适用于现代企业的发展形势。为此，高速公路企业应该不断实施财务精细化管理，采取合理的措施不断推进企业财务管理的精细化进程，不断提高企业的财务管理水平，实现高速公路企业的可持续发展。

（一）实施全面性预算管理

实施全面性预算管理是高速公路企业财务精细化管理的重要举措。通过全面性预算管理的实施，能够促进企业不断与当前市场经济发展形势相适应，从而实现成本的控制和管理。在具体操作中，高速公路企业应该根据每年的投资情况和企业具体战略目标，做好全面的资金预算工作。其次，在实施财务精细化管理的过程中，高速公路企业的财务管理人员应该根据经济发展形势及时调整企业财务支出的结构的规模。第三，在实施财务精细化管理的过程中，财务管理人员还应该对盈余资产进行调整和预算，明确该部分资金的流动方向。

（二）强化企业内部控制体制

高速公路企业实施财务精细化管理，就应该不断强化企业内部控制体制。企业财务精细化管理与企业内部控制体制是相互依存、相互促进的，所以，为了确保财务精细化管理的实施质量，现阶段，高速公路企业应该对内部控制体制的可操作性和有效性进行控制，确保内部控制体制能够在财务管理中发挥真正的作用，防范财务风险的发生。

（三）建立精细化的作业成本管理体系

跟高速公路企业常规的成本计算控制方法相比，作业成本管理体系有着明显的优势。精细化的作业成本管理系统能够对不同经营对象的共同费用进行分析和跟踪，从而实现对资金的准确分摊。在财务精细化管理过程中，作业成本管理体系能够实现对成本费用科目、流程管理、产品管理、服务费用的深入研究，从而实现对高速公路工程的成本控制，促进高速公路企业经济效益的增加。

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该系统的成员需要包括总经理、审计部门人员、各矿供应科人员，并由总经理担任组长,该系统的主要任务是对物资采购实施严格的监督控制，并构建评估小组,开展各项评价审查工作，包括物资招标、评价供应商的质量、物资的质量信息审查、售后服务考察、集团采购价格的审查等，根据以上的情况将其分为不同的等级，优选高等级的供应商。

2.制定完善的物资价格控制系统

该类控制系统的主要作用是保障企业物资采购价格管理工作能够根据科学的制度进行运转，更加规范，包括物资采购价格分级制度、权利分散制度、报价管理制度、定点采购制度、合同审核制度、物资验收制度等。

3.开发物资采购的动态信息平台

物资供应管理的重点在控制价格及数量。在价格控制方面，应对各个物资供应商的产品价格进行对比，选择性价比较高的产品，不仅能够有效的压缩成本，也能够保障生产活动的质量及效率；物资的数量方面，企业在运行的过程中需要不断消耗各项物资，需要掌握其动态的发展，库存情况。因此，需要开发物资采购的动态价格信息平台，将各项信息输入系统，及时进行数据更新，全面掌握基本的价格信息，提高企业的运行效率，促进企业的发展。

4.提高业务人员的综合素养

业务人员需要具有较高的素养，业务人员的素养对于物资采购价格的管控有着直接的影响，因此该类人员需要具备极高的素养。不仅需要理论知识扎实、丰富，包括掌握管理知识、经营、法律知识、会计等各方面的知识，还需要有丰富的基层工作经验，会使用计算机、具备实践性的会计技能等。该类人员还需要定期换岗，避免定岗之后与供应商构建长期稳定的联系，出现腐败现象，还需对其实施相应的绩效考核工作，遵循公平、公证的原则对去实施影响的奖惩措施。

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二、财务管理目标创新

知识经济时代的来临和市场经济的发展，需要企业财务管理目标创新。财务管理作为现代企业管理的核心，其目标必须与企业发展战略目标相一致，与市场变化相吻合，同社会发展紧密相连。财务管理目标是指企业进行财务活动所要达到的根本目的，是企业财务管理在一定环境和条件下所应达到的预期结果，决定企业财务管理的基本方向，是整个企业财务管理工作的出发点和归宿。世界经济向知识经济转化过程中，深刻影响着企业生产经营管理活动的各个方面，使得企业财务管理目标向高层次演化，企业财务管理目标经历了“利润最大化”、“股东财富最大化”到“企业价值最大化”等演变。知识经济时代企业价值最大化的财务管理目标已经转向知识最大化，从过去以物质资本筹资为主转向以知识资本筹资为主，企业财务管理目标价值最大化与知识最大化并存，知识最大化的财务目标不排斥企业价值最大化，帮助企业更好地实现企业价值最大化，实现企业价值最大化与知识最大化相协调，达到企业内部和外部利益双兼顾，企业与社会融为一体，使得企业实现自身发展目标的同时，也能够实现社会责任目标，达到企业经营目标和社会发展目标的和谐统一。

三、财务管理内容创新

随着知识经济时代企业的生产方式和组织结构日益柔性化和科学化，不断提升企业财务管理的信息化水平，拓宽了财务管理的范围，改变了财务管理方式，丰富了财务管理内容，实现了财务管理创新。知识经济拓展了企业资产范围，资产结构更加全面，既有物质资产，也有知识资产，知识资产作为企业的重要资产，物质资产具有的地位相对下降，知识资产的地位持续上升，改变了企业的经营行为与财务管理方式。知识资产在企业中的比重越来越大，知识资产比物质资产更加重要。工业经济时期主要管理固定资本和货币资本，知识经济时代企业的资本结构更加全面，专利、商标和知识产权等知识资本逐渐成为企业重要的资本组成形式，物质资本和知识资本进行合理的配置，以寻求最佳的利用。实行财务成果分配方式的创新，工业经济时代主要是以有形资本投入来作为分配依据，知识经济时代知识资本与物质资本实行最佳组合，将物质资本与知识资本有机结合起来，改变了企业利润分配方式，知识资本作为生产要素参与企业利润分配，知识资本在企业生产经营与财务成果分配中的地位受到重视，成为决定企业财富分配的核心要素。

四、财务管理方式创新

知识经济时代也是信息时代，网络技术飞速发展，信息传递迅速快捷，企业交易活动和经营决策可在瞬间完成，信息成为市场经济活动的重要媒介，谁掌握了信息，谁就掌握的市场的主动权，企业经营活动范围变成“媒体空间”，财务管理向网络财务管理方式转变，财务管理控制活动贯穿于企业经营全过程，信息技术加速财务管理手段现代化进程，任何物理距离都将变成鼠标距离，财务工作办公由离线变为在线方式，财务信息传递电子化，财务管理的能力可以延伸到全球任何一个结点，极大地拓展和延伸了财务管理能力。财务管理运营模式从过去的局部管理、分散管理向远程处理和集中式管理转变，企业集团利用互联网，实现经营管理和财务管理动态化与实时化，企业生产运营与资金流动和信息传递协同进行，可以实现对下属部门实行各种数据的远程传送与处理、远程报账、远程查账、远程财务监控，实时监控企业的财务运行与资金安全，实现了财务信息动态实时显示和随时监控，随时掌握企业产品生产、销售和库存增减变化情况，使得经营管理与财务管理从静态走向动态，加快信息传递速度，加强了部门内部之间的沟通与协调，极大地提高了企业生产管理和财务管理效率，提高企业管理水平和经济效益，增强了企业竞争力。

五、财务管理风险防范

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医疗物资公开招标是指医疗卫生机构依法以招标公告的方式邀请不特定的医疗物资供应商参加投标的采购方式。医疗卫生机构采用公开招标方式必须在规定的媒体上招标公告，以及招标项目采购的医疗物资技术质量要求、供应商资格认证标准及相关招标报价要求等。

2．邀请招标采购模式

医疗物资邀请招标是指医疗卫生机构依法从符合相应资格条件的供应商中随机邀请三家以上供应商，并以投标邀请书的方式邀请其参加投标。招标采购模式在很大程度上规范了所需采购的医疗物资的质量标准，同时降低了采购成本，但采购周期较长，采购过程中招标所需的各项费用在采购成本中占比较大。因此，现阶段我国省市级医院、大型医疗机构通常采用招标模式进行医疗物资的采购工作。

二、我国医疗卫生机构采购医疗物资过程中存在的问题

（一）采购审批程序繁杂，采购周期长

对于传统的分散采购模式，从科室提交医疗物资采购需求，一般情况下需要经过该科室分管领导审批，医疗物资管理部门或采购部门审批，采购入库后科室领取使用还需要医疗机构仓储部门的审批登记。而对于招标采购模式，在采购初期需要对医疗物资整体需求进行预算，制定采购招标公告和招标文件，同时采购单位需在省级以上人民政府财政部门指定的采购信息媒体招标公告，期限不少于7个工作日。繁琐的采购审批流程和较长的采购周期造成医疗物资的供给严重滞后，影响到医疗卫生机构正常持续的经营活动。

（二）采购成本及费用难以控制

对于传统的分散采购模式，由于受到单次采购量的限制，采购成本通常比集中招标采购方式高，且受到医疗物资市场价格波动因素的影响较大。对于招标采购模式，医疗卫生机构前期需要对医疗物资供应市场进行充分的调研，并需要较为准确地预测一个周期对医疗物资的使用及消耗量。与此同时，还需要打通和维护政府及媒体关系。在采购过程中将消耗大量的人力、物力，造成医疗卫生机构难以控制和核算自身采购成本，而采购成本的提高往往会变向转嫁给病人，这极大地影响了医疗卫生机构和病人的利益。

（三）医疗物资专业性强，采购质量难把关

无论是传统的分散采购模式，还是招标采购模式，医疗物资的采购专业性较强，而医疗卫生机构负责采购的部门和人员专业素质参差不齐，对医疗设备、药品及医疗器具的质量好坏、品质优劣难以把握，很容易因为采购医疗物资的质量问题造成医疗事故，不但危害到病人的生命安全，还损害了医疗机构的声誉。

（四）医疗物资采购制度不健全对于现阶段我国卫生机构医疗物资的采购模式，采购活动通常牵扯到多个部门的利益。在采购制度不健全的情况下，一方面医疗卫生机构对采购活动及采购费用的管理和控制难度很大；另一方面很容易造成采购人员勾结医疗物资供应商，进行暗箱操作，骗取医疗卫生机构的采购经费。

三、国外先进医疗物资采购模式分析

对于医学发展十分成熟的发达国家，高效、低成本、精细化的医疗物资采购模式极大地促进了其医疗服务行业的日益进步。例如，美国医疗物资专业化的集团采购模式存续了近百年，每年为美国医疗机构节约近30%的医疗物资采购成本。下面就对这种先进的、专业化的采购模式进行分析。医疗物资集团采购模式是指由一家大型医疗机构或多家中小型医院成立集团采购组织（简称“GPO”），医疗机构通过集团采购组织购买其所需的医疗设备、药品等医疗用品。集团采购组织通过集中一定数量医疗机构的采购需求与医疗物资供应商谈判采购价格，确定采购价格后，集团采购组织根据其集合的医疗机构购买量和已经确定的价格同供应商签订采购协议。之后，通过该集团采购组织进行采购的医院将会根据协议价格直接向供应商购买其所需的医疗物资，同时由专门的商业组织承担物流配送服务。专业化的集团采购组织承担了医疗物资采购活动的交易管理职责。一方面，集团采购组织通过为医疗物资供应商提供稳定的销货渠道和销售价格来收取管理费用；另一方面，医疗机构通过集团采购组织同供应商签订大批量的采购协议，提高了自身的议价能力，有效地降低了采购成本，稳定了医疗物资采购市场的价格和交易量，减小了整个市场的价格波动风险。

四、实现医疗物资采购精细化管理的建议

（一）成立专业化的采购团队

构建专业化的医疗物资采购团队是实现医疗物资采购精细化管理的重要基础。采购团队在采购工作中的主要职责包括：在医疗物资采购初期，对供应商资质、信誉及规模进行充分调查；对所需采购医疗物资的行业价格、供应量进行全面分析；对医疗卫生机构历史采购量、使用量及库存量进行数据分析，并对医疗卫生机构下一个采购年度医疗物资的需求量进行合理预测；结合医疗物资市场情况及自身需求制订采购计划及方案。

（二）发掘高效集中的采购模式

高效集中的采购模式是降低医疗物资采购成本的重要途径。对于大型医院成立的采购团队或是中小医疗机构自发形成的行业采购协会，集合该医院或该地区医疗机构对医疗物资的采购需求，采用询价招标的方式，同中标的多家供应商签订总采购合同，并同各医疗机构签订提货协议。采购团队或采购协会通过集合采购提高自身议价谈判能力，并联合银行等金融机构为医疗物资使用机构提供采购融资服务，达到物品使用效率和资金应用效率共同最大化。

（三）建立完善的采购审计和监督体系

建立完善的医疗物资采购审计和监督体系是维持医疗卫生机构采购工作持续稳定开展的重要决定因素。首先，要成立采购团队相对应的采购监督部门，监督部门中应设立采购价格审核、医疗物资质量审核及招标流程监督等专职岗位，培养相关岗位专业技术人才。其次，建立和完善采购组织的相关工作制度，其中包括招标会议制度、物流监管制度及资质认证制度等，充分发挥审计监督机构对医疗物资采购的监管审查职责。最后，开放及扩大医疗机构民主监督的渠道及范围，积极推行公开化的采购群众监督制度，形成专职部门、群众监督、舆论监督相结合的监督管理机制，使得医疗卫生机构的采购活动更加规范、专业和高效。

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二、以往公司做法

由设计部门在设计阶段编制电力工程废旧物资回收计划时就初步判定报废物资和可利旧物资，并在物资回收单中注明，然后由运维检修部等项目主管部门审核设计部门编制的废旧物资回收计划并组织进行技术鉴定，形成废旧物资回收清单。施工单位在工程施工后，按照下达的废旧物资回收清单将拆除的物资分类整理后，足量上交物资部门仓库。物资部门回收各施工单位上交的废旧物资并办理入库手续，做好废旧物资的整理、分类，报废物资由运维检修部办理资产报废审批手续，经废旧物资领导小组批准后下达。物资部门汇总所有应报废物资并编制废旧物资处置计划，每月集中上报处置计划到省公司，然后根据省公司下达的报废物资处置结果，及时与废旧回收供应商签订合同并办理废旧物资出入库手续。而鉴定时认为可利用的旧物资却由于种种原因往往长时间没有人去管理后续问题而导致成为呆滞物资，最终大多数也成了报废物资。

三、存在的问题

1.工作人员惰性问题每年从工程中淘汰下来的物资，经过技术鉴定确认可以利用的物资也有许多，但是由于是旧物资，要通过维修或试验后甚至是返厂改造后才能使用。工程管理部门在领用材料时都是直接领用新材料，很少考虑使用旧材料。物资部门在保管旧物资的时候也不重视，通常和待报废物资堆放在室外，日晒雨淋，时间一长原来可以利用的旧物资就变成不可利用的废物资。工程管理部门也就不敢轻易使用旧物资，怕技术上会带来安全、质量风险，多一事还不如少一事，物资部门也不会去专门保管旧物资，旧物资就变成废物资，这样恶性的循环。2.拆卸及运输问题当设计部门初步判定工程中可以利用的物资，经运维检修部门审核后，最后确定可利用的物资。但是施工人员不清楚哪些物资是可利用的，在拆卸过程中，为了方便，为了加快施工速度，经常都是野蛮拆卸、野蛮运输。有些工人甚至故意损坏，便于拆卸设备中值钱的铜排、铜线。退回到物资部门仓库时，有些原本可利用的旧物资，由于在拆卸和运输过程中被损坏。3.技术鉴定流程问题设计部门初步判定工程中可以利用的物资，维检修部门审核设计部门编制的废旧物资回收计划，组织进行技术鉴定。因为这个时候设备物资还是在运行中，这个时候的技术鉴定只是停留在理论的技术鉴定，最多只能是外观的鉴定。经过拆卸和运输物资实际损耗情况，原本理论上可利用的物资，实际上已经是废物资，原本认为不可利用的物资，有些还可以利用。4.节约意识的淡薄供电公司中部分人都会认为，供电企业不差钱，反正都是国家的钱，把能利用的旧物资直接就报废了，修复可利用的物资也直接报废了。员工没有精打细算的习惯，企业没有精细化管理经验。

四、对策与建议

1.建立和完善利旧机制建立和完善利旧机制，确保旧物资能够有效的使用。要充分确保废旧物资能够有效及时的使用，完善组织体系、制度体系，营造良好环境，从机制上让旧物资能够有效的使用。一是成立废旧物资管理领导工作小组。领导工作小组协调废旧物资管理负责审批利旧物资的使用、修复方案，指导使用部门进行修复再利用。二是完善制度体系，使工程管理部门在使用旧物资时有章可循，甚至可以出台一些激励机制，鼓励引导工程管理部门正确有效使用旧物资。三是建立废旧物资保管存放制度，物资部门废旧物资管理人员根据技术专家鉴定的可利用旧物资清单，把可利用的旧物资与废物资分开存放，并把旧物资整理、分类，建立旧物资信息台账，每月对废旧物资进行物资盘点，核对帐、卡、物数量一致。2.加强施工单位管理监督施工单位文明施工，不得野蛮拆卸。施工单位要保证拆下来的主设备及配套附属设备的完整性，不能出现以少充多、以次充好、弄虚作假的情况，确保废旧物资的完整。特别是回收清单中标注的可利用物资，施工单位要做好运输工作，防止在拆卸和运输过程中毁损和流失。物资部门对比废旧物资回收清单，确认可利用物资数量是否正确，设备是否完整，设备是否损坏，如有缺失，要求施工部门补全并安装完好后方可接收，如有人为损坏的，在退料清单中注明。最后工程管理部门应对废旧物资回收清单进行核实，施工单位不如实提供废旧物资或者损坏、缺失零部件的按缺少物资金额扣减工程结算金额。3.建立和完善废旧物资技术鉴定体系成立物资技术鉴定专家小组，小组成员由发展建设部、运维检修部、设计部门等部门人员组成，每月物资部门组织技术鉴定专家对退回到物资部门仓库的可能可利用的废旧物资进行现场集中技术鉴定。经技术鉴定专家技术鉴定后，根据废旧物资的鉴定实际情况，对废旧物资进行分类，确认其利用价值。废旧物资按照用途可分为：（1）直接可利用的旧物资；（2）可修复的旧物资；（3）不可修复但拆卸后部分零配件可重新使用的旧物资；（4）不可修复的但具有残值的物品；（5）无任何价值的废品。对第一类物资如因增容换下来的小容量的变压器、箱变、环网柜等这类物资，经试验合格后直接使用。对第二类物资，如触头烧坏的变压器等物资，只要花费很小的修理费就可以重新使用，使原来的设备价值可以继续保持。对第三类物资如跌落式熔断器，虽然整体不能使用，但是其中的熔丝可以使用。对第四类物资就属于报废物资了，报废物资由运维检修部向财务部办理资产报废审批手续，最后确定报废物资回收清单。4.增强节约意识在建设节约型社会的今天，全民的节约意识是社会进步的标志。全员节约意识的提高对一个企业来说是一笔宝贵的财富，胜于任何一项管理制度所能发挥的作用。而越卓越的企业，员工的节约意识应该是越强的。节约有时也是一种境界，是对企业和社会的一种责任。“节约不以量小而不为，浪费不以量小而为之。”希望我们节约的理念深入人心、节约的意识不断增强。