项目进度管理汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇项目进度管理范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

篇（1）

中图分类号：F27 文献标识码：A

文章编号：1672―3198（2014）16―0073―01

1项目进度管理的定义

进度管理就是采用科学的方法确定进度目标，通过编制进度计划和资源供应计划，进行进度管理，在与质量、费用目标协调的基础上，实现进度目标，从而在规定时间内向客户交付一个合格的项目。

2实施有效的进度管理的意义

（1）为实现合同要求时间提供保证。在项目实施过程中，存在许多主客观方面的不确定因素，或突发事件。如果实施有效的进度管理，在制订项目计划时就详尽地分析那些会影响项目进度的不确定因素或干扰因素，将其诱因从源头上消灭，并做好预防措施；对预计可能会发生的突发事件做好周密的应对措施，从而使项目顺利进行，保证实现项目时间要素。

（2）减少或避免了费用成本的额外增加。项目实施的成本在合同签订好后，成本预算基本就固定下来了，如果项目进度管理不好导致项目实施不顺，时间延期，不能按时交付项目，客户必将会追究责任要求赔付，这直接造成了项目额外成本的增加；如果项目进度管理不好，在项目实施的后期出现盲目赶工，就会产生不合格品，引起返工或返修，造成材料、零件报废，从而导致项目成本增加。

（3）提高项目进度的透明度。在项目实施过程中，采取有效的进度管理使项目进度公开化，显性化，方便项目管理人及时发现项目实际进度与计划的偏差，并采取相应的纠正或预防措施，以保证项目顺利实施。

3实施项目有效进度管理的措施

3.1制订合适的计划

计划是行动的指导，是行动成功的关键所在。对于进度管理而言，编制一个合理的进度计划尤为重要，它的优劣影响到资源能否被合理使用，项目能否顺利，甚至直接关系到项目的成败。它的主要作用是在合同期限内，将工作总量按一定原则分解并制订相应的时间节点、同时对完成各项工作所需的人员、材料、设备的供应做出具体安排。制订进度计划应遵循几点原则：（1）计划内容要严谨，逻辑性强。项目管理人应根据一定的逻辑关系来分解工作量，避免造成工作安排混乱，工人被同时安排几个工作，几个工作同时抢占同一台设备等安排不合理现象。（2）计划编排要详细，要将各段工作相对应的起止时间节点具体到年月日，各岗位安排要落实到人员数量和具体人员。（3）制订好的计划要在工作区显性，通过Project表格或甘特图的形式张帖在工作区入口处，将方便各岗位人员对自己岗位工作进度做到心中有数，避免错过工期的事件发生。

3.2制订并执行进度定期检查制度

进度计划确定后，避免安于项目现状，及时发现问题，应在项目办公室建立项目进度检查制度。首先，规定每周固定一个时间用来检查项目进度。参加人员包括生产车间负责人，工组长，大家按照进度计划表中的内容逐项检查完成情况，分析并记录潜在风险情况，比如材料型号特殊难采购，或采购周期长不一定能赶上生产使用、或有些岗位员工休假人手不够等等情况。其次，建立周例会制度。即由项目总负责人召集项目相关成员在固定场所一周召开一次会议，用于了解进度、收集问题、解决项目实施过程中发现的风险和问题的一个过程。这些相关人员包括财务人员、各类供应商、采购负责人、生产负责人等，由生产负责人将进度检查情况汇报给大家，再请潜在风险涉及到的相关人员分析原因并提出对策，由会议成员集体讨论对策的可行性，并决定最终方案。再次，每日更新实际进度表。在生产车间及项目组办公室张贴项目计划表和一张实际进度空表，由专人负责每日将实际进度情况标注在进度表中，这样可以更加直观地观察实际进度与计划之间的差异。由于项目的交付时间是固定的，除了不可抗外力原因，供应商是不能随便请求客户更改最终节点时间。所以，进度检查在项目管理中是最重要和最关键的工作，通过它执行可以及时发现并避免风险的发生，为项目的顺利进行提供了有力保证。

3.3合理进行人力资源分配

由于项目承制单位确定后，其人力资源是项目组的人力资源，项目组不可能再零时召集人员组建一个新的承制单位，所以项目组只能充分整合现有资源，使每个成员最大限度地发挥自身优势，做到“人尽其才，物尽其用”。首先，项目组必须对现有成员信息进行收集，涉及的相关内容有：学历、专业、技术等级、工作表现、责任心强弱等。其次，根据工作性质按不同原则对全体成员进行分类：工人先按工种再按其技术等级分类，分别执行相应工种零部件的生产加工；技术员按专业分类，直接负责相应专业的工艺工作；质检员按工种分类，分别负责不同工种零部件质量的检查等。核心工作必须花大力气安排项目核心人员完成，不太重要的工作留给那些工作效率较低的员工去完成。如此分类，使各成员做到岗位与能力相匹配，再辅以一定的激励机制，相信项目必将会按期完成。

3.4建立每日早晚班会制度

篇（2）

PMC项目管理主要是从工程项目最开始的概念到最后的建成乃至试运行，一直到业主接收的整个过程所有的管理活动。随着我国中外合资工程项目的不断增加，合作方一般会要求把PMC这种国际通行的管理模式应用到工程项目中，并且向金融机构提出要求，业主聘用专业PMC承包商越来越多，业主可以聘用PMC承包商来管理工程项目，进而确保工程项目的质量、进度与投资，并且保证建成项目的安全可靠。

1．2PMC项目管理的阶段划分

在每个工程项目管理中，每个阶段都有关键的管理活动，都有管理上的重点，也叫做关键活动。在关键路径上进行活动时控制工程进度的重点，例如:某项目PMC在统筹计划中最主要第一阶段的关键路径就是:授予工程基础的设计合同，接收专利的技术包。为专利商与基础设计的分包商提供公用工程的消耗指标，进而获取初步的设计审批。做好公用工程与界外设施以及基础设施的设计包，百分之十左右的投资估算，做好执行阶段招投标的策略。第二阶段的关键路径主要指的是:制定执行阶段的合同策略，EPC或者EP+C分包商的资格预审与投标过程。第三阶段的关键路径主要指的是:从财务规划一直到确定最终的融资。

2在PMC项目进度管理的特点

2．1组织保障

PMC组织体系强调建立并且保持工程项目的计划管理与进度控制核心的管理组，要设置管理核心工程项目计划的进度经理，并且通过编制进度控制的方法程序，进行技能培训，还要指导FEL与EPC项目组计划的进度工作，为控制工程项目的进度提供组织保障。

2．2工程项目的工作程序

PMC项目在中标的意向书发出之前，成立联合的工作小组，并且根据业主要求与希望结合PMC经验，来制定工程项目特定计划的进度程序，进而确保其在工程项目实施的过程中不断的完善，并且严格执行。

2．3全面性

我们从上面所讲的可以知道PMC项目管理所涉及到的项目，是从概念开始一直到工程项目运行的整个过程所有的管理活动。计划进度管理的范围更加大，是一项一体化的项目总体的统筹计划，项目每个阶段的进度计划，还包括业主审批的文件计划，所涉及的合同分包策略与日ES策略。

2．4整体性

在一个工程项目建设的寿命周期内，每个阶段都有着一定的规律，也存在着一定的内在联系。PMC项目管理可以通过系统的组织与计划，使得每个相关活动有序合理的交叉，在每个阶段按照工程项目的发展一环扣着一环的进行，每个阶段的工作要做的更加细化，工期缩短了不少，工程进度进步了不少。

2．5计划分级管理

一般工程项目的进度与计划主要是由各EPC的分承包商来编创与控制的，而PMC项目管理中一级和二级的计划主要是由PMC核心的控制组来管理和控制。在这两级的计划内所涉及到的任何建议修改和变动都必须向PMC报送批准，制造商与分承包商服从由PMC确定的工程项目一级与二级计划前提之下，编制与执行控制计划(也就是三级计划)与作业计划(也就是四级计划)。通过计划分级管理，不仅仅对整个工程项目进行统筹管理，并且使得整个工程项目协调一致，PMC计划进度方面的风险也大大降低了。

2．6计划与协调的重要性

在PMC项目管理的思路中，计划和协调以及进度三者的关系可以这样表示:计划占60%，协调占25%，进度占5%。由此我们可以看出计划的重要性，也就是说计划就是把工作范围使用时间与资金表示出来。就是把所有的管理活动进行分析控制与预测。沟通的前提要有一个好的管理理念，要综合各个方面的建议、经验、信息，并且和相关人员来讨论问题，对可能出现的结果进行计划与协调，为全员性的进度管理创造了前提条件。

2．7风险区城管理

一般来说在PMC项目管理中，质量、安全与项目控制都是项目管理活动中风险区域，并且按照横向专业来划分，或者纵向区城来划分，把整个工程项目的施工工作划分为许多分包商，把工作风险转移到承包商，进而降低工程项目的进度风险，工程项目的费用也大大降低。

3提高PMC项目进度管理的措施

3．1加强各类信息的协调沟通

在实际工作中，工程项目每个成员之间与项目的数据信息的沟通必须顺畅，大大提高了工程项目的工作效率，也缩短了工期。工程项目沟通管理主要包括:确立沟通计划，建立健全项目工程各个部门的沟通程序，团队的建设，工程项目的信息平台运行等等。

3．2加强政府关系的协调

在工程项目的组织机构中，设置专门的审批与许可的组织机构，主要的职责与政府部门进行联系与沟通，协调与管理工程项目中所有的审批工作，其工作效率得以提高，使得审批成果一体化，进而保证工程项目总工期的进度。

3．3要预防分承包商拖延工程项目的进度

要想保证整个工程项目的总进度得以实现，我们可以选用以下的措施:对于工程项目分承包商的资质进行严格的审核，控制好工程项目的进度。在分承包的合同中，要明确工程项目的进度管理体系与进度控制要求。对于进度款的支付，要按照分承包商的进度来付款，最好按照百分比来付款，并且要设置好进度激励与惩罚条软。

3．4加强管理技术

在实际工作中，要重视关键活动与关键线路的逻辑关系，关键活动的持续时间要合理改变，要调整好关键活动管理的逻辑关系，并且利用工作交叉优化与缩短工程项目总工期。在那些不是关键线路的活动，一定要充分的利用浮动时间，并且在资源平衡与资源利用方面取得相应的管理效益。

3．5加强采购管理

在实际的管理工作中，要重视关键线路上面的关键活动，对那些安装周期比较长的设备，其采购活动一定要特别重视。

3．6在工程项目策划与实施的过程中，推进EPC深度交叉管理的理念。

4结语

总而言之，在实际工作中，PMC项目管理主要是从工程项目最开始的概念到最后的建成乃至试运行，一直到业主接收的整个过程所有的管理活动。我国通过PMC项目承包商的管理来保证工程项目的质量、进度与投资，保障了建成后工程项目安全可靠，并且符合绿色生态环保的要求。在这个时候PMC就相当于业主自身组织管理机构的延伸，并且和所有的第三方进行合作，尽量保证业主利益达到最大化。

篇（3）

中图分类号： TU722 文献标识码： A 文章编号： 1009-8631（2012）04-0051-01

1 项目管理概述

项目（Project）是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人员和资源约束条件下，所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。项目管理是以项目为对象，通过一个临时性的柔性化的专门组织，对项目进行高效率的计划、领导、协调和控制，使项目全过程的资源得到优化，从而顺利实现项目预期目标的过程。

2 项目进度管理概述

项目进度管理又叫做项目工期管理或项目时间管理，是为确保项目按时完工所进行的一系列管理过程。一个项目能否在预定的时间内完成，这是项目最为重要的问题之一，也是进行工程项目管理所追求的目标之一。项目进度管理的内容主要有三大部分，即项目进度计划的编制、实施以及进度控制。

3 项目进度计划编制方法

3.1网络计划技术

网络计划技术（CPM/PERT）也称网络计划方法，是一种关于生产组织和管理的运筹学方法，其中CPM是指关键路线法（Critical Path Method，简称CPM），PERT是指计划评审法（Program Evaluation and Review Techniques,简称PERT）。被认为是行之有效的、先进的、科学的管理方法。网络计划技术的基本原理是：以缩短工期、提高效率、节省劳力、降低成本消耗为最终目标，用网络图来表达工程进度，计算各项活动（任务）的有关时间参数，使管理者对全局有一个比较完整清晰的了解，并通过网络分析制定日程计划，以求得工期、成本和资源的优化方案。

关键路径法（CPM）是一种运用特定的、有顺序的网络逻辑，并估算出活动工期，确定项目每项活动的最早与最晚开始和结束的时间，然后做出项目工期网络计划的方法。关键路径法主要是找出项目的关键路径，既完成项目所需时间最长的那条线路（有些项目关键路径不止一条），通过反复调整工期计划方案，使关键路径逐步缩短和优化，最终确定出合理的项目进度计划。

计划评审技术（PERT）与关键路径法（CPM）合起来被称作网络计划技术，它与关键路径法并无本质区别，它绘制的网络图与关键路径法绘制的网络图基本相同。

3.2时间—成本平衡法

所谓时间—成本平衡法，是一种用最低的相关成本的增加来缩短项目工期的方法。它有4个参数指标，即：正常工期、应急工期、正常成本和应急成本。正常工期是指在正常条件下，完成某项活动所需要的时间；应急工期是指完成某项活动的最短估计时间；正常成本是指在正常时间内完成某项活动的预计成本；应急成本是指在应急时间内完成某项活动的预计成本。

4 进度控制原理及方法

4.1进度控制原理

4.1.1目标控制原理。进度控制是以事先拟定的工程进度计划为依据的，实现进度计划所列的目标是进度控制努力的方向。通过对计划进度与实际进度相比较，找出偏差并分析其产生的原因，采取措施纠正调整，从而实现对项目进度的控制。

4.1.2全面性、全过程的控制原理。由于进度控制与项目范围、成本等目标的控制都有紧密的关系，因此，只追求单方面的进度目标或者其它任何方面的目标都会产生消极的后果。

4.1.3进度控制是一个动态的、循环的控制过程。在项目实施中，不可能保证进度全部按照计划进行，这种情况下就有了偏差。对于需要纠正的偏差，应当分析其产生的原因，采取措施调整计划，使实际进度与计划进度在新的起点上重合，这时项目将按照调整后的计划继续进行。但在新的因素影响下，又有可能产生新的偏差，又需按照上述方法进行调整控制。

4.1.4进度控制的系统原理。进度控制，首先要编制各种计划，包括进度计划、物资采购供应进度计划、劳务人员安排计划、施工技术及组织计划、财务资金计划等等，计划的对象由大到小，计划的内容由粗到细，形成了项目的计划系统；项目涉及到各个相关主体，各类不同人员，由此需要建立组织体系，将系统的各部分，系统化地集中匹配到一个统一的整体中，寻找解决问题的最佳方案和策略。

4.1.5进度控制是一个信息传递和反馈的过程。信息是项目进度控制的依据。进度的计划信息从上到下传递到项目各个实施相关人员，使计划得以贯彻落实；而项目的实际进度信息又从下至上反馈到相关部门和人员，以供分析并做出决策、调整，使进度计划仍能符合预定的工期目标。

4.2进度控制的方法

4.2.1甘特图比较法。甘特图比较法是将在项目进展中通过观测、检查、搜集到的信息经过整理后直接用横道线并列标于原计划的横道线一起进行直观比较的方法。这是进度控制中最简单的一种方法。

4.2.2实际进度前锋线比较法。实际进度前锋线比较法是从计划检查时间的坐标点出发，用点划线依次连接各项工作的实际进度点，最后到计划检查时间的坐标点为止，形成前锋线。根据前锋线与工作箭线交点的位置判断项目实际进度与计划进度的偏差。

4.2.3 “S”形曲线比较法。“S”形曲线比较法是以横坐标为进度时间，纵坐标为累计完成任务量，在比较时，绘制出两条曲线，一条是按计划时间累计完成任务量的“S”形曲线，另一条是按实际进度累计完成任务量的“S”形曲线。

4.2.4 “香蕉形”曲线比较法。“香蕉形”曲线是两条“S”形曲线的闭合曲线，即以每道工序的最早开始时间和最晚开始时间为横轴，分别画出两条“S”形曲线，上侧的即是最早开始时间曲线，即为ES曲线，下侧的为最晚开始时间曲线，即为LS曲线。

4.2.5 列表比较法。列表比较法是在计划执行过程中，记录检查时刻正在进行的工作名称，已耗费的时间及尚需要的时间，然后列表计算有关参数，根据计划时间参数判断实际进度与计划进度之间的偏差。

5 挣值分析法

5.1挣值法概述

所谓挣值，也叫赢得值或已获价值，是指到某一时点已经完成的工作所需投入资金的累计值，它等于已完工程量与预算单价的乘积的累积和。它反映了满足质量标准的工程实际进度和工作绩效，体现了投资额到工程成果的转化。

挣值分析的含义。挣值分析实际上是从成本（费用） 的角度分析目标实施与目标期望之间差异的方法,故又常被称为偏差分析法。其独特之处在于以预算和费用来衡量工程的进度。挣值方法的意义在于，它能及早地向项目经理、高管人员和客户发出警告，告诉大家如果继续按目前地方式进行下去的话，项目很可能会超支。挣值项目管理可以帮助所有的项目改善其绩效表现。

篇（4）

1绪论

当前，能源供应能力和日益增长的需求之间的矛盾不断加剧，对清洁能源需求变得日趋紧迫。核电经过六十年的发展，其安全性也不断的提高，技术上已较成熟且能够大规模经济开发使用，在将来一段时期内核电将是我国清洁能源中的一个主要发展方向。对于核电站这么复杂的大型项目而言，进度管理是项目管理的重中之重，核电项目的复杂性，导致了其进度管理和其他几大领域的管理联系更为紧密。

2 工程项目进度管理管理方法-网络计划技术

应用网络技术，将一个工程项目的各个工序用箭杆或节点表示，依其先后顺序和相互关系绘成网络图，再通过各种计算找出网络图中的关键工序、关键线路和工期，得出最优计划方案，并在计划执行过程中进行有效控制和监督，确保最合理地使用人力物力财力，充分利用时间和空间等资源，多快好省地完成任务（2008）。主要有关键路径法和计划评审法两种。

2.1 关键路径法

1957年美国的凯利（J·E·Kelly）和摩根沃克（Mrogan Walker）等人，首先提出了CPM网络计划（黄耀凤，张俊，2007），通过分析项目过程中哪个活动序列进度安排的总时差最少来预测项目工期的网络分析。用网络图表示各项工作之间的相互关系，找出控制工期的关键路线，CPM计划，使的该项工程的工期缩短、成本降低，其效果显著。

2.2计划评审技术

结合实际情况，采用关键路径法，根据项目中各项工作之间的关系和确定持续时间估算，计算项目的最早和最晚开始时间、最早和最晚结束时间及时差，分析每一工作相对时间紧迫程度及工作的重要程度，并确定关键线路。

2.3 网络计划的优化

网络计划的优化一般分为工期优化、费用优化和资源优化三种主要方式。

（1）工期优化。网络计划的计算工期不满足要求工期时，通过压缩关键工作的持续时问以满足要求工期目标的过程（杨同伟，孙德强，2006）。在不改变网络计划中各项工作之间逻辑关系的前提下，通过压缩关键工作的持续时间来达到优化目标（郭镇宁，2007）。

（2）费用优化

网络计划的总费用由直接费和间接费组成。随着工期的缩短而增加的费用是直接费；随工期的缩短而减少的费用是间接费。由于直接费随工期缩短而增加，间接费髓工期缩短而减少。网络计划中的费用优化就是时间成本优化，是寻求最低成本时的最短工期安排，或按要求工期寻求最低成本的计划安排过程。

（3）资源优化

资源优化包括“资源有限一最短工期”的问题。计划编制人员必须根据有限的资源，合理均衡地配置资源，安排各项工序的进度，综合考虑工程进度和资源限制两方面情况。另一个是“工期固定一资源均衡”问题，在工期固定的情况下，对紧缺的资源、紧缺的设备、技术工人、特种材料厂等进行的，利用非关键工序的总时差，错开各工期，最后得出最优方案（吴岳，2005）。

3 核电项目管理模式

3.1 核电项目进度计划体系

（1）核电项目进度管理组织机构

由联合项目管理机构对项目的设计、采购、施工进行管理，按照合同其包括进度管理，质量控制，施工现场管理，成本控制等，确保整个施工顺序合理，衔接关系适当，完成合同规定的项目达到质量检验评定标准的要求，实现保证施工质量的技术组织措施和质量等级；进行动者，劳动手段和劳动对象的管理（罗德尼等，2004）。

（2）核电进度计划体系

项目进度计划体系，不仅能保证项目产品在最恰当的时候推入市场，取得预期的经济效益，而且能保证项目开发建设的各种资源获得最佳的配合与最充分的利用，发挥最大效益以降低项目成本（李强等，2007）。计划分级管理为项目的不同参与方、不同的部门提供不同层次的计划管控目标，使各方能够有针对性的采取相应的管理手段和方法，更有效的实现对项目进度的管理。

一级进度计划（含项目里程碑）指由业主的整个项目的总体计划，是业主的计划，由业主负责管理。

二级进度计划由总承包商根据一级计划进行编制，并负责管理，包括计划的编制、升版，进度更新，预警分析等。

三级进度计划一般分为设计三级计划、采购三级计划、建安三级计划和调试三级计划。这些计划由不同的部门或单位负责编制、更新和管理。

四级计划由承包商计划部门组织编制，经施工承包部项目部内部审核、批准后报现场项目管理机构审核、备案。

五级计划由承包商各专业施工队负责编制，是对各专业施工队施工任务的具体安排，确保所承担的施工工作包工作任务按照四级计划完成。

3.2 核电项目模块进度控制

项目进度管理工程师通过审查工程作业进度计划、资源需要量计划等的合理性，跟踪作业实际进度并与进度计划进行比较、分析，发现问题及时处理，并采取适当补救措施，保证项目进度控制在总进度计划规定的范围内。及时分析由于设计变更等异常情况对工程进度的影响，并采取相应措施调整后续作业的进度，使其符合总计划要求；及时分析作业延迟的原因及对总进度计划的影响程度，采取补救措施，尽量保证总计划的执行（刘大双等，2007）。

4 结论与展望

工程进度管理是一项极其复杂的工作，在以上工作的基础上，以后需要运用网络计划技术进一步找出进度方面存在的问题，进一步研究各个因素影响进度的量化程度，以及探讨更具柔性的管理方式与方法，整体均衡配置合理模式以及怎样克服挣值法在控制过程中的成本增加的问题是以后进一步研究的问题。

参考文献

1.杨同伟，孙德强.网络计划在项目进度管理中的应用.石油工程建设，2006.4.

2.郭镇宁.工程网络计划的工期加速研究.工业工程.2007（3）.吴岳.网络计划技术在工程进度计划管理中的应用.广州大学学报（自然科学版），2005（6）665-68.

3.黄耀凤，张俊.工程施工进度管理软件应用展望.科技咨询导报工程技术.2007.17.

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Abstract: this article by the progress of the projects as the breakthrough point, in maanshan silver pond houses project as an example, this paper analyzes the impact of the progress of the projects factors, and combined with actual discusses the promoting construction engineering project schedule management measures.

Keywords: engineering project schedule management

中图分类号：TU71文献标识码：A 文章编号：

在现代工程项目管理中，施工进度已经被赋予更广泛的含义，它将工程项目任务、工期、成本有机地结合起来，形成一个综合的指标，能全面反映项目的实施状况。所以进度控制已不只是传统的工期控制，而是将工期与工程实物、成本、资源配置、社会效应等统一起来，其基本对象是工程活动。施工进度管理就是对工程建设项目，建设阶段的工作程序和持续时间进行规划、实施、检查等一系列活动的总称。工期、费用、安全、质量构成了项目的四大目标，这些目标均能通过进度控制加以掌握，而项目进度的控制是工程建设的四大目标的重要部分。因此，进度控制是项目管理的灵魂。

一、影响工程进度的因素

影响工程进度的因素是多方面的，有人为、材料、机具、技术、环境、资金、天气因素等等。“人定胜天”在这里引用这句话尽管有些不当，而人的因素是工程项目最主要的影响因素，常见的有以下几种情况：

1、对项目认识不清。比如没有考虑到施工中遇到的问题；过低估计了项目的技术难度，低估了参战单位工作之间可能出现的问题；低估了地质因素的影响；对项目的交通、供水、供电、通讯问题不清楚；对于施工物资的供应安排不当等。

2、参加项目建设的各方人员工作失误。如图纸不能及时到位，或是电子版图纸识别不清，建设业主不能及时决策；总包施工单位对分包单位的选择失误。

3、当地民风民俗产生的不利因素。

二、促进工程项目进度管理的具体措施

1、吃透合同条款，以合同为依据进行管理

合同是投资业主与施工单位约定的基本依据，按合同工期施工，既是合同要求也是实现企业经营目标的需要。在这一点上，建设单位（业主）同施工单位双方的利益是完全一致的。因此要根据合同，进一步完善管理制度，使规范、科学的管理制度更贴近合同。这就要求工程项目管理人员，不仅应具有良好的专业技术素质，较高的协调和组织管理能力，而且还应具有较强的创新意识、敬业奉献精神和责任感，更要吃透合同，制订切实可行的网络计划。针对人为因素、技术因素、材料和设备因素、机具因素、地基因素、资金因素、气候因素、环境因素等等勇于管理，善于管理，精心管理，按施工计划深入施工现场进行管理。

2、确定明确的指导思想。在市场经济条件下的工程建设，其工程进度的快慢，直接影响到经济效益的总体目标。对工程进度的控制，项目管理人员负有重要的责任，也是项目管理人员应尽的职责和基本要求。作为项目管理人员必须有明确的指导思想，增强向进度要效益的意识，正确处理进度、安全、质量三者之间的关系。

3、加强项目信息的收集整理

现代社会是信息高度发达的社会，及时掌握正确的信息，不仅能为施工创造好的条件，也能为获取廉价的资源打下基础。项目施工的主要信息包函两方面：一是社会资源信息，如人力资源、材料资源等；二是现场施工条件的资料，主要包括施工现场的水文、气候环境以及交通运输条件，能源供应情况等；三是对同类或相似项目实际施工进度资料进行收集，并认真进行分析、整理，列出影响工期进度的原因，为编制项目进度计划作好充分准备。

4、编制并落实切实可行的施工计划

施工单位必须设立明确的进度管理架构，了解图纸，编制详细的网络计划、施工组织设计、方案等技术文件，对施工进度动向提前做出预测，并做出相应安排；建立本工程进度管理体系成员的纵、横向联系体系。项目经理、总工程师、技术员、质检员、安全员、劳资员、统计员之间，应及时进行沟通、反馈、预警、建议等工作交流；汇总情况后作适当的调整。科学合理的进度计划，是实现工程进度目标的前提，要盘点工程规模、工程量、工程复杂程度,了解业主对工期和项目投产时间的要求，进行科学分析，制定出项目最佳的施工工期。具体的讲，进度管理的任务是进行进度规划、进度控制和进度协调。要完成好这个任务，应做好三项工作：第一制定项目总进度目标和总计划；第二要对进度进行控制，必须覆盖项目进展的全过程，经常对计划进度与实际进度进行比较；总结计划实施中的问题；第三及时同业主沟通，协调安装、土建等施工单位之间的进度衔接。施工进度计划是施工进度控制的依据。因此编制施工进度计划，提高进度控制的质量是控制进度的关键问题。马鞍山市银塘安置房A区项目，是市政府惠民工程，于2011年3月开工，第一批1200套住房要求2011年年底交付。针对工程量大工期紧的情况，经过精心策划，切合实际排定了总网络计划如下。

银塘安置房项目部在实施总网络计划的过程中，有针对性地排了月计划和周计划。并采取三项具体措施确保计划的实现：一是管理人员分片负责制，项目部把安置房A区项目划分成南区、北区及小高层三个区域，除项目经理、总工全面负责行政及技术外，其他人员分片包干一抓到底；二是日检查周评比，项目部的管理人员每天深入工段班组，随时发现问题随时解决问题，当天的任务当天完，完不成的加夜班，每周末项目部按进度完成情况排出名次；三是月终评，每月末，项目部召开管理例会，从进度、安全、质量、文明施工四个方面考核评分，给前三名奖励后三名处罚。有效的管理措施，推进了项目进展，到2011年12月底，该项目已实现年底交出1200套住房的目标，网络节点兑现率为100%。

5、及时办理交工（竣工）验收

工程竣工验收是建设工程的最后一道工序。为使工程能顺利通过竣工验收，缩短建设工期，平时要做好三方面的工作：一是加强工序间的验收；二是加强中间交接的验收；三是同业主、设计、监理沟通协调早作竣工验收。验收要严格执行国家颁发的规范标准，逐项验收评定。工程质量验收具体可采取查看、实测的方法：重点查看各项资料和原始记录资料是否符合设计规范的要求；对基础工程、主体工程结构有影响的部位和技术上有特殊要求的进行实测，有问题及时进行整改，争取早日办理工程决算。加强项目施工进度的控制管理，是项目增效的有效途径，有利于提高项目的经济效益，有利于尽快发挥投资效益。

参考文献

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一、影响建设工程项目的因素

1.1参与单位和部门的影响因素

工程施工单位对工程项目进度起着决定性作用，但是建设单位，设计单位，银行信贷单位，材料设备供应部门，运输部门，水供应部门，电供应部门及政府有关的主管部门等，都可能给施工的某些方面造成困难而影响施工进度。其中设计单位图纸不及时和有错误以及有关部门对设计方案的变动是经常发生和影响最大的因素;材料和设备不能按期供应，或质量，规格不符合要求，都将使施工停顿;资金不能保证也会使施工进度中断或速度减慢等。项目经理不仅要控制施工速度，而且要做好有关单位的组织协调工作。只有这样，才能有效地控制工程项目进度。

1.2来源于施工单位的影响

施工现场建设单位未按要求交付施工单位，水、电、路、政未协商或水、电未通入施工现场等。施工现场的情况千变万化，如果施工单位的施工方案不恰当，设计不周详，管理不完善，解决问题不及时等，都会影响建设工程项目的施工进度。施工组织管理因素主要有以下几点：施工计划考虑不周，流水施工组织不合理;施工方案编制不科学，劳动力和施工机械选配不当;施工平面布置不合理，出现相互干扰和混乱;对工程施工中出现的问题解决不及时等等，这些都将影响施工进度计划的执行。施工技术因素主要有：低估项目施工技术难度;没有考虑某些设计施工问题的解决方法;对项目设计意图和技术要求没有全部领会;采取的技术措施不当，施工中发生技术事故;在应用新技术，新材料或新结构方面缺乏经验，没有进行相应的科研和实验，导致盲目施工，一直出现工程质量缺陷等技术问题。

1.3项目投资因素

工程的顺利施工必须有足够的资金作保障，由于建设单位没有及时给足工程预付款，或由于拖欠工程进度款，甚至要求承包商垫资的，这些都将影响承包单位流动资金的周转，进而严重影响项目进度.

1.4来源于设计单位的影响

由于原设计有问题需要修改，建设单位对工程建设提出了新的要求，设计单位根据建设单位要求重新设计，进而影响施工进度。

二、项目进度控制原理

2.1系统控制原理

项目进度控制本身就是一个系统工程，为了做好建设项目进度控制工作，需编制出项目进度控制规划系统，包括项目总进度控制、年进度控制、季(月)进度控制等内容。这些控制规划由粗到细、由整体到局部并形成一个系统。在执行时应以局部规划保总体规划，最终达到项目进度控制目标。

2.2动态循环原理

项目进度控制过程就是随着施工活动的向前推进，根据各方面的变化情况，对进度计划不断调整的过程。它从项目施工开始，实际进度就出现了运动轨迹，也就是计划进入执行的动态。实际进度按照计划进度时，两者相吻合;实际进度与计划进度不一致时，便产生超前或落后的偏差。分析偏差的原因，采取相应的措施，调整原有计划，使二者在新的起点上重合，继续按其进行施工活动，并充分发挥组织管理作用，使实际工作按计划进行。

2.3弹性控制原理

由于项目进度控制涉及的因素多、变化大和持续时间长，不可能十分准确地预测未来或做出绝对准确的项目进度安排，也不能期望项目进度目标会完全按规划日程进行，因此弹性控制也是必要的。其原理是在确定项目进度目标时，必须留有余地，以使项目进度控制具有应变能力。

2.4信息反馈控制原理

为做好项目进度控制协作工作，必须加强项目进度信息反馈。当项目进度出现偏差时，相应的信息就会反馈到进度控制主体，由该主体做出偏差纠正，使项目进度朝着预定规划目标进行，以达到预期效果。这样项目进行的规划执行、检查和调整过程就成为信息反馈控制原理实施过程。

三、工程项目进度控制的措施

3.1编制建设工程项目进度控制计划

1)项目总进度控制计划。项目总进度控制计划是根据建设工程项目合同的要求，将整个建设项目的主要系统和单项，按设计、采购、施工等部分，用横道图表示其进度控制关系，以此协调各系统和单项的进度控制关系并约束以下各层的进度控制计划。

2)编制工程项目详细进度计划，是最基本的一层进度控制计划，也是详细工程项目进度管理、资源分配和执行效果测量的具体体现。该层控制计划达到能够进行资源分配的深度，以保证各个项目的任务都能够按工程项目进度控制的要求完成。

3)工程项目作业进度计划，列出该工作项目的起止时间，同样能达到进行资源分配的深度。上述各层进度控制计划之间是相互制约和彼此跟踪的。在工程项目实施过程中，如果产生影响工程进度控制的因素，一般应调整资源或采用其他措施加以解决。

3.2建设工程项目进度控制的技术措施

1)建设工程项目进度控制的组织措施。组织是工程项目进度控制目标能否实现的决定性因素，为实现工程项目的进度控制目标，应充分重视健全工程项目管理的组织体系，明确并落实专职部门和人员负责工程项目的进度控制工作;编制工程项目进度控制的工作流程，如确定项目进度控制计划系统的组成、编制、审批和计划调整程序，做好有关工程项目进度控制的组织协调工作。

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项目执行经理上任后，要主动组织团队成员熟读合同文本，深入了解合同的条款要求，各小组成员要充分明确合同，责任矩阵，供货和服务条目，验收标准和罚则等内容。同时，要广泛收集项目相关信息，了解事业环境因素和组织过程资产等情况，在此基础上，进行项目整合管理和范围管理的工作，主要输出WBS（Work Breakdown Structure 工作分解结构），项目管理计划，整体变更控制流程，风险登记册，并与客户一起确认交付范围，安装调试流程和验收流程等。

在该项目中，由于最初对合同文本内容没有深入了解，一开始项目组都认为客户没有购买网络优化服务，也未与客户正式交流，导致资源需求分析不完整。事实上，客户购买了3G的网络规划服务，同时在网络规划服务的描述中也包含了少量的3G网络优化的服务内容。我们的3G网规工程师在11年7月中旬抵达，而3G网优工程师在12月初才抵达现场，使得3G站点开通比原计划略有延迟。

2.制定进度计划 并主动识别和监控风险

在项目时间管理方面，要尽快组建工程技术团队，按产品交付类别及时召集工程师，进行各产品交付进度的规划管理工作，包括分析活动顺序，持续时间，资源需求和进度约束条件分析等，最后输出项目进度的主计划（Master Plan）。

为了制定合理实用的进度计划，尤其要充分注重外部的沟通管理工作。客户方面：要充分了解客户的割接流程要求，在与客户的多次交流之后，项目信息逐渐明晰，在此基础上我们还需要制定每个月，每周的滚动式进度计划，来进一步落实每周每月的进度。

同时针对风险登记册的应对措施，制定相应的风险应对计划，并实时识别和监控风险。

在制定进度计划时，还要充分与分包商进行沟通。深入了解分包商的技能水平，管理水平以及质量安全意识等，并要求分包商每周开例会汇报站点进展及问题。图1 为与分包商公司讨论区域的微波安装计划的情景

3.紧抓关键路径

在绘制项目进度网络图的基础上，同时在各种资源保证及时到位的前提下，要抓住重点，即关键路径，关键路径的工期绝对不能拖，在关键路径上要舍得投入。抓住关键路径后，要从建立有效的进度组织开始，包括详细的进度计划及进度检查。在执行进度计划后，要重点对非自身原因引起的影响施工进度的原因收集证据资料，以便日后与客户交涉，也就是规避进度延误的罚款风险。

案例2 高山站点的设备运输

对边远山区的高山站点开通，设备运输到站点的活动是个关键路径，因此需要结合道路情况精心策划好运输方案（车辆+人力+畜力），并安排专人沿途严密组织和监控，规避风险等，才能保证站点运输顺利并按时完成。图2为微波天线在运往山区站点的情景。

该项目核心网机房硬件设备安装阶段的线缆敷设活动是个关键路径，需要悉心组织好，安排核心网各个网元的专家们提前整理好线缆连接图表，每天上午上班时开早会与分包商技术工人沟通交底好线缆连接要求和每天下午下班前开总结会进行任务完成情况的检查，最后历经2周时间完成近2000多根中继电缆的布放绑扎标示等工作，为设备按时上电进行调试阶段奠定了好基础。同时现场的专业组织也得到了客户称赞。

4.通过偏差分析 来及时控制进度

我们要从项目活动中定期收集实施情况的绩效信息，包括可交付成果的状态，进度进展情况，以及成本及质量状态等。

根据工作绩效信息，我们做好进度偏差分析，运用质量分析工具（因果图）来仔细分析进度延误的根本原因，同时结合帕累托图找出延误的关键原因，然后制定相应的纠正措施来纠正进度的偏离，同时从根源上采取预防措施来使工程进度始终维持来合理的水平上。图3为项目布置各子团队月度目标任务的情景

赶工是进度压缩的一种常用方法。在该项目交付过程中，在11年11月的时候为了满足客户在12年1月底完成150个割接站点的阶段交付目标要求（完成首都区域的割接任务），项目组制定了赶工计划，原来分包商只有8只队伍，在11月份的时候（项目启动执行的第三个月）单月只完成了28个站点的割接，为此与分包商协商，新增7只队伍，加快了安装，调试和割接的进度，到12年1月底的时候交付了157个站点。

5.加大沟通力度 及时解决问题

在每周与客户的项目例会上，项目组要全面汇报项目进展，存在问题和下一步的计划给客户项目相关部门。图4为在项目例会与客户沟通时的情景

项目执行的后期由于实际站点开通的配置变更，导致一些物料在最后阶段可能不够用了，最后一批站点开通面临开通设备及物料不齐套的问题。由于库房属于客户负责，为此，我们需要与客户联合进行物料及设备的库存盘查，如果物料确实不足，要尽快按流程完成工程补发货，不能影响现场的进度工作。同时，为从根源上解决问题，项目组在今后的项目中要加强对发货单DO（Delivery Order）的监控管理，每月对库存进行管理并监控剩余物料和剩余工作的匹配工作。

案例 6 TSSR文件的设计交底

有一次客户反馈我们的站点割接之后，城市局部区域的网络质量下降，客户投诉增加，并要求我们暂停现场割接工作。项目组紧急安排质量经理和客户工程师一起去站点检查工作，发现有2个站点的方位角，下倾角参数确实和技术勘察设计文件TSSR（Technical Site Survey Report）报告不一致，现场及时安排分包商工程师进行了参数的调整，改善了网络质量。从根源上来分析，TSSR的报告在提交，审核的过程中，出现多个版本，个别站点在客户审核之后又发生了变更，这样传递到分包商手上的TSSR版本可能不是最后客户要求的版本，实际执行的角度与客户技术部门的要求不一致，导致了网络质量下降问题。为此，项目组加强了对设计文件TSSR的版本管理和站点施工前和分包商的交底和核实工作，避免了再次出现错误。

6.重视项目ACT文档和验收工作

在关注站点交付的同时，往往容易忽视站点文档的工作。国际项目，有一个共同的项目特点就是要交付站点的ACT（工程量结算）文档，该文档的完成直接影响到合同的验收和及时收款工作，因此ACT文档工作非常重要。该文档包含的内容较多，站点的设备清单（含设备的序列号信息），物料型号及消耗明细等，因此，在站点开通的时间就要要求工程师主动收集好相关所需信息，同时组织文档小组负责ACT文档的收集，整理，内部审核，复核无误后正式提交给客户，与客户财务部门的相关人员核对数据，对客户的质疑及时给予答复，定期催促客户完成审核等工作。

在站点或机房交付后的第二个月，就要及时与客户沟通并启动验收的组织准备工作，按照合同附件的验收要求，双方制定明确的验收流程，确保双方资源到位（人员，车辆和工具等），落实每周每月的验收进度，如有需要整改的地方，要求分包商在限定时间完成并提供前后对比的现场照片，以便客户确认整改效果。

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中图分类号：E271文献标识码： A

工程项目进度管理是对项目预期目标进行筹划安排等一系列活动的总称。进度控制是指对项目各建设阶段的工作内容、工程程序、持续时间和衔接关系编制计划，对实际进度与计划进度出现偏差时进行纠正，并控制整个计划的实施。进度控制在工程项目建设中与质量控制、投资控制之间有着相互影响、相互依赖、相互制约的关系。从经济角度看，并非所有工程项目的工期越短越好。如果盲目地缩短工期，会造成工程项目财政上的极大浪费。所以说如何科学制定一个工程的工期并在工程实施过程中保证工程项目在预定工期内完成是工程进度控制的主要任务。

（一）影响工程进度的因素

影响工程项目进度的因素很多，有人的因素、材料设备因素、技术因素、工程水文地址因素、气象因素、环境因素社会环境因素等等。归纳起来在工程项目上有如下具体表现：

1.不满足业主使用要求的设计变更；

2.业主提供的施工场地不满足施工需要；

3.勘察资料不准确；

4.设计、施工中采用的技术及工艺不合理；

5.不能及时提供设计图纸或图纸不配套；

6.施工场地无水、电供应；

7.材料供应不及时和相关专业不协调；

8.各专业、工序交接有矛盾、不协调；

9.社会环境干扰；

10.出现质量事故时的停工调查；

11.业主资金有问题；

12.突发事件的影响等；

按照责任的归属，上述影响因素可以分为两大类：

第一类，由承包商自身的原因造成工期的延长，称为工程延误。其一切损失由承包商自己承担，包括承包商在监理工程师同意下所采取加快工程进度的任何措施所增加的各种费用。同时，由于工程延误，承包商还要向业主支付误期损失赔偿金。

第二类，由承包商以外的原因造成工期的延长，称为工程延期。经监理工程师批准的工程延期，所延长的时间属于合同工期的一部分，即工程竣工时间，等于标书规定的时间加上监理工程师批准的工程延期的时间。

（二）工程项目进度管理及控制的主要内容

主要包括设计阶段的进度控制和施工阶段的计划控制。

1. 设计阶段的计划控制。

设计进度控制的总目标就是按质、按量、按时间要求提供施工图设计文件。工程设计进度直接影响到现场施工，没有一个满足要求的设计计划那么现场施工进度控制就无从说起，但设计控制具体措施和要点不是本文所论述重点，在此不进行鳌述。

2. 施工阶段的计划控制。

施工阶段是工程实体的形成阶段，对其进行进度控制是整个工程项目进度控制的重点。

1）确定施工阶段进度控制的原则

（1）为更好地满足进度目标的要求，大型工程项目可根据尽早提供可动用单元的原则，集中力量分期分批建设，从进度上缩短工期，尽快地发挥投资效益。这时应保证每一动用单元要包括交付使用所必须的全部配套项目，以形成完整的生产能力。因此，要处理好前期动用与后期建设的关系、每期工程中主体工程与附属工程之间的关系、地下工程与地上工程之间的关系、场外工程与场内工程之间的关系等

（2）合理安排土建与设备的综合施工。按它们各自的特点，合理安排土建施工与设备基础、设备安装的先后次序及搭接、交叉或平行施工方法，明确设备工程对土建的要求和土建为设备提供施工条件。

（3）结合本工程项目的特点，参考同类工程项目的经验来确定进度目标。防止只按主观愿望制定进度目标的盲目性，保持速度适当，既不拖延、也不过分抢工。

（4）做好资金供应，施工力量配备、材料物资到货与进度需要的平衡，尽力保证进度目标的要求而不使其落空。

（5）考虑外部协作条件的配合情况，包括施工中及工程项目竣工动用所需的水、电、汽、通讯、道路及其他社会服务项目的满足程度和满足时间、必须与有关项目的进展目标协调。

（6）现场所在地区地形、地质、水文、气象等方面的限制、或克服限制可能采取的措施。

（7）要全面而细致地分析与工程进展有关的主、客观有利与不利因素、使进度目标定得恰当合理、有助于提高计划的预见性和进度控制的主动性。

2）施工阶段进度控制目标的分解

根据工程项目进度总目标，可以从以下角度进行层层分解：

（1）按项目组成分解

将进度总目标细化，作进一步分解的基础。单项工程的进度目标在工程项目总进度计划和工程建设年度计划中都有体现。它也是确定设计进度、进行施工招标的依据，并列入设计、施工承包合同条款。

（2）按承包单位分解

对每个单项工程进度目标按承包单位分解为总包和各分包单位的进度目标，列入分包合同，以便多时分包责任，并根据各专业工程交叉施工方案和前后衔接条件明确不同施工单位工作面交接的条件和时间。

（3）按任务性质分解

劳动力、材料、构配件、机具和设备供应的品种、规模、数量和日期都要按照施工进度需要落实，其他外部协作条件，如上下水、电、道路等市政管线工程施工极其与现场的衔接、现场拆迁、清障、文物、绿化、平整工程和临时占地审批等的进度，都要紧密配合施工进度目标，按保证工程需要的原则确定各项工作的进度分目标。

（4）按施工阶段分解

土建工程可根据工程特点分为基础、结构、内外装修等阶段或分部工程。大型工程可先划分为工程区段。专业工程的管线配置、设备安装、调试等阶段的划分等，都要突出各阶段之间的衔接时间。特别是不同单位承包的不同阶段工程之间，更要明确划分时间分界点，以它作为形象进度的控制目标。

（5）按计划期分解

按年度、季度、和月（旬）度分解的进度目标，必要时可进一步细分为周的进度目标，用计划期内应完成的实物工程量、货币工程量及形象进度表示，以更有利于明确对各承包商的进度要求。同时，还可以据此监督其实施，检查其完成情况。计划期越短，进度目标就越细，进度跟踪就能形成一个有计划有步骤的协调施工、长期目标与短期目标自上而下逐级控制、短期目标自下而上逐级保证逐步趋近进度总目标的局面，最终达到工程项目按期竣工交付使用的目的。

3)施工阶段进度控制的内容

施工阶段进度控制的主要内容包括事前、事中、事后进度控制。

事前进度控制是指项目正式施工前进行的进度控制。其具体内容有：

（1）编制施工阶段进度控制工作细则。控制工作细则是针对具体的施工项目来编制的，它是实施进度控制的一个指导性文件，其主要内容应包括：

施工阶段进度目标分解图；

施工阶段进度控制的主要工作内容和深度；

人员的具体分工；

与进度控制有关的各项工作的时间安排，总的工作流程；

进度控制所采取的具体措施（包括进度检查日期、搜集数据方式、进度报表形式、统计分析方法等）；

进度控制的方法；

进度目标实现的风险分析；

尚待解决的有关问题。

（2）编制或审核施工总进度计划。

（3）审核单位工程施工计划。

（4）编制年度、季度、月度工程进度计划。

事中进度控制是指项目施工过程中进行的进度控制，这是施工进度计划能否付诸实现的关键过程。进度控制人员一旦发现实际进度与目标偏离，必须及时采取措施以纠正这种偏差，否则进度计划将形同虚设。事中控制的具体内容包括：

建立现场办公室，加强协调；

协助施工单位实施进度计划，随时注意施工进度计划的关键控制点，了解进度实施动态。

及时检查和审核施工单位提交的进度统计分析资料和报表；

做好工程施工进度记录；

对搜集的进度数据进行整理和统计，并将计划与实际进行对比，从中发现是否有偏差；

核实已完工程量，签发应付工程进度款。

事后进度控制是指完成整个施工任务后进行的进度控制工作，具体内容有：

及时组织验收工作；

处理工程索赔；

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项目进度管理是项目管理的重要组成部分，同时也是项目管理的重难点。在建筑施工企业中，项目管理的核心工作是制订施工项目的进度计划。良好的项目管理进度计划不仅能缩短工期，还能节省投资，使项目获得较好的社会效益和经济效益。目前，多项目管理在具体实施过程中经常会出现进度超过预期、预算超支等问题，再加上建筑施工企业项目的范围比较广，关键性信息和重要的建筑资源管理缺失的问题也层出不穷。这些问题的存在严重制约了项目的进度管理。本文从多企业合作项目入手，就进度管理进行探究，以期解决多项目进度管理中存在的问题。

1建筑施工企业多项目管理

建筑施工企业多项目管理是指项目管理人员站在企业战略层面对同类型的项目进行组织、计划、筛选、控制、评估等。建筑施工多项目管理不仅可以最大化地实现项目之间的协同效益，还对企业战略目标的实现起到一定的积极作用。近年来，建筑领域出现了一种新的项目管理技术，该技术即关键链管理技术，其最早出现在西方建筑领域。应用关键链管理对企业建筑施工的多项目管理具有重要作用。经过不断发展，关键链管理在不少建筑领域多项目管理中取得了良好的应用效果，得到了人们的广泛认可。

2多项目进度冲突

建筑企业比较特殊，涉及的项目部门及环节比较多，且建筑项目与项目之间相互联系，密不可分。但在建筑领域，项目与项目之间在内部机制上又存在本质的不同。正是基于此，多项目进度管理中必然存在冲突。在建筑企业中，深入分析多项目管理的冲突，可以有效协调项目管理中的问题，从而提出具有针对性的解决方案。从多项目管理的内涵可以看出，多项目管理中的冲突类型通常包括三类，分别是个人冲突、群体冲突、项目与项目之间的交往活动冲突。任何冲突都受到一定因素影响。项目管理学家SuviElonen在具体研究中，调查分析了多项目管理环境，并在此基础上，对多项目管理影响因素进行了总结。如图1所示。从图1中可以看出，影响多项目管理的因素比较多，共七个。在七个影响因素中，单项目概念计划管理不强和资源短缺及不合理的配置是最主要的因素，所占比例分别为29%和24%。

3多项目进度冲突管理分析

建筑施工企业作为最典型的项目管理型企业，在传统管理指导方式下，因某些项目组管理及内外部不协调，容易出现多项目进度冲突。为避免项目的进度冲突，需要突破传统管理方式，寻找新的项目管理方式。近年来，多项目进度冲突管理越来越受到人们的重视，多项目管理不仅涵盖领域广，而且可以有效协调各个项目之间的关系。实际上，多项目进度冲突的本质是项目与项目之间关系不协调，因此，需要找出对策解决项目与项目之间不协调的关系问题。图1影响多项目管理因素的重要程度此外，笔者还了解到，组织内部的机制不完善也是造成多项目进度冲突的重要原因之一。在传统项目管理中，因内部机制不完善，制订项目进度计划的过程容易出现诸多问题，比较常见的问题有预算超支现象严重、项目管理范围大以及进度超期等。此外，还对50位冲突管理的项目经理进行调查，研究调查如图1所示，其反映了每一种可能冲突源的平均强度。图2冲突的平均强度从图2可以看出，与其他情形相比，在整个项目中，进度计划冲突强度最大。计划冲突的产生原因是多方面的，其中一个重要原因是传统进度计划本身的缺陷。笔者通过分析研究，提出以下多项目进度管理方法。

3.1采用关键链技术进行项目进度管理

关键链技术使资源利用率在任何时间段内都不可能确保平衡性。同时，在诸多影响项目进度的因素中，并不是每一个项目都受所有项目的影响，而是受诸多项目中几个部分的影响。这种影响按照影响因素分为瓶颈资源影响和非瓶颈资源影响。瓶颈资源上的管窥多企业合作项目的进度管理房正（上海交通大学，上海200030）［摘要］随着我国城市化进程不断加快，在建筑工程领域内作为工程项目承建主体的施工企业对经济发展具有重要作用。在建筑工程领域，施工企业因工程项目投资大，被称之为典型的项目管理型企业。项目进度管理是项目管理的重要内容之一，一个合理的进度计划和有效的进度控制是进度管理的重要环节。在工程建设领域，要广泛应用关键路径和计划评审技术制定进度计划。本文就多项目管理进行分析，探究多企业合作项目的进度管理。工序称为瓶颈工序，非瓶颈资源上的工序称为非瓶颈工序。瓶颈资源利用率越高，项目的进度才能越快；瓶颈工序的延误，会导致整个项目的延误。

3.2进度计划中考虑现实存在的约束

通过上述分析可知，在非关键路径中，时间延误及资源使用不足都容易造成冲突，而且冲突会对关键路径进度产生影响，这是影响项目成功的一个重要方面。运用关键链技术可以进行系统思考，对全局意识进行统筹，详细划分整个项目工序，并找出制约整个工序的完整路线，最终找出最佳解决方案。因此，在制定项目计划时，不仅要考虑项目中各个任务之间的关系，还要充分考虑项目实施过程中存在的资源约束问题。

3.3采用缓冲机制的动态管理

多企业合作项目中，要采用关键链技术进行管理。为提升运作过程中的控制效果，关键链技术采用缓冲功能来进行动态管理。实际上，缓冲功能不仅增强了控制效果，而且对项目进度潜在风险进行管理。就具体的关键链管理而言，缓冲机制中有三类缓冲区，缓冲区的机制是关键链技术的核心。缓冲机制主要的目的是牵制存在的风险，另外，CPM/PERT将缓冲区的时间设置在工序层，对关键程序及非关键程序采取同等的方法及措施。关键链技术主张从战略角度重新分配缓冲时间，将缓冲区设置于宏观的项目层而不是工序层，采用缓冲机制对多项目进行动态性管理。

作者:房正 单位:上海交通大学

参考文献

［1］卢向南,白思俊.项目计划与控制［M］.北京:机械工业出版社,2015.

［2］栾跃.软件开发项目管理［M］.上海:上海交通大学出版社,2012.

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中图分类号：F270 文献标识码：A

收录日期：2014年8月19日

一、总承包项目及其风险特征

总承包项目形式是项目的业主以项目目标得以实现为目的而采取的承发包形式。在这种形式中，项目业主会使用固定总价方式将项目中的设计工作、采购工作、施工工作以及试运营工作一起承包给具备承包能力的总承包商，而总承包商的职责则是以承包合同为依据对项目的进度、成本、质量等作出控制与管理，从而确保合同目标的实现。在当前国际工程项目的开展中，总承包形式是一种通行的组织形式，其中DB、EPC等都属于此类，但是由于业主需求以及项目特点存在差异，所以总承包工作的范围也具有一定差异。

总承包项目进度管理工作中的风险特征主要体现在以下几个方面：一是多样性。总承包项目模式的差异也会导致总承包项目中进度风险产生差异，项目模式以及类型的不同的也会导致进度风险的不同。如，核电项目中的施工阶段所产生的精度风险特别高，而石油项目中的设计阶段所遗留的进度风险十分突出；二是复杂性。总承包项目中的进度风险具有的种类、产生时间都具有不确定性，并且一般都具有较大的控制难度，所以总承包项目与单一的项目设计承包、采购承包以及施工承包形式相比其他风险具有更加明显的复杂性；三是社会性。总承包项目一般都具有较大的规模以及较多的环节，其中所具有的进入风险会涉及到参与到承包工程中的社会多个方面，这让总承包项目的进度风险具有了突出的社会性特征；四是全局性。总承包项目中存在的设计风险、采购风险以及施工风险都与项目的进入具有紧密的联系，这些联系构成了总承包项目进度风险以及风险控制中的全局性特点。

二、中石化总承包项目进度风险

中石化总承包项目具有工程量与投资量较大、工程复杂以及工程进度具有较大控制难度的特点。在中石化总承包项目开展过程中，项目本身所受到的社会以及自然影响相对更加复杂，多样化的干扰因素会制约项目进度目标的实现。在中石化总承包项目建设实践中，面对存在以及出现的各类进度风险，承包方往往需要投入更多的人力以及物力来对进度进行追赶，在此情况下，项目成本十分容易出现失控，并且项目质量也难以得到充分保障。并且一旦中石化总承包项目进度被拖延，则工程将不能按期投产与获得收益，在此情况下，承包商不仅需要支付违约费用，同时企业声誉与品牌也会受到影响，因此中石化总承包项目的进度管理工作达不到预期效果将对中石化总承包项目质量控制目标以及成本控制目标的实现产生一定程度的制约，所以做好中石化总承包项目进度管理是中石化总承包项目管理工作中重要的工作内容。

（一）项目进度计划编制风险。在中石化总承包项目进度管理工作中，提前编制进度计划是对项目进度做出有效控制的重要手段与依据。为了确保项目进度计划编制工作的科学性与可操作性，项目进度计划的编制过程需要项目设计部门、项目采购部门、项目实施部门以及项目试运营部门的共同参与与密切配合。但是在总承包项目进度计划的编制实践中，对项目能够形成干扰的因素以及项目管理团队的水平并不能够完全实现量化，同时，各个部门之间在计划编制中对这些因素考虑不够周全也会留下项目进度风险隐患，然而这些因素对项目工期产生着真实的影响，所以，在中石化总承包项目计划编制工作中，偏差问题是难以完全避免的，但是在这项工作的开展中，可以通过预测风险以及参考相关案例来将这一阶段所产生的总承包项目进度风险控制到最低。

（二）项目执行阶段专业协调造成的进度风险。在中石化总承包项目的执行阶段，各个部门以及专业之间难以实现协调的衔接也会导致项目进度风险的产生。这主要是因为中石化总承包项目是一个需要协调同时又充满矛盾的系统，项目执行过程中涉及到了多种专业与工种，并且需要多个专业以及多类工种的协调与配合来实现项目执行目标。在这个具有复杂性特点的系统中，无论是设计部门、采购部门、施工部门还是试营运部门都希望自身具有充足的作业时间，并可能以此为出发点对上道工序或者下道工序进行排挤，所以这些工作在工期控制工作中具有一定的矛盾性，而要确保总承包项目进度目标的实现，这些矛盾必须要得到协调以及妥善解决，推动这些矛盾主体从相互制约向相互竞争和配合转变，从而确保项目执行阶段中因为专业协调造成的进度风险能够得到最优化的控制。

（三）不可预见因素对项目造成的进度风险。中石化总承包项目复杂的内容决定了一般需要涉及到较广的地域并需要较长的周期，在此过程中，影响项目执行的因素包括地下障碍、恶劣天气等自然因素，公共安全、罢工、战争等社会因素等，这些因素能够对总承包项目的进度产生严重的影响，同时会让项目承包商以及业主蒙受较大的损失。

（四）工程变更对项目造成的进度风险。中石化总承包项目需要较长的准备周期，在项目的执行中，无论是作业条件还是现场环境都可能发生变化，而项目变更是应对这些变化的主要手段之一。而项目变更一般都会影响项目的成本以及工期，但是以合同规定为依据，一般这种变更所产生的成本会由业主补偿给承包商，所以相对于经济风险而言，项目变更所带来的进度风险更加凸显。

三、中石化总承包项目进度管理

在中石化总承包项目进度管理工作中，项目的执行计划得到业主同意后就可以作为项目进度控制的依据。在项目进度计划的执行中可以使用的方法包括计划评审技术、关键路径法以及赢得值原理等，通过对这些方法的运用，承包方以及项目进度管理工作者能够掌握总承包项目的整体开展情况，并对项目进度中存在的偏差进行分析，通过及时的发现问题来有针对性地找出解决方案，从而为总承包项目的进度控制提供必要的依据并确保项目工程进度能够一直被控制在总承包项目计划范围中。在实践工作中，对总承包项目进度进行控制的措施主要包括以下几点：

（一）严格开展计划编制以及落实工作。在总承包项目进度管理中严格开展进度计划编制以及落实工作，能够最大化的减小偏差。在总承包项目进度计划的编制中，应当对各个部门的工作进行协调，在充分调动各个部门参与性的基础上对各个部门行为做出论证与修改，确保计划进度与执行进度之间的误差被控制在最低的范围之内。在进度计划的编制中，工作者需要对以下情况作出了解：业主对项目工期的要求、项目中详细的工作内容与工作量、项目开展过程中的材料以及设备进场计划、资金和人力以及设备资源等。进度计划可以分为一级计划、二级计划以及三级计划等，这些计划有必要使用专业软件进行编制。

（二）对项目进度状态做出及时了解。在中石化总承包项目进度管理过程中，对项目进度状态做出及时了解有利于对计划中偏差进行修正，所以在确定项目计划之后，有必要以跟踪、分析和监督项目进度实际情况为目的编制进度曲线，通过比较计划值与实际值来发现计划执行过程中的偏差。在实践过程中，中石化总承包项目进度管理有必要对报表系统做出完善，以便更好地对计划做出及时调整。报表系统中的内容应当包括月度报告、周报以及日报和进度计量报告等，这些报告能够对项目进度方面存在的风险以及问题做出及时的提醒，从而指导进度管理工作者对计划以及资源进行调整以确保项目能够在计划进度内完成。

（三）完善协商制度。在中石化总承包项目进度管理中构建会议协调机制，可以通过强化各个部门的沟通与交流来解决项目中存在的潜在风险。在协商机制的完善中，需要重点对以下两种制度进行构建：一是以项目进度控制为核心的周会。即要求项目中的各个部门在总承包主持下每周召开例会。例会内容主要是对上一周的项目进度情况做出分析，通过对项目进度方面存在的问题以及障碍做出通报来改进措施，从而让各个部门之间能够实现良好的配合，以确保项目进度管理工作取得良好成效；二是专题会议。专题会议主要内容为对影响项目进度的管理问题以及技术问题等作出分析，对于对关键工序工期滞后的情况研讨补救措施。

主要参考文献：

[1]左敏.浅谈EPC项目的计划管理与进度控制[J].钻采工艺，2011.6.