内部绩效管理论文汇总十篇
时间：2023-03-27 16:31:03
序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇内部绩效管理论文范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。
篇（1）
【关键词】高等院校内部审计外部化
2008年一场金融危机席卷了整个世界,经济环境不断恶化。随着市场竞争的加剧,越来越多的企业将有限的资源集中于核心业务,同时委托外部机构经营管理中的部分职能。内部审计外部化作为企业发展进程中的一个新动向,是企事业单位理性选择的结果。高等院校是培养人才、科研攻关的重要基地,对国民经济的持续健康发展起着人力和科技支持作用。随着高校办学规模的不断扩大,高校与单位经济协作活动的日益增多,其办学和科研经费正在迅速增加。在高校改革和发展的新形式下,高校内部审计工作面临的任务更加繁重,而现有的审计力量相对薄弱,因此必须认真应对,以开创高校内部审计工作的新局面。
1内部审计外部化的概述
1999年6月,在加拿大的魁北克市,由120多个国家参加的国际内部审计师协会(IIA)理事会一致同意通过了一项内部审计的新定义。新的内部审计定义为:内部审计是一项独立、客观的保证和咨询活动,其目的在于增加价值和改进组织的经营。它通过系统化和规范化的方法,评价和改进风险管理的效果,帮助组织实现其目标。该定义与IIA在1990年《关于内部审计职责的声明》中内部审计的定义存在着两个重大的差别:一是新定义增加了内部审计具有“保证”和“咨询”的作用,这就反映了现代内部审计活动已经扩大了它的范畴;二是新定义中去掉了“在组织内部”一词。这就表明内部审计不再是一种组织内部的自检活动,组织可以充分利用“外部资源”履行内部审计的职能,即可以实行内部审计外部化。这种变化说明,内部审计的主体可以是组织内部的一个职能部门,也可以不是组织内部的一个职能部门,内部审计的主体可以由第三方对内部审计工作进行投标,以获得对组织的内部进行审计的权利。
2高校内部审计外部化的意义
2.1有助于增强内部审计的独立性,保证内部审计工作的权威性
内部审计机构作为高校的一个职能部门,其基本的职能就是监督,但内部审计的监督职能又往往因为受到学校管理层的干预而失效,使内部审计不能公允地评价高校经营管理水平。同时,高校内部审计机构名义上是与其他职能部门相对独立,但实际上却与其他职能部门的人员有着千丝万缕的联系,因此独立性在开展工作时是无法得到保障的。如果将内部审计工作委托给会计师事务所,由注册会计师根据与高校签定的合同开展内部审计,他们虽然也需要与高校的相关人员进行沟通,但只是因为开展工作的需要,没有附带任何感彩和经济上的利害关系,这就使得审计人员能够毫无顾忌地指出管理活动及内部控制存在的漏洞,从而提供更具独立性和客观性的评价结果。同时会计师事务所有一套保证审计准则受到遵循的机制,促使注册会计师在提供内部审计服务时遵循职业标准,从而确保了审计工作的质量。
2.2有助于降低审计风险,节约内部审计费用
随着市场环境的变化和竞争的日益激烈,传统的内部审计的职能已经不能满足高校建立科学管理机制的需要。因此,为适应高校管理的需要,内部审计必须不断扩充其职能,逐渐向风险管理和管理咨询拓展。而风险管理和管理咨询业务的开展需要金融、会计、市场、计算机等方面的专业人士来共同完成。如果借助于外部注册会计师来满足这方面的需要,在一定程度上可以节约成本,提高工作效率。如果高校聘请注册会计师充任管理审计师,他可以根据内部审计业务的需要,利用其分支机构和固有渠道,合理地配置资源,避免了内部审计人员的重复劳动,节省审计成本。再者,注册会计师对一个组织同时进行财务审计和内部管理审计,可以形成相互制约、相互监督的机制,从而降低审计风险。另一方面,内部审计外部化可以节约内部审计费用。内部审计费用是内部审计人员全面履行职责过程中所支出的费用,包括开展业务活动的公用经费和内部审计人员经费两部分。若自己设立内部审计部门,需要支付员工薪金、培训费和管理费用。如果从外部聘请人员承担内部审计工作,则不仅可以节省设立内部审计机构和培训内部审计人员的费用,在不进行内部审计时便不必支付内部审计人员的工资和福利费等,这就降低了学校的成本支出。
2.3有助于社会资源的优化配置
内部审计对高校来讲并不像生产经营那样是一种经常行为,在高校管理需要的时候,从外部聘请注册会计师对其进行内部审计并提出报告,能够使社会人力资源得到充分的利用。因为注册会计师远比高校内部审计人员的知识结构优化,而且在对不同类型的组织提供服务的过程中积累了丰富的经验,这是一种十分难得的社会资源。高校完全可以利用这些人才的知识而不必再去培养自己的内审人员,减少管理成本。内部审计外部化还能充分利用公共信息资源,将一些组织的先进经验介绍给高校管理层,避免高校在市场经济环境下由于过长的适应期所带来的额外开支。
3如何推进内部审计工作外部化
在我国高校领域,内部审计工作虽然在某些方面依靠外部审计,但内审职能主要还是靠内部审计机构来承担。内部审计外部化作为理论界的一个新生事物,在西方等发达国家已经开始实践并迅速发展,它的存在给现有的内部审计工作带来了一些新的理念、新的方法,给高等教育体制改革带来了新的思维方式。
3.1高等院校实行内部审计工作外部化需要考虑成本与效益原则
3.1.1内部审计工作外部化特别适用于有房屋基建和大型维修项目的高校。如果高校在几年中仅有为数不多的房屋建设项目,若配备工程造价审计人员进行审计,在工程建设期间支付的审计费用可能会低于聘请外部审计人员所需费用。但工程完工后,工程审计人员如不具备其他方面的审计知识,在其他审计工作中发挥不了作用,而高校仍需为其支付各种费用;同时内审人员具有的专业知识一般会低于外部专业审计人员。因此,在保证审计质量的前提下,聘请注册会计师比高校自身配备工程造价审计人员明显降低成本费用。
3.1.2在新设立、新升格的高校和原来没有设立审计机构及审计人员素质偏低的高职院校可优先考虑采用内部审计工作外部化,这样能尽快改变这些高校内部审计机构不健全、工作不到位的现状,较大幅度地提高这些学校的审计工作水平。
3.1.3内部审计工作外部化适用于高校所属的经营单位或已经实行企业化管理的实体较多的学校。因为这些经营单位或实体分别执行不同行业的会计制度和采用不同形式的经济责任制,对其审计工作量大、技术要求高,依靠高校现有内部审计人员很难全面完成审计任务。
3.1.4内部审计工作外部化适用于现代化教育集团及教育资源共享的大学城的内部审计。内部审计在现代化教育集团的管理中有着不可替代的作用,为保证审计工作的权威性和独立性,聘请外部审计人员配合集团人员加强对所属单位的财务审计和下属教育单位负责人的离任审计,可以保证审计工作质量,提高集团内部审计工作的权威性。
3.2强化内部审计工作,健全科学管理机制,还要从自身作起,才能达到审计工作目的
3.2.1要顺应时代潮流,积极推动内部审计工作的创新。内部审计工作开展20多年来,积累了许多宝贵的经验,其中重要的一条就是在创新中谋发展,在发展中探索创新。实践证明,高校内部审计工作必须要有创新精神,没有创新,内部审计工作就会陷入停滞和僵化。当前内审工作的创新,应着重在以下方面下工夫:第一、创新工作理念。要提升内审工作的前瞻性,树立“防范胜于纠正”的理念,问题发生后再审计,虽然可以达到找出原因、分清责任、采取措施的目的,但造成的损失和影响是无法挽回的;第二、要创新工作目标,不断拓展审计领域。内审工作目标应放在促进部门与单位提高管理水平和经济效益上来,目的就是通过加强管理提高经济效益;第三、要创新工作手段。随着信息技术的普及,经济犯罪手段也越来越隐蔽,方法也越来越巧妙,这些都给内部审计工作提出了更高的要求。面对新的挑战,客观上要求内部审计工作必须不断创新工作手段。
3.2.2要继续深化高校内部审计体制改革。要以内部审计创新为动力,全面加强高校内部审计思想、制度、作风建设。正确处理内部审计的内外关系,建立“权责明确、运转灵活、服务高效”的内部审计体制和机制。内部审计一定要眼睛向内,真正成为本单位、本部门自我约束和加强管理的工具,并且按照这一要求积极研究探讨教育内部审计体制改革,理顺关系,完善机制,保证内部审计健康有序发展。
3.2.3要紧紧把握好高校内审工作的质量。作为高校建立科学管理机制的重要一环,内审工作只有不断提高质量,才能更有效地发挥内审作用,实现显性与隐性价值。首先要在加强审计综合分析,使审计成果成为决策的依据上下工夫;其次要重视未曾涉及到的重要领域,主动探索经济活动与经营管理的规律和特点,把审计监督职能与服务职能结合起来;第三要把事前、事中和事后审计结合起来,实现以事后审计向事前、事中审计的转变,将查错防弊与效益、效率、效果审计结合起来,实现向绩效审计的转变,争取审计工作每年都有提高。
篇（2）
二、内部审计的系统管理模式分析
系统管理理论，把管理对象看成是特定的系统，以系统思想为指导，以系统功能最佳为目标，运用系统管理方法，把握住系统的组成要素及要素之间的联系，对各要素进行高效率的计划、组织、指导和控制，及时调整和控制系统的运行，以实现系统全过程的动态优化管理，最终实现系统目标。根据系统管理理论，设计系统管理模式的一般方法是先进行系统的总体设计，然后进行各子系统或具体问题的研究。内部审计系统主要包括目标、组织、行为和管理等要素，各要素之间存在着错综复杂的内在联系，且各要素本身又是由若干子要素组成的子系统，构成一个完整的内部审计系统。
1.内部审计目标系统。
目标系统是内部审计所要达到的最终状态的描述系统。由于内部审计是隶属于企业内部的一项职能，企业的每一项职能都要围绕企业的核心目标而用力，国际及中国内部审计协会对内部审计目标进行了恰当定位，即为了组织增加价值并提高组织的运作效率，帮助组织实现其目标。可见，内部审计根植于企业目标而存在，为最终实现企业目标保驾护航。内部审计目标系统包含系统目标、子目标和可执行目标三个层次，其中系统目标即企业目标；子目标即开展的每一项审计项目的总括性目标，向上与系统目标衔接一致；可执行目标用于确定审计项目的详细构成，向上与项目目标衔接一致，应具有可操作性，便于审计人员具体执行，通过“自上而下”及“自下而上”双向控制，最终达到实现整个内部审计目标的目的。
2.内部审计组织系统。
内部审计组织系统是由参与完成审计工作、实现内部审计目标的个人和机构组成。内部审计组织系统具有开放性，在进行内部审计组织系统设计时，应考虑以下几点：一是把握突出内部审计的独立性和权威性原则；二是内部审计机构与董事会或者最高管理层的关系，根据第2302号内部审计具体准则规定，内部审计机构与董事会或者最高管理层存在组织隶属关系，应当接受董事会或者最高管理层的领导并向其报告，保持良好的关系，积极寻求其对审计工作的理解与支持，增强内部审计的权威性及审计工作开展的便利性；三是内部审计机构及人员相对于同层级管理机构及人员应具有相对的独立性和权威性，便于审计工作开展。
3.内部审计行为系统。
内部审计行为系统是由完成内部审计项目或任务、实现内部审计目标所有必需的内部审计活动构成的，包括审计目标、审计制度、审计计划、审计工作方案制定、审计项目实施以及审计建议落实等。这些活动之间存在各种各样的逻辑联系，构成一个有序的动态系统，设计内部审计的行为系统，应注意以下几点：一是应包括实现内部审计目标系统必需的所有工作，并将它们纳入计划和控制过程中；二是按照内部审计准则及制度实施审计项目，保证审计项目实施程序化、规范化；三是保证内部审计行为系统与企业内其他机构、部门及个人行为之间良好的协调。
4.内部审计管理系统。
内部审计管理系统是指为使内部审计达到应有的效果，对内部审计的目标、组织及行为系统所采取的控制措施总和。为最终确保内部审计目标的实现，内部审计管理系统从总体上应完成如下工作：一是对内部审计的目标系统进行策划、论证和控制，使之与企业目标相统一；二是对内部审计的行为系统进行计划和控制，使之符合内部审计准则及制度的规定，保障审计质量；三是对内部审计的组织系统进行设置、协调和指挥，使之保持相对的独立性和权威性，利于审计工作开展及审计目标实现。
篇（3）
随着银行业务的发展和市场竞争的加剧，银行业风险日益增大，使其生存和发展受到严重挑战，而内部审计在风险管理、内部控制以及公司治理等方面有着重要的地位和作用。本文就内部审计在风险管理中的作用以及如何发挥其作用进行粗浅的探讨。
一、商业银行风险管理
对银行而言，风险是可能对银行战略目标的实现产生影响的事件、行为和环境，而对这种不确定性进行调节和驾驭的能力就是风险管理。风险管理并非是要消除风险，而是通过对未来结果不确定性的分析预测和周密思考，以降低决策错误之几率、避免损失之可能，相对提高银行的附加价值。
商业银行的风险种类很多，主要有以下几种表现形式：一是信贷风险，信贷资产是银行业的主要资产，在当前实行分业经营的背景下，它是银行业最大的盈利项目，信贷资产质量的高低直接关系着银行经营目标的实现。二是市场风险，主要是由于证券市场不规范和金融市场秩序混乱而引发的种种风险，主要包括利率风险、汇率风险、流动性风险和价格风险。三是经营风险，主要是由银行自身经营管理方面和操作方面存在的问题而形成的风险。近年来，商业银行内控制度尽管有所加强，但受利益驱动和相关管理人员能力、素质的影响，经营规模和经营管理控制能力不相匹配。操作风险是指由于人员因素、流程因素、系统因素以及外部事件引起的风险。比如业务人员操作失误、银行内外勾结、流程执行不严格、系统失灵、系统漏洞、外部欺诈、突发外部事件等。
二、内部审计在风险管理中的作用
随着市场经济的不断发展，市场竞争日趋激烈，经营环境复杂多变，银行面临的风险也不断加大。内部审计在风险管理中发挥着越来越重要的作用，它通过评估、计量和报告总体风险，推动银行实施风险管理，最大程度地防范和化解可预见的风险。具体而言，其作用体现在如下方面：
(一)能够客观识别和评估风险的充分性
内部审计部门独立于业务管理部门，这使其可以从全局出发，从客观的角度对风险进行识别和评估。所谓风险识别是指对银行所面临的以及潜在的风险加以判断、归类和鉴定风险性质的过程。换言之，就是要确定银行正在或将要面临哪些风险，所面临的主要风险是否均已被识别，并找出未被识别的主要风险。内部审计师不仅要识别相关的风险，而且还应从以下几个方面对风险进行评估：一是评价银行战略目标的制定是否是在分析组织和行业发展情况和趋势、银行的优势和劣势、外部的机会和威胁的基础上结合实际来制定；二是看分解到各部门的目标是否对战略目标提供足够的支持，是否与整体目标保持一致；三是评价员工是否确知已建立的工作目标(或业务管理目标)；四是管理层是否建立风险识别与评估机制，该机制至少包括机构、人员、政策和程序以及支持系统。管理层对风险的识别和评估是否准确，是否已对面临的风险进行恰当分类；五是是否已识别出各类内部和外部的风险因素，并对已识别的风险进行计量，分析控制措施是否完善，是否可以使银行风险发生的可能性和影响都落在风险容忍度之内；六是风险监控是否持续得到执行，监控报告制度是否合理，风险管理报告是否充分、及时。
(二)能够综合分析和计量风险的恰当性
内部审计对现代内部控制的焦点不仅在于识别和评估风险的充分性，而且在于强调风险分析和计量。风险分析和计量是内部审计对银行经营管理过程中遇到的各种风险采取定量和定性的方法进行有效的分析和确定。定量分析方法是对已识别的风险进行量化估计，通用的公式为：风险值=风险影响X风险概率。目前国内商业银行缺少实施先进风险计量方法的必要支撑，但新资本协议鼓励银行采用更为先进的风险计量方法，如允许银行通过内部评级确定风险函数计量加权风险资产；运用金融工程技术转化基础工具计量市场风险；运用基本指标法、标准法、高级计量法和风险模型计量操作风险等。内部审计可以借鉴新资本协议的方法，对风险进行计量和解析。在风险难以量化、定量评价所需的数据难以获取时，应采取定性评价。定性评价的复杂性在于很多情况下需要主管判断不同结果的可能性，不同背景、不同经验、不同性格和不同职位的人对风险判断都可能不同，如银行在计量未决诉讼预计负债时，其金额具有不确定性，需要进行合理而恰当的估计。
(三)能够发挥风险反馈的预警性
内部审计在银行管理控制系统中发挥反馈作用，对银行的风险管理起预警功能。内部审计在检查内部控制程序的合理性以及执行情况和控制效果，特别在关注高风险领域和内控不健全区域的潜在威胁时，是通过风险反馈进行持续监督与评价，确保目标与预算如期完成的。一方面，内部审计要与相关部门进行风险管理沟通，对风险管理过程的充分性和有效性进行检查、评价，对重大的审计发现按清晰传递的线路进行报告，传递给内部相关人员和其他有关方面，以便及时采取相应的控制措施，同时对监督检查结果的落实情况要进行跟踪报告，使风险及时得到控制和防范；另一方面，以风险为核心及出发点的内部审计，能够客观地从全局的角度管理风险，能从组织的利益和实际出发，提出防范风险的有效建议，作为管理层改进风险管理的参考意见，内部审计的建议更加强调风险规避、风险转移和风险控制，通过有效的风险管理建议反馈，提高组织的整体管理效率。
三、加强内部审计在风险管理中作用的有效途径
(一)树立正确的风险审计理念
在当前市场竞争日趋激烈的情况下，银行面临的风险越来越大，银行各级管理层应深刻理解银行所处环境中各种不确定因素对银行风险的含义，把风险作为重要的决策变量，始终把风险意识贯穿于经营的全过程。内部审计已成为银行风险管理的一个重要环节，存在风险的领域就是内部审计的重点，风险评估已成为内部审计的主要内容，内部审计已扩展至通过战略层面参与公司价值创造。内部审计工作应从事后审计向事前和事中审计、从静态审计向动态审计、从现场审计向远程审计和非现场审计方向发展。内部审计除了要关注传统的内部控制之外，更要关注有效的风险管理机制和健全的公司治理结构。内部审计的工作重点是分析、确认、揭示和防范关键性的经营风险。内部审计的目标应从传统的“查错纠弊”提升为“帮助组织增加价值”，效益审计应成为内部审计的重要内容。
(二)将风险管理融人内部审计的全过程
内部审计部门主要是对风险管理部门和其他相关部门所进行的风险管理进行再监督。因此内部审计程序与机构的风险管理之间应该协调一致，使这两项工作产生协同增效的作用。首先，在编制审计计划时，应在对可能影响机构的风险进行评估的基础上，按风险评估结果确定优先顺序，制定内部审计部门的审计计划，确定审计项目。
其次，确定审计范围和编制审计方案时，通过风险因素分析来确定审计业务工作范围，如重要的会计凭证、重大交易和事项的会计处理及交易授权等；在审计实施过程中，通过评价内控制度，查找其中的疏漏和薄弱环节；在选择技术与方法时，应能反映出风险的重大性与发生的可能性。再次，在编制审计报告时，应对风险管理状况进行评价，指出风险管理中存在的漏洞，提出加强管理的建议。最后，追踪审计时应将注意力集中于最严重的潜在的问题上，将风险确定为决定追踪审计范围的重要因素，风险越大，追踪审计的范围就越广。
(三)利用网络信息开展动态管理评价模式
篇（4）
一．前言
1959年《财政法组织法》（LOLF）确立了法国财政预算的基本框架。期间，该法令虽多次被修订，但仍然无法适应时代的要求。2001年8月，原法国总统希拉克颁布了新《财政法组织法》，明确提出建立以结果和绩效为导向的财政预算，并规定从2006年1月1日起开始执行新方法编制的预算案。该法案被认为是法国公共财政的一次重大改革，它给法国财政预算管理的各个方面都带来了显著变化。其最大的意义在于使法国的公共行政从传统的官僚模式走向新公共管理模式，公共服务领域从此也开始面临一连串的重大改革。
二．改革的背景
1.新公共管理思潮的影响
自20世纪80年代中期以来，由于技术变革、全球化、信息化和国际竞争的挑战，许多国家的行政管理发生了重大变化。以韦伯的官僚理论为代表的、等级深严的传统公共行政制度在支配整整一个世纪的漫长年代后，正转变为公共管理的、责任的、服务的、企业化的、以市场经济为基础的形式。
新公共管理理论源于欧美国家，最早由英国前首相柴契尔夫人提倡推行。随后该理论在西方国家逐渐受到重视。美国学者戴维·奥斯本在其著作《摒弃官僚制：政府再造的五项战略》中提出了“再造政府”的理论，并强调“再造政府就是用企业化体制来取代官僚体制”。[①]戴维·奥斯本认为，在传统模式下，政府在提供公共产品时力不从心，窘态百出工商管理论文，因此该模式应当被改革。戴维·奥斯本提倡政府在有限资源条件下，生产出更多的产品和提供更高品质的公共服务；同时，政府应当拥有一定的公共企业精神，并学习或运用企业管理的基本理念及做法，运用私人企业管理技术以及用结果指标来评估绩效，让政府更具活力及竞争力。
在戴维·奥斯等学者的推动下，新公共理论的影响日益扩大。以美国为首的西方国家，特别是西方经合组织（OECD）的会员国，相续进行了改革，提出了“绩效政府”的理念。法国在这方面虽然改革起步较晚，但是也出台了相关的法令，加快了行政改革的步伐。主要内容有：改革地方行政管理体制，取消对各地方政府的监管，扩大地方政府权力，扩大地方民主，增强地方民选机构的权利等等。
2．改善法国政府财政赤字的迫切需要
从法国国内看，法国的公共债务问题一直困扰着法国历届政府站。2005年，法国公共债务与国内生产总值之比已经远远超过了欧盟《稳定与增长公约》规定的60%的上限，达到了66.8%。同时，西方各国政府都大刀阔斧的改革政府机构、改善公共财政管理，而法国却相对滞后，这就迫使法国政府加快了行政改革。从2000年以来，法国经济一直处于低迷状态，失业率上升、国内投资与需求大幅度减少，这造成了法国财政收入锐减。与此同时，为实施经济刺激计划，法国政府又大规模投入资金。这导致法国公共债务规模明显扩大。
三．改革的主要内容。
与1959年以来形成的预算体制相比，新《财政法组织法》的变革之处主要体现在以下几个方面： 1.强化预算的绩效的管理。在过去，各部门预算支出项目是分割孤立的，完全由议会根据部门需要进行拨付。在这样的机制下，预算项目很难体现各种计划的性质也很难明确各级行政管理者的责任。新《财政法组织法》运用绩效机制来推动财政预算，重新建立了财政预算机制。新机制使得各级管理者的责任明确、国家政策连贯而紧密。该机制把财政预算分为“任务”（mission）、“项目”(programme)、“行动”(action)。“任务”是财政预算的最高级工商管理论文，体现了国家的主要公共政策以及相应的财政预算安排。同时，若干个“项目”组成了某个“任务”。“行动”又把项目的各项计划具体化。
新《财政法组织法》规定，各级、部门必须建立下一年度的行政计划与工作安排；同时，每项具体计划的效果必须通过相关部门的绩效考核，并把结果反映到年度绩效考核报告中。
2. 项目的行政负责人责任更为明确、拥有更多的自主权。新《财政法组织法》的另一最大的亮点在于，除了不能触动人员工资之外，只要能保证项目目标圆满完成和提高工作效率，各行政部门项目负责人可按实际情况自由调度资金预算。同时，为了保证项目负责人的公正、廉洁，该法案还规定必须强化行政部门内部审计职能，使每个公共政策项目执行者承担了更多的义务与责任。 3.强化了议会对财政预算的民主监督力度。新《财政法组织法》实施之后，议会是最大的受益者。它对财政预算的监控力度得到了空前的加强。这主要体现在以下几个方面：首先，财政预算更为透明。根据新《财政法组织法》第五十条规定，当政府向议会提交国家未来四年的发展报告的时候，必须同时提供相关数据与证据的来源，以供议会调查、审议，从而提高财政预算的真实性。其次，扩大了议会对预算批准的范围。得益于财政预算的分任务管理与绩效管理机制，议会可以通过讨论国家公共政策与发展策略来决定对某项任务是否赋予相关财政预算支持，从而大大提高了议会的决策者的角色。在新《财政法组织法》实施之前，议会由于缺乏必要的时间与手段，只能针对整个国家财政预算的一揽子计划进行投票。只有约占6%的财政预算真正被议会深入讨论研究。新法案实施之后，“任务”、“项目”、“行动”与它们所需要的财政预算一目了然，议会成员可以从容不迫的进行讨论和投票。最后，公共政策与财政预算捆绑进行表决，提高了议会地位和权利。一方面，决算法草案的审议时间缩短、效率大大提高；另一方面，审议的宗旨不再是对财务报告进行技术和形式上的修改，而是对公共政策进行评估，并对每个项目的结果、成本和使用进行分析。
四．新《财政法组织法》对公共服务机构的影响
配合新《财政法组织法》，法国从希拉克政府到萨科齐政府，都对公共部门进行了一系列的渐进式改革。萨科齐的政府改革目前正在进行工商管理论文，无法考察其最终效果，但是其部分改革措施是值得借鉴的、同时应当承认其改革也取得了阶段性成果。
1.减少了财政支出。由于公共支出明显上升，威胁到了法国的财政与金融安全，萨科奇政府制定和实施了称为“公共政策全面修订” 的全面改革计划，旨在对公共支出进行结构性削减站。这项计划确定了很多改革目标：实现政府机构现代化;改善为公民和企业提供的服务;确保公务员能够因为工作而得到更多的表彰;以及推广注重效果的文化。其整体目标是用更少的资源，取得更好的成效。该计划是法国政府全面转型的范例，它由370项经过开支审查筛选出的举措组成，同时，每个政府部门都必须节约开支和提升效率。
2.大幅度的减少了公务员数量与规模：法国公务员的数量从2003 年开始减少，减少的幅度逐年加大，到了2007 年，退休的公务员人数介于7万到8万人之间，而该年就裁减了1万5千 个职缺。[②]如今，萨科奇政府实行每两名公务员退休后只补充一名新公务员的政策。行政人员的开支从而大大减少。
3.对公共部门进行分类改革。现有的公共服务部门被分成三大类：一是关系到民生与社会稳定的教育、公共卫生等部门，将继续由国家管理；二是涉及国家安全和战略意义的领域，具有一定商业色彩的军工、航天和核电等部门，国家将继续控制；三是可以向私人资本开放的其它的部门，如基础设施建设等，这些领域内国有企业垄断将被打破，私人资本获准进入。
4.行政部门的创新改革。主要有两项：一是预算法采取“目标管理”原则，各行政部门将根据目标制订预算；二是对政府各部门引入外部审计，同时对岗位任务和人员设置等深入调研并提出现代化管理建议。
5.强化公共部门的绩效管理。公共部门的各项公共事务分为“任务”、“项目”、“目标”、和“指数”。“任务”是指各项社会事务，如交通、社会治安等。“项目”是指细化后的各项“任务”，如在就业“任务”中，就有增加就业的“项目”；“目标”是每个项目要达到的目的，如增加就业的“项目”中就提出要把增加就业岗位作为“目标”。最后，“指数”是指量化后的结果，主要用于评估各项措施是否富有成效。如在采取新措施后，每年新增的就业岗位的数量等等。
法国政府在推进公共部门改革中取得了一定的阶段性成果。以法国内政部为例， 2005年法国道路交通事故所造成的人员伤亡人数低于5000人，与2002年相比受伤者减少了25%,而死亡率则减少了36%,创历史之新低。与2002年相比，违法活动减少了8.2%,在公共道路上的违法活动则减少了20%。[③]
五．借鉴与启示
法国作为西方发达国家工商管理论文，其公共部门颇具特色，它在整个国家政治经济生活中扮演重要角色，发挥着十分关键作用。虽然由于政治体制和国情不同，不能引入他们的所有做法，但他们绩效考核的理念、严格的责任机制，对推进我国事业单位绩效改革有着十分重要的借鉴意义。
1.深化市场化改革，减少公共部门监管。当今世界是信息化社会，全球一体化的步伐不断加快。在法国，公众参与公共管理早就是一个现实。在我国，一方面，民众借助互联网等手段开始寻求公民参与的过程来充实公民生活，来有目标地表现公民意识，并学习表达自己对公共事务的看法。另一方面，政府行政官僚的扩张，经常造成公共部门逐渐远离其所服务的社会大众，忽视民众的的真正需求，甚至引发社会冲突。在新形势下，要解决事业单位中的绩效改革问题，其基本点还是应当立足于对公共部门，包括对事业单位权利的限制和对公平性的追根问底。只有在上层建筑中确立了公平性与市场经济的自由与充分竞争，社会才能充满活力和创造力。没有一个完全市场经济的大环境，作为社会子系统和公共部门的事业单位绩效改革的效果也无法保证。所以，政府、事业单位不能既当游戏的裁判又做选手，它们应当把主要精力用到保护公正与提供公共服务上来。
2. 重新认识公共部门的本质。高绩效政府组织是指政府组织以绩效评估体系为标准，以最低的管理成本取得最大的社会公众对公共服务和公共产品满足度的一种管理模式和组织形态。它强调了以社会公众的满意度作为产出的最终标准。法国新《财政法组织法》的根本目的是在于提高公共部门的服务质量与服务效率。为公众更好的服务站。对于我国的事业单位，一方面，其“绩效”必须最大程度地凸显其社会公益性，并抑制、克服其可能潜在的自利性和营利性；另一方面，其“绩效”还必须同时依循各自具体行业的内在要求，凸显其独特的公益价值。在我国，目前许多事业单位社会公益性做得不尽如人意。事业“绩效”应有的内涵和标准均被严重异化、扭曲。所以，事业单位全面实行绩效改革工商管理论文，不能不首先从理清什么是事业绩效开始。我国的事业单位属于公共部门，所以它们的绩效应当是“公共、公平和责任”。
3.绩效考核制度应伴随着我国财政体制的改革。从法国经验看，财政绩效管理伴随着政府管理理念提升，它是市场经济条件下社会发展、政府管理模式发展到一定阶段的产物。从法国2006年执行的新预算案看，最大的特点就是建立了新的结构。新结构分为“任务”、“项目”、“行动”三级。每一个级别都有相对固定的行政负责人。这就使得各部门公共政策项目负责人拥有更大的自由度和承担更多的责任。而目前我国的财政预算与管理体制仍然沿用传统的模式，它与事业单位甚至政府部门的绩效管理体制改革无法匹配。
4.应当强化公众与人大对事业单位绩效的监督与评估作用。法国议会是新《财政法组织法》的最大受益者，其角色因为新《财政法组织法》而强化。议会有权监督各项任务的落实情况，由此可以具体知道公共支出的去向，增加了公共预算的透明度。在我国推进事业单位绩效改革过程中，绩效指标的如何量化，考核如何保证公平公正、具备公信力是我国目前事业单位绩效改革的一个难题。由于缺乏可以借鉴引用的办法和模式，很多地方和单位的绩效考核变成了“官绩效”“一言堂”。因此，绩效考核需要考虑多维度考核，以使考核结果更加客观、公正。鉴于事业单位的公益性质，公众对公共服务的满意度应当作为绩效考核指标，让学校、医院所在的社区代表、各级人大代表参与到绩效评价中来，提高考核的透明度和公信力。
[参考文献]:
[1]任青霞：有限政府与市场经济，市场经济研究，2004(1)．
[2]陶学荣：公共行政管理学导论[M]．清华大学出版社，2005．
[3]Pierrick Le jeune：la function publique face a la culture de resultat[M]．Bruylant，2006．
篇（5）
0引言
智力资本是企业成功的关键因素之一，因为智力资本的各个成分，人力资本、组织资本和社会资本对于企业产品和服务的提供非常重要[1]。这些知识资产是获取竞争优势的必要但非充分条件，企业既需要通过探索式创新获取新知识、开发新产品和开辟新的细分市场；也需要通过利用式创新整合既有知识、拓展既有产品的种类和功能，为既有细分市场中的顾客提供更好的服务[2]。人力资源管理实践在企业创新的过程中扮演了非凡的角色，然而，人力资源管理实践如何与企业的创新相结合并未得到充分的解释[3]。因此，本文的研究问题是“人力资源管理实践与利用式创新之间存在何种关系？”
本文首先建立一个综合人力资源管理实践、智力资本和利用式创新的理论框架。然后，本文运用多案例研究方法分析不同的利用式创新模式下，企业的智力资本和人力资源管理实践的特征。最后，我们指出在同一个行业内，存在多种人力资源管理实践组合支持企业的利用式创新战略。本文主要贡献是建立智力资本、人力资源管理实践和利用式创新之间的联系。
1.人力资源管理实践、智力资本与利用式创新的理论框架
1.1利用式创新
创新的本质是发现和利用机会来创造新产品、服务和工作方法。[4]知识帮助企业发现机会和利用机会，从而实现这些目标。创新的过程就是追求和利用新的、独特知识的过程。
本文定义利用式创新为一种小幅度的、渐进式的创新行为，其目的是对现状进行改进。[5]企业通过利用式创新改良现有的产品设计、拓宽已有的知识和技能、扩张和丰富现有的产品线、提高现有分销渠道的效率、为现有的顾客群体提供更优质的服务[6]。利用式创新以企业既有的知识基础为依托，依靠有限的、局部和深度的知识搜寻或重复的知识联合机制，强调对既有知识进行提炼、整合、强化和改进，以获取与企业现有知识领域有关的解决方案。
1.2智力资本与利用式创新
智力资本是企业用于实现竞争优势的知识存量的总和。[7]智力资本包括人力资本、社会资本和组织资本，分别代表通过个人、个人之间关系以及组织本身积累和分布的独特知识存量。智力资本各个成分在新知识获取、共享和整合过程中扮演重要的角色。本文研究的是一类特殊的智力资本，包括专才型人力资本、合作型社会资本、机械型组织资本[8]。
专才通常拥有较深奥的、局部的、内嵌的和投资于特殊领域的知识。专才型人力资本体现了某一职能范围内特有的知识或思想世界（如信息处理、解释体系和预测事件的发生），所以它在获取和吸收新的、深奥的和小范围的知识更有效率，因此，它与利用式创新联系更紧密。Dougherty注意到专才型人力资本往往导致职能偏见，降低员工交换和联合新知识的动机和能力。[9]根据以上分析，我们提出在其他条件一样的情况下，专才型人力资本较少关注探索式创新，而强调利用式创新。
Kang提出了两类重要的社会资本：创业型和合作型，分别与探索式创新和利用式创新相关[10]。合作型社会资本用新方法提炼和联合既有知识存量，这些知识分布在不同的员工群体。基本上，合作型社会资本联合和调动不同来源的知识人力资源管理论文，促使新知识的产生。知识流量活动得到不同维度的社会资本之辅助。结构维度的社会资本使员工常常与其它员工交互作用，有利于交换知识从而产生新知识和观念。情感维度的结构资本在即使没有直接的个人关系情况下，员工群体之间具有普遍的信任(基于互惠的信任)，也可能共享个人知识。这样有利于联合和提炼企业内外既有的员工知识。就社会资本的认知维度而言，一旦员工群体掌握事物契合的原理，他们更能利用现有知识。总而言之，合作型社会资本有助于员工提炼和重组既有知识，推动企业的利用式创新。
机械式组织资本包括标准化的流程、结构、详细的程序和注重遵守规则的文化，以建立统一的行为模式提高协调效率为核心。从组织学习的角度分析，标准化的流程获取和制度化组织程序内的知识，为组织员工提供一个相互借鉴的统一体系。随着时间的推移，员工看问题的态度逐渐一致，降低解释和理解企业问题发生讨论的数量。Katila and Ahuja指出，当积累的知识嵌入在机械式结构中时，一般被认为更可靠、精确和合法，组织在确定问题解决方案时优先考虑之前的行之有效的办法[11]。在这种情况下，组织创新局限于提炼和改进现有知识（如利用式创新）。
1.3人力资源管理实践与利用式创新的智力资本开发
企业使用“工作或职能为基础”的措施开发专才型人力资本，主要包括机械型工作设计、人与职位匹配的招聘和选拔、与工作相关的技能培训。（1）机械型工作设计方法强调找到一种能够使工作效率达到最大化的最简单方式来构建工作。在绝大多数情况下，这通常包括降低工作的复杂程度从而提高人专业知识利用的效率。也就是说，让工作变得尽量简单，从而使任何人只要通过简单培训就能够很容易地完成它。这种方法强调按照任何专门化，技能简单化以及重复性的基本思路来进行工作设计。（2）人与职位匹配包含两个方面的含义，一是某个人的能力完全胜任该岗位的要求，即所谓人得其职；二是指岗位所需要的能力这个人完全具备，即所谓职得其人。人与职位匹配是指招聘和配置尽可能地使员工的能力与岗位要求的能力达成匹配。（3）培训是指给员工传授其完成本职工作所需的技能的过程，它需要使用各种方法。培训是良好管理的特征，也是管理人员常常忽视的一项任务。具备良好素质的员工并不能保证他们成功完成工作任务。他们必须了解管理者想要他们做什么以及希望他们如何做。如果他们不了解，他们就会以为他们自己的方式而不是管理者希望的方式去做论文提纲怎么写。或者他们会随意行事，最糟糕的情况是完全没有生产力。
合作型社会资本包括强、密集的联系，基于组织成员关系和准则的制度化信任，共同元件知识。而在主要部门的劳动者，包括拥有技能的蓝领工人、管理和技术人员等，其雇佣和工资并不直接受外部劳动市场的影响，而是由企业按照内部的规定和惯例来决定，从而形成一个与外部劳动市场相对隔离的内部劳动市场(internal labor market) 。它由一个雇主和一群雇员组成，雇主主要依靠隐含契约来解决员工的雇佣和报酬，既不固定雇佣期限，也不按员工在既定时点的产出或业绩支付报酬，而是让员工明确知道，如果他们为企业增加了价值，将会得到长期雇佣、提升工资和职位以及得到奖金和福利等。基于内部劳动力市场的员工关系系统有助于开发合作型社会资本，有如下特征: (1)长期雇佣；（2）内部晋升；（3）社会化。
机械型组织资本的基本假设是企业已经积累了组织活动因果关系的较完整信息。在这种情况下，为了消除不确定性，必须确保员工遵守工作标准，提高行为的可预测性。相应地，绩效控制系统的目标是避免错误，要求按照工作要求行事，从而有效地推动和实施机械式组织资本。这样的人力资源措施有基于行为的评价和报酬系统，具体的行为评价系统（行为观察量表）和从上到下绩效评价。基于行为的绩效控制系统是一种试图对员工为有效完成工作必须显示出来的行为进行界定的绩效管理方式。这种方法的主要内容是：首先利用各种技术来对这些行为加以界定，然后要求管理者对于员工在多大程度上显示出来了这些行为作出评价。
2案例研究方法
2.1 案例选择
本研究采用多案例研究，多案例研究就像做了多个实验，这种设计能对相同的逻辑过程进行重复，每个案例都可以验证从其他案例得出的结论[12]。根据Eisenhardt（1989）等案例研究的建议，本研究在选择案例时考虑了以下几个因素，首先，本研究把案例限定在制造企业，这能在一定程度上减少外部变异（extraneous varia-tion）（Eisenhardt，1989），可以在一定程度上避免服务行业企业与制造行业企业的差异；其次，所选取的企业所在行业包括水泥制造、化工等（见表1），分别是制造业中的不同产业，案例企业有一定的行业分散度，能在一定程度上保证案例企业的代表性；第三，选取的案例企业成立并投入生产已有相当长的一段时间，这在一定程度上能保证其表征人力资源管理措施、企业创新与绩效的数据能够得到；第四，选择3个企业作为案例企业，兼顾了信息的可获得性以及企业的代表性，而不是随机的选择案例。根据Eisenhardt（1989）的建议，随机选择案例，不是必要的，也不是可取的人力资源管理论文，而且必要的时候可以选择极端案例。
表1 案例研究企业的主要特征
企业
企业JD水泥
企业HY钛白粉
企业TX电解锰
行业
化工
化工
化工
主要产品
水泥
钛白粉
电解锰
成立时间
1981
1989
1999
员工人数
7414
700
700
总资产
66.3亿
2.1亿
1.3亿
所在地区
河南
湖南
重庆
所有制形式
国有控股
国有控股
民营
2.2 数据收集
根据研究问题的要求，本研究采取了以二手资料收集为主，辅助以一手资料收集的方法。
由于本文的主要研究方法聚焦人力资源管理实践、利用式创新和企业绩效，二手资料的收集主要是针对3家公司的下述信息，包括：（1）直接从企业获得的材料，如企业宣传册和企业介绍；（2）各公司的官方网站中发表的有关企业战略的陈述；（3）官方网站上发表的含有企业摘要求访谈人员及时记下所有当时有印象的东西，并在24小时内对访谈的记录进行整理。被访谈的高层管理人员在企业任职时间都在3年以上，这保证被访谈人员能了解企业全面情况。每个访谈平均持续2小时，与有的被访谈人员访谈超过一次，访谈后，研究人员还用电话和QQ聊天等方式与被访谈人员进行沟通，对有些所需信息进行补充。所有的访谈在2009年中的4个月中完成，对每个企业收集的数据进行了归档整理，包括访谈记录、公司介绍、产品宣传手册、年度报告、网上公开资料信息等。
表2 案例研究企业的资料来源
访谈
文档资料
现场观察
企业JD水泥
网站资料、考察报告
企业HY钛白粉
高管、中层管理人员、技术人员
企业战略规划等
会议、车间
企业TX电解锰
董事长、人力资源部长、分公司经理
股东大会报告，承包责任书等
会议、车间
2.3 数据分析方法
数据分析是案例研究的核心（Eisenhardt，1989）。本文运用内容分析方法（Strauss，1987）对不同来源的数据进行编码。首先，按Yin（2003）的建议，按理论模型把数据编码成几个类别。这些类别包括企业的创新战略、智力资本、人力资源管理系统和企业绩效；然后，根据以往的相关研究，本研究对上述范畴的子类别进行编码，例如创新战略的子类别包括产品或服务的改进、供应效率、扩大规模和增加服务。如果从不同的数据源得来的数据不一致，本研究采用与被访谈人电话联系的方式对数据进行确认与修改。总体来说，不同数据来源的数据表现出了较高的一致性。
3 数据分析
在此，本文将陈述案例研究的最后结果，结合每个企业的具体情况，用定性的数据度量变量，并展示变量之间的关系。
3.1 利用式创新
表3 案例企业的利用式创新战略
利用式创新
企业JD水泥
企业HY钛白粉
企业TX电解锰
目标
差异化
规模和成本
规模和成本
改进产品设计
1999-2001年间，完成了两条生产线的篦冷机改造，产量由4200吨到4800吨，降低能耗5%。2004年以来，调整工艺，增加可用煤数量，利用低温余热发电及组发电，降低生产成本。
促镐铝包膜钛白粉，增加产品的附加值
率先在全国同行业中采取大化合桶、大压滤机、大电解槽生产工艺和组装式隔膜架技术，单位产量、产品质量得到明显提高，而且大大降低了产品的生产成本。
丰富产品线
通过水泥磨混合材计量系统改造、矿渣烘干系统改造等一系列技术改造，改变了十几年只能生产单一品种的局面。
TYR272钛白粉、TYR231钛白粉拓宽钛白粉应用领域，增加产品附加值。
从1999—2009，公司的产品种类扩展到锰锭、碳酸锰矿石、极板包装厂产阳极板，阴极板等多个产品。
提高分销渠道效率
优化销售布局、大力开拓市场、建立环渤海销售网络。实施销地产、产地销战略。增大产品的销售半径和储运能力。
在华东、华南、华北地区建立办事处。
重点向优质大客户和长期客户倾斜，国内市场巩固了如宝钢，海外客户如日本新日铁、JFE、英国米塔尔钢铁、韩国浦项、北欧钢铁、美国工商五金等知名跨国企业。
为顾客提供服务
服务理念——为你做的多一点，细一点. 人无我有，人有我优，人优我精。服务承诺: 及时高效，以诚取信，对用户反映的问题，承诺24小时内给予答复。
严格遵守合同要求，及时供货。
按时交货，增加了锰锭、锰粉销售量，也满足了客户对锰替代产品的不同需求。
3.2 智力资本
本研究从专才型人力资本、合作型社会资本、机械型组织资本等三个维度对案例企业支持利用式创新的智力资本进行归纳和描述。如表4所示，根据上文对专才型人力资本的定义，本文依据案例企业的员工教育程度和技术职称/登记构成来衡量专才型人力资本。对于合作型社会资本，本研究采用Nahapiet 和Ghoshal (1998) 的观点，用社会资本的结构维度、关系维度和认知维度三个方面来测量社会资本。对于机械型组织资本，本研究依据案例企业的生产管理、设备管理、信息管理和制度化来衡量。
表4 案例企业的智力资本水平
智力资本
企业JD水泥
企业HY钛白粉
企业TY电解锰
专才型人力资本
拥有大量的技能熟练的员工，1011人有技术职称，占员工总数的18%。
拥有一定数量的熟练工人。
中、高级专业技术人员93人，占在册员工人数的7%。
拥有熟练的技术工人，但是专业技术职务人员少人力资源管理论文，仅5人。
合作型社会资本
直线职能制与控制公司制。员工之间互动多，员工之间经常开展技术竞赛和劳动竞赛。共创、共赢的核心价值观，团结、创新、诚信、敬业的企业精神。
直线职能制结构。部门内员工互动一般，主要是通过班组会议来进行员工活动。只有年度目标，没有长远的目标，共同口号有今天工作不努力，明天努力找工作。
直线职能制结构。员工的交流多。公司每年开展生产劳动竞赛、召开股东大会、举办职工运动会。
“人争奉献、事创一流”为中心的劳模文化。
机械型组织资本
引进了制造资源计划系统。公司制订了通用类管理制度和专业类管理制度。采用当代最先进的窑外分解烧制成新工艺。生产工艺达到世界水准。制定了水泥企业质量管理规程及质量控制体系文件。
技术、管理、财务部门实行信息化管理，生产部门靠手工记录生产数据。公司有完善的规章制度。钛白粉生产技术与同行业企业差异不大，工艺类似。通过ISO9001-2000质量体系认证。
办公自动化程度得到加强。采用先进的工艺流程和无假底等大量先进技术。完善质量管理体系IS09001和环境保护管理体系ISO14001.。
3.3 案例企业的人力资源管理实践类型
表5是以Baron和Burton（1999）[13]的类型学为基础，以案例企业在各项人力资源管理实践的表现所展示出对于人力资源管理的重视程度形成的人力资源管理实践进行初步分类。透过表格，我们可以发现，国有企业更倾向于采取官僚型的系统，无论是企业JD水泥还是企业HY钛白粉的人力资源管理哲学都强调制度和规则的重要性，而企业TX电解锰更重视直接命令，一些人事和技改方面的决策没有高层的同意，二、三级公司无法实施。此外，在招聘、绩效管理和薪酬方面国有企业和民营企业也存在显著差异，例如，国有企业的员工绩效和薪酬和晋升相关，而民营企业的员工绩效只与薪酬有关和晋升无关；国有企业的薪酬包括更多福利，而民营企业的薪酬包含较少的福利。
表5 三个案例企业的人力资源管理系统
HRM系统
企业
企业JD水泥
企业HY钛白粉
企业TX电解锰
人力资源管理哲学
通过制度和规则管理
通过制度和规则管理
直接命令
工作说明
每项工作均有明确的职责与工作程序
工作界定明确，且有绩效标准
工作界定明确，且有工作准则
员工招聘和配置
候选人来自大学、网络、社会；竞聘上岗，临时工很少；长期导向
候选人主要关联企业，少数来自大学和技校；雇佣大量临时工，短期导向
熟人推荐候选人；核心员工自己培养；雇佣大量临时工；短期导向
培训与开发
有正式安排且密集的培训.管理技能和技术技能
有基本的培训，但并不密集，且不重视发展性和多样性的培训。
有正式的培训，但较不密集.强调工作技能的培养
绩效评估
有客观量化的绩效衡量标准，包括结果导向和行为导向的衡量
强调量化的绩效衡量指标，绩效评估用来决定升迁和薪酬.
强调量化的绩效衡量指标，一线员工的绩效评估结果与晋升无关
薪酬
岗位工资、绩效工资和资历工资和津贴
岗位工资、技能工资、补贴、效益工资
岗位工资和效益工资
员工参与
有员工建议制度
极少员工参与
极少员工参与
工作保障
高度工作保障
高度工作保障
适度工作保障
内部职业机会
职位有明显的升迁路径；内部晋升和外部招聘同样受重视.
重要职位除特殊情况外，大部分都是靠内部升迁；虽有晋升路径，但是并不完整。
管理职位实行内部晋升制度；为了配合组织的重点发展，有些职位会运用外部招聘方式。
HRM特征
高度投资于人力资源
较不强调人力资源投资
适度投资人力资源
3.4企业绩效
企业绩效即是企业的经营结果，企业的绩效有多个维度，不同维度反映了企业多个方面的经营结果。相应地，企业绩效的测度也应该多指标进行测度，学者们在实证研究中，在表征企业一般意义上的经营结果的时候，通常用市场绩效与财务绩效，这两种绩效通常能反映企业经营的全貌，并且两者之间具有较好的一致性。根据Park和Luo（2001）[14]的研究，本文采用企业销售额增长情况、产品市场竞争力等定性数据度量市场绩效，采用企业财务状况定性数据度量财务绩效（具体结果如表6所示）。
表6 案例企业绩效
企业绩效
企业JD水泥
企业HY钛白粉
企业TX电解锰
市场绩效
企业市场占有率逐年上升，国内该行业市场占有率第七。
企业产品市场单一，销售量易受到需求、出口政策的影响，所以市场绩效总体较差。
企业产品需求稳定，并略有上升，市场占有率位居行业前列。
财务绩效
财务状况良好
财务状况较差。
财务状况良好。
3.5案例企人力资源管理实践与利用式创新战略契合分析
从3个案例得到的数据证明人力资源管理实践对企业利用式创新有正的影响（如表7所示）。
表7 利用式创新、智力资本、人力资源管理系统与企业绩效
变量
企业JD水泥
企业HY钛白粉
企业TX电解锰
利用式创新
改进产品设计
高
一般
较高
丰富产品线
高
低
较高
提高分销渠道效率
高
一般
较高
为顾客提供服务
高
一般
较高
智力资本
人力资本
高
低
很低
社会资本
高
一般
较高
组织资本
高
低
较高
HRM系统
人力资本管理
高
一般
一般
社会资本管理
高
低
一般
组织资本管理
高
一般
较高
企业绩效
高
低
较好
3.5.1高投入型人力资源管理实践与差异化利用式创新
如表3、表4及表6所示，企业JD水泥利用式创新战略实施程度很高，具体表现在采用比竞争对手更先进的工艺和技术，水泥产量在2006年与2000年相比增加了5倍，总资产在2001-2006年增加了1.3倍，销售收入增加了1.8倍，利润总额增加了几乎1倍。企业的智力资本水平在三个案例企业中最高，有力地支持了企业的利用式创新战略。
企业JD水泥的人力资源管理实践与企业的利用式创新战略高度契合。首先，通过岗位配置和人员配置，企业的人力资本结构得到了改进。与2000年相比，企业2006生产人员的比例从71%下降到了62%，行政人员的比例从15%下降到了8%，下降幅度分别为12.7%和7.3%，而技术人员的比例从11%增加到了23%，销售人员的比例则从2%增加到了4%，财务人员的比例从1%增加到3%，增加幅度分别是10.2%、1.9%、1.2%。技术人员、销售人员、财务人员比重的增加，反映了快速扩张战略的需要。企业规模扩大人力资源管理论文，需要大量的设备安装、维修的技术人员。产品数量的增加，需要更多的推销和销售款清欠人员。同时，日益扩大的规模需要更多的财务人员来加强对资金六成的管理论文提纲怎么写。而直接操作的生产人员的减少，则是生产自动化程度增大和管理效率提高的表现。
其次，企业JD水泥的内部晋升机制满足了利用式创新对合作型社会资本的需要。这种晋升机制表现为“竞聘上岗”、“竞争选拔”，通过公开竞聘、选拔的方式，对所有岗位的人员重新进行配置。在2004年9月的一次竞聘中，有51名中层干部被降职，占中层干部总数的39%。目前，公司按照5%的淘汰率，实施岗位竞聘。合理的竞争机制来促进员工的素质提升。适当的员工之间的竞争是创造一种适才适所、齐心协力的企业氛围，避免恶性竞争导致人人自危、明哲保身的极端个人主义的倾向。
再次，企业的培训、绩效管理和工资设计有助于管理组织资本。企业JD水泥的组织资本包括大量的制度，这些制度为员工描述了发展的可能性。企业通过培训和补助学习使员工了解制度的内容。组织资本发挥作用，要求制度在执行过程中排出权利的过分集中，要兼顾各方面的影响力，这样才能造成融洽的氛围，提高员工的凝聚力。公司在选才、绩效考核和晋升考核中的措施，设计了能代表各方面意见的决策机制，为制度的顺利实施奠定了基础。
3.5.2低投入的官僚型系统与低成本的利用式创新
企业HY钛白粉采取行业通用技术生产同质的产品，其目的是降低产品成本和扩大生产规模。目前公司的年生产能力由投产时的5000吨增加到35000吨，而产品只有锐钛和少量的金红石钛白粉。由表7可以看出，利用式创新程度和智力资本水平都不高。
与低成本的利用式创新相契合，企业招聘不采用复杂甄选技术，大多数情况下在当地招聘地点。招聘的主要来源是原母公司的下岗工人，这些工人大多具有良好技术，不需要培训就可以上岗。这种招聘的方式既满足了企业生产所需要的人力资本，又节省了招聘费用和培训费用。同时，公司针对一些低技术含量、临时性的岗位聘用了大量的临时员工，并支付临时工极低的工资。
公司提供极少的员工培训，一般只有在停车维修期间才组织工人培训。为了激励员工提高技能，公司针对专业技术和操作类岗位设置了技能工资。例如，技术类岗位员级职称每月可获得60元职称津贴，正高级职称则可以获得310元职称津贴；操作类岗位初级工每月职称津贴20元，特级技师职称津贴280元。同时，为了留住技术人才，员工职称津贴随着员工任职年限增加将逐年递增。
公司实行严格的内部晋升制，所有的管理人员都是从公司内部产生。现任公司总经理、负责生产的负总都曾任过公司一车间的主任。一车间技术复杂、设备种类繁多、人员占公司总数的一半，车间主任这个职位责人重大，因而成了培养高管人才的摇篮。内部晋升机制促使公司的中层干部与职工同甘共苦发挥了表率作用。多数中层干部为了生产、技改一年到头没有休息过双休日，带领员工加班加点创修设备。
3.5.3控制型系统与低成本的利用式创新
企业TX电解锰在上个世纪90年代早期拥有行业领先的技术和工艺，不过随着更多的企业进入这个行业，许多竞争对手都掌握了电解锰生产的关键技术，竞争开始转向低成本取胜。由表7可以看出，企业TX电解锰的人力资本水平低于另外两个案例企业，然而较高的社会资本和组织资本弥补了人力资本不足的缺陷。企业靠熟人推荐来进行招聘，大多数员工来自公司总裁的家乡。这种招聘方式既节省招聘费用，同时又方便员工之间的联系和沟通，提高员工对组织的承诺。在一些工作时间短，工作定义狭隘、技术含量低的岗位，企业还大量录用本地的农民工，降低了人工成本的同时，解决了当地的农民工就业问题。
为了使大量的低水平员工转化为合格的人力资本，各个二级公司提供了上岗培训、在岗培训、转岗培训、管理监控和指导。2006年秀山公司参加培训1987人次，培训课时5546个，重庆公司参加培训人数1401人次，培训课时252个，企业价值观、精神理念、经营宗旨等得到深化。公司还加强对员工的辅导人力资源管理论文，在一线员工上面，有组长、班长、车间主任、厂长和督察对他进行指导和监控。
此外，企业TX电解锰的绩效评价和薪酬管理特别适合低成本的利用式创新。公司每个年度都会与下属各个部门签订责任制方案，方案内容包括机构编制、产量目标、质量标准、安全责任，责任成本、工资总额、费用指标、奖罚措施等八个方面的内容，使其在一定权限范围内，既充分发挥其主观能动性，相对独立地实施自主经营管理，又通过对其责任指标奖罚的确定，以正反激励的方式调动其积极性。
企业TX电解锰一线员工的绩效只与工资相关，一般不与晋升挂钩。公司设计绩效工资在员工工资的不同比重，各级普通员工、中管人员、高管人员的绩效工资占工资总收入的比例分别为30%、40%、50%。与电解锰行业其他企业相比，就总体平均薪酬而言，目前公司平均薪酬水平处于中等水平；就具体岗位而言，车间副主任以下岗位薪酬水平处于中等略偏上水平。
4 研究结论与后续研究建议
本文选取了3家制造企业，进行了人力资源管理实践与利用式创新的古研究。通过多案例的比较研究表明：
（1）智力资本结构：专才型人力资本、合作型社会资本和机械型组织资本可以促进企业充分利用现有的技术、工艺，改进产品设计、丰富产品线、提高供应效率和服务质量。
（2）机械性的工作设计、人与岗位匹配式的招聘可以管理组织的专才型人力资本，提高现有知识的利用效率；内部劳动力市场，长期雇佣、内部晋升和社会化管理组织的合作型社会资本，使不同员工的知识交换和共享成为可能；严格的绩效评价手段和绩效薪酬有助于管理组织资本。
（3）通过案例分析发现，企业的利用式创新战略可以分为差异化的利用式创新和低成本的利用式创新，企业的官僚型人力资源管理实践有助于企业追求差异化的利用式创新，而命令型人力资源管理实践有助于企业追求低成本的利用式创新。
本文主要是通过一二手资料的收集，取得了大量而丰富的资料，但由于中国企业的人力资源管理仍然处在变革之中，而我们进行调查研究的案例企业只有3家，其历史都比较短。且我们只对两家企业进行了实地调研，另一家企业只收集了第二手资料，同时我们的研究对象仅限于制造类企业，这在一定程度上限制了本研究结论的范围。这个还需要扩大对处于不同行业、不同发展阶段的企业进行大规模的实证研究。
参考文献
[1]Starbuck， W.Learning byknowledge-intensive firms[J]. Journal of Management Studies， 199229:713–740.
[2]Raisch S， Birkinshaw J， Probst G， TushmanM L. Organizational Ambidexterity: Balancing Exploitation and Exploration forSustained Performance[J].OrganizationScience，2009，20(4):685-695.
[3]Boxall， P. and Gilbert， J. Themanagement of managers: a review and conceptual framework.International[J] Journalof Management Reviews， 2007，9: 95–115.
[4]Vande Ven， A. H. Central problems in the management of innovation[J]. ManagementScience， 1986，32:590–607.
[5]March， J. G.. Exploration and Exploitation in Organizational Learning[J]. Organization Science， 1991， (2): 71-87.
[6]Abernathy W， and Clark K. Innovation: Mapping the winds ofcreative destruction[J]. Research Policy， 1985， (14): 3-22.
篇（6）
[中图分类号]D035[文献标识码]A[文章编号] 1006-0863（2013）06-0104-06
在大型项目建设中，为了使各子项目以及外部影响因素同时达到预期的目的，需要对工程项目集的管理理论和方法进行创新。王国庆和黄钧研究南水北调中线工程项目群的建设管理问题，提出了“同步达效”的概念。[1]2011年7月29日，河南省南水北调办公室在郑州组织召开河南省南水北调配套工程工作会议，要求各级各有关部门要又好又快地推进配套工程建设，以确保与主体工程“同步建成、同步通水、同步达效”。
“同步达效”是在工程建设管理中提出的概念，其基本思想可以被整个管理学所借鉴和吸收，在对大型专项行政项目建设或完成某项使命实施绩效管理时，特别是针对社会复杂系统和组织复杂系统进行绩效管理时，很有必要引入这一思想和方法。 “复杂系统”是指通过对一个系统的分量部分（子系统）性能的了解，不能对系统的性能作出完全的解释，这样的系统称为“复杂系统”。用通俗一点的说法，对于复杂系统，整体的性质不等于部分性能之和，即系统整体与部分之间的关系不是一种线性关系。[2]大型专项行政项目可以看作是复杂系统，系统本身及其子系统与周围的环境有物质的交换、能量的交换和信息的转换。系统中子系统的种类繁多，子系统之间有交互作用，具有开放性、复杂性和层次性的特征。[3]大型专项行政项目的绩效管理是一个系统工程。其中，公共服务绩效对经济社会发展、公众需求满足程度的同步性问题，项目建设中在完成某项使命时各部门、各子项目之间绩效的同步性问题，同一任务在其实施的各阶段衔接的问题等，都存在这方面的要求。本文以南水北调中线工程河南段项目集为例，把“同步达效”的概念引入大型项目的绩效管理研究中，重点分析同步达效的特征、实现条件等，力求丰富关于绩效管理理论的研究。
一、同步达效的内涵及基本原理
绩效管理是一个包含绩效计划与实施、绩效考核、绩效反馈与改进等环节的系统过程。Bernardin给绩效做出定义，认为绩效是对在特定的时间内、由特定的工作职能或活动所创造的产出的记录或工作的结果。[4]Bredrup 认为绩效管理由计划、改进和考查三者组成。[5]周志忍从系统工程、动态过程和人力资源开发手段三种意义上界定了绩效管理的概念，认为绩效管理是为实现所期望的结果而实施的由一系列管理机制和技术构成的有机系统，是由战略规划、年度计划、持续性绩效管理、绩效报告和信息利用等环节构成的动态过程，是围绕组织绩效提高这一目标而实施的人力资源管理的原则和技术。[6]陈丽研究了基于共同价值的多维度组织的协同管理问题，分析构建了基于共同价值的多维度组织绩效协同管理体系。[7]高小平结合我国的实际提出，中国绩效管理是一种“通过创新，创造绩效”的创效式绩效管理，主要通过体制性创效、机制性创效、功能性创效和辅创效，还有对这些行为的评价与管理，从而实现绩效管理的创效化和行政管理的高效化。[8]这些研究成果表明，绩效管理内在地存在着“同步达效”所需要的“结果”、“协同”等元素，可以说，绩效管理的理论和实践对“同步达效”已经达到了呼之欲出的境地。
（一）同步达效的概念
同步达效是指通过系统的各要素、层次和子系统之间的协同配合，使系统的整体功能达到最优的状态。具体到工程或项目而言，是指工程或项目的各个环节和部门都达到了计划要求的目标，实现预期效果。
（二）同步达效的基本原理
1.短板原理。“短板原理”又称“木桶原理”，即木桶的盛水量是由箍成木桶的木板共同决定，并受最短的木板所限制的，最短木板是木桶盛水量的“限制性因素”，起到了支配和决定的作用。在一个系统中，“限制性因素”决定是否能够实现整体功能的最大化。具体到一项工程和项目的管理中，往往效率最低，分配资源最少的部门决定工程是否能够最终按时达标，实现绩效的最优化。因此，同步达效要求注意“限制性因素”的选择，做到资源分配的合理性，部门绩效的同步性，通过互动协作，适当突出对“限制性因素”的管理，使系统各部分均衡发展，实现组织整体的最优绩效。
2.役使原理。役使原理指出，系统演化过程中，在接近状态变化的临界点时，“快变量”由于变化太快，以致未对系统施加影响就消失或变化了，而极少数“慢变量”变化相对缓慢，成为支配和主宰系统演化的序参量。序参量由子系统的竞争与协同产生出来，同时它又支配子系统，子系统伺服于序参量、序参量协同合作形成有序的宏观结构。具体到一个工程而言，进度最慢的部门或项目决定着系统的进度。同步达效力图克服部门间效率的不同步问题，以保证工程整体按照理想状态进展。
3.个体理性和集体理性统一原理。“囚徒困境”的占优策略均衡揭示出个人理性和集体理性间的冲突和矛盾。反映在一项工程项目中，各部门按着各自利益最大化的方向发展导致组织整体绩效的偏离。同步达效重视组织各部门间的相互影响，具体到管理活动中，强调生产、财务、研发、后勤等部门间的互动沟通、协同运作，避免因各自为己而造成部门间的相互制肘，减少因缺乏互动性而产生的内耗，实现甚至倍增整体绩效。
二、同步达效的主要特征
同步达效是运用系统论、控制论、协同学和管理学等理论的基本思想和方法，通过研究管理系统中各个对象、要素的活动规律，以达到对其实施协同管理目的的一种理论。目的是通过协调各部分目标达成的效率，以实现系统的整体功能效应最大化。与传统的部门管理活动相比，同步达效强调协同的思想，具有互动性、协调性、同幅性等特点，在处理问题的方法以及看待问题的视角上也有很大的不同之处。同步达效试图使系统达到“自组织”，“自学习”和“自协调”，构造学习型组织，以适应当前知识型社会和迅猛发展的社会经济对现代管理提出的要求。其特征具体表现为：
第一，互动性。随着社会交流与合作的日益频繁，管理环境的日益复杂，管理系统已经不可能按照简单机械的分工活动来运行，或只通过各部门相互独立的工作来实现整个系统的目标，而是需要各种管理要素的互动沟通。只有这样才能有效消除阻碍目标达成的消极性冲突，形成和谐的分工合作机制、建立起相互促进的目标达成氛围，加强各要素的目标达成效果从而更好地实现系统效应。
第二，协调性。“同步达效”管理归根到底就是协调组织各部分的行动，以实现组织目标的活动。传统的管理活动注重专业分工、部门分离，因此，各部门之间缺少互动协调。同步达效力图打破僵化的科层界限，加强部门间的互动和协作，达到个体理性和集体理性的统一。传统的管理活动只重视对组织所需资源的寻求，却忽视了对动态环境的考虑，从而缺乏对动态环境作出及时反应的能力。同步达效的协调性则包括了系统与环境的互动与协调，更加重视与利益相关者的适应性调整。
第三，同幅性。“同步达效”强调组织运行时系统各部分在时间、空间和速度上的同幅性，即要求各要素遵循共同的时间参照系，在空间里合理布局，在速度和力度上张驰有度、松紧衔接。如准时生产制中要求前后相邻工序在时间上要平行同幅进行，并且前后相邻工序的生产率要相等或接近。具体到工程项目集而言，同幅性要求避免各部门的无序运行，促进了系统形成协调一致的整体运动，从而达到预期目标。
三、同步达效的实现条件
在组织系统的实际管理活动中，时常会存在不注重对组织系统中 “短板”的管理，忽视“快变量”和“慢变量”之间的协同，缺乏对各子系统间进行有效的沟通协调等问题，这些都会阻碍整体绩效最大化的实现。因此，要实现同步达效就需要从管理结构、管理过程、加强沟通协调三个方面创造条件。
（一）管理结构上的协同衔接
同步达效强调组织系统中的各要素间、要素与子系统间、各子系统间、系统与环境间的互动与协作，强调通过组织系统各部分的协调合作，最终实现整体绩效最大化。体现在管理结构上，主要需要解决两个关键问题：一是空间横向环节的协同，二是时间纵向层次的衔接。空间上的同步性要求各要素之间的协调配合，就好比交响乐队，必须有弦乐、器乐和打击乐等不同部分协调演奏，才能产生出美妙的乐章。[9]时间上的同步性要求各要素之间的顺次衔接，就好比接力比赛，要求团队的每位成员在依次完成个人负责的一段赛程后，相互合作，配合默契，进行接力棒的传递，获得比赛最终胜利。
（二）管理过程中的同步可控
从管理过程看，同步达效强调各环节的先后协调，控制缝隙和时间差；在同一环节上，要求各子系统同步协调，强调速度的可控性和同步性。速度的可控性主要是指各要素之间保持最合适的进度，就好比在接力比赛中，顺利的交接棒是取得好成绩的前提条件。优秀的接力跑运动员会在交接棒的瞬间，恰好达到在接力区的最高速度，然后跑出接力区，一直到把接力棒交到下一名运动员的手中，这样环环相扣，最终冲刺到终点。所谓同步性，不是时间上的机械统一，而是各子系统协同运作，并且要特别注重起关键作用但在系统中往往占弱势地位的“限制性因素”，就如同在接力比赛的队伍中，如何合理安排速度最慢的那个选手的赛位，对比赛至关重要。同理，在“田忌赛马”这个经典案例里也讲到，先用下等马对上等马，又用上等马对中等马，再用中等马对下等马，这样就以两胜一负取得总体好成绩。
（三）加强协调沟通机制的建设
实现同步达效的协调沟通机制是指可以使各子系统或要素能更好的产生协同作用从而促进系统实现整体绩效最大化的一切交流或沟通方式。这是组织系统实现同步达效的基础，本文主要从以下两个方面进行分析。
1.协调过程中的管理成本和利益分配
从成本角度看，同步达效要求组织系统中各要素和子系统的协同成本要小于实现整体绩效最大化所带来的收益。协调成本过高，则不符合同步达效的内涵和要求。犹如在接力比赛中，过长的交接棒时间或者交接棒时出现失误都会使比赛失利。
组织系统内的人力、财力、物力、时间、技术、信息等资源的供给是有限的，因为资源是稀缺的。从利益分配角度看，同步达效强调按照组织系统中各要素和子系统对实现同步达效所起作用的重要性或“贡献”大小进行利益的合理分配。不合理的利益分配可能导致冲突的产生，从而影响整体绩效最大化的实现。在协调沟通的过程中，还应注意个体目标和整体目标的统一，凡是不利于整体目标实现的个体行为都应被避免。合理的利益分配机制既是持续实现同步达效的必要物质条件。
2.构建信息沟通平台
为了优化信息沟通的内容，解决沟通不畅，反馈不对称等问题，系统与外部环境间、各子系统间、子系统内部可以构建信息沟通平台。如我国政府在行政管理中，常常启用“工作领导小组”的机制，属于任务性组织的性质，它在实践中被证明是有效的。一类是常设性领导小组，如“中央财政经济工作领导小组”、“中央外事工作领导小组”、“中央农村工作领导小组”、“中央宣传思想工作领导小组”等。另一类是临时性领导小组，如在南水北调中线工程河南段项目集建设中成立的“河南省南水北调工程建设领导小组”。这类组织一般是为了推动某项重大公共政策而设立。[10]这种机制可以看作是促进系统沟通交流的平台，起到“上情下达”、“下情上达”的作用，增进各方面的协调，指导和监督大型专项行政项目的建设，减少执行摩擦成本的作用，同时也可以监督指导各子系统和要素的运行，促进同步达效的实现。
四、同步达效的协同分析框架
大型项目绩效管理的同步达效问题是一个庞大、复杂的巨系统，涉及众多部门、众多利益群体、众多领域。本文从系统论的角度，应用WSR（物理—事理—人理）系统方法论，将大型项目系统进行条理化、层次化，化繁为简，并融入协同的思想，构建同步达效的WSR理论协同分析框架。
（一）WSR系统方法论原理
物理-事理-人理系统方法论（Wuli-Shili-Renli System Approach，简称WSR方法论）是由顾基发教授与朱志昌博士在1994年提出的一种软系统方法论，在观察分析带复杂特性的系统时，具有独特的中国传统哲学思辨性，既是一种东方系统方法论，也是解决复杂系统问题的工具。[11]
WSR方法论认为，社会事态由物、事、人组成。任何处理这类事态的项目都应从机能整体性的角度考虑物理、事理、人理这三个要素。[12] 物理主要涉及物质运动的机理，通常用到科学方面的知识，主要回答“物”是什么的问题，需要的是真实性。事理是做事的道理，主要解决如何去安排这些物，通常用到管理方面的知识，主要回答怎样去做的问题。人理是做人的道理，处理任何事物都离不开人去做，以及由人来判断这些事和物是否得当，通常要用到人文社会科学的内容，主要回答应当如何做的问题。 [13]
（二）同步达效的WSR理论协同分析框架
大型项目建设涉及到规划研究、调查分析、选择方案、建设过程中具体科学技术的运用、运营时各方面关系的协调等。大型项目的同步达效强调整个过程中物、事、人的相互作用、相互依存关系，通过有机地协调系统各部分，进而达到整体绩效最大化的目标。
1.WSR三维分析模型
基于上文阐述的WSR系统方法论的原理，对大型专项行政项目从物理-事理-人理三个维度进行分析。项目对资金投入的要求，融资进度的规划、施工建设中各风险的评测等方面的数据、数据采集及统计过程看成物理，因为通过具体的数据收集和调查研究，对项目进行成本-收益的可行性分析，回答了该项目的“物”是什么，是否有必要进行建设的问题；具体到工程建设中，运用科学技术和管理方法解决施工过程中的技术难题，提高劳动效率，可以看作是事理，即通过管理科学等“硬”技术回答了怎么去做的问题；那么如何保证项目建成后最大化发挥公共服务绩效，促进社会经济的发展可以看成人理，这个层面主要涉及到决策者，执行者和其他利益相关者之间的协调问题，需要运用人文社会科学方面的“软”技术解决最好怎么做的问题。图1为WSR三维分析模型：
图1WSR三维分析模型2.WSR系统分析矩阵
按WSR系统方法论的思想，将大型专项行政项目系统条理化和层次化，从物理-事理-人理三个维度对各子系统和元素进行分析，具体过程可用矩阵加以描述：
（1）划分系统项目集
将大型专项行政项目系统按一定规则划分成n个子系统，如按工程进度顺序，南水北调中线工程可以划分为规划期，建设期和运营期三个阶段。设项目系统集为A：
A=（a1，a2，a3，……an） ai是系统的第i个子系统
（2）确定维度分析矩阵
根据对大型专项行政项目“物理”、“事理”、“人理”的初步分析，结合项目的实际情况和具体环境，采用德尔菲法从物理-事理-人理三个维度确定影响子系统的变量，用维度分析矩阵加以描述，用B表示：
B=（bij）3xm=b11b12b13…b1m
b21b22b23…b2m
b31b32b33…b3m
B中的元素bij（i=1，2，3；j=1，2，……，m）表示从“物理”、“事理”、“人理”不同维度着眼，对系统A的子系统ai产生影响的变动因素，比如项目资金量，政策法规的变动，施工设备与技术的改良等。
（3）构建系统分析矩阵
由上述A和B，大型专项行政项目R可以用矩阵的形式表示为：
R=（a1Ba2B…anB）T
其中，aiB表示经过WSR系统分析的大型专项行政项目R的第i个子系统；aibij表示第i个子系统中，从物理-事理-人理三个维度中某个维度着眼分析的第j个元素。
3.同步达效的分析思路和框架
应用WSR（物理—事理—人理）系统方法论，将大型专项行政项目系统进行条理化、层次化，确定项目R的子系统aiB和第i个子系统中的元素aibij。要实现组织系统的同步达效，需要aiB和ajB之间，aibii和aibij之间，aibij和ajbji之间的互动与协作，提高元素间的协同性，增进信息交流，消除负面冲突。还应针对组织系统层面和子系统层面的“短板”和“慢变量” aiB或者aibij进行管理，以保证管理结构上的协同衔接和管理过程中的同步可控。分析框架如图2：
五、南水北调中线工程河南段项目集同步达效分析
南水北调中线工程由汉江中上游的丹江口水库引水，全长1432公里，其中在河南境内731公里，途经南阳、平顶山、许昌、郑州、焦作、新乡、安阳，总投资776.41亿元。为了使南水北调水资源在水源地之一的河南省充分发挥其效益，更好地促进流域地区经济可持续发展，项目集需要运用同步达效的管理方法。这里对南水北调中线工程河南段项目集如何实现同步达效进行分析。
（一）南水北调中线工程河南段项目集同步达效的目标
南水北调中线工程河南段项目集同步达效的目标就是按照南水北调工程规划、协调进度建设要求，主体工程、配套工程及管网工程，各个工程阶段和各个利益相关者有效合作，使建成后的供水负荷与设计供水量、实际用水相当，满足工程设计时的预期要求，水质符合要求，保证水资源的充分利用，使整体工程效益最大化，充分发挥社会效益，经济效益及生态效益。
（二）同步达效的WSR理论协同分析
1.同步达效的系统性分析
南水北调中线工程河南段项目集可以划分为三个时期：规划期（Planning period）、建设期（Construction period）、运营期（Operation period）。本文研究认为，该工程项目集划分的三个时期属于系统的三个子系统，即系统项目集A=（ap，ac，ao）。从物理-事理-人理三个维度进行分析，各时期中涉及具体数据收集与统计分析的活动属于“物理”方面，如工程方案的调研，项目可行性分析等；具体工程的开工建设可以看作是“事理”方面，如施工过程中妥善解决让膨胀土遇水不软等技术难题；而建成通水后，保证水资源能卖出去、被利用好，最大限度的促进当地社会经济的发展等问题则涉及到“人理”的方面。系统整体绩效与其各时期子系统之间的关系可以用下面的函数表示：
f（U）=f（P，C，O）
P，C，O是项目集规划、建设、运营三个时期，各个时期中分属不同维度，发挥作用的职能部门、开工运行的具体项目工程等则可以看作是每个子系统中的元素。从管理结构和管理过程上看，对各时期进行统筹管理时，需要实现子系统间的协调配合，在时间上保证各时期纵向层次的衔接；就单个时期而言，需要充分调动各时期部门的积极性，在空间上保证横向环节的协同，实现每个阶段的预期目标，使子系统内各要素间达到速度的可控性和同步性，最终实现项目集f（U）的最大化。
南水北调中线工程河南段主要由中线主体工程、分水口门以下至城市水厂以前供水配套工程、城市水厂及管网工程三部分组成（简称为主体、配套及管网三部分工程）。这三部分工程以“项目群”的形态出现，属于复杂的巨系统。其中主体工程由国家负责投资，配套工程由河南省南水北调作为责任主体，配套供水线路总长998.5km，涉及l1个省辖市，57个县，涉及面广，协调量大，工作任务重，而管网工程则是省辖市作为责任主体。[14]南水北调中线工程河南段项目集要实现同步达效，不仅要求主体工程、配套工程以及管网工程各项目顺利达到预期目标，还要求每部分工程需要按照南水北调工程规划，协调进度进行建设。配套工程的顺利推进保证了主体工程按时建成通水，管网工程达到工程设计对供水负荷与实际用水的预期要求，确保水资源的充分利用，使工程整体效益最大化。
2.工程中“短板”和“慢变量”的管理
系统中的“短板”和“慢变量”是指决定系统是否能够实现整体功能最大化的关键因素。同时，往往因为其效用实现的延时性和对主体因素的辅而被人忽略。具体到该工程项目集而言，从宏观层面分析，运营期是整个工程项目集的“短板”和“慢变量”，直接关系到建成通水后水资源能不能被利用好、能不能卖出去、能不能对当地经济社会发展形成有利的功效等问题。这恰恰是工程项目集实现同步达效的内在要求，因此，不能因为建设期花费大量人力物力而放松对运营期的管理。微观层面的分析，具体以对规划期的“短板”和“慢变量”的管理为例。
（1）运营期的管理。工程建成后，河南省受水区将出现引丹水与当地地表水、地下水等多水并用、联合调度的局面。为保证工程运营期水资源的合理开发、有效利用、保障供水配套工程良性运行，应该完善政策体系，加强水资源统一管理，制定受水区地下水控制开采管理办法等，形成一个由政府主导、市场调控、用水户参与的供需水管理体系，促进受水区经济的可持续发展，主要需注意水价控制的问题和建立水权交易市场。
水资源是具有自然垄断性质的商品，政府应通过立法，建立合适的体制和提供有效的经济手段，保证市场发挥资源配置的能力。南水北调水资源的成本主要包括3 个部分： 资源水价（ 水资源费） 、工程水价、环境水价（ 污水处理费） [15]。水价制定时既要考虑成本问题，又要考虑居民、企事业单位的承受力问题。具体来说，水资源价格的制定应遵循以下四个原则：公平性和平等性原则，水资源高效配置性原则，成本回收性原则和可持续发展性原则 [16]。
水权交易问题是工程建成通水后水资源交易市场的核心问题。由于水资源的所有权是国家的，水的所有权与使用权是分离的，在经济活动中，水权更多地是指使用权。南水北调中线工程建成后，河南各个地市会被分配大约整个工程的1/3的水量——37.6亿立方米。这些水被分配到沿线的一些县市中。虽然规划时各个县市都上报了用水量，但是考虑到各个县市的经济发展情况、水资源的贫富情况等，可能会出现某些时间某些县市不想用引来的水，有些县市可能还缺水。按照目前的管理模式，不论这些县市用水与否、用水多少，都要支付工程水价——大约每吨一元多。这会对不用或用水量比设计水量小的县市造成了经济负担和水资源的浪费。所以建议建立南水北调中线工程的水权交易市场，使得工程引水的使用权可以交易——不仅在河南内部，还可以考虑跨省交易，如河北、天津、北京等地。
（2）规划期的管理。在规划期中，需要充分考虑项目资金、设计施工、拆迁移民和政治环境等方面可能存在的问题和风险。在工程项目的规划管理中，一般假设资金供应是充足的，河南段项目建设资金主要来源于国家财政拨款（20%）、省财政配套资金（20%）、南水北调基金（40%）和商业贷款（20%）。此外，项目设计是规划期的核心内容。因此，在制定工程规划时除充分考虑工程设计施工计划和合理安排融资进度外，还应特别注意工程建设所带来的移民拆迁和对政治环境的影响的问题，这是规划期管理的“短板”和序变量，处理不好，不仅影响工程项目集同步达效的实现，还可能会引起。
中线工程于2003年开建，位于长江最大支流——汉江之上的丹江口库区是其水源地，因此库区移民安置成为了整个工程的重要组成部分之一。此次移民涉及迁动安置的人员约32.8万人，其中23万人需要外迁。拆迁和移民是一项复杂工程，涉及相关政策的落实和资金的调配，拆迁过程中冲突的沟通，库区移民与迁入地区居民和环境矛盾的调解等一系列问题。此外，由于拆迁和移民问题的复杂性对工程施工进度有一定的影响，因此，也需要在规划中做出相应解决预案。
南水北调工程不仅影响到供水区和受水区居民的日常生活，还会对相关区域的政治和环境产生深远影响。因此，在工程项目规划建设的同时，还要推进配套政策、法律法规的制定和实施，通过对各种水源的使用从立法高度加以科学的规划，使其社会效应、经济效应、生态效应最大化。如加快地下水控制开采专项法律法规建设，改变专项法律法规缺位的现状；依法实施统一管理，改变地下水部门分割、多头管理的现状；严格实施取水许可制度，依法加强取用地下水的源头管理；加强节水措施的落实，提高受水区水资源利用效率，减少受水区水资源的消耗；加强普法和执法工作，营造学法、用法、严格执法的法律环境；加强对工程附近的工厂排污、城市建设、工业建设、农业生产等方面的法律规定，避免对引水的水质造成破坏等。
[参考文献]
[References]
[1][14]王国庆，黄钧. 南水北调中线工程项目群同步达效研究[A]. “工程管理论坛论2009中国”编委会编.2009中国工程管理论坛论文集[C]，2009.
Wang Guoqing，Huang Jun.Research on South-to-North Water Transfer Centre-line Project Obtains Group Synchronous effect，Project Management froum，2009 China.Conference Prceeding of China Project Management forum，2009.
[2][3]戴汝为.系统科学及系统复杂性研究[J].系统仿真学报，2002（11）.
Dai Ruwei. Research On System Science and System Complexity. Acta Simulata Systematica Sinica，2002（11）.
[4]Bernardin，H.，Betty，R W，Performance appraisal： Assessing Human Behavior at Work，Boston：Kent Publishers，1984.
[5] Bredup，Performance Management： A Business Process Benchmarking，London： Chapman & Hall Publishers，1995.
[6]周志忍.我国政府绩效管理研究的回顾与反思[J].公共行政评论，2009（1）.
Zhou Zhiren. Study of Government Performance Management in China：A Historical Review and Critical Assessment. Public Administration Review，2009（1）.
[7]陈丽.基于共同价值的多维度组织协同机理与方法研究[D].天津大学博士论文，2009.
Chen Lin. Study on the Mechanism and the Method of Synergy for the Multi一dimensional Organization Based on the Common Value.Doctoral Dissertation of Tianjin University，2005.
[8]高小平，盛明科，刘杰.中国绩效管理的实践与理论[J].中国社会科学，2011（6）.
Gao Xiaoping，Sheng Mingke，Liu Jie. The Practice and Theory of Performance Management in China. Social Sciences in China，2011（6）.
[9]潘开灵.管理协同理论及其应用研究[D].武汉理工大学博士论文，2005.
Pan Kailing.Management Synergy Theory and Its Application ResearchDoctoral Dissertation of Wuhan University of Technology ，2005.
[10]贺东航，孔繁斌. 公共政策执行的中国经验[J].中国社会科学，2011（5）.
He Donghang，Kong Fanbin. China’s Experience in Public Policy Implementation. Social Sciences in China，2011（5）.
[11] 顾基发，唐锡晋，朱正祥. 物理-事理-人理系统方法论综述[J]. 交通运输系统工程与信息，2007（12）.
Gu Jifa，Tang Xijin，Zhu Zhengxiang. Survey on Wuli-Shili-Renli System Approach. Journal of Transportation Systems Engineering and Information Technology，2007（12）.
[12]赵丽艳，顾基发. 物理-事理-人理（WSR）系统方法论及其在评价中的应用[J].电子科技大学学报，1997（4）.
Zhao Yanli，Gu Jifa. Wuli-Shili-Renli （WSR） System Methodology and Its Applications to Evaluation. Journal of UEST of China，1997（4）.
[13]佟雪铭. WSR方法论在人力资源开发研究中的应用[J].软科学，2008（1）.
Tong Xueming. Application of WSR Methodology in Human Resource Development. Soft Science，2008（1）.
[15]董文虎.三论水权、水价、水市场——水价形成机制探析[J].水利发展研究，2002（2）.
Dong Wenhu.Discuss the Water Right，Water price and Water Market：Water Price Forming Mechanism Analysis，Water Resources Development Research， 2002（2）.
[16]孙刚，房岩，刘倩. 面向可持续发展的水价制定原则新探[J].工业技术经济，2010（12）.
Sun Gang，Fang Yang，Liu Qiang. A Discussion on Principles of Water Price Fixation for Sustainable Development.Industrial technology economy，2010（12）.
篇（7）
一、引言
随着人力资源管理地位的不断提升，人力资源管理越来越受到企业的重视。更多的企业为了提升竞争能力、管理能力。将战略人力资源管理引进企业实现了又一次跨越。我国国营企业也已经将战略人才管理纳入营运环节中的一个重要组成部分并且正在积极学习借鉴外国比较成功的战略人力资源管理案例，但是在实际操作中我国国营企业仍然缺乏如何具体对企业战略进行匹配的模式，在战略人力资源管理中理论远远大于实际， 缺乏系统，管理更是流于形式，。因此在这样的背景下，有了撰写关于国营企业战略人力资源管理模式探究这篇论文的构想。
研究国营企业战略人力资源管理模式，可以从四个有利于说明它的研究意义。一、有利于国有企业提高组织绩效，可以从根本上解决国有企业的绩效问题多的难题；二、有利于企业通过绩效激发鼓励员工，提高人力资源优势；三、有利于国营企业在战略人力资源管理的基础上，提高国营企业的竞争优势；四、通过有效的战略人力资源系统的根本转变，有利于激发潜在的国营企业人力资本的存量，从而提高经营绩效。这四个有利于对于国营企业来说具有十分重要的研究意义。
二、战略人力资源管理概述
（一）战略人力资源管理定义
相对于传统人力资源管理，战略人力资源管理（Strategic Human Resources Management，SHRM）定位于在支持企业的战略中人力资源管理的作用和职能。战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展到高级阶段，以全新的管理理念，在健全完善企业人力资源各项管理基础工作的前提下，将人力资源管理提升到企业战略管理的高度，实现了管理职能和角色的根本性转变，最终确立以可持续发展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代企业人力资源管理体系。
（二）战略人力资源管理特征
战略人力资源管理相对于传统的人力资源来说，它具有战略性、系统性、人本性、价值导向性、知识性等特征。具体的来说战略人力资源的战略性是指人力资源战略与企业组织战略相匹配，系统性表现在将人力资源管理构建成一个系统，从整体出发，着重注重人力资源管理者的整体思想，以便更好的组织服务，人本性，注重以人为本，主要表现在对员工的态度的转变，注重与员工的沟通。价值导向性突出人力资源管理对组织的价值贡献，人力资源管理是组织价值创造的重要途径。战略人力资源管理的知识性是指知识成为人力资源管理最重要的一个核心要素，知识型员工成为人力资源管理的重要对象，知识性管理成为人力资源管理重要组成部分。
三、国有企业战略人力资源管理现状
（一）国有企业绩效管理现状
随着近些年来市场经济的飞速发展，在我国的各个国有企业中都陆续地拉开了有关绩效管理的序幕。一般来说，各实施情况和考评结果基本可以达到预期目的，但经过调查不难发现，一些企业目前在绩效管理方面由于种种原因，还存在着很多问题，致使绩效考核结果不理想。如多数绩效管理体系尚不完整，没有形成健全体系；有关绩效考评方面尚不完善，绩效考评在绩效管理中占有很重要的作用；有关执行的力度不够，其监督方面的机制相对非常薄弱。
（二）国有企业现行激励机制
我国国有企业实行的激励机制主要有三种，即精神激励、物质激励和精神激励与物质激励相结合。而现行的激励机制则是在精神激励和物质激励相结合情况下，根据具体情况，分为工资激励机制，即将工资与企业经营者的行政级别联系在一起，行政级别高者工资就高；奖金激励机制，奖金为企业给职工支付的劳动报酬之外的奖励，即额外报酬；经营者持股激励机制，适用于上市公司，可以激发职工的主人翁意识和其工作的积极性；年薪制激励机制，是以年为单位确定劳动报酬的分配方式。
（三）国有企业员工培训现状
我国国有企业员工培训目前存在很多问题，其现状如下：1、培训没有整体的安排，各地方各企业都各自为政；2、培训的课程与实际需求落差较大，其内容不紧贴实际；3、其管理机制不健全，造成培训时的到课率低；4、硬件建设达不到培训需求；5、培训教师不稳定。
（四）国有企业人员管理概述
有效的人员管理是保证公司内部凝聚力的重要方法，国有企业的人员管理制度从公司的生产制度、企业制度、财务制度和员工制度上体现。一般方法有目标管理、例外管理、系统管理、参与管理、分权管理和漫步管理等。
（五）国有企业战略人力理念
由于全球竞争的商业环境、日趋多元化的个人需求与价值观的改变和信息技术的飞速发展，都给国有企业的发展带来了巨大的挑战，以发展的眼光来说，人力战略理念将是一个国有企业能否继续成功发展的重中之重。因此，国有企业必须将人力资源管理提升至战略高度，在实施人本管理，建立科学的人才选用机制的同时，还要加强员工培训力度，紧扣企业需求培养人力资源。
（六）国有企业文化管理
企业文化管理应当重视精神内容，轻视物质形式，不该重成本而轻人本，重技术管理而轻员工培训。更不能使得文化建设变得庸俗化、教条化，而应该重视形象塑造，是积极向上的，充满正能量的。在我国的国有企业文化管理建设中，绝大多数单位是积极且有效的，他们都是在不断创新发展的，并建立了一些符合时代精神的社会主义市场经济文化。
（七）国有企业价值管理
由于全球激烈竞争的外部环境，造成企业价值管理受到的重视程度越来越高，并且企业价值管理也成为了全球竞争力评价的重要指标。国有企业的价值管理体现在必须克服企业在现行的经营管理中存在的业绩考核缺陷，要把全面的价值管理作为重点，将资本价值最大化作为最终的导向，使之与国际化和市场化完全接轨，实现企业价值管理达到最优化。
四、国有企业战略人力资源管理问题分析
（一）国有企业战略人力机制
人力资源是具有能动性的资源，同时也是企业发展的关键资源。所以，如何有利的对员工采取激励措施，就成为当今国企发展所必须要考虑的问题。
首先，人力资源的激励机制在提高员工的素质方面起到很重要的作用，员工通过企业对其的激励，可以在工作过程中更加有效的了解自身所存在的不足，并不断的加强学习；其次，激励机制能够有效的激发员工的潜质，当今社会，竞争日益激烈，企业唯有不断的提高人力资源的素质才能更好的生存并发展，所以企业就必须通过大力的激励员工，以此来调动员工的积极性，从而使组织能够得到顺利的发展。
（二）国有企业战略人力制度
首先，要将国有企业的目标进行量化和具体化，并且要将企业的实际状况作为依据来进行目标的有效分解，各个部门还要根据情况拟定自己的具体目标；其次，要根据企业内部的具体情况来制定具体的工作规章和绩效评估标准；最后，还要进行有效的反馈。将绩效实施情况作为评判的基础，根据不同的评判标准以及不同的层面展开分析和评价，加强各部门间的沟通，促进企业的良好发展。
（三）国有企业战略人力流程
首先，人力资源部要编制相关的入职培训大纲以及人事管理制度，并上报至管理中心审批。其次，确定各个岗位的任职要求：第一，人力资源部要根据企业要求，组织各部门负责人的《岗位职责及要求》，经审核和复核后由总经理批准；第二，各部门确定该部门的《岗位职责及要求》，经审核批准后备案，并归档；第三，人力资源部将审批后的《岗位职责及要求》作为招聘的主要依据；第四，要根据需要不断的更新《岗位职责及要求》。然后，进行人员招聘，各部门填写“招聘需求申请表”，通过审批后进行实施，并由人力资源部的招聘组负责人员的招聘工作。再次，进行人员的使用，根据《试用人员管理规定》对试用人员进行考核和试用。最后，决定录用人员。
（四）国有企业战略人力技术
当人力资源在20年前左右首次与技术接触时，它的用途是非常基础的，并且不具备很充足的战略意义。但此后，随着人力资源管理部门引入了资源信息系统的概念之后，人们就尝试着将一些绩效信息通过计算机来处理。人力资源技术的三个重要的趋势是：第一，通过互联网访问主机。第二，社交网络的使用，这种社会化的媒体使员工参与工作的机会增加了不少，并且比传统的方式交流起来更加舒适。第三，使人力资源数据的可分析性比起以前增加了不少，越来越多的企业之外的人要求人力资源来判断费用以及成本，并与外包分析比较，但人力资源系统往往不能掌握足够的复杂性，因此不能很好的帮助他们做决策，更好的分析软件将会使该任务易于管理。
五、国有企业战略人力资源管理提升策略
由于国有企业人力资源管理具有系统性，所以对其进行管理是一个系统化的工作，在制定国有企业战略人力资源管理提升策略时，首先要实施人力资源战略管理，保证战略制度性执行力度；接着要对企业文化进行塑造，时刻秉着“以人为本”的人力资源管理观念，对企业战略远观进行很好的规划，一方面要探索和建立完善的激励机制，另一方面要建立完善的激励机制和绩效评估机制；最后，要加强企业人员素质的培养与塑造，做好员工的培训工作。
（一）人力资源战略管理
为了更好的对人力资源战略进行管理，完成自己的人力资源管理战略目的，对企业现在和将来的各类人力资源的需求进行科学的预测和规划就是必不可少的。对企业人力资源以及搞好人力资源管理的工作进行科学地规划，不仅能够有效的加强企业管理，同时可以起到极大的调动员工工作积极性的作用，更大程度的提高企业管理水平，因此，对企业人力资源进行规划不仅是国有企业人力资源管理的一项重要内容，同时也是国有企业人力资源管理的一个重要基础。为了突出表现人力资源管理的价值，所以国有企业一定要按照企业自身的战略目标，积极发现人力资源管理现状，规划人力资源管理方向，制定相应的策略，建立多样的组织机构，对岗位进行编制，对人员进行合理的安排，使人力资源管理措施能够很好地进行实施。
（二）战略制度性执行力度
为了让人力资源管理策略更加有效，就要加强战略制度性执行力度。从这一方面来说，对于制定的相关制度一定要严格的实施，不论是管理人员还是普通员工，都要一视同仁。在执行制度烦人同时，国企不仅要改变平常凭个人印象来评价员工的业绩、员工的工作能力以及工作态度的想法，而且要避免在绩效管理中认知方面所带来的各种认知误差，和员工进行及时、真诚的交流；在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，为其他员工树立榜样，起到激励其他员工的效应；在员工没有突出的业绩，或者没有完成人物的时候，在进行批评指出的同时，要调查清楚情况，并且提醒、鼓励员工积极的改进正。
（三）企业文化塑造
在企业文化的塑造方面，人力资源的管理必须要树立“以人为本”的思想。“以人为本”的管理思想的中心就是以人为中心，在企业中主要的内容就是将人视为企业最重要的资源，在工作中充分体现和考虑员工的成长和个人价值，充分尊重知识，尊重人才，让员工获得最大的利益。如果企业以这种文化作为基础，就能够很好的利用科学管理方法，进行更好的人力资源管理与开发。
（四）企业战略远景规划
企业战略远景规划首先要建立激励体系。人力资源管理的目标就是要充分调动人的积极性、主动性和创造性，企业想要留住人才、吸引人才，就必须改变以往的按劳分配的制度，用各种有效的激励方式充分调动企业员工的积极性和创造性，开发出员工的潜力，以更快的完成企业目标和个人目标。在运用各种激励方式的同时，国有企业应该按照实际情况，秉着公平、实事求是、物质激励与精神激励并重、激励与约束相结合等原则，多种激励机制综合应用，让适应企业特色、时代特点和员工需求的激励体系的建立与应用成为事实。
出克要建立激励体系以外，还要建立完善的薪酬管理制度。第一，建立以市场为导向的薪酬管理机制，与市场和行情相互照应；第二，加强对绩效的考核，让员工自己的工作业绩决定工资分配；第三，建立以岗位工资为主的工资体系，在坚持多劳多得的原则的同时，也要考虑到职工以前对企业做出的贡献。
（五）企业人员素质培养与塑造
为了培养与塑造企业人员的素质，就要加大职工培训力度。对国有企业来说，为了更加科学的对企业人力资源进行管理，就要对人力资源工作者进行培训。在培训时，要有完整的计划和系统的安排；为了提高员工参与培训的积极性，可以将员工的素质培训与其自身的考核、提升以及晋级等统一起来，尤其对于有发展潜力的员工，让他们担负起更重要的工作就是他们进行培训的目的；更重要的是让培训的内容可以在工作中体现出来，更大的增加企业的效益，达到培训的真正目的。
总结
目前我国国营企业的人力资源管理处于从人事管理向人力资源管理的过渡阶段，结合国有企业人力资源管理存在的问题，本文分析了国有企业战略人力资源管理提升策略。但仍然有许多问题亟需得到进一步探讨，如战略人力资源管理的职能与企业绩效的作用，战略人力资源管理系统下人力资源管理部门的工作职能等理论研究。最后本文总结出人力资源的价值必须通过系统的人力资源管理活动才能转化为国营企业的经济绩效。（作者单位：贵州工程应用技术学院）
参考文献：
[1]唐昀.国有企业人力资源管理的问题及战略[J].人力资源，2007，（49）.
[2]杨飞.对国有企业人力资源管理战略问题的思考[J].海洋管理，2004
[3]郑碧娇.厦门海沧投资集团有限公司经济师，研究方向：人力资源管理
[4]张艳兰，国有企业员工激励机制研究，2013
[5]我国国有企业文化建设问题探析2010-09-03
[6]熊通成，曾湘泉从十七大报告看国家和企业人力资源管理趋势[J]中国劳动，2008 （1）
[7]赵曙明人力资源经理职业化的发展[J]南开管理评论，2005 （3）
篇（8）
一、信息化概念
人力资源信息化很大程度上指的就是HR信息软件的管理，很多公司在未统一软件系统前，内部人员信息资料缺乏共享途径，局域网虽然一定程度上可以实行信息共享，但局限于资料上传的及时性以及资料保管的问题，实施效果及日常工作开展的及时性都将大打折扣。HR软件开发工作的目标是通过VPN建立了公司各分支机构的链接，拥有人力资源信息化的硬件基础，从而搭建一个整体的数据库，构建符合公司管理特点的人力资源管理体系;提升现有应用系统业务功能，驱动公司HR管理的规范化、标准化，消除信息孤岛;并且通过集成系统应用，实现公司HR业务需求，以及HR业务流程的持续优化，适应未来公司发展对HR系统的扩展应用需求，为公司战略目标与远景达成提供人力资源信息管理支撑。
二、工作步骤与目标
1.人力资源信息整理完善。HR系统开发工作的一个重点项目就是整合各单位人力资源信息，并通过一定方式载入软件模块，在汇总各项资料的基础上，按照软件开发工作要求，添加单位组织机构代码、人员岗位与职位编码等，整合人员身份及基本信息、工作简历、任职历史、薪酬资料、劳动合同信息、绩效考核历史记录、培训项目等，意求最大限度完善人力资源数据，并规范人力资源数据统计及记录格式。
2.规范数据出入及报表功能。HR软件模块附载的相关信息不是孤立存在，而是与财务、OA及办公管理等其他模块有着很大联系，考虑到其他模块及整个系统的稳定，HR相关资料的进入输入及调整修改与以往做法会有很大区别。人力资源管理事务按照一般理论，可以分为六大块：人力规划、招聘、培训、绩效、薪酬、劳动关系，这六大块都有相对独立的数据信息。为了提高人力资源管理水平，规范人力资源数据统计，公司已经形成了一整套报表体系，但是，这绝大多数的报表都需要人事工作人员手工填入或汇总。HR模块开发工作需要归类整理各类人力资源信息资料，借助软件系统的实时更新及信息共享平台，需要重新设定系统中的人力资源报表内容，通过规范各项数据汇总格式，整合并重新设置相关报表，达到人力资源管理者对各项数据了然于心。
3.实时分析与决策。一方面，报表功能需要倚照人力资源原始资料的完善，另一方面，生成的报表静态存在也毫无疑义，这就引申到数据及报表功能应用的第三步：分析决策。以上三个步骤可谓环环相扣，如果第一步还没有实施好，就去做第二步、第三步，打个比喻就象“没有打地基就直接盖三层楼”一样。事实上，如果一个单位人力资源的信息化管理还没有网络化，还处在单机操作阶段，那么距第二个步骤“规范人力资源的业务流程与报表功能”就比较远了，公司人力资源信息使用人员必须熟悉系统平台的应用，并有责任、有义务保证各项数据的准确与实时更新。分析与决策的工作内容，可以按管理层级进行区分。公司领导班子、公司人力资源部及其他职能部门、各单位决策层及人事工作部门、各单位用人部门都有对人力资源信息分析决策的必要。
4.人力资源信息智能监控。智能监控在这里指的是人为设置相关标准后，人力资源系统平台在进行日常统计运作时，在相关数据触发到人为设置指标的警戒线或是其他标准线，可以按相关格式要求出具智能分析报告，报告的格式一般采取图标或其他可以让数据监控者一目了然的形式。具体的内容可以结合报表内容，不局限于劳动合同、人员结构、人才储备、人工费与收入统计、培训积分、绩效管理、岗位任职资格、人员优才计划等等。
三、管理思路
1.日常工作观念转变。思想观念上的认识不足必然导致在推进信息化的过程中出现一些消极甚至是错误的行为，表现的就是“重信息使用，轻信息管理”的日常做法;或者把HR软件系统理解为利用计算机设计一个考核体系、建立一个薪酬系统、搭构一块培训信息录入平台等;还有些存在着追求一步到位的思想，把HR系统理解为一套大而全的“完美”软件;甚至，还有些人员认为所有人力资源信息都需要保密，而不可见光的。事实上，人力资源管理信息化过程应该是循序渐进的，需要充分认识对人力资源管理信息化建设的内涵，赋予行动上的执行动力，而有些基础数据库都还没有建立起来或是不完善的单位，想要靠上HR软件来实现一步到位，显然是不现实的。
2.基础信息的完备。人力资源基础资料一般可以分为以下四类：档案材料、根据国家相关法规需留存备查的资料、员工管理总结、日常工作资料等，我们需要对这些资料进行梳理，可按如下原则整理完备：
①核心业务。信息化是为了提高日常工作效率，优化工作程序，提高管理水平，所以对核心业务比如人力资源管理工作的六大模块进行业务纳入就非常必要。
②先进性。工作流程与数据处理信息化是为了体现计算机管理与日常人工管理相比较的先进性，如果更耗时耗人工，就无所谓先进性了。
③经验。这里有两层意思：一方面，人力资源工作者很多有着相当丰富经验，这些员工是一笔财富，他们的工作方式对日常管理工作有着非比寻常的影响，如何将起日常经验化的工作方式与计算机结合至关重要;另一方面，指的是可以借鉴移植已经已经信息化成功的人力资源管理工作范例。
④可实施。人力资源信息化工作不是水中月、雾中花，而是我们工作的重要部分，如果我们思考的一些理念、工作方法或是创新都无法在计算机软件中实现，这样只有两个选择--舍弃这个软件;不然就是迁就这个软件而暂时舍弃我们的需求(也可以在软件之外通过其他方式实现)。
3.配套保障。任何一项新生事物的出现都会有一个过程，需要很多方方面面对之进行护航保驾，以求尽善尽美。HR软件也是一个新生物，除开各单位领导的大力支持外，还需要有文件制度、人员安排、计算机配置等方面配套保障。
①制度保障，将人力资源信息管理工作制度化，规范日常的信息化管理工作方式，约束各项数据提交及保管的格式，规范信息管理端口，并按组织架构层级分解人力资源信息管理责任，分级设置各项管理指标，并通过目标考核盘点各阶段人力资源信息管理任务。
②人员保障。各单位应设定专职的信息管理岗位，实时监控责任单位内的人力资源信息情况，针对各种问题提供解决措施，并定期提交相关数据及分析报告。
③计算机配置保障。主要是指计算机硬件与网络维护方面，需要各单位对信息化工作的载体进行确认，并按需进行相关资源的配置。
4.管理规范化。
①组织架构规范化。根据公司经营战略目标需要，规范各单位组织架构的设置及人员配置，切实做到定岗定员，因岗设人，同时考虑到外界影响因素，做到组织架构可弹性化，避免日常运作的经常调整变动。
②日常业务规范化。根据政府及上级部门相关要求，并结合公司实际情况，将人力资源工作业务分模块归类整理，明确各岗位职责与任务，使人力规划、招聘配置、培训开发、绩效管理、薪酬福利、劳动关系等各项管理工作制度化、套路化，降低人为因素影响。
③信息数据规范化。HR系统平台是公司人力资源信息的集成，是供各单位共享使用的载体，各自为政、依工作喜好及个人习惯建立的数据信息将逐步退出数据库系统，所有人事工作人员应该将个人日常工作保留的各项数据信息规范化，避免一人一个数据库、一人一套工作方式的现象，从而发挥HR系统集成管理的便捷与先进性，建立人力资源各大业务模块的信息管理网络，通过一定途径实现程序互通及资料关联，提高工作协助效率。
④统计报表规范化。统计报表是数据信息化的产物，是指对数据的简单统计。规范各类报表，需要梳理人力资源管理日常工作，按一定标准对各项工作进行分类整理，在充分协商的基础上，设置一定的显性与隐形指标，指标按需整合公司各单位各项报表数据。
篇（9）
中图分类号：F24 文献标识码：A
文章编号：1005-913X（2015）07-0268-04
一、绪论
证券时报网（）12月18日讯，人力资源咨询公司怡安翰威特权威公布了2013年《中国企业员工离职率调查报告》，对比2012年数据显示：A.2012年度：员工薪酬平均增长率9.10%，员工离职率18.90%；B.2013年度：员工薪酬平均增长率8.50%，员工离职率14.30%。
说明：以G电力企业为例，虽然2013年员工离职率相比2012年有所下降，但G电力企业现有员工186万人，依此推断G电力企业2013年需要招聘、培训26.598万人进入企业，相当于一个地级市的人口总量（市区人口）。因为电力企业有其特殊性，为此需要对新入职的员工进行培训，按平均1000元/人 计算，G电力企业每年仅在培训上就需要花费2.6亿元人民币。
中国企业除面临员工离职问题，还面临生产力问题。
Karl Heinrich Marx（1867）将生产力定义为人们征服、改造自然获得生活资料的能力，表示生产中人与自然界的关系；生产力由劳动者（人）、劳动对象、劳动工具三个要素构成。William G Ouchi（1981）和Frederick WTaylor（1912）及其他国内外众多学者一致认为人是提高生产力的关键。
关于对人的管理论述从东方哲学中老子《道德经》的无为而治、孔子《论语》的与人为善，到Frederick Winslow Taylor（1911）《科学管理的原理和方法》、Ghiselli（1963）《领导者属性理论》（又称为伟人理论）、G.W.Allport（1954）《领导特质理论》、Douglas MC Gregor（1964）《X-Y理论》和Blake 和 Mouton（1964）《管理方格》、House （1971）《途径-目标理论》和V.H.Vroum（1973）《领导-参与模式论》、Robert House（1977）《魅力型领导理论》、Burns（1978）《转型领导理论》、William G Ouchi（1981）《Z理论》，共性之处是管理由对工作的关注逐步转向对人的关注，由依靠制度的硬性管理向通过企业文化的软性管理转变。
中石油、中石化、联想集团、G电力企业等大型跨国集团在管理方面无一例外的遇到管理瓶颈：即伴随组织规模不断扩大，而生产效率在下降，人员流动性非常大，他们在招聘员工时只考虑短期“业绩”，没考虑企业的长远发展和利益。
William G Ouchi（1981）基于Douglas MC Gregor（1964）《X-Y理论》基础上提出了《Theory Z》，强调文化因素在组织管理中的作用，并认为组织在生产力上不仅要考虑技术和效益等硬性指标，还要考虑人性化等软性指标，比如人与人之间的信任、微妙关系和密切性；组织在进行管理时要根据组织的实际状况把握人性与制度、主动与控制之间的“适当性”，试试最符合组织目标和组织成员利益的管理方法。
Theory z，William G Ouchi （威廉・大内 1881，朱雁斌译）指出Z理论的三个原则。
一是信任和生产力是密切相关的；
二是如果规定破坏了这种微妙性，生产力会日趋下降；
――生产力、信任和微妙性不是孤立的，通过更有效的协调，他们彼此不但密不可分，而且会提升生产力。
三是没有关爱、支持、无私的精神，人们也不可能有美好的生活。
William G Ouchi（1981）指出管理方式和组织形式是较大型组织的一个方面，重要的是掌握组织管理协调一致有效方法；要解决生产力问题（工作绩效），需要按照一定的方式（组织文化）使人们的行为协调一致（组织承诺），从长期合作的观点出发，向员工提供晋升等，鼓励他们协调自己的行为。
随着大型企业集团、跨国集团不断涌现，这些企业的组织结构也不断变化，从业人员不断增多和结构更加复杂，例如现今G电力企业用工超过186万，为中国26个省的11亿人供电，业务涉及澳大利亚、巴西、菲律宾、葡萄牙和俄罗斯等国家和地区，是全球最大公共事业单位，2013年世界500强排名第7，全球最具品牌价值排名第二，年收入18，855亿元人民币（G电力企业网站“公司简介”）。
经比对G电力企业跟威廉・大内所述Z型组织极其相似，例如终身聘用制、缓慢的评估与晋升、非专门化的职业发展模式――G电力企业职员原隶属于中国水电部国家公务员，2001年改制后隶属国资委下属中央企业，改制后员工仍然具有“编制”终身享受相关福利待遇；员工实行不定期轮岗、晋升比较缓慢，纵向晋升空间大，可最高晋升到国家副部级；对员工采用借调、挂职等方式进行轮岗。
二、文献回顾
（一）基本概念
William（1981），在Theory Z论述了，组织文化是可以提高组织绩效，组织绩效与企业文化密切相关。Z型企业中的各层级员工均有共同的目标、价值观一致，并且这种观念根深蒂固，时刻规范着员工的行为，员工具有集体观念愿意奉献自己的力量给组织，因而会表现出来很强的工作绩效。当然这个观点还没得到验证，为此本研究将进行实证研究。本研究认为组织文化是组织中多数员工共同认可的价值观、信念和行为模式的总和；是组织的区别于其他组织的重要特质；例如Z型文化拥有这样一套独特的价值观，其中包括长期聘用制、信任和密切的个人关系。综合国内外学者对组织价值观定义，本研究将组织价值观定义为“组织价值观是组织特有的，由若干条明文或隐藏人们内心若干条准则、价值观构成；是组织内成员共同遵守的，用于规范、指导、评判指导人们行为和活动的信念；它是组织文化的核心，具有稳定性和延续性特征”。
Wiener（1982）指出“组织承诺是一种内化的规范力，使员工的行为配合组织目标及利益。国内学者余凯成等（1985）认为，组织承诺有五个内容层次，由低到高分别为，功利性承诺、参与性承诺、亲属性承诺、目标性承诺和精神性承诺（王林林，2009）。对组织承诺的研究从一维到五维不断发展和完善，还没有统一的结论，目前对三维研究的比较多。比较一致的观点是，组织承诺是多维的，究竟有多少维度尚待研究。本研究总结以往学者关于工作绩效定义文献，将工作绩效定义为组织成员完成组织期望特定目标的程度，对组织效能有贡献的其他活动所表现出的熟练度，即员工的生产力和生产效率及工作能力的综合表现。
从上述的定义来看工作绩效是个人对本身在组织内各项工作目标的达成程度，且该程度是可被观察及衡量的。因此本研究将工作绩效定义为所有完成组织目标有关的行为及其对组织目标达成程度的一种衡量。
（二）研究假设
本研究根据组织价值观和工作绩效的相关性，拓展提升工作绩效的角度和方式，开拓视野，不断创新，使企业形成绩效驱动的管理氛围。下面，将提出本文的相关研究假设。
一是国内外学者关于组织价值观与组织承诺关系的研究比较一致的结论，即组织价值观与组织承诺存在正向相关关系。
本研究假设如下：
H1：组织价值观与组织承诺有正向显著影响
二是国内外许多学者研究发现，组织承诺高的员工比组织承诺低的员工更努力工作。
Bentein （2002）指出，工作绩效与组织承诺呈正向相关（张健豪，2014）。
综上所述：员工组织承诺高，工作绩效也高，其努力意愿也高（张健豪，2014）。因此，本文假设如下：
H2：组织承诺与工作绩效有正向显著影响
三是Tziner、Goodman和Svyantek（1999）、Lauver和Kristof-Brown（2001）、Elfenbein和O’Reilly（2007）、赵红梅（2009）研究提出共同观点：组织价值观和工作绩效呈正相关关系，即组织价值观匹配程度高的员工具有较高的工作绩效（田野，2012）。因而，在国内外学者研究基础上，提出本研究假设如下。
H3：组织价值观与工作绩效有正向显著影响
四是通过下面学者研究结论可知，组织承诺不是直接做为工作绩效的预测变量，而是作为中介变量与工作绩效关联。所以，本研究将组织承诺作为组织价值观与工作绩效之中介变量（吴美慧，2006）。
H4：组织承诺在组织价值观和工作绩效之间起中介作用
林营松（1994）认为组织承诺与各前因、后果变项相关实验研究汇总发现，组织承诺对工作绩效具有中介效果其关系为正相关。黄美玉（2004）组织承诺对政策与实务差距与工作绩效间之关系具有中介效果（吴美慧，2006）。
三、研究方法
（一）研究工具
本文的研究除了文献研究和文献梳理外，涉及的研究工具主要有：统计分析软件问卷分析、问卷调研法等。本研究主要涉及三部分问卷，即：组织价值观问卷、工作绩效问卷和组织承诺问卷。
（二）问卷设计
1.组织价值观问卷
本文选取了郑伯损（1990）、任金刚、黄国隆、赵慧娟（2004）开发的组织价值观量表，该量表针对中国的组织价值观研究，凸显了中国人的组织特色。本量表是共四个维度16个项目，包括对以下四种价值观考虑：诚信、责任、创新、奉献。
填答者以感知到的组织价值观和个人的价值观一致程度进行回答：1代表不同意，2代表不太同意，3代表一般，4代表同意，5代表非常同意。
2.组织承诺问卷
组织承诺问卷主要参考Allen和Myer （1991）的组织承诺量表，该量表由Allen、Myer和Smith （1991）开发，原量表包括3个维度，每个维度包括8个问项，修订后的量表每个维度包括6个问项。同时引用傅晶晶（2005）对组织承诺研究时采用的量表，共18个问项。采用李克特五级计分法，1代表不同意，2代表不太同意，3代表一般，4代表同意，5代表非常同意（王静，2012）。
3.工作绩效问卷
工作绩效问卷是指根据组织所设的衡量标准和设定，员工朝此目标做为努力，并且彼此互动，共同达成组织目标。本研究所采用的量表系根据，Campbell于1977年所编制的任务绩效问卷表，以及Motowidlo 和 Scotter（1994）年所编制的关系绩效问卷表为蓝本，再参考余德成（1996）所修订及翻译之中文工作绩效量表订定。量表分为任务绩效与关系绩效两个构面，并采用 Likert的五点计分法计分：1代表不同意，2代表不太同意，3代表一般，4代表同意，5代表非常同意。全部皆为正项题，得分越高则表示受试者对该工作绩效越高。
4.人口属性变量问卷
主要涉及性别、婚姻状况、年龄层级、教育程度和工作年限、职位。主要为了考察组织价值观维度在人口属性变量上的差异，并了解不同属性的价值观差异性。
四、研究数据分析
本章在文献回顾基础上，通过发放调研问卷收集了403份有效问卷。经信度检验、效度检验和因子分析，问卷具有良好的信度和效度。根据调研数据，运用商业统计软件包进行统计分析 ，对组织价值观、组织承诺和工作绩效各维度的关系作相关性分析，并通过回归分析研究组织价值观、组织承诺对工作绩效的预测性影响，得出了组织价值观、组织承诺对工作绩效基本关系，据此修正了组织价值观对工作绩效的影响模型。
（一）问卷回收情况
考虑到组织价值观在各行业、各企业间差异性，及具有明确统一Z型组织文化特征的单位――长期聘用制，缓慢晋升与评估、非专业化的发展路径（主要通过员工手册和官方网站判定），本研究选取G电力企业全体员工作为研究对象。
本文实证分析的数据来源于问卷调查，本问卷调查采取“问卷星”网上互填问卷（主要考虑到网络的便捷性和低成本特征，并采用匿名形式）和微信、腾讯推送问卷链接相结合方式。G电力企业员工总数超过186万人，本研究从2014年10月9日 至 2014年10月15日共回收问卷413份，有效问卷403份（对填答时间较短的问卷进行了剔除），问卷有效率为97.57%。
（二）相关分析
本研究使用皮尔逊（Pearson）相关分析，研究组织价值观、组织承诺、工作绩效之间是否存在显著的相关关系（相关系数r0.7为强相关）：
H1 组织价值观与组织承诺显著正相关
H2 组织价值观与工作绩效显著正相关
H3 组织承诺与工作绩效显著正相关
H4 组织承诺在组织价值观显著正相关
根据整体Pearson 相关性分析可知，本研究以皮尔逊相关法分析组织价值观与组织承诺、工作绩效之间的相关情况，显示组织价值观、组织承诺、工作绩效之间存在不同程度的正相关的关系，当组织价值观强度较高时，组织承诺、工作绩效就高，反之亦然。
（三）回归分析
本研究所采用的回归分析以工作绩效为因变量，以组织价值观、组织承诺为中介变量，并采用逐步回归法进行多元回归分析，以探讨组织价值观、组织承诺对工作绩效的预测程度。
组织价值观与组织承诺的回归分析
将组织价值观与组织承诺进行回归，分析结果如下：从回归分析中可以发现，F值的相伴概率值，每个都小于显著性水平0.01，说明自变量的引入对因变量的解释说明都有比较显著的贡献。预测变量的相关系数为0.458，单独解释量为20.8%。
其次要进行回归系数的显著性检验。结果显示了进入回归方程的变量达到了0.01以下的显著性水平，说明回归方程具有良好的统计显著性。由表中回归系数可知，组织价值观对组织承诺有显著的影响作用。
简化后的标准化回归方程可以表示为：
OC=2.052+0.458OV
其中，OC：组织承诺强度，OV：组织价值观
组织价值观与工作绩效的回归分析
将组织价值观与组织绩效进行回归，分析结果如下：从回归分析中可以发现，F值的相伴概率值，每个都小于显著性水平0.01，说明自变量的引入对因变量的解释说明都有比较显著的贡献。预测变量的相关系数为0.334，单独解释量为10.9%。
其次要进行回归系数的显著性检验。结果显示了进入回归方程的变量达到了0.01以下的显著性水平，说明回归方程具有良好的统计显著性。由表中回归系数可知，组织价值观对工作绩效有显著的影响作用。
简化后的标准化回归方程可以表示为：
JP=2.655+7.096OV
其中，JP：工作绩效强度，OV：组织价值观强度
组织承诺与工作绩效的回归分析
将组织价值观与组织绩效进行回归，分析结果如下：从回归分析中可以发现，F值的相伴概率值，每个都小于显著性水平0.01，说明自变量的引入对因变量的解释说明都有比较显著的贡献。预测变量的相关系数为0.322，单独解释量为10.2%。
其次要进行回归系数的显著性检验。结果显示了进入回归方程的变量达到了0.01以下的显著性水平，说明回归方程具有良好的统计显著性。由表中回归系数可知，组织承诺对工作绩效有显著的影响作用。
简化后的标准化回归方程可以表示为：
JP=2.529+0.322OC
其中，JP：工作绩效强度，OC：组织承诺强度
（四）中介分析
本研究采用依次检验法。
第一步：设自变量为组织价值观（X），中介变量为组织承诺（M），因变量为工作绩效（Y）。设方程Y=cX+e1 M=aX+e2 Y=C'X+bM+e3
将三个变量的观察值分别进行合并均值及中心化处理，生成3个对应的变量并中心化（项目均值后取离均差），得到中心化X、M、Y。检验Y=cX+ei中的C是否显著。检验结果：方程Y=cX+e1的回归效应显著，C值0.334，显著性p为0.000，可以进行方程M=aX+e2和方程Y=C'X+bM+e3的显著性检验。
第二步：分别检验a和b的显著性，如果都不显著，则停止检验；如果a或b其中只有一个较显著，则进行sobel检验，检验结果：
方程M=aX+e2中，a值0.458，显著性p为0.000，继续进行方程Y=C'X+bM+e3的检验。
由上面的结果分析可知，方程Y=C'X+bM+e3中，b值为0.214，显著性P为0.000，因此综合两个方程M=aX+e2和Y=C'X+bM+e3的检验结果，a和b都非常显著，因此，组织承诺是个人-组织价值观匹配和离职倾向的中介变量。
中介效应占总效应的比值为：
effect组织承诺=ab/c=0.458×0.214/0.334=0.2935
假设H11得到验证H11：组织承诺在组织价值观和工作绩效之间起中介作用）。
五、结论与建议
（一）研究结论
企业一方面想留住员工，降低人员流动所带来的直接和间接成本；一方面想不断激励员工，创造较高绩效。本文从影响人行为的根源出发，认为个体价值观和组织价值观交互作用会直接影响行为的输出。通过实证研究发现：个人和组织组织价值观一致性程度越高，个体工作绩效越好，即两者存在正相关关系。
基于组织价值观对工作绩效影响实证研究发现组织价值观对组织承诺和关系绩效具有正向显著的影响，也就是说组织价值观可以影响组织承诺，对组织成员的行为、态度有正向地影响，进而通过影响组织成员的态度和行为来提升组织成员关系绩效，即从提升组织价值观方向出发来提升关系绩效，进而提升工作组织绩效。提升组织价值观方法主要有：基于组织价值观的人才甄选、员工培训、制度设计、绩效考评、领导行为等。
1.人才甄选
在新员工招聘时通过面试和笔试考察应聘者和企业组织价值观的接近程度，相同条件下尽可能录取与企业组织价值观接近的应聘者，在试用期对新员工进行一项组织价值观调查作为是否正式录用的参考。
2.员工入职培训
新员工入职即使与企业价值观相近，但仍需通过培训和同事间的交流慢慢融合，逐步实现员工对组织价值观认同。
3.组织制度设计
组织制度通常被认为是企业文化的一种显性表现，是被员工普遍接受和感知到的显性组织文化，在企业中具有约束力和不可或缺性，因而在设计组织制度时，需要考虑组织文化的核心组织价值观，尤其是组织的薪酬福利体系设计、绩效考评制度以及奖惩制度和晋升制度等等，向组织成员宣传组织价值观在这些制度中权重，激励并引导组织成员认同组织价值观，进而提升工作绩效。
4.绩效考评
企业进行绩效管理的主要目的是为了细化企业战略与策略，引导组织成员完成既定指标，最终实现组织目标，这是员工会思考那些工作任务会影响考核，并依据此目标合理规划自己的工时。
5.领导行为
领导是在追求共同目标时，影响他人思想、行为与情感的历程（Bennis等人，2001）。因此领导是人格特质的表现，属于领导者与追随者间的互动过程，领导者透过其角色和行为的塑造而影响员工的价值观和团队意识，使组织成员能彼此承诺，同心协力地达成目标。同时，领导者对组织成员的帮组与指导，领导自身的言行举止、出事方格与态度，将会作为组织成员的参照，所以领导者应该以身作则遵守组织文化和价值观，企业也应对领导层进行组织价值观的培训与考核，为组织成员树立标杆。
参考文献：
[1] Schein，E.，1985，Organizational culture and leadership， San Francisco， Jossey Bass.
[2] Wiener，Y.，1988， Forms of value system： A focus on organizational effectiveness and cultural change and maintenance， Academy of Management Review，13： 534-545.
[3] William G Ouchi 1981 Theory Z - How American Business Can Meet the Japanese Challenge.
[4] 董进才.组织价值观―组织认同与领导认同对并购后员工行为的影响研究[D].杭州：浙江大学，2011.
[5] 傅晶晶.个人―组织价值观匹配与组织承诺―离职倾向关系研究[D].北京：北京科技大学：硕士论文，2005.
[6] 田 野.个人-组织契合度与员工工作绩效的关系研究[D].天津：天津财经大学，2012.
[7] 王 静.个人―组织价值观匹配和组织承诺关系的研究[D].延边：延边大学，2012.
[8] 王 芹.员工―组织价值观与组织支持感_周边绩效的关系研究[D].济南：山东大学：硕士论文，2011.
